โครงสร้างองค์กรของการจัดการการจัดการ ปัจจัยที่โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรขึ้นอยู่กับ

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมหรือที่เรียกว่าลำดับชั้นถูกกำหนดโดย Max Weber ตามแนวคิดนี้ โครงสร้างเป็นแบบเส้นตรงและใช้งานได้

ใน โครงสร้างเชิงเส้นการแบ่งระบบการจัดการออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ จะดำเนินการตามลักษณะการผลิตโดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณสมบัติทางเทคโนโลยีความกว้างของผลิตภัณฑ์และลักษณะอื่น ๆ

โครงสร้างเชิงเส้นทำงานได้ดีเมื่อแก้ไขปัญหาด้วยการดำเนินการซ้ำๆ แต่เป็นการยากที่จะปรับให้เข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นใช้กันอย่างแพร่หลายโดย บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีส่วนร่วมในการผลิตที่เรียบง่ายในกรณีที่ไม่มีความสัมพันธ์ความร่วมมือในวงกว้างระหว่างองค์กร (ตารางที่ 5.6)

ตารางที่ 5.6

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นที่ใช้งาน โครงสร้างการทำงาน– เหล่านี้เป็นวิสาหกิจผลิตภัณฑ์เดียว องค์กรที่ดำเนินการที่ซับซ้อนและระยะยาว โครงการนวัตกรรม- วิสาหกิจขนาดกลางที่มีความเชี่ยวชาญสูง องค์กรวิจัยและพัฒนา สถานประกอบการเฉพาะทางขนาดใหญ่ (ตารางที่ 5.7)

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างการทำงาน:

kvvad การคัดเลือกหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญของแผนกการทำงานอย่างระมัดระวัง

การปรับสมดุลโหลด kvvad ของหน่วย

kvvad สร้างความมั่นใจในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงาน

การพัฒนากลไกการสร้างแรงบันดาลใจพิเศษของ kvvad

ตารางที่ 5.7

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

kvvad ให้การพัฒนาหน่วยการทำงานอย่างอิสระ

kvvad ให้ความสำคัญกับผู้เชี่ยวชาญมากกว่าผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยคือ โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการแบ่งงานด้านการบริหารจัดการ ในเวลาเดียวกัน การเชื่อมโยงการจัดการเชิงเส้นจะถูกเรียกใช้เพื่อสั่งการ และการเชื่อมโยงเชิงหน้าที่จะถูกเรียกใช้เพื่อให้คำแนะนำ ช่วยในการพัฒนาประเด็นเฉพาะ และเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม และแผนงานที่เหมาะสม หัวหน้าฝ่ายบริการตามสายงานมีอิทธิพลต่อหน่วยการผลิตอย่างเป็นทางการโดยไม่มีกฎมีสิทธิที่จะออกคำสั่งได้อย่างอิสระ (ตารางที่ 5.8)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงได้จัดให้มีการแบ่งงานเชิงคุณภาพใหม่ในการบริหารจัดการ แต่เมื่อแก้ไขปัญหาที่เป็นปัญหาก็จะไม่ได้ผล

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงนำไปสู่การเกิดขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนการจัดการเมื่อแต่ละหน่วยงานที่มีความเป็นอิสระบางอย่างเข้าสู่ความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างกันบนพื้นฐานของการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง การรับเป็นบุตรบุญธรรม การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ยังคงอยู่กับผู้บริหารระดับสูง

ตารางที่ 5.8

โครงสร้างองค์กรเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ความจำเป็นในการใช้โครงสร้างการแบ่งส่วนเกิดขึ้นเนื่องจากขนาดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรม และความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น กระบวนการทางเทคโนโลยี- บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างนี้ไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามสายงาน แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต

ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ นั้นเป็นไปตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, การปฐมนิเทศลูกค้า, ภูมิภาคที่ให้บริการ หัวหน้าฝ่ายบริการรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกการผลิตควบคุมกิจกรรมของการบริการตามหน้าที่โดยประสานงานกิจกรรมในแนวนอน (ตารางที่ 5.9)

ตารางที่ 5.9

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

ขอบเขตการใช้งาน: วิสาหกิจหลายอุตสาหกรรม สถานประกอบการที่ตั้งอยู่ใน ภูมิภาคต่างๆ- องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อน

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน:

การให้เหตุผลของเกณฑ์ kvvad สำหรับการระบุโครงการและกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad คัดเลือกหัวหน้าแผนกอย่างระมัดระวัง

kvvad รับประกันนโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียวในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad การป้องกันการแข่งขันภายในบริษัทระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์

การป้องกัน kvvad การพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์โดยอัตโนมัติ

การพัฒนากลไกการสร้างแรงบันดาลใจพิเศษ kvvad ที่ควบคุมความร่วมมือภายในบริษัท

kvvad ให้ความสำคัญกับผู้จัดการสายงานมากกว่าผู้เชี่ยวชาญ

เมื่อค้นหาโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จุดเน้นอยู่ที่ความสมดุลที่ถูกต้องระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการ ในทางปฏิบัติ ไม่มีโครงสร้างแบบรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจโดยสมบูรณ์ ในองค์กรที่มีโครงสร้างการกระจายอำนาจสูง การตัดสินใจครั้งสำคัญมักได้รับการยอมรับจากพนักงานที่มีตำแหน่งเพียงพอเท่านั้น ตำแหน่งสูง(ไม่ต่ำกว่าหัวหน้าภาควิชา) รูปแบบของการกระจายอำนาจในบริษัทขนาดใหญ่นี้เรียกว่าการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลาง

เพื่อกำหนดระดับการรวมศูนย์ขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับคุณสมบัติอื่น ๆ จะใช้คุณลักษณะต่อไปนี้:

kvvad จำนวนการตัดสินใจในระดับการจัดการที่ต่ำกว่า: มากกว่า จำนวนที่มากขึ้นการตัดสินใจของผู้จัดการระดับล่าง ยิ่งระดับการรวมศูนย์ยิ่งต่ำลง

kvvad ความสำคัญของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า;

ผลที่ตามมาของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า หากผู้จัดการระดับกลางสามารถตัดสินใจที่มีผลกระทบต่อมากกว่าหนึ่งสายงานได้ แสดงว่าองค์กรมีการรวมศูนย์ที่อ่อนแอ

kvvad ควบคุมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ในองค์กรแบบรวมศูนย์ที่อ่อนแอ ผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยทบทวนการตัดสินใจในแต่ละวันของผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชา การดำเนินการจะได้รับการประเมินตามผลลัพธ์ทั้งหมดที่ทำได้

การแก้ปัญหาเรื่องการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการนำไปสู่การเกิดขึ้นของโครงสร้างประเภทอินทรีย์ โครงสร้างดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะด้วยความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ผลลัพธ์โดยรวม- คุณสมบัติหลักของโครงสร้างดังกล่าว ซึ่งเป็นที่รู้จักในแนวปฏิบัติด้านการจัดการว่ามีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ คือความสามารถโดยธรรมชาติในการเปลี่ยนแปลงรูปร่างค่อนข้างง่าย ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ และปรับให้เข้ากับระบบการจัดการได้ตามธรรมชาติ (ตารางที่ 5.10)

โครงสร้างแบบออร์แกนิกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเร่งรัดของโปรแกรมและโครงการที่ซับซ้อนภายในองค์กรและสมาคมขนาดใหญ่ อุตสาหกรรมทั้งหมดและภูมิภาค

ตามกฎแล้ว โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์จะเกิดขึ้นชั่วคราว เช่น สำหรับระยะเวลาของการดำเนินโครงการ โปรแกรม การแก้ปัญหา หรือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ตารางที่ 5.10

ลักษณะเปรียบเทียบของการจัดการประเภทลำดับชั้นและแบบออร์แกนิก

โครงสร้างประเภทออร์แกนิกที่หลากหลายคือโครงสร้างองค์กรที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม โครงสร้างดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใด ๆ ของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในระบบ เช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ

ในบริบทของการจัดการโปรแกรมมัลติฟังก์ชั่นที่ต้องการเพิ่มจำนวนโครงการและผู้จัดการสายงานจำเป็นต้องสร้างสำนักงานใหญ่ประสานงานพิเศษในระดับกลาง หน้าที่: ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการโครงการ วิเคราะห์โซลูชันขององค์กรและด้านเทคนิค แก้ไขกำหนดเวลาของโปรแกรม ฯลฯ โครงสร้างนี้เรียกว่า เมทริกซ์-พนักงานสะท้อนให้เห็นถึงการจัดการทุกประเภท: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, ฝ่าย, รับรองการประสานงานของกิจกรรมระหว่างกัน

หนึ่งในการพัฒนาล่าสุดที่พัฒนาแนวคิดนี้ โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นคือการก่อสร้างในรูปแบบของปิรามิดคว่ำซึ่งผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพจะถูกวางไว้ที่ระดับบนสุดของลำดับชั้นในขณะที่หัวหน้าขององค์กรอยู่ที่ด้านล่างของแผนภาพ (รูปที่ 5.3)

ข้าว. 5.3. โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น

โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถใช้ในกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญมีประสบการณ์และความรู้ที่เปิดโอกาสให้พวกเขาดำเนินการอย่างอิสระและมีทักษะเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เช่น ในองค์กรด้านการดูแลสุขภาพและการศึกษาซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากรวมตัวกัน ทำงานอย่างอิสระกับ การสนับสนุนของเจ้าหน้าที่สนับสนุนหรือบริการ

ในสภาวะตลาด รูปแบบใหม่ของการรวมกลุ่มขององค์กรที่หลากหลายปรากฏขึ้น (ตาราง 5.11) หลักการสร้างโครงสร้างดังกล่าว: ความเข้มข้นของทรัพยากร กำลังการผลิต การผลิต โปรไฟล์ที่แตกต่างกันสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ในตลาดมวลชน ความสามารถในการจัดทำเงินทุน ลดต้นทุนการผลิต สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแนะนำนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

โครงสร้างการจัดการองค์กร

แนวคิดเรื่องโครงสร้างการจัดการ

โครงสร้างองค์กรประเภทหลักสำหรับการจัดการองค์กร

เปรียบเทียบโครงสร้างการจัดการ

1. แนวคิดโครงสร้างการจัดการ

โครงสร้างการจัดการขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีความสัมพันธ์ที่มั่นคงซึ่งกันและกันเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานและการพัฒนาโดยรวมเป็นหนึ่งเดียว

โครงสร้างการจัดการช่วยให้มั่นใจได้ว่าการใช้งานฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและเฉพาะเจาะจง รักษาการเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนที่เหมาะสม และการแยกองค์ประกอบการควบคุม

การแบ่งตามแนวตั้งถูกกำหนดโดยจำนวนระดับของฝ่ายบริหาร เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาและคำสั่ง ดังนั้นบริษัทจึงถูกสร้างขึ้นเป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้น การแบ่งแนวนอนดำเนินการตามลักษณะของอุตสาหกรรม

โครงสร้างองค์กรควบคุม:

การแบ่งงานออกเป็นแผนกและแผนก

ความสามารถในการแก้ไขปัญหาบางอย่าง

ปฏิสัมพันธ์ทั่วไปขององค์ประกอบเหล่านี้

การใช้งานแนวตั้งของการแบ่งรูปแบบการจัดการระดับแรงงาน ระดับการจัดการเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของหน่วยการจัดการ (เช่น แผนกโครงสร้างหรือผู้เชี่ยวชาญเฉพาะบุคคล) ซึ่งครอบครองระดับหนึ่งในระบบการจัดการขององค์กร ระดับการจัดการองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.3.

ข้าว. 2.3. ระดับการจัดการองค์กร

ไม่ว่าผู้บริหารจะมีกี่ระดับก็ตาม ผู้จัดการมักจะถูกแบ่งออกเป็นสามประเภท Talcott Parsons พิจารณาทั้งสามประเภทนี้ในแง่ของหน้าที่ดำเนินการโดยผู้นำในองค์กร ตามคำจำกัดความของ Parsons บุคคลใน ระดับเทคนิค(ผู้จัดการสายงานหรือผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ) เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานและกิจกรรมในแต่ละวันที่จำเป็นเป็นหลักเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานมีประสิทธิภาพโดยไม่หยุดชะงักในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ บุคคลที่อยู่ ระดับการจัดการ(ผู้จัดการระดับกลาง) , มีส่วนร่วมในการจัดการและการประสานงานภายในองค์กรเป็นหลักโดยประสานงานกิจกรรมและความพยายามในรูปแบบต่าง ๆ ของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร ผู้จัดการที่ ระดับสถาบัน(ผู้จัดการอาวุโส) มีหน้าที่หลักในการพัฒนาแผนระยะยาว (ระยะยาว) การกำหนดเป้าหมาย การปรับตัวองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงประเภทต่างๆ การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกตลอดจนสังคมที่สิ่งนี้ องค์กรมีอยู่และดำเนินการอยู่

ข้าว. 2.4. เวลาที่ผู้จัดการใช้ตามประเภทของกิจกรรมและระดับการจัดการ

ควรสังเกตว่าในทุกระดับของการจัดการ ผู้จัดการไม่เพียงทำหน้าที่ด้านการจัดการเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่ของผู้บริหารด้วย เมื่อระดับการจัดการเพิ่มขึ้น ส่วนแบ่งของหน้าที่ผู้บริหารจะลดลง

ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อโครงสร้างองค์กร:

ขนาดองค์กร

เทคโนโลยีที่ใช้

สิ่งแวดล้อม.

2. โครงสร้างองค์กรประเภทหลักสำหรับการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรของเครื่องมือการจัดการเป็นรูปแบบหนึ่งของการแบ่งงานเพื่อการจัดการการผลิต แต่ละแผนกและตำแหน่งถูกสร้างขึ้นเพื่อทำหน้าที่การจัดการหรืองานเฉพาะชุด ในการปฏิบัติหน้าที่ของหน่วย เจ้าหน้าที่จะได้รับสิทธิบางประการในการจัดการทรัพยากรและรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย

แผนภาพโครงสร้างองค์กรของการจัดการสะท้อนถึงตำแหน่งคงที่ของแผนกและตำแหน่งและลักษณะของการเชื่อมต่อระหว่างกัน

มีการเชื่อมต่อ:

เชิงเส้น (การอยู่ใต้บังคับบัญชาการบริหาร);

ใช้งานได้ (โดย สาขากิจกรรมโดยไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของฝ่ายบริหารโดยตรง);

ข้ามสายงานหรือสหกรณ์ (ระหว่างแผนกในระดับเดียวกัน)

โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทหลักหลายประเภทนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของการเชื่อมต่อ:

เชิงเส้น;

การทำงาน;

เชิงเส้น-ฟังก์ชัน;

เมทริกซ์;

กอง;

หลายรายการ.

ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้จัดการแต่ละคนจะเป็นผู้นำให้กับหน่วยงานระดับล่าง สำหรับกิจกรรมทุกประเภทข้อดี: ความเรียบง่าย ความประหยัด ความสามัคคีในการบังคับบัญชาสูงสุด ข้อเสียเปรียบหลักคือข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติของผู้จัดการ (รูปที่ 2.5)

D – ผู้อำนวยการ; อาร์ - หัวหน้าแผนก; ฉัน - นักแสดง

ข้าว. 2.5. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

การทำงานโครงสร้างองค์กร - ความเชื่อมโยงระหว่างการบริหารงานและการดำเนินการจัดการตามหน้าที่ (รูปที่ 2.6)

ในรูป 2.6 การเชื่อมต่อด้านการบริหารของหัวหน้าสายงานกับผู้ปฏิบัติงาน (I1–I4) จะเหมือนกันกับผู้ดำเนินการ I5 (ไม่ได้แสดงไว้เพื่อให้มั่นใจในความชัดเจนของรูป) การจัดการตามหน้าที่ดำเนินการโดยแผนกบางชุดที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานประเภทเฉพาะที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ ดังนั้นข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างนี้คือความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญ

D – ผู้อำนวยการ; FN – หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ; ฉัน - นักแสดง

ข้าว. 2.6. โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาถูกละเมิด และการประสานงานก็ทำได้ยาก

ฟังก์ชั่นเชิงเส้นตรงโครงสร้าง – ลำดับชั้นขั้นตอน ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว ผู้จัดการสายงานเป็นผู้บังคับบัญชาแต่เพียงผู้เดียว และได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงานที่ทำหน้าที่ ผู้จัดการสายงานในระดับต่ำกว่าจะไม่อยู่ภายใต้การควบคุมดูแลของผู้จัดการสายงาน ระดับที่สูงขึ้นการจัดการ. มีการใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุด (รูปที่ 2.7)

ข้าว. 2.7. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง: D – ผู้อำนวยการ; FN – หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการ; FP – หน่วยการทำงาน; OP – หน่วยการผลิตหลัก

บางครั้งระบบดังกล่าวเรียกว่าระบบสำนักงานใหญ่เพราะว่า ผู้จัดการสายงานในระดับที่เหมาะสมประกอบเป็นสำนักงานใหญ่ของผู้จัดการสายงาน (ในรูปที่ 2.7 หัวหน้าสายงานประกอบขึ้นเป็นเจ้าหน้าที่ของผู้อำนวยการ)

กองพลโครงสร้าง (สาขา) ดังแสดงในรูป 2.8.

สำนักงานใหญ่

ข้าว. 2.8. โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

แผนก (สาขา) มีความโดดเด่นทั้งตามพื้นที่ของกิจกรรมหรือทางภูมิศาสตร์

เมทริกซ์– โครงสร้างเป้าหมายเวลาทำงาน นี้ ชนิดพิเศษองค์กรที่สร้างขึ้นจากประเภทโครงการทั้งหมด ซึ่งดำเนินงานมาเป็นเวลานาน ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีอยู่ในรูปแบบโครงการตลอดเวลา โครงสร้างประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะคือผู้รับเหมาอาจมีผู้จัดการสองคนขึ้นไป (คนหนึ่งเป็นแบบเส้นตรงส่วนอีกคนหนึ่งเป็นหัวหน้าโปรแกรมหรือทิศทาง) โครงการนี้ใช้ในการจัดการ R&D มานานแล้ว และปัจจุบันใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทที่ทำงานในหลายพื้นที่ มันกำลังเข้ามาแทนที่ฟังก์ชันเชิงเส้นจากแอปพลิเคชันมากขึ้น

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์:

เพิ่มความเข้มข้นของกิจกรรมของผู้จัดการผ่านการสร้างหน่วยโปรแกรมและการติดต่อกับหน่วยงานที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก

การใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์กรอย่างยืดหยุ่น

ข้อเสียของโครงสร้างประเภทนี้คือความซับซ้อนของโครงสร้างเองซึ่งเกิดจากการมีการเชื่อมต่อแนวตั้งและแนวนอนจำนวนมากรวมถึงความยากลำบากในการจัดการองค์กรในสถานการณ์ที่ไม่มีความสามัคคีในการบังคับบัญชา

พหูพจน์โครงสร้างรวมโครงสร้างต่าง ๆ ในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น โครงสร้างการจัดการสาขาสามารถใช้ได้กับทั้งบริษัท และในสาขาอาจเป็นฟังก์ชันเชิงเส้นหรือเมทริกซ์ก็ได้

3. การเปรียบเทียบโครงสร้างการจัดการ

การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการช่วยให้เราสามารถค้นหาเกณฑ์สำหรับการใช้งานที่เหมาะสมที่สุด

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันล้วนๆ ไม่ค่อยมีการใช้กันในปัจจุบัน

ระบบการทำงานเชิงเส้นช่วยให้มั่นใจได้ตั้งแต่ระดับที่สองของลำดับชั้น การแบ่งงานการจัดการ "ตามหน้าที่" สำนักงานใหญ่สามารถสร้างได้ในหน่วยงานกลางและหน่วยงานภาครัฐอื่นๆ โดยสร้างลำดับชั้นของพนักงาน

โครงสร้างการจัดการนี้มีลักษณะดังนี้:

การรวมศูนย์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ไว้สูงและการกระจายอำนาจในการปฏิบัติงาน

การจัดระเบียบการสื่อสารคำสั่งบนหลักการบรรทัดเดียว

การใช้เครื่องมือประสานงานกับการสนับสนุนด้านเทคนิคเป็นหลัก

สำนักงานใหญ่ควรให้คำแนะนำและมีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจ แต่ไม่ได้ให้คำแนะนำเฉพาะเจาะจง อย่างไรก็ตาม เนื่องจากความสามารถทางวิชาชีพ พนักงานของพวกเขาจึงมักจะมีอิทธิพลอย่างไม่เป็นทางการต่อผู้จัดการสายงาน หากพวกเขาปฏิบัติงานเพียงหน้าที่แนะนำ ก็มีความเสี่ยงที่งานของพวกเขาจะมีอิทธิพลเพียงเล็กน้อยต่อกระบวนการผลิต

โครงสร้างการจัดการแบบแผนกมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ ตลาด และภูมิภาค

สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ว่า:

ความเป็นอิสระของหัวหน้าแผนกค่อนข้างมากขึ้น

การจัดระเบียบการสื่อสารคำสั่งบนพื้นฐานเชิงเส้น

การใช้เครื่องมือประสานงานที่มีประสิทธิภาพค่อนข้างมากพร้อมการสนับสนุนทางเทคนิค

ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด

การปลดปล่อย ผู้จัดการอาวุโสบริษัทจากการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานและประจำ

การลดสถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากความสม่ำเสมอของเป้าหมายในแผนก

ข้อเสียของโครงสร้างเหล่านี้:

ค่าใช้จ่ายในการประสานงานค่อนข้างสูงเนื่องจากการกระจายอำนาจ จนถึงการแยกเงินทุนออกจากงบประมาณและระบบราคาชำระหนี้

ด้วยการกระจายอำนาจ ผลประโยชน์ของความร่วมมือจะสูญหายไป ซึ่งมักจะต้องมีการรวมศูนย์ของแต่ละฟังก์ชัน (R&D, การจัดซื้อจัดจ้าง ฯลฯ)

รูปแบบองค์กรและการจัดการหลายมิติมีลักษณะเฉพาะด้วยการใช้เกณฑ์สอง (เมทริกซ์) หรือหลายเกณฑ์ (เทนเซอร์) สำหรับการแบ่งงาน

ลักษณะทั่วไปของแบบฟอร์มองค์กรนี้คือ:

พื้นที่อันจำกัดสำหรับการตัดสินใจของหน่วยงานบริหาร

การจัดระบบการสื่อสารคำสั่งบนหลักการพหุเชิงเส้น

ค่าใช้จ่ายในการประสานงานระหว่างหน่วยงานสูง

สามารถแยกแยะระหว่างโครงสร้างเชิงการผลิตและโครงสร้างเชิงโครงการได้

โครงสร้างที่มุ่งเป้าไปที่การผลิตไม่ได้จำกัดด้วยกรอบเวลา มีพื้นที่การจัดการ (ซึ่งมีการตัดสินใจขององค์กรที่มั่นคงจำนวนมาก) และการจัดการผลิตภัณฑ์ (ส่วนแนวนอนที่ครอบคลุมทุกองค์กร)

ปัญหาขององค์กรดังกล่าวคือ:

ในการกำกับดูแลงาน ความสามารถ และความรับผิดชอบของผู้จัดการผลิตภัณฑ์

ค่าใช้จ่ายในการประสานงานสูง

ความขัดแย้งของคำสั่งที่เป็นไปได้

โครงสร้างที่มุ่งเน้นโครงการมักจะจำกัดเวลาและเป็นเรื่องปกติสำหรับโครงการที่ซับซ้อนและมีความเสี่ยง

ปัญหาของพวกเขาคือ:

ในความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานและผู้จัดการโครงการ (คำแนะนำที่ขัดแย้งกัน ความขัดแย้งของทรัพยากร)

ขาดความมั่นใจในหมู่ผู้จัดการเกี่ยวกับความเป็นจริงของกำหนดเวลาในการทำงานโครงการให้เสร็จสิ้น

สำหรับองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดต่างประเทศ สามารถใช้โครงสร้างการจัดการสามมิติ (เทนเซอร์) ได้: ผลิตภัณฑ์-ภูมิภาค-ฟังก์ชัน

ปัญหาเกี่ยวกับโครงสร้างการจัดการดังกล่าว:

ความขัดแย้งเรื่องอำนาจระหว่างตัวแทนของหน่วยงานต่างๆ

งานเด่นในกลุ่ม และอาจเกิดความล่าช้าในการตัดสินใจ และความรับผิดชอบร่วมกัน (ขาดความรับผิดชอบ)

เป็นองค์ประกอบพิเศษของหน่วยงานอิสระหรือแต่ละตำแหน่งที่ทำหน้าที่ด้านการจัดการ โครงสร้างนี้มักแสดงโดยแสดงให้เห็นการเชื่อมโยงและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยโครงสร้าง กล่าวอีกนัยหนึ่ง มันเป็นชุดของหน่วยงานเฉพาะทางที่เชื่อมโยงถึงกันในกระบวนการพัฒนา การให้เหตุผล การนำไปปฏิบัติ และ

โครงสร้างการจัดการองค์กรในสถานประกอบการหลายแห่งถูกสร้างขึ้นบนหลักการที่พัฒนาขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ตามหลักการที่กำหนดโครงสร้างนี้เริ่มถูกเรียกว่าระบบราชการหรือหนึ่งในประเภทที่พบบ่อยที่สุดของโครงสร้างดังกล่าวคือโครงสร้างเชิงเส้นซึ่งหมายความว่าหน่วยโครงสร้างควรเป็นหัวหน้าโดยผู้จัดการคนเดียว ผู้จัดการเพียงคนเดียวจะต้องมีอำนาจทั้งหมด ตลอดจนใช้ความเป็นผู้นำที่เป็นหนึ่งเดียวกันของพนักงานของเขา และปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการทั้งหมด ดังนั้น, โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำเพียงคนเดียวเท่านั้น โดยได้รับคำสั่งที่จำเป็นทั้งหมดผ่าน ในกรณีนี้ความเป็นผู้นำนั้นอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของผู้นำที่อยู่เหนือระดับของเขา

ยู โครงสร้างเชิงเส้นเช่นเดียวกับโครงสร้างประเภทอื่น ๆ ก็มีข้อดีและคุณประโยชน์ ข้อดีที่สำคัญที่สุดคือ:

ในลักษณะนี้มีการปฏิบัติตามความสัมพันธ์ระหว่างกันโดยตรงภายในสายงานที่ชัดเจนตลอดจนมีระบบที่ชัดเจนในแผนกที่สอดคล้องกับพวกเขา

มีระบบงานที่ชัดเจนของแผนก ในกรณีนี้ผู้จัดการสามารถถืองานทั้งหมดและผลรวมของฟังก์ชันทั้งหมดที่ประกอบเป็นกิจกรรมของหน่วยไว้ในมือของเขา

ความรับผิดชอบเป็นสิ่งสำคัญ

หน่วยผู้บริหารตามสายงานทำงานอย่างรวดเร็วตามคำสั่งจากหน่วยที่สูงกว่า

ข้อเสียที่สำคัญที่สุดคือ:

หน่วยที่มีโครงสร้างเชิงเส้นดังกล่าวจะแสดงปัญหาในการปฏิบัติงาน เช่น

มีการพึ่งพาคุณสมบัติของบุคลากร ธุรกิจ และคุณสมบัติส่วนบุคคลเป็นอย่างมาก

จำนวนมากระดับระหว่างการทำงานของพนักงานและผู้จัดการ

ความยืดหยุ่นและการปรับตัวเล็กน้อยต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

พนักงานแต่ละคนและแผนกต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการทำหน้าที่จัดการกิจกรรมขององค์กร ในกรณีนี้ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขามีทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม องค์กร และจิตวิทยา แนวคิดดังกล่าวเช่น โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรบ่งชี้ว่าที่นี่คนงานและลูกจ้างทุกคนอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำเพียงคนเดียว จากสิ่งที่ การเชื่อมต่อการทำงานจะมีอยู่ระหว่างพนักงานและแผนกต่างๆ ขึ้นอยู่กับโครงสร้างการจัดการองค์กรที่หลากหลาย

ในขณะนี้มีโครงสร้างการจัดการหลัก 3 โครงสร้าง ได้แก่ เป้าหมาย เชิงเส้น และเชิงหน้าที่ การทำงาน โครงสร้างการจัดการองค์กรเช่นเดียวกับเส้นตรงมีผู้จัดการเต็มเวลาและแผนกที่เกี่ยวข้อง โครงสร้างเชิงเส้นมุ่งเป้าไปที่งานที่ดำเนินการตามแนวเส้นจากบนลงล่าง แต่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจ การออกแบบ เทคโนโลยี และอุปทานได้อย่างอิสระ และในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำตามหน้าที่เพื่อให้แน่ใจว่างานจะดำเนินไปได้

การบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงคือสิ่งที่ทุกบริษัทมุ่งมั่นเพื่อให้ได้มาโดยไม่มีข้อยกเว้น อย่างไรก็ตาม หากไม่มีโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน องค์กรอาจเสี่ยงต่อความล้มเหลว

ในบทความนี้เราจะวิเคราะห์ว่าโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรคืออะไรและจะเลือกอย่างไรให้ถูกต้อง

คุณสมบัติของการเลือกโครงสร้างองค์กรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่การจัดการองค์กร ดังนั้นจึงเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา ปฏิสัมพันธ์ และการกระจายงานระหว่างพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนก

การพูด ในภาษาง่ายๆโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของแผนกเช่นเดียวกับผู้จัดการที่นำโดย ผู้อำนวยการทั่วไป- ทางเลือกของมันขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย:

• อายุขององค์กร (ยิ่งบริษัทอายุน้อยกว่า โครงสร้างองค์กรก็จะยิ่งเรียบง่าย)
• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (JSC, LLC, ผู้ประกอบการรายบุคคล, ... );
• สาขากิจกรรม
• ขนาดของบริษัท (จำนวนพนักงาน แผนก ฯลฯ)
• เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับงานของบริษัท
• การเชื่อมต่อภายในและภายนอกบริษัท

แน่นอนว่าเมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะดังกล่าวของบริษัทเป็นระดับของการโต้ตอบด้วย ตัวอย่างเช่น วิธีที่แผนกต่างๆ ของบริษัทมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน พนักงานกับพนักงาน และแม้แต่ตัวองค์กรเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ประเภทของโครงสร้างองค์กรเพื่อการจัดการองค์กร

มาดูประเภทของโครงสร้างองค์กรกันดีกว่า มีการจำแนกหลายประเภทและเราจะพิจารณาประเภทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็สมบูรณ์ที่สุด

เชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทที่ง่ายที่สุดที่มีอยู่ทั้งหมด หัวหน้าคือผู้อำนวยการ จากนั้นก็เป็นหัวหน้าแผนก แล้วก็คนงานธรรมดา เหล่านั้น. ทุกคนในองค์กรเชื่อมต่อกันในแนวตั้ง โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถพบได้ในองค์กรขนาดเล็กที่ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าแผนกการทำงาน

ประเภทนี้โดดเด่นด้วยความเรียบง่ายและงานในองค์กรมักจะเสร็จสิ้นอย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพ หากงานไม่เสร็จสมบูรณ์ด้วยเหตุผลบางประการ ผู้จัดการจะรู้เสมอว่าเขาต้องถามหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับความสำเร็จของงาน และในทางกลับกัน หัวหน้าแผนกก็จะรู้ว่าใครในแผนกที่จะถามเกี่ยวกับ ความคืบหน้าของงาน

ข้อเสียคือความต้องการบุคลากรด้านการจัดการที่เพิ่มขึ้นตลอดจนภาระที่ตกอยู่บนบ่าของพวกเขา การจัดการประเภทนี้ใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น ไม่เช่นนั้นผู้จัดการจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เจ้าหน้าที่สายงาน

หากบริษัทขนาดเล็กที่ใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นพัฒนาขึ้น โครงสร้างองค์กรจะเปลี่ยนและเปลี่ยนเป็นพนักงานเชิงเส้นตรง การเชื่อมต่อในแนวดิ่งยังคงมีอยู่ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการมีสิ่งที่เรียกว่า “สำนักงานใหญ่” ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา

สำนักงานใหญ่ไม่มีอำนาจในการออกคำสั่งแก่นักแสดง อย่างไรก็ตาม มีอิทธิพลอย่างมากต่อผู้นำ ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของสำนักงานใหญ่ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารก็จะเกิดขึ้นเช่นกัน

การทำงาน

เมื่อภาระงานของพนักงานเพิ่มขึ้นและองค์กรยังคงเติบโตต่อไป โครงสร้างองค์กรจะย้ายจากสายงานไปเป็นสายงาน ซึ่งหมายถึงการกระจายงานไม่ใช่ตามแผนก แต่ตามหน้าที่ที่ดำเนินการ หากแต่ก่อนทุกอย่างเรียบง่าย ตอนนี้ผู้จัดการก็สามารถเรียกตัวเองว่าผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน การตลาด และการผลิตได้อย่างปลอดภัยแล้ว

มีโครงสร้างการทำงานที่สามารถมองเห็นการแบ่งองค์กรออกเป็นส่วนๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และภารกิจของตัวเอง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคงเป็นองค์ประกอบสำคัญในการสนับสนุนการพัฒนาของบริษัทที่ได้เลือกโครงสร้างการทำงาน

บริษัท ดังกล่าวมีข้อเสียเปรียบประการหนึ่ง: หน้าที่ของผู้บริหารมีความคลุมเครือมาก หากทุกอย่างชัดเจนในโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น (บางครั้งก็ชัดเจนเกินไป) ดังนั้นด้วยโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ทุกอย่างก็จะพร่ามัวเล็กน้อย

ตัวอย่างเช่น หากเกิดปัญหากับการขาย ผู้อำนวยการก็ไม่รู้ว่าใครจะตำหนิกันแน่ ดังนั้นหน้าที่ของฝ่ายบริหารจึงทับซ้อนกันในบางครั้ง และเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ก็ยากที่จะตัดสินได้ว่าใครเป็นฝ่ายผิด

ข้อดีคือบริษัทสามารถเป็นสหสาขาวิชาชีพและรับมือกับเรื่องนี้ได้ดี นอกจากนี้ เนื่องจากการแยกส่วนการทำงาน บริษัทจึงสามารถมีเป้าหมายได้หลายอย่าง

ฟังก์ชั่นเชิงเส้นตรง

โครงสร้างองค์กรนี้ใช้ได้กับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ดังนั้นจึงรวมข้อดีของโครงสร้างองค์กรทั้งสองเข้าด้วยกัน แต่มีข้อเสียน้อยกว่า

ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การเชื่อมต่อหลักทั้งหมดจะเป็นเส้นตรง และการเชื่อมต่อเพิ่มเติมจะทำงานได้

กองพล

เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น หน้าที่ในองค์กรมีการกระจายไม่ตามขอบเขตความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือตามสังกัดระดับภูมิภาคของแผนก

แผนกจะมีแผนกย่อยของตัวเอง และแผนกเองก็มีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นหรือเชิงเส้นตรง ตัวอย่างเช่น แผนกอาจมีแผนกจัดซื้อ แผนกการตลาด และแผนกการผลิต

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรขององค์กรนี้คือความซับซ้อนของการเชื่อมต่อระหว่างแผนกต่างๆ รวมถึงต้นทุนที่สูงในการบำรุงรักษาผู้จัดการ

เมทริกซ์

ใช้ได้กับองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในตลาดที่ต้องปรับปรุงและปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อจุดประสงค์นี้ บริษัทจึงสร้างคณะทำงานซึ่งเรียกอีกอย่างว่ากลุ่มเมทริกซ์ จากนี้ไปการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองชั้นก็เกิดขึ้นในบริษัท เช่นเดียวกับการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวขององค์กรคือความง่ายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่การผลิตตลอดจนความยืดหยุ่นของบริษัทในการ สภาพแวดล้อมภายนอก- ข้อเสียคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งเนื่องจากความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในกลุ่มงาน

ข้อสรุป

ดังนั้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรจึงเป็นระบบการจัดการของบริษัท และตัวเลือกจะกำหนดความง่ายในการปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนภาระที่ตกอยู่บนไหล่ของผู้จัดการ

หาก บริษัท มีขนาดเล็ก ตามกฎแล้วในขั้นตอนการก่อตั้งโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติและเมื่อองค์กรพัฒนาโครงสร้างของมันก็มากขึ้นเรื่อย ๆ ดูซับซ้อนกลายเป็นเมทริกซ์หรือหาร

วิดีโอ - ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรของบริษัท:

จัดพิมพ์โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานจะบรรลุถึงความสมบูรณ์แบบในเวลาที่บริษัทล่มสลายเท่านั้น"
กฎข้อที่ 12 พาร์กินสัน

โดยปรัชญาการบริหารจัดการเราจะเข้าใจมากที่สุด หลักการทั่วไปบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรและดำเนินกระบวนการการจัดการ แน่นอนว่าปรัชญาของคุณภาพและปรัชญาของการจัดการมีความสัมพันธ์กัน - ปรัชญาของคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมขององค์กร ปรัชญาของการจัดการจะกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor เป็นผู้วางรากฐานของปรัชญาการบริหารจัดการตลอดจนปรัชญาด้านคุณภาพ

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพของ Deming และหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวมมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร พิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรจากมุมมองของการปฏิบัติตามแนวคิดการจัดการคุณภาพสมัยใหม่

คำว่า "แผนผังองค์กร" นึกถึงแผนภาพต้นไม้สองมิติขึ้นมาในใจของเราทันทีที่ประกอบด้วยสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกัน สี่เหลี่ยมเหล่านี้แสดงถึงงานที่ทำและขอบเขตความรับผิดชอบ จึงสะท้อนถึงการแบ่งแยกแรงงานในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของรูปสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกันแสดงระดับความอยู่ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ที่กล่าวถึงนั้นจำกัดอยู่เพียงสองมิติ: บน - ล่างและข้าม เนื่องจากเราดำเนินการโดยมีสมมติฐานที่จำกัดว่าโครงสร้างองค์กรจะต้องแสดงบนแผนภาพสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรนั้นไม่มีอะไรที่จะจำกัดเราในเรื่องนี้ นอกจากนี้ ข้อจำกัดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรเหล่านี้มักส่งผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่คนเท่านั้น ประการแรก การแข่งขันเกิดขึ้นระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรประเภทนี้มากกว่าความร่วมมือ มีการแข่งขันภายในองค์กรที่รุนแรงกว่าระหว่างองค์กร และการแข่งขันภายในนี้มีรูปแบบทางจริยธรรมที่น้อยกว่ามาก ประการที่สอง วิธีการปกติในการแสดงโครงสร้างขององค์กรทำให้คำจำกัดความของงานของแต่ละหน่วยงานมีความซับซ้อนอย่างจริงจังและการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างมากของหน่วยรวมกัน ในลักษณะเดียวกัน- ประการที่สาม มีส่วนช่วยในการสร้างองค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง จึงเสื่อมถอยลงเป็นโครงสร้างระบบราชการที่ไม่สามารถปรับตัวได้ องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามากหากพวกเขาเรียนรู้เลย ประการที่สี่ การแสดงโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของต้นไม้สองมิติจะจำกัดจำนวนและลักษณะของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ เมื่อมีข้อจำกัดดังกล่าว วิธีแก้ปัญหาจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองการพัฒนาองค์กรโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคม ซึ่งกำลังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ สภาพแวดล้อมในปัจจุบันต้องการให้องค์กรไม่เพียงแต่เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ เท่านั้น แต่ยังสามารถดำเนินการได้อีกด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง จำเป็นต้องมีความสมดุลแบบไดนามิก แน่นอนว่าเพื่อให้บรรลุถึงความสมดุลดังกล่าว องค์กรจะต้องมีโครงสร้างที่ค่อนข้างยืดหยุ่น (แม้ว่าความยืดหยุ่นไม่ได้รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็ยังจำเป็นต้องบรรลุผลอย่างหลัง)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือมีข้อดีอื่นใดถือเป็นงานหนึ่งของสิ่งที่เรียกว่า “สถาปัตยกรรมโครงสร้าง” การใช้คำศัพท์ที่เป็นที่ยอมรับในสถาปัตยกรรมเราสามารถพูดได้ว่าค่ะ บทความนี้สรุปแนวคิดพื้นฐานบนพื้นฐานของสิ่งที่สามารถพัฒนาได้ ตัวเลือกต่างๆการแก้ปัญหาโครงสร้างองค์กรโดยไม่มีข้อจำกัดที่เกี่ยวข้องกับการแสดงกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถและควรเอาชนะด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

โครงสร้างการจัดการประเภทลำดับชั้น

โครงสร้างการจัดการที่มากมาย วิสาหกิจสมัยใหม่ถูกสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดไว้เมื่อต้นศตวรรษที่ยี่สิบ Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันเป็นผู้กำหนดหลักการเหล่านี้ที่สมบูรณ์ที่สุด (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
• หลักการที่เป็นผลจากการติดต่อกันของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารกับตำแหน่งในลำดับชั้น
• หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกิจกรรมการสร้างความมั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ
• หลักการอันเป็นผลมาจากการไม่มีตัวตนในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน
• หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและการเลิกจ้างจะดำเนินการตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างลำดับชั้นหรือระบบราชการ โครงสร้างประเภทนี้ที่พบบ่อยที่สุดคือ เชิงเส้น - ใช้งานได้ (โครงสร้างเชิงเส้น)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด, การผลิต, การวิจัยและพัฒนา, การเงิน, บุคลากร ฯลฯ ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ (“ของฉัน”) จะถูกสร้างขึ้น โดยแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงานตามนั้น ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อกันว่าบริการทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

รูปที่ 1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

• มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน
• ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารตามคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาการปฏิบัติงาน (“การหมุนเวียน”) มีอิทธิพลเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
• แนวโน้มที่จะเทปสีแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก
• ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
• เกณฑ์ประสิทธิผลและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมมีความแตกต่างกัน
• แนวโน้มในการประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของแผนกต่างๆ มักจะนำไปสู่การเกิดบรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก
• “ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างพนักงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป
• เพิ่มการพึ่งพาผลการดำเนินงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการอาวุโส

บทสรุป:วี สภาพที่ทันสมัยข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างนี้เข้ากันไม่ได้กับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างองค์กรสายงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาแบบเชิงเส้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดลิงก์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์- โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ซึ่งไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใด ๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับเส้นตรง (รูปที่ 2)

รูปที่ 2. โครงสร้างการจัดการพนักงานเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างพนักงานเชิงเส้น:

• การให้รายละเอียดประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่ลึกกว่าในประเด็นเชิงเส้น
• ความโล่งใจสำหรับผู้จัดการอาวุโส
• ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญภายนอก
• เมื่อมอบหมายสิทธิ์ความเป็นผู้นำตามหน้าที่ให้กับหน่วยสำนักงานใหญ่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างสายงาน:

• การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป
• คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วนอยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอลง

บทสรุป:โครงสร้างสายงานอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างดังกล่าวช่วยให้สามารถนำแนวคิดไปปฏิบัติได้ แม้ว่าจะอยู่ในขอบเขตที่จำกัดก็ตาม ปรัชญาสมัยใหม่คุณภาพ.

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

ในช่วงปลายยุค 20 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการการจัดการมีความชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็วความหลากหลายของกิจกรรมของพวกเขา (ความเก่งกาจ) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก . ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งฝ่ายเริ่มปรากฏให้เห็น โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระแก่พวกเขา หน่วยการผลิตโดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายทางการเงินและการลงทุน ฯลฯ ตกเป็นของฝ่ายบริหารของบริษัท ในโครงสร้างประเภทนี้ มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานแบบรวมศูนย์และการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการดำเนินการตามโครงสร้างการจัดการแผนกเกิดขึ้นในยุค 60 และ 70 (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ได้เป็นหัวหน้าแผนกตามสายงานอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต (แผนก) ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างตามแผนกจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ โดยกำหนดเป้าหมายกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม - ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค ตามดินแดนที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ทศวรรษที่ 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• ให้การจัดการองค์กรสหสาขาวิชาชีพด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดนับแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์
• ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและสายงาน
• เมื่อขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพการผลิต
• การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• "ชั้น" จำนวนมากของแนวการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วย - การจัดการ 3 ระดับขึ้นไประหว่างพนักงานและผู้บริหาร บริษัท - 5 หรือมากกว่า
• การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัท
• การเชื่อมต่อหลักอยู่ในแนวตั้ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและส่งผลให้มีต้นทุนที่สูงมากในการดูแลรักษาโครงสร้างการจัดการ

ตามกฎแล้วในแผนกต่างๆ จะคงโครงสร้างเชิงเส้นหรือสายงานที่มีข้อเสียทั้งหมดไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วนมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงเวลาของการดำรงอยู่ที่ค่อนข้างมั่นคงเท่านั้น ในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคง พวกเขาเสี่ยงต่อชะตากรรมของไดโนเสาร์ซ้ำ ด้วยโครงสร้างนี้จึงเป็นไปได้ที่จะนำไปใช้ ที่สุดแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวเริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 70 ในอีกด้านหนึ่งการสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นอย่างมากระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กร ประสิทธิภาพสูงและคุณภาพของงานและการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างรวดเร็ว ในทางกลับกัน การที่โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลัก โครงสร้างการจัดการประเภทออร์แกนิกคือความสามารถในการเปลี่ยนรูปร่างและปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ความหลากหลายของโครงสร้างประเภทนี้ได้แก่ การออกแบบ เมทริกซ์ (แบบกำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม) รูปแบบโครงสร้างกองพลน้อย - เมื่อแนะนำโครงสร้างเหล่านี้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆในองค์กรไปพร้อมๆ กัน หากคุณรักษาระบบการวางแผน การควบคุม การจัดสรรทรัพยากร รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจพนักงาน และไม่สนับสนุนความปรารถนาของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นเชิงลบ

โครงสร้างการจัดการ Brigade (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดงานออกเป็นคณะทำงาน (ทีม) รูปแบบของการจัดระเบียบการทำงานของกองพลน้อยเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอแล้วที่จะระลึกถึงศิลปะของคนงาน แต่เฉพาะในยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นเป็นโครงสร้างสำหรับการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นโดยตรง ของโครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการนี้คือ:

• การทำงานอิสระของคณะทำงาน (ทีม)
• การตัดสินใจอย่างเป็นอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวนอน
• แทนที่ความสัมพันธ์ด้านการบริหารระบบราชการที่เข้มงวดด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
• ดึงดูดพนักงานจากแผนกต่างๆ มาพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายตัวที่เข้มงวดของพนักงานในโครงสร้างลำดับชั้นระหว่างบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เทคนิค เศรษฐกิจ และการจัดการ ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้ แผนกการทำงานอาจยังคงอยู่ (รูปที่ 4) หรือหายไป (รูปที่ 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และสายงาน (ถึงหัวหน้าของ กลุ่มทำงานหรือทีมที่พวกเขาอยู่) การจัดรูปแบบนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน ,อยู่ใกล้กันในหลายๆด้าน เมทริกซ์ - ในกรณีที่สอง เราจะเรียกมันว่าไม่มีแผนกการทำงาน กองพล - แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

รูปที่ 4. โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

รูปที่ 5 โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (ทีม)

ข้อดีของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

• ลดเครื่องมือการบริหารเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
• การใช้บุคลากรอย่างยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
• การทำงานเป็นกลุ่มสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาตนเอง
• ความเป็นไปได้ของการสมัคร วิธีการที่มีประสิทธิภาพการวางแผนและการจัดการ
• ความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไปลดลง

ข้อเสียของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

• เพิ่มความซับซ้อนของการโต้ตอบ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน)
• ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
• บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความรับผิดชอบ
• ความต้องการการสื่อสารสูง

บทสรุป:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดีในระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการจัดการโครงการ นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างองค์กรประเภทหนึ่งที่รวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไว้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โครงสร้างการจัดการโครงการ

หลักการสำคัญของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดมุ่งหมายในระบบ เช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรด้านแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งได้รับการจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะสลายตัว ส่วนประกอบต่างๆ รวมถึงพนักงานด้วย จะย้ายเข้าไปอยู่ในนั้น โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) รูปแบบของโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ: กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งบางแผนก (แผนก) ไม่มีอยู่ถาวร แต่ตลอดระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• มีความยืดหยุ่นสูง
• การลดจำนวนผู้บริหารเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ข้อกำหนดที่สูงมากสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงแต่ต้องจัดการทุกขั้นตอนเท่านั้น วงจรชีวิตโครงการ แต่ยังคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
• การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
• ความซับซ้อนของการโต้ตอบ จำนวนมากโครงการในบริษัท
• ภาวะแทรกซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในธุรกิจที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นถูกกำหนดโดยรูปแบบของการจัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (เป้าหมายโปรแกรม)

โครงสร้างนี้เป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่โดยตรงซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในอีกด้านหนึ่งแก่ผู้จัดการของ โครงการหรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งมีอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินกระบวนการจัดการ ด้วยองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกที่รายงานต่อเขาเป็นการชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกแผนกและบริการ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนจะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่จะมีการสร้างโปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมแบบเมทริกซ์ (บริษัทโตโยต้า) แสดงไว้ในรูปที่ 1 6. โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ยังคงใช้งานได้ในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่ใน Toyota เท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ อีกหลายแห่งทั่วโลกด้วย

การจัดการโปรแกรมเป้าหมายดำเนินการที่โตโยต้าผ่านคณะกรรมการเฉพาะกิจ ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างคณะกรรมการเฉพาะกิจในด้านการประกันคุณภาพ ตัวแทนฝ่ายจัดการคุณภาพจะได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานคณะกรรมการ จากแนวปฏิบัติของโตโยต้า จำนวนคณะกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยทั้งพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพและพนักงาน 1-2 คนของแผนกอื่น คณะกรรมการแต่ละคณะมีสำนักเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ คณะกรรมการพิจารณาประเด็นสำคัญในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างกลุ่มที่ทำงานในแต่ละโครงการได้ คณะกรรมการคุณภาพจะกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพและจัดทำระบบความสัมพันธ์ของพวกเขา คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวชี้วัดการประกันคุณภาพเป็นประจำทุกเดือน และทำความเข้าใจสาเหตุของการร้องเรียน หากมี ขณะเดียวกันคณะกรรมการก็ไม่รับผิดชอบในการประกันคุณภาพ งานนี้ได้รับการแก้ไขโดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในโครงสร้างแนวตั้ง ความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการเชื่อมโยงโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทั้งองค์กร

รูปที่ 6. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่โตโยต้า

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• การวางแนวที่ดีขึ้นต่อเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
• การจัดการในแต่ละวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความรู้พิเศษและความสามารถพิเศษของพนักงาน
• ความเป็นอิสระของกลุ่มโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการจัดการ และทักษะทางวิชาชีพในหมู่พนักงาน
• ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละงานของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ ที่ได้รับการจัดระเบียบอย่างเป็นทางการโดยได้รับการแต่งตั้งจากบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางสำหรับประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองต่อความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมจะลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความยากลำบากในการสร้างความรับผิดชอบที่ชัดเจนในการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
• ความจำเป็นในการติดตามอัตราส่วนทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
• ข้อกำหนดระดับสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม
• บ่อย สถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโครงการ
• ความเป็นไปได้ที่จะละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากแผนกของตน

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ให้ผลดีในองค์กรที่มีระดับค่อนข้างสูง วัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงาน มิฉะนั้น อาจเกิดความระส่ำระสายในการบริหารจัดการได้ (ที่โตโยต้า การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิผลของการนำแนวคิดปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์แล้วจากแนวทางปฏิบัติของบริษัทโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใดก็ตามเป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าว มีการแบ่งหน้าที่การทำงานระหว่างบุคคล (หรือ องค์ประกอบ)ซึ่งความเด็ดเดี่ยวเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการ และวิธีการ ( เส้นพฤติกรรม- พฤติกรรมนี้หรือนั้นเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณอินพุต) เพื่อการผลิตสินค้าและบริการ ( ค่าเอาท์พุต) ซึ่งสำหรับผู้บริโภคจะต้องมี คุ้มค่ามากมากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ไปได้แก่ แรงงาน, วัสดุ, พลังงาน, กำลังการผลิต และ เงินสด- สิ่งนี้ใช้กับองค์กรภาครัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

โดยปกติแล้ว โครงสร้างองค์กรจะครอบคลุมความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ(ใครจะรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา(ใครรายงานต่อใคร) องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ ความรับผิดชอบจะแสดงเป็นรูปสี่เหลี่ยมซึ่งแสดงตำแหน่งสัมพัทธ์ ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมระหว่างสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ- อย่างไรก็ตาม การแสดงโครงสร้างองค์กรดังกล่าวไม่มีข้อมูลใด ๆ เกี่ยวกับต้นทุนและด้วยความช่วยเหลือจากวิธีการขององค์กร จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์บางอย่าง ในเวลาเดียวกัน คำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับวิธีที่ยืดหยุ่นมากขึ้นในการจัดโครงสร้างองค์กร สามารถรับได้บนพื้นฐานของเมทริกซ์ เช่น อินพุต-เอาต์พุตหรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด- เรามาอธิบายเรื่องนี้ด้วยตัวอย่างของบริษัทเอกชนทั่วไปที่ผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง

ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสามารถใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณสามารถจัดประเภทผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพได้ องค์ประกอบของโครงสร้างที่รับผิดชอบในการรับรองการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรนี้เรียกว่า โปรแกรมและแสดงถึง P1, P2, - - , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) มักจะแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ

การดำเนินการ- เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมจำหน่าย การดำเนินงานทั่วไป (O1, O2,..., Om) คือการซื้อวัตถุดิบ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่าย และการขายผลิตภัณฑ์

บริการ- เป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการสนับสนุนแผนงานหรือการดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2,..., Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆ เช่น การบัญชี การประมวลผลข้อมูล การซ่อมบำรุง, ฝ่ายแก้ไขข้อขัดแย้งด้านแรงงาน, ฝ่ายการเงิน, ฝ่ายทรัพยากรบุคคล, บริการด้านกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายในกรอบของโปรแกรมและเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการสำหรับการนำไปปฏิบัติสามารถนำเสนอได้ดังในรูป 7 และ 8 ผลลัพธ์ของแต่ละรายการ ประเภทแยกต่างหากกิจกรรมสามารถนำไปใช้ได้โดยตรงโดยกิจกรรม โปรแกรม และกิจกรรมประเภทอื่น ๆ เช่นเดียวกับผู้บริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไปอาจแบ่งย่อยเป็นส่วนตัว เช่น ตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือส่วนบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกัน โปรแกรมส่วนตัวก็สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมได้เช่นกัน

รูปที่ 7 แผนผังปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและแผนงาน

ข้าว. 8. โครงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถระบุรายละเอียดประเภทกิจกรรมของประเภทกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่น การดำเนินงานสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วน ส่วนประกอบ และการประกอบ และแต่ละการดำเนินงานเหล่านี้อาจแบ่งออกเป็นการดำเนินงานที่มีขนาดเล็กลง

ถ้าจำนวนโปรแกรมและกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน (การดำเนินงานและบริการ) มีจำนวนมากเกินไปจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิผล ก็อาจจำเป็นต้องมีผู้ประสานงานภายในหน่วยงานการจัดการเฉพาะด้าน (รูปที่ 9) แต่ละกิจกรรมอาจต้องมีผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งคน ในกรณีที่จำนวนผู้ประสานงานมากเกินไป สามารถใช้ผู้ประสานงานระดับสูงหรือหน่วยประสานงานระดับสูงได้ ( ในบริบทนี้ “การประสานงาน” หมายถึงอย่างแม่นยำการประสานงาน แต่ไม่การจัดการ). ในการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าแผนกประสานงานและผู้จัดการก็เพียงพอแล้ว

รูปที่ 9. โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

ข้อกำหนดบางประการบังคับใช้กับโปรแกรมและหน่วยการทำงาน โปรแกรมและหน่วยการทำงานสามารถจัดกลุ่มตามประเภทผลิตภัณฑ์ ประเภทลูกค้า พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ หากมีลูกค้ามากเกินไปสำหรับผลิตภัณฑ์ของโปรแกรมและกระจัดกระจายอย่างกว้างขวาง ก็เป็นไปได้ แหกคอกโดยใช้ลักษณะที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติม แผนภาพปริมาตรโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้มีความจำเป็น ในตัวแทนระดับภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการปกป้องผลประโยชน์ของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับผลกระทบจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโปรแกรมและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่มีความสนใจเป็นตัวแทน ข้อมูลนี้สามารถนำมาใช้ในอนาคตได้ หน่วยงานกำกับดูแลผู้ประสานงานและหัวหน้าหน่วยงาน เมื่อได้รับข้อมูลนี้พร้อมกันจากตัวแทนระดับภูมิภาคทั้งหมด ผู้จัดการจะได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์ของประสิทธิผลของโปรแกรมของเขาทั่วทั้งอาณาเขตการบริการและในแต่ละภูมิภาค สิ่งนี้ทำให้เขาสามารถกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีเหตุผลไปยังภูมิภาคต่างๆ ได้มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ตำแหน่งทางภูมิศาสตร์ไม่ใช่เพียงเกณฑ์เดียวในการจัดกิจกรรมของคนกลางภายนอก อาจใช้เกณฑ์อื่นได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับองค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ แนะนำให้มีตัวแทนไม่แบ่งตามภูมิภาค แต่แยกตามอุตสาหกรรม (ซึ่งอาจเป็นอุตสาหกรรมยานยนต์ การบินและอวกาศ การผลิตเครื่องมือกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ) องค์กรสาธารณูปโภคอาจกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะของสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

มะเดื่อ 10. โครงสร้างองค์กรสามมิติ

การแบ่งปันความรับผิดชอบองค์กร "หลายมิติ" ที่ถูกพิจารณาว่ามีบางสิ่งที่เหมือนกันกับสิ่งที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตามอย่างหลังมักเป็นสองมิติและมีไม่มาก คุณสมบัติที่สำคัญโครงสร้างองค์กรที่พิจารณาโดยเฉพาะในเรื่องการเงิน นอกจากนี้ พวกเขาทั้งหมดมีข้อเสียเปรียบร่วมกันประการหนึ่ง: พนักงานของแผนกปฏิบัติการอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ ข้อบกพร่องขององค์กรเมทริกซ์ที่ถูกสังเกตบ่อยที่สุดคือสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการประกอบอาชีพ"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ได้สร้างปัญหาในองค์กรแบบเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติ บุคลากรของหน่วยงานซึ่งผู้จัดการโปรแกรมซื้อผลงานจะปฏิบัติต่อเขาในฐานะลูกค้าภายนอกและรับผิดชอบเฉพาะหัวหน้าหน่วยงานเท่านั้น อย่างไรก็ตามในการประเมินการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาหัวหน้าหน่วยงานจะต้องใช้การประเมินคุณภาพงานที่ได้รับจากผู้จัดการโปรแกรมโดยธรรมชาติ ตำแหน่งบุคคลที่เป็นผู้นำกลุ่มหน่วยงานที่ทำงานในนามของโครงการนั้นเหมือนกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการในบริษัทก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่มีความแน่นอนว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องติดต่อกับเขาในฐานะลูกค้า

ม โครงสร้างองค์กรที่มีหมายเลขและการจัดหาเงินทุนของโปรแกรมการจัดหาเงินทุนสำหรับโปรแกรมที่ปฏิบัติกันโดยทั่วไป (หรือแบบดั้งเดิม) เป็นเพียงวิธีหนึ่งในการเตรียมการประมาณการต้นทุนสำหรับแผนกและโปรแกรมตามสายงานเท่านั้น มันไม่ได้เกี่ยวกับการจัดเตรียมทรัพยากรและทางเลือกให้กับหน่วยโปรแกรมหรือกำหนดให้หน่วยงานทำงานติดตามตลาดภายในและภายนอกองค์กรอย่างอิสระ กล่าวโดยสรุป การให้ทุนสนับสนุนโครงการโดยทั่วไปไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กรและไม่ส่งผลกระทบต่อความยืดหยุ่น วิธีการกระจายเงินทุนระหว่างหน่วยงานนี้ช่วยให้มั่นใจได้เฉพาะการใช้งานโปรแกรมเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็ให้การกำหนดต้นทุนการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพมากกว่าปกติ โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณรักษาข้อดีทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินทุนแบบเดิมและยังมีข้อดีอื่นๆ อีกมากมาย

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอกขององค์กร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยที่มีความมีชีวิตขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าที่เป็นที่ต้องการในราคาที่แข่งขันได้และให้บริการที่ลูกค้าต้องการ โครงสร้างดังกล่าวสร้างตลาดภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ เชิงพาณิชย์ หรือไม่แสวงหาผลกำไร และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เนื่องจากหน่วยโครงสร้างของ "หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน จึงสามารถขยาย ลด กำจัด หรือเปลี่ยนแปลงในทางใดก็ได้ ตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของแต่ละแผนกไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของแผนกอื่นๆ ซึ่งทำให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินและควบคุมกิจกรรมของแผนกต่างๆ ได้ง่ายขึ้น แม้กระทั่งการทำงาน ผู้บริหารสามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติป้องกันการพัฒนาระบบราชการเนื่องจากหน่วยงานหรือโปรแกรมไม่สามารถตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการได้ ขั้นตอนซึ่งบางครั้งกลายเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเองและกลายเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนด ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมซัพพลายเออร์ภายในของผลิตภัณฑ์และบริการ ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย ไม่ใช่วิธีการ ในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะพิเศษคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเป้าหมายสู่ความหมาย

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ แม้ว่าจะปราศจากข้อบกพร่องที่สำคัญบางประการที่มีอยู่ในองค์กรทั่วไป แต่ก็ไม่สามารถขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวในตัวเองไม่ได้รับประกันการทำงานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับที่ต่ำกว่า แต่อำนวยความสะดวกในการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุง

การแนะนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับสิ่งนี้ทำให้สามารถ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ของแนวคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถขององค์กร . นี่เป็นสถานการณ์ที่ควรมีส่วนทำให้เกิดโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ทันสมัยยิ่งขึ้น