Estrategias para la ventaja competitiva. Formas de crear una ventaja competitiva externa e interna

Por eso nuestra tarea es analizar la competitividad de la empresa, es decir. determinar qué ventajas competitivas se pueden lograr, cómo implementarlas en la práctica y cómo proteger y desarrollar el resultado obtenido. Como vemos, hay suficientes preguntas y cada una de ellas debe abordarse de manera sobria e imparcial. Para empezar, es importante comprender que la ventaja competitiva puede ser externa e interna.

Competitividad de la empresa.

Ventaja competitiva externa

La ventaja competitiva externa se basa en las cualidades distintivas del producto, que son valiosas para el comprador ya sea aumentando la eficiencia de su trabajo, reduciendo sus costos o aumentando su satisfacción emocional y estética. La ventaja competitiva externa fortalece la posición de la empresa en el mercado, ya que la empresa puede obligar al mercado a comprar su producto a un precio superior al de su principal competidor, lo que no proporciona la diferenciación correspondiente. Por tanto, la ventaja competitiva externa se basa en la estrategia de diferenciación (diferencia).

Ventaja competitiva interna

La ventaja competitiva interna se basa en la superioridad de la empresa en costos y gestión, lo que crea valor para el vendedor, permitiéndole obtener costos de producción más bajos que los competidores. La ventaja competitiva interna permite que una empresa sea más rentable y más resistente a los recortes de precios que pueda imponer el mercado. Además, la empresa puede tener ventajas en la distribución y promoción de sus productos.

La capacidad de una empresa para realizar y proteger su ventaja competitiva depende del éxito con el que pueda resistir las presiones de las fuerzas competitivas que operan en el mercado. Según el conocido modelo. Señor portero:

Toda empresa que opera en el mercado está sujeta a la presión de cinco fuerzas competitivas:

• competencia en la industria;
• la amenaza de la llegada de nuevos competidores;
• amenaza de sustitución de bienes o servicios;
• dependencia de los consumidores;
• dependencia de proveedores.

Competencia de la industria

Para combatir a los competidores existentes en la industria, es necesaria la diferenciación de productos y el fortalecimiento de la imagen de marca. La diferenciación reduce la sensibilidad del consumidor al precio y neutraliza parcialmente la dependencia de la empresa de él, es decir, reduce el poder de negociación del consumidor. Además, la presencia de un elemento de diferenciación reduce la presión sobre la empresa por parte de otras fuerzas competitivas.

Para lograr una diferenciación exitosa, debe proporcionar al comprador un valor intrínseco que sea lo suficientemente alto como para que acepte pagar un precio superior por él; para que este precio cubra los costos y proporcione a la empresa el beneficio necesario. Además, la empresa debe proteger el elemento de diferenciación de sus competidores para que estos no puedan imitarlo rápidamente. La empresa debe dar a conocer el elemento de diferenciación, controlar su vida útil y monitorear los cambios en su valor a los ojos de los consumidores.

Amenaza de llegada de nuevos competidores

La amenaza de la llegada de nuevos competidores depende de la altura de las barreras de protección contra ellos y de la fuerza de la reacción que un competidor potencial puede esperar.

Posibles barreras a la protección frente a la llegada de nuevos competidores

• ahorros debido a menores costos debido a economías de escala si la empresa ocupa una gran participación de mercado;
• costos iniciales al ingresar al mercado: patentes, know-how, acceso a materias primas, etc.;
• política gubernamental: licencias, calidad, requisitos de seguridad, etc.;
• diferenciación de un producto o servicio, creando compromiso del consumidor con un producto o servicio en particular;
• costos para el consumidor en caso de cambio de proveedor: reentrenamiento del personal, nuevo equipo auxiliar, etc.;
• Dificultad para acceder a los canales de distribución.

La existencia de barreras de entrada y la capacidad de resistencia de la empresa disuaden a los competidores potenciales de ingresar al mercado.

Amenaza de sustitución de bienes o servicios.

De hecho, los precios de los bienes sustitutos determinan el precio máximo que pueden cobrar las empresas que operan en el mercado del producto. Cuanto más atractivo sea un producto sustituto para los usuarios, más limitadas serán las oportunidades de aumentar los precios del producto en sí. Por ejemplo, el aumento de los precios del petróleo contribuyó al desarrollo de la energía nuclear y solar. Es claro que los productos sustitutos que demuestren una tendencia a mejorar la relación calidad-precio deben ser objeto de un seguimiento constante. Se debe prestar especial atención a los costos de producción del producto existente (es deseable reducirlos), así como a los costos de cambiar al comprador a un producto sustituto, que es deseable aumentar.

Dependencia de los consumidores

Los compradores, aprovechando la competencia existente, pueden ejercer cierta presión sobre la empresa, es decir, pueden obligarla a reducir el precio, proporcionar más servicios por el mismo precio o condiciones de pago más favorables, etc. Los clientes pueden conseguir condiciones más favorables por sí mismos condiciones si:

• el volumen de compras del grupo de clientes representa una parte importante de las ventas de la empresa;
• los productos de la empresa están poco diferenciados, es decir, se diferencian poco de los productos de la competencia y los clientes confían en que pueden cambiar fácilmente de proveedor;
• los costos de transición asociados con el cambio de proveedores son insignificantes para el cliente;
• los bienes adquiridos constituyen una parte importante de los costes del cliente, lo que le incita a negociar especialmente intensamente;
• el cliente dispone de información completa sobre la demanda del mercado y los costes de los proveedores.

Por tanto, la empresa debería intentar seleccionar a sus clientes de forma que se evite cualquier forma de dependencia de ellos. Aquí es donde el análisis del consumidor ABC puede resultar útil.

Dependencia de proveedores

Las condiciones bajo las cuales las empresas proveedoras pueden ejercer presión sobre los clientes son similares a las analizadas en relación con los clientes:

• el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de sus clientes;
• los proveedores no se ven amenazados por productos sustitutos;
• la empresa no es un cliente importante para el proveedor;
• el producto es un medio de producción importante para el cliente;
• el proveedor diferenciaba sus productos o creaba altos costos de cambio, lo que vinculaba al cliente con él.

Resumiendo la consideración de las cinco principales fuerzas competitivas que actúan sobre cualquier empresa que opere en el mercado, podemos decir que, dependiendo de la situación del mercado, la competitividad de la empresa y su beneficio potencial pueden variar significativamente entre dos casos extremos.

1. La competitividad de la empresa es baja, el beneficio potencial es mínimo cuando:

• la entrada al mercado es gratuita;
• la empresa no tiene la oportunidad de negociar ni con sus clientes ni con sus proveedores;
• la competencia en el mercado es grande;
• Los productos de la empresa no están diferenciados o están poco diferenciados.

2. La competitividad de la empresa es alta y el beneficio potencial máximo cuando:

• existen barreras que bloquean la entrada de nuevos competidores;
• los competidores en la industria están ausentes o son débiles y pocos en número;
• los compradores no pueden recurrir a productos sustitutos;
• los compradores se ven privados de la posibilidad de ejercer presión para lograr la posibilidad de bajar los precios;
• Los proveedores no tienen presión para aumentar los precios.

Las situaciones reales del mercado se encuentran entre estos casos extremos.

Un ejemplo de análisis de competitividad de una empresa.

Consideremos cómo se llevó a cabo un análisis real de la competitividad de la empresa rusa "Krikotazh", que produce y vende prendas de punto exteriores. El análisis de competitividad fue realizado por el grupo analítico del consorcio y constó de las siguientes etapas:

1. Se elaboró ​​una muestra de empresas de la industria ligera en Moscú y la región de Moscú (es decir, la región para la que opera la empresa Knitwear):

• producir productos similares, es decir, empresas de tejido;
• satisfaciendo la misma necesidad de los compradores, pero trabajando con una tecnología diferente, es decir, empresas de costura.

En total había 13 empresas de prendas de punto y 35 de costura.

2. Teniendo en cuenta que la cuota de mercado de los productos importados en el mercado de Moscú y la región de Moscú era del 80%, se calcularon las cuotas de mercado ocupadas por las empresas incluidas en la muestra del párrafo 1. Los resultados del cálculo se presentaron en. el formulario que se muestra en la tabla de formularios 1.

tabla 1. Cálculo de las cuotas de mercado de los competidores.

3. Utilizando datos de tablas y directorios de la industria, se identificaron los competidores más cercanos a la empresa de acuerdo con los siguientes parámetros:

• similitud de productos;
• cuota de mercado;
• tasas de crecimiento.

Tenemos 6 competidores más cercanos. Dos de ellas son empresas de tejido: JSC Krasnaya Zarya (1) y JSC Moskvichka (2); tres - costura: LLP "Raduga" (3), JSC "Start" (4), JSC "Sewing Fashion" (5). El sexto competidor fue el mercado de ropa importada (ver Cuadro 2).

Tabla 2. Análisis de la competitividad del consorcio Prendas de punto.

4. El análisis de la competitividad del consorcio Prendas de punto se realizó sobre la base de una evaluación en una escala de cinco puntos de los factores de competitividad del consorcio y de sus competidores más cercanos, como se muestra en el cuadro. 2. El análisis mostró que el consorcio Géneros de punto ocupa posiciones bastante sólidas en comparación con sus competidores más cercanos. El consumidor ruso ya no estaba satisfecho con la baja calidad de los productos importados de Turquía, China, India, Tailandia y otros países del Este. Al mismo tiempo, el residente medio de Rusia no podía permitirse el lujo de comprar productos caros de fabricación europea y estadounidense. De este modo, se identificó parte del nicho de mercado que podría ocuparse si se encontrara un reemplazo para productos baratos, pero de baja calidad, del Este y productos caros y de alta calidad de Europa y Estados Unidos. Condiciones necesarias: calidad, precios razonables, siguiendo la última moda, utilizando materiales naturales.

Los buenos resultados del consorcio Trikotazh en los años siguientes confirmaron la exactitud del análisis y la estrategia elegida en base a él.

Pavlovna N., Candidata de Ciencias Técnicas, Profesora de la Escuela Superior de Comercio del Ministerio de Desarrollo Económico y Comercio de la Federación de Rusia.
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Las ventajas competitivas de un producto son sus parámetros de consumo o técnicos y económicos que inciden en su posición en el mercado.

Existen varios tipos de ventajas competitivas de un producto:

1. Características del precio del producto. Muy a menudo, un comprador compra un producto sólo porque es más barato que otros productos que tienen propiedades de consumo similares. A veces se compra un producto sólo porque es muy barato. Estas compras pueden ocurrir incluso si el producto no tiene utilidad para el comprador.

2. Diferenciación del producto: el producto tiene características distintivas haciéndolo atractivo para el comprador. La diferenciación está enteramente relacionada con las cualidades del producto para el consumidor (utilitarias) (confiabilidad, facilidad de uso, buenas características funcionales, etc.), y también puede lograrse mediante el reconocimiento de una marca conocida.

3. Monopolización: la ventaja competitiva de un producto, que reside en su posición en el mercado. Esto se logra asegurando al comprador, monopolizando parte del mercado.

La ventaja competitiva de una organización es el beneficio a largo plazo de aplicar algunos estrategia única que crea valor para el cliente basándose en una combinación única de recursos internos que los competidores no pueden copiar.

Existen dos tipos de ventajas competitivas de una organización: a) bajos costos y b) especialización.

Costos más bajos se refiere a costos de producción más bajos que los de la competencia, así como a la capacidad de la empresa para desarrollar, producir y vender un producto de manera más eficiente que sus competidores. La especialización es la concentración en la producción de solo una determinada gama de bienes, invirtiendo en su mejora, la capacidad de satisfacer las necesidades especiales de los clientes y recibir un precio superior por ello, es decir. el precio es en promedio más alto que el de los competidores.

La competitividad de un producto es un complejo de características de consumo y de costo (precio) que determinan el éxito del producto en el mercado, es decir, la ventaja de este producto en particular sobre otros productos análogos de la competencia ofrecidos.

La competitividad de un producto es un factor decisivo en su éxito comercial. La competitividad es un concepto complejo; incluye la conformidad del producto con las condiciones del mercado; Cumplimiento del producto con los requisitos y demandas específicas de los consumidores (en términos de calidad, parámetros técnicos, estéticos, económicos), una ventaja sobre los competidores en términos de precio y calidad del producto.

Las ventajas competitivas del producto incluyen:

1. Funcionalidad: finalidad del producto. La presencia no de una, sino de varias funciones (multifuncionalidad) es una ventaja sobre otros productos analógicos.

2. Unificación: compatibilidad con repuestos, consumibles, software de otros modelos.

3. Estandarización: la presencia de componentes y piezas estándar, lo que simplifica su reemplazo y reparación.

4. La confiabilidad es un indicador complejo que incluye 3 parámetros:

a) confiabilidad (tiempo de operación promedio en horas antes del primer fallo)

b) durabilidad (vida útil)

c) mantenibilidad: la capacidad de eliminar fallas (sin embargo, muchos productos baratos están diseñados como no reparables).

5. Rendimiento energético (combustible o eficiencia energética). Además del costo de adquisición, el comprador puede evaluar el costo de consumo: esta es la suma de los costos operativos durante toda la vida útil del producto. Por tanto, en igualdad de condiciones, el comprador elegirá un producto más económico.

6. Indicadores estéticos.

7. Transportabilidad.

8. Embalaje (su comodidad y diseño).

9. Servicio de garantía (período de garantía, lista de trabajos en garantía, proximidad a un punto de servicio).

10. Disponibilidad de productos relacionados (consumibles, baterías, etc.).

11. La presencia de bienes sustitutos reduce la competitividad del producto, porque Puede haber competencia de precios entre productos. diferentes grupos, pero son sustitutos.

12. La presencia de bienes complementarios aumenta la competitividad, porque esto estimula la demanda del producto principal (por ejemplo, café y nata, cerveza y cucarachas).

Como muestra la práctica mundial de las relaciones de mercado, la solución interconectada de estos problemas y el uso de estos principios garantiza un aumento de la competitividad de las empresas. Las principales direcciones para garantizar la ventaja competitiva de una organización son: concentración de los recursos de la empresa para anticiparse a las acciones de los competidores, retención de la iniciativa en competencia, asegurando el potencial de recursos para lograr los objetivos establecidos, desarrollando un sistema flexible para planificar las actividades de la empresa en el mercado justificando estrategia efectiva interacción con los competidores.

La ventaja competitiva que tienen varios rivales (competidores) en mercados específicos es un factor importante en el clima o situación competitiva del mercado de productos. La ventaja competitiva está determinada por un conjunto de características, propiedades de un producto o marca, que crean para la empresa una cierta superioridad sobre sus competidores directos. La superioridad se evalúa por el estado relativo, comparativo, la posición de la organización en relación con el competidor que ocupa la mejor posición en el mercado de productos o en el segmento de mercado. Puede ser externo e interno.

Una ventaja competitiva es externa si se basa en cualidades distintivas del producto que brindan “valor al cliente” a través de costos reducidos o una mayor eficiencia. La ventaja competitiva externa aumenta el poder de mercado de una empresa, es decir, la capacidad de la empresa para obligar al mercado a aceptar un precio de producto superior al de sus competidores prioritarios (más peligrosos) que no ofrecen la calidad distintiva correspondiente. La ventaja competitiva interna se basa en la superioridad de la empresa en los costos de producción, la gestión de la empresa o del producto, lo que crea "valor para el fabricante" y costos más bajos que un competidor. Esta ventaja se puede crear mediante la implementación de una estrategia de dominio de costos mediante la introducción de innovaciones organizativas y de producción en la empresa. Por tanto, la relación entre "poder de mercado" y "productividad" puede caracterizar el nivel de ventaja competitiva de una empresa sobre sus competidores.

El diagnóstico del entorno competitivo requiere no sólo un análisis del estado de los distintos métodos de competencia, sino también un estudio de la imagen del producto y de la imagen de la organización. De hecho, al reducir el precio de su producto o servicio, una organización tiene la oportunidad de fortalecer su posición frente a sus competidores. Un aumento en el precio de un producto o servicio conduce a una disminución en el nivel de su ventaja competitiva. Al mejorar las características de calidad del producto, la empresa obtiene una ventaja significativa sobre sus competidores, lo que, a su vez, puede ser la base para cobrar un precio más alto. Si una organización mantiene el precio de sus bienes al nivel de los precios de los bienes competitivos, entonces una mayor calidad crea una posición de liderazgo en el mercado, le permite aumentar el número de consumidores y, en consecuencia, el tamaño de la participación de mercado ocupada por el compañía.

Así, la metodología para evaluar la ventaja competitiva se basa en la esencia del valor, que es la fuente de la ventaja (valores tangibles, intangibles, monetarios, sociales y otros), y depende de su contenido, fuente de origen, manifestación dinámica, escala. de distribución y otras condiciones.

Consideremos los principales factores de ventaja competitiva de las organizaciones. Los factores de la ventaja competitiva de una organización se dividen en externos e internos.

La manifestación de factores externos depende en pequeña medida de la organización; están formados principalmente por el nivel de competitividad del país. Los factores que son logrados e implementados por el personal, donde los gerentes desempeñan un papel especial, se denominan internos.

Las empresas, no los países, compiten en el mercado internacional. Es necesario comprender cómo una empresa crea y mantiene una ventaja competitiva para comprender el papel del país en este proceso. En escenario moderno Las capacidades competitivas de las empresas no están limitadas por las fronteras de su país de origen. Se debe prestar especial atención al papel de las estrategias globales en la creación de ventajas competitivas, ya que estas estrategias cambian completamente el papel del país de origen.

Comencemos con los principios básicos de la estrategia competitiva. En la competencia en los mercados nacionales e internacionales, muchos principios coinciden. A continuación, veremos formas de mejorar la ventaja competitiva a través de la competencia global.

Estrategia competitiva

Para comprender la naturaleza de la competencia, la unidad básica es la industria (ya sea de procesamiento o de servicios), es decir, un grupo de competidores que producen bienes o servicios y compiten directamente entre sí. Una industria estratégicamente significativa incluye productos con fuentes similares de ventaja competitiva. Los ejemplos incluyen la producción de máquinas de fax, polietileno, camiones pesados ​​de larga distancia y equipos de moldeo por inyección de plástico. Además, puede haber industrias relacionadas cuyos productos tengan los mismos compradores, tecnología de producción o canales de distribución, pero tengan sus propios requisitos de ventaja competitiva. En la práctica, los límites entre industrias siempre son muy borrosos.

En muchas discusiones sobre comercio y competencia, demasiado definiciones generales industrias, como la “banca”, la “industria química” o la “ingeniería mecánica”. Se trata de un enfoque muy amplio, ya que tanto la naturaleza de la competencia como las fuentes de la ventaja competitiva varían significativamente dentro de cada grupo. Por ejemplo, la ingeniería mecánica no es una sola industria, sino docenas de industrias con diferentes estrategias, como la producción de equipos para la industria del tejido, para la producción de productos de caucho o para la impresión, y cada una tiene sus propios requisitos especiales para lograr una competitividad. ventaja.

Al desarrollar una estrategia competitiva, las empresas se esfuerzan por encontrar e implementar una manera de competir de manera rentable y duradera en su industria. No existe una estrategia competitiva universal; sólo una estrategia adaptada a las condiciones de una industria en particular, a las habilidades y al capital que posee una empresa en particular, puede traer éxito.

La elección de una estrategia competitiva está determinada por dos puntos principales. El primero es la estructura de la industria en la que opera la empresa. La naturaleza de la competencia varía ampliamente entre industrias y la probabilidad de obtener ganancias a largo plazo varía entre industrias. Por ejemplo, la rentabilidad media en las industrias farmacéutica y cosmética es muy alta, pero no en la del acero y en muchos tipos de prendas de vestir. El segundo punto principal es la posición que ocupa la empresa dentro de la industria. Algunas posiciones son más rentables que otras, independientemente de la rentabilidad media de la propia industria.

Cada uno de estos puntos por sí solo no es suficiente para elegir una estrategia. Por lo tanto, una empresa en una industria muy rentable puede no obtener muchas ganancias si elige incorrectamente su posición en la industria. Tanto la estructura de la industria como la posición en ella pueden cambiar. Una industria puede volverse más (o menos) “atractiva” con el tiempo a medida que cambian las condiciones para crear la industria en el país u otros elementos de la estructura de la industria. La posición en la industria es un reflejo de la guerra interminable de competidores.

Una empresa puede influir tanto en la estructura de la industria como en su posición en su “tabla de rangos”. Las empresas a las que les va bien no sólo responden a los cambios en el “entorno”, sino que también intentan cambiarlo ellas mismas para su beneficio. Cambio significativo Una posición en la carrera competitiva implica cambios en la estructura de la industria o el surgimiento de nuevas bases para la ventaja competitiva. Así, las empresas japonesas que fabrican televisores se han convertido en líderes mundiales gracias a la tendencia hacia los televisores compactos y portátiles y a la sustitución de las bases de los elementos de la lámpara por semiconductores. Las empresas de un país reemplazan a las de otro país si están en mejores condiciones de responder a esos cambios.

Análisis estructural de industrias.

La estrategia competitiva debe basarse en una comprensión integral de la estructura de la industria y cómo está cambiando. En cualquier sector de la economía, no importa si opera sólo en el mercado interno o también en el mercado externo, la esencia de la competencia se expresa en cinco fuerzas: 1) la amenaza de aparición de nuevos competidores; 2) la amenaza del surgimiento de bienes o servicios sustitutos; 3) la capacidad de negociación de los proveedores de componentes, etc.; 4) la capacidad de los compradores para negociar; 5) rivalidad entre competidores existentes (ver Figura 1).

Foto 1. Cinco fuerzas que impulsan la competencia en la industria

La importancia de cada una de las cinco fuerzas varía de una industria a otra y, en última instancia, determina la rentabilidad de las industrias. En industrias donde estas fuerzas operan favorablemente (por ejemplo, refrescos, computadoras industriales, comercio de software, productos farmacéuticos o cosméticos), múltiples competidores pueden obtener altos rendimientos de su capital. En industrias donde una o más fuerzas son desfavorables (por ejemplo, caucho, aluminio, muchos productos metálicos, semiconductores y computadoras personales), muy pocas empresas pueden mantener ganancias elevadas por mucho tiempo.

Las cinco fuerzas de la competencia determinan la rentabilidad de una industria porque influyen en los precios que las empresas pueden imponer, los costos en que deben incurrir y la cantidad de inversión de capital necesaria para competir en la industria. La amenaza de nuevos competidores reduce el potencial de rentabilidad general de una industria porque aportan nueva capacidad de producción a la industria y buscan ganar participación de mercado, reduciendo así las ganancias posicionales. Los compradores o proveedores poderosos se benefician de la negociación y reducen las ganancias de la empresa. La competencia feroz en la industria reduce la rentabilidad porque, para seguir siendo competitivo, hay que pagar (costos de publicidad, ventas, investigación y desarrollo (I+D)), o las ganancias “fluyen” hacia el comprador a través de precios más bajos.

La disponibilidad de productos sustitutos limita el precio que pueden cobrar las empresas que compiten en la industria; Los precios más altos alentarán a los compradores a recurrir a un sustituto y reducirán la producción de la industria.

La importancia de cada una de las cinco fuerzas de la competencia está determinada por la estructura de la industria, es decir, sus características económicas y técnicas básicas. Por ejemplo, el impacto en el comprador es un reflejo de preguntas como: cuántos compradores tiene la empresa; qué parte del volumen de ventas recae en un comprador; ¿Es el precio del producto una parte importante de los costos totales del comprador (lo que hace que el producto sea "sensible al precio")? La amenaza de nuevos competidores depende de lo difícil que sea para un nuevo competidor entrar en la industria (determinado por factores como la lealtad a la marca, el tamaño de la economía y la necesidad de aprovechar una red de intermediarios).

Cada sector de la economía es único y tiene una estructura única. Por ejemplo, es difícil para un nuevo competidor ingresar a la industria farmacéutica, ya que requiere enormes costos de I+D y grandes ahorros para vender productos a los médicos. Se necesita mucho tiempo para desarrollar un sustituto de un fármaco eficaz y los altos precios no asustan a los compradores en ningún momento. La influencia de los proveedores no es significativa. Por último, la rivalidad entre competidores ha sido y sigue siendo moderada y no se centra en la especulación de precios, que reduce las ganancias de toda la industria, sino en otras variables, como la investigación y el desarrollo, que aumentan la producción en toda la industria. La presencia de patentes también desalienta a quienes pretenden competir copiando el producto de otra persona. La estructura de la industria farmacéutica produce algunos de los rendimientos más altos del capital empleado en las principales industrias.

La estructura de la industria es relativamente estable, pero aún puede cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la consolidación de los canales de distribución de mercancías, que se está produciendo en varios países países europeos, mejora el impacto del comprador. A través de su estrategia, las empresas también pueden cambiar las cinco fuerzas en una dirección u otra. Por ejemplo, la introducción de sistemas de información informática en las aerolíneas dificulta la aparición de nuevos competidores, porque un sistema de este tipo cuesta cientos de millones de dólares.

La estructura de la industria es importante para la competencia internacional por varias razones. En primer lugar, dadas las diferentes estructuras en las diferentes industrias, se deben cumplir diferentes requisitos para competir con éxito. Competir en una industria tan fragmentada como la de la confección requiere recursos y habilidades muy diferentes a los de la fabricación de aviones. Las condiciones nacionales para la competencia son más favorables en algunas industrias que en otras.

En segundo lugar, a menudo las industrias que son importantes para un alto nivel de vida son aquellas que tienen una estructura atractiva. Las industrias con estructuras atractivas y oportunidades para nuevos competidores (en términos de tecnología, habilidades especializadas, acceso a canales de distribución, reputación de marca, etc.) a menudo se asocian con una alta productividad y altos rendimientos del capital invertido. El nivel de vida depende en gran medida de la capacidad de las empresas de un país para ingresar con éxito en industrias con una estructura rentable. Los indicadores fiables del "atractivo" de una industria pueden no ser su escala, su velocidad de crecimiento o la novedad de su tecnología (estos rasgos suelen ser gran importancia empresarios o funcionarios gubernamentales involucrados en la planificación) y la estructura de la industria. Al centrarse en industrias estructuralmente desfavorecidas, los países en desarrollo a menudo hacen un mal uso de recursos de los que no disponen en gran medida.

Finalmente, otra razón por la que la estructura industrial es importante en la competencia internacional es que cambiar la estructura crea oportunidades reales para que un país ingrese a nuevas industrias. Así, las empresas japonesas productoras de fotocopiadoras comenzaron a competir con éxito con los líderes estadounidenses en este ámbito (en concreto, Xerox e IBM) debido a que recurrieron a un sector del mercado que quedaba casi desatendido (copiadoras de pequeño tamaño), usadas. nuevo enfoque al comprador (ventas a través de distribuidores en lugar de ventas directas), cambio de producción (producción en masa en lugar de producción a pequeña escala) y enfoque de precios (ventas en lugar de alquiler, lo que resulta caro para el cliente). Esta nueva estrategia facilitó el ingreso a la industria y borró la ventaja del líder anterior. La forma en que las condiciones internas guían a las empresas o las obligan a reconocer y responder a los cambios estructurales es fundamental para comprender los “patrones de éxito” en la competencia internacional.

Posición de la industria

Las empresas no sólo deben responder a los cambios en la estructura industrial e intentar cambiarla ellas mismas a su favor, sino también elegir una posición dentro de la industria. Este concepto incluye el enfoque general de la empresa hacia la competencia. Por ejemplo, en la producción de chocolate, las empresas estadounidenses (Hershey, M&M's/Mars, etc.) compiten produciendo y vendiendo en grandes cantidades un conjunto relativamente pequeño de variedades de chocolate. Por el contrario, las empresas suizas (Lindt, Sprungli, Tobler). /Jacobs, etc.) venden principalmente productos refinados y caros a través de canales de distribución más estrechos y especializados. Producen cientos de productos, utilizan componentes de la más alta calidad y un proceso de producción más largo. Como muestra este ejemplo, la posición en la industria es la posición general de la empresa. acercamiento a la competencia, y no sólo a sus productos o a quién se dirigen.

La ventaja competitiva determina su posición en una industria. En última instancia, las empresas superan a sus rivales si tienen una fuerte ventaja competitiva. La ventaja competitiva se divide en dos tipos principales: menores costos y diferenciación de productos. Los costos bajos reflejan la capacidad de una empresa para desarrollar, producir y vender un producto comparable a un costo menor que el de sus competidores. Al vender un producto al mismo (o aproximadamente al mismo) precio que sus competidores, la empresa en este caso obtiene mayores ganancias. Así, las empresas coreanas que producen acero y dispositivos semiconductores derrotaron a los competidores extranjeros de esta manera. Producen productos comparables a costos muy bajos, utilizando mano de obra mal remunerada pero altamente productiva y tecnología y equipos modernos comprados en el extranjero o fabricados bajo licencia.

La diferenciación es la capacidad de ofrecer al comprador una oferta única y mayor valor en forma de calidad de nuevos productos, propiedades especiales para el consumidor o servicio postventa. Así, las empresas alemanas de máquina herramienta compiten utilizando una estrategia de diferenciación basada en altas características técnicas del producto, fiabilidad y rapidez. mantenimiento. La diferenciación permite a la empresa imponer precios altos, lo que, con costos iguales para los competidores, nuevamente genera mayores ganancias.

Cualquier tipo de ventaja competitiva resulta en una mayor productividad que la competencia. Una empresa con un costo de producción bajo produce un valor determinado a un costo menor que sus competidores; Una empresa con productos diferenciados tiene mayores beneficios unitarios que sus competidores. Por tanto, la ventaja competitiva está directamente relacionada con la generación de ingreso nacional.

Es difícil, pero aún posible, obtener una ventaja competitiva basada tanto en costos más bajos como en diferenciación6. Esto es difícil de hacer porque garantizar propiedades de consumo muy altas, calidad o un servicio excelente conduce inevitablemente a un aumento en el precio del producto; Le costará más que si simplemente se esforzara por estar a la par de sus competidores. Por supuesto, las empresas pueden mejorar la tecnología o métodos de producción de una manera que reduce los costos y aumenta la diferenciación, pero eventualmente los competidores harán lo mismo y lo obligarán a decidir en qué tipo de ventaja competitiva concentrarse.

Sin embargo, cualquier estrategia eficaz debe prestar atención a ambos tipos de ventaja competitiva, aunque apegándose estrictamente a una de ellas. Una empresa que se enfoca en costos bajos aún debe brindar calidad y servicio aceptables. Del mismo modo, el producto de una empresa que produce productos diferenciados no debería ser mucho más caro que los productos de la competencia como para que esto vaya en detrimento de la empresa.

Otra variable importante que determina la posición de la industria es el alcance de la competencia, o la amplitud de los objetivos que una empresa pretende alcanzar dentro de su industria. Una empresa debe decidir por sí misma cuántas variedades de productos producirá, qué canales de distribución utilizará, a qué clientes atenderá, en qué áreas del mundo venderá sus productos y en qué industrias relacionadas competirá.

Una de las razones por las que el campo competitivo es importante es que las industrias están segmentadas. Casi todas las industrias tienen líneas de productos claramente definidas, múltiples canales de distribución y ventas y múltiples tipos de compradores. La segmentación es importante porque los diferentes sectores del mercado tienen diferentes necesidades: una camisa de hombre común y corriente vendida sin publicidad y una camisa creada por un famoso diseñador de moda están diseñadas para compradores con necesidades y criterios muy diferentes. En ambos casos tenemos camisetas, pero cada uno tiene su propio tipo de comprador. Diferentes sectores del mercado requieren diferentes estrategias y diferentes habilidades; En consecuencia, las fuentes de ventaja competitiva en diferentes sectores del mercado también son muy diferentes, aunque estos sectores sean “atendidos” por la misma industria. Y la situación en la que las empresas de un país logran el éxito en un sector del mercado (por ejemplo, las empresas taiwanesas en la producción de zapatos de cuero baratos), y las empresas de otro país en la misma industria, en otro sector (las empresas italianas en la producción de zapatos de cuero de moda) - no es una rareza.

El área de competencia también es importante porque las empresas a veces pueden obtener una ventaja competitiva a través de la escala de sus objetivos cuando compiten globalmente, o mediante el uso de vínculos entre industrias cuando compiten en industrias relacionadas. Por ejemplo, Sony se beneficia enormemente del hecho de que se produce en todo el mundo una amplia gama de productos electrónicos que llevan su marca, utilizan su tecnología y se distribuyen a través de sus canales. Las interrelaciones entre industrias claramente demarcadas surgen debido a la comunidad de actividades o habilidades importantes entre las empresas que compiten en estas industrias. A continuación se analizarán las fuentes de ventaja competitiva en todo el mundo.

Las empresas de la misma industria pueden elegir Diferentes areas competencia. Además, es típico que empresas de diferentes países de la misma industria elijan diferentes áreas de competencia. Básicamente, la elección es la siguiente: competir en un “frente amplio” o apuntar a un sector del mercado. Así, en la producción de equipos de embalaje, las empresas alemanas ofrecen líneas de equipos para una amplia gama de propósitos, mientras que las italianas se esfuerzan por centrarse en equipos altamente especializados utilizados sólo en ciertos sectores del mercado. En la industria automotriz, las principales empresas estadounidenses y japonesas producen una amplia gama de automóviles de diferentes clases, mientras que BMW y Daimler-Benz (Alemania) producen principalmente automóviles y deportivos de alta gama, potentes, rápidos y costosos, y las empresas coreanas Hyundai. y Daewoo se centran en coches pequeños y ultrapequeños.

El tipo de ventaja competitiva y el área en la que se logra se pueden combinar en el concepto de estrategias estándar, es decir, enfoques completamente diferentes de lo que es el alto desempeño en la industria. Cada una de estas estrategias arquetípicas, representadas en la Figura 2, representa un concepto fundamentalmente diferente de cómo competir y tener éxito en la competencia. Por ejemplo, en la construcción naval, las empresas japonesas han adoptado una estrategia de diferenciación y ofrecen una amplia gama de barcos de alta calidad a precios elevados. Las empresas de construcción naval coreanas han optado por una estrategia de liderazgo en costes y también ofrecen varios tipos de barcos, pero no de la más alta calidad, sino simplemente de buena calidad; sin embargo, el coste de los barcos coreanos es menor que el de los japoneses. La estrategia de los astilleros escandinavos de éxito se centra en la diferenciación: producen principalmente tipos de barcos especializados, como rompehielos o cruceros. En su fabricación se utilizan tecnologías especializadas y estos buques se venden a precios muy elevados. precio alto, para justificar el coste de la mano de obra, muy valorada en los países escandinavos. Finalmente, los constructores navales chinos, que recientemente han comenzado a competir activamente en el mercado mundial (estrategia: centrarse en el nivel de costos), ofrecen barcos relativamente simples y estándar con costos aún más bajos y a precios incluso más bajos que los coreanos.

Figura 2. Estrategias típicas

Si tomamos como ejemplo las estrategias típicas, queda claro que ninguna estrategia es adecuada para absolutamente todas las industrias. Por el contrario, muchas industrias tienen una gran combinación de múltiples estrategias. Además, la estructura de la industria limita la elección de posibles opciones estratégicas, pero no encontrará una industria en la que sólo una estrategia pueda traer éxito. Además, variantes de estrategias estándar con diferentes caminos diferenciación o enfoque.

El concepto de estrategias genéricas se basa en la idea de que cada una de ellas se basa en una ventaja competitiva y que para lograrla una empresa debe elegir su estrategia. La empresa debe decidir qué tipo de ventaja competitiva quiere lograr y en qué área es posible.

El mayor error estratégico es el deseo de “perseguir a todos los conejos”, es decir, utilizar todas las estrategias competitivas al mismo tiempo. Ésta es una receta para la mediocridad estratégica y el mal desempeño, porque una empresa que intenta utilizar todas las estrategias a la vez no podrá utilizar bien ninguna de ellas debido a sus contradicciones "incorporadas". Un ejemplo de esto es la misma construcción naval: los astilleros españoles y británicos están decayendo porque sus costes de producción son superiores a los de los coreanos, no tienen una base de diferenciación respecto a los japoneses (es decir, no producen nada que los japoneses no producirían), pero no pudieron encontrar ningún segmento de mercado en el que pudieran obtener una ventaja competitiva (como Finlandia en el mercado de los rompehielos). Por lo tanto, no tienen ninguna ventaja competitiva y están respaldados principalmente por órdenes gubernamentales.

Fuentes de ventaja competitiva

La ventaja competitiva se logra en función de cómo la empresa organiza y realiza actividades individuales. Las actividades de cualquier empresa se dividen en diferentes tipos. Por ejemplo, los agentes de ventas mantienen conversaciones telefónicas, los técnicos de servicio realizan reparaciones a pedido del comprador, los científicos en el laboratorio desarrollan nuevos productos o procesos y los financieros recaudan capital.

A través de estas actividades, las empresas crean ciertos valores para sus clientes. El valor final creado por una empresa está determinado por cuánto están dispuestos a pagar los clientes por los bienes o servicios que ofrece la empresa. Si esta cantidad excede los costos totales de todas las actividades necesarias, la empresa es rentable. Para obtener una ventaja competitiva, una empresa debe ofrecer a los clientes aproximadamente el mismo valor que sus competidores pero producir el producto a un costo menor (estrategia de menor costo), o actuar para ofrecer a los clientes un producto con mayor valor para el cual pueda exigir un precio más alto (estrategia de diferenciación de bajo costo).

Las actividades de competencia en cualquier industria determinada se pueden dividir en categorías, como se muestra en la Figura 3. Estas se organizan en lo que se llama una cadena de valor. Todas las actividades incluidas en la cadena de valor contribuyen al valor de uso. Se pueden dividir a grandes rasgos en dos categorías: actividades primarias (producción continua, ventas, entrega y servicio de bienes) y secundarias (proporcionar componentes de producción, como tecnología, recursos humanos, etc., o proporcionar funciones de infraestructura en apoyo de otras actividades). , es decir, actividades de apoyo. Cada actividad requiere “componentes” comprados, recursos humanos, una combinación de ciertas tecnologías y se basa en la infraestructura de la empresa, como las actividades financieras y de gestión.

La estrategia competitiva elegida por una empresa determina la forma en que ésta realiza las actividades individuales y toda la cadena de valor. En diferentes industrias, tipos específicos de actividades han significado diferente para lograr una ventaja competitiva. Por lo tanto, en la producción de imprentas, el desarrollo tecnológico, la calidad de construcción y el servicio posventa son imprescindibles para el éxito; En la producción de detergentes, la publicidad juega un papel importante, ya que aquí el proceso de fabricación es sencillo y no se habla de servicio postventa.

Las empresas obtienen una ventaja competitiva al desarrollar nuevas formas de realizar actividades, introduciendo nuevas tecnologías o componentes de insumos de producción. Por ejemplo, la empresa japonesa Makita se ha convertido en líder en la producción de herramientas eléctricas gracias al uso de materiales nuevos y más baratos y a la venta de modelos estándar de herramientas producidas en una sola planta en todo el mundo. Las empresas chocolateras suizas lograron reconocimiento en el mundo porque fueron las primeras en introducir una serie de nuevas recetas (incluido el chocolate cremoso) y aplicar nuevas tecnologías (por ejemplo, mezcla continua de masa de chocolate), lo que mejoró significativamente la calidad del producto terminado. .

Figura 3. Cadena de valor

Pero una empresa no es sólo la suma de todas sus actividades. La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes con vínculos entre ellas. Estas relaciones surgen cuando el método de una actividad afecta el costo o la eficiencia de otras. Las conexiones a menudo conducen al hecho de que los costos adicionales al "adaptar" las actividades individuales entre sí se amortizan en el futuro. Por ejemplo, diseños y componentes más caros o un mayor control de calidad pueden reducir los costos del servicio posventa. Las empresas deben incurrir en esos costos como parte de su estrategia en aras de una ventaja competitiva.

La presencia de conexiones también requiere la coordinación de diferentes tipos de actividades. Para no incumplir los plazos de entrega, por ejemplo, es necesario que la producción, el suministro de materias primas y componentes y las actividades auxiliares (por ejemplo, la puesta en marcha) estén bien vinculadas. Una coordinación clara garantiza la entrega oportuna de la mercancía al cliente sin la necesidad de disponer de costosos medios de entrega (es decir, una gran flota de vehículos cuando se puede arreglárselas con una pequeña, etc.). Coordinación amigo relacionado con otro tipo de actividades reduce los costos de conclusión de transacciones, proporciona información más clara (lo que facilita la gestión) y permite reemplazar transacciones costosas en un tipo de actividad por transacciones más baratas en otro tipo. También es una forma eficaz de reducir el tiempo total necesario para realizar diferentes actividades, lo que es cada vez más importante para la ventaja competitiva. Por ejemplo, dicha coordinación reduce significativamente el tiempo para desarrollar y lanzar nuevos productos a producción, así como para aceptar pedidos y entregar bienes.

Una gestión cuidadosa de las relaciones puede ser una fuente fundamental de ventaja competitiva. Muchas de estas conexiones son sutiles y es posible que las empresas competidoras no las noten. Para beneficiarse de estas conexiones, se necesitan procedimientos organizativos complejos y decisiones de compromiso en aras de beneficios futuros, incluso en los casos en que las líneas organizativas no se cruzan (tales casos son raros). Las empresas japonesas son particularmente buenas en la gestión de relaciones. Con su instigación, se hizo popular la práctica de "superponer" mutuamente las etapas de desarrollo de nuevos productos para simplificar su lanzamiento y reducir el tiempo de desarrollo, así como mejorar el control de calidad "en línea" para reducir los costos del servicio posventa.

Para lograr una ventaja competitiva, se debe abordar la cadena de valor como un sistema y no como un conjunto de componentes. Cambiar la cadena de valor reorganizando, reagrupando o incluso eliminando ciertas actividades de ella a menudo conduce a una mejora significativa de la posición competitiva. Un ejemplo de esto es la producción de electrodomésticos. Las empresas italianas en este campo cambiaron completamente el proceso de fabricación y utilizaron un canal de distribución completamente nuevo, gracias al cual se convirtieron en líderes mundiales de exportación en los años 1960 y 1970. Las empresas japonesas de equipos fotográficos se han convertido en líderes mundiales al poner en funcionamiento cámaras réflex de lente única, introducir la producción en masa automatizada y, por primera vez en el mundo, establecer ventas masivas de este tipo de cámaras.

La cadena de valor de una empresa individual, cuando compite en una industria determinada, es parte de un sistema más amplio de actividades que puede denominarse sistema de valor (ver Figura 4). Incluye proveedores de materias primas, componentes, equipos y servicios. En su camino hacia el consumidor final, el producto de una determinada empresa suele pasar por cadenas de valor de canales de distribución. En definitiva, el producto se convierte en un elemento agregado en la cadena de valor del comprador, quien lo utiliza en el desempeño de sus actividades.

Figura 4. Sistema de valores

La ventaja competitiva está cada vez más determinada por la claridad con la que una empresa puede organizar todo este sistema. Las conexiones antes mencionadas no solo conectan diferentes tipos de actividades de la empresa, sino que también determinan la dependencia mutua de la empresa, las empresas aliadas y los canales de distribución. Una empresa puede lograr una ventaja competitiva gestionando mejor estas relaciones. Las entregas regulares y oportunas (una práctica iniciada en Japón y conocida como kenban) pueden reducir los costos operativos de una empresa y permitirle reducir los niveles de inventario. Sin embargo, las oportunidades de ahorrar dinero coordinando conexiones no se limitan en modo alguno a garantizar el suministro y aceptar pedidos; esto también incluye I+D, servicio postventa y muchas otras actividades. Tanto la propia empresa como sus afiliados y la red de distribución pueden beneficiarse si son capaces de reconocer y utilizar dichas conexiones. La capacidad de las empresas de un país determinado para aprovechar las relaciones con proveedores y compradores en su país de origen explica en gran medida la posición competitiva del país en la industria relevante.

La cadena de valor le permite comprender mejor las fuentes de aumento de costos. El costo-beneficio está determinado por la cantidad de costos en todas las actividades necesarias (en comparación con los competidores) y puede surgir en cualquier etapa. Muchos gerentes ven los costos de manera demasiado estrecha y se centran en el proceso de producción. Sin embargo, las empresas que lideran reduciendo costos también obtienen ganancias desarrollando productos nuevos y más baratos, utilizando marketing menos costoso y reduciendo costos de servicios, es decir, extraen beneficios de costos de todas las partes de la cadena de valor. Además, para obtener beneficios en términos de costos, lo más frecuente es que se requiera un “ajuste” cuidadoso no sólo de las conexiones con los proveedores y la red de distribución, sino también dentro de la empresa.

La cadena de valor también ayuda a comprender los márgenes de diferenciación. Una empresa crea un valor especial para el comprador (y este es el significado de diferenciación) si le proporciona ahorros o beneficios al consumidor que no puede obtener comprando el producto de un competidor. Esencialmente, la diferenciación es el resultado de cómo un producto, servicios relacionados u otras actividades de la empresa afectan las actividades del comprador. Una empresa y sus clientes tienen muchos puntos de contacto, cada uno de los cuales puede convertirse en una fuente de diferenciación. El más obvio de ellos muestra cómo un producto afecta la actividad del comprador en la que se utiliza (por ejemplo, una computadora utilizada para recibir pedidos o un detergente para lavar ropa). La creación de valor adicional en este nivel puede denominarse diferenciación de primer orden. Pero casi todos los productos tienen un efecto mucho más complejo en los consumidores. Así, un elemento estructural incluido en un producto adquirido por el comprador debe ser capitalizado y -en caso de fallo en todo el producto- reparado como parte del producto vendido al cliente final. En cada etapa de esta influencia indirecta del producto en la actividad del comprador, se abren nuevas oportunidades de diferenciación. Además, casi todas las actividades de la empresa afectan al comprador de una forma u otra. Por ejemplo, los desarrolladores de una empresa relacionada pueden ayudar a integrar un componente en el producto final. Estas conexiones de alto nivel entre la empresa y los clientes son otra fuente potencial de diferenciación.

