กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล แนวคิดกลยุทธ์นโยบายบุคลากรขององค์กร

กลยุทธ์บุคลากร คือ ชุดหลักการพื้นฐาน กฎเกณฑ์ และเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรโดยเฉพาะ ซึ่งระบุโดยคำนึงถึงประเภทของกลยุทธ์องค์กร ศักยภาพองค์กรและบุคลากร (ทรัพยากรบุคคล) ตลอดจนประเภท นโยบายบุคลากรองค์กรต่างๆ

กระบวนการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมีความต่อเนื่องซึ่งสะท้อนให้เห็นในความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับแนวทางแก้ไขสำหรับงานเชิงกลยุทธ์ทั้งในระยะยาวและระยะกลางและระยะสั้นเช่น การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน กลยุทธ์บุคลากรและการนำไปสู่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการดำเนินการของแต่ละบุคคลนั้นรวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ - เอกสารที่มีงานและมาตรการเฉพาะเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ระยะเวลาของการดำเนินการและผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละงานจำนวนทรัพยากรที่จำเป็น (ทางการเงิน , วัสดุ, ข้อมูล ฯลฯ )

กลยุทธ์บุคลากรควรมีส่วนช่วยในการ: การเสริมสร้างขีดความสามารถขององค์กร (ในด้านบุคลากร) เพื่อต่อต้านคู่แข่งในตลาดแรงงาน การใช้จุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอในสภาพแวดล้อมภายนอก การขยายความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรโดยการสร้างเงื่อนไขในการพัฒนาและการใช้ศักยภาพแรงงานอย่างมีประสิทธิผล การก่อตัวของบุคลากรที่มีคุณสมบัติและมีความสามารถ การเปิดเผยความสามารถของพนักงานในการพัฒนานวัตกรรมอย่างสร้างสรรค์เพื่อให้บรรลุทั้งเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายส่วนตัวของพนักงาน

มีปัจจัยห้าประการที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลองค์กร: ปัจจัยทางสังคม การเมือง กฎหมาย เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าองค์กรจะเลือกรูปแบบการทำงานกับบุคลากรใดก็ตาม แต่ละปัจจัยเหล่านี้จะต้องได้รับการวิเคราะห์และสะท้อนให้เห็นอย่างรอบคอบ การพัฒนากลยุทธ์บุคลากรขององค์กรยังดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงลึกภายในและเชิงลึกอย่างเป็นระบบ สภาพแวดล้อมภายนอกจึงสามารถนำเสนอแนวคิดแบบองค์รวมในการพัฒนาบุคลากรและองค์กรโดยรวมได้ตามกลยุทธ์

สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วยสภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมเฉพาะหน้าขององค์กรซึ่งมีผลกระทบโดยตรงและการติดต่อกับ HRMS (ระบบการจัดการบุคลากร) จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลตลอดจนโอกาสที่มีและภัยคุกคามที่ควรหลีกเลี่ยง การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนสะท้อนถึงการประเมินตนเองขององค์กรและช่วยให้สามารถเปรียบเทียบตัวเองกับคู่แข่งหลักในตลาดแรงงานได้ การประเมินสามารถดำเนินการตามตัวบ่งชี้และหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลโดยใช้โปรไฟล์การแข่งขันขององค์กร การประเมินตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะดำเนินการโดยใช้วิธีการวิเคราะห์เปรียบเทียบ และฟังก์ชันการจัดการ โดยวิธีผู้เชี่ยวชาญ

จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสเป็นตัวกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นภายใน การจัดการเชิงกลยุทธ์บุคลากรในระหว่างการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของการบริหารงานบุคคลและระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมเป็นสิ่งสำคัญ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ มีการใช้วิธีการและเทคนิคที่ทราบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เช่น วิธี SWOT เมทริกซ์ของโอกาส ภัยคุกคาม การทำโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

กลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรสามารถครอบคลุมการบริหารงานบุคคลในด้านต่างๆ ได้แก่ การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารงานบุคคล (ตามอายุ ประเภท วิชาชีพ คุณสมบัติ ฯลฯ) การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรโดยคำนึงถึงพลวัตของมัน การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากร ได้แก่ ค่าจ้าง สวัสดิการ ค่าฝึกอบรม และค่าใช้จ่ายเงินสดอื่นๆ การพัฒนาบุคลากร (การปรับตัว การฝึกอบรม ความก้าวหน้าในอาชีพ) มาตรการคุ้มครองทางสังคม (การค้ำประกัน การประกันสังคม ค่าชดเชยทางสังคม การจัดหาทางสังคมวัฒนธรรมและสวัสดิการ ฯลฯ) การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (บรรทัดฐาน ประเพณี กฎเกณฑ์พฤติกรรมในทีม ฯลฯ ) การปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล เป็นต้น เมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากร ควรคำนึงถึงระดับความสำเร็จที่มีอยู่ในทุกด้านเหล่านี้ และคำนึงถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดจนคำนึงถึง กลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม ควรกำหนดระดับความสำเร็จที่จะช่วยให้สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้ องค์กร

