Анализ на средата в стратегическото управление

1.1 Вътрешна среда. Раздели на вътрешната среда.

Вътрешната среда на организацията е тази част от общата среда, която е в организацията. Има трайно и най-пряко въздействие върху функционирането на организацията.

Вътрешната среда има няколко раздела, всеки от които включва набор от ключови процеси и елементи на организацията, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има.

Кадровият профил на вътрешната среда обхваща процеси като: взаимодействие между ръководители и работници; Набиране, обучение и повишаване на персонала; оценка на трудовите резултати и стимулиране; създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите и др. Организационният разрез включва: комуникационни процеси; организационни структури; норми, правила, процедури; разпределение на правата и отговорностите; йерархия на доминиране. Производственият участък включва производство на продукта, управление на доставките и съхранението; поддръжка на технологичен парк; изпълнение на научноизследователска и развойна дейност.

Маркетинговата част на вътрешната среда на организацията обхваща всички онези процеси, които са свързани с продажбата на продуктите. Това е продуктова стратегия, ценова стратегия; стратегия за популяризиране на продукта на пазара; избор на пазари и системи за дистрибуция. Финансовият разрез включва процесите, свързани с осигуряване на ефективно използване и движение на средствата в организацията. По-специално, това е поддържане на ликвидност и осигуряване на рентабилност, създаване на инвестиционни възможности и др.

Вътрешната среда, така да се каже, е напълно проникната от организационната култура, която, подобно на горните раздели, трябва да бъде подложена на най-сериозно изследване в процеса на анализ на вътрешната среда на организацията.

Организационната култура може да допринесе за това организацията да действа като силна, стабилна структура, оцеляваща в конкурентната борба. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията, пречи й да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. Особеното значение на анализа на организационната структура за стратегическото управление е, че той не само определя взаимоотношенията между хората в организацията, но и оказва силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към своите клиенти. и какви методи избира за провеждане на състезание.

Разбирането на организационната култура се улеснява чрез изучаване дали организацията има стабилни заповеди, неписани норми на поведение, ритуални събития, легенди, герои и др., доколко всички служители на организацията са наясно с това и колко сериозно приемат всичко това. Ако служителите са добре запознати с историята на организацията и приемат правилата, ритуалите и организационните символи сериозно и с уважение, тогава може да се приеме с висока степен на точност, че организацията има силна организационна култура. Вихански O.S., Наумов A.I. Мениджмънт: Учебник. - 3-то изд. - М.: Икономист, 2003. стр. 196-198

конкурентна среда за стратегическо управление

Анализ на външната и вътрешната среда на организацията

Всяка организация се намира и работи в околната среда. В управлението средата на организацията се разбира като наличието на условия и фактори, които влияят върху функционирането на компанията и изискват управленски решения ...

Анализ на външната и вътрешната среда на организацията в съвременните условия на икономическото развитие на Русия

Анализ на организационно-стопанската дейност на Бистро "Ню Лидо" за 150 места

Мисията на организацията е най-важният компонент от стратегическия план за развитие на всяка компания. Той определя основната цел на компанията. Мисия - смисълът на съществуването на компанията от гледна точка на задоволяване на нуждите на клиентите ...

Анализ на системата за управление на дървообработващо предприятие LLC MK "Rassvet"

Анализ на стратегията на предприятието на примера на АД "ВМП "Авитек"

Резултатът от вътрешния анализ е да се идентифицират силните и слабите страни на организацията ...

Външна икономическа среда и нейното влияние върху функционирането на предприятието

Основните цели, които компанията си поставя, се свеждат до една обобщена характеристика - печалба. В същото време, разбира се, както външната среда на компанията, така и вътрешната ...

Оценка на вътрешната среда на предприятието

Вътрешната среда на предприятието е съвкупност от агенти, действащи в предприятието, и техните отношения, възникнали в процеса на финансово-икономическата дейност. Вътрешната среда на компанията се определя от много фактори ...

Проектиране на системата за управление на ЗАО "Оптика"

Вътрешната среда на всяка организация включва следните компоненти: структурата на организацията, целите на дейността и задачите, които се решават за постигането им, съставът и структурата на персонала ...

Проектиране на системата за управление на "Артекс" ООД

Вътрешната среда на организацията - това са ситуационни фактори вътре в организацията и влияят върху нейното функциониране. Те са резултат основно от управленски решения, но...

Разработване на мерки за подобряване на ефективността на управлението в АД ИПП "Правда Севера"

Вътрешната среда на организацията е средата, която определя техническите и организационните условия на организацията и е резултат от управленски решения ...

Разработване на модел на действаща организация

Тъй като хотелът може да се разглежда като самоорганизиращ се и саморазвиващ се обект, вътрешната среда е тази, която определя преди всичко характера и успеха на предприятието. Говорейки за природата на вътрешната среда...

Разработване на организационната структура на системата за управление на планираното предприятие

Мениджърът създава и променя, когато е необходимо, вътрешната среда на организацията, която е органична комбинация от нейните вътрешни променливи. Но за това той трябва да може да ги различава и познава ...

Стратегически план за развитие на АД "ЧЕСК"

От март 2010 г. Борисов Сергей Андреевич е генерален директор на АО "ЧЕСК". Неговите отговорности включват основно управление на цялата компания...

Стратегическо управление: същност, компоненти и връзка между тях, проблеми

Вътрешната среда на една организация е тази част от цялостната среда, която е в рамките на организацията. Има трайно и най-пряко въздействие върху функционирането на организацията...

Срезове от вътрешната среда на организацията

Вътрешната среда оказва пряко влияние върху производството и продажбата на продуктите и се контролира по-добре от ръководството. Следователно анализът на вътрешната среда трябва да се извършва наравно с анализа на външната среда и трябва да бъде насочен към идентифициране на възможности, потенциал, както и идентифициране на силните и слабите страни на организацията в сравнение с конкурентите на пазара.

Бележка 1

Вътрешната среда се състои от няколко сегмента, които включват набор от процеси и елементи, които заедно определят потенциала на организацията. Срезовете на организацията са разделени на:

• производство;
• организационна структура;
• финансови ресурси;
• маркетинг;
• персонал;
• организационна култура.

Намаляване на производството включва производство, доставка, управление на склад, поддръжка на оборудване, нови разработки.

Организационна структура включва процеса на комуникация между служителите, цялостната организационна структура на организацията, правилата и разпоредбите в организацията, разпределението на правата и отговорностите, йерархията.

Финансово съкращаване включва процесите, които осигуряват движението на паричните потоци в организацията.

Маркетингово изрязване включва стратегия за продажба на продукти, ценообразуване, промоция на продуктите на пазара, избор на битов пазар, система за разпространение на продуктите.

Изрязване на рамката включва взаимодействието на ръководството и подчинените, наемане и обучение на служители, повишаване на служителите, система от стимули и мотивация, естеството на отношенията между служителите.

Организационна култураиграе ролята или на ограничител на възможностите на организацията, или се превръща в опора за оцеляване в конкурентната борба. Културата показва колко добре служителите ще изпълняват задълженията си, как взаимодействат помежду си и с ръководството.

В допълнение към разделите на вътрешната среда, които са основните компоненти на организацията като цяло и са присъщи на всяка организация, обичайно е да се отделят редица фактори на вътрешната среда, които са променливии зависят от характера на дейността, пазара, състава на организацията и др.

Вътрешни променливи на организацията

Променливи са част от вътрешната среда, но нямат строги характеристики, за разлика от съкращенията, които се определят главно от функционалния състав на отделите на организацията. Но без вътрешни променливи е невъзможно да се говори за вътрешната среда и да се анализира.

1. Цели.Това е желаният резултат, който организацията се стреми да постигне в хода на своята дейност. Целите се разработват от ръководството и след това се съобщават на служителите. Целите позволяват на обикновените служители да видят картина на работата на организацията, дават посока на дейностите. Общите цели помагат за укрепване на връзките в екипа, дават информираност за действията на служителите. Има няколко основни, глобални типа цели, които зависят от спецификата на дейността на организацията:

• Печалба, увеличаване на доходите, производителността на труда, рентабилността (за търговски организации);
• Защита на правата на човека, развитие на науката, подпомагане на културата в регионите, други обществено значими цели (за организации с нестопанска цел);
• Подпомагане на регионите, развитие на образованието, изграждане на болници, развитие на общественото хранене, подобряване на санитарните условия в района, други регионално значими цели (за държавни и общински организации).

2. Структура на организацията.Освен че е постоянен дял от вътрешната среда, той е и променлив, тъй като броят на нивата на йерархия, отделите може да бъде различен в различните организации. Всички отдели са разделени според функционалните области, които засягат в процеса на работа (маркетинг, производство, финанси, персонал). Но в същото време няколко отдела (включително производствени) могат да бъдат маркетингови, както и с кадрови въпроси (наемането на нови служители може да стане по споразумение на властите на конкретен отдел). Ето защо, когато се анализира структурата, е важно да се види как точно са разделени функциите на отдели и кой ги контролира.

3. Задачи.Те представляват определен вид работа, която трябва да бъде извършена по определен начин в определен срок. Всеки отдел изпълнява свой тип задачи, всеки специалист прави същото. Изпълнението на всяка задача допринася за постигането на целите на организацията. Има три вида задачи в една организация:

• работа с хора;
• работа с оборудване, суровини, инструменти;
• работа с информация.

Колкото повече организацията е свързана с производството на наукоемки продукти, толкова по-специализирани и тесни задачи решава всеки отдел и всеки специалист. Следователно значението на координирането на изпълнението на задачите нараства.

4. Технология.Представлява реда на организация на процесите в организацията, които допринасят за оптимизиране на използването на ресурси (труд, време, пари, материали). Технологията се трансформира. Например технологията за продажби преобразува продуктите във финанси, информационният отдел преобразува данните в информация за управление на организацията. През последните години информационните технологии се превърнаха във важен елемент за постигане на конкурентно предимство.

5. Хора.Това е основният фактор в управлението на организацията. Тази променлива има три важни аспекта:

• индивидуално поведение;
• груповото им поведение;
• лидерски стил.

Бележка 2

Разбирането на характеристиките на хората, съставляващи организацията, е трудна част от управленския процес, но именно тя до голяма степен осигурява стабилна позиция на пазара. Тази променлива определя организационната култура, кадровия профил на вътрешната среда и отчасти организационната структура. Влияе се от лидери (формални и неформални), групи в организацията, субкултури.

Вътрешна среда на организацията е тази част от цялостната среда, която се намира в организацията. Има трайно и най-пряко въздействие върху функционирането на организацията.

Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкурентна борба в процеса на постигане на целите си. Анализът на вътрешната среда също позволява да се разберат по-добре целите на организацията, да се формулира по-правилно мисията, т.е. определят смисъла и посоката на компанията. Изключително важно е винаги да помним, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и предоставя възможност за съществуване на своите членове, като им дава работа, предоставя им възможност да участват в печалбите, осигурява им социални гаранции и т.н. .

Вътрешната среда се анализира в следните области:

Персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;

Организация на управлението;

Производствена, включително организационно-експлоатационна и технико-технологична характеристика и научноизследователска и развойна дейност;

Фирмени финанси;

маркетинг;

Организационна култура.

Вътрешната среда има няколко разфасовки :

Изрязване на рамката;

Организационен разрез;

Производствен разрез;

Маркетингово съкращаване;

Финансово съкращаване.

Кадрово съкращаване на вътрешната средаобхваща процеси като:

Взаимодействие между ръководители и работници;

Набиране, обучение и повишаване на персонала;

Оценка на трудовите резултати и стимулиране;

Създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите и др.

Организационният разрез включва:

Комуникационни процеси;

Организационни структури;

Норми, правила, процедури;

Разпределение на правата и отговорностите;

Йерархия на подчинение.

Производствената линия включва:

Производство на продукти;

Управление на доставките и складирането;

Поддръжка на технологичен парк;

Осъществяване на научноизследователска и развойна дейност.

Маркетингово изрязванеВътрешната среда на организацията обхваща следните аспекти, които са свързани с продажбата на продукти:

Продуктова стратегия, ценова стратегия;

Маркетингова стратегия за продукта;

Избор на пазари и системи за дистрибуция.

Финансово съкращаваневключва процеси, свързани с осигуряване на ефективно използване и движение на парични средства в организацията:

Поддържане на адекватно ниво на ликвидност и осигуряване на рентабилност;

Създаване на възможности за инвестиции и др.

Провеждане на екологичен анализ

Всяка организация се намира и работи в околната среда. Вътрешната среда на една организация е източникът на нейната жизнена сила. Той съдържа потенциала, който позволява на организацията да функционира и следователно да съществува и оцелее в определен период от време. Но вътрешната среда също може да бъде източник на проблеми и дори смърт на организацията, ако не осигурява необходимото функциониране на организацията.

Изследването на вътрешната среда е насочено към разбиране на силните и слабите страни на страните в организацията. Силните страни служат като основа, на която организацията разчита в конкурентната борба и която трябва да се стреми да разширява и укрепва. Слабостите са обект на голямо внимание от ръководството, което трябва да направи всичко възможно, за да се отърве от тях.

Да се ​​изследват възможностите и заплахите, както и силните и слабите страни на компанията, т.нар SWOT анализ . SWOT- анализът включва първо идентифициране на силни и слаби страни, както и заплахи и възможности, а след това установяване на вериги от връзки между тях, които по-късно могат да бъдат използвани за формулиране на стратегията на организацията.

SWOT- с начални букви на английски думи:

силни страни(силни страни ),

Слабости(слаби страни ),

възможности(възможности ),

заплахи(заплахи).

Томпсън и Стрикланд са предложили следния груб набор от характеристики, чието заключение трябва да доведе до списък на силните и слабите страни на организацията.

Силни страни:

Изключителна компетентност;

Адекватни финансови ресурси;

Висока квалификация;

Добра репутация сред купувачите;

Известен лидер на пазара;

Изобретателен стратег във функционалните области на организацията;

Възможността за получаване на спестявания от растежа на обема на производството;

Сигурност (поне някъде) от силен конкурентен натиск;

Подходяща технология;

Разходни предимства;

Предимства в областта на конкуренцията;

Наличието на иновативни способности и възможността за тяхното прилагане;

Доказано управление.

Слаби страни:

Няма ясни стратегически насоки;

Влошена конкурентна позиция;

остаряло оборудване;

По-ниска доходност, защото...;

Липса на управленски талант и дълбочина на управление на проблемите;

Липса на определени видове ключови квалификации и компетенции;

Лошо проследяване на процеса на изпълнение на стратегията;

Страдание от вътрешни производствени проблеми;

Уязвимост към конкурентен натиск;

Закъснение в научноизследователската и развойна дейност;

Много тясна производствена линия;

Лошо разбиране на пазара;

Конкурентни недостатъци;

Под средната маркетингова способност;

Невъзможност за финансиране на необходимите промени в стратегията.

Възможности -това са положителни тенденции и екологични явления, които могат да доведат до увеличаване на продажбите и печалбите.

заплахи -това са негативни тенденции и явления, които при липса на адекватна реакция от страна на компанията могат да доведат до значително намаляване на продажбите и печалбите.

Възможности	заплахи
■ навлизане в нови пазари или пазарни сегменти; ■ разширяване на производствената линия; ■ увеличаване на разнообразието в свързаните продукти; ■ добавяне на свързани продукти; ■ възможност за преминаване към група с най-добра стратегия; ■ вертикална или хоризонтална интеграция; ■ ускоряване на растежа на пазара	■ възможност за поява на нови конкуренти; ■ ръст на продажбите на заместващ продукт забавяне на растежа на пазара; ■ увеличаване на данъчните ставки; ■ увеличаване на конкурентния натиск; ■ затихване на бизнес цикъла; нарастващи изисквания от купувачи и доставчици; ■ променящи се нужди и вкусове на клиентите; ■ неблагоприятни демографски, икономически, социални и др. промени.

По този начин в структурата на стратегическото управление първият блок е блокът за анализ на околната среда - съвкупността от всички фактори, влияещи върху дейността на тази компания.

Анализът на околната среда осигурява основата за: определяне на мисията и целите на компанията, както и да разработят стратегия на поведение,което позволява на фирмата да изпълни своята мисия и да постигне своите цели.

14. Изпълнение на стратегията: извършване на стратегически промени, съпротива срещу промяната

Характеристика на процеса на изпълнение на стратегията е, че не е процес на нейното изпълнение, а само създава основа за прилагане на стратегията и постигане целите на компанията. Много често има случаи, когато фирмите не могат да приложат избраната стратегия. Това се случва, защото или анализът е извършен неправилно и са направени неправилни заключения, или защото са настъпили непредвидени промени във външната среда. Често обаче стратегията не се прилага и защото ръководството не може правилно да привлече потенциала на фирмата за прилагане на стратегията. Това се отнася по-специално за използването на човешкия потенциал.

Основната задача на етапа на изпълнение на стратегията е да създаде необходимите предпоставки за успешното изпълнение на стратегията. По този начин прилагането на стратегията е прилагането на стратегически промени в организацията, превеждайки я в състояние, в което организацията ще бъде готова да изпълни стратегията.

Правене на стратегически промени

Въвеждането на стратегическо управление, прилагането на избраната стратегия са свързани с необходимостта от извършване на значителни промени в организацията в нейната структура и култура. Както показва опитът, резултатите от многобройни изследвания в областта на психологията и науката за човешкото поведение в различни ситуации, промените срещат съпротива, ако променят обичайния ход на събитията или съдържат потенциална заплаха за установеното статукво в организацията.

Съпротивата се отнася до сложен поведенчески феномен, който причинява непредвидени забавяния, проблеми, допълнителни разходи и неустойчивост в процеса на стратегическа промяна на организацията.

Хората са носители на съпротивата. В една организация това са преди всичко лидери от различни йерархични нива, мениджъри и обикновени служители, чиито интереси са засегнати от планираните промени. В процеса на промяна те често проявяват съпротива срещу тях, която може да има следните прояви:

Директен саботаж на промените в организацията, свързан с опити те да бъдат "погребани" в потока на текущите дела;

Забавяне на началото на промените („сутринта е по-мъдра от вечерта“);

Възникването на непредвидени затруднения в процеса на промяна, които водят до забавяне на процеса и увеличаване на разходите спрямо планираните и др.

Съпротивата може да бъде индивидуална или групова. Индивидуална съпротива възниква, ако човек се почувства в опасна позиция. Това се случва, когато индивидът не е сигурен в положителните резултати и последствия от промяната; опасява се, че няма да се справи с новата работа и ще бъде излишен; не може или не желае да се преквалифицира или адаптира към нова организационна култура. Мениджърите се съпротивляват на промяната, когато техните позиции в управленската структура са в опасност; съществува реална заплаха от намаляване на възнаграждението за работа, отслабване на контрола върху организационните ресурси и в резултат на това намаляване на престижа. Отговорът на индивида на промяната зависи от силата на вярванията, движещите мотиви и отношението към промяната на личността.

Груповата съпротива се различава съществено от индивидуалната по своите прояви. Той е много по-силен, по-устойчив и изисква много повече усилия за преодоляването му. Това се обяснява с факта, че групи от мениджъри или специалисти с общи отговорности, задачи и интереси развиват едни и същи възгледи, норми на поведение, които защитават тяхното положение в организацията и определят характера на тяхното поведение като цяло.

Лидерите на определени нива създават своеобразна коалиция в организацията, която има голяма власт и влияе върху цялата система на управление. Следователно силата на груповата съпротива е пропорционална на мащаба на заплахата за позицията на групата, скоростта на растеж на промените, които нарушават приетите в нея ценности и норми на поведение.

Силата на съпротивата срещу промяната се определя от степента на несъответствие на организационната структура и култура с бъдещите промени, продължителността на периода и скоростта на промените, заплахата от загуба на престиж и власт за мениджърите, последствията от промените за организацията като цяло и отношението на мнозинството служители към проблема за нейното оцеляване.

За да се осъществят успешно стратегическите промени в организацията, е необходимо да се преодолее съпротивата срещу тях, да се превърнат противниците на промяната в поддръжници. Основното е да преминете от проста реакция към съпротива към съзнателно въздействие върху нея, т.е. управлявайте съпротивата. В този случай е препоръчително да продължите по следната схема:

1 Определете, структурирайте и анализирайте природата на съпротивата срещу планираните промени. Идентифицирайте основните групи и лица, които са потенциални носители на съпротива.

2. Преди да започнете процеса на промяна, опитайте се да сведете до минимум потенциалната съпротива, като проведете подготвителна работа с различни групи и индивиди.

3. В процеса на прилагане на промените разработете и приложете набор от мерки за премахване на остатъчната съпротива, разработете програма за действие и разпределете необходимите ресурси, включително създаване на групи за подкрепа от поддръжници на промяната.

4. Легитимирайте промените в структурата и културата на организацията, продължете ги до техния логичен завършек.

Преодоляването на съпротивата трябва да започне със стратегически анализ и прогнозиране на поведението на служителите, премахване на прекомерната съпротива поради липса на информация за естеството на промените и техните последици за организацията като цяло. В същото време се създават „групи за подкрепа“ сред поддръжници, които активно участват в разяснителна работа и участие в планирането и изпълнението на промените. В програмата за промяна трябва да бъдат включени мерки за преодоляване на съпротивата.

Когато се занимавате с остатъчна съпротива в процеса на прилагане на стратегията, трябва да се помни, че с извършването на промени позициите на служителите могат да се променят и това в крайна сметка е задачата за преодоляване на съпротивата. Успехът на преодоляването на съпротивата зависи от това как лидерите ще приложат процеса на промяна. В същото време лидерите на организацията трябва да демонстрират високо ниво на компетентност, увереност в положителните резултати и необходимостта от промяна и да бъдат последователни в действията си.

Съпротива срещу промяната

Много организации изобщо не се променят с времето и под влияние на външни обстоятелства и по този начин всъщност допринасят за собствената си смърт. Това се случва дори в организации, където нуждата от промяна е очевидна дори за външни наблюдатели. Това кара човек да мисли, че има някакъв психологически фактор в природата на организациите и индивидите, който затруднява подобни резки завои - съпротива срещу промяна.

Често съпротивата срещу промяната идва от необходимостта хората да се откажат от старите навици и да се научат да действат по нови начини. За да направят това, те се нуждаят от различни норми и ценности. Но в процеса те често установяват, че техният статус и власт в организацията се оценяват по различен начин. Тези промени водят до вечния конфликт между човешкото желание за постоянство и търсенето на новото. Съпротивата е първата реакция на промяната, тъй като отнема време на хората, за да оценят сами разходите и ползите от промяната. Поради тази причина новите лидерски инициативи често предизвикват противоречиви реакции сред подчинените.

Същност на стратегическото и тактическото планиране в управлението

Същност на стратегическото планиране

В момента има много определения за стратегия, но всички те са обединени от концепцията за стратегия като съзнателен и обмислен набор от норми и правила, които са в основата на разработването и приемането на стратегически решения, които засягат бъдещото състояние на предприятието, като средство за комуникация между предприятието и външната среда.

Стратегията е обща програма за действие, която идентифицира приоритетите на проблемите и ресурсите за постигане на основната цел. Той формулира основните цели и основните начини за постигането им по такъв начин, че компанията да получи една посока на движение.

„Стратегическото управление е процесът на вземане и прилагане на стратегически решения, чиято централна връзка е стратегическият избор, основан на сравнение на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможностите и заплахите на външната среда, в която работи. Стратегията може да се разглежда като основната връзка между това, което една организация иска да постигне със своите цели и курса на действие, избран за постигане на тези цели.

Стратегията трябва да се превърне в „нишка на времето“, свързваща миналото и бъдещето, като в същото време маркира пътя към развитието“. В най-общия си вид стратегията може да се определи като ефективна бизнес концепция (бизнес концепция), допълнена от набор от реални действия, които могат да доведат тази бизнес концепция до постигане на реално конкурентно предимство, което може да се поддържа дълго време. Разработването на стратегия трябва да се основава на задълбочено разбиране на пазара, оценка на позицията на компанията на пазара и осъзнаване на нейните конкурентни предимства.

Същността на стратегическото планиране е отговорът на три критични въпроса.

1. Какво е текущото състояние на предприятието?

2. Къде би искал да бъде след три, пет, десет години?

3. Как да достигнете желаната позиция?

За да отговорят на първия въпрос, мениджърите трябва добре да разберат текущата ситуация, в която се намира предприятието, преди да решат накъде да тръгнат. А това изисква информационна база, която осигурява процеса на вземане на стратегически решения с подходящи данни за анализ на минали, настоящи и бъдещи ситуации. Вторият въпрос отразява такава важна характеристика на стратегическото планиране като неговата ориентация към бъдещето. За да се отговори на него, е необходимо ясно да се определи към какво да се стремим, какви цели да си поставим. Третият въпрос на стратегическото планиране е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което могат да се коригират предходните два етапа. Най-важните компоненти или ограничения на този етап са наличните или наличните ресурси, системата за управление, организационната структура и персонала, който ще изпълнява избраната стратегия.

По своето съдържание стратегическото планиране се отнася само до основните, основни процеси в предприятието и извън него, като се обръща внимание не толкова на наличните ресурси и процеси, колкото на възможностите за увеличаване на стратегическия потенциал на предприятието. Стратегическите решения са в основата на стратегическото планиране.

Стратегическите решения са управленски решения, които:

1) са ориентирани към бъдещето и поставят основата за вземане на оперативни управленски решения;

2) са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируеми външни фактори, влияещи върху предприятието;

3) са свързани с ангажирането на значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.

Стратегическите решения включват:

Реконструкция на предприятието;

Иновации (нови продукти; нови технологии);

Организационни промени (промени в организационната и правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, нови форми на организация и възнаграждение, взаимодействие с доставчици и потребители);

Навлизане на нови пазари;

Придобиване, сливане на предприятия и др.

Стратегическото планиране е логическа последователност от няколко етапа, включваща набор от процедури.

По своя характер те могат да бъдат обединени в две групи: стратегически анализ (анализ на външната среда, вътрешнофирмен анализ, анализ на силните и слабите страни на компанията) и стратегически дизайн (дефиниране на мисията, определяне на стратегическата позиция, настройка цели, планиране изпълнението на стратегията). Трябва да се отбележи, че последователността на отделните процедури зависи от етапа на жизнения цикъл на компанията, от наличието на предходен стратегически план, но в крайна сметка всички те заедно представляват затворен цикъл на стратегическо планиране.

тактическо планиране е неразривно свързано със стратегическото планиране, тъй като там, където се използва стратегическо планиране, има нужда от тактическо планиране.

Тактическото планиране означава усъвършенстване, корекция, допълнение, с една дума конкретизиране на стратегията. Тактическото планиране се разбира като планиране на действия, които трябва да представляват най-ефективните начини за постигане на стратегически цели. С други думи, тактиката е една от формите на изразяване на стратегията. Стратегията и тактиката, най-общо казано, имат свързани цели и тяхната същност се състои в определянето на средствата, чрез които предприятието се стреми да постигне своите цели и задачи.

Тактическото планиране е подробно планиране, дефиниране и разработване на въпроси в рамките на техническите линии. Тактиката може да се разглежда като определени стъпки, стъпки към върха - общата цел, осигурена от стратегията.

Има някои разлики между стратегическото и тактическото планиране:

§ при стратегическото планиране вниманието се фокусира върху планирането на общите цели на предприятието, а при тактическото планиране се извършва детайлно планиране.

§ при стратегическото планиране плановете се характеризират с дългосрочност, а при тактическото планиране - с краткосрочност.

§ при стратегическото планиране решенията се вземат от висшия мениджмънт, при тактическото планиране - от множество специалисти от средно ниво на управление.

§ при стратегическото планиране се разглеждат рядко повтарящи се проблеми и задачи, а при тактическото планиране се решават еднородни проблеми.

§ при стратегическото планиране действията могат да бъдат както регулярни, така и нередовни по своя характер, а при тактическото планиране се приема фиксиран график на действията.

§ в стратегическото планиране може да има много алтернативи, в тактическото планиране има много малко такива алтернативи.

Процесът на тактическо планиране се състои от два взаимосвързани етапа: изготвяне на плана и неговото приемане . Изготвянето на плана включва събиране, систематизиране и изясняване на различна информация в дейността на предприятието, анализ на получената информация, поставяне от ръководителя на задачи за отделни структурни подразделения и служители за разработване на плана и определяне на на дейностите, които ще бъдат включени в плана. Приетият план трябва да бъде документиран и одобрен от ръководителя на предприятието.

В допълнение към тактическото планиране трябва да се прави разлика между текущо или оперативно планиране.

Текущото или оперативното планиране е това, което мениджърът на предприятието прави ежедневно. Включва планиране на работата на предприятието за кратък период от време. Може да бъде ден или месец, тримесечие, половин година или дори година. Зависи от стратегическите и тактическите цели на предприятието.

Процесът на текущо или оперативно планиране се състои от няколко етапа:

Идентифициране на проблема;

Идентифициране на възможни действия;

Предварителен избор на едно от определени възможни действия;

Анализ на възможните последствия;

окончателен избор на действие.

Освен това мениджърът трябва да може да види не само текущия момент, но и да предвиди въздействието на решението върху бъдещия период от време. Той трябва да може да прави стратегически планове, да организира тактическо планиране и да участва в текущо планиране.

Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на които една компания може да разчита в конкурентна борба в процеса на постигане на целите си. Анализът на вътрешната среда също позволява да се разберат по-добре целите на организацията, да се формулира по-правилно мисията, т.е. определят смисъла и посоката на компанията. Изключително важно е винаги да помним, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и предоставя възможност за съществуване на своите членове, като им дава работа, предоставя им възможност да участват в печалбите, осигурява им социални гаранции и т.н. .

Вътрешната среда се анализира в следните области: персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; организация на управлението; производство, включващо организационно-експлоатационни и технико-технологични характеристики и научноизследователска и развойна дейност; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.

Изследването на вътрешната среда е насочено към разбиране какви силни и слаби страни има организацията. Силните страни служат като основа, на която организацията разчита в конкурентната борба и която трябва да се стреми да разширява и укрепва. Слабостите са обект на голямо внимание от ръководството, което трябва да направи всичко възможно, за да се отърве от тях.

Вътрешната среда има няколко раздела, всеки от които включва няколко ключови процеса и елемента на организацията, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има. 1. Персоналният профил на вътрешната среда обхваща такива процеси като взаимодействието на мениджъри и работници; Набиране, обучение и повишаване на персонала; оценка на трудовите резултати и стимулиране; създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите и др. 2. Организационният разрез включва комуникационни процеси; организационни структури; норми, правила, процедури; разпределение на правата и отговорностите; йерархия на доминиране. 3. Производственият участък включва производството на продукта, управлението на доставките и съхранението; поддръжка на технологичен парк; изпълнение на научноизследователска и развойна дейност. 4. Маркетинговият дял на вътрешната среда на организацията обхваща всички онези процеси, които са свързани с продажбата на продукти. Това е продуктова стратегия, ценова стратегия; стратегия за популяризиране на продукта на пазара; избор на пазари и системи за дистрибуция. 5. Финансовият разрез включва процесите, свързани с осигуряване на ефективно използване и движение на средствата в организацията. По-специално, това е поддържане на ликвидност и осигуряване на рентабилност, създаване на инвестиционни възможности и др.

Вътрешната среда, така да се каже, е напълно проникната от организационната култура, която, подобно на горните раздели, е подложена на най-сериозно изследване в процеса на анализ на вътрешната среда на организацията. Организационната култура може да допринесе за това организацията да действа като силна, стабилна структура, оцеляваща в конкурентната борба. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията, пречи й да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. От особено значение за анализа на организационната култура е, че тя не само определя отношенията между хората в организацията, но и оказва силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към клиентите и какви методи избира да се състезавам. SWOT анализът е метод за стратегическо планиране, използван за оценка на факторите и явленията, които влияят на предприятието. Всички фактори са разделени на четири категории: силни страни (strengths), слабости (weaknesses), възможности (opportunities) и заплахи (threats). Методът включва дефинирането на целта на p / n и идентифицирането на вътрешни и външни фактори, които допринасят за постигането му или го усложняват.Методологията на SWOT анализа включва, първо, идентифициране на вътрешните силни и слаби страни на компанията, както и външни възможности и заплахи и, второ, второ, установяването на връзки между тях.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Планирайте

Въведение

Променливи на организационната среда

Анализ на вътрешната среда на организацията

Методи за анализ на вътрешната среда на организацията

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Организацията е най-важната концепция в управлението. Всяка организация се намира и работи в околната среда. Всяко действие на всички организации без изключение е възможно само ако средата позволява неговото изпълнение.

Съвременната организация е сложна органична система. Всичко, което е вътре в такава система, се нарича вътрешна среда на организацията. Вътрешната среда е източникът на нейната жизненост и съдържа потенциала, необходим за функционирането на организацията, но в същото време може да бъде източник на проблеми и дори нейната смърт. Анализът на тази среда трябва да бъде систематичен и многофакторен. При стратегическия анализ цялата вътрешна среда на организацията, както и нейните отделни подсистеми и компоненти, по същество се разглеждат като стратегически ресурс на организацията. По този начин стратегическият анализ на вътрешната среда на дадена организация, в зависимост от конкретната ситуация, може да бъде в една или друга степен уникален, но трябва да бъде спазено основното условие - пълнота на стратегическия анализ, неговото качество и крайна ефективност.

Този тест ще разгледа променливите на вътрешната среда на организацията, както и такъв важен елемент от стратегическото планиране като анализ на вътрешната среда. Необходим е анализ на средата, за да се определи стратегията за поведение на предприятието и да се приложи тази стратегия. По този начин целта на тази работа е да се проучи вътрешната среда на организацията за по-ефективно вземане на управленски решения, необходими за успешното функциониране на компанията.

Тази тема е актуална, както и цялата теория на управлението. През новото хилядолетие страната ни трябва да се научи да живее в пазарна икономика, а висококвалифицираните мениджъри са най-важното условие за това. Способността да се идентифицират и анализират елементите на организацията и външните фактори е ключът към успеха на компанията.

Променливи на организационната среда

Мениджърът създава и променя, когато е необходимо, вътрешната среда на организацията, която е органична комбинация от нейните вътрешни променливи. Но за това той трябва да може да ги различава и познава.

Вътрешни променливиса ситуационни фактори в организацията. Тъй като организациите са системи, създадени от хора, вътрешните променливи са главно резултат от управленски решения.

Основните променливи в рамките на организацията, които изискват внимание от ръководството, са цели, структура, задачи, технологияи хората.

Една организация по дефиниция е най-малко 2 души със съзнателни общи цели. Организацията може да се разглежда като средство за постигане на цел, което позволява на хората да правят колективно това, което не могат да направят поотделно. Целите са специфични крайни състояния или желани резултати, които групата се стреми да постигне, като работи заедно. Експертите казват, че правилното формулиране на целите и поставянето на задачи за 50% предопределят успеха на решението.

По време на процеса на планиране ръководството разработва цели и ги съобщава на членовете на организацията. Този процес е мощен координационен механизъм, защото дава възможност на членовете на организацията да знаят към какво трябва да се стремят.

Една организация може да има различни цели, особено за различни видове организации. Организациите, които правят бизнес, са фокусирани предимно върху създаването на определени стоки или услуги в рамките на специфични ограничения - по отношение на разходите и печалбите. Тази тяхна задача се отразява в такива цели като рентабилност (доходност) и производителност. Правителствените агенции, образователните институции и болниците с нестопанска цел не търсят печалба. Но те са загрижени за разходите. И това се отразява в набор от цели, формулирани като предоставяне на конкретни услуги в рамките на определени бюджетни ограничения.

Основната цел на повечето организации е да реализират печалба. Печалбата е ключов показател за една организация. Има три основни типа ориентация на организацията към печалбата:

Максимизирането му;

Получаване на „задоволителна“ печалба

Минимизиране на печалбата. Тази опция означава максимизиране на минималния очакван доход заедно с минимизиране на максималната загуба.

Но не всички организации печалбата е основната цел. Това се отнася за организации с нестопанска цел, като църкви, благотворителни фондации.

Структурата на организацията отразява разпределението на отделните отдели, които са се развили в организацията, връзките между тези отдели и обединяването на отделите в едно цяло.

Организационна структура- това е логическа връзка между нивата на управление и функционалните области, изградени в такава форма, която ви позволява най-ефективно да постигнете целите на организацията.

Едно от основните понятия, свързани със структурата, е специализирано разделение на труда. В повечето съвременни организации разделението на труда не означава произволно разделение на работата между наличните хора. Характерна особеност е специализираното разделение на труда - възлагането на тази работа на специалисти, т.е. тези, които са в състояние да го изпълняват най-добре от гледна точка на организацията като цяло. Пример за това е разделението на труда между експерти по маркетинг, финанси и производство.

Няма идеална сфера на контрол. Много променливи вътре и извън една организация могат да я повлияят. Освен това нито обхватът на контрол, нито „височината“ на структурата са индикатор за размера на самата организация.

Необходимостта от координация, която винаги е съществувала, става наистина спешна, когато работата е ясно разделена хоризонтално и вертикално, какъвто е случаят в големите съвременни организации. Ако ръководството не въведе официални механизми за координация, хората няма да могат да свършат работата заедно. Без подходяща формална координация различни нива, функционални области и индивиди могат лесно да се фокусират върху собствените си интереси, а не върху интересите на организацията като цяло.

Друга посока на разделението на труда в организацията е формулирането на задачите. Задачае предписана работа, поредица от задачи или част от работа, която трябва да бъде извършена по предварително определен начин в рамките на предварително определен период от време. От техническа гледна точка задачите се възлагат не на служителя, а на неговата длъжност. Въз основа на решението на ръководството за структурата, всяка длъжност включва редица задачи, които се считат за необходим принос за постигане на целите на организацията. Смята се, че ако задачата се изпълни по такъв начин и в предписаното време, организацията ще работи успешно.

Задачите на организацията традиционно се разделят на три категории. Това е работа с хората, елементи, информация.

Технологията като фактор във вътрешната среда е много по-важна, отколкото мнозина смятат. Тя има предвид стандартизация и механизация, това означава, че използването на стандартни части може значително да улесни процеса на производство и ремонт. В днешно време има много малко стоки, чийто производствен процес не е стандартизиран.

Технологията, като фактор, който силно влияе върху организационната ефективност, изисква внимателно проучване и класификация. Има няколко начина за класифициране, ние ще опишем.

Класификацията на технологиите на Джоан Удуърд е най-известната. Той разграничава три категории технологии:

1) Единично, дребно или индивидуално производствокъдето се произвежда само един продукт наведнъж.

2) Масово или голямо производствоизползвани в производството на голям брой продукти, които са идентични един на друг или много сходни.

3) Непрекъснато производствоизползва автоматизирано оборудване, което работи денонощно, за да произвежда непрекъснато един и същ продукт в големи обеми. Примери са рафинирането на нефт, работата на електроцентралите.

Социологът и организационен теоретик Джеймс Томпсън предлага три други категории технологии, които не противоречат на предишните три:

1) мултилинк технологии,се характеризира с поредица от независими задачи, които трябва да се изпълняват последователно. Типичен пример са поточните линии за масово производство.

2) Посреднически технологиисе характеризират със срещи на групи от хора, като клиенти или купувачи, които са или искат да бъдат взаимозависими.

3) Интензивна технологияхарактеризиращ се с използването на специални техники, умения или услуги, за да се направят определени промени в определен материал, влизащ в производството.

Разликите в тези класификации се дължат преди всичко на различни области на специализация на авторите. Тоест, Удуърд се е занимавал основно с технологиите на индустриалните предприятия, докато Томпсън е прегръщал всички видове организации.

Един вид технология не може да се нарече по-добра от друга. В един случай един вид може да е по-приемлив, докато в друг противоположният ще е по-подходящ. Хората определят крайната пригодност на дадена технология, когато правят своя потребителски избор. В рамките на една организация хората са важен решаващ фактор при определяне на относителната пригодност на определена задача и съдържание на операции за избраните технологии. Никоя технология не може да бъде полезна и нито една задача не може да бъде изпълнена без сътрудничеството на хората, които са петата присъща променлива.

Хората са гръбнакът на всяка организация. Без хора няма организация. Хората в една организация създават нейния продукт, те оформят културата на организацията, нейния вътрешен климат, те определят какво представлява организацията.

Поради тази ситуация хората са „нещо номер едно“ за мениджъра. Мениджърът формира персонала, създава система от взаимоотношения между тях, включва ги в творческия процес на съвместна работа, насърчава тяхното развитие, обучение и издигане в работата.

Хората, работещи в една организация, се различават значително един от друг по много начини: пол, възраст, образование, националност, семейно положение, способности и др. Всички тези различия могат да окажат значително влияние както върху представянето и поведението на отделния служител, така и върху действията и поведението на останалите членове на организацията. В тази връзка ръководството трябва да изгради работата си с персонала по такъв начин, че да допринесе за развитието на положителни резултати от поведението и дейността на всеки индивид и да се опита да елиминира отрицателните последици от неговите действия.

Вътрешният живот на една организация се състои от голям брой различни дейности, подпроцеси и процеси. В зависимост от вида на организацията, нейния размер и вид дейност, отделни процеси и дейности могат да заемат водещо място в нея, докато някои процеси, които са широко внедрени в други организации, могат или да отсъстват, или да се извършват в много малък обем. Но въпреки огромното разнообразие от действия и процеси, могат да се разграничат пет групи функционални процеси, които обхващат дейностите на всяка организация и които са обект на управление от ръководството. Тези функционални групи процеси са производство, маркетинг, финанси, работа с персонала, счетоводство (отчитане и анализ на стопанската дейност).

Връзка на вътрешните променливи

Преди това бяха разгледани основните вътрешни променливи. Но трябва да се помни, че в управлението тези променливи никога не трябва да се разглеждат отделно. Никой няма да отрече, че целите на организацията влияят върху развитието на целите. По същия начин всички други вътрешни променливи са взаимосвързани и си влияят една на друга.

Ориз. 1 - Връзка на вътрешните променливи

Тази фигура е модел, показващ връзката на вътрешните променливи: цели, структура, задачи, технология и хора. Но не трябва да забравяме, че организацията е отворена система. И следователно тази диаграма не може да бъде адекватен пълен модел на променливите, които влияят върху успеха на действията на организацията, тъй като на нея са показани само вътрешни променливи. По-правилно е тази фигура да се разглежда като модел на вътрешния социотехнически подсистемиорганизации. Вътрешните променливи обикновено се наричат ​​социотехнически подсистеми, защото имат социален компонент (хора) и технически компонент (други вътрешни променливи).

Анализ на вътрешната средаорганизации

За да определи стратегията на поведение на организацията и да приложи тази стратегия, ръководството трябва да има задълбочено разбиране на вътрешната среда на организацията, нейния потенциал и тенденции на развитие, както и външната среда, тенденциите на развитие и мястото, което заемат организация в него. В същото време вътрешната среда и външната среда се изучават от стратегическото управление на първо място, за да се разкрият онези заплахи и възможности, които организацията трябва да вземе предвид, когато определя целите си за постигането им.

Вътрешната среда на организацията оказва постоянно и най-пряко влияние върху функционирането на организацията. Той има няколко раздела, всеки от които включва набор от ключови процеси и елементи на организацията, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има.

персоналчаст от вътрешната среда обхваща процеси като: взаимодействие между мениджъри и работници; Набиране, обучение и повишаване на персонала; оценка на трудовите резултати и стимулиране; създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите и др.

AT индустриаленразфасовката включва изработване на продукта, доставка и складиране; поддръжка на технологичен парк; изпълнение на научноизследователска и развойна дейност. Организационният разрез включва: комуникационни процеси; организационни структури; норми, правила, процедури; разпределение на правата и отговорностите; йерархия на доминиране.

Маркетингчаст от вътрешната среда на организацията обхваща всички онези процеси, които са свързани с продажбата на продукти. Това е продуктова стратегия, ценова стратегия; стратегия за популяризиране на продукта на пазара; избор на пазари и системи за дистрибуция.

Финансовиразрезът включва процесите, свързани с осигуряването на ефективно използване и движение на средствата в организацията. По-специално, това е поддържане на ликвидност и осигуряване на рентабилност, създаване на инвестиционни възможности и др.

Анализ на използването на трудовите ресурси

Трудовите ресурси включват тази част от населението, която притежава необходимите физически данни, знания и умения в съответния отрасъл. Достатъчното осигуряване на предприятията с необходимите трудови ресурси, тяхното рационално използване и високо ниво на производителност на труда са от голямо значение за увеличаване на обема на производството и подобряване на ефективността на производството. По-специално, обемът и навременността на цялата работа, ефективността на използването на оборудване, машини, механизми и в резултат на това обемът на продукцията, нейната себестойност, печалба и редица други икономически показатели зависят от наличието на трудови ресурси и ефективността на тяхното използване.

Ако действителната средна категория заплата на работниците е по-ниска от планираната и по-ниска от средната категория заплата на труда, това може да доведе до освобождаване на продукти с по-ниско качество. Ако средният ранг на работниците е по-висок от средния ранг на заплатите на работните места, тогава на работниците трябва да се плаща допълнително за наемането им на по-нискоквалифицирани работни места.

Административният и управленският персонал трябва да бъдат проверени за съответствие с действителното ниво на образование на всеки служител на заеманата длъжност и да се проучат въпроси, свързани с подбора на персонал, тяхното обучение и повишаване на квалификацията. Нивото на квалификация на служителите до голяма степен зависи от тяхната възраст, трудов стаж, образование и др. Следователно в процеса на анализ се изследват промените в състава на работниците по възраст, трудов стаж и образование. Тъй като възникват в резултат на движението на работната сила, в анализа е отделено голямо внимание на този въпрос.

Необходимо е да се проучат причините за уволнението на служителите (по собствено желание, съкращения на персонала, нарушения на трудовата дисциплина и др.).

Анализът на наличието на трудови ресурси на предприятието трябва да се извършва в тясна връзка с проучването на изпълнението на плана за социално развитие на предприятието: изграждане на жилища за служители, детски ясли и градини, диспансери, санаториуми, почивни домове и др.

Напрежението в осигуряването на предприятието с трудови ресурси може да бъде облекчено до известна степен чрез по-пълно използване на наличната работна сила, повишаване на производителността на работниците, интензификация на производството, цялостна механизация и автоматизация на производствените процеси, въвеждане на нови , по-производително оборудване, подобряване на технологията и организацията на производството. В процеса на анализ трябва да се идентифицират резерви за намаляване на потребността от трудови ресурси в резултат на горните дейности.

Ако предприятието разширява дейността си, увеличава производствения си капацитет, създава нови работни места, тогава е необходимо да се определи допълнителната нужда от трудови ресурси по категории и професии и източниците на тяхното привличане.

Анализ на производството и продажбите на продукти

Основната задача на предприятията е да предоставят на населението висококачествени продукти по най-пълен начин. Темповете на нарастване на обема на производството, подобряването на качеството му пряко влияят върху размера на разходите, печалбата и рентабилността на предприятието.

Следователно анализът на работата на промишлените предприятия започва с изследване на показателите за продукцията. Основните му задачи:

1. оценка на степента на изпълнение на плана и динамиката на производството и реализацията на продукцията;

2. определяне на влиянието на факторите върху изменението на стойността на тези показатели;

3. идентифициране на вътрешностопански резерви за увеличаване на производството и продажбите на продукцията;

4. разработване на мерки за разработване на установените запаси.

Обемът на промишленото производство може да бъде изразен в натурални, условно натурални и разходни метри. Обобщаващите показатели за обема на произведената продукция се получават чрез оценка - в цени на едро. Основните показатели за обема на производството са стокова и брутна продукция. Брутна продукция - Това е стойността на всички произведени продукти и извършена работа, включително незавършеното производство. Обикновено се изразява в сравними цени.

Продаваеми продуктисе различава от брутния по това, че не включва остатъците от незавършеното производство и оборота в стопанството. Изразява се в цени на едро, действащи през отчетната година. По своя състав в много предприятия брутната продукция съвпада със стоковата продукция, ако няма оборот в стопанството и текущо производство.

Сила на звукаизпълнение продуктисе определя в текущи цени (на едро, договорни). Включва разходите за продадени, изпратени и платени стоки от клиентите.

Важни за оценка на изпълнението на производствената програма са натурални показателипроизводствени обеми (бройки, метри, тонове и др.). Те се използват при анализ на обемите на производство на определени видове хомогенни продукти.

Условно натурални показатели, както и разходите, те се използват за обобщаване на характеристиките на производствените обеми, например в консервните фабрики се използва такъв показател като хиляди условни кутии, в ремонтните предприятия - броят на условните ремонти.

Важен показател за дейността на промишлените предприятия е качеството на продуктите. Увеличаването му осигурява спестяване не само на трудови и материални ресурси, но и дава възможност за по-пълно задоволяване на потребностите на обществото. Високото ниво на качество на продукта допринася за увеличаване на търсенето за него и увеличаване на размера на печалбата не само поради обема на продажбите, но и поради по-високите цени.

Качество на продукта - Това е концепция, която характеризира параметричните, експлоатационните, потребителските, технологичните, дизайнерските свойства на продукта, нивото на неговата стандартизация и унификация, надеждност и издръжливост. Има обобщаващи, индивидуални и косвени показатели за качеството на продукта.

Първата задача на анализа - проучете динамиката на изброените показатели, изпълнението на плана по отношение на тяхното ниво, причините за тяхната промяна и оценете изпълнението на плана по отношение на нивото на качеството на продукта.

За обобщена оценка на изпълнението на плана за качество на продукта се използват различни методи. Същността на точковия метод за оценка е да се определи среднопретеглената оценка на качеството на продукта и чрез сравняване на действителните и планираните нива да се намери процентът на плана по отношение на качеството.

За продукти, чието качество се характеризира с сорт или състояние, се изчислява делът на продуктите от всеки сорт (състояние) в общия обем на продукцията, коефициентът на среден клас, среднопретеглената цена на продукта при сравними условия.

При оценка на изпълнението на плана по първия показател действителният дял на всеки сорт в общия обем на продукцията се сравнява с планирания, а за изследване на динамиката на качеството - с данните от минали периоди.

Един от най-важните фактори за повишаване на ефективността на производството в промишлените предприятия е осигуряването на техните дълготрайни активи в необходимото количество и асортимент и по-пълното им използване.

Задачите на анализа са да се определи обезпечеността на предприятието и неговите структурни подразделения с дълготрайни активи и нивото на тяхното използване по общи и частни показатели, както и да се установят причините за тяхното изменение; изчислява влиянието на използването на дълготрайните активи върху обема на производството и други показатели; да се изследва степента на използване на производствения капацитет на предприятието и оборудването; идентифициране на резерви за повишаване на ефективността на използването на дълготрайни активи.

Анализът обикновено започва с изследване обем на ДМА, тяхната динамика и структура.Фондовете на предприятията се делят на индустриално-производствени и непромишлени, както и на непроизводствени фондове. Производственият капацитет на предприятието се определя от промишлените производствени активи. Освен това е обичайно да се отделят активната част (работни машини и оборудване) и пасивната част от средствата, както и отделни подгрупи в съответствие с тяхното функционално предназначение (производствени сгради, складове, работни и силови машини, оборудване, измервателни уреди и устройства, превозни средства и др.). Такова детайлизиране е необходимо за идентифициране на резерви за повишаване на ефективността на тяхното използване въз основа на оптимизация на структурата.

Следващият етап от анализа - изследване на обезпечеността на предприятието с основни производствени средства.Наличността на определени видове машини, механизми, оборудване, помещения се установява чрез сравняване на действителната им наличност с планираното търсене, необходимо за изпълнение на производствения план. Обобщаващи показатели, характеризиращи степента на осигуреност на предприятието с основни производствени фондове, са фондообезпечеността и техническата обезпеченост на труда. Показателят за съотношението на общата капиталоспособност се изчислява чрез съотношението на средната годишна цена на промишлените производствени активи към средния брой работници на най-голямата смяна (което означава, че работниците, заети на други смени, използват същите средства на труда). Нивото на техническо оборудване на труда се определя от съотношението на разходите за производствено оборудване към средния брой работници в най-голямата смяна. Темповете й на нарастване се сравняват с темповете на нарастване на производителността на труда. Желателно е темпът на нарастване на производителността на труда да изпреварва темпа на растеж на техническата оборудваност на труда.

Анализ на маркетинговите дейности

Целенасоченото изпълнение на производствените и маркетингови дейности на предприятието въз основа на проучване на пазара и адаптиране на производството към него се осигурява от независима структурна единица на предприятието - маркетинговата служба. Дейностите му са насочени към решаване на четири взаимосвързани задачи: организиране на процеса на създаване на конкурентни продукти, провеждане на гъвкава ценова политика, организиране на ефективна система за продажби и управление на промотирането на стоки на пазара. В допълнение, в системата за качество, която отговаря на международните стандарти ISO 9000-9004, маркетингът играе водеща роля при определяне на изискванията за качество на продукта и жизнения цикъл на продукта.

Единният подход за решаване на маркетинговите проблеми се осигурява от координираните целеви настройки на предприятието в областта на продажбите на продукти, определени от най-важните икономически показатели - обем на продажбите, норма на печалба, ниво на рентабилност, размер на пазарния дял на предприятието и др. За постигането им се разработва и прилага маркетингова политика. Тя се основава на целите на маркетинговата дейност на предприятието.

Препоръчително е да започнете да формулирате маркетингови цели, като изясните основните приоритети на предприятието на пазара за произведени продукти. За да направите това, е необходимо да се отговори на редица конкретни въпроси, които помагат да се подчертаят основните насоки за производствената и икономическата дейност на предприятието в настоящите пазарни условия:

1. Какви промени настъпиха на пазара на промишлени продукти?

Можете да получите отговор на този въпрос въз основа на одит на процеса на продажба на продукти и маркетингови методи.

2. В каква посока трябва да се развива компанията?

Отговорът на този въпрос трябва да започне с формулирането на общите цели на предприятието за близко бъдеще.

В същото време, както показва опитът, едновременното използване на няколко метода на диференциация може да доведе до опит да се направи „всичко за всички“, тоест да се премине към пътя на обединението и по този начин да се развали имиджа, който компанията създава на пазара. Най-типичната посока на използване на стратегия за диференциация е фокусирането върху един от мотивите за закупуване на продукти от страна на потребителите и развиване на техните възможности с цел по-пълно и качествено задоволяване на конкретни потребности.

Стратегия за сегментиране на пазара

Ако горните конкурентни стратегии се основават на обслужване на целия пазар, тогава стратегията за сегментиране е насочена към осигуряване на предимства пред конкурентите в отделен и често един пазарен сегмент, разпределен на базата на географски, психографски, поведенчески или демографски принципи. Основната идея на стратегията е, че едно предприятие може да обслужва своя тесен целеви пазар по-ефективно от конкурентите, които разпръскват ресурсите си из целия пазар. В резултат на това се създава предимство пред конкурентите или чрез продуктова диференциация, основана на по-добро задоволяване на нуждите на целевия пазар, или чрез постигане на по-ниски разходи при обслужване на избрания сегмент.

Следователно, без да преследва целта да осигури лидерство в намаляването на разходите и / или продуктовата диференциация на целия пазар, предприятието, въз основа на пазарните тенденции, постига такива резултати в целевия сегмент. Имайки ниски производствени разходи или предлагайки голям избор от продукти за конкретен, например географски изолиран сегмент, компанията се предпазва от опозиция от предприятия, използващи други конкурентни стратегии.

Иновационна стратегия

Съвременният световен опит на конкуренцията неопровержимо доказва, че огромното мнозинство от монополите, които са се образували напоследък, са възникнали на базата на открития, изобретения и други нововъведения, които са направили възможно създаването на нов, непознат досега пазар с широки възможности и перспектива за ускорен растеж. Съвременните лидери в автомобилната, авиационната, електрическата и електронната промишленост се появиха от малки фирми пионери. Последните десетилетия потвърдиха тази закономерност в областта на производството на компютърни технологии, разработката на софтуер и създаването на специални видове оръжия.

Предприятията, които се придържат към иновационната стратегия, не се обвързват с необходимостта да намалят себестойността на продуктите, да ги диференцират или да развият конкретен пазарен сегмент, а съсредоточават усилията си върху намирането на фундаментално нови, ефективни технологии, проектирането на необходими, но все още неизвестни видове продукти, методи за организиране на производството, техники за насърчаване на продажбите и др. Основната цел е да изпреварите конкурентите и сами да заемете пазарна ниша, където няма конкуренция или е пренебрежимо малка. По очевидни причини подобна революция на пазара е източник на големи обеми продажби и свръхпечалби, но в повечето случаи (8 от 10) завършва с фалит поради нежеланието на пазара да приеме иновации, техническо или технологично недоразвитие на нов продукт, използване на канали за дистрибуция, липса на опит в тиражирането на иновации и други причини. Високият риск от следване на тази стратегия, обясняван с високата степен на несигурност на нейните резултати, е сравним с рисковия риск, който възпира много фирми да се специализират в този бизнес.

Стратегия за незабавен отговор на нуждите на пазара

Наличието на ефективно търсене за определен вид продукт само на теория автоматично създава неговото предлагане. На практика повечето предприятия не могат да се занимават с дейности, които не отговарят на техния профил.

За разлика от такива предприятия, фирмите, които прилагат стратегия за незабавен отговор на нуждите на пазара, са насочени към възможно най-бързото задоволяване на възникващите нужди в различни бизнес сектори. Основен принцип на поведение е подборът и реализацията на проекти, които са най-рентабилни в настоящите пазарни условия. Предприятията, насочени към бърза реакция, са готови за незабавна преориентация на производството, промяна на неговия мащаб, за да получат максимална печалба за кратък период от време, въпреки високите разходи за единица продукция, обусловени от липсата на специализация на тяхното производство.

Повечето съвременни компании с широка продуктова гама и/или различни бизнес направления използват едновременно няколко конкурентни стратегии за различни продуктови групи, региони или периоди на тяхното развитие. Основният критерий за избор на стратегия - адаптиране на възможностите му към конкретни пазарни условия. В този смисъл представените подходи са общата икономическа основа, върху която се изгражда практическата маркетингова работа.

Анализ на финансовите резултати

Финансовите резултати на предприятието се характеризират с размера на получената печалба и нивото на рентабилност. Предприятията получават печалба главно от продажбата на продукти, както и от други дейности (отдаване под наем на дълготрайни активи, търговска дейност на фондови и валутни борси и др.).

Печалбата е част от нетния доход, създаден в процеса на производство и реализиран в сферата на обръщението, който се получава директно от предприятията. Едва след продажбата на продукти нетният доход приема формата на печалба. Количествено това е разликата между приходите (след плащане на данък добавена стойност, акциз и други отчисления от приходите на бюджета и извънбюджетните фондове) и пълната себестойност на продажбите. Това означава, че колкото повече едно предприятие продава печеливши продукти, толкова повече печалба получава, толкова по-добро е финансовото му състояние. Следователно финансовите резултати трябва да се изучават в тясна връзка с използването и продажбата на продуктите.

Обемът на продажбите и размерът на печалбата, нивото на рентабилност зависят от производствената, снабдителната, маркетинговата и търговската дейност на предприятието, с други думи, тези показатели характеризират всички аспекти на управлението.

Основните цели на анализа на финансовите резултати са:

Систематичен контрол върху изпълнението на плановете за продажба на продукти и печалба;

Определяне на влиянието както на обективни, така и на субективни фактори върху обема на продажбите на продуктите и финансовите резултати;

Идентифициране на резерви за увеличаване на обема на продажбите на продукти и размера на печалбата;

Оценка на работата на предприятието за използване на възможностите за увеличаване на обема на продажбите, печалбите и рентабилността;

Разработване на мерки за използване на установените резерви.

Основните източници на информация при анализа на продажбите на продукти и печалбите са фактури за доставка на продукти, аналитични счетоводни данни по сметки 46, 47, 48 и 80, финансови отчети f.2 "Отчет за приходите и разходите", f.5- f "Обобщен отчет за финансовите резултати", както и съответните таблици на плана за икономическо и социално развитие на предприятието.

При анализа на състава и динамиката на балансовата печалба се използват: показатели за печалба: балансова печалба, печалба от продажба на продукти, работи и услуги, печалба от други продажби, финансови резултати от извънпродажбени операции, облагаема печалба, нетна печалба.

балансова печалбавключва финансови резултати от продажба на продукти, работи и услуги, от други продажби, приходи и разходи от извънпродажбени операции.

Облагаем приходе разликата между балансовата печалба и размера на данъка върху недвижимите имоти, облагаемата печалба върху доходите (от ценни книжа и от дялово участие в съвместни предприятия), печалбата, получена от надлимитното ниво на доходност, изтеглена изцяло в бюджета, разходи, взети предвид при изчисляване на облекченията за данък върху дохода (мерки за премахване на последиците от аварията в Чернобил, мерки за защита на околната среда и пожари, поддръжка на детски здравни лагери, домове за възрастни хора и др.).

Чиста печалба - това е печалбата, която остава на разположение на предприятието след плащане на всички данъци, икономически санкции и вноски в благотворителни фондове.

В процеса на анализ е необходимо да се проучи съставът на балансовата печалба, нейната структура, динамика и изпълнението на плана за отчетната година. При изследване на динамиката на печалбата трябва да се вземат предвид инфлационните фактори на промените в нейния размер. За целта приходите се коригират за среднопретегления индекс на растеж на цените на продуктите на компанията средно за индустрията, а разходите за продадени продукти се намаляват с техния ръст в резултат на увеличение на цените на потребяваните ресурси през периода анализиран период.

Методи за анализ на вътрешната среда на организацията

Вътрешната среда изглежда напълно проникната организационна култура, който, подобно на горните раздели, трябва да бъде подложен на най-сериозно изследване в процеса на анализ на вътрешната среда на организацията.

Организационната култура може да допринесе за това организацията да действа като силна, стабилна структура, оцеляваща в конкурентната борба. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията, пречи й да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. Особеното значение на анализа на организационната структура за стратегическото управление е, че той не само определя взаимоотношенията между хората в организацията, но и оказва силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към своите клиенти. , какви методи избира за провеждане на състезание.

За да оцелее успешно в дългосрочен план, една организация трябва да може да предвиди какви трудности могат да възникнат по пътя й в бъдеще и какви нови възможности могат да се открият пред нея.

Силени слабстраните на вътрешната среда на организацията определят условията за успешно съществуване на организацията. Ето защо, когато анализира вътрешната среда, стратегическият мениджмънт се интересува точно от това какви силни и слаби страни имат отделните компоненти на организацията и организацията като цяло.

Анализът на средата, както се извършва в стратегическото управление, е насочен към идентифициране на заплахите и възможностите, които могат да възникнат във външната среда по отношение на организацията, както и силните и слабите страни, които организацията има. Именно за решаването на този проблем са разработени определени методи за анализ на околната среда, които се използват в стратегическото управление.

Има голям брой методи за анализ на вътрешната среда на организацията, разгледайте някои от тях:

SWOT анализ

SWOT анализът е дефинирането на силните и слабите страни на предприятието, както и на възможностите и заплахите, идващи от неговата непосредствена среда (външна среда).

Силни страни (Strengths) – предимствата на организацията;

Слаби страни – недостатъци на организацията;

Възможности - фактори на средата, чието използване ще създаде предимство за организацията на пазара;

Заплахи - фактори, които потенциално могат да влошат позицията на организацията на пазара.

За извършване на анализа е необходимо:

Определете основната посока на развитие на предприятието (неговата мисия)

Претеглете силите и оценете пазарната ситуация, за да разберете дали е възможно да се движите в посочената посока и как най-добре да го направите (SWOT анализ);

Поставете цели на предприятието, като вземете предвид неговите реални възможности (определяне на стратегическите цели на предприятието)

Провеждането на SWOT анализ се свежда до попълване на матрица за SWOT анализ. В съответните клетки на матрицата е необходимо да въведете силните и слабите страни на предприятието, както и пазарните възможности и заплахи.

Силните страни на едно предприятие са нещо, в което то превъзхожда, или някаква характеристика, която предоставя допълнителни възможности. Силата може да се крие в съществуващия опит, достъпа до уникални ресурси, наличието на модерни технологии и модерно оборудване, висококвалифициран персонал, висококачествени продукти, познаваемост на марката и др.

Слабостите на едно предприятие са липсата на нещо важно за функционирането на предприятието или нещо, което все още не е възможно в сравнение с други компании и поставя предприятието в неблагоприятна позиция. Като пример за слабости може да се посочи твърде тясна гама от произведени стоки, лоша репутация на компанията на пазара, липса на финансиране, ниско ниво на обслужване и др.

Пазарните възможности са благоприятни обстоятелства, от които бизнесът може да се възползва. Като пример за пазарни възможности може да се посочи влошаването на позициите на конкурентите, рязкото увеличаване на търсенето, появата на нови производствени технологии, повишаване на нивото на доходите на населението и др. Трябва да се отбележи, че възможностите по отношение на SWOT анализа не са всички възможности, които съществуват на пазара, а само тези, които могат да бъдат използвани.

Пазарните заплахи са събития, чието възникване може да окаже неблагоприятно въздействие върху предприятието. Примери за пазарни заплахи: навлизане на нови конкуренти на пазара, увеличаване на данъците, промяна на вкусовете на потребителите, намаляване на раждаемостта и др.

Първо, като се вземе предвид конкретната ситуация, в която се намира организацията, се съставя списък на нейните слаби и силни страни, както и списък на заплахи и възможности. След конкретен списък на силните и слабите страни на организацията, както и на заплахите и възможностите, идва етапът на установяване на връзки между тях. За да се установят тези връзки, се съставя SWOT матрица, която има следната форма (Таблица 1):

маса 1

	Възможности: 1. Навлизане на нови пазари или пазарни сегменти. 2. Разширяване на производствената линия.	1. Възможност за нови конкуренти. 2. Засилване на влиянието върху цените на купувачи и доставчици.
Силни страни: 1. По-образован, динамичен, гъвкав и млад среден мениджмънт.	ПОЛЕ "Сила и възможности" Навлизане на нови пазари - репутация, гъвкава ценова политика, активна роля на маркетинга, опаковка. Разширяване на производството - активна роля на маркетинга, образовано ръководство.	ПОЛЕ "Власт и заплахи" Появата на нови конкуренти - гъвкава ценова политика, активната роля на маркетинга, репутация, опаковка. Влияние върху цените от купувачи и доставчици - гъвкаво управление, ценова политика.
Слаби страни: 1. Старо оборудване, големи количества отпадъци. 2. Тесни производствени помещения и др.	ПОЛЕ „Слаби страни и възможности“ Старо оборудване - разширение на производствената линия. Закрити производствени помещения - вертикална интеграция. Ниска рентабилност, допълнителни разходи.	ПОЛЕ „Слабости и заплахи“ Конкурентен натиск - старо оборудване, по-ниски печалби поради високи разходи.

технология за организация на вътрешната среда

Вляво се разграничават два раздела (силни страни, слаби страни), в които съответно се въвеждат всички силни и слаби страни на организацията, идентифицирани на първия етап от анализа. В горната част на матрицата също има два раздела (възможности и заплахи), в които се въвеждат всички идентифицирани възможности и заплахи.

В пресечната точка на секциите се образуват четири полета: полето “SIV” (сила и възможности); поле “SIS” (сила и заплахи); поле “SLV” (слаби страни и възможности); поле “SLU” (слабост и заплахи). Във всяка от тези области изследователят трябва да разгледа всички възможни комбинации на двойки и да подчертае тези, които трябва да бъдат взети предвид при разработването на стратегия за поведение на организацията.

Освен SWOT матрицата, анализът използва и матрица на възможностите, в който се подчертават вероятностите за възможности за организацията, и матрица на заплахите, който се използва за оценка на заплахата.

Един и същи фактор може да бъде както заплаха, така и възможност за различни предприятия. Например, за магазин, който продава скъпи продукти, ръстът на доходите на домакинството може да бъде възможност, тъй като ще доведе до увеличаване на броя на клиентите. В същото време за дискаунт магазин същият фактор може да се превърне в заплаха, тъй като неговите клиенти с нарастващи заплати могат да се преместят при конкуренти, предлагащи по-високо ниво на обслужване.

SNW анализ

SNW анализът е усъвършенстван SWOT анализ (Strength (сила), Neutral (неутрална страна), Weakness (слаба страна)).

За разлика от анализа на силните и слабите страни на SNW, анализът също така предлага средно пазарно състояние (N). Основната причина за добавяне на неутрална страна е, че „често, за да спечелите състезанието, може да е достатъчно дадена организация да бъде съотнесена към всички нейни конкуренти във всички, освен една от нейните ключови позиции в състояние N, и само една в състояние S ."

PEST анализ

PEST – анализът е инструмент, предназначен да идентифицира политически (Policy), икономически (Economy), социални (Society), технологични (Technology) аспекти на външната среда, които могат да повлияят на стратегията на компанията. Политиката се изучава, защото регулира властта, която от своя страна определя средата на компанията и получаването на ключови ресурси за нейната дейност. Основната причина за изучаване на икономиката е да се създаде картина на разпределението на ресурсите на държавно ниво, което е най-важното условие за дейността на едно предприятие. Не по-малко важни потребителски предпочитания се определят с помощта на социалния компонент на PEST - Analysis. Последният фактор е технологичният компонент. Целта на нейните изследвания се счита за идентифициране на тенденции в технологичното развитие, които често са причини за промени и загуби на пазара, както и появата на нови продукти.

PEST - Анализът не е общ за всички организации, тъй като всяка от тях има свой специфичен набор от ключови фактори.

Метод на претегляне за всеки фактор

Друг вариант за анализиране на външната среда чрез съставяне на списък с външни опасности и възможности за организацията е методът на претегляне на всеки фактор (за измерване на значимостта на всеки фактор за конкретна организация).

Факторът се претегля от +5 (много положителен) през 0 (неутрален) до -5 (много отрицателен). Въздействието на фактора е от +50 (силно въздействие, възможност) през 0 (без въздействие, неутрално) до -50 (силно въздействие, сериозна опасност).

Най-благоприятните възможности се предоставят от технологичната мощ на организацията, най-голямата опасност се крие в конкуренцията от чуждестранни фирми.

След като прегледа списъка, ръководството трябва да оцени силните и слабите страни на организацията. В същото време трябва да има пълно разбиране за вътрешния потенциал и недостатъците на организацията, както и за външните проблеми.

Заключение

След като разгледахме и анализирахме вътрешната среда на организацията, е необходимо да направим основните изводи по тази тема.

Вътрешните променливи са ситуационни фактори в рамките на една организация, които са предимно контролируеми и регулируеми. Основните променливи на вътрешната среда на организацията, които изискват вниманието на ръководството са: цели, структура, задачи, технология и хора. Всички вътрешни променливи са взаимосвързани. В своята съвкупност те се разглеждат като социотехнически подсистеми. Промяната на един от тях засяга до известна степен останалите. Подобренията в една променлива, като технологията, може да не доведат непременно до подобрения на производителността, ако тези промени имат отрицателно въздействие върху друга променлива, като хората.

Вътрешната среда на организацията оказва постоянно и най-пряко влияние върху функционирането на организацията. Той има няколко раздела, всеки от които включва набор от ключови процеси и елементи на организацията, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, които организацията има. Това е част от персонала, производството, маркетинга и финансите, чиято същност беше разкрита по-рано.

Анализът на средата е много важен за разработването на стратегията на организацията и е много сложен процес, който изисква внимателно наблюдение на процесите, протичащи в средата, оценка на факторите и установяване на връзка между факторите и тези силни и слаби страни на организацията , както и възможностите и заплахите, които се съдържат във външната среда. Очевидно без познаване на средата организацията няма да може да съществува. Въпреки това, той не се носи наоколо като лодка без кормило, гребла или платно. Организацията изучава околната среда, за да осигури успешен напредък към целите си, разработва стратегия за взаимодействие с елементи на външната среда, която й осигурява най-удобното съвместно съществуване.

По този начин основното нещо, което трябва да се научи е, че външните фактори, заедно с факторите на вътрешната среда, имат решаващо влияние върху функционирането на организацията. Всички променливи са тясно преплетени и влияят една на друга. Мениджърът трябва да може да анализира всички тези фактори заедно, без да изпуска нито един от поглед, и да вземе правилното решение.

списъкизползваниохлитература

1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегическо управление: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 256s. - (Поредица "Професионално образование").

2. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегическо управление. Учебник за средните училища. - М .: Издателство RDL, 2003. - 464 с.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: курс от лекции. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирско споразумение, 2000. - 288s. - (Поредица "висше образование").

4. Стратегическо управление / Изд. Петрова А.Н. - Санкт Петербург: Питър, 2005. - 496 с.: ил. - (Поредица "Учебник за ВУЗ").

5. Томпсън А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и прилага стратегия: Учебник за гимназии / Пер. от английски. изд. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова. - М: Банки и борси, UNITI, 1998. - 576s.

6. www.marketing.spb.ru

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Основните променливи на вътрешната среда на организацията, тяхната връзка. Оценка на вътрешната среда на организацията LLC "Image", занимаваща се с продажби на едро и дребно на компютърно оборудване. Производство (организация на търговския процес), система за контрол на запасите.

курсова работа, добавена на 11.09.2016 г


Вътрешната среда на организацията като част от цялостната среда, която е в организацията, нейните променливи. Жизненоважната дейност на фирмата като двустранен процес: единството на външната и вътрешната среда. Процедурата и същността на анализа на вътрешната среда на предприятието.

контролна работа, добавена 11/09/2010


Анализ на вътрешната среда, кратка история на завода, мисията и целите на организацията. Организационни, производствени, кадрови, маркетингови, финансови звена, организационна култура. Анализ на влиянието на факторите на околната среда, силните и слабите страни на организацията.

курсова работа, добавена на 17.09.2009 г


Променливи на вътрешната среда на организацията: цели, структура, задачи, технология, хора. Връзката на вътрешните променливи. Анализ на вътрешната среда, използването на трудовите ресурси, производството и продажбите на продуктите, маркетинговата дейност.

курсова работа, добавена на 23.04.2002 г


Концепцията за организация. Променливи на вътрешната среда на организацията. Анализ на вътрешната среда. Анализ на използването на трудовите ресурси. Анализ на производството и продажбите на продукти. Анализ на вътрешната среда на организацията на примера на LLP "Amarata Tour".

курсова работа, добавена на 30.11.2004 г


Същността и концепцията на анализа на вътрешната среда на предприятието. Анализ на технико-икономическите показатели на ОАО "ЛЗПМ" и осигуряване на трудови ресурси. Подобряване на вътрешната среда чрез кадрови, организационни, производствени, маркетингови процеси.

курсова работа, добавена на 17.08.2011 г


Анализ на теоретичните положения и практическите подходи за изследване на вътрешната среда на организацията. Компоненти на вътрешната среда на организацията, етапите на нейния анализ. Анализ и оценка на вътрешната среда на OJSC AAK "Прогрес": идентифициране на слаби и силни страни.

курсова работа, добавена на 21.02.2014 г


Връзката на вътрешната и външната среда на организацията. Характеристики на организационната структура на LLC "Вашите прозорци", оценка на променливите на вътрешната среда. Идентифициране на слабите страни на компанията. Основни изисквания към организацията на производството.

курсова работа, добавена на 26.10.2014 г


Стратегически анализ: необходимост и същност. Анализ на вътрешната среда на организацията и методи за нейното прилагане. SWOT-анализ и стратегически SNW-анализ на вътрешната среда на примера на Самаренерго. Анализ на факторите на вътрешната среда на изследваното предприятие.

курсова работа, добавена на 05/12/2012


Теоретично съдържание на вътрешната среда на организацията в съвременни условия: понятието, същността, основните елементи и значението на вътрешната среда в производствения потенциал на организацията. Основните предимства на вътрешната среда на компанията OJSC "Orenburgugol".