La base para la diferenciación varía según las industrias, y esto tiene implicaciones importantes para la ventaja competitiva de los países. Hay varios tipos claramente diferentes de relaciones empresa-cliente, y las empresas de diferentes países utilizan diferentes aproximaciones, mejorándolos. Las empresas suecas, alemanas y suizas suelen tener éxito en industrias que requieren una estrecha cooperación con los clientes y altas exigencias en el servicio posventa. En cambio, las empresas japonesas y estadounidenses prosperan allí donde el producto es más estándar.

El concepto de cadena de valor nos permite comprender mejor no sólo los tipos de ventaja competitiva, sino también el papel de la competencia para lograrla. El alcance de la competencia es importante porque determina la dirección de las actividades de la empresa, la forma en que se llevan a cabo estas actividades y la configuración de la cadena de valor. Por lo tanto, al seleccionar un segmento de mercado objetivo estrecho, una empresa puede adaptar sus actividades precisamente a los requisitos de ese segmento y, por lo tanto, potencialmente obtener costos o beneficios de diferenciación sobre los competidores que atienden un mercado más amplio. Sin embargo, apuntar a un mercado amplio puede proporcionar una ventaja competitiva si la empresa es capaz de operar en diferentes segmentos de una industria o incluso en varias industrias interrelacionadas. Así, las empresas químicas alemanas (BASF, Bayer, Hoechst, etc.) compiten en la producción de una amplia variedad de productos químicos, pero ciertos grupos de productos se producen en las mismas plantas y tienen canales de distribución comunes. De manera similar, las empresas japonesas de electrónica de consumo como Sony, Matsushita y Toshiba se benefician de sus actividades en industrias relacionadas (televisores, audio y vídeos). Comparten las mismas marcas, canales de distribución mundial, tecnología común y compras conjuntas para estos productos.

Una razón importante para la ventaja competitiva es que la empresa elige un área de competencia diferente a la elegida por los competidores (otro segmento de mercado, región del mundo), o combinando productos de industrias relacionadas. Por ejemplo, las empresas suizas de audífonos se han centrado en audífonos de alta potencia para personas con pérdida auditiva severa, superando a sus competidores estadounidenses y daneses en un frente más amplio. Otra técnica común para mejorar la ventaja competitiva es estar entre las primeras empresas en pasar a la competencia global, mientras que otras empresas nacionales todavía están limitadas al mercado interno. El país de origen juega un papel importante en cómo se manifiestan estas diferencias en la competencia.

Las empresas logran una ventaja competitiva al encontrar nuevas formas de competir en su industria y entrar con ellas en el mercado, lo que se puede llamar en una sola palabra: "innovación". La innovación en un sentido amplio incluye tanto la mejora de la tecnología como la mejora de las formas y métodos de hacer negocios. En concreto, la actualización puede expresarse en un cambio en el producto o proceso productivo, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribuir el producto y nuevos conceptos en el ámbito de la competencia. Las empresas innovadoras no sólo reconocen la oportunidad de cambio, sino que también hacen que ese cambio se produzca más rápidamente. En sentido estricto, la mayoría de los cambios son evolutivos más que radicales; A menudo, la acumulación de pequeños cambios supone algo más que un gran avance tecnológico. Además, a menudo se confirma la verdad de que “lo nuevo es lo viejo bien olvidado”: ​​muchas ideas nuevas, de hecho, no son tan nuevas, simplemente no han sido desarrolladas adecuadamente. La innovación es igualmente el resultado de mejorar la estructura organizativa y la I+D. Siempre implica inversión en el desarrollo de habilidades y conocimientos y, con mayor frecuencia, en activos fijos y esfuerzos adicionales de marketing.

La innovación conduce a un cambio en el liderazgo competitivo si otros competidores aún no han reconocido la nueva forma de hacer las cosas o no pueden o no quieren cambiar su enfoque. Hay muchas razones para esto: complacencia y complacencia, inercia de pensamiento (actitud cautelosa hacia las cosas nuevas), fondos invertidos en fondos y equipos especializados (esto "nos ata las manos") y, finalmente, puede haber "mixtos". motivos. Precisamente estos motivos “mixtos” los tenían las empresas relojeras suizas, por ejemplo, cuando la empresa estadounidense Timex lanzó al mercado relojes baratos que no podían repararse, y todos los suizos temían socavar la imagen de sus relojes como equivalentes. de calidad y confiabilidad. Además, sus fábricas resultaron completamente inadecuadas para la producción en masa de productos baratos. Sin embargo, sin un nuevo enfoque de la competencia, el retador rara vez tendrá éxito (a menos que cambie la naturaleza misma de la competencia). Los líderes reconocidos suelen tomar inmediatamente represalias decisivas y “vengarse”.

En el mercado internacional, las innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva anticipan nuevas necesidades tanto en el país de origen como en el extranjero. Así, a medida que crecían las preocupaciones globales sobre la seguridad de los productos, las empresas suecas Volvo, Atlas Copco, AGA y otras tuvieron éxito porque previeron este desarrollo de antemano. Sin embargo, las innovaciones emprendidas en respuesta a una situación específica del mercado interno pueden lograr el efecto opuesto al deseado: ¡hacer retroceder el éxito del país en el mercado internacional!

Las oportunidades para nuevas formas de competir suelen surgir de algún tipo de “interrupción” o cambio en la estructura de una industria. Y sucedió que las oportunidades que surgieron con tales cambios pasaron desapercibidas durante mucho tiempo.

Estas son las razones más típicas de las innovaciones que brindan una ventaja competitiva:

1. Nuevas tecnologías. Los cambios en la tecnología pueden crear nuevas oportunidades para el desarrollo de productos, nuevas formas de comercialización, fabricación o entrega y mejoras en los servicios relacionados. Esto es lo que suele preceder a las innovaciones estratégicamente importantes. Nuevas industrias surgen cuando un cambio en la tecnología hace posible un nuevo producto. Así, las empresas alemanas se convirtieron en las primeras en el mercado de equipos de rayos X, porque los rayos X se descubrieron en Alemania. Los cambios en el liderazgo tienen más probabilidades de ocurrir en industrias donde los cambios dramáticos en la tecnología hacen que el conocimiento y los activos de los líderes industriales anteriores queden obsoletos. Por ejemplo, en los mismos equipos de rayos X y otros tipos de equipos médicos para tales fines (tomógrafos, etc.), las empresas japonesas han superado a sus competidores alemanes y estadounidenses gracias a la aparición de nuevas tecnologías basadas en la electrónica que han permitido sustituir Radiografías tradicionales.

A las empresas que están arraigadas en tecnología antigua les resulta difícil comprender la importancia de una nueva tecnología que acaba de surgir, y aún más difícil responder a ella. Así, las principales empresas estadounidenses que producían tubos de radio (RCA, General Electric, GTE-Sylvania) se involucraron en la producción de dispositivos semiconductores, ¡y todo sin éxito! Las mismas empresas que asumieron la producción de dispositivos semiconductores desde cero (por ejemplo, Texas Instruments) resultaron estar más comprometidas con la nueva tecnología, más adaptadas a ella en términos de personal y gestión, habían el enfoque correcto sobre cómo desarrollar esta tecnología.

1. Solicitudes de clientes nuevas o modificadas. A menudo, la ventaja competitiva surge o cambia de manos cuando los clientes tienen necesidades completamente nuevas o sus puntos de vista sobre “lo que es bueno y lo que es malo” cambian dramáticamente. Es posible que las empresas que ya están establecidas en el mercado no se den cuenta de esto o no puedan responder adecuadamente porque responder a estas demandas requiere la creación de una nueva cadena de valor. Así, las empresas estadounidenses de comida rápida obtuvieron una ventaja en muchos países porque los clientes exigían comida barata y siempre disponible, y los restaurantes tardaron en responder a esta demanda, porque una cadena de comida rápida funciona de manera completamente diferente a un restaurante tradicional.
2. La aparición de un nuevo segmento industrial. Otra oportunidad de ventaja competitiva surge cuando se forma un segmento industrial completamente nuevo o se reagrupan segmentos existentes. Aquí existe la oportunidad no sólo de llegar a un nuevo grupo de compradores, sino también de encontrar una forma nueva y más eficaz de producir ciertos tipos de productos o nuevos enfoques para un determinado grupo de compradores. Un ejemplo sorprendente de esto es la producción de carretillas elevadoras. Las empresas japonesas descubrieron un segmento que se pasaba desapercibido: las pequeñas carretillas elevadoras multiusos y lo abordaron. Al mismo tiempo, lograron la unificación de modelos y una producción altamente automatizada. Este ejemplo muestra cómo asumir un nuevo segmento puede cambiar enormemente la cadena de valor, lo que puede ser una tarea muy difícil para los competidores que ya se han establecido en el mercado.
3. Cambios en el costo o disponibilidad de los componentes de producción. La ventaja competitiva a menudo cambia de manos debido a cambios en los costos absolutos o relativos de componentes como mano de obra, materias primas, energía, transporte, comunicaciones, medios o equipos. Esto indica un cambio de condiciones con los proveedores o la posibilidad de utilizar componentes nuevos o diferentes. Una empresa logra una ventaja competitiva adaptándose a nuevas condiciones, mientras que los competidores están atados de pies y manos por inversiones y tácticas adaptadas a las viejas condiciones.

Un ejemplo clásico es un cambio en la relación de costos. fuerza laboral entre países. Así, Corea, y ahora otros países asiáticos, se han convertido en fuertes competidores en proyectos de construcción internacionales relativamente sencillos cuando los salarios han aumentado marcadamente en los países más desarrollados. Recientemente, una fuerte caída de los precios del transporte y las comunicaciones abre oportunidades para organizar la gestión de las empresas de una nueva manera y así obtener una ventaja competitiva, por ejemplo, la capacidad de depender de subcontratistas especializados o expandir la producción en todo el mundo.

1. Cambios en las regulaciones gubernamentales. Los cambios en la política gubernamental en áreas como estándares, protección ambiental, requisitos para nuevas industrias y restricciones comerciales son otro estímulo común para la innovación que conduce a una ventaja competitiva. Los líderes del mercado existentes se han adaptado a ciertas “reglas del juego” impuestas por el gobierno, y cuando esas reglas cambian repentinamente, es posible que no puedan responder a esos cambios. Las bolsas estadounidenses se beneficiaron de la reducción de la regulación en los mercados de valores de otros países porque Estados Unidos fue el primero en introducir tales prácticas y, cuando se extendieron por todo el mundo, las empresas estadounidenses ya se habían adaptado a ellas.

Es importante responder rápidamente a los cambios en la estructura de la industria.

Lo anterior puede dar a las empresas una ventaja competitiva si comprenden su importancia a tiempo y adoptan una ofensiva decisiva. En muchas industrias, los pioneros han mantenido la posición de liderazgo durante décadas. Así, las empresas productoras de tintes alemanas y suizas (Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba y Geigy (luego fusionadas en Ciba-Geigy)) se convirtieron en líderes incluso antes de la Primera Guerra Mundial y no han perdido terreno hasta el día de hoy. Procter & Gamble, Unilever y Colgate son líderes mundiales en la producción de detergentes desde los años 1930.

Los madrugadores obtienen una ventaja al ser los primeros en beneficiarse de las economías de escala, reducir costos a través de una capacitación intensiva del personal, construir una imagen de marca y relaciones con los clientes antes de una competencia intensa, poder elegir canales de distribución u obtener las ubicaciones de plantas más ventajosas y las más fuentes rentables de materias primas y otros factores de producción. Reaccionar rápidamente a una nueva situación puede darle a la empresa un tipo diferente de ventaja que puede ser más fácil de mantener. La innovación en sí puede ser copiada por los competidores, pero los beneficios obtenidos a menudo quedan en manos de la empresa innovadora.

Los madrugadores se benefician más de industrias donde las economías de escala son importantes y donde los clientes se aferran a sus pares. En tales condiciones, es muy difícil para un competidor bien establecido en el mercado desafiarlo. El tiempo que un madrugador pueda mantener una ventaja depende de la rapidez con la que se produzcan cambios en la estructura de la industria que borrarán esa ventaja. Por ejemplo, en la industria de bienes de consumo envasados, la lealtad del cliente hacia cualquier marca de producto es muy fuerte y los cambios en la situación son insignificantes. Empresas como Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestlé y Persil han mantenido sus posiciones durante más de una generación.

Cada cambio importante en la estructura de la industria crea la oportunidad para que surjan nuevos madrugadores. Así, en la industria relojera, la aparición en los años 1950 y 1960 de nuevos canales de venta, marketing en masa y producción en masa permitió a las empresas estadounidenses Timex y Bulova superar a sus competidores suizos en términos de volumen de ventas. Posteriormente, la transición de los relojes mecánicos a los electrónicos generó un “avance” que permitió a las firmas japonesas Seiko, Citizen y luego Casio salir adelante. Es decir, los “primeros” que ganaron en una generación de tecnología o producto bien pueden terminar perdiendo durante el cambio de generaciones, ya que sus inversiones y habilidades son de naturaleza especializada.

Pero el ejemplo de la industria relojera revela otro principio importante: los madrugadores sólo tendrán éxito si son capaces de predecir correctamente los cambios en la tecnología. Las empresas estadounidenses (por ejemplo, Pulsar, Fairchild y Texas Instruments) estuvieron entre las primeras en empezar a producir relojes electrónicos, debido a su posición en la producción de semiconductores. Pero confiaban en relojes con pantallas LED (LED), y las LED eran inferiores a las pantallas de cristal líquido (LCD) en los modelos de relojes más baratos, y a las tradicionales pantallas de puntero combinadas con movimientos de cuarzo en los modelos más caros y prestigiosos. Seiko decidió no producir relojes con LED, sino que desde el principio se centró en relojes con pantalla LCD y relojes con esfera de cuarzo. La introducción de los movimientos de relojes LCD y de cuarzo proporcionó a Japón el liderazgo en la venta masiva de relojes y a Seiko el liderazgo mundial en la industria.

Observa algo nuevo e impleméntalo

La información juega un papel importante en el proceso de renovación: información que los competidores no buscan; información que no está disponible para ellos; información disponible para todos, pero procesada de una manera nueva. En ocasiones se obtiene invirtiendo en investigación de mercado o I+D. Y, sin embargo, sorprendentemente a menudo, el papel de innovadores lo desempeñan empresas que simplemente buscan en el lugar correcto, sin complicarse la vida con consideraciones innecesarias.

La innovación a menudo proviene de personas ajenas a la industria. El papel de un innovador puede ser una empresa nueva cuyo fundador llegó a esta industria de una manera inusual o simplemente no fue apreciado en una empresa antigua con pensamiento tradicional. O el papel de innovador puede ser desempeñado por gerentes y directores que no han trabajado anteriormente en esta industria y, por lo tanto, son más capaces de ver una oportunidad de innovación y están implementando estas innovaciones de manera más activa. Además, la innovación puede ocurrir cuando una empresa amplía su alcance de actividades y aporta nuevos recursos, habilidades o perspectivas a otra industria. La fuente de innovación puede ser otro país con diferentes condiciones o métodos de competencia.

A menudo es más probable que los externos vean nuevas oportunidades o tengan diferentes habilidades y recursos que los competidores de larga data, justo los necesarios para competir de nuevas maneras. Los líderes de empresas innovadoras suelen ser outsiders, también de manera oculta. sentido social(no en el sentido de que sean la escoria de la sociedad), simplemente no pertenecen a la élite industrial, ni siquiera son reconocidos como competidores de pleno derecho y, por lo tanto, no dudarán en violar las normas establecidas o incluso en utilizar no muy métodos justos de competencia.

Con raras excepciones, las innovaciones se producen a costa de un enorme esfuerzo. El éxito en la aplicación de métodos de competencia nuevos o mejorados lo logra la empresa que sigue obstinadamente su línea, a pesar de todas las dificultades. Aquí es donde entra en juego la estrategia del lobo solitario o del grupo pequeño. Como resultado, la innovación es a menudo el resultado de la necesidad, si no de la amenaza del fracaso: el miedo al fracaso es mucho más motivador que la esperanza de la victoria.

Por las razones anteriores, las innovaciones a menudo no provienen de líderes reconocidos ni siquiera de grandes empresas. Las economías de escala en I+D, que favorecen a las grandes empresas, no son tan importantes, ya que muchas innovaciones no requieren tecnología compleja y las grandes empresas, por diversas razones, a menudo no pueden ver un cambio en la situación y responder rápidamente. lo. En nuestro estudio, además de las grandes empresas, también se analizaron las más pequeñas. En los casos en que las grandes empresas eran innovadoras, a menudo actuaban como recién llegadas en una industria y al mismo tiempo tenían una posición fuerte en otra.

¿Por qué algunas empresas son capaces de reconocer nuevas formas de competir mientras que otras no? ¿Por qué algunas empresas descubren estos métodos antes que otras? ¿Por qué algunas empresas adivinan mejor la dirección en la que se desarrollará la tecnología? ¿Por qué se hace un esfuerzo tan grande para encontrar nuevos caminos? Estas preguntas intrigantes serán centrales en los capítulos siguientes. Las respuestas deben encontrarse en conceptos tales como la elección de la dirección de los principales esfuerzos de la empresa, la disponibilidad de los recursos y habilidades necesarios y las fuerzas que influyen en el cambio. El entorno nacional juega un papel importante en todo esto. Además, la medida en que las condiciones de un país favorecen el surgimiento de los outsiders nacionales antes mencionados y, por tanto, impiden que las empresas extranjeras asuman el liderazgo del país en industrias nuevas o existentes determina en gran medida la prosperidad nacional.

Mantener la ventaja

El tiempo que se puede mantener una ventaja competitiva depende de tres factores. El primer factor está determinado por cuál es la fuente de la ventaja. Existe toda una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva en términos de su retención. Los competidores pueden obtener con bastante facilidad ventajas de bajo rango, como mano de obra o materias primas baratas. Pueden copiar estas ventajas encontrando otra fuente de mano de obra o materias primas baratas, o pueden anularlas produciendo sus propios productos u obteniendo recursos del mismo lugar que el líder. Por ejemplo, en la producción de productos electrónicos de consumo, la ventaja de Japón en costos laborales hace tiempo que Corea y Hong Kong la perdieron. A su vez, sus empresas ya están amenazadas por precios laborales aún mayores en Malasia y Tailandia. Por lo tanto, las empresas japonesas de electrónica están trasladando su producción al extranjero. También en los niveles inferiores de la jerarquía existe una ventaja basada únicamente en el factor de escala procedente del uso de tecnología, equipos o métodos tomados de (o disponibles para) los competidores. Estas economías de escala desaparecen cuando una nueva tecnología o método deja obsoleto el antiguo (de manera similar, cuando aparece un nuevo tipo de producto).

Las ventajas de orden superior (tecnología patentada, diferenciación basada en productos o servicios únicos, reputación de una empresa basada en mejores esfuerzos de marketing o relaciones cercanas con los clientes mejoradas por el costo de cambiar de proveedor) se pueden retener de manera más efectiva. largo tiempo. Tienen ciertas características.

En primer lugar, lograr tales beneficios requiere mayores habilidades y capacidades: personal especializado y mejor capacitado, equipo técnico apropiado y, en muchos casos, relaciones estrechas con los principales clientes.

En segundo lugar, los beneficios de alto nivel suelen ser posibles mediante inversiones intensivas y de largo plazo en capacidad de producción, capacitación especializada, a menudo riesgosa, investigación y desarrollo o marketing. La implementación de ciertos tipos de actividades (publicidad, venta de productos, I+D) crea activos tangibles e intangibles: la reputación de la empresa, buenas relaciones con los clientes y una base de conocimientos especializados. A menudo, la primera empresa en reaccionar ante un cambio de situación es la que ha invertido en estas actividades durante más tiempo que sus competidores. Los competidores tendrán que invertir tanto, si no más, para obtener los mismos beneficios, o idear formas de lograrlos sin gastar tanto. Finalmente, los beneficios más duraderos provienen de una combinación de grandes inversiones de capital y un desempeño de mayor calidad, lo que hace que los beneficios sean dinámicos. Las continuas inversiones en nuevas tecnologías, marketing, el desarrollo de una red mundial de servicios de marca o el rápido desarrollo de nuevos productos hacen que las cosas sean aún más difíciles para los competidores. Los beneficios de orden superior no sólo duran más, sino que también están asociados con mayores niveles de productividad.

Las ventajas basadas únicamente en el costo generalmente no son tan duraderas como las basadas en la diferenciación. Una razón para esto es que cualquier nueva fuente de reducción de costos, por simple que sea, puede eliminar inmediatamente la ventaja de costos de una empresa. Por lo tanto, si la mano de obra es barata, se puede vencer a una empresa con una productividad laboral mucho mayor, mientras que en el caso de la diferenciación, para vencer a un competidor, normalmente es necesario ofrecer la misma gama de productos, si no más. Además, las ventajas basadas en costos también son más vulnerables porque la introducción de nuevos productos u otras formas de diferenciación puede eliminar la ventaja obtenida al producir productos más antiguos.

El segundo determinante de la persistencia de la ventaja competitiva es el número de fuentes claras de ventaja competitiva disponibles para las empresas. Si una empresa depende de una sola ventaja (por ejemplo, un diseño menos costoso o acceso a materias primas más baratas), los competidores intentarán privarla de esa ventaja o encontrar una manera de eludirla obteniendo algo más. Las empresas que han mantenido el liderazgo durante muchos años se esfuerzan por conseguir tantas ventajas como sea posible en todas las partes de la cadena de valor. Por lo tanto, las fotocopiadoras japonesas de pequeño tamaño tienen características de diseño modernas que aumentan la facilidad de uso, su producción es económica debido a un alto grado de automatización flexible y se venden a través de una amplia red de agentes (distribuidores), lo que proporciona una clientela más amplia. que las ventas directas tradicionales. Además, tienen una alta confiabilidad, lo que reduce los costos del servicio postventa. La presencia de una gran cantidad de ventajas sobre los competidores dificulta mucho la tarea de estos últimos.

La tercera y más importante razón para mantener una ventaja competitiva es la constante modernización de la producción y otras actividades. Si un líder, después de haber logrado una ventaja, se duerme en los laureles, casi cualquier ventaja eventualmente será copiada por los competidores. Si desea mantener una ventaja, no puede quedarse quieto: la empresa debe crear nuevas ventajas al menos tan rápido como los competidores pueden copiar las existentes.

El objetivo principal es mejorar constantemente el desempeño de la empresa para potenciar las ventajas existentes, por ejemplo, operar las instalaciones de producción de manera más eficiente u organizar un servicio al cliente más flexible. Entonces será aún más difícil para los competidores evitarlo, porque para ello necesitarán mejorar urgentemente su propio desempeño, para lo cual es posible que simplemente no tengan la fuerza para hacerlo.

Sin embargo, en última instancia, para mantener una ventaja competitiva, es necesario ampliar el conjunto de sus fuentes y mejorarlas, pasando a ventajas de orden superior que duren más. Esto es exactamente lo que hicieron las empresas automotrices japonesas: inicialmente ingresaron a los mercados extranjeros con autos económicos, de clase pequeña y de calidad bastante alta, logrando el éxito gracias a la mano de obra barata. Pero incluso entonces, aunque todavía tenían esta ventaja, los fabricantes de automóviles japoneses comenzaron a mejorar su estrategia. Comenzaron a invertir activamente en la construcción de grandes fábricas con equipos modernos y a beneficiarse de economías de escala, luego comenzaron a actualizar la tecnología, siendo los primeros en introducir el sistema "justo a tiempo" y una serie de otros métodos para mejorar la calidad y la eficiencia. . Esto proporcionó una calidad superior a la de los competidores extranjeros y, como resultado, confiabilidad y satisfacción del cliente con el producto. Recientemente, las empresas automotrices japonesas se han convertido en líderes en el campo de la tecnología y están introduciendo nuevas marcas con mejores propiedades para el consumidor.

Se necesitan cambios para mantener la ventaja; Las empresas deben beneficiarse de las tendencias de la industria, pero nunca ignorarlas. Las empresas también deben invertir para proteger áreas que son vulnerables a los competidores. Por tanto, si la biotecnología amenaza con cambiar la dirección de la investigación en la industria farmacéutica, una empresa farmacéutica que busque mantener una ventaja competitiva debe desarrollar rápidamente una base biotecnológica superior a la de sus competidores. Confiar en el fracaso de la nueva tecnología de un competidor o ignorar un nuevo segmento de mercado o canal de distribución son señales claras de que la ventaja competitiva se está desvaneciendo. ¡Y esa reacción, por desgracia, ocurre todo el tiempo!

Para mantener su posición, las empresas a veces tienen que renunciar a ventajas existentes para lograr otras nuevas. Por ejemplo, las empresas de construcción naval coreanas se convirtieron en líderes mundiales sólo cuando aumentaron drásticamente la capacidad de los astilleros, aumentaron significativamente la eficiencia a través de nuevas tecnologías al tiempo que redujeron los requisitos de mano de obra y dominaron la producción de tipos de barcos más complejos. Todas estas medidas redujeron la importancia de los costos laborales, aunque en ese momento Corea todavía tenía una ventaja en este sentido. La aparente paradoja de renunciar a ventajas anteriores a menudo actúa como elemento disuasorio. Sin embargo, si una empresa no da este paso, por difícil y contraintuitivo que parezca, sus competidores lo harán por ella y finalmente ganarán. Más adelante se analizará cómo el “entorno” del país alienta a las empresas a tomar tales medidas.

La razón por la que sólo unas pocas empresas logran mantener el liderazgo radica en el hecho de que es extremadamente difícil y desagradable para cualquier organización exitosa cambiar de estrategia. El éxito genera complacencia; una estrategia exitosa se vuelve rutinaria; Se detiene la búsqueda y análisis de información que pueda cambiarlo. La vieja estrategia adquiere un aura de santidad e infalibilidad y queda profundamente arraigada en el pensamiento de la empresa. Cualquier propuesta de cambio se considera casi una traición a los intereses de la empresa. Las empresas exitosas suelen buscar previsibilidad y estabilidad; están enteramente ocupados en mantener las posiciones alcanzadas y hacer cambios se ve obstaculizado por el hecho de que la empresa tiene algo que perder. La gente piensa en reemplazar viejas ventajas o agregar otras nuevas sólo cuando ya no queda nada de las viejas ventajas. Pero la vieja estrategia ya se ha osificado, y cuando se producen cambios en la estructura de la industria, cambia el liderazgo. Las pequeñas empresas cuyas manos no están atadas por la historia y las inversiones anteriores se están convirtiendo en innovadoras y nuevos líderes.

Además, un cambio de estrategia también se ve bloqueado por el hecho de que la estrategia anterior de la empresa se materializa en las habilidades, las estructuras organizativas, el equipo especializado y la reputación de la empresa, y con la nueva estrategia es posible que no “ganen dinero”. Esto no es sorprendente, porque es precisamente en esta especialización donde se basa la ventaja. Rediseñar la cadena de valor es un proceso difícil y costoso. Además, en las grandes empresas, el propio tamaño de la empresa dificulta el cambio de estrategia. El proceso de cambio de estrategia a menudo requiere sacrificios financieros y cambios problemáticos, a menudo dolorosos, en la estructura organizacional de la empresa. Para las empresas que no están cargadas por la antigua estrategia y las inversiones de capital anteriores, es probable que adoptar una nueva estrategia sea menos costoso (en términos puramente financieros, por no mencionar menos problemas organizativos). Ésta es una de las razones por las que los outsiders mencionados anteriormente actúan como innovadores.

Además, las tácticas destinadas a mantener una ventaja competitiva para las empresas que tienen un punto de apoyo en la industria son, en muchos aspectos, algo antinatural. Muy a menudo, las empresas superan la inercia del pensamiento y los obstáculos al desarrollo de ventajas bajo la presión de la competencia, la influencia de los clientes o dificultades de carácter puramente técnico. Pocas empresas realizan mejoras significativas o cambian de estrategia de forma voluntaria; la mayoría lo hace por necesidad, y esto sucede principalmente bajo presión externa (es decir, ambiente externo), y no desde dentro.

La gestión de las empresas que mantienen una ventaja competitiva siempre está en unos pocos estado de ansiedad. Siente claramente una amenaza externa a la posición de liderazgo de su empresa y toma represalias. La influencia de la situación del país en las acciones de la dirección de la empresa es un tema importante que se analizará en detalle en capítulos posteriores.

Competir en el mercado global

Los principios básicos dados de la estrategia competitiva existen independientemente de si la empresa opera en el mercado nacional o internacional. Pero al analizar el papel de un país en la formación de una ventaja competitiva, son de interés principalmente aquellas industrias donde la competencia es de naturaleza internacional. Es necesario comprender cómo las empresas logran ventajas competitivas a través de estrategias internacionales y cómo esto mejora las ventajas obtenidas en el mercado interno.

Las formas de competencia internacional varían significativamente entre industrias. En un extremo del espectro de formas de competencia se encuentra una forma que puede denominarse “multidoméstica”. La competencia en cada país o pequeño grupo de países es esencialmente independiente; La industria en cuestión existe en muchos países (por ejemplo, existen cajas de ahorros en Corea, Italia y Estados Unidos), pero en cada uno de ellos la competencia se produce a su manera. La reputación, la variedad de clientes y el capital de un banco en un país no afectan (o casi no tienen efecto) el éxito de sus operaciones en otros países. Los competidores pueden incluir empresas multinacionales, pero sus ventajas competitivas en la mayoría de los casos se limitan al país en el que operan estas empresas. De este modo, industria internacional representa, por así decirlo, un conjunto de industrias (cada una dentro de su propio país). De ahí el término competencia “multinacional”. Las industrias en las que tradicionalmente la competencia ha adoptado esta forma incluyen muchos tipos de venta minorista, fabricación de alimentos, comercio mayorista, seguros de vida, cajas de ahorros, hardware simple y productos químicos cáusticos.

En el extremo opuesto del espectro se encuentran las industrias globales, en las que la posición competitiva de una empresa en un país influye significativamente en su posición en otros países. Aquí la competencia es verdaderamente global, y las empresas competidoras dependen de las ventajas que surgen de sus actividades en todo el mundo. Las empresas combinan las ventajas logradas en el país de origen con aquellas que han logrado a través de su presencia en otros países, como economías de escala, la capacidad de atender a clientes en muchos países o una reputación que se puede establecer en otro país. La competencia global se produce en industrias como la de aviones comerciales, televisores, semiconductores, fotocopiadoras, automóviles y relojes. La globalización de las industrias se intensificó especialmente después de la Segunda Guerra Mundial.

En la expresión extrema de una industria “multinacional”, lograr ventaja nacional o competitividad en el mercado internacional ni siquiera es una cuestión. Casi todos los países tienen industrias de este tipo. La mayoría (si no todas) las empresas que compiten en estas industrias son locales, porque cuando la competencia en cada país sigue sus propias reglas, es muy difícil para las empresas extranjeras lograr una ventaja competitiva. El comercio internacional en dichas industrias es modesto, si no inexistente. Si la empresa es propiedad de una empresa extranjera (lo cual es raro), el propietario extranjero ejerce muy poco control desde su sede. Garantizar puestos de trabajo en la filial extranjera, el estatus de "ciudadano corporativo local" y dónde se llevan a cabo las investigaciones necesarias (en casa o en el extranjero) no son sus preocupaciones: la filial nacional controla todas o casi todas las actividades necesarias para asegurar un estatus competitivo. En industrias como el comercio minorista o la fabricación de metales, normalmente no surgen debates acalorados sobre cuestiones comerciales.

Por el contrario, las industrias globales son un escenario para que empresas de diferentes países compitan de maneras que afectan significativamente la prosperidad económica de los países. La capacidad de las empresas del país para obtener una ventaja competitiva en las industrias globales promete grandes beneficios tanto en el comercio como en la inversión extranjera.

En las industrias globales, las empresas deben competir internacionalmente para obtener o mantener una ventaja competitiva en segmentos industriales críticos. Es cierto que en tales industrias puede haber segmentos puramente nacionales; debido a las necesidades únicas en dichos segmentos, sólo las empresas de este país pueden prosperar. Pero centrarse principalmente en el mercado interno mientras se opera en una industria global es un negocio peligroso, sin importar en qué país tenga su sede la empresa.

Lograr una ventaja competitiva a través de una estrategia global

Una estrategia global es aquella en la que una empresa vende sus productos en muchos países utilizando un enfoque unificado. El mero hecho de la transnacionalidad no significa automáticamente la presencia de una estrategia global; si una EMN tiene sucursales que operan de forma independiente y cada una en su propio país, esto todavía no es una estrategia global. Así, muchas multinacionales europeas, como Brown Boveri (ahora Asea-Brown Boveri) y Phillips, y algunas estadounidenses, como General Motors e ITT, siempre han competido de esta manera, pero al mismo tiempo debilitaba su ventaja competitiva. dando a los competidores la oportunidad de adelantarse a ellos.

Con una estrategia global, la empresa vende sus productos en todos los países (o, al menos, en la mayoría de los países) que son un mercado importante para sus productos. Esto crea economías de escala que reducen la carga de los costos de I+D y permiten el uso de tecnología de fabricación avanzada. La cuestión principal es la ubicación de los diferentes eslabones de la cadena de valor y asegurar su funcionamiento para que el producto de la empresa pueda venderse en todo el mundo.

En la estrategia global, existen dos métodos distintos mediante los cuales una empresa puede lograr una ventaja competitiva o compensar diversas desventajas debidas a las condiciones del país. La primera es la ubicación más ventajosa de diversas actividades en diferentes paises, a la mejor manera servir al mercado global. El segundo es la capacidad de una empresa global para coordinar las actividades de sus filiales repartidas por todo el mundo. La ubicación de las partes de la cadena de valor directamente relacionadas con el comprador (comercialización, distribución y servicio posventa) suele estar ligada a la ubicación del comprador. Por lo tanto, para vender su producto en Japón, una empresa normalmente necesita tener agentes de ventas o distribuidores allí y brindar servicio posventa localmente. Además, la ubicación de otras actividades puede estar vinculada a la ubicación del comprador debido a los altos costos de transporte o la necesidad de una interacción estrecha con el comprador. Por tanto, en muchas industrias, la producción, la entrega y la comercialización deben realizarse lo más cerca posible del comprador. En la mayoría de los casos, esta conexión física de actividades con el cliente es necesaria en todos los países donde opera la empresa.

Por el contrario, actividades como la producción y suministro de materias primas, etc., así como las actividades auxiliares (desarrollo o adquisición de tecnología, etc.) pueden ubicarse independientemente de la ubicación del cliente; dichas actividades pueden realizarse en cualquier lugar. Bajo una estrategia global, una empresa ubica estas actividades en función de los beneficios de menores costos o diferenciación a escala global. Podría, por ejemplo, construir una gran planta diseñada para el mercado global, beneficiándose de economías de escala. Como tal, muy pocas actividades deben realizarse únicamente en el país de origen de la empresa.

Las decisiones exclusivas de la estrategia global se pueden dividir en dos áreas importantes:

1. Configuración.¿En cuáles y cuántos países se realiza cada actividad de la cadena de valor? Por ejemplo, ¿Sony y Matsushita fabrican VCR en una gran planta en Japón, o construyen plantas adicionales en Estados Unidos y el Reino Unido?
2. Coordinación.¿Cómo se coordinan las actividades dispersas (es decir, las actividades realizadas en diferentes países)? Por ejemplo, ¿los diferentes países utilizan la misma marca y tácticas de ventas, o cada sucursal utiliza una marca y tácticas diferentes adaptadas a las condiciones locales?

En la competencia multinacional, las empresas multinacionales tienen sucursales autónomas en cada país y las administran de manera muy similar a como un banco administra los valores. Con la competencia global, las empresas están tratando de obtener una ventaja competitiva mucho mayor a partir de su presencia en diferentes países, colocando sus actividades con un enfoque global y coordinándolas claramente.

Configuración de actividades bajo la estrategia global

Al planificar sus actividades en todo el mundo dentro de una industria determinada, una empresa enfrenta dos opciones. Primero: ¿deben las actividades concentrarse en uno o dos países o dispersarse en muchos países? Segundo: ¿en qué países debería ubicarse tal o cual actividad?

Concentración de actividades. En algunas industrias, se obtiene una ventaja competitiva concentrando actividades en un país y exportando productos terminados o piezas al exterior. Esto ocurre en los siguientes casos: cuando existe un gran efecto de escala en la realización de una actividad particular; cuando hay una fuerte caída en los costos de producción a medida que se desarrolla un nuevo producto, por lo que es rentable producir productos en una planta; cuando sea ventajoso ubicar actividades relacionadas en un mismo lugar, lo que facilitará su coordinación. Una estrategia global centrada o basada en la exportación es típica de industrias como la aeronáutica, la ingeniería pesada, los materiales estructurales o los productos agrícolas. Por regla general, las actividades de la empresa se concentran en su país de origen.

Una estrategia global enfocada es particularmente común en algunos países. Es común en Corea e Italia. Hoy en día, en estos países, la mayoría de los productos se desarrollan y producen dentro del país, y sólo la comercialización se realiza en países extranjeros. En Japón, esta estrategia es seguida por la mayoría de las industrias en las que el país tiene éxito en el mercado internacional, aunque las empresas japonesas ahora están dispersando rápidamente actividades como la compra de materias primas o las operaciones de ensamblaje por diversas razones. El tipo de estrategia competitiva internacional que un país promueve y desarrolla determina la naturaleza de las industrias en las que ese país compite exitosamente a nivel internacional.

Dispersión de actividades. Otras industrias obtienen una ventaja competitiva o neutralizan las desventajas de las condiciones del país de origen mediante la dispersión de actividades. La dispersión requiere inversión extranjera directa. Es preferible en industrias en las que los altos costos de transporte, comunicaciones o almacenamiento hacen que la concentración no sea rentable o donde sea riesgosa por diversas razones (razones políticas, tipos de cambio desfavorables o riesgo de escasez de suministro).

La dispersión también es preferible cuando las necesidades locales de diferentes bienes varían mucho. La necesidad resultante de adaptar cuidadosamente los productos a los mercados locales reduce los beneficios de las economías de escala o la caída de costos que surgen del uso de una sola planta o laboratorio grande para desarrollar nuevos productos. Otra razón importante para la dispersión es el deseo de mejorar el marketing en un país extranjero; De esta manera, la firma enfatiza su compromiso con los intereses de los clientes y/o asegura una respuesta más rápida y flexible a las condiciones locales cambiantes. Además, la dispersión de las actividades en muchos países también confiere a la empresa una valiosa experiencia y profesionalidad, obtenidas mediante el análisis de información de diferentes partes del mundo (sin embargo, la empresa debe poder coordinar las actividades de sus sucursales).

En algunas industrias, el gobierno puede inducir muy eficazmente a una empresa a elegir una estrategia de dispersión mediante aranceles, barreras no arancelarias y adquisiciones nacionales. Muy a menudo, el gobierno quiere que la empresa ubique toda la cadena de valor en su país (dicen que esto le dará al país beneficios adicionales). Finalmente, dispersar algunas actividades a veces puede resultar beneficioso concentrar otras. Por lo tanto, al realizar el ensamblaje final en su propio país, puede "pacificar" a su gobierno y obtener más importaciones gratuitas de componentes de plantas de componentes centralizadas a gran escala ubicadas en el extranjero.

En última instancia, la elección entre enfocar y dispersar depende del tipo de actividad que se realiza. En la fabricación de camiones, líderes como Daimler-Benz, Volvo y Saab-Scania realizan la mayor parte de su investigación y desarrollo en sus países y ensamblan en otros países. Las mejores opciones de concentración y dispersión varían de una industria a otra, e incluso pueden ser diferentes en diferentes segmentos de una misma industria.

A continuación se muestra una ilustración del razonamiento anterior. Las empresas suecas en varias industrias relacionadas con la minería utilizan una estrategia altamente dispersa ya que los clientes de esta industria valoran la estrecha cooperación de los proveedores de equipos que brindan servicios y asistencia técnica. Además, la industria minera es casi siempre de propiedad estatal o está fuertemente influenciada por el sector público. Por lo tanto, por razones políticas, la empresa necesita tener sucursales en el extranjero, ya que los gobiernos de otros países prefieren tener un proveedor de equipos en el país en lugar de importarlos. Las empresas suecas, como SKF (rodamientos de bolas) o Electrolux (electrodomésticos), tienden a adoptar una estrategia muy dispersa con grandes inversiones extranjeras directas y filiales esencialmente autónomas; Esto es el resultado de las diferencias existentes en las necesidades de ciertos bienes entre países, la necesidad de una interacción estrecha con los clientes en marketing y servicio, así como la presión de los gobiernos de los países donde opera la empresa. Las empresas suizas también tienden a dispersarse en muchas industrias, incluidas las comerciales, farmacéuticas, alimentarias y colorantes.

Una estrategia de dispersión global con grandes inversiones extranjeras también caracteriza a industrias como las de bienes de consumo empaquetados, atención médica, telecomunicaciones y muchos servicios.

Colocación de actividades. Además de elegir los lugares donde se realizará un determinado tipo de actividad, también es necesario seleccionar un país (o países) para ello. Normalmente, todas las actividades se concentran primero en el país de origen. Sin embargo, con una estrategia global, la empresa puede realizar operaciones de montaje, fabricar componentes y piezas, o incluso realizar I+D en cualquier país a su discreción, donde sea más rentable.

Los beneficios de la ubicación a menudo se manifiestan en actividades estrictamente definidas. Una de las grandes ventajas que tiene una empresa global es la capacidad de distribuir diferentes actividades entre países dependiendo de dónde sea preferible producir uno u otro tipo de actividad. Así, es posible, por ejemplo, producir componentes de computadora en Taiwán, escribir programas en la India y realizar investigación y desarrollo básico en Silicon Valley, California.

La razón clásica para ubicar una actividad particular en un país particular es el menor costo de los factores de producción. Así, las operaciones de montaje se llevan a cabo en Taiwán o Singapur para beneficiarse del uso de mano de obra bien formada y motivada, pero barata. El capital se acumula siempre que sea posible y en las condiciones más favorables. Así, la empresa japonesa NEC, para ampliar necesariamente su capacidad de producción de dispositivos semiconductores, financió deuda convertible no en Japón, donde esta práctica no es común, sino en Europa. Cabe señalar que la competencia global provoca una dispersión cada vez mayor de las actividades basándose precisamente en estas consideraciones. Muchas empresas estadounidenses están trasladando su producción al Lejano Oriente (por ejemplo, casi todas las unidades de disco de las empresas estadounidenses se fabrican allí), y los fabricantes japoneses de máquinas de coser, artículos deportivos, componentes de radio y algunos otros productos están invirtiendo activamente en Corea, Hong Kong. , Taiwán y ahora en Tailandia, ubicando allí la producción.

Ha habido una tendencia reciente a trasladar las operaciones al extranjero no sólo para aprovechar los beneficios de los costos de producción allí, sino también para realizar I+D, obtener acceso a habilidades especializadas disponibles en esos países o desarrollar relaciones con clientes clave.

Así, empresas alemanas que fabrican equipos para la producción de plásticos y empresas suizas que fabrican equipos topográficos han ubicado oficinas de diseño en Estados Unidos para desarrollar unidades de control electrónico. SKF (Suecia), líder mundial en la producción de rodamientos de bolas, ahora tiene una base de producción y diseño en Alemania, muy cerca de muchas fábricas alemanas, líderes en diversas ramas de la ingeniería mecánica y la industria automotriz, que consumen rodamientos de bolas a gran escala. Gran escala.

Las empresas ubican sus actividades en el extranjero incluso si esto es una condición necesaria para sus operaciones comerciales en los respectivos países. En algunas industrias, el desempeño de las operaciones de ensamblaje, marketing o servicios de una empresa en un país determinado es esencial para las ventas de sus productos y servicios a los consumidores de ese país. Un buen ejemplo es la producción de alta tecnología de acondicionadores de aire industriales: los líderes de la industria (empresas estadounidenses como Carrier y Trane) operan en muchos países para adaptar mejor los productos a las condiciones locales y cumplir con altos requisitos de mantenimiento.

Las directrices gubernamentales también influyen en la ubicación de las actividades. Así, muchas inversiones japonesas en Estados Unidos y Europa (en industrias como la producción de automóviles y repuestos para ellos, electrónica de consumo, etc.) se deben a restricciones actuales o posibles a las importaciones en Japón. De manera similar, muchas empresas suecas, suizas y estadounidenses trasladaron sus operaciones al extranjero antes de la Segunda Guerra Mundial porque las restricciones comerciales eran más importantes y los costos de transporte eran más altos (razón por la cual sus operaciones suelen estar más dispersas que las de las empresas japonesas o alemanas en esos días). ). Una vez dispersa, es difícil reunir a la empresa bajo un control unificado, ya que los gerentes de sucursales en diferentes países intentan mantener el poder y la autonomía de sus afiliados. El fracaso resultante de una empresa para adoptar las estrategias más enfocadas y coordinadas necesarias para obtener una ventaja competitiva es una de las razones de la pérdida de ventaja competitiva en algunas industrias.

Sin embargo, esto no es todo la discusión sobre la mejor ubicación para un tipo particular de actividad. Después de todo, elegir la mejor ubicación para ubicar las actividades que determinan el país de origen de una empresa (principalmente estrategia, I+D y los procesos de producción más complejos) es una de las cuestiones centrales que se abordan en este libro. Baste decir que las motivaciones para elegir países para llevar a cabo una actividad particular no se limitan de ninguna manera a las explicaciones clásicas dadas aquí.

Coordinación global

Otro medio importante para lograr una ventaja competitiva a través de una estrategia global es la coordinación de las actividades de la empresa en diferentes países. La coordinación (armonización) de actividades incluye el intercambio de información, distribución de responsabilidades y coordinación de los esfuerzos de la empresa. Puede proporcionar algunos beneficios; uno de ellos es la acumulación de conocimientos y experiencias adquiridas en diferentes lugares. Si una empresa aprende a organizar mejor la producción en Alemania, la transferencia de esta experiencia puede resultar útil en las fábricas de la empresa en EE.UU. y Japón. Las condiciones en diferentes países son siempre diferentes, y esto proporciona una base para la comparación y la capacidad de evaluar los conocimientos adquiridos en diferentes países.

Los datos de diferentes países proporcionan información no sólo sobre el producto o su tecnología de producción, sino también sobre las solicitudes de los clientes y los métodos de marketing. Al coordinar las actividades de marketing de todas sus divisiones, una empresa con una estrategia verdaderamente global puede recibir alertas tempranas sobre los cambios esperados en la estructura de la industria, y ver las tendencias de la industria identificadas antes de que se vuelvan evidentes para todos. La coordinación de actividades y al mismo tiempo su dispersión puede proporcionar economías de escala al dividir la tarea en tareas separadas para ramas que determinan su especialización. Por ejemplo, la empresa SKF (Suecia) produce diferentes juegos de rodamientos de bolas en cada una de sus fábricas extranjeras y, al organizar el suministro mutuo entre países, asegura la disponibilidad de toda la gama de productos en cada uno de ellos.

La dispersión de actividades, si se acuerda, puede permitir a la empresa responder rápidamente a los cambios en los tipos de cambio o los costos de los factores. Por tanto, aumentar gradualmente la producción en un país con un tipo de cambio favorable puede reducir los costos generales; Esta táctica fue utilizada por empresas japonesas en varias industrias a fines de la década de 1980 porque el yen japonés estaba entonces muy valorado.

Además, la coordinación puede mejorar la diferenciación de productos para una empresa cuyos clientes son compradores móviles o multinacionales. La coherencia en el lugar de producción de un producto en particular y en el enfoque para hacer negocios a escala global fortalece la reputación de la marca. La capacidad de atender a clientes multinacionales o móviles donde lo deseen suele ser fundamental. La coordinación de las actividades de las subsidiarias en diferentes países puede facilitar que una empresa influya en los gobiernos de esos países si la empresa puede expandir o contraer actividades en un país a expensas de otros.

Finalmente, coordinar actividades en diferentes países le permite responder con flexibilidad a las acciones de los competidores. Una empresa global puede elegir dónde y cómo luchar contra un competidor. Podría, por ejemplo, darle una batalla decisiva donde tenga la mayor producción o flujo de efectivo y, por lo tanto, reducir los recursos que el rival necesita para competir en otros países. IBM y Caterpillar utilizaron precisamente estas tácticas defensivas en Japón. Una empresa que se centra únicamente en el mercado interno no tiene esa flexibilidad.

Las necesidades de los consumidores y las condiciones locales varían dramáticamente de un país a otro, lo que dificulta la armonización de las actividades entre países y hace que la experiencia adquirida en un país no sea aplicable a otros. En tales condiciones, la industria se vuelve multinacional.

Sin embargo, aunque la coordinación proporciona beneficios significativos, lograrla en la búsqueda de una estrategia global es un desafío organizacional debido a su escala, las barreras lingüísticas, las diferencias culturales y la necesidad de compartir información abierta y confiable a un alto nivel. Otra dificultad grave es conciliar los intereses de los directivos de las sucursales de la empresa con los intereses de la empresa en su conjunto. Digamos que la filial de una empresa en Alemania no quiere informar a su filial estadounidense sobre sus últimos avances tecnológicos por temor a que la filial estadounidense la omita en el resumen anual. En otras palabras, las sucursales de una empresa en diferentes países a menudo no se ven entre sí como aliados, sino como competidores. Problemas organizativos tan desconcertantes significan que la coordinación total en las empresas globales es la excepción y no la regla.

Ventajas por ubicación y por la estructura de la empresa

La ventaja competitiva de una empresa global se puede dividir útilmente en dos tipos: derivada de la ubicación (en qué país está ubicada) e independiente de la ubicación (basada en el patrón de operaciones de la empresa en todo el mundo). Las ventajas basadas en localizar operaciones en un país en particular derivan del país de origen de la empresa o de otros países en los que opera la empresa. Una empresa global intenta utilizar las ventajas obtenidas en el país de origen para penetrar en los mercados extranjeros y también puede utilizar las ventajas obtenidas al realizar ciertas actividades en el extranjero para mejorar las ventajas o compensar las desventajas en el país de origen.

Las ventajas basadas en la estructura de la empresa surgen del volumen total de comercio de la empresa, la velocidad de desarrollo de productos en todas las plantas de la empresa en todo el mundo y la capacidad de la empresa para coordinar actividades en el país y en el extranjero. Las economías de escala en la producción o en la I+D no están en sí mismas ligadas a un país: una gran planta o centro de investigación puede ubicarse en cualquier lugar.

Para que comience la competencia global, es necesario que algunas empresas logren una ventaja en sus países que les permita ingresar a los mercados extranjeros. Una ventaja competitiva lograda únicamente en el país de origen de la empresa es suficiente para iniciar la competencia global. Sin embargo, con el tiempo, las empresas globales exitosas comienzan a combinar las ventajas logradas en casa con las ventajas de ubicar ciertas actividades en otros países y desde el sistema de operaciones de la empresa en todo el mundo. Estas ventajas adicionales, combinadas con las logradas en el país, hacen que estos últimos sean más resilientes y, al mismo tiempo, compensan las desventajas de la situación en el país de origen. Por tanto, las ventajas de diferentes fuentes se refuerzan mutuamente. Las economías de escala generales derivadas de su ubicación en todo el mundo han permitido, por ejemplo, a las empresas alemanas Zeiss (óptica) y Schott (vidrio) dedicar más recursos a I+D y aprovechar al máximo la tecnología y la demanda disponibles en su país de origen. .

La práctica demuestra que las empresas que no utilizan ni desarrollan las ventajas de su país de origen a través de una estrategia global son vulnerables a los competidores. Es la combinación de ventajas de las condiciones del país de origen, de la ubicación de ciertas actividades en el extranjero y del sistema de actividades globales de la empresa, y no de cada una por separado, lo que crea el éxito internacional.

Ahora que la globalización de la competencia se ha convertido en un hecho generalmente aceptado, se han puesto de relieve los beneficios de una estructura empresarial y de localizar operaciones en otros países. De hecho, los beneficios de las condiciones del país de origen suelen ser más importantes que otros (un tema al que volveremos en capítulos posteriores).

Elegir una estrategia global

No existe un único tipo de estrategia global. Hay muchas formas de competir y cada una requiere opciones sobre dónde ubicar las actividades y cómo coordinarlas. Cada industria tiene su propia combinación óptima. La mayoría de las estrategias globales son una combinación inextricable de comercio e inversión extranjera directa. Los productos terminados se exportan desde países que importan componentes y viceversa. La inversión extranjera refleja la ubicación de las actividades de producción y comercialización. El comercio y la inversión extranjera son complementarios y no sustitutos.

El grado de globalización a menudo varía entre los segmentos de la industria y la estrategia global óptima varía en consecuencia. Por ejemplo, en la industria del aceite lubricante existen dos estrategias distintas. En la producción de aceites de motor para automóviles, la competencia es de carácter multinacional, es decir, se lleva a cabo por separado en cada país. Los patrones de tráfico, las condiciones climáticas y la legislación local son diferentes en todas partes. Durante la producción se mezclan diferentes marcas de aceites base y aditivos. Las economías de escala son pequeñas y los costos de transporte altos. Los canales de distribución y comercialización, que son muy importantes para el éxito competitivo, varían mucho de un país a otro. En la mayoría de los países, los líderes son empresas que operan en el mercado interno (por ejemplo, Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos) o multinacionales con sucursales autónomas (por ejemplo, Castrol en el Reino Unido). En la producción de aceites para motores marinos todo es diferente: aquí hay una estrategia global; los barcos se mueven libremente de un país a otro y es necesario que en cada puerto que hagan escala esté disponible la marca correcta de petróleo. Por lo tanto, la reputación de la marca se ha vuelto global y las empresas exitosas que producen aceites para motores marinos (Shell, Exxon, British Petroleum, etc.) son compañías globales.

Otro ejemplo es la industria hotelera: la competencia en muchos segmentos es multinacional, ya que la mayor parte de la cadena de valor está ligada a la ubicación del cliente, y las diferencias en necesidades y condiciones entre países reducen los beneficios de la coordinación. Sin embargo, si consideramos los hoteles de la clase más alta o aquellos diseñados principalmente para hombres de negocios, entonces la competencia aquí es de naturaleza más global. Competidores globales como Hilton, Marriott o Sheraton tienen propiedades dispersas por todo el mundo, pero utilizan una única marca, una única imagen, un único estándar de servicio y un sistema de reserva de habitaciones desde cualquier parte del mundo, lo que les da una ventaja en el servicio. viajeros de negocios, viajando constantemente por el mundo.

Cuando el proceso de producción se divide en etapas, también se observan a menudo diferentes grados y patrones de globalización. Así, en la producción de aluminio, las etapas iniciales (beneficio y fundición del metal) son industrias globales. La etapa posterior (producción de productos semiacabados, por ejemplo piezas fundidas o estampadas de aluminio) se encuentra ya en una serie de industrias con competencia multinacional. La necesidad de diferentes productos varía de un país a otro, los costos de transporte son altos y también lo son los requisitos de servicio al cliente in situ. Las economías de escala a lo largo de la cadena de valor son bastante modestas. En general, la producción de materias primas y componentes tiende a ser más global que la producción de productos terminados.

Las diferencias en los tipos de globalización de los diferentes segmentos de la industria, las etapas del proceso de producción y los grupos de países crean la oportunidad de elaborar estrategias globales enfocadas dirigidas a un segmento específico de la industria a escala global. Así, las empresas Daimler-Benz y BMW, habiendo elegido esta estrategia, se centraron en automóviles premium y de clase ejecutiva con alto rendimiento técnico, y las empresas japonesas Toyota, Isuzu, Hino, etc., en camiones ligeros.

Una empresa que persigue una estrategia global enfocada se centra en algún segmento de la industria que ha sido descuidado por empresas con amplias especializaciones. La competencia global puede dar lugar a segmentos industriales completamente nuevos porque una empresa que opera en un sector de su industria en todo el mundo puede beneficiarse de economías de escala. Las razones de esta estrategia pueden ser diferentes. Por ejemplo, trabajar en este segmento industrial en un solo país no es rentable debido a los altos costos. En algunas industrias, esta es la única estrategia correcta, ya que los beneficios de la globalización sólo se pueden lograr en un segmento (por ejemplo, hoteles de lujo para hombres de negocios).

Un enfoque global puede ser el primer paso hacia una estrategia global más amplia. Una empresa entra en competencia global en un segmento determinado cuando su país de origen ofrece ventajas únicas. Por ejemplo, en industrias como las de automóviles, montacargas y televisores, las empresas japonesas inicialmente ganaron terreno al centrarse en un sector del mercado pasado por alto: los productos más pequeños de cada industria. Luego ampliaron su gama de productos y se convirtieron en líderes mundiales en sus respectivas industrias.

Las empresas relativamente pequeñas, no sólo las grandes, pueden competir globalmente. Las pequeñas y medianas empresas representan una parte importante del volumen del comercio internacional, especialmente en países como Alemania, Italia y Suiza. A menudo se centran en segmentos reducidos de una industria o operan en industrias de escala relativamente pequeña. Una estrategia global centrada también es característica de las empresas multinacionales de países pequeños como Finlandia o Suiza, y de las pequeñas y medianas empresas de todos los países. Así, Montblanc (Alemania) aplica esa política en la producción de costosos instrumentos de escritura, y la mayoría de las empresas italianas que producen zapatos, ropa y muebles también compiten en todo el mundo en un segmento estrecho de sus industrias.

Las pequeñas y medianas empresas tienden a basar su estrategia principalmente en las exportaciones; la inversión extranjera directa es de escala modesta. Sin embargo, el número de empresas multinacionales del mercado medio está creciendo. Por ejemplo, Dinamarca, Suiza y Alemania tienen muchas empresas multinacionales relativamente pequeñas que se centran en segmentos específicos de sus industrias. Con recursos limitados, las pequeñas empresas tienen dificultades para ingresar a los mercados extranjeros, identificar las necesidades en esos mercados y brindar servicios posventa. Diferentes industrias resuelven estos problemas de diferentes maneras. Una forma es vender productos a través de agentes de ventas o sus importadores (típico de las empresas italianas), la otra es actuar a través de distribuidores o empresas comerciales (típico de las empresas japonesas y coreanas). Otra forma es utilizar asociaciones industriales para crear una infraestructura de distribución común, organizar exposiciones y ferias de ventas y realizar estudios de mercado. Por tanto, sin las cooperativas, el éxito de las industrias agrícolas en Dinamarca no sería posible. Recientemente, las pequeñas empresas han estado formando alianzas con empresas extranjeras para poder competir globalmente.

Proceso de globalización de la industria

La globalización de las industrias ocurre porque los cambios en la tecnología, las demandas de los clientes, las políticas gubernamentales o la infraestructura dentro de un país permiten a las empresas de algunos países diferenciarse de los competidores de otros países o aumentar la importancia de las ventajas que surgen de una estrategia global. Así, en la industria automotriz, la globalización comenzó cuando las empresas japonesas lograron una ventaja competitiva significativa a través de la calidad y la productividad, las necesidades de automóviles en diferentes países se volvieron más similares (en gran parte debido al aumento de los precios del combustible en los Estados Unidos) y el transporte Los costos del transporte internacional cayeron (y estas son sólo algunas de las razones).

La propia innovación estratégica a menudo abre oportunidades para la globalización de la industria. El liderazgo industrial internacional es a menudo el resultado de que una empresa descubre una manera de hacer viable una estrategia global. Por ejemplo, puede encontrar una manera de adaptar de forma más económica un producto desarrollado y producido en un lugar a las condiciones de diferentes países (por ejemplo, modificando un producto estándar para un voltaje diferente en la red eléctrica local). Así, en la producción de sistemas de intercomunicación, ordenadores y otros sistemas utilizados en telecomunicaciones, Northern Telecom, NEC y Ericsson ganaron gracias al diseño de sus equipos, que permiten el uso de software modular y requieren sólo pequeñas modificaciones para combinarse con el teléfono local. red. Además, una empresa puede desarrollar un nuevo producto que sea muy popular o un método de marketing que haga que el producto sea popular. Finalmente, se pueden encontrar soluciones innovadoras para eliminar las barreras a la estrategia global. Por ejemplo, las empresas estadounidenses no sólo fueron las primeras en producir jeringas de plástico desechables, que inmediatamente ganaron gran popularidad, sino que también redujeron los costos de transporte en comparación con las jeringas de vidrio y obtuvieron economías de escala al producir productos en una planta global.

Los líderes emergentes en las industrias globales siempre comienzan con alguna ventaja lograda en casa, ya sea un diseño más avanzado, una mano de obra de mayor calidad, un nuevo método de marketing o una ventaja en el costo de los factores. Pero, por regla general, para mantener una ventaja, una empresa debe ir más allá: la ventaja lograda “en casa” debe convertirse en una herramienta para ingresar a un mercado extranjero. Y una vez establecidas allí, las empresas exitosas complementan sus ventajas iniciales con otras nuevas basadas en economías de escala o reputación de marca obtenida al operar en todo el mundo. Con el tiempo, la ventaja competitiva aumenta (o se compensan las desventajas) al ubicar ciertas actividades en el extranjero.

Aunque los logros del país de origen son difíciles de mantener, una estrategia global puede complementarlos y mejorarlos. Un buen ejemplo es la electrónica de consumo. Matsushita, Sanyo, Sharp y otras empresas japonesas se centraron inicialmente en el bajo coste produciendo televisores portátiles sencillos. Al ingresar al mercado extranjero, obtuvieron economías de escala y redujeron aún más los costos al reducir los costos al introducir nuevos modelos. Al comerciar en todo el mundo, pudieron invertir mucho en marketing, nuevos equipos e investigación y desarrollo, y propiedad de la tecnología. Las empresas japonesas se alejaron hace mucho tiempo de una estrategia centrada en los costos y ahora producen una amplia gama de televisores, VCR, etc. cada vez más diferenciados, utilizando materiales y tecnología de la más alta calidad. Y hoy la estrategia de centrarse en los costes ha sido adoptada por sus competidores coreanos (Samsung, Gold Star, etc.) y producir modelos estándar más simples, utilizando mano de obra barata.

El costo de los factores es una ventaja de bajo orden y, además, muy variable, tanto para una empresa que compite en el mercado interno como para una que compite internacionalmente. Esto se puede ver en industrias como la confección o la construcción. Al trasladar sus operaciones al exterior, una empresa con una estrategia global puede neutralizar o incluso explotar cambios en el costo de factores que dañan los intereses de su país. Así, las empresas suecas que producen camiones pesados ​​(Volvo y Saab-Scania) llevan tiempo trasladando parte de su producción a países como Brasil y Argentina. Además, las empresas cuya única ventaja es la ganancia en los costos de los factores rara vez se convierten en nuevos líderes de la industria. Es demasiado fácil que una estrategia de juego de roles de liderazgo quede ineficaz mediante la deslocalización o la deslocalización. Las empresas con bajos costos de factores podrán convertirse en líderes sólo si combinan esta ventaja con un enfoque en algún segmento de la industria que ha sido ignorado o no ocupado por los líderes, y/o con inversiones en grandes plantas equipadas con la última tecnología. en este momento. Y sólo podrán mantener su ventaja si compiten globalmente y la fortalecen constantemente. La influencia de las condiciones nacionales sobre las ventajas iniciales de las empresas, la capacidad de estas últimas para desarrollar estas ventajas a través de una estrategia global y la capacidad y voluntad de las empresas para lograr nuevas ventajas a lo largo del tiempo son los principales temas de los capítulos siguientes.

Mantenerse por delante de los demás en la estrategia global

La respuesta inmediata a cualquier cambio en la estructura industrial es tan importante, si no más, en la competencia global que en la competencia interna. En última instancia, los líderes en muchas industrias globales son aquellas empresas que son las primeras en reconocer una nueva estrategia y aplicarla a en una escala global. Así, Boeing fue el primero en aplicar una estrategia global en la producción de aviones, Honda en motocicletas, IBM en computadoras y Kodak en películas fotográficas. Las empresas estadounidenses y británicas que producen una amplia gama de bienes de consumo envasados ​​mantienen el liderazgo en gran parte debido al hecho de que fueron las primeras en aplicar una estrategia global.

La competencia global mejora los beneficios de responder rápidamente al cambio. Los Early Birds son los primeros en difundir sus actividades por todo el mundo; este beneficio adicional, a su vez, genera ventajas en reputación, escala y velocidad de adopción. Y las posiciones ganadas sobre la base de tales ventajas pueden mantenerse durante décadas o incluso más. Así, las empresas inglesas son líderes en la producción de productos de tabaco, whisky y porcelana de alta calidad durante más de un siglo, a pesar del declive de la economía británica en su conjunto. Se pueden encontrar ejemplos similares de liderazgo a largo plazo en Alemania (imprentas, productos químicos), Estados Unidos (refrescos, películas, computadoras) y casi todos los demás países desarrollados.

Las razones de los cambios en las posiciones de los países en la carrera competitiva son las mismas que en los casos más generales discutidos anteriormente. Los líderes internacionales establecidos pierden terreno si no responden a los cambios en la estructura industrial que dan a otras empresas la oportunidad de superarlos migrando rápidamente a nuevas tecnologías o productos. Así, se pierden economías de escala, reputación y conexiones con los canales de distribución de los líderes establecidos. Así, los líderes tradicionales de algunas industrias dieron paso a las empresas japonesas en aquellas industrias que sufrieron grandes cambios con la llegada de la electrónica (por ejemplo, la producción de máquinas herramienta y herramientas) o donde la producción en masa reemplazó a la producción tradicional en pequeña escala (la producción de cámaras, carretillas elevadoras, etc.). Los líderes existentes también fracasan si otras empresas descubren nuevos segmentos de mercado que han sido ignorados por los líderes. Así, las empresas italianas que fabricaban equipos eléctricos domésticos vieron la oportunidad de producir modelos compactos y estandarizados mediante la producción en masa y venderlos a cadenas minoristas emergentes, para que los vendieran bajo su propia marca. Gracias al desarrollo activo de este nuevo segmento en rápido crecimiento, los fabricantes italianos de electrodomésticos se han convertido en líderes europeos. Las empresas que son las primeras en aprovechar los cambios en la estructura industrial a menudo se convierten en nuevos líderes porque aprovechan el siguiente cambio en la estructura industrial. El país de origen tiene un impacto significativo en la capacidad de una empresa para responder a estos cambios y, como se analizó anteriormente, las empresas de uno o dos países a menudo emergen como líderes globales en una industria.

La capacidad de las empresas para mantener las ventajas obtenidas con una estrategia anterior suele ser resultado de simple suerte, es decir, de que no se produzcan cambios importantes en la industria. Pero aún así, la mayoría de las veces es el resultado de una actualización constante para adaptarse a las condiciones cambiantes. Los capítulos siguientes exploran en detalle las características de los países que explican esta adaptabilidad. Las fuerzas que permiten a las empresas de un país mantener una ventaja competitiva una vez alcanzada son los principales pilares de la prosperidad de un país.

Alianzas y estrategia global

Las alianzas estratégicas, que también pueden denominarse coaliciones, son un medio importante para aplicar estrategias globales. Se trata de acuerdos a largo plazo entre empresas que van más allá de las operaciones comerciales ordinarias, pero que no conducen a una fusión de empresas. El término “alianza” se refiere a una serie de tipos de cooperación, incluidas empresas conjuntas, ventas de licencias, acuerdos de suministro a largo plazo y otros tipos de relaciones entre empresas24. Se encuentran en muchas industrias, pero son especialmente comunes en la industria automotriz, la fabricación de aviones, la fabricación de motores de aviones, los robots industriales, la electrónica de consumo, los dispositivos semiconductores y los productos farmacéuticos.

Las alianzas internacionales (empresas de la misma industria con sede en diferentes países) son uno de los medios de competencia global. En una alianza, las actividades involucradas en la cadena de valor se comparten en todo el mundo entre los socios. Las alianzas existen desde hace bastante tiempo, pero su naturaleza ha cambiado con el tiempo. Anteriormente, las empresas de los países desarrollados establecían alianzas con empresas de los países menos desarrollados para realizar actividades de marketing (a menudo esa maniobra era necesaria para obtener acceso al mercado). Actualmente, cada vez más empresas de países altamente desarrollados están estableciendo alianzas para actuar juntas en grandes regiones o en todo el mundo. Además, ahora se cierran alianzas no sólo para el marketing, sino también para otras actividades. Por lo tanto, todas las empresas automotrices estadounidenses tienen alianzas con empresas japonesas (y en algunos casos, coreanas) para producir automóviles vendidos en Estados Unidos.

Las empresas establecen alianzas para obtener ventajas. Una de ellas son las economías de escala, o reducciones de tiempo y costos para el desarrollo de productos, logradas mediante esfuerzos conjuntos en la comercialización, la producción de componentes o el ensamblaje de ciertos modelos de productos terminados. Otra ventaja es el acceso a los mercados locales, las tecnologías necesarias o la satisfacción de los requisitos del gobierno del país en el que opera la empresa de que la empresa que opera en el país sea propiedad de ese país. Por ejemplo, la alianza entre General Motors Corporation y Toyota (NUMMI) fue concebida por General Motors para adoptar la experiencia de producción de Toyota. Otra ventaja de las alianzas es el riesgo compartido. Por ejemplo, algunas compañías farmacéuticas han celebrado acuerdos de licencia cruzada al desarrollar nuevos medicamentos para reducir el riesgo de que la investigación de cada compañía individual fracase. Por último, las empresas con tecnologías complejas y avanzadas suelen recurrir a alianzas para influir en la naturaleza de la competencia en una industria (por ejemplo, otorgando licencias para una tecnología con gran demanda para lograr la estandarización). Las alianzas pueden compensar las desventajas competitivas, ya sean factores de producción de alto costo o tecnología obsoleta, manteniendo al mismo tiempo la independencia de las empresas y eliminando la necesidad de fusiones costosas.

Sin embargo, las alianzas tienen un costo, estratégico y organizacional. Tomemos, para empezar, los problemas muy reales de coordinar las actividades de socios independientes que tienen objetivos significativamente diferentes e incluso contradictorios. Las dificultades de coordinación ponen en peligro los beneficios de una estrategia global. Además, los socios de hoy bien pueden convertirse en los competidores del mañana; Esto es especialmente cierto para los socios con ventajas competitivas más duraderas o de más rápido crecimiento. Las empresas japonesas han confirmado esta idea muchas veces. Para colmo, el socio recibe una parte de los beneficios de la empresa, a veces bastante importante. Las alianzas son cosas frágiles y pueden desmoronarse o fracasar. A menudo, todo empieza bien, pero pronto la alianza se rompe o termina con una fusión de empresas.

Las alianzas son a menudo medidas temporales y son comunes en industrias que están experimentando cambios estructurales o intensificando la competencia y los gerentes de las empresas temen no poder arreglárselas solos. Las alianzas son el resultado de la falta de confianza de las empresas en sus capacidades y se encuentran con mayor frecuencia entre empresas de “segundo nivel” que intentan alcanzar a los líderes; Al principio, dan a los competidores débiles la esperanza de mantener su independencia, pero al final bien puede llegar a la venta de la empresa o a su fusión con otra.

Como se desprende de lo anterior, la alianza no es una panacea. Y para mantenerse a la cabeza en la carrera competitiva, una empresa debe desarrollar capacidades internas en las áreas más críticas para lograr una ventaja competitiva. Como resultado, los líderes globales rara vez, si es que lo hacen, dependen de socios cuando necesitan los fondos y las habilidades necesarios para obtener una ventaja competitiva en su industria.

Las alianzas más exitosas son muy específicas. Las alianzas formadas por líderes globales como IBM, Novo Industry (una empresa de insulina) y Canon tienen un enfoque limitado y apuntan a ingresar a ciertos mercados o acceder a ciertas tecnologías. Las alianzas en general son un medio para mejorar la ventaja competitiva, pero rara vez son un medio eficaz para crearla.

La influencia de las condiciones nacionales en el éxito en la competición.

Los principios de la estrategia competitiva esbozados anteriormente muestran cuánto se debe tener en cuenta al resaltar el papel del país de origen en la competencia internacional. Diferentes estrategias son más adecuadas para diferentes industrias, ya que la estructura de las industrias y las fuentes de ventaja competitiva en ellas no son las mismas. Y dentro de la misma industria, las empresas pueden elegir diferentes estrategias (e implementarlas con éxito) si buscan diferentes tipos de ventaja competitiva o se dirigen a diferentes segmentos de la industria.

Un país tiene éxito cuando las condiciones en el país son propicias para seguir la mejor estrategia para una industria o su segmento. Una estrategia que funcione bien en ese país debería conducir a una ventaja competitiva. Muchas de las características del país hacen que sea más fácil o, por el contrario, más difícil implementar una estrategia particular. Estas características son heterogéneas: desde las normas de comportamiento que determinan los métodos de gestión de las empresas hasta la presencia o ausencia de ciertos tipos de mano de obra calificada en el país, la naturaleza de la demanda en el mercado interno y los objetivos que se fijan los inversores locales.

Obtener una ventaja competitiva en industrias complejas requiere mejoras e innovación (encontrar nuevas y mejores formas de competir y aplicar esas formas en todos los ámbitos) y mejorar continuamente los productos y tecnologías. Un país tiene éxito en estas industrias si sus condiciones son propicias para dichas actividades. Obtener una ventaja requiere la anticipación de nuevas formas de competir y la voluntad de asumir riesgos (e invertir en empresas riesgosas). Y los países que triunfan son los que ofrecen a las empresas condiciones oportunidades unicas Reconocer nuevas estrategias competitivas y el incentivo para implementarlas inmediatamente. Aquellos países cuyas empresas no responden adecuadamente a los cambios en el entorno o no tienen las capacidades necesarias son los perdedores.

Mantener la ventaja competitiva a largo plazo requiere mejorar sus fuentes. Mejorar esta ventaja, a su vez, requiere tecnologías, habilidades y métodos de producción más sofisticados y una inversión de capital constante. Los países tienen éxito en industrias que tienen las habilidades y recursos necesarios para cambiar de estrategia. Las empresas que se duermen en los laureles, utilizando un concepto de ventaja competitiva establecido de una vez por todas, rápidamente pierden terreno a medida que los competidores copian las técnicas que alguna vez les permitieron salir adelante.

El cambio constante requerido para mantener una ventaja competitiva es incómodo y difícil desde el punto de vista organizacional. Los países tienen éxito en industrias donde las empresas están bajo presión para superar la inercia y participar en mejoras e innovación continuas en lugar de quedarse de brazos cruzados. Y en aquellas industrias donde las empresas dejan de mejorar, el país pierde.

Un país tiene éxito en aquellas industrias donde sus ventajas como base nacional tienen peso en otros países y donde las mejoras e innovaciones anticipan las necesidades internacionales. Para lograr el éxito internacional, las empresas deben transformar el liderazgo interno en liderazgo internacional. Esto le permite aprovechar los beneficios obtenidos en casa con una estrategia global. Los países tienen éxito en industrias donde las empresas nacionales compiten globalmente, ya sea mediante el estímulo o la presión del gobierno. Al buscar los determinantes de la ventaja competitiva de los países en diferentes industrias, es necesario identificar las condiciones del país que conducen al éxito en la competencia.