ขณะเดียวกัน งานในการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่จำเป็นอาจเป็นเรื่องยาก เนื่องจากขาดเงินทุน วัสดุ ทรัพยากรทางปัญญา และระดับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญในการคัดเลือก ขอบเขตและองค์ประกอบที่จำเป็นของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ดังนั้นเกณฑ์ในการเลือกกลยุทธ์อาจเป็นปริมาณทรัพยากรที่จัดสรรสำหรับการดำเนินการ ข้อจำกัดด้านเวลา ความพร้อมของบุคลากรที่มีระดับมีคุณสมบัติทางวิชาชีพที่เพียงพอ และอื่นๆ โดยทั่วไป การเลือกกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับจุดแข็งและการพัฒนากิจกรรมที่เพิ่มขีดความสามารถขององค์กร สภาพแวดล้อมการแข่งขันเนื่องจากมีความได้เปรียบในด้านบุคลากร

แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ไม่มีคุณค่าหากไม่มีวิธีนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องพัฒนากลยุทธ์อย่างมีความสามารถเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติจริงด้วย การนำกลยุทธ์ด้านบุคลากรไปใช้ถือเป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้: เป้าหมายกลยุทธ์งานในการบริหารงานบุคคลจะต้องสื่อสารไปยังพนักงานทุกคนในองค์กรอย่างระมัดระวังและทันเวลา ผู้บริหารทั่วไปขององค์กรและหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รับทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์อย่างทันท่วงทีและมีแผนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์

เป้าหมายของกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์สำหรับแผนกโครงสร้างขององค์กรโดยรวมและระบบการบริหารงานบุคคล

ในการดำเนินการตามกลยุทธ์ งานสามประการได้รับการแก้ไข: 1. ลำดับความสำคัญถูกกำหนดไว้ในงานด้านการบริหาร (งานการจัดการทั่วไป) เพื่อให้ความสำคัญสัมพัทธ์สอดคล้องกับกลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่องค์กรและระบบการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการ ประการแรกเกี่ยวข้องกับงานต่างๆ เช่น การกระจายทรัพยากร การสร้างความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ขององค์กร การสร้างข้อมูล กฎหมายและระบบย่อยอื่น ๆ

2. มีการจัดทำการติดต่อสื่อสารระหว่างกลยุทธ์บุคลากรที่เลือกกับกระบวนการภายในองค์กร กระบวนการภายในระบบการบริหารงานบุคคล เพื่อให้กิจกรรมขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก การปฏิบัติตามดังกล่าวจะต้องเกิดขึ้นตามคุณลักษณะขององค์กรดังต่อไปนี้: โครงสร้างขององค์กร ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรม ความเชื่อและค่านิยม คุณสมบัติของพนักงานและผู้จัดการ ฯลฯ

3. การเลือกรูปแบบการบริหารจัดการที่จำเป็นและสอดคล้องกับกลยุทธ์ด้านบุคลากรสำหรับองค์กรโดยรวมและรายหน่วยงาน

เครื่องมือในการดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ได้แก่ การวางแผนบุคลากร แผนพัฒนาบุคลากร รวมถึงการฝึกอบรมและความก้าวหน้าในอาชีพ การตัดสินใจ ปัญหาสังคมแรงจูงใจและรางวัล การวางแผนบุคลากรคือการกำหนดเวลา ที่ไหน จำนวนเท่าใด คุณภาพ (คุณสมบัติ) และราคาเท่าไรที่พนักงานจะต้องใช้ ในเวลาเดียวกัน การวางแผนมีบทบาทสำคัญในชุดเครื่องมือกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล เนื่องจากการวางแผนช่วยให้คุณสามารถกำหนดงานในช่วงเวลาปัจจุบันได้อย่างชัดเจน เลือกวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการแก้ปัญหา ประเมินและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรม ค้นหา และขจัดข้อผิดพลาดในการดำเนินกิจกรรม การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่ดีก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายสูงสำหรับองค์กร และอาจส่งผลให้สูญเสียทรัพยากรอันมีค่าได้ ภารกิจหลักของการวางแผนบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนขององค์กรจากมุมมองของปัจจัยมนุษย์ขององค์กร - พนักงาน - จำนวนคุณสมบัติผลผลิตต้นทุนในการจ้างงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากรประกอบด้วยสองขั้นตอน: การดำเนินการตามกลยุทธ์และการควบคุมเชิงกลยุทธ์เหนือการดำเนินการและการประสานงานของการดำเนินการทั้งหมดตามผลลัพธ์ของการควบคุม

ขั้นตอนการดำเนินกลยุทธ์ประกอบด้วย: การพัฒนาแผนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์บุคลากร การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์แผนกระบบบริหารงานบุคคลโดยรวม ความเข้มข้นของกิจกรรมเริ่มต้นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ การดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล รวมถึงการกระจายทรัพยากรที่จำเป็น การกำหนดวิธีการในการดำเนินการ กำหนดเวลา และผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ จะต้องดำเนินการตามแผนที่พัฒนาขึ้น

แต่การสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากรและนำไปใช้ในองค์กรนั้นไม่เพียงพอ เรายังต้องมีการควบคุมเชิงกลยุทธ์ในขั้นต่อไปด้วย

วัตถุประสงค์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ในขั้นตอนการนำไปปฏิบัติคือเพื่อกำหนดความสอดคล้องหรือความแตกต่างของกลยุทธ์บุคลากรที่นำไปใช้กับสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ร่างแนวทางสำหรับการเปลี่ยนแปลง การวางแผนเชิงกลยุทธ์การเลือกกลยุทธ์ทางเลือก

มีหลายตัวเลือกในการจำแนกประเภทของกลยุทธ์ การจำแนกประเภทที่ตรงกับประเด็นที่กำลังพิจารณามากที่สุด ได้แก่

กลยุทธ์การเป็นผู้ประกอบการ

กลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิก

กลยุทธ์กำไร (เหตุผล);

กลยุทธ์การชำระบัญชี (ลดการลงทุนในบางพื้นที่)

กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เฉียบคมอย่างแน่นอน

การเลือกประเภทของกลยุทธ์เป็นขั้นตอนสุดท้ายในขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ นี่เป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างเป็นทางการ

วันนี้ ยุคใหม่ได้เริ่มต้นขึ้นในการทำงานกับบุคลากรโดยให้ความสำคัญกับบุคลิกภาพของพนักงานมากขึ้น เพื่อค้นหาสิ่งจูงใจใหม่ๆ ซึ่งทำให้เกิดปัญหาในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยยึดหลักแรงจูงใจทางเศรษฐกิจและหลักประกันทางสังคม

กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งในพื้นที่ของการจัดการสมัยใหม่ที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและการใช้ศักยภาพบุคลากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิผล ระดับต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้ในระบบการบริหารงานบุคคล: ระดับการจัดการปฏิบัติการ; ระดับยุทธวิธีของการจัดการ ระดับเชิงกลยุทธ์ของการจัดการ

ดังนั้น กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสามารถครอบคลุมการบริหารงานบุคคลขององค์กรในด้านต่างๆ ได้ เช่น การปรับปรุงโครงสร้างบุคลากร (ตามอายุ ประเภท วิชาชีพ คุณสมบัติ เป็นต้น) การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรโดยคำนึงถึงพลวัตของมัน การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากร ได้แก่ ค่าจ้าง สวัสดิการ ค่าฝึกอบรม และค่าใช้จ่ายเงินสดอื่นๆ การพัฒนาบุคลากร (การปรับตัว การฝึกอบรม ความก้าวหน้าในอาชีพ) มาตรการคุ้มครองทางสังคม การค้ำประกัน ประกันสังคม (บำนาญ ค่ารักษาพยาบาล ประกันสังคม ค่าชดเชยทางสังคม การสนับสนุนทางสังคมวัฒนธรรมและสวัสดิการ ฯลฯ) การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (บรรทัดฐาน ประเพณี กฎเกณฑ์พฤติกรรมในทีม ฯลฯ ) การปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร (องค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่ โครงสร้างองค์กร บุคลากร การสนับสนุนข้อมูล ฯลฯ) เป็นต้น

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลควรคำนึงถึงระดับปัจจุบันที่ประสบความสำเร็จในทุกด้านเหล่านี้และคำนึงถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดจนคำนึงถึง กลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมควรกำหนดระดับความสำเร็จที่จะช่วยให้สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้องค์กร

คำถามทดสอบสำหรับหัวข้อที่ 4

1. นโยบายบุคลากรของรัฐและองค์กรเป็นอย่างไร? นโยบายด้านบุคลากร

2. ตั้งชื่อองค์ประกอบของกลไกในการจัดทำนโยบายบุคลากรของรัฐ

3. อธิบายทิศทางหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กร

4. เผยสาระสำคัญแนวคิดยุทธศาสตร์นโยบายบุคลากร

5. ตั้งชื่อหลักการพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์

6. อธิบายขั้นตอนในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

7. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรดำเนินการตามพารามิเตอร์ใด?

8. คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์ HR คืออะไร?

9. ตั้งชื่อองค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

10. การวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายในที่จำเป็นต่อการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลควรแสดงให้เห็นอย่างไร?

11. มีหลักเกณฑ์ในการเลือกกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลอย่างไร?

12. จะต้องบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใดในระหว่างการดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล?

13. สาระสำคัญของการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการประสานงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์คืออะไร?

กลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรเป็นเอกสารระยะยาว ซึ่งได้รับการออกแบบเป็นระยะเวลาอย่างน้อยห้าปี และแสดงถึงชุดแนวทางหลักขององค์กรในการพัฒนาระบบอิทธิพลต่อบุคลากรเพื่อนำกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาแล้วขององค์กรไปปฏิบัติ

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลคือ ส่วนสำคัญกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรและทำหน้าที่เป็นหนึ่งในเครื่องมือในการดำเนินภารกิจและเป้าหมายที่ประกาศ

วัตถุประสงค์และหัวเรื่องยุทธศาสตร์บุคลากร

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรคือ เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของ บุคคลผู้ที่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับองค์กรที่ทำหน้าที่เป็นนายจ้างเรียกว่าพนักงานและมีลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพที่กำหนดความสามารถในการดำเนินการเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร เรื่องของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรคือระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรซึ่งประกอบด้วยบริการการจัดการบุคลากรของแผนกอิสระที่มีโครงสร้างขององค์กรรวมกันตามหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามสายงานและระเบียบวิธีและผู้จัดการสายงานในทุกระดับของการจัดการตามลำดับชั้น

หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์ด้านบุคลากร

กลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรตั้งอยู่บนหลักการพื้นฐานต่อไปนี้ที่ใช้ร่วมกันโดยทุกหน่วยงานขององค์กร เช่น: ระบบองค์กร:

องค์กรมองว่าบุคลากรเป็น ทรัพยากรบุคคลสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและบรรลุตำแหน่งผู้นำ โดยขึ้นอยู่กับการวางแผนและรับรองการใช้งาน การพัฒนา และคุณภาพอย่างเหมาะสมที่สุด

การจัดการบุคลากรขององค์กรมีพื้นฐานอยู่บนความเหนือกว่าของวิธีการทางเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยาเป็นหลัก และถือเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งขององค์กรในทุกระดับของการจัดการตามลำดับชั้น ในเวลาเดียวกันผู้บริหารสายงานมอบหมายอำนาจบางอย่างให้กับบริการการจัดการบุคลากรในด้านการจัดการงานกับบุคลากรโดยสงวนสิทธิ์ในการตัดสินใจภายในความสามารถที่กำหนด

บุคลากรขององค์กรถือเป็นทุนที่ได้มาในระหว่างการแข่งขัน และต้นทุนบุคลากรถือเป็นการลงทุนระยะยาวในการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมและมีส่วนอย่างมากในการสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกโดยรวมขององค์กร เอื้อต่อการสร้างขีดความสามารถ การระบุตัวตนและการสนับสนุน บรรยากาศของความไว้วางใจ การยอมรับ และ “ความปรารถนาดี” ของสังคมต่อกิจกรรมขององค์กรที่ ระดับภูมิภาค ระดับรัฐ และระดับนานาชาติ

องค์กรในฐานะนายจ้างและพนักงานทำหน้าที่เป็น พันธมิตรทางสังคมแยกเป้าหมายการผลิตและวิธีการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยกลยุทธ์และนโยบายขององค์กร องค์กรจัดให้พนักงานได้รับความพึงพอใจต่อความต้องการทางสังคม จิตวิญญาณ และวัตถุ โดยสอดคล้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

องค์กรมุ่งเน้นการสร้างระยะยาว แรงงานสัมพันธ์กับพนักงานแต่ละคนตามการปฏิบัติตาม กฎหมายแรงงานและช่วยให้พนักงานตระหนักถึงระดับที่มีอยู่อย่างเต็มที่ ความสามารถระดับมืออาชีพรวมถึงปรับปรุงในด้านที่กำหนดตามความต้องการขององค์กรและระดับความสามารถในการทำงานของพนักงาน

การจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้รับการบูรณาการเข้ากับกลยุทธ์องค์กรโดยรวมอย่างแท้จริง การจัดการบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกระบวนการจัดเตรียมกลยุทธ์องค์กร ไม่ใช่แค่ในการดำเนินการเท่านั้น

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์บุคลากร

เป้าหมายทั่วไปของการนำกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรไปใช้คือเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพของบุคลากรในระดับที่ช่วยให้การดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ทางการเมืองขององค์กรมีประสิทธิผลสูงสุดในแต่ละขั้นตอนของกิจกรรม การรับรองคุณภาพของบุคลากรหมายถึงความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการปฏิบัติตามลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณกับความต้องการในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรเกี่ยวข้องกับสองขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดและการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ของตนเอง

ในระยะแรก เป้าหมายหลักของการนำกลยุทธ์ด้านบุคลากรไปใช้คือเพื่อให้แน่ใจว่า ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจการบริหารงานบุคคลขององค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ โดยทั่วไปแล้วจะต้องกำหนดงานต่อไปนี้:

ความปลอดภัย สภาพที่เหมาะสมที่สุดระหว่างผลงานที่ดำเนินการโดยพนักงานคนใดคนหนึ่งกับต้นทุนขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานนี้ ซึ่งรวมถึงการจัดและปรับปรุงรูปแบบและวิธีการบัญชีปริมาณและการประเมินคุณภาพงานของพนักงานแต่ละคนอย่างยุติธรรมและถูกต้องตลอดจนต้นทุนขององค์กรในการบำรุงรักษาบุคลากรและรับรองกิจกรรมของพวกเขาและนอกเหนือจากการพัฒนากลไกในการควบคุม ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบทั้งสองนี้ขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จขององค์กรกิจกรรม

การจัดทำและการพิจารณาองค์ประกอบระยะยาวที่กำหนดระดับประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล เช่น ความมั่นคงและความยืดหยุ่นของบุคลากร

"เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคล การบริหารงานบุคคล", 2551, N 10

ในความทันสมัย องค์กรรัสเซียนโยบายบุคลากรที่พัฒนาขึ้นประการแรกจัดให้มีการกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสำหรับองค์กรซึ่งคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร บทความนี้เน้นถึงแนวทางระเบียบวิธีในการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารขององค์กรและผลประโยชน์ของบุคลากร

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย:

การกำหนดเป้าหมายการบริหารงานบุคคล คือ ในการตัดสินใจในด้านการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งด้านเศรษฐกิจ (การนำกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลมาใช้) และความต้องการและความสนใจของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสม การทำงานที่น่าพอใจ) เงื่อนไขโอกาสในการพัฒนาและการนำความสามารถของพนักงานไปใช้ ฯลฯ ) ป.)

การก่อตัวของอุดมการณ์และหลักการทำงานของบุคลากร กล่าวคือ อุดมการณ์ในการทำงานของบุคลากรควรสะท้อนออกมาเป็นเอกสารและนำไปปฏิบัติในการทำงานประจำวันโดยหัวหน้าแผนกโครงสร้างขององค์กรทุกคนโดยเริ่มจากหัวหน้าองค์กร เอกสารนี้ควรแสดงถึงชุดมาตรฐานทางจริยธรรมที่ไม่ถูกละเมิดในการทำงานกับบุคลากรขององค์กร เมื่อองค์กรพัฒนาและสภาพภายนอกของงานบุคลากรขององค์กรเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถชี้แจงได้

การกำหนดเงื่อนไขในการสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการใช้ทรัพยากรแรงงานในองค์กร การดูแลให้มีประสิทธิผลด้านต้นทุนในการจัดการทรัพยากรบุคคลหมายถึงการใช้บุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กิจกรรมผู้ประกอบการองค์กร (เช่น การเพิ่มปริมาณการผลิต) โดยมีทรัพยากรแรงงานจำกัดเหมาะสมกับองค์กร ประสิทธิภาพทางสังคมได้รับการรับรองโดยการดำเนินการตามระบบมาตรการที่มุ่งตอบสนองความคาดหวังทางเศรษฐกิจและสังคม ความต้องการ และความสนใจของพนักงานขององค์กร

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับกลยุทธ์นโยบายบุคลากร นