1. โครงสร้างการผลิตรัฐวิสาหกิจ

โครงสร้างการผลิตขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบของส่วนต่างๆ การประชุมเชิงปฏิบัติการ และบริการที่จัดตั้งขึ้น และรูปแบบของความสัมพันธ์ในกระบวนการผลิต

โครงสร้างการผลิตแสดงลักษณะการแบ่งงานระหว่างแผนกขององค์กรและความร่วมมือ มันมีผลกระทบอย่างมากต่อด้านเทคนิค ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจการผลิต โครงสร้างการจัดการองค์กร องค์กรปฏิบัติการและการบัญชี

โครงสร้างการผลิตขององค์กรเป็นแบบไดนามิก เนื่องจากอุปกรณ์และเทคโนโลยีการผลิต การจัดการ องค์กรการผลิตและแรงงานมีการปรับปรุง โครงสร้างการผลิตก็ดีขึ้นเช่นกัน

การปรับปรุงโครงสร้างการผลิตจะสร้างเงื่อนไขในการเพิ่มความเข้มข้นของการผลิต การใช้แรงงาน วัสดุ และทรัพยากรทางการเงินอย่างมีประสิทธิภาพ และปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

ตรงกันข้ามกับโครงสร้างการผลิต โครงสร้างทั่วไปขององค์กรรวมถึงบริการและสิ่งอำนวยความสะดวกทั่วไปของโรงงานต่างๆ รวมถึงบริการที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมและสวัสดิการสำหรับพนักงานขององค์กร (บริการที่อยู่อาศัยและชุมชน โรงอาหาร โรงพยาบาล คลินิก โรงเรียนอนุบาล ฯลฯ ) .

องค์ประกอบของโครงสร้างการผลิต

องค์ประกอบหลักของโครงสร้างการผลิตขององค์กรคือสถานที่ทำงาน ส่วนต่างๆ และการประชุมเชิงปฏิบัติการ

การเชื่อมโยงหลักในการจัดองค์กรเชิงพื้นที่ของการผลิตคือ ที่ทำงาน.

สถานที่ทำงานคือจุดเชื่อมโยงกระบวนการผลิตที่องค์กรไม่สามารถแบ่งแยกได้ (ในเงื่อนไขเฉพาะที่กำหนด) ซึ่งให้บริการโดยคนงานหนึ่งคนขึ้นไป ออกแบบมาเพื่อดำเนินการผลิตหรือบริการเฉพาะ (หรือกลุ่มคนงาน) พร้อมด้วยอุปกรณ์ที่เหมาะสม ตลอดจนวิธีการขององค์กรและทางเทคนิค .

สถานที่ทำงานอาจเรียบง่ายหรือซับซ้อนก็ได้ สถานที่ทำงานที่เรียบง่ายเป็นเรื่องปกติสำหรับการผลิตแบบแยกส่วน โดยที่คนงานคนหนึ่งยุ่งอยู่กับการใช้อุปกรณ์เฉพาะ สถานที่ทำงานแบบเรียบง่ายอาจเป็นแบบเครื่องเดียวหรือหลายเครื่องก็ได้ ในกรณีของการใช้อุปกรณ์ที่ซับซ้อนและในอุตสาหกรรมที่ใช้กระบวนการฮาร์ดแวร์ สถานที่ทำงานจะซับซ้อนเนื่องจากมีกลุ่มคน (ทีม) ให้บริการโดยมีการกำหนดขอบเขตหน้าที่บางอย่างเมื่อดำเนินการตามกระบวนการ ความสำคัญของงานที่ซับซ้อนเพิ่มขึ้นตามระดับการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติในการผลิตที่เพิ่มขึ้น

สถานที่ทำงานสามารถอยู่กับที่และเคลื่อนที่ได้ สถานที่ทำงานแบบอยู่กับที่ตั้งอยู่ในพื้นที่การผลิตคงที่ซึ่งติดตั้งอุปกรณ์ที่เหมาะสมและจัดหาวัตถุแรงงานให้กับสถานที่ทำงาน สถานที่ทำงานเคลื่อนที่เคลื่อนที่ไปพร้อมกับอุปกรณ์ที่เหมาะสมในขณะที่มีการประมวลผลวัตถุด้านแรงงาน

สถานที่ทำงานแบ่งออกเป็นเฉพาะและสากลทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานที่ทำ

ผลลัพธ์สุดท้ายของงานขององค์กรขึ้นอยู่กับระดับการจัดสถานที่ทำงาน การกำหนดจำนวนและความเชี่ยวชาญที่สมเหตุสมผล การประสานงานของงานในช่วงเวลาหนึ่ง และความสมเหตุสมผลของสถานที่ในพื้นที่การผลิต ในที่ทำงานปฏิสัมพันธ์โดยตรงของปัจจัยด้านวัสดุ เทคโนโลยี และแรงงานในการผลิตเกิดขึ้น ในระดับสถานที่ทำงาน จะใช้ปัจจัยขับเคลื่อนหลักของการเติบโตของผลิตภาพ

ไซต์งานคือหน่วยการผลิตที่รวมสถานที่ทำงานจำนวนหนึ่งเข้าด้วยกัน จัดกลุ่มตามลักษณะเฉพาะ โดยดำเนินการส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตโดยรวมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์หรือให้บริการกระบวนการผลิต

ที่ไซต์การผลิต นอกจากพนักงานหลักและผู้ช่วยแล้ว ยังมีผู้จัดการ - หัวหน้าคนงานของไซต์อีกด้วย

ไซต์การผลิตมีความเชี่ยวชาญในรายละเอียดและเทคโนโลยี ในกรณีแรก งานจะเชื่อมโยงถึงกันด้วยกระบวนการผลิตบางส่วนเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางส่วน ในวินาที - เพื่อดำเนินการเหมือนกัน

พื้นที่ที่เชื่อมต่อถึงกันด้วยการเชื่อมต่อทางเทคโนโลยีแบบถาวรจะรวมกันเป็นเวิร์กช็อป

การประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นระบบที่ซับซ้อนที่สุดที่รวมอยู่ในโครงสร้างการผลิต ซึ่งรวมถึงพื้นที่การผลิตและอวัยวะการทำงานจำนวนหนึ่งเป็นระบบย่อย ความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนเกิดขึ้นในการประชุมเชิงปฏิบัติการ: มีโครงสร้างและองค์กรที่ค่อนข้างซับซ้อนพร้อมทั้งพัฒนาความสัมพันธ์ภายในและภายนอก

การประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นหน่วยโครงสร้างหลักขององค์กรขนาดใหญ่ กอปรด้วยการผลิตที่แน่นอนและความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ เป็นหน่วยการผลิตที่แยกจากกันทั้งองค์กร เทคนิค และการบริหาร และทำหน้าที่การผลิตที่ได้รับมอบหมาย การประชุมเชิงปฏิบัติการแต่ละครั้งจะได้รับงานตามแผนงานเดียวจากฝ่ายบริหารโรงงาน ซึ่งควบคุมปริมาณงานที่ดำเนินการ ตัวบ่งชี้คุณภาพ และต้นทุนส่วนเพิ่มสำหรับปริมาณงานที่วางแผนไว้

ความเชี่ยวชาญในการประชุมเชิงปฏิบัติการ

การประชุมเชิงปฏิบัติการขององค์กรสามารถจัดได้ตามประเภทเทคโนโลยี สาขาวิชา และแบบผสม

ด้วยโครงสร้างประเภทเทคโนโลยี การประชุมเชิงปฏิบัติการมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่เป็นเนื้อเดียวกัน (ตัวอย่างเช่นในองค์กรสิ่งทอ - การปั่นการทอผ้าการตกแต่งร้านค้าในอาคารเครื่องจักร - การปั๊ม, โรงหล่อ, การระบายความร้อน, การประกอบ)

ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีนำไปสู่ความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนมากขึ้นระหว่างส่วนต่างๆ และโรงปฏิบัติงาน และทำให้เกิดการเปลี่ยนอุปกรณ์บ่อยครั้ง การจัดอุปกรณ์เป็นกลุ่มที่ทำงานเป็นเนื้อเดียวกันนำไปสู่การตอบโต้การขนส่งวัตถุของแรงงาน เพิ่มระยะเวลาในการขนส่ง เวลาที่ใช้ในการปรับอุปกรณ์ ระยะเวลาของวงจรการผลิต ปริมาณงานระหว่างดำเนินการ เงินทุนหมุนเวียน และซับซ้อนอย่างมาก การบัญชี ในเวลาเดียวกัน ความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีของการประชุมเชิงปฏิบัติการยังมีแง่มุมเชิงบวกบางประการ: ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการใช้อุปกรณ์ในระดับสูง และโดดเด่นด้วยความเรียบง่ายในการจัดการการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการนำกระบวนการทางเทคโนโลยีหนึ่งไปใช้ การสร้างเวิร์กช็อปตามหลักการทางเทคโนโลยีเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

ในประเภทวัตถุ การประชุมเชิงปฏิบัติการมีความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือบางส่วน (หน่วย หน่วย) โดยใช้กระบวนการทางเทคโนโลยีต่างๆ

โครงสร้างดังกล่าวสร้างความเป็นไปได้ในการจัดเวิร์คช็อปแบบปิดหัวข้อซึ่งมีการดำเนินกระบวนการทางเทคโนโลยีต่างๆ การประชุมเชิงปฏิบัติการดังกล่าวมีวงจรการผลิตที่สมบูรณ์

ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมีข้อได้เปรียบเหนือความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีอย่างมาก ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มากขึ้นทำให้สามารถใช้อุปกรณ์ประสิทธิภาพสูง เพิ่มผลผลิต และปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ได้ การสร้างกระบวนการผลิตแบบปิดภายในโรงงานช่วยลดต้นทุนเวลาและเงินในการขนส่ง และนำไปสู่การลดระยะเวลาของวงจรการผลิต ทั้งหมดนี้ช่วยลดความยุ่งยากในการจัดการ การวางแผนการผลิต และการบัญชี และนำไปสู่การเพิ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจ การกำหนดวงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์เฉพาะให้กับเวิร์กช็อปจะเพิ่มความรับผิดชอบของทีมเวิร์กช็อปในด้านคุณภาพและระยะเวลาของงาน อย่างไรก็ตาม ด้วยปริมาณการผลิตที่ไม่สำคัญและความเข้มของแรงงานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอาจไม่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากจะนำไปสู่การใช้อุปกรณ์และพื้นที่การผลิตที่ไม่สมบูรณ์

ควรระลึกไว้ว่าแม้ในสภาวะของขนาดการผลิตที่สำคัญและช่วงผลผลิตที่มั่นคง ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของการประชุมเชิงปฏิบัติการไม่ได้แทนที่ความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีอย่างสมบูรณ์ ลักษณะเฉพาะของกระบวนการทางเทคโนโลยีนำไปสู่ความจริงที่ว่าร้านค้าจัดซื้อจัดจ้าง (เช่นโรงหล่อการปั๊ม) ถูกสร้างขึ้นตามความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี

นอกเหนือจากโครงสร้างทางเทคโนโลยีและสาขาวิชาแล้ว โครงสร้างการผลิตแบบผสม (สาขาวิชาเทคโนโลยี) ยังแพร่หลายในสถานประกอบการอุตสาหกรรม โครงสร้างประเภทนี้มักพบในอุตสาหกรรมเบา (เช่น การผลิตรองเท้าและเสื้อผ้า) วิศวกรรมเครื่องกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง

โครงสร้างการผลิตแบบผสมมีข้อดีหลายประการ: ช่วยลดปริมาณการขนส่งภายในร้านค้า, ลดระยะเวลาของวงจรการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์การผลิต, สภาพการทำงานที่ดีขึ้น, การใช้อุปกรณ์ในระดับสูง, เพิ่มผลิตภาพแรงงานและลดต้นทุนการผลิต

การปรับปรุงโครงสร้างการผลิตควรเป็นไปตามเส้นทางของการขยายวิชาและความเชี่ยวชาญแบบผสมผสาน การจัดส่วนและการประชุมเชิงปฏิบัติการที่มีโหลดอุปกรณ์สูง และการรวมศูนย์แผนกเสริมขององค์กร

แผนกการทำงานขององค์กร

สถานประกอบการอุตสาหกรรมสามารถจัดระบบโดยมีวงจรการผลิตเต็มหรือไม่สมบูรณ์ได้ องค์กรที่มีวงจรการผลิตเต็มรูปแบบจะมีเวิร์กช็อปและบริการที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน ในขณะที่องค์กรที่มีวงจรการผลิตที่ไม่สมบูรณ์จะไม่มีเวิร์กช็อปบางส่วนที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการผลิตบางขั้นตอน ดังนั้นโรงงานสร้างเครื่องจักรอาจไม่มีโรงหล่อและโรงตีเหล็กเป็นของตัวเอง แต่ได้รับการหล่อและการตีขึ้นรูปผ่านความร่วมมือจากองค์กรเฉพาะทาง

การประชุมเชิงปฏิบัติการและฟาร์มทั้งหมดขององค์กรอุตสาหกรรมสามารถแบ่งออกเป็นการประชุมเชิงปฏิบัติการของการผลิตหลัก การประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม และฟาร์มบริการ แต่ละองค์กรอาจมีการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมและด้านข้าง

การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตหลัก ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการที่ผลิตผลิตภัณฑ์หลักขององค์กร ร้านค้าหลักแบ่งออกเป็นการจัดซื้อ (การตีขึ้นรูป โรงหล่อ) การแปรรูป (เครื่องกล ความร้อน งานไม้) และการประกอบ (การประกอบผลิตภัณฑ์)

ภารกิจหลักของการผลิตหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์มีความเคลื่อนไหวในระหว่างกระบวนการผลิตและเพื่อจัดกระบวนการทางเทคนิคและเทคโนโลยีที่มีเหตุผล

งานของการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมคือการผลิตเครื่องมือสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตขององค์กรการผลิตชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับอุปกรณ์โรงงานและ แหล่งพลังงาน- ร้านค้าที่สำคัญที่สุดคือร้านเครื่องมือ ร้านซ่อม และร้านพลังงาน จำนวนการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมและขนาดขึ้นอยู่กับขนาดการผลิตและองค์ประกอบของการประชุมเชิงปฏิบัติการหลัก

ตามกฎแล้ว เวิร์กช็อปเสริมประกอบด้วยเวิร์กช็อปที่แยกและประมวลผลวัสดุเสริม เช่น ร้านขายคอนเทนเนอร์ที่ผลิตคอนเทนเนอร์สำหรับผลิตภัณฑ์บรรจุภัณฑ์

เวิร์กช็อปด้านข้างคือเวิร์กช็อปที่นำผลิตภัณฑ์ที่ทำจากของเสียจากการผลิตหรือวัสดุเสริมที่ใช้แล้วกลับมาใช้ใหม่ตามความต้องการในการผลิต (เช่น เวิร์กช็อปสำหรับการนำของเสียและวัสดุทำความสะอาดกลับมาใช้ใหม่)

วัตถุประสงค์ของฟาร์มบริการคือเพื่อให้ทุกส่วนขององค์กรได้รับบริการประเภทต่างๆ เครื่องมือ การซ่อมแซม พลังงาน การขนส่ง คลังสินค้า ฯลฯ สถานที่สำคัญในโครงสร้างการผลิตขององค์กรถูกครอบครองโดยการจัดหาบริการและการเตรียมผลิตภัณฑ์ใหม่และเทคโนโลยีขั้นสูง ส่วนหลังประกอบด้วยการประชุมเชิงปฏิบัติการเชิงทดลอง ห้องปฏิบัติการต่างๆ สำหรับการทดสอบวัสดุใหม่ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และกระบวนการทางเทคโนโลยี

ระบบการบำรุงรักษากระบวนการผลิตมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานไม่หยุดชะงักและมีประสิทธิภาพ

ด้วยการมุ่งเน้นที่เพิ่มมากขึ้นขององค์กรในความต้องการของผู้บริโภค องค์ประกอบของแผนกบริการได้ขยายตัวอย่างมีนัยสำคัญ ศึกษาความต้องการผลิตภัณฑ์ การประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การดูแลและควบคุมการใช้ผลิตภัณฑ์ และดำเนินการติดตั้ง ปรับเปลี่ยน และรับประกัน การซ่อมแซมผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภค แผนกบริการมีสต็อกชิ้นส่วน ส่วนประกอบ และชุดประกอบที่จำเป็นเพื่อให้สามารถซ่อมแซมผลิตภัณฑ์ที่ขายได้

หน่วยโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมยังมีบทบาทสำคัญในองค์กรซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อให้บริการทางสังคมแก่คนงาน โดยหลักแล้วการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงการคุ้มครองแรงงาน ข้อควรระวังด้านความปลอดภัย การดูแลทางการแพทย์ การจัดระเบียบนันทนาการ กีฬา การบริการผู้บริโภค ฯลฯ

ในรูป รูปที่ 1 แสดงโครงสร้างการผลิตขององค์กรสร้างเครื่องจักร

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้างการผลิต

การวิเคราะห์การประเมินและการให้เหตุผลของแนวทางในการปรับปรุงโครงสร้างขององค์กรควรคำนึงถึงปัจจัยและเงื่อนไขของการก่อตัว

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของโครงสร้างการผลิตขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม

ปัจจัยโครงสร้างทั่วไป (เศรษฐกิจของประเทศ) เป็นตัวกำหนดความซับซ้อนและความสมบูรณ์ของโครงสร้างองค์กร ซึ่งรวมถึง: องค์ประกอบของภาคเศรษฐกิจ ความสัมพันธ์ระหว่างภาคส่วนต่างๆ ระดับความแตกต่าง อัตราการเติบโตของผลผลิตที่คาดหวัง ความสัมพันธ์ทางการค้ากับต่างประเทศ เป็นต้น ปัจจัยทางอุตสาหกรรม ได้แก่ ความกว้างของความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม ระดับของการพัฒนาวิทยาศาสตร์อุตสาหกรรมและงานออกแบบ ลักษณะเฉพาะขององค์กรด้านการจัดหาและการขายในอุตสาหกรรม การจัดหาบริการจากอุตสาหกรรมอื่น ๆ ให้กับอุตสาหกรรม

ปัจจัยระดับภูมิภาคกำหนดการจัดหาขององค์กรที่มีการสื่อสารต่างๆ: ท่อส่งก๊าซและน้ำ ทางหลวงขนส่ง อุปกรณ์สื่อสาร ฯลฯ

ปัจจัยด้านโครงสร้าง ภาคส่วน และภูมิภาคทั่วไปรวมกันก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับการทำงานขององค์กร ต้องคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้เมื่อสร้างโครงสร้างขององค์กร

ปัจจัยจำนวนมากที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้างการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานนั้นอยู่ภายในองค์กร ในหมู่พวกเขามักจะ:

ลักษณะเฉพาะของอาคาร โครงสร้าง อุปกรณ์ที่ใช้ ที่ดิน วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง

ลักษณะของผลิตภัณฑ์และวิธีการผลิต

ปริมาณการผลิตและความเข้มของแรงงาน

ระดับของการพัฒนาความเชี่ยวชาญและความร่วมมือ

ความจุและคุณลักษณะขององค์กรการขนส่ง

ขนาดหน่วยที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการมีประสิทธิภาพสูงสุด

ลักษณะเฉพาะของกำลังแรงงานที่ได้รับคัดเลือก

ระดับการพัฒนาระบบสารสนเทศ ฯลฯ

ด้วยการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่สภาวะตลาด ความสำคัญของปัจจัยที่รับประกันประสิทธิภาพเชิงพาณิชย์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร จังหวะการผลิต และการลดต้นทุนเพิ่มขึ้น

2. ประเภทของการผลิตภาคอุตสาหกรรม

ประเภทการผลิตเป็นหมวดหมู่การจำแนกประเภทการผลิต โดยแยกตามความกว้างของกลุ่มผลิตภัณฑ์ ความสม่ำเสมอ ความเสถียรของผลผลิต ประเภทอุปกรณ์ที่ใช้ คุณสมบัติบุคลากร ความเข้มข้นของแรงงานในการปฏิบัติงาน และระยะเวลาของวงจรการผลิต โดยทั่วไปแล้ว จะมีความแตกต่างระหว่างการผลิตแบบเดี่ยว แบบอนุกรม และแบบจำนวนมาก

ผลิตเดี่ยว

การผลิตต่อหน่วยมีลักษณะเป็นผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและมีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกันในปริมาณเล็กน้อย รูปแบบไม่ซ้ำหรือซ้ำไม่สม่ำเสมอ งานไม่มีความเชี่ยวชาญเชิงลึก การผลิตต่อหน่วยมีลักษณะเฉพาะคือการมีงานที่สำคัญอยู่ระหว่างดำเนินการ การขาดการมอบหมายการปฏิบัติงานให้กับเวิร์กสเตชัน การใช้อุปกรณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ การเปลี่ยนอุปกรณ์บ่อยครั้ง คนงานที่มีคุณสมบัติสูง สัดส่วนที่สำคัญของการดำเนินการด้วยตนเอง ความเข้มของแรงงานโดยรวมสูงของ ผลิตภัณฑ์และวงจรการผลิตที่ยาวนานและต้นทุนการผลิตที่สูง ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายทำให้การผลิตต่อหน่วยมีความคล่องตัวมากขึ้นและสามารถปรับให้เข้ากับความต้องการที่ผันผวนได้ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป.

การผลิตต่อหน่วยเป็นเรื่องปกติสำหรับการสร้างเครื่องมือกล การต่อเรือ การผลิตกังหันไฮดรอลิกขนาดใหญ่ โรงรีด และอุปกรณ์พิเศษอื่นๆ

การผลิตจำนวนมาก

การผลิตแบบต่อเนื่องมีลักษณะเฉพาะคือการผลิตผลิตภัณฑ์ในจำนวนจำกัด ชุดผลิตภัณฑ์ (ชุด) จะถูกทำซ้ำในช่วงเวลาหนึ่ง ขึ้นอยู่กับขนาดของซีรีส์ การผลิตขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่จะมีความโดดเด่น

ในการผลิตแบบอนุกรม มีความเป็นไปได้ที่จะเชี่ยวชาญสถานที่ทำงานแต่ละแห่งเพื่อดำเนินการทางเทคโนโลยีที่คล้ายคลึงกัน ระดับต้นทุนการผลิตลดลงเนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของงาน การใช้แรงงานกึ่งทักษะอย่างกว้างขวาง การใช้อุปกรณ์และพื้นที่การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ และการลดต้นทุนเมื่อเทียบกับการผลิตเดี่ยว ค่าจ้าง.

ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเป็นชุดเป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐาน เช่น เครื่องจักรประเภทที่กำหนดไว้ ซึ่งมักจะผลิตในปริมาณที่มากขึ้น (เครื่องตัดโลหะ ปั๊ม คอมเพรสเซอร์ อุปกรณ์สำหรับอุตสาหกรรมเคมีและอาหาร)

การผลิตจำนวนมาก

การผลิตจำนวนมากมีลักษณะเฉพาะคือการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทในปริมาณมากในเวิร์กสเตชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงในระยะเวลาที่ขยายออกไป การใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของการผลิตจำนวนมากสามารถลดส่วนแบ่งได้อย่างมาก แรงงานคน- การผลิตจำนวนมากมีลักษณะเฉพาะด้วยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความเชี่ยวชาญของงานในการดำเนินการที่ได้รับมอบหมายอย่างถาวร การใช้อุปกรณ์พิเศษ ความเข้มของแรงงานต่ำและระยะเวลาของกระบวนการผลิต ระบบอัตโนมัติและกลไกระดับสูง

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจำนวนมากนั้นต่ำมากเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์เดี่ยวและผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจำนวนมาก การผลิตประเภทนี้มีความเป็นไปได้ในเชิงเศรษฐกิจโดยมีปริมาณผลผลิตเพียงพอ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการผลิตจำนวนมากคือการมีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มั่นคงและมีนัยสำคัญ ในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ การผลิตจำนวนมากกลายเป็นกลุ่มที่เปราะบางที่สุด

ลักษณะของประเภทการผลิตแสดงไว้ในตาราง 1.

3. องค์กรของกระบวนการผลิต

กระบวนการผลิตคือชุดของกระบวนการแรงงานส่วนบุคคลที่มุ่งเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เนื้อหาของกระบวนการผลิตมีผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อการก่อสร้างขององค์กรและหน่วยการผลิต กระบวนการผลิตเป็นพื้นฐานขององค์กร

ปัจจัยหลักของกระบวนการผลิตที่กำหนดลักษณะของการผลิต ได้แก่ ปัจจัยด้านแรงงาน (เครื่องจักร อุปกรณ์ อาคาร โครงสร้าง ฯลฯ) วัตถุของแรงงาน (วัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) และแรงงานที่เป็นกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์ ของผู้คน ปฏิสัมพันธ์โดยตรงของปัจจัยหลักทั้งสามนี้ก่อให้เกิดเนื้อหาของกระบวนการผลิต

หลักการขององค์กรแบบลีน

หลักการขององค์กรที่มีเหตุผลของกระบวนการผลิตสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท: ทั่วไป เป็นอิสระจากเนื้อหาเฉพาะของกระบวนการผลิต และลักษณะเฉพาะของกระบวนการเฉพาะ

หลักการทั่วไปเป็นหลักการที่ต้องปฏิบัติตามในการสร้างกระบวนการผลิตใดๆ ในเวลาและสถานที่ ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

หลักการของความเชี่ยวชาญซึ่งหมายถึงการแบ่งงานระหว่างแต่ละแผนกขององค์กรและสถานที่ทำงานและความร่วมมือในกระบวนการผลิต

หลักการของความเท่าเทียมซึ่งจัดให้มีการใช้งานแต่ละส่วนของกระบวนการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะพร้อมกัน หลักการของสัดส่วนซึ่งถือว่าผลผลิตค่อนข้างเท่ากันต่อหน่วยเวลาของแผนกที่เชื่อมต่อถึงกันขององค์กร

หลักการของการไหลตรงเพื่อให้มั่นใจว่าเส้นทางที่สั้นที่สุดสำหรับการเคลื่อนย้ายวัตถุของแรงงานตั้งแต่การเปิดตัววัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปไปจนถึงการรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

หลักการของความต่อเนื่องซึ่งช่วยลดการหยุดพักระหว่างการปฏิบัติงานได้สูงสุด

หลักการของจังหวะซึ่งหมายความว่ากระบวนการผลิตทั้งหมดและกระบวนการบางส่วนที่เป็นส่วนประกอบสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ตามปริมาณที่กำหนดจะต้องทำซ้ำอย่างเคร่งครัดในช่วงเวลาที่เท่ากัน

หลักการของอุปกรณ์ทางเทคนิค มุ่งเน้นไปที่การใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต การกำจัดการใช้แรงงานคน ซ้ำซากจำเจ และแรงงานหนักที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพของมนุษย์

กระบวนการผลิตประกอบด้วยกระบวนการทางเทคโนโลยี ข้อมูล การขนส่ง กระบวนการเสริม การบริการ และกระบวนการอื่นๆ

กระบวนการผลิตประกอบด้วยการดำเนินงานหลักและเสริม การดำเนินการหลัก ได้แก่ การดำเนินการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการเปลี่ยนแปลงรูปร่าง ขนาด และโครงสร้างภายในของวัตถุที่ผ่านการประมวลผล และการดำเนินการประกอบ การดำเนินงานเสริมคือการดำเนินงานของกระบวนการผลิตเพื่อการควบคุมคุณภาพและปริมาณ และการเคลื่อนย้ายสินค้าแปรรูป

ชุดปฏิบัติการพื้นฐานมักเรียกว่ากระบวนการทางเทคโนโลยี เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการผลิต ลักษณะของกระบวนการทางเทคโนโลยีในระดับสูงสุดจะกำหนดเงื่อนไขการผลิตขององค์กร - การก่อสร้างหน่วยการผลิตลักษณะและที่ตั้งของคลังสินค้าและห้องเก็บของทิศทางและความยาวของเส้นทางการขนส่ง

การดำเนินงานเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิต ซึ่งดำเนินการในสถานที่ทำงานหนึ่งแห่งขึ้นไป โดยพนักงาน (ทีม) หนึ่งคนขึ้นไป และมีลักษณะเฉพาะด้วยชุดของการดำเนินการตามลำดับในเรื่องของแรงงานที่เฉพาะเจาะจง

ตัวแปรหลักของกระบวนการผลิตคือจังหวะและไหวพริบของการปฏิบัติงาน จังหวะของการดำเนินการคือจำนวนวัตถุที่ถูกปล่อยเข้าสู่ปฏิบัติการ (หรือปล่อยออกจากปฏิบัติการ) ต่อหน่วยเวลา จังหวะของการดำเนินการ (sop) ถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของการเปิดตัวครั้งเดียว (ปล่อย) ของการดำเนินการ (sop) ต่อรอบ (บนสุด):

โดยที่ t คือระยะเวลาของการดำเนินการ k คือจำนวนงานที่จะดำเนินการ

รอบการดำเนินงานคือช่วงเวลาที่สินค้าของแรงงานหรือแบทช์ถูกปลดออกจากการดำเนินงาน:

การจำแนกประเภทของกระบวนการผลิต

สาขาการผลิตทางอุตสาหกรรมต่างๆ รวมถึงองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกันมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น วิธีการผลิตที่ใช้ และกระบวนการทางเทคโนโลยีที่ใช้ ความแตกต่างเหล่านี้ก่อให้เกิดกระบวนการผลิตที่หลากหลายเป็นพิเศษที่เกิดขึ้นในองค์กร ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดลักษณะเฉพาะของกระบวนการผลิตในการผลิตภาคอุตสาหกรรม ได้แก่ องค์ประกอบของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปลักษณะของผลกระทบต่อวัตถุของแรงงาน (กระบวนการทางเทคโนโลยี) ระดับความต่อเนื่องของกระบวนการความสำคัญของประเภทต่างๆ ของกระบวนการในองค์กรการผลิตประเภทของการผลิต ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีอิทธิพลต่อกระบวนการผลิตโดยการออกแบบ (ความซับซ้อนและขนาดของแม่พิมพ์) รวมถึงความถูกต้องแม่นยำของส่วนประกอบ คุณสมบัติทางกายภาพและทางเคมี

จากมุมมองของการจัดการการผลิต จำนวนส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตก็มีความสำคัญอย่างยิ่งเช่นกัน บนพื้นฐานนี้กระบวนการผลิตทั้งหมดจะแบ่งออกเป็นกระบวนการสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายและซับซ้อน กระบวนการผลิตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนนั้นเกิดขึ้นจากการรวมกันของกระบวนการคู่ขนานจำนวนหนึ่งสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างง่าย ๆ และเรียกว่าการสังเคราะห์ กระบวนการอันเป็นผลมาจากการได้รับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายประเภทจากวัตถุดิบประเภทเดียวเรียกว่าการวิเคราะห์ ยิ่งผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนและวิธีการผลิตที่หลากหลายมากขึ้นเท่าไร การจัดองค์กรของกระบวนการผลิตก็จะยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น

ความโดดเด่นของกระบวนการผลิตประเภทหนึ่งหรือประเภทอื่นในองค์กรมีอิทธิพลอย่างมากต่อโครงสร้างการผลิต ดังนั้นในกระบวนการสังเคราะห์จึงมีระบบการประชุมเชิงปฏิบัติการการจัดซื้อจัดจ้างที่กว้างขวาง ซึ่งในแต่ละกระบวนการจะมีการประมวลผลวัตถุดิบและวัสดุเบื้องต้น จากนั้นกระบวนการจะย้ายไปยังเวิร์กช็อปการประมวลผลในวงกลมที่แคบลง และจบลงด้วยเวิร์กช็อปการผลิตหนึ่งรายการ ในกรณีนี้ งานด้านลอจิสติกส์ ความร่วมมือภายนอกและภายในโรงงาน และการจัดการการผลิตแบบจัดซื้อจัดจ้างต้องใช้แรงงานมาก

ในระหว่างกระบวนการวิเคราะห์ ร้านจัดซื้อจัดจ้างแห่งหนึ่งจะโอนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปไปยังร้านค้าแปรรูปและการผลิตหลายแห่งที่เชี่ยวชาญด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ ในกรณีนี้ องค์กรผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่าง ๆ จำนวนมาก มีการเชื่อมต่อการขายที่กว้างขวางและกว้างขวาง องค์กรดังกล่าวมักจะพัฒนาผลพลอยได้

ตามลักษณะของผลกระทบต่อวัตถุของแรงงาน กระบวนการผลิตแบ่งออกเป็นเครื่องกล กายภาพ เคมี ฯลฯ ตามระดับความต่อเนื่อง - ต่อเนื่อง (ไม่มีการหยุดพักระหว่างการดำเนินการต่างๆ) และแบบไม่ต่อเนื่อง (พร้อมการหยุดพักทางเทคโนโลยี)

ตามขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปกระบวนการผลิตการจัดซื้อการแปรรูปและการตกแต่งขั้นสุดท้ายมีความโดดเด่น

ตามระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคมีทั้งแบบใช้มือบางส่วนและแบบใช้เครื่องจักรที่ซับซ้อน

4. วงจรการผลิต

วงจรการผลิตเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นในการคำนวณตัวชี้วัดต่างๆ ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร ตัวอย่างเช่น มีกำหนดเวลาในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์สู่การผลิตโดยคำนึงถึงช่วงเวลาของการเปิดตัว กำลังการผลิตของหน่วยการผลิตถูกคำนวณ ปริมาณของงานระหว่างดำเนินการจะถูกกำหนด และการคำนวณการวางแผนการผลิตอื่น ๆ ดำเนินการ.

วงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์ (แบทช์) คือช่วงปฏิทินที่มีการผลิตตั้งแต่การเปิดตัววัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปไปสู่การผลิตหลักจนกระทั่งได้รับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (แบทช์)

โครงสร้างห่วง

โครงสร้างของวงจรการผลิตรวมถึงเวลาในการดำเนินการหลัก การดำเนินงานเสริม และการหยุดพักในการผลิตผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. โครงสร้างของวงจรการผลิต

เวลาในการดำเนินการหลักของผลิตภัณฑ์แปรรูปถือเป็นวงจรทางเทคโนโลยีและกำหนดเวลาในระหว่างที่มนุษย์มีอิทธิพลโดยตรงหรือโดยอ้อมในเรื่องของแรงงาน

การพักสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: 1) การพักที่เกี่ยวข้องกับโหมดการทำงานที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร - วันและกะที่ไม่ทำงาน, การพักระหว่างกะและพักกลางวัน, การพักที่มีการควบคุมภายในกะเพื่อการพักผ่อนของคนงาน ฯลฯ ; 2) การหยุดพักเนื่องจากเหตุผลขององค์กรและทางเทคนิค - รอให้สถานที่ทำงานว่าง, รอส่วนประกอบและชิ้นส่วนที่จะประกอบ, ความไม่เท่าเทียมกันของจังหวะการผลิตในสถานที่ที่อยู่ติดกันเช่น การพึ่งพาอาศัยกัน การงาน การขาดแคลนพลังงาน วัสดุ หรือยานพาหนะ เป็นต้น

เมื่อคำนวณระยะเวลาของวงจรการผลิต จะพิจารณาเฉพาะต้นทุนเวลาเหล่านั้นซึ่งไม่ครอบคลุมตามเวลาของการดำเนินการทางเทคโนโลยี (เช่น เวลาที่ใช้ในการควบคุม การขนส่งสินค้า) การหยุดพักที่เกิดจากปัญหาขององค์กรและทางเทคนิค (การจัดหาสถานที่ทำงานด้วยวัสดุเครื่องมือการละเมิดวินัยแรงงาน ฯลฯ ) จะไม่ถูกนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณระยะเวลาที่วางแผนไว้ของวงจรการผลิต

เมื่อคำนวณระยะเวลาของวงจรการผลิตจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการเคลื่อนไหวของเรื่องแรงงานผ่านการดำเนินงานที่มีอยู่ในองค์กร โดยทั่วไปจะใช้หนึ่งในสามประเภท อนุกรม, ขนาน, ขนาน-อนุกรม

ด้วยการเคลื่อนไหวตามลำดับ การประมวลผลชุดรายการแรงงานที่มีชื่อเดียวกันในการดำเนินงานแต่ละครั้งจะเริ่มต้นก็ต่อเมื่อประมวลผลทั้งชุดในการดำเนินงานก่อนหน้าเท่านั้น

สมมติว่าจำเป็นต้องประมวลผลชุดที่ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์สามรายการ (n = 3) ในขณะที่จำนวนการดำเนินการประมวลผล (t = 4) มาตรฐานเวลาสำหรับการดำเนินการคือ min: t1 = 10, t2 = 40, เสื้อ3 = 20, เสื้อ4= 10

ในกรณีนี้ ระยะเวลาของรอบการทำงาน นาที;

TC (สุดท้าย) = 3(10 + 40 + 20 + 10) = 240

เนื่องจากการดำเนินการหลายอย่างสามารถทำได้ไม่ใช่ที่เดียว แต่ในที่ทำงานหลายแห่ง ระยะเวลาของวงจรการผลิตที่มีการเคลื่อนย้ายตามลำดับในกรณีทั่วไปจึงมีรูปแบบ:

โดยที่ Ci คือจำนวนงาน

ด้วยการเคลื่อนที่แบบขนาน การถ่ายโอนวัตถุของแรงงานไปยังการปฏิบัติงานครั้งต่อไปจะดำเนินการทีละรายการหรือในชุดการขนส่งทันทีหลังจากการประมวลผลในการดำเนินการก่อนหน้า:

โดยที่ p คือขนาดของล็อตการขนส่ง ชิ้น; tmax – เวลาดำเนินการของการดำเนินการที่ยาวที่สุด, นาที; Сmax – จำนวนงานในการดำเนินงานที่ยาวนานที่สุด สำหรับตัวอย่างที่กล่าวถึงข้างต้น พี = 1.

ด้วยการเคลื่อนที่แบบขนาน ระยะเวลาในการผลิตจึงลดลงอย่างมาก

ด้วยประเภทการเคลื่อนย้ายแบบขนานตามลำดับ วัตถุของแรงงานจะถูกโอนไปยังการดำเนินงานที่ตามมาในขณะที่มีการประมวลผลในการดำเนินการก่อนหน้านี้ทีละรายการหรือในชุดการขนส่ง ในขณะที่เวลาดำเนินการของการดำเนินงานที่อยู่ติดกันจะรวมกันบางส่วนในลักษณะที่ชุดงาน ของผลิตภัณฑ์ได้รับการประมวลผลในแต่ละการดำเนินการโดยไม่หยุดชะงัก

ระยะเวลาของวงจรการผลิตสามารถกำหนดเป็นความแตกต่างระหว่างระยะเวลาของวงจรสำหรับประเภทการเคลื่อนไหวตามลำดับและการประหยัดเวลาโดยรวมเมื่อเปรียบเทียบกับประเภทการเคลื่อนไหวตามลำดับ เนื่องจากการทับซ้อนกันบางส่วนของเวลาดำเนินการของการดำเนินการที่อยู่ติดกันแต่ละคู่ : :

สำหรับตัวอย่างของเรา: p = 1

TC(พาร์-สุดท้าย)= 240 = 160 นาที

ระยะเวลาของรอบ

ระยะเวลาของวงจรการผลิตได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ ได้แก่ เทคโนโลยี องค์กร และเศรษฐกิจ กระบวนการทางเทคโนโลยี ความซับซ้อนและความหลากหลาย อุปกรณ์ทางเทคนิคจะกำหนดเวลาการประมวลผลชิ้นส่วนและระยะเวลาของกระบวนการประกอบ ปัจจัยองค์กรของการเคลื่อนย้ายวัตถุแรงงานในระหว่างการประมวลผลมีความเกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบงานตัวงานและการจ่ายเงิน เงื่อนไขขององค์กรมีอิทธิพลมากยิ่งขึ้นต่อระยะเวลาของการปฏิบัติการเสริม กระบวนการบริการ และการหยุดพัก

ปัจจัยทางเศรษฐกิจจะกำหนดระดับของเครื่องจักรและอุปกรณ์ของกระบวนการ (และระยะเวลาที่ตามมา) มาตรฐานของงานระหว่างดำเนินการ

ยิ่งกระบวนการผลิตเกิดขึ้นเร็วเท่าไร (ระยะเวลาของวงจรการผลิตก็สั้นลง) ซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน ความเร็วของการหมุนเวียนก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น จำนวนการปฏิวัติที่เกิดขึ้นในระหว่างนั้นก็มากขึ้นตามไปด้วย ปี.

เป็นผลให้มีการปล่อยทรัพยากรทางการเงินที่สามารถใช้เพื่อขยายการผลิตในองค์กรที่กำหนด

ด้วยเหตุผลเดียวกัน ปริมาณงานระหว่างดำเนินการจึงลดลง (สัมบูรณ์หรือสัมพันธ์กัน) และนี่หมายถึงการเปิดตัวเงินทุนหมุนเวียนในรูปแบบวัสดุเช่น ในรูปแบบของทรัพยากรวัสดุเฉพาะ

กำลังการผลิตขององค์กรหรือโรงงานโดยตรงขึ้นอยู่กับระยะเวลาของวงจรการผลิต กำลังการผลิตหมายถึงผลผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาการวางแผน ดังนั้นจึงเป็นที่ชัดเจนว่ายิ่งใช้เวลาน้อยลงในการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการเท่าใดก็ยิ่งสามารถผลิตได้มากขึ้นในช่วงเวลาเดียวกันเท่านั้น

ผลิตภาพแรงงานโดยการลดระยะเวลาของวงจรการผลิตเพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจากปริมาณผลผลิตที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากกำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การลดส่วนแบ่งแรงงานของคนงานเสริมในหน่วย การผลิตตลอดจนส่วนแบ่งแรงงานของผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน

ต้นทุนการผลิตเมื่อวงจรการผลิตสั้นลงเนื่องจากการลดต้นทุนของหน่วยการผลิตของส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายโรงงานทั่วไปและเวิร์คช็อปด้วยกำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ดังนั้นการลดระยะเวลาของวงจรการผลิตจึงเป็นหนึ่งในแหล่งที่สำคัญที่สุดของความเข้มข้นและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในสถานประกอบการอุตสาหกรรม

เงินสำรองสำหรับการลดระยะเวลาของวงจรการผลิตคือการปรับปรุงอุปกรณ์และเทคโนโลยีการใช้กระบวนการทางเทคโนโลยีที่ต่อเนื่องและแบบผสมผสานความเชี่ยวชาญและความร่วมมือที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นการแนะนำวิธีการจัดระเบียบทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานและการบำรุงรักษาสถานที่ทำงานและการแนะนำหุ่นยนต์ .

5. แนวคิดเรื่องโครงสร้างการจัดการองค์กร

หน้าที่ในการจัดการกิจกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการโดยแผนกของเครื่องมือการจัดการและพนักงานแต่ละคนซึ่งในขณะเดียวกันก็เข้าสู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจองค์กรสังคมจิตวิทยาและอื่น ๆ ความสัมพันธ์องค์กรที่พัฒนาระหว่างแผนกและพนักงานของอุปกรณ์การจัดการขององค์กรจะกำหนดโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบ (รายการ) ของแผนกบริการและแผนกในเครื่องมือการจัดการองค์กรที่เป็นระบบลักษณะของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบต่อกันและกันและต่อหน่วยงานการจัดการสูงสุดของบริษัทเช่นกัน เป็นชุดของการประสานงานและลิงค์ข้อมูลขั้นตอนการกระจายฟังก์ชันการจัดการในระดับและแผนกต่างๆของลำดับชั้นการจัดการ

พื้นฐานสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรเพื่อการจัดการองค์กรคือโครงสร้างองค์กรของการผลิต

นานา การเชื่อมต่อการทำงานและ วิธีที่เป็นไปได้การกระจายระหว่างแผนกและพนักงานจะกำหนดประเภทโครงสร้างองค์กรที่เป็นไปได้สำหรับการจัดการการผลิต ประเภททั้งหมดเหล่านี้ส่วนใหญ่แบ่งได้เป็นโครงสร้างองค์กรสี่ประเภท ได้แก่ โครงสร้างเชิงเส้น การทำงาน การแบ่งส่วน และการปรับตัว

6. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

สาระสำคัญของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น (ลำดับชั้น) คือการควบคุมอิทธิพลต่อวัตถุสามารถส่งผ่านโดยบุคคลที่โดดเด่นเพียงคนเดียวเท่านั้น - ผู้จัดการซึ่งได้รับข้อมูลอย่างเป็นทางการจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขาเท่านั้นและทำการตัดสินใจในประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับส่วนของ วัตถุที่เขาจัดการ และรับผิดชอบงานของผู้จัดการระดับสูง (รูปที่ 3)

โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทนี้ใช้ในบริบทของการทำงานขององค์กรขนาดเล็กที่มีการผลิตที่เรียบง่ายโดยไม่มีการเชื่อมโยงความร่วมมือที่กว้างขวางกับซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค องค์กรทางวิทยาศาสตร์และการออกแบบ ฯลฯ ปัจจุบันโครงสร้างดังกล่าวถูกนำมาใช้ในระบบการจัดการสำหรับสถานที่ผลิต การประชุมเชิงปฏิบัติการขนาดเล็กแต่ละแห่ง รวมถึงบริษัทขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีที่เป็นเนื้อเดียวกันและเรียบง่าย

ข้าว. 3. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น: R – ผู้จัดการ; L – หน่วยงานการจัดการเชิงเส้น (ผู้จัดการสายงาน); ฉัน - นักแสดง

ข้อดีและข้อเสีย

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นตรงเนื่องจากใช้งานง่าย ความรับผิดชอบและอำนาจทั้งหมดมีการกระจายอย่างชัดเจนที่นี่ ดังนั้นจึงมีการสร้างเงื่อนไขสำหรับกระบวนการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน เพื่อรักษาวินัยที่จำเป็นในทีม

ในบรรดาข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้นขององค์กร ความแข็งแกร่ง ความไม่ยืดหยุ่น และไม่สามารถปรับตัวได้ การเติบโตต่อไปและการพัฒนาองค์กร โครงสร้างเชิงเส้นมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลจำนวนมากที่ส่งจากระดับผู้บริหารหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง ซึ่งจำกัดความคิดริเริ่มของพนักงานในระดับผู้บริหารระดับล่าง มีความต้องการสูงในด้านคุณสมบัติของผู้จัดการและความสามารถในทุกเรื่องของการผลิตและการจัดการของผู้ใต้บังคับบัญชา

การเพิ่มขนาดการผลิตและความซับซ้อนนั้นมาพร้อมกับการแบ่งงานอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นและความแตกต่างของหน้าที่ของระบบการผลิต ในเวลาเดียวกันการเติบโตของปริมาณงานการจัดการนั้นมาพร้อมกับการแบ่งหน้าที่ของแรงงานการจัดการที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและการแยกและความเชี่ยวชาญของหน่วยการจัดการ สิ่งนี้จะสร้างโครงสร้างการจัดการประเภทหน้าที่

7. โครงสร้างการจัดการตามสายงาน

คุณสมบัติและการใช้งาน

โครงสร้างการทำงาน (รูปที่ 4) ได้รับการพัฒนาเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของกระบวนการจัดการ ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการทำงานคือแม้ว่าความสามัคคีในการบังคับบัญชาจะยังคงอยู่ แต่แผนกพิเศษสำหรับฟังก์ชันการจัดการส่วนบุคคลก็ถูกสร้างขึ้นซึ่งพนักงานมีความรู้และทักษะในด้านการจัดการนี้

โดยหลักการแล้ว การสร้างโครงสร้างการทำงานขึ้นอยู่กับการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาปฏิบัติ ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของแผนกใดแผนกหนึ่ง (บล็อก) สอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กร

บล็อกการทำงานแบบดั้งเดิมขององค์กรคือแผนกการผลิต การตลาด และการเงิน กิจกรรมหรือหน้าที่ต่างๆ เหล่านี้คือขอบเขตกว้างๆ ที่ทุกองค์กรต้องมีเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมาย

ข้าว. 4. โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่: R – ผู้จัดการ; F – หน่วยงานการจัดการตามหน้าที่ (ผู้จัดการตามสายงาน); ฉัน – นักแสดง

หากขนาดขององค์กรทั้งหมดหรือแผนกใดแผนกหนึ่งมีขนาดใหญ่ แผนกตามสายงานหลักก็สามารถแบ่งย่อยออกเป็นหน่วยสายงานที่มีขนาดเล็กลงได้ เรียกว่ารองหรืออนุพันธ์ แนวคิดหลักที่นี่คือการเพิ่มประโยชน์ของความเชี่ยวชาญพิเศษให้สูงสุด และหลีกเลี่ยงการจัดการที่มากเกินไป ในกรณีนี้ จำเป็นต้องใช้ความระมัดระวังเพื่อไม่ให้แผนก (หรือแผนก) ดังกล่าวตั้งเป้าหมายของตัวเองไว้เหนือเป้าหมายทั่วไปขององค์กรทั้งหมด

ในทางปฏิบัติ มักใช้โครงสร้างเชิงเส้นตรงหรือสำนักงานใหญ่ ซึ่งจัดให้มีการสร้างหน่วยการทำงานที่จุดเชื่อมต่อหลักของโครงสร้างเชิงเส้น (รูปที่ 5) บทบาทหลักของหน่วยงานเหล่านี้คือการเตรียมร่างการตัดสินใจ ซึ่งจะมีผลใช้บังคับหลังจากได้รับอนุมัติจากผู้จัดการสายงานที่เกี่ยวข้อง

ข้าว. 5. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง: R–ผู้จัดการ; F – หน่วยงานการจัดการตามหน้าที่ (ผู้จัดการตามสายงาน); L – การควบคุมเชิงเส้น; ฉัน – นักแสดง

นอกจากผู้จัดการสายงาน (ผู้อำนวยการ หัวหน้าสาขา และโรงงาน) แล้ว ยังมีหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ (ฝ่ายวางแผน เทคนิค การเงิน การบัญชี) ที่จัดเตรียมร่างแผนและรายงาน ซึ่งจะกลายเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการหลังจากลงนามโดยผู้จัดการสายงาน

ระบบนี้มีสองประเภท: โครงสร้างการจัดการร้านค้า โดดเด่นด้วยการสร้างหน่วยการทำงานภายใต้ผู้จัดการร้านค้าสำหรับฟังก์ชันการผลิตที่สำคัญที่สุด และโครงสร้างการจัดการแบบไร้ร้านค้า ใช้ในองค์กรขนาดเล็ก และโดดเด่นด้วยการแบ่งไม่ใช่การประชุมเชิงปฏิบัติการ แต่ออกเป็นส่วน ๆ .

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างนี้คือในขณะที่ยังคงรักษาจุดเน้นของโครงสร้างเชิงเส้น ทำให้สามารถเชี่ยวชาญการปฏิบัติงานของแต่ละฟังก์ชันได้ และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มความสามารถของการจัดการโดยรวม

ข้อดีและข้อเสีย

ข้อดีของโครงสร้างการทำงานคือการกระตุ้นความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการใช้ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน และปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรม

ในเวลาเดียวกันความเชี่ยวชาญของแผนกสายงานมักจะเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรเนื่องจากจะทำให้การประสานงานของอิทธิพลของฝ่ายบริหารมีความซับซ้อน

หน่วยงานสายงานอาจมีความสนใจในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกมากกว่าเป้าหมายโดยรวมของทั้งองค์กร สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆ นอกจากนี้ ในองค์กรขนาดใหญ่ สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการไปยังผู้ดำเนินการโดยตรงนั้นยาวเกินไป

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า ขอแนะนำให้ใช้โครงสร้างการทำงานในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด ดำเนินงานในสภาพภายนอกที่มั่นคง และต้องการโซลูชันของงานการจัดการมาตรฐานเพื่อให้แน่ใจว่าทำงานได้ ตัวอย่างประเภทนี้อาจเป็นวิสาหกิจที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมโลหะวิทยา ยาง และในอุตสาหกรรมที่ผลิตวัตถุดิบ

โครงสร้างการทำงานไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายหรือเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง รวมถึงองค์กรที่ดำเนินงานในระดับสากลที่กว้างขวางพร้อมกันในตลาดหลายแห่งในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจและสังคมและกฎหมายที่แตกต่างกัน

สำหรับองค์กรประเภทนี้ โครงสร้างการแบ่งส่วนจะเหมาะสมกว่า

8. โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

คุณสมบัติและการใช้งาน

การพัฒนาแนวคิดครั้งแรกและจุดเริ่มต้นของการแนะนำโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนมีอายุย้อนกลับไปในยุค 20 และจุดสูงสุดของพวกเขา ใช้ในอุตสาหกรรมตกอยู่ในช่วงอายุ 60-70

ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการองค์กรเกิดจากการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรมและความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก สภาพแวดล้อมภายนอก- องค์กรที่ใหญ่ที่สุดเป็นกลุ่มแรกที่เริ่มปรับโครงสร้างใหม่ตามแบบจำลองนี้ ซึ่งเริ่มสร้างแผนกการผลิตภายในองค์กรขนาดใหญ่ (องค์กร) ทำให้พวกเขามีความเป็นอิสระในการดำเนินกิจกรรมการดำเนินงาน ในเวลาเดียวกัน ฝ่ายบริหารขอสงวนสิทธิ์ในการควบคุมประเด็นทั่วไปขององค์กรอย่างเข้มงวด เช่น กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา การลงทุน ฯลฯ ดังนั้น โครงสร้างประเภทนี้มักมีลักษณะเป็นการผสมผสานระหว่างการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการควบคุมแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงการประสานงานและการควบคุม)

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามสายงาน แต่เป็นผู้จัดการ (ผู้จัดการ) ที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต

การจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ มักจะดำเนินการตามหนึ่งในสามเกณฑ์: ตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือบริการที่มีให้ (ความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์) โดยการปฐมนิเทศต่อผู้บริโภค (ความเชี่ยวชาญด้านผู้บริโภค) ตามดินแดนที่ให้บริการ (ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค)

การจัดแผนกตามสายผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 6) เป็นหนึ่งในรูปแบบแรกของโครงสร้างการแบ่งส่วน และปัจจุบันผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ที่สุดส่วนใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายใช้โครงสร้างการจัดองค์กรของผลิตภัณฑ์

เมื่อใช้โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์แบบแผนก แผนกจะถูกสร้างขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์หลัก การจัดการการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ใด ๆ จะถูกโอนไปยังบุคคลหนึ่งที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ หัวหน้าฝ่ายบริการสนับสนุนรายงานต่อเขา


ข้าว. 6. โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์

ธุรกิจบางแห่งผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการที่หลากหลายซึ่งตรงกับความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคหรือตลาดขนาดใหญ่หลายกลุ่ม แต่ละกลุ่มหรือตลาดมีการกำหนดหรือความต้องการเฉพาะเจาะจงไว้อย่างชัดเจน หากองค์ประกอบเหล่านี้ตั้งแต่สององค์ประกอบขึ้นไปมีความสำคัญต่อองค์กรเป็นพิเศษ ก็อาจใช้โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า ซึ่งแผนกทั้งหมดจะถูกจัดกลุ่มตามกลุ่มลูกค้าเฉพาะ

ข้าว. 7. โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้ใช้ในพื้นที่ที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง เช่น ในด้านการศึกษา ที่ไหน เมื่อเร็วๆ นี้นอกเหนือจากโปรแกรมการศึกษาทั่วไปแบบดั้งเดิมแล้ว ยังมีแผนกพิเศษเพื่อการศึกษาผู้ใหญ่ การฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ อีกด้วย ตัวอย่างของการใช้งานโครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลักคือ ธนาคารพาณิชย์- กลุ่มผู้บริโภคหลักที่ใช้บริการ ได้แก่ ลูกค้าบุคคล (บุคคลธรรมดา) กองทุนบำเหน็จบำนาญ บริษัททรัสต์ และต่างประเทศ องค์กรทางการเงิน- โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผู้ซื้อมีลักษณะเฉพาะที่เท่าเทียมกันของรูปแบบการค้าส่งและค้าปลีก

หากกิจกรรมของวิสาหกิจครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ขนาดใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับสากล โครงสร้างองค์กรตามอาณาเขตอาจมีความเหมาะสม เช่น ณ ที่ตั้งของแผนก (รูปที่ 8) โครงสร้างระดับภูมิภาคช่วยให้แก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายท้องถิ่น ศุลกากร และความต้องการของผู้บริโภคได้ง่ายขึ้น แนวทางนี้ช่วยลดความยุ่งยากในการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรและลูกค้า ตลอดจนการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ

ข้าว. 8. โครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาค

ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาคที่รู้จักกันดีคือแผนกการขายขององค์กรขนาดใหญ่ ในหมู่พวกเขา คุณมักจะพบหน่วยที่มีกิจกรรมครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่ใหญ่มาก ซึ่งจะแบ่งออกเป็นหน่วยเล็ก ๆ และแบ่งออกเป็นบล็อกเล็ก ๆ

ข้อดีและข้อเสีย

โครงสร้างการแบ่งประเภทต่างๆ มีเป้าหมายเดียวกัน - เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรจะตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นต่อปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมโดยเฉพาะ

โครงสร้างผลิตภัณฑ์ทำให้ง่ายต่อการจัดการกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพิจารณาจากการแข่งขัน การปรับปรุงเทคโนโลยี หรือความต้องการของลูกค้า โครงสร้างระดับภูมิภาคช่วยให้การพิจารณากฎหมายท้องถิ่น ระบบเศรษฐกิจและสังคม และตลาดในท้องถิ่นมีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากพื้นที่ตลาดขยายออกไปในเชิงภูมิศาสตร์ สำหรับโครงสร้างที่มุ่งเน้นผู้บริโภคนั้น ทำให้สามารถคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคที่องค์กรพึ่งพามากที่สุดได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ดังนั้นการเลือกโครงสร้างการแบ่งควรขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้ที่สำคัญที่สุดในแง่ของการรับรองการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและการบรรลุเป้าหมาย

โครงสร้างการแบ่งส่วนช่วยเร่งการตอบสนองขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมาก อันเป็นผลมาจากการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระในการดำเนินงานและทางเศรษฐกิจ หน่วยงานต่างๆ ถือเป็นศูนย์กำไรที่ใช้เสรีภาพที่มอบให้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน

ในขณะเดียวกัน โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนได้นำไปสู่ลำดับชั้นที่เพิ่มขึ้น เช่น การจัดการแนวตั้ง พวกเขาเรียกร้องให้มีการจัดตั้งผู้บริหารระดับกลางเพื่อประสานงานการทำงานของแผนก กลุ่ม ฯลฯ เปิดฟังก์ชันการควบคุมซ้ำซ้อน ระดับที่แตกต่างกันท้ายที่สุดทำให้ต้นทุนการบำรุงรักษาอุปกรณ์การบริหารเพิ่มขึ้น

9. โครงสร้างการจัดการแบบปรับเปลี่ยนได้

คุณสมบัติและการใช้งาน

โครงสร้างการจัดการแบบปรับตัวหรือแบบอินทรีย์ช่วยให้องค์กรตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก และอำนวยความสะดวกในการแนะนำเทคโนโลยีการผลิตใหม่ๆ โครงสร้างเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การดำเนินการอย่างรวดเร็วของโปรแกรมและโครงการที่ซับซ้อน และสามารถนำมาใช้ในองค์กร ในสมาคม ในระดับอุตสาหกรรมและตลาด โดยทั่วไป โครงสร้างแบบปรับได้มีสองประเภท: โปรเจ็กต์และเมทริกซ์

โครงสร้างโครงการเกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใด ๆ ของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในระบบ เช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ การจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดระเบียบการปฏิบัติงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง

รูปแบบหนึ่งของการจัดการโครงการคือการจัดตั้งหน่วยพิเศษ - ทีมงานโครงการที่ทำงานชั่วคราว โดยปกติจะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็น รวมถึงฝ่ายบริหารด้วย ผู้จัดการโครงการตกเป็นของสิ่งที่เรียกว่าอำนาจโครงการ ซึ่งรวมถึงความรับผิดชอบในการวางแผนโครงการ สถานะของกำหนดการและความคืบหน้าของงาน ค่าใช้จ่ายของทรัพยากรที่จัดสรร รวมถึงสิ่งจูงใจด้านวัสดุสำหรับคนงาน ในเรื่องนี้ มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสามารถของผู้จัดการในการกำหนดแนวคิดการจัดการโครงการ กระจายงานระหว่างสมาชิกในทีม กำหนดลำดับความสำคัญและทรัพยากรอย่างชัดเจน และใช้แนวทางที่สร้างสรรค์ในการแก้ไขข้อขัดแย้ง เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ โครงสร้างจะสลายตัว และพนักงานจะย้ายไปยังโครงสร้างโครงการใหม่หรือกลับสู่ตำแหน่งถาวร (ในกรณีของงานตามสัญญา พนักงานจะลาออก) โครงสร้างนี้มีความยืดหยุ่นสูง แต่ถ้ามีโปรแกรมหรือโครงการที่กำหนดเป้าหมายหลายโครงการ จะนำไปสู่การกระจายตัวของทรัพยากรและทำให้การบำรุงรักษาและการพัฒนาการผลิตและศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กรโดยรวมมีความซับซ้อนอย่างมาก ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการโครงการไม่เพียงแต่ต้องจัดการทุกขั้นตอนเท่านั้น วงจรชีวิตโครงการ แต่ยังคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการขององค์กรนี้ด้วย

เพื่ออำนวยความสะดวกในการประสานงาน องค์กรต่างๆ จะสร้างหน่วยงานการจัดการสำนักงานใหญ่ซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการโครงการหรือใช้โครงสร้างเมทริกซ์ที่เรียกว่า

โครงสร้างเมทริกซ์ (รูปที่ 9) เป็นองค์กรขัดแตะที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่ทันทีซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในอีกด้านหนึ่ง ถึงผู้จัดการโครงการ (โปรแกรมเป้าหมาย) ผู้ซึ่งมีอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินกระบวนการจัดการตามกำหนดเวลา ทรัพยากร และคุณภาพที่วางแผนไว้ ด้วยองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชาสองกลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการ และพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกที่รายงานต่อเขาเป็นการชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกแผนกและบริการ

ข้าว. 9. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

อำนาจของผู้จัดการโครงการอาจมีตั้งแต่อำนาจที่สมบูรณ์ในรายละเอียดทั้งหมดของโครงการไปจนถึงอำนาจธุรการทั่วไป ผู้จัดการโครงการควบคุมการทำงานของทุกแผนกในโครงการนี้ หัวหน้าแผนกปฏิบัติการจะควบคุมงานของแผนก (และแผนกย่อย) ในทุกโครงการ

โครงสร้างเมทริกซ์เป็นความพยายามที่จะใช้ประโยชน์จากทั้งหลักการทำงานและหลักการโครงการของโครงสร้างองค์กร และหากเป็นไปได้ ให้หลีกเลี่ยงข้อเสียเหล่านั้น

ข้อดีและข้อเสีย

โครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ช่วยให้เกิดความยืดหยุ่นบางอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน โครงสร้างการทำงานเนื่องจากพนักงานทุกคนได้รับมอบหมายให้ทำงานในแผนกการทำงานบางแผนก ในโครงสร้างเมทริกซ์ พนักงานสามารถกระจายได้อย่างยืดหยุ่น ขึ้นอยู่กับความต้องการเฉพาะของแต่ละโครงการ องค์กรเมทริกซ์ให้โอกาสในการประสานงานการทำงานมากขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับโครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งสามารถทำได้โดยการสร้างตำแหน่งผู้จัดการโครงการ ซึ่งจะประสานงานการสื่อสารทั้งหมดระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการที่ทำงานในแผนกต่างๆ

ในบรรดาข้อเสียขององค์กรแบบเมทริกซ์นั้นมักจะเน้นความซับซ้อนและบางครั้งก็ไม่สามารถเข้าใจได้ของโครงสร้างการยัดเยียดอำนาจในแนวตั้งและแนวนอนจะบ่อนทำลายหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาซึ่งมักจะนำไปสู่ความขัดแย้งและความยากลำบากในการตัดสินใจ เมื่อใช้โครงสร้างเมทริกซ์ การพึ่งพาความสำเร็จในความสัมพันธ์ส่วนตัวระหว่างพนักงานจะแข็งแกร่งกว่าในโครงสร้างแบบดั้งเดิม

แม้จะมีปัญหาทั้งหมดนี้ องค์กรแบบเมทริกซ์ก็ถูกนำมาใช้ในหลายอุตสาหกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่เน้นความรู้ (เช่น ในการผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์) เช่นเดียวกับในองค์กรที่ไม่ใช่การผลิตบางแห่ง

10. หลักการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร

ความเก่งกาจของเนื้อหาของโครงสร้างการจัดการจะกำหนดล่วงหน้าถึงความหลากหลายของหลักการสำหรับการก่อตัวของพวกเขา ประการแรกโครงสร้างจะต้องสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรจึงต้องอยู่ภายใต้การผลิตและการเปลี่ยนแปลงควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ควรสะท้อนถึงการแบ่งหน้าที่ของแรงงานและขอบเขตอำนาจของพนักงานฝ่ายบริหาร ส่วนหลังจะถูกกำหนดโดยนโยบาย ขั้นตอน กฎเกณฑ์ และ รายละเอียดงานและขยายไปสู่ระดับการจัดการที่สูงขึ้นตามกฎ ตัวอย่างเช่นเราสามารถให้แผนการจัดการองค์กรทั่วไปได้ (รูปที่ 10)

อำนาจของผู้จัดการในระดับใด ๆ จะถูกจำกัดไม่เพียงแต่ ปัจจัยภายในแต่ยังรวมถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ระดับของวัฒนธรรมและการวางแนวคุณค่าของสังคม ประเพณีและบรรทัดฐานที่ยอมรับในนั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง โครงสร้างการจัดการจะต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรม และเมื่อสร้างโครงสร้างนั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงเงื่อนไขที่จะดำเนินงานด้วย ในทางปฏิบัติ นี่หมายความว่าความพยายามที่จะสุ่มสี่สุ่มห้าคัดลอกโครงสร้างการจัดการที่ดำเนินการอย่างประสบความสำเร็จในองค์กรอื่นจะถึงวาระที่จะล้มเหลวหากเงื่อนไขการปฏิบัติงานแตกต่างออกไป สิ่งสำคัญคือต้องใช้หลักการความสอดคล้องระหว่างหน้าที่และอำนาจในด้านหนึ่ง และด้านคุณสมบัติและระดับของวัฒนธรรมในอีกด้านหนึ่ง

การปรับโครงสร้างการจัดการใด ๆ จะต้องได้รับการประเมินก่อนอื่น

ข้าว. 10. แผนผังโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการองค์กร

ในแง่ของการบรรลุเป้าหมาย ในเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนาตามปกติ (ไม่ใช่วิกฤต) การปรับโครงสร้างองค์กรมักมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการปรับปรุงระบบการจัดการ ในขณะที่ปัจจัยหลักในการปรับปรุงคือการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน การเร่งการพัฒนาทางเทคนิค ความร่วมมือในการสร้าง และการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ฯลฯ ในช่วงวิกฤต การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างเงื่อนไขเพื่อความอยู่รอดขององค์กรผ่านการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลมากขึ้น ลดต้นทุน และปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น

โดยทั่วไป โครงสร้างองค์กรที่มีเหตุผลของการจัดการองค์กรจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

มีความเหมาะสมในการทำงาน รับประกันความน่าเชื่อถือ และจัดให้มีการจัดการในทุกระดับ

ให้ทันกับความก้าวหน้าของกระบวนการผลิต

มีจำนวนระดับการจัดการขั้นต่ำและการเชื่อมต่อที่สมเหตุสมผลระหว่างหน่วยงานการจัดการ

ประหยัด ลดค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ

โครงสร้างการผลิตขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ส่วนและบริการที่จัดตั้งขึ้น และรูปแบบของความสัมพันธ์ในกระบวนการผลิต องค์ประกอบหลักของโครงสร้างการผลิตขององค์กรคือสถานที่ทำงานซึ่งสามารถรวมเข้ากับพื้นที่การผลิตและการประชุมเชิงปฏิบัติการได้ การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตมักจะสร้างขึ้นในสถานประกอบการผลิตขนาดใหญ่หรือขนาดกลาง

โครงสร้างการผลิต องค์กรขนาดเล็กเรียบง่าย มีหน่วยการผลิตโครงสร้างภายในน้อยที่สุดหรือไม่มีเลย เครื่องมือการจัดการไม่มีนัยสำคัญ และมีการใช้ฟังก์ชันการจัดการร่วมกันอย่างกว้างขวาง

โครงสร้าง เฉลี่ย รัฐวิสาหกิจเกี่ยวข้องกับการระบุโรงปฏิบัติงานภายในสถานที่เหล่านั้น และในกรณีของโครงสร้างที่ไม่มีร้านค้า จะมีส่วนต่างๆ ที่นี่ขั้นต่ำที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานขององค์กรนั้นถูกสร้างขึ้นโดยหน่วยเสริมและบริการแผนกและบริการของอุปกรณ์การจัดการของตนเอง

วิสาหกิจขนาดใหญ่รวมถึงแผนกการผลิต การบริการ และการจัดการทั้งชุด

มันเป็นสิ่งสำคัญ

โครงสร้างการผลิตขององค์กรควรเรียบง่ายโดยไม่คำนึงถึงปริมาณการผลิต

ข้อกำหนดสำคัญสำหรับโครงสร้างการผลิตที่มีประสิทธิภาพ:

• ไม่มีการเชื่อมโยงการผลิตซ้ำ
• ที่ตั้งอาณาเขตที่สะดวกของหน่วยการผลิต (บางครั้งค่าใช้จ่ายในการเคลื่อนย้ายดินแดนระหว่างแผนกนั้นสูงมากซึ่งไม่ลงตัวจากมุมมองของเวลาทำงานที่สูญเสียไป)

ความเชี่ยวชาญเชิงเหตุผลและความร่วมมือของหน่วยการผลิต

โครงสร้างการผลิตขององค์กรที่แตกต่างกันนั้นแตกต่างกันไปมากขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมและประเภทการผลิต ยิ่งกระบวนการผลิตขององค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้นเท่าใด คุณสมบัติทางเทคโนโลยีก็จะมากขึ้นเท่านั้น โครงสร้างการผลิตก็จะกว้างขวางมากขึ้นเท่านั้น

ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้างการผลิต:

• คุณสมบัติทางเทคโนโลยีของการผลิตผลิตภัณฑ์
• ขนาดการผลิต
• ปริมาณการผลิตและความเข้มของแรงงาน
• คุณสมบัติของอุปกรณ์ที่ใช้และเทคโนโลยีการผลิต

องค์ประกอบของโครงสร้างการผลิต

สถานที่ทำงาน

สถานที่ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่การผลิตที่ติดตั้งไว้ อุปกรณ์ที่จำเป็นเครื่องมือและวัสดุสำหรับพนักงานในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ สถานที่ทำงานจะต้องเชื่อมต่อถึงกัน โดยส่วนใหญ่มักจะถูกวางไว้ตามลำดับในพื้นที่การผลิต

ประเภทของงานขึ้นอยู่กับจำนวนนักแสดง:

• บุคคล (ที่ทำงานหนึ่งแห่ง - นักแสดงหนึ่งคน);
• รวม (ที่ทำงานหนึ่งแห่ง - นักแสดงหลายคน)

การจัดสถานที่ทำงานต้องปฏิบัติตามหลายประการ ความต้องการทางด้านเทคนิคบุคลากรและข้อกำหนดของสภาพการทำงานที่ถูกต้อง ดังนั้น สถานที่ทำงานจึงต้องได้รับการรับรอง

สถานที่ทำงานทั้งหมดอยู่ภายใต้ระบบการบริการ:

• การส่งมอบวัสดุ (เครื่องมือ);
• การส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
• การปรับและซ่อมแซมอุปกรณ์
• การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ (ดำเนินการโดยแผนกควบคุมทางเทคนิค)

พื้นที่การผลิต

สถานที่ทำงานจะรวมกันเป็นพื้นที่การผลิต แต่ละไซต์งานจะได้รับมอบหมายทีมงาน (7-12 คน) และผู้จัดการไซต์ (หัวหน้าคนงานอาวุโส หัวหน้าคนงาน)

กองพลน้อยก่อตั้งขึ้นตามความเชี่ยวชาญของคนงาน กล่าวคือ คนงานที่มีอาชีพเดียวกันและ/หรือที่เกี่ยวข้องซึ่งมีส่วนร่วมในกระบวนการทางเทคโนโลยีที่เป็นเนื้อเดียวกันจะรวมอยู่ในทีมเดียว กลุ่มสามารถเกิดขึ้นได้ในคอมเพล็กซ์ - จากคนงาน อาชีพที่แตกต่างกันสำหรับการดำเนินการกระบวนการทางเทคโนโลยีที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ความเข้มข้นและความเชี่ยวชาญ— หลักการจัดระเบียบพื้นที่การผลิต ตามหลักการเหล่านี้ ไซต์การผลิตประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• พื้นที่เทคโนโลยี(ความเชี่ยวชาญของไซต์ตามประเภทของงาน) พื้นที่เทคโนโลยีนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยเครื่องมือและอุปกรณ์ประเภทเดียวกันและงานบางประเภท (ที่เป็นเนื้อเดียวกัน) ตัวอย่างของขอบเขตเทคโนโลยี ได้แก่ โรงหล่อ กัลวานิก ความร้อน พื้นที่เจียร พื้นที่ของเครื่องกลึงและกัด ฯลฯ

พื้นที่ทางเทคโนโลยีมีลักษณะพิเศษคือโหลดอุปกรณ์สูงและความยืดหยุ่นในการผลิตสูงเมื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรือเปลี่ยนโรงงานผลิต ในขณะเดียวกันก็มีปัญหาในการวางแผน วงจรการผลิตยาวขึ้น และความรับผิดชอบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลง แนะนำให้ใช้ประเภทเทคโนโลยีเมื่อผลิตผลิตภัณฑ์หลากหลายประเภทและเมื่อการผลิตต่ำ

• สาขาวิชา(เฉพาะทางตามประเภทของผลิตภัณฑ์) ตัวอย่างของสาขาวิชา: ส่วนของชิ้นส่วนเฉพาะ ส่วนของเพลา ระบบส่งกำลัง กระปุกเกียร์ ฯลฯ สาขาวิชามีลักษณะเฉพาะคืองานทั้งหมดที่มีความเข้มข้นสูงภายในพื้นที่เดียว (เพิ่มความรับผิดชอบของนักแสดงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์) พื้นที่นี้เป็นเรื่องยากมากที่จะกำหนดค่าใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์อื่นๆ เมื่อพัฒนาประเภทใหม่หรือปรับทิศทางองค์กรใหม่

แนะนำให้ใช้ประเภทรายการเมื่อผลิตผลิตภัณฑ์มาตรฐานหนึ่งหรือสองรายการที่มีปริมาณมากและมีความเสถียรสูงในผลผลิต ด้วยประเภทวัตถุ การประมวลผลชุดชิ้นส่วนสามารถเกิดขึ้นพร้อมกันได้บนเครื่องจักรหลายเครื่องที่ดำเนินการต่อเนื่องกัน

• พื้นที่ปิดเรื่อง(เฉพาะทางตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ดำเนินการครบวงจรการผลิตผลิตภัณฑ์) ที่นี่มีการใช้อุปกรณ์หลายประเภท และคนงานที่มีอาชีพต่างกันก็ทำงานที่นี่ ส่วนปิดหัวเรื่องช่วยให้คุณสามารถลดระยะเวลาของวงจรการผลิตและทำให้ระบบการวางแผนและบัญชีง่ายขึ้น ตามกฎแล้วอุปกรณ์ประเภทปิดจะถูกวางไว้ตามกระบวนการทางเทคโนโลยีซึ่งเป็นผลมาจากการเชื่อมต่อแบบง่าย ๆ ระหว่างเวิร์กสเตชัน

การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิต

พื้นที่การผลิตทั้งหมดจะถูกจัดกลุ่มในลักษณะใดลักษณะหนึ่งและเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ควรสังเกตว่าการประชุมเชิงปฏิบัติการด้านการผลิตไม่ได้เกิดขึ้นในทุกองค์กร หากองค์กรมีขนาดเล็กและปริมาณการผลิตต่ำ ระบบจะสร้างเฉพาะพื้นที่การผลิตเท่านั้น (โครงสร้างแบบไม่มีร้านค้า) ตามกฎแล้วแผนกการผลิตทั้งหมดจะมีหัวหน้าแผนกตามชื่อหรือหมายเลข (หัวหน้าแผนกประกอบหรือหัวหน้าแผนก 1)

การประชุมเชิงปฏิบัติการทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นหมวดหมู่ตามประเภทของกระบวนการผลิต:

1) ขั้นพื้นฐาน- ในการประชุมเชิงปฏิบัติการประเภทนี้ กระบวนการผลิตจะถือว่าในระหว่างที่มีการผลิตผลิตภัณฑ์หลักขององค์กร

ตัวอย่าง

ในสถานประกอบการด้านวิศวกรรมเครื่องกล การผลิตหลักประกอบด้วยสามขั้นตอน: การจัดซื้อ การแปรรูป และการประกอบ

ขั้นตอนการจัดซื้อรวมถึงกระบวนการรับช่องว่าง: การตัดวัสดุ การหล่อ การปั๊ม ขั้นตอนการประมวลผลประกอบด้วยกระบวนการเปลี่ยนช่องว่างให้เป็นชิ้นส่วนสำเร็จรูป: การตัดเฉือน, การอบชุบด้วยความร้อน, การทาสี, การชุบด้วยไฟฟ้า ฯลฯ

ขั้นตอนการประกอบเป็นส่วนสุดท้ายของกระบวนการผลิต รวมถึงการประกอบส่วนประกอบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การปรับแต่งและแก้ไขข้อบกพร่องของเครื่องจักร เครื่องมือ และการทดสอบ

2) การให้- การประชุมเชิงปฏิบัติการเหล่านี้เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์เสริมที่จำเป็นสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการหลัก ตัวอย่างของร้านขายอุปกรณ์อาจเป็นร้านขายเครื่องมือ ร้านซ่อม สิ่งอำนวยความสะดวกด้านพลังงาน ฯลฯ

3) เสิร์ฟ- ในการประชุมเชิงปฏิบัติการประเภทนี้ กระบวนการผลิตจะถือว่าในระหว่างการดำเนินการซึ่งมีการดำเนินการบริการที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติของกระบวนการผลิตหลักและเสริม ตัวอย่างของการประชุมเชิงปฏิบัติการการบริการ ได้แก่ การขนส่ง การจัดเก็บ การประกอบชิ้นส่วน การประชุมเชิงปฏิบัติการการก่อสร้าง ฯลฯ

4) เสริม— ดำเนินการสกัดและแปรรูปวัสดุเสริม (ภาชนะบรรจุ บรรจุภัณฑ์ การขุด ฯลฯ )

5) ด้านข้าง— ผลิตผลิตภัณฑ์จากของเสียทางอุตสาหกรรม (เช่น การประชุมเชิงปฏิบัติการการนำของเสียกลับมาใช้ใหม่)

6) เสริม— ในการประชุมเชิงปฏิบัติการประเภทนี้ กระบวนการต่างๆ จะถูกสันนิษฐานเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิตขั้นพื้นฐานไม่หยุดชะงัก ตัวอย่างของการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการเกี่ยวกับการซ่อมแซมอุปกรณ์ การผลิตอุปกรณ์ การทำความสะอาดพื้นที่ ฯลฯ

ประเภทของโครงสร้างการผลิตของโรงงานหลัก

โครงสร้างการผลิตประเภทต่อไปนี้ของการประชุมเชิงปฏิบัติการหลักนั้นขึ้นอยู่กับประเภทของความเชี่ยวชาญ:

• การประชุมเชิงปฏิบัติการประเภทเทคโนโลยี- ในกรณีนี้ โรงงานมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินการกระบวนการผลิตที่เป็นเนื้อเดียวกัน (เช่น โรงหล่อ การประกอบ ฯลฯ)
• ประเภทหัวเรื่อง- การประชุมเชิงปฏิบัติการเชี่ยวชาญในการผลิต บางประเภทผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนของสิ่งนั้น ผลลัพธ์ของกิจกรรมของการประชุมเชิงปฏิบัติการที่กำหนดอาจเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ในกรณีนี้ ประเภทจะเรียกว่าปิดหัวเรื่อง)
• ผสม(หัวเรื่องเทคโนโลยี)พิมพ์- บ่อยครั้งที่กระบวนการจัดซื้อมีโครงสร้างทางเทคโนโลยี ในขณะที่กระบวนการแปรรูปและกระบวนการสำเร็จรูปมีโครงสร้างหัวเรื่อง (ปิดเรื่อง) ด้วยวิธีนี้ การลดต้นทุนต่อหน่วยการผลิตทำได้โดยการลดวงจรการผลิตและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

จากวัสดุที่ตรวจสอบ ให้เรานำเสนอโครงสร้างการผลิตทั่วไปขององค์กรในรูปแบบของแผนภาพ (รูปที่ 1)

รูปแบบขององค์กรการผลิต

รูปแบบการจัดองค์กรการผลิตคือการรวมกันในเวลาและพื้นที่ขององค์ประกอบของกระบวนการผลิตโดยมีระดับการบูรณาการที่เหมาะสมซึ่งแสดงโดยระบบการเชื่อมต่อที่มั่นคง

โครงสร้างชั่วคราวขององค์กรการผลิต

ขึ้นอยู่กับประเภทของโครงสร้างชั่วคราวรูปแบบการจัดองค์กรการผลิตต่อไปนี้บนไซต์มีความโดดเด่น:

• โดยมีการถ่ายทอดวัตถุของแรงงานในการผลิตตามลำดับ- สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนที่ผ่านการประมวลผลตลอดการดำเนินการผลิตทั้งหมด ผลิตภัณฑ์จะถูกถ่ายโอนจากการดำเนินการหนึ่งไปยังอีกการดำเนินการหนึ่งหลังจากเสร็จสิ้นการประมวลผลในขั้นตอนก่อนหน้าของทั้งชุดเท่านั้น ระยะเวลาของวงจรการผลิตด้วยแบบฟอร์มนี้จะเพิ่มขึ้น แต่ในขณะเดียวกันอุปกรณ์ก็ถูกโหลดจนเต็ม ค่าใช้จ่ายในการซื้ออุปกรณ์ใหม่ก็ลดลง
• ด้วยการถ่ายโอนวัตถุแรงงานแบบขนาน- ในรูปแบบนี้ ผลิตภัณฑ์จะถูกเปิดตัว ประมวลผล และถ่ายโอนจากการดำเนินงานหนึ่งไปยังอีกการดำเนินงานหนึ่ง โดยไม่ต้องรอจนครบชุด การจัดระเบียบกระบวนการผลิตนี้ทำให้สามารถลดจำนวนชิ้นส่วนที่กำลังดำเนินการและลดความต้องการพื้นที่ที่จำเป็นสำหรับการจัดเก็บและทางเดิน ข้อเสียคือการหยุดทำงานของอุปกรณ์ (เวิร์กสเตชัน) เนื่องจากความแตกต่างในระยะเวลาการดำเนินงาน
• ด้วยการถ่ายโอนวัตถุแรงงานตามลำดับแบบขนาน- นี่เป็นรูปแบบกลางระหว่างทั้งสองที่กล่าวถึงข้างต้น ผลิตภัณฑ์ในรูปแบบนี้จะถูกถ่ายโอนจากการดำเนินงานไปยังการดำเนินงานในชุดการขนส่ง ดังนั้นจึงรับประกันความต่อเนื่องในการใช้อุปกรณ์และแรงงาน

โครงสร้างเชิงพื้นที่ของกระบวนการผลิต

โครงสร้างเชิงพื้นที่ขององค์กรการผลิตถูกกำหนดโดยจำนวนอุปกรณ์เทคโนโลยีที่กระจุกตัวอยู่ที่ไซต์งาน (จำนวนสถานที่ทำงาน) และตำแหน่งของอุปกรณ์ที่สัมพันธ์กับทิศทางการเคลื่อนที่ของวัตถุแรงงานในพื้นที่โดยรอบ ขึ้นอยู่กับจำนวนอุปกรณ์เทคโนโลยี (เวิร์กสเตชัน) ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างระบบการผลิตแบบลิงค์เดียวและโครงสร้างที่สอดคล้องกันของสถานที่ทำงานที่แยกจากกันและระบบมัลติลิงค์ที่มีเวิร์กช็อปโครงสร้างเชิงเส้นหรือเซลล์

โครงสร้างร้านองค์กรการผลิตมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการสร้างพื้นที่ที่มีอุปกรณ์ (สถานที่ทำงาน) ตั้งอยู่ขนานกับการไหลของชิ้นงานซึ่งแสดงถึงความเชี่ยวชาญของพวกเขาบนพื้นฐานของความเป็นเนื้อเดียวกันทางเทคโนโลยี ในกรณีนี้ ชิ้นส่วนจำนวนหนึ่งที่มาถึงไซต์งานจะถูกส่งไปยังสถานที่ทำงานฟรีแห่งใดแห่งหนึ่ง โดยจะต้องผ่านวงจรการประมวลผลที่จำเป็น หลังจากนั้นจึงถ่ายโอนไปยังไซต์อื่น (ไปยังเวิร์กช็อป)

บนไซต์ที่มีโครงสร้างเชิงพื้นที่เชิงเส้นอุปกรณ์ (เวิร์กสเตชัน) ตั้งอยู่ตามกระบวนการทางเทคโนโลยี และชุดชิ้นส่วนที่ประมวลผลที่ไซต์งานจะถูกถ่ายโอนจากที่ทำงานหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งตามลำดับ

โครงสร้างเซลล์องค์กรการผลิตผสมผสานลักษณะของโครงสร้างเชิงเส้นและการประชุมเชิงปฏิบัติการ

การรวมกันของโครงสร้างเชิงพื้นที่และเชิงเวลาของกระบวนการผลิตที่มีการบูรณาการระดับหนึ่งของกระบวนการบางส่วนจะกำหนดรูปแบบต่างๆ ขององค์กรการผลิต:

• เทคโนโลยี;
• เรื่อง;
• การไหลตรง
• จุด;
• แบบบูรณาการ.

รูปแบบทางเทคโนโลยีขององค์กรการผลิต

รูปแบบทางเทคโนโลยีของการจัดระเบียบกระบวนการผลิตนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยโครงสร้างการประชุมเชิงปฏิบัติการที่มีการถ่ายทอดวัตถุของแรงงานตามลำดับ แบบฟอร์มนี้แพร่หลายในโรงงานผลิตเครื่องจักร เนื่องจากช่วยให้มั่นใจได้ถึงปริมาณอุปกรณ์สูงสุดในการผลิตขนาดเล็ก และปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งในกระบวนการทางเทคโนโลยี

การใช้รูปแบบทางเทคโนโลยีในการจัดกระบวนการผลิตมีผลกระทบด้านลบหลายประการ ชิ้นส่วนจำนวนมากและการเคลื่อนไหวซ้ำๆ ระหว่างการประมวลผลทำให้ปริมาณงานระหว่างดำเนินการเพิ่มขึ้นและจำนวนจุดจัดเก็บกลางเพิ่มขึ้น ส่วนสำคัญของวงจรการผลิตประกอบด้วยการสูญเสียเวลาที่เกิดจากการสื่อสารระหว่างไซต์งานที่ซับซ้อน

รูปแบบหัวเรื่องขององค์กรการผลิต

แบบฟอร์มนี้มีโครงสร้างเซลล์ที่มีการถ่ายโอนวัตถุแรงงานในการผลิตแบบขนาน (ตามลำดับ) อุปกรณ์ทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการประมวลผลกลุ่มชิ้นส่วนตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการทางเทคโนโลยีได้รับการติดตั้งที่สาขาวิชา หากวงจรเทคโนโลยีการประมวลผลถูกปิดภายในไซต์ จะเรียกว่าปิดหัวเรื่อง

รูปแบบกระแสตรงขององค์กรการผลิต

รูปแบบการไหลตรงมีลักษณะเป็นโครงสร้างเชิงเส้นที่มีการถ่ายโอนวัตถุแรงงานในการผลิตทีละน้อย แบบฟอร์มนี้ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินการตามหลักการขององค์กรการผลิตต่อไปนี้:

• ความเชี่ยวชาญ;
• ความตรง;
• ความต่อเนื่อง;
• ความเท่าเทียม

การใช้แบบฟอร์มนี้ทำให้สามารถลดระยะเวลาของวงจรการผลิต ใช้แรงงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเนื่องจากมีความเชี่ยวชาญด้านแรงงานมากขึ้น และลดปริมาณงานระหว่างดำเนินการได้

รูปแบบจุดขององค์กรการผลิต

ด้วยรูปแบบจุดขององค์กรการผลิต งานจึงเสร็จสมบูรณ์ในที่ทำงานแห่งเดียว ผลิตภัณฑ์ถูกผลิตขึ้นโดยมีชิ้นส่วนหลักอยู่ ตัวอย่างคือการประกอบผลิตภัณฑ์โดยมีคนงานเดินไปรอบๆ การจัดการผลิตจุดมีข้อดี:

• คุณมักจะสามารถเปลี่ยนการออกแบบผลิตภัณฑ์และลำดับการประมวลผลผลิตผลิตภัณฑ์ในช่วงที่หลากหลายในปริมาณที่กำหนดตามความต้องการการผลิต
• ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนตำแหน่งของอุปกรณ์ลดลง
• ความยืดหยุ่นในการผลิตเพิ่มขึ้น

รูปแบบองค์กรการผลิตแบบบูรณาการ

รูปแบบขององค์กรการผลิตแบบบูรณาการเกี่ยวข้องกับการรวมการดำเนินงานหลักและการดำเนินงานเสริมเข้ากับกระบวนการผลิตแบบบูรณาการเดียวที่มีโครงสร้างเซลล์หรือเชิงเส้นพร้อมการถ่ายโอนวัตถุแรงงานในการผลิตตามลำดับขนานหรือขนานตามลำดับ

ไม่เหมือน การปฏิบัติที่มีอยู่การออกแบบกระบวนการคลังสินค้า การขนส่ง การจัดการ การประมวลผลแยกกันในพื้นที่ที่มีรูปแบบองค์กรการผลิตแบบบูรณาการ จำเป็นต้องเชื่อมโยงกระบวนการบางส่วนเหล่านี้ให้เป็นกระบวนการผลิตเดียว สามารถทำได้โดยการรวมงานทั้งหมดเข้าด้วยกัน โดยใช้ระบบขนส่งและคลังสินค้าอัตโนมัติซึ่งเป็นชุดอุปกรณ์อัตโนมัติและอุปกรณ์จัดเก็บข้อมูลที่เชื่อมต่อถึงกันอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ที่ออกแบบมาเพื่อจัดระเบียบการจัดเก็บและการเคลื่อนย้ายวัตถุแรงงานระหว่างสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง

ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับเปลี่ยนใหม่สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ รูปแบบขององค์กรการผลิตที่กล่าวถึงข้างต้นสามารถแบ่งออกเป็น ยืดหยุ่นได้(กำหนดค่าใหม่ได้) และ แข็ง(ไม่สามารถกำหนดค่าใหม่ได้)

บันทึก

การเปลี่ยนแปลงในกลุ่มผลิตภัณฑ์และการเปลี่ยนไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ชุดใหม่ที่มีโครงสร้างจำเป็นต้องมีการพัฒนาสถานที่ใหม่ การเปลี่ยนอุปกรณ์และอุปกรณ์เสริม

รูปแบบแข็งองค์กรการผลิตเกี่ยวข้องกับการประมวลผลชิ้นส่วนประเภทเดียวกัน รวมถึงรูปแบบการไหลของการจัดกระบวนการผลิต แบบฟอร์มที่ยืดหยุ่นทำให้สามารถมั่นใจได้ว่าการเปลี่ยนไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่ต้องเปลี่ยนองค์ประกอบของส่วนประกอบของกระบวนการผลิตโดยใช้เวลาและแรงงานน้อย

หากเราพูดถึงสถานประกอบการสร้างเครื่องจักร ในปัจจุบัน รูปแบบขององค์กรการผลิตต่อไปนี้แพร่หลายที่สุด:

1) การผลิตจุดที่มีความยืดหยุ่น— ถือว่าโครงสร้างเชิงพื้นที่ของสถานที่ทำงานที่แยกจากกันโดยไม่มีการถ่ายโอนวัตถุแรงงานในกระบวนการผลิตเพิ่มเติม ชิ้นส่วนได้รับการประมวลผลอย่างสมบูรณ์ในตำแหน่งเดียว การปรับตัวให้เข้ากับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ทำได้โดยการเปลี่ยนสถานะการทำงานของระบบ

2) แบบฟอร์มเรื่องที่ยืดหยุ่น- โดดเด่นด้วยความสามารถในการประมวลผลชิ้นส่วนโดยอัตโนมัติภายในช่วงที่กำหนดโดยไม่หยุดชะงักในการเปลี่ยน การเปลี่ยนไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่นั้นดำเนินการโดยการปรับวิธีการทางเทคนิคใหม่และตั้งโปรแกรมระบบควบคุมใหม่ แบบฟอร์มหัวเรื่องที่ยืดหยุ่นครอบคลุมพื้นที่ของการถ่ายโอนวัตถุแรงงานตามลำดับและขนานตามลำดับรวมกับโครงสร้างเชิงพื้นที่รวม

3) รูปร่างตรงที่ยืดหยุ่น— โดดเด่นด้วยการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วสำหรับการประมวลผลชิ้นส่วนใหม่ภายในช่วงที่กำหนดโดยการเปลี่ยนเครื่องมือและอุปกรณ์ การตั้งโปรแกรมระบบควบคุมใหม่ ขึ้นอยู่กับการจัดเรียงอุปกรณ์เป็นแถวซึ่งสอดคล้องกับกระบวนการทางเทคโนโลยีอย่างเคร่งครัดโดยมีการถ่ายโอนวัตถุแรงงานทีละชิ้น

องค์กรการผลิตรูปแบบบล็อกโมดูลาร์

ภายใต้อิทธิพลของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในด้านวิศวกรรมและเทคโนโลยีอันเนื่องมาจากการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต สิ่งนี้สร้างเงื่อนไขเบื้องต้นตามวัตถุประสงค์สำหรับการพัฒนารูปแบบใหม่ขององค์กรการผลิต หนึ่งในแบบฟอร์มเหล่านี้ซึ่งใช้ในการแนะนำเครื่องมืออัตโนมัติที่ยืดหยุ่นในกระบวนการผลิตคือแบบฟอร์มแบบบล็อกโมดูลาร์

หากต้องการสร้างการผลิตที่มีรูปแบบองค์กรการผลิตแบบบล็อกโมดูลาร์ คุณต้อง:

1. มุ่งเน้นไปที่ไซต์ที่ซับซ้อนของอุปกรณ์เทคโนโลยีทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการผลิตอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์ในจำนวนที่ จำกัด
2. รวมกลุ่มคนงานในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายโอนไปยังพวกเขาซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ในการวางแผนและจัดการการผลิตที่ไซต์งาน

พื้นฐานทางเศรษฐกิจสำหรับการสร้างอุตสาหกรรมดังกล่าวคือรูปแบบโดยรวมขององค์กรแรงงาน งานในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับหลักการของการปกครองตนเองและความรับผิดชอบต่อผลงานโดยรวม

ข้อกำหนดหลักสำหรับการจัดการการผลิตและกระบวนการผลิตในกรณีนี้:

• การสร้างระบบอัตโนมัติสำหรับการบำรุงรักษาด้านเทคนิคและเครื่องมือในการผลิต
• บรรลุความต่อเนื่องของกระบวนการผลิตโดยคำนวณความต้องการทรัพยากรอย่างสมเหตุสมผลระบุช่วงเวลาและวันที่ส่งมอบ
• สร้างความมั่นใจในความสามารถในการจับคู่ของแผนกเครื่องจักรและการประกอบ
• โดยคำนึงถึงมาตรฐานการควบคุมที่กำหนดไว้เมื่อกำหนดจำนวนพนักงาน
• การเลือกกลุ่มคนงานโดยคำนึงถึงความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันได้อย่างสมบูรณ์

บันทึก

การดำเนินการตามข้อกำหนดเหล่านี้เป็นไปได้เฉพาะกับโซลูชันที่ครอบคลุมสำหรับประเด็นขององค์กรแรงงาน การผลิต และการจัดการ

พวกเขาย้ายไปยังองค์กรการผลิตรูปแบบบล็อกโมดูลาร์บนพื้นฐานของการตัดสินใจตามความเหมาะสมในการสร้างหน่วยดังกล่าวในเงื่อนไขการผลิตที่กำหนด จากนั้นจะมีการวิเคราะห์ความเป็นเนื้อเดียวกันทางโครงสร้างและเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์ และประเมินความเป็นไปได้ในการประกอบ "กลุ่ม" ของชิ้นส่วนเพื่อการประมวลผลภายในเซลล์การผลิต

ถัดไปพวกเขากำหนดความเป็นไปได้ของการมุ่งเน้นการดำเนินงานทางเทคโนโลยีที่ซับซ้อนทั้งหมดสำหรับการผลิตกลุ่มชิ้นส่วนในพื้นที่เดียวกำหนดจำนวนสถานที่ทำงานที่เหมาะสำหรับการแนะนำการประมวลผลกลุ่มชิ้นส่วนกำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของข้อกำหนดพื้นฐาน เพื่อจัดกระบวนการผลิตและแรงงานตามระดับที่ต้องการของระบบอัตโนมัติ

โครงสร้างการผลิตตามตัวอย่างขององค์กรการซ่อมแซม

พิจารณาโครงสร้างการผลิตโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรอุตสาหกรรม Alpha LLC ซึ่งให้บริการซ่อมใหญ่และ การซ่อมบำรุงรถ.

เรานำเสนอโครงสร้างการผลิตขององค์กรในรูปแบบของแผนภาพ (รูปที่ 2)

เพื่อให้เข้าใจถึงการสร้างโครงสร้างการผลิตขององค์กรที่กำหนด คุณจำเป็นต้องรู้ คุณสมบัติของกระบวนการผลิต- เมื่อรถยนต์มาถึงสถานประกอบการ จะได้รับการยอมรับทางเทคนิคและระบุความคลาดเคลื่อนกับเอกสารประกอบ จากนั้นก็มาล้างและรื้อรถให้เรียบร้อย จากนั้น ทุกหน่วยงานจะไปที่เวิร์คช็อปที่เหมาะสมสำหรับสาขาเฉพาะทาง ซึ่งมีการซ่อมแซมและทาสีเฉพาะจุด จากนั้นชิ้นส่วนทั้งหมดจะถูกส่งไปยังร้านประกอบเพื่อประกอบขั้นสุดท้าย ตามด้วยการทาสีภายนอกทั้งหมดและเตรียมจัดส่งให้กับลูกค้า

สถานที่ผลิตและเวิร์กช็อปทั้งหมดของ Alpha LLC ตามความเชี่ยวชาญในกิจกรรมของตนนั้นมีลักษณะเฉพาะ เรื่องหรือ ประเภทปิดเรื่อง- กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขามีความเชี่ยวชาญในประเภทของผลิตภัณฑ์ (ส่วนประกอบ ส่วนประกอบ อุปกรณ์ ชิ้นส่วน ส่วนประกอบของชิ้นส่วน ฯลฯ ) ดังนั้นองค์กรจึงประสบความสำเร็จในการทำงานจำนวนมากภายในพื้นที่การผลิตเดียว (โซน) นอกจากนี้ผู้เชี่ยวชาญจากฝ่ายควบคุมด้านเทคนิคจะไม่ถูกแยกออกจากกระบวนการผลิต ตั้งอยู่ในอาคารเวิร์คช็อปโดยตรงเพื่อควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์

การโอนหน่วย (ผลิตภัณฑ์ ชิ้นส่วน) ดำเนินการโดยใช้วิธีการแบบขนาน นั่นคือ ถ่ายโอนจากการดำเนินงานหนึ่งไปยังอีกการดำเนินงานหนึ่ง โดยไม่ต้องรอให้เสร็จสิ้นทั้งชุด (สะดวกเนื่องจากมีปริมาณการผลิตและปริมาณงานสูง ขององค์กร) การโอนจะดำเนินการบนพื้นฐานของเอกสารภายใน (ใบรับรองการส่งมอบและการยอมรับ) ซึ่งลงนามทั้งสองฝ่ายโดยผู้รับผิดชอบและหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการที่อยู่ติดกัน

วิธีปรับปรุงโครงสร้างการผลิตขององค์กร

โครงสร้างการผลิตขององค์กรกำลังได้รับการปรับปรุงเพื่อลดความเข้มข้นของแรงงานในสถานที่ผลิตและสถานที่ทำงานทั้งหมดและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ การลดความเข้มข้นของแรงงานและการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ทำให้องค์กรสามารถลดต้นทุนที่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิต (ทั้งพื้นฐานและทางอ้อม)

โดยการปรับปรุงโครงสร้างอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรการผลิตสามารถลดต้นทุนค่าแรงได้ (เช่น ทำให้กระบวนการผลิตบางอย่างเป็นแบบอัตโนมัติ) และหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในพื้นที่การผลิต

วิธีหลักในการปรับปรุงโครงสร้างการผลิตขององค์กร:

1. การรวมโรงงาน การรวมกระบวนการผลิตบางส่วนลงในพื้นที่การผลิตบางส่วน และการรวมพื้นที่การผลิตเพิ่มเติม ผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากที่มีโปรไฟล์แคบภายในไซต์เดียวไม่สามารถพิจารณาได้ว่ามีเหตุผลจากมุมมองทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงเสนอให้ขยายขอบเขตงานที่ดำเนินการโดยพนักงาน (แม้จะผ่านการฝึกอบรมพนักงานเพิ่มเติมเพื่อปฏิบัติงานประเภทใหม่) .
2. ปรับปรุงหลักการสร้างสถานที่ผลิตและโรงปฏิบัติงาน และวิธีการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสถานที่เหล่านั้น ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะลดวงจรการผลิตให้สั้นลง ทำให้เพิ่มโอกาสในการเพิ่มปริมาณผลผลิต ความสามารถในการทำกำไร และความสามารถในการทำกำไรขององค์กรโดยรวม
3. การปรับปรุงเค้าโครงของอาคารและโครงสร้างอุตสาหกรรม ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนด้านเวลาสำหรับการเปลี่ยนผ่านและการขนส่งภายใน ขณะเดียวกันก็รักษามาตรฐานในการจัดวางและระยะห่างระหว่างอุปกรณ์
4. การรวมรัฐวิสาหกิจเข้ากับสมาคมอุตสาหกรรม ซึ่งทำให้สามารถแยกแยะกระบวนการผลิตระหว่างหลายองค์กรได้ ซึ่งช่วยลดต้นทุนของแต่ละองค์กรได้
5. รักษาสัดส่วนระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้างการผลิต ป้องกันการเติบโตของต้นทุนการบริการและการผลิตเสริมอย่างไม่มีเหตุผล
6. ลดเวลาที่ผลิตภัณฑ์ (ชิ้นส่วน ส่วนประกอบ) ใช้ในไซต์การผลิตเฉพาะ รวมถึงลดการหยุดทำงานและการหยุดชะงักในกระบวนการทำงาน
7. การเปลี่ยนแปลงความเชี่ยวชาญขององค์กรและปรับปรุงโครงสร้างการจัดการ วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมบางแห่งละทิ้งการสร้างเวิร์กช็อปโดยหันไปใช้การผลิตแบบไร้ร้านค้า ซึ่งกระบวนการผลิตทั้งหมดจะถูกแบ่งระหว่างพื้นที่การผลิตหลายแห่ง ซึ่งอำนวยความสะดวกในการวางแผนและควบคุมการดำเนินการ โดยหลีกเลี่ยงระบบการจัดการที่มากเกินไป

มันเป็นสิ่งสำคัญ

ประการแรก การปรับปรุงควรแก้ไขปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างแผนกหลัก แผนกเสริม และแผนกบริการ ควรจัดสรรส่วนแบ่งงานหลัก (รวมถึงจำนวนคนงานและพื้นที่การผลิตทั้งหมด) ให้กับการผลิตหลัก เนื่องจากนี่คือที่ที่กระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์เกิดขึ้น

ในบางองค์กร มีแนวโน้มตรงกันข้ามเมื่อสัดส่วนของความเข้มแรงงานของกระบวนการผลิตเสริมและการบริการสูงกว่าการผลิตหลักมาก เอกลักษณ์นี้เกิดขึ้นได้เนื่องจาก ระดับสูงระบบอัตโนมัติของการผลิตหลักซึ่งช่วยลดความเข้มของแรงงานในการผลิตผลิตภัณฑ์หลัก ส่งผลให้ความเข้มข้นของแรงงานในการให้บริการอุปกรณ์ราคาแพงจำนวนมากเพิ่มขึ้น

วิธีแก้ปัญหาทั่วไปสำหรับปัญหาความเหนือกว่าของการบริการและกระบวนการผลิตเสริมเหนือกระบวนการผลิตหลักคือการถ่ายโอนงานที่เกี่ยวข้องไปยังองค์กรเฉพาะทางบุคคลที่สาม บ่อยครั้งที่การถ่ายโอนดังกล่าวมีความคุ้มค่ามากกว่า การดำเนินการด้วยตนเองงาน (เช่น งานบำรุงรักษาและซ่อมแซมอุปกรณ์ งานจัดซื้อ เป็นต้น)

1. โครงสร้างการผลิตต้องเป็นไปตามหลักการของการเพิ่มประสิทธิภาพและการรวมกันในพื้นที่และเวลาของส่วนประกอบทั้งหมดของกระบวนการ
2. การปรับปรุงโครงสร้างการผลิตขององค์กรจะช่วยให้การใช้แรงงาน วัสดุ และทรัพยากรทางการเงินมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในขณะเดียวกันก็เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ด้วย
3. เพื่อปรับปรุงโครงสร้างการผลิต องค์กรจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิต สัดส่วน จังหวะ และความตรงไม่หยุดชะงัก ในขณะเดียวกันก็ปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก

4. ตามโครงสร้างการผลิตที่สร้างขึ้นอย่างถูกต้อง องค์กรบรรลุผลลัพธ์ที่ดี: วงจรการผลิต ความเข้มของแรงงาน และต้นทุนของผลิตภัณฑ์ลดลง และปรับปรุงคุณภาพ สิ่งนี้มีผลเชิงบวกต่อการดำเนินงานขององค์กรมีส่วนทำให้การเติบโตของผลกำไรอำนวยความสะดวกในการวางแผนการผลิตและการควบคุมการดำเนินการตามกระบวนการผลิต

5. เมื่อสร้างโครงสร้างการผลิต คุณสามารถได้รับคำแนะนำจากแผนการที่พัฒนาแล้วขององค์กรอื่น ๆ แต่เราไม่แนะนำให้ใช้เนื่องจากความแตกต่างในด้านเทคโนโลยี ความเชี่ยวชาญและความร่วมมือที่แตกต่างกัน เนื่องจากคุณสมบัติของคนงานที่แตกต่างกัน เป็นต้น

6. ก่อนที่คุณจะเริ่มสร้างหรือปรับโครงสร้างการผลิตที่มีอยู่ ให้ใส่ใจกับประเด็นที่ส่งผลโดยตรงต่อประเภทของโครงสร้าง:

• การกำหนดองค์ประกอบของการประชุมเชิงปฏิบัติการและพื้นที่การผลิต
• การคำนวณพื้นที่การผลิตสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง จากนั้นสำหรับสถานที่ผลิตและโรงงาน กำหนดตำแหน่งเชิงพื้นที่ โดยคำนึงถึงการสูญเสียเวลาในการขนส่งและการเคลื่อนย้ายภายใน
• การศึกษาเอกสารทางเทคโนโลยีและการออกแบบ
• การคำนวณต้นทุนค่าแรงในการดำเนินกิจกรรมการผลิตโดยเน้นประเภทการผลิตหลัก การผลิตเสริม และการบริการ
• การเลือกโครงสร้างเชิงพื้นที่และเชิงเวลา
• การคำนวณความสูญเสียจากข้อบกพร่อง เวลาหยุดทำงาน การหยุดทำงานที่ไม่ได้รับการควบคุม การเคลื่อนย้ายภายใน และการขนส่ง

A. N. Dubonosova รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายเศรษฐศาสตร์และการเงิน

โครงสร้างการผลิตขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบของส่วนต่างๆ การประชุมเชิงปฏิบัติการ และบริการที่จัดตั้งขึ้น และรูปแบบของความสัมพันธ์ในกระบวนการผลิต

การก่อตัวของโครงสร้างการผลิตขึ้นอยู่กับการแบ่งแรงงานที่พัฒนาขึ้นในองค์กร การแบ่งงานอาจเป็นเทคโนโลยี เมื่อการจัดตั้งเวิร์คช็อปและส่วนต่างๆ ขึ้นอยู่กับส่วนหนึ่งของกระบวนการทางเทคโนโลยี และตามหัวเรื่อง เมื่อการก่อตัวของเวิร์คช็อปขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่เป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์หลัก

องค์ประกอบหลักของโครงสร้างการผลิตขององค์กรถือเป็นสถานที่ทำงาน ส่วนต่างๆ และการประชุมเชิงปฏิบัติการ

สถานที่ทำงานคือจุดเชื่อมโยงกระบวนการผลิตที่องค์กรไม่สามารถแบ่งแยกได้ (ในเงื่อนไขเฉพาะที่กำหนด) ซึ่งให้บริการโดยพนักงานหนึ่งคนขึ้นไป ออกแบบมาเพื่อดำเนินการผลิตหรือบริการเฉพาะ (หรือกลุ่มของพวกเขา) พร้อมกับอุปกรณ์ที่เหมาะสม ตลอดจนองค์กรและด้านเทคนิค วิธี.

ไซต์งานเป็นหน่วยการผลิตที่รวมสถานที่ทำงานจำนวนหนึ่งเข้าด้วยกัน โดยจัดกลุ่มตามลักษณะทางเทคโนโลยีหรือสาขาวิชา เช่น ดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตหรือการผลิตชิ้นส่วนของผลิตภัณฑ์

การประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นระบบที่ซับซ้อนที่สุดที่รวมอยู่ในโครงสร้างการผลิต โดยรวมถึงพื้นที่การผลิตและอวัยวะการทำงานจำนวนหนึ่งเป็นระบบย่อย

การประชุมเชิงปฏิบัติการและสิ่งอำนวยความสะดวกทั้งหมดขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นการประชุมเชิงปฏิบัติการของโรงงานผลิตหลัก สิ่งอำนวยความสะดวกเสริมและบริการ

การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตหลัก ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการที่ผลิตผลิตภัณฑ์หลักขององค์กร การประชุมเชิงปฏิบัติการหลักแบ่งออกเป็นการจัดซื้อจัดจ้าง (การตีขึ้นรูป เครื่องมือ) การแปรรูป (เครื่องกล งานไม้) และการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมด้านการประกอบ (การประกอบ การบรรจุผลิตภัณฑ์) รวมถึงการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ผลิตเครื่องมือ อะไหล่ และทรัพยากรพลังงาน (เครื่องมือ การซ่อมแซม พลังงาน)

ตามกฎแล้ว เวิร์กช็อปเสริมจะรวมถึงเวิร์กช็อปที่แยกและประมวลผลวัสดุเสริม

ร้านค้าบริการมีส่วนร่วมในการให้บริการกระบวนการผลิตหลัก (การขนส่ง คลังสินค้า พลังงาน)

โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ของระดับการจัดการแนวตั้งของบริการตามหน้าที่และแผนกขององค์กร ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร โครงสร้างการจัดการองค์กรแบ่งออกเป็นเครื่องกลและอินทรีย์ โครงสร้างการจัดการแบบกลไกตอบสนองได้ไม่ดีต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกในขณะที่โครงสร้างแบบออร์แกนิกตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรอย่างรวดเร็ว

โครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการองค์กรมีสามประเภท:

องค์กรแบบดั้งเดิม (เชิงฟังก์ชันหรือเชิงฟังก์ชัน);

แผนก (ร้านขายของชำ ภูมิภาค และ "ผู้บริโภค");

เมทริกซ์ (โครงการ, ทีม)

องค์กรแบบดั้งเดิมคือการผสมผสานระหว่างการแบ่งแผนกเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันในการออกแบบองค์กร โครงสร้างที่ได้รับการออกแบบโดยใช้แนวทางการทำงานอาจเป็นแบบเชิงเส้นหรือเชิงฟังก์ชันก็ได้ โครงสร้างการทำงานถือได้ว่าเป็นการแบ่งแผนกตามทรัพยากรขององค์กร ในกรณีนี้ พนักงานและวิธีการผลิตถือเป็นทรัพยากรขององค์กรทั่วไป

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นเป็นโครงสร้างประเภทที่พบบ่อยที่สุดในองค์กรในประเทศของเรา (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โดยทั่วไป ไดอะแกรมเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นของโครงสร้างองค์กรอุตสาหกรรม รวมกับการพัฒนาแนวทางเชิงกลในอุดมคติ มีบทบาทสำคัญในเศรษฐศาสตร์เชิงคำสั่ง

ข้อดีของโครงสร้างนี้:

การจัดกลุ่มพนักงานตามความใกล้ชิดของกิจกรรมทำให้พนักงานสามารถประสานงานการดำเนินการของตนได้อย่างใกล้ชิด และใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ

การทำงานในแผนกการทำงานขนาดใหญ่ช่วยปรับปรุงความเป็นมืออาชีพของพนักงานและการเติบโตทางอาชีพของพวกเขา

การยึดมั่นในหลักความสามัคคีในการบังคับบัญชาอย่างเคร่งครัด

การรวมศูนย์กระบวนการตัดสินใจ

การสื่อสารระดับสูงภายในแผนก

การแก้ปัญหาทางเทคนิคระดับสูง

มีความรู้เฉพาะทางในระดับสูง

ข้อเสียของโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้นได้แก่:

ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกช้า

การสื่อสารที่ไม่สมบูรณ์ระหว่างแผนก บริการ และระดับผู้บริหาร

ความเชี่ยวชาญที่เพิ่มขึ้นในการปฏิบัติงานและการแบ่งงาน กระบวนการทำงานกลายเป็นกิจวัตร และแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานลดลง

ความยากลำบากในการแนะนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ เนื่องจากมีขอบเขตระหว่างแผนกต่างๆ

การเกิดขึ้นของปัญหาการกระจายความรับผิดชอบ

บางครั้งเป้าหมายของแผนกต่างๆ ก็บรรลุผลสำเร็จจนทำให้เป้าหมายขององค์กรโดยรวมเสียหาย

การแบ่งองค์กรส่วนหนึ่งหมายถึงโครงสร้างการจัดการแบบกลไกและบางส่วนหมายถึงโครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ โครงสร้างการแบ่งส่วนเกิดขึ้นในกรณีที่เกณฑ์หลักในการรวมคนงานเข้าเป็นหน่วย (แผนก) คือผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร (รูปที่ 2) ในโครงสร้างการแบ่งส่วน แผนก (แผนก หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU)) เป็นหน่วยองค์กรอิสระ - ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เดี่ยวหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน

แต่ละแผนกจะจัดตั้งแผนกการทำงานของตนเองเพื่อรับรองการผลิตสินค้าและบริการ แผนกและบริการเดียวกันนั้นก่อตั้งขึ้นในระดับผู้จัดการคนแรก นี่คือโครงสร้างการจัดการแบบกระจายอำนาจ เนื่องจากโซลูชันของงานบางอย่างถูกถ่ายโอนจากระดับบนสุดไปยังระดับแผนก

ข้าว. 2. โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

(โดยใช้ตัวอย่างสมาคมการผลิตอาคารเครื่องจักร)

โครงสร้างการแบ่งแยกสามารถเกิดขึ้นได้จากผลิตภัณฑ์ ผู้บริโภค และภูมิภาค

องค์กรแบบแบ่งส่วนเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมาก โดยจะทำให้องค์กรใกล้ชิดกับผลิตภัณฑ์ ตลาด และผู้บริโภคมากขึ้น จะมีประสิทธิภาพสูงสุดในกรณีที่องค์กรขนาดใหญ่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเป้าไปที่ตลาดที่แตกต่างกันและมีความจุสูง เนื่องจากแต่ละแผนกเป็นธุรกิจที่เป็นอิสระ

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างโครงสร้างการแบ่งและโครงสร้างการทำงานก็คือ สายการบังคับบัญชาสำหรับแต่ละฟังก์ชันการจัดการมาบรรจบกันที่ระดับต่ำกว่าของลำดับชั้น

ข้อดีหลักของโครงสร้างการแบ่งส่วน ได้แก่ :

มีความยืดหยุ่นสูง ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

กระตุ้นให้เกิดความสนใจเพิ่มขึ้นต่อความต้องการของผู้บริโภคที่มีศักยภาพ

การประสานงานระดับสูงของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ

มีการกระจายความรับผิดชอบภายในหน่วยงานอย่างชัดเจน

มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์โดยรวมและเป้าหมายของแผนก

การพัฒนาทักษะการจัดการทั่วไป

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งฝ่ายคือ:

การทำซ้ำทรัพยากรในแผนก

การพัฒนาด้านเทคนิคและความเชี่ยวชาญในระดับค่อนข้างต่ำในแผนกต่างๆ

การประสานงานระหว่างแผนกไม่ดี

การจำกัดการควบคุมกิจกรรมของหน่วยโดยผู้บริหารระดับสูง

การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรองค์กร

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์เป็นโครงสร้างอินทรีย์ มีความคล่องตัวมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว นี่เป็นโครงสร้างเดียวที่มีการเชื่อมต่อในแนวนอน มันถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากทุกแผนกอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ อาจเป็นแบบชั่วคราวและซ้อนทับบนโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงหรือแบบแผนก และสามารถยกเลิกได้อย่างง่ายดายหากไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป เช่น ถ้าปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว

ส่วนสำคัญของโครงสร้างเมทริกซ์คือกลุ่มกึ่งอิสระหรือส่วนรวม กลุ่มนี้สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาหรือทำโครงการให้เสร็จสิ้น (ผลิตภัณฑ์) มีอิสระในการจัดการงาน กลุ่มสามารถรับทรัพยากรได้อย่างอิสระและแจกจ่ายผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้น กำหนดทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับองค์กรของงาน คุณภาพผลิตภัณฑ์ การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การเปลี่ยนแปลง การจ้างงาน และบางครั้งก็เป็นทางเลือกของผู้จัดการ พนักงานที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างเมทริกซ์จะยังคงอยู่ในที่ทำงานและเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนก (บริการ) และผู้จัดการโครงการ (ผลิตภัณฑ์) ต้นแบบของโครงสร้างเมทริกซ์เป็นทีมที่ซับซ้อน

ข้าว. 3. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

โครงสร้างเมทริกซ์ที่หลากหลาย ได้แก่ โครงการและทีม

โครงสร้างโครงการมีความเป็นอิสระและมีการจัดสรรสถานที่พิเศษต่างจากโครงสร้างเมทริกซ์ล้วนๆ และในช่วงระยะเวลาที่ผู้ปฏิบัติงานโครงการรายงานต่อผู้จัดการโครงการเท่านั้น

แนวทางการทำงานเป็นทีมเกี่ยวข้องกับพนักงานจากแผนกต่างๆ ที่รับผิดชอบกิจกรรมของกลุ่มและทำงานร่วมกันเพื่อแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย โครงสร้างการบังคับบัญชาไม่เพียงแต่รวมถึงผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ปฏิบัติงานด้วย หลายองค์กรอาศัยการมอบอำนาจ การโอนความรับผิดชอบไปยังระดับล่าง และการจัดตั้งทีมงาน แนวทางนี้ทำให้สามารถบรรลุความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวที่เพิ่มขึ้นขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก

ข้อดีหลักของโครงสร้างเมทริกซ์ ได้แก่ :

การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าทรัพยากรแบบเดิม

ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม

การพัฒนาการฝึกอบรมการจัดการทั้งทั่วไปและเฉพาะด้าน

ความร่วมมือระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง โดยทุกหน่วยงานได้รับประสบการณ์เพิ่มเติม

เสริมสร้างเนื้อหางานให้กับพนักงานทุกคน

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างเมทริกซ์ ได้แก่ :

ความสับสนและความหงุดหงิดที่เกิดจากสายการบังคับบัญชาแบบคู่

ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งเฉียบพลันระหว่างด้านข้างของเมทริกซ์

การประชุมมากมาย คำพูดมักมีชัยเหนือการกระทำ

ความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับศิลปะแห่งความสัมพันธ์ของมนุษย์

ความน่าจะเป็นสูงที่จะเกิดแรงกดดันต่อด้านใดด้านหนึ่งของเมทริกซ์

ความขัดแย้งในระดับสูงเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง

ประสิทธิภาพของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรและประสิทธิภาพของการจัดการโดยรวมขึ้นอยู่กับการเลือกโครงสร้างการผลิตและโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้องของการจัดการองค์กร

คำถาม

1. โครงสร้างการผลิตขององค์กรหมายถึงอะไร?

2. สิ่งรองรับการก่อตัวของโครงสร้างการผลิต

3. การแบ่งงานมีลักษณะอย่างไร?

4. องค์ประกอบหลักของโครงสร้างการผลิตคืออะไร?

5. ที่ทำงานคุณหมายถึงอะไร?

6. ลักษณะเด่นของสถานที่ทำงาน ไซต์งาน เวิร์กช็อปมีอะไรบ้าง

7. แล้วร้านผลิตหลักล่ะ?

8. การประชุมเชิงปฏิบัติการใดจัดเป็นการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม?

9. เวิร์กช็อปใดบ้างที่จัดเป็นเวิร์กช็อปด้านบริการ

10. การประชุมเชิงปฏิบัติการใดจัดเป็นการประชุมเชิงปฏิบัติการการจัดซื้อจัดจ้าง?

11. โครงสร้างการจัดการองค์กรหมายถึงอะไร?

12. โครงสร้างการจัดการประเภทใดบ้างที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร?

13. คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคืออะไร?

14. ตั้งชื่อประเภทของโครงสร้างการจัดการแผนก

15. คุณลักษณะของโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์คืออะไร และมีประสิทธิภาพมากที่สุดที่ใด

งาน

1. กระบวนการผลิตต่อไปนี้ดำเนินการที่โรงงานผลิตเครื่องจักร: การหล่อ การตีขึ้นรูปร้อน และการปั๊มขึ้นรูป การซ่อมแซมและบำรุงรักษาอาคาร โครงสร้าง การผลิตและการซ่อมแซมเครื่องมือ การขนส่งและการจัดเก็บทรัพย์สินที่เป็นวัสดุ การแปรรูปทางกล การรักษาความร้อน การควบคุมคุณภาพ การประกอบชิ้นส่วนเป็นหน่วย การประกอบส่วนประกอบต่างๆ ลงในเครื่องจักร

จำแนกกระบวนการเหล่านี้ออกเป็นกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม

2. จำแนกออกเป็นร้านค้าหลักและร้านค้าเสริมขององค์กรซ่อมเรือ: โรงหล่อ, การตีขึ้นรูป, แบบจำลอง, การจัดซื้อ, การประกอบเครื่องจักรกล, การซ่อมแซมไฟฟ้า, การซ่อมแซมเครื่องจักรกล, เครื่องมือ

3. จำแนกการประชุมเชิงปฏิบัติการต่อไปนี้ขององค์กรการต่อเรือตามเทคโนโลยี วิชา และลักษณะผสม: โรงหล่อ, การตี, การปั๊ม, เครื่องจักรกล, ตัวเรือ, ดีเซล, ไปป์ไลน์, อุปกรณ์อัตโนมัติ

4 . บริษัทกำลังควบคุมการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ การวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการที่มีอยู่แสดงให้เห็นว่าเพื่อเร่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จำเป็นต้องมุ่งเน้นความพยายามของผู้เชี่ยวชาญจากทุกแผนกของการจัดการโรงงาน สามารถทำได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรปัจจุบันได้อย่างไร

5. องค์กรอยู่ระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กรที่สำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก การปรับโครงสร้างใหม่นี้ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพนักงานจำนวนมาก สิ่งที่ต้องทำเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างเหมาะสมที่สุด

6. คุณเป็นหัวหน้าขององค์กรที่คุณกำลังจะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเชิงลึกและจริงจังซึ่งส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพนักงานจำนวนมาก คุณตระหนักดีว่าคุณจะต้องเผชิญกับการต่อต้านมากมาย อธิบายรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นไปได้ของคุณในฐานะผู้นำในสถานการณ์ปัจจุบัน

7. ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจสร้างสาขาในเมืองอื่น ผู้บริหารควรพิจารณาประเด็นใดบ้างจากมุมมองของการทำงานปกติในองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่

8. บริษัทของคุณสร้างบริษัทย่อยในรูปแบบบริษัทร่วมหุ้นแบบเปิด คุณจะควบคุมกิจกรรมของบริษัทย่อยด้วยพารามิเตอร์ใด

9. มีผู้นำคนใหม่เข้ามาในองค์กร เขาได้ทำการเปลี่ยนแปลงหลายประการ ประการแรก เขาเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ ทำให้มีความยืดหยุ่นและปรับให้เข้ากับองค์กรได้มากขึ้น ในขณะเดียวกันก็ลดขนาดและจำนวนหน่วยโครงสร้างลง ประการที่สอง เขาได้แนะนำระบบการแบ่งงานใหม่ ซึ่งกำหนดหน้าที่ของแต่ละแผนกและพนักงานอย่างชัดเจน ประการที่สาม ฉันสร้างงานของฉันโดยใช้หลักการใหม่ที่สร้างสรรค์และเชิงรุกมากขึ้น ประการที่สี่ เขากำหนดค่าจ้างขึ้นอยู่กับงานของแต่ละคนและทั้งทีมอย่างเคร่งครัด ประการที่ห้า กำหนดเป้าหมายของทั้งองค์กร แต่ละแผนก และพนักงานอย่างชัดเจน ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ในกรณีนี้ผลกระทบต่อองค์กรคืออะไร? อธิบายส่วนประกอบของมัน

1
0. ปรับปรุงโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ของคุณเพื่อจัดการโครงการต่อเรือได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

11. เปลี่ยนโครงสร้างการจัดการปัจจุบันของ Furniture Factory JSC ให้เป็นแบบแผนก

1
2. การปรับโครงสร้างองค์กรในทีมถือเป็นจุดสำคัญอย่างยิ่ง ช่วยให้คุณสามารถเปลี่ยนพนักงาน จัดหางานให้กับพนักงาน และขยายวงคนรู้จักของผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่มีใครจะตัดสินได้ว่าสถาบันของคุณทำงานได้ดีหรือแย่ เนื่องจากคุณสามารถพูดได้เสมอว่า: “นั่นคือก่อนการปรับโครงสร้างองค์กร” การปรับโครงสร้างองค์กรประกอบด้วยสองรอบสลับกัน: การควบรวมกิจการและการแยกออกจากกัน สมมติว่ามีสองแผนกในสถาบันวิจัย: แผนกประสานงานมาตรฐานและแผนกมาตรฐานประสานงาน เพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของโครงการและเป้าหมาย จะต้องรวมเข้าด้วยกันเป็นแผนกเดียวและเรียกว่า: แผนกประสานงานมาตรฐาน หลังจากนั้นสักพัก จะเห็นได้ชัดว่ากลไกการจัดการซอฟต์แวร์เชิงฟังก์ชันกำลังประสบปัญหา ดังนั้นจึงต้องสร้างสี่แผนกทันที แนะนำอันไหนครับ? หากถึงเวลาที่ต้องต่อสู้กับการล้นพนักงาน ให้สร้างสามแผนกจากสี่แผนกนี้ จากนั้นแบ่งแต่ละแผนกในทั้งสามแผนกออกเป็นสองแผนก รวมเป็นสี่แผนก แบ่งออกเป็นแปดแผนก และอื่นๆ วิเคราะห์แนวทางเชิงบวกและเชิงลบต่อโครงสร้างการปรับโครงสร้างองค์กรที่เสนอ

1
3. ดำเนินการวิเคราะห์การใช้เวลาทำงานและพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงโดยอาศัยการศึกษาเวลาทำงานของผู้จัดการ หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ หัวหน้าแผนก และการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ดำเนินการในสถานประกอบการในอุตสาหกรรมเดียวโดยใช้วิธีถ่ายภาพวันทำงาน อัตราส่วนเชิงบรรทัดฐานของงานองค์กรการบริหารและวิศวกรรม (พิเศษ) ในกิจกรรมของผู้จัดการแสดงไว้ในตาราง จากข้อมูลเหล่านี้ ให้คำนวณตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

1) การใช้เวลาทำงานของผู้จัดการ หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ หัวหน้าแผนก และการประชุมเชิงปฏิบัติการ

2) การเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้เวลาทำงานเป็นไปได้

3) เพิ่มผลิตภาพแรงงานที่เป็นไปได้

ถึง
นอกจากนี้เปรียบเทียบความสัมพันธ์เชิงบรรทัดฐานของงานองค์กรการบริหารและวิศวกรรมในกิจกรรมของผู้จัดการกับผลลัพธ์ของการประมวลผลรูปถ่ายของวันทำงานและพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการใช้เวลาทำงาน

14. ในเครื่องมือการจัดการขององค์กร การศึกษาต้นทุนเวลาทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านบริการทางเศรษฐกิจได้ดำเนินการโดยใช้วิธีการถ่ายภาพตัวเอง ผลลัพธ์ (เป็นนาที) แสดงไว้ในตาราง:

	หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์	หัวหน้าแผนกบัญชี	นักเศรษฐศาสตร์	นักเทคโนโลยี	ผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย	ผู้เชี่ยวชาญด้านพีอีโอ	นักบัญชี	ผู้ดำเนินการ		ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล
กิจกรรมองค์กรและการบริหาร
งานวิศวกรรม
งานบริหาร
การฝึกอบรม
เวลาที่เสียไปเนื่องจากเหตุผลด้านองค์กรและทางเทคนิค

ที่จำเป็น:

1) กำหนดตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงลักษณะการใช้เวลาทำงานของผู้เชี่ยวชาญและพนักงานในบริบทเชิงโครงสร้าง

1
5. จำนวนผู้เชี่ยวชาญและพนักงานทั้งหมดในองค์กรคือ 93 คน จำนวนผู้เชี่ยวชาญและพนักงานที่อยู่ภายใต้ข้อกำหนดของตำแหน่งคือ 40 คน ข้อมูลของเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานให้เสร็จสิ้นซึ่งไม่ปกติสำหรับประเภทของผู้เชี่ยวชาญและพนักงานแสดงไว้ในตาราง:

ที่จำเป็น:

1) กำหนดส่วนแบ่งการทำงานที่ผิดปกติสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงานในกองทุนเวลาทำงาน

การทดสอบ

1. องค์ประกอบของส่วนการประชุมเชิงปฏิบัติการและบริการขององค์กรและรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการผลิตเรียกว่า:

ก) โครงสร้างองค์กร

b) โครงสร้างการผลิต

2. การแบ่งงานในองค์กรสามารถทำได้ตามเกณฑ์ใด?

ก) ทางเทคโนโลยี;

b) ตามหัวเรื่อง;

ค) เชิงองค์กร;

ง) ผสม

3. องค์ประกอบหลักของโครงสร้างการผลิตคือ:

ก) การดำเนินการผลิต

b) เพลิง;

ค) สถานที่ทำงาน;

ง) โครงเรื่อง

4. การเชื่อมโยงที่แบ่งแยกไม่ได้ในองค์กรในกระบวนการผลิต ให้บริการโดยคนงานหนึ่งหรือกลุ่ม ออกแบบมาเพื่อดำเนินการเฉพาะในกระบวนการผลิต โดยมีอุปกรณ์หรือเครื่องมือบางอย่าง

ก) เว็บไซต์;

ค) ทีมงานฝ่ายผลิต;

ง) สถานที่ทำงาน

5. หน่วยการผลิตที่รวมงานจำนวนหนึ่งเข้าด้วยกันโดยจัดกลุ่มตามลักษณะทางเทคโนโลยีหรือหัวเรื่อง:

ข) โครงเรื่อง;

6. การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตหลักของโรงงานต่อเรือ ได้แก่ :

ก) ทางลื่น;

ข) โรงหล่อ;

ค) ช่างตีเหล็ก;

d) ตัวเรือ;

ง) เชิงกล

7. เวิร์คช็อปเสริมได้แก่

ก) การขนส่ง;

b) เครื่องมือ;

ค) พลังงาน;

d) คลังสินค้า;

ง) ซ่อมแซม

8. การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านบริการ (ฟาร์ม) ได้แก่ :

ก) การซ่อมแซม;

ข) พลังงาน;

ค) การขนส่ง;

d) คลังสินค้า;

จ) เครื่องมือ

9. คุณลักษณะที่โดดเด่นของการแบ่งแผนกคือการมีหัวหน้าสองคนอย่างเป็นทางการในเวลาเดียวกันสำหรับพนักงานที่มีสิทธิเท่าเทียมกัน ซึ่งแสดงถึงหลักการสองประการ: การทำงานและการผลิต:

ก) ใช้งานได้;

ข) เมทริกซ์;

c) การแบ่งแยก

10. โครงสร้างที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่

ก) กองพล;

ข) เมทริกซ์;

ค) การออกแบบ

11. ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันการจัดการเป็นลักษณะเฉพาะส่วนใหญ่ของ:

ก) โครงสร้างการแบ่งส่วน;

ข) โครงสร้างเมทริกซ์

c) โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

12. การซ้อนทับชั่วคราวบนโครงสร้างการจัดการหลักคือ:

ก) เมทริกซ์;

ข) การออกแบบ;

ค) ทีม;

d) กองพล

13. โครงสร้างการจัดการใดที่มีความขัดแย้งในระดับสูง?

ก) เชิงเส้น;

b) กองพล;

ค) เมทริกซ์

14. โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ประกอบด้วย:

ก) เมทริกซ์;

b) ฟังก์ชั่นเชิงเส้น;

c) กองพล;

ง) การออกแบบ

15. โครงสร้างการบริหารส่วนงาน ได้แก่

ก) รวมศูนย์;

b) การกระจายอำนาจ

โครงสร้างการผลิตขององค์กร (องค์กร)

วิสาหกิจเป็นระบบเศรษฐกิจแบบองค์รวม ซึ่งประกอบด้วยหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกันซึ่งรับประกันการพัฒนาระบบนี้ องค์กรสมัยใหม่ประกอบด้วยหน่วยการผลิตที่ซับซ้อน: การประชุมเชิงปฏิบัติการ ส่วน หน่วยงานการจัดการ และองค์กรสำหรับให้บริการพนักงานขององค์กร

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรคือการสร้างโครงสร้างการผลิตอย่างมีเหตุผล

โครงสร้างเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกันตามลำดับซึ่งมีความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างกัน เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานและการพัฒนาโดยรวมเป็นหนึ่งเดียว

องค์ประกอบของแผนกโครงสร้างขององค์กร จำนวน ขนาด และความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาในแง่ของขนาดพื้นที่การผลิต จำนวนบุคลากร และปริมาณงาน กำหนดลักษณะโครงสร้างทั่วไปขององค์กร

เพื่อการผลิตที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องสร้างกระบวนการผลิตในอวกาศอย่างมีเหตุผล ดำเนินการโดยการกำหนดลักษณะขององค์กร (ขนาดความซับซ้อนของการผลิต ฯลฯ ) โครงสร้างการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

ภายใต้ โครงสร้างการผลิตองค์กรเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ส่วนและบริการที่ก่อตัวขึ้นในกระบวนการผลิต

โครงสร้างการผลิตแสดงลักษณะการแบ่งงานระหว่างแผนกขององค์กรและความร่วมมือ มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดขององค์กร: คุณภาพผลิตภัณฑ์ ผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น ต้นทุนการผลิต และการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

องค์ประกอบหลักของโครงสร้างการผลิตขององค์กรคือการประชุมเชิงปฏิบัติการส่วนและสถานที่ทำงาน การประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นหน่วยโครงสร้างหลักขององค์กรขนาดใหญ่ มีการผลิตและความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจเป็นหน่วยการผลิตแยกต่างหากและทำหน้าที่การผลิตที่ได้รับมอบหมาย

การประชุมเชิงปฏิบัติการทั้งหมดขององค์กรอุตสาหกรรมมักจะแบ่งออกเป็นหลักและส่วนเสริม ในการประชุมเชิงปฏิบัติการหลักจะมีการดำเนินการด้านการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อขาย การประชุมเชิงปฏิบัติการหลักแบ่งออกเป็นการจัดซื้อ การแปรรูป และการประกอบ เวิร์คช็อปเสริม ได้แก่ เครื่องมือ การซ่อมแซม พลังงาน ฯลฯ การผลิตด้านข้างสำหรับการแปรรูปขยะเป็นไปได้

การประชุมเชิงปฏิบัติการประกอบด้วยพื้นที่ที่สร้างขึ้นตามหลักการทางเทคโนโลยีหรือสาขาวิชา ดังนั้นในร้านแปรรูปสามารถจัดพื้นที่ตามหลักการของความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี: การกลึง, การกัด, การเจียร, งานโลหะ ฯลฯ ตามหลักการของความเชี่ยวชาญเฉพาะทางจะมีการสร้างพื้นที่สำหรับการผลิตส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ลิงค์หลักในองค์กรการผลิตคือสถานที่ทำงาน สถานที่ทำงานไม่เรียกว่างานและขนสัตว์ ในแง่องค์กร (ในเงื่อนไขเฉพาะเหล่านี้) ลิงก์ในกระบวนการผลิตที่ให้บริการโดยพนักงานตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป ออกแบบมาเพื่อดำเนินการเฉพาะด้าน ติดตั้งอุปกรณ์ที่เหมาะสม ตลอดจนวิธีการขององค์กรและเทคนิค

ผลลัพธ์ของงานขององค์กรขึ้นอยู่กับระดับของการจัดระเบียบงานการกำหนดจำนวนและความเชี่ยวชาญอย่างสมเหตุสมผลการประสานงานงานตรงเวลาและความสมเหตุสมผลของสถานที่ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ

ควรสังเกตว่าโครงสร้างการผลิตขององค์กรไม่ใช่สิ่งที่หยุดนิ่ง แต่เป็นแบบไดนามิก ด้วยการปรับปรุงอุปกรณ์และเทคโนโลยี การจัดองค์กรการผลิต แรงงาน และการจัดการองค์กร โครงสร้างการผลิตก็ได้รับการปรับปรุงเช่นกัน สิ่งนี้สร้างเงื่อนไขสำหรับการเพิ่มความเข้มข้นของการผลิต การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ และการบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงขององค์กร

เมื่อสร้างโครงสร้างการผลิตที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรต้องคำนึงถึงหลักการต่อไปนี้:

การรักษาความสัมพันธ์ที่มีเหตุผลระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการหลักและเสริมและพื้นที่

สร้างความมั่นใจในสัดส่วนระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กร

การรวมการประชุมเชิงปฏิบัติการและส่วนต่างๆ

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองอย่างเป็นระบบของโครงสร้างการผลิต

การสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรแบบไร้ร้านค้า ตัวอย่างของโครงสร้างการผลิตแสดงไว้ในรูปที่ 1 3.1.

นอกจากนี้ ยังมีปัจจัยหลายประการที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้างการผลิตขององค์กร:

ความร่วมมือทางอุตสาหกรรมขององค์กร

ลักษณะของผลิตภัณฑ์และวิธีการผลิต

ปริมาณการผลิตและความเข้มของแรงงาน

ระดับความเชี่ยวชาญและความร่วมมือในการผลิต

คุณสมบัติของอาคาร โครงสร้าง อุปกรณ์ที่ใช้ วัตถุดิบ และวัสดุ

7. กระบวนการผลิตและประเภทการผลิต

7.3. โครงสร้างการผลิตขององค์กร

โครงสร้างการผลิตองค์กรคือชุดของหน่วยการผลิตขององค์กร (ร้านค้า บริการ) ที่เป็นส่วนหนึ่งของหน่วยการผลิตและรูปแบบของการเชื่อมต่อระหว่างกัน โครงสร้างการผลิตขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์และระบบการตั้งชื่อประเภทของการผลิตและรูปแบบของความเชี่ยวชาญเฉพาะทางและลักษณะของกระบวนการทางเทคโนโลยี นอกจากนี้ปัจจัยหลังยังเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการกำหนดโครงสร้างการผลิตขององค์กร โครงสร้างการผลิตถือเป็นรูปแบบโดยพื้นฐานแล้ว

ลักษณะของประเภทการผลิตตามการจัดองค์กรของกระบวนการผลิต มันแยกแยะแผนกการผลิต:
- ขั้นพื้นฐาน,
- เสริม
- เสิร์ฟ

ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ (แผนก) ของการผลิตหลัก วัตถุที่ใช้แรงงานจะถูกเปลี่ยนเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การประชุมเชิงปฏิบัติการ (แผนก) ของการผลิตเสริมจัดให้มีเงื่อนไขสำหรับการทำงานของการผลิตหลัก (เครื่องมือ พลังงาน การซ่อมแซมอุปกรณ์) แผนกการผลิตบริการให้บริการการผลิตหลักและการผลิตเสริมพร้อมการขนส่ง คลังสินค้า (จัดเก็บ) การควบคุมทางเทคนิคฯลฯ

ดังนั้นองค์กรจึงแบ่งออกเป็นเวิร์กช็อปหลัก เสริม และบริการ และโรงงานผลิต

ในทางกลับกัน ร้านค้าการผลิตหลัก (ในสาขาวิศวกรรมเครื่องกล การทำเครื่องมือ) จะถูกแบ่งออกเป็น:
- เพื่อการจัดซื้อจัดจ้าง
- กำลังประมวลผล;
- การประกอบ.

ร้านค้าจัดซื้อจัดจ้างดำเนินการขึ้นรูปเบื้องต้นของชิ้นส่วนผลิตภัณฑ์ (การหล่อ การปั๊มร้อน การตัดช่องว่าง ฯลฯ)

ใน ร้านค้าแปรรูปชิ้นส่วนได้รับการประมวลผลโดยเครื่องจักร, ความร้อน, เคมี-ความร้อน, กัลวาไนซ์, การเชื่อม, การทาสีและการเคลือบวานิช ฯลฯ

ใน ร้านค้าประกอบประกอบชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์ ปรับแต่ง ติดตั้ง และทดสอบ

ตามโครงสร้างการผลิตจะมีการพัฒนาแผนแม่บทขององค์กรเช่น การจัดการเชิงพื้นที่ของการประชุมเชิงปฏิบัติการและบริการทั้งหมดตลอดจนเส้นทางและการสื่อสารในอาณาเขตของโรงงาน ในเวลาเดียวกันต้องมั่นใจถึงการไหลโดยตรงของการไหลของวัสดุ โรงงานจะต้องอยู่ในลำดับของกระบวนการผลิต

ร้านค้า- นี่คือหน่วยการผลิตเชิงโครงสร้างหลักขององค์กรที่แยกจากกันทางการบริหารและเชี่ยวชาญในการผลิตชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์บางอย่างหรือในการปฏิบัติงานที่เป็นเนื้อเดียวกันทางเทคโนโลยีหรืองานที่มีวัตถุประสงค์เหมือนกัน ร้านค้าแบ่งออกเป็นส่วนต่างๆ ซึ่งเป็นตัวแทนของกลุ่มสถานที่ทำงานที่รวมกันตามลักษณะเฉพาะบางประการ โครงสร้างการผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการแสดงไว้ในรูปที่ 1 7.2.

รูปที่ 7.2. โครงสร้างการผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการ

การประชุมเชิงปฏิบัติการและส่วนต่าง ๆ ถูกสร้างขึ้นตามหลักการเฉพาะทาง:
- เทคโนโลยี
- เรื่อง;
- ปิดเรื่อง;
- ผสม

ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีขึ้นอยู่กับความสามัคคีของกระบวนการทางเทคโนโลยีประยุกต์ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่ามีการใช้อุปกรณ์ในปริมาณมาก แต่ทำให้การวางแผนการปฏิบัติงานและการผลิตทำได้ยาก และทำให้วงจรการผลิตยาวนานขึ้นเนื่องจากการดำเนินการขนส่งที่เพิ่มขึ้น ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีส่วนใหญ่จะใช้ในการผลิตเดี่ยวและขนาดเล็ก

สาขาวิชาเฉพาะทางขึ้นอยู่กับการมุ่งเน้นกิจกรรมการประชุมเชิงปฏิบัติการ (ส่วน) เกี่ยวกับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน สิ่งนี้ช่วยให้คุณมุ่งความสนใจไปที่การผลิตชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ภายในโรงปฏิบัติงาน (ไซต์งาน) ซึ่งสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดการการผลิตแบบไหลตรง ลดความซับซ้อนในการวางแผนและการบัญชี และลดรอบการผลิตให้สั้นลง สาขาวิชาเฉพาะทางเป็นเรื่องปกติสำหรับการผลิตขนาดใหญ่และจำนวนมาก

หากมีการดำเนินการรอบการผลิตที่สมบูรณ์ของชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ภายในโรงงานหรือไซต์งาน แผนกนี้จะเรียกว่า ปิดหัวเรื่อง.

ร้านค้า (ไซต์) ที่จัดขึ้นตามหลักการเฉพาะทางแบบปิดมีข้อได้เปรียบทางเศรษฐกิจที่สำคัญเนื่องจากสิ่งนี้จะช่วยลดระยะเวลาของวงจรการผลิตอันเป็นผลมาจากการกำจัดการเคลื่อนไหวตอบโต้หรือส่งคืนทั้งหมดหรือบางส่วนช่วยลดการสูญเสียเวลาสำหรับอุปกรณ์ การปรับเปลี่ยนและลดความยุ่งยากในการวางแผนและความก้าวหน้าของระบบการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิต

ก่อนหน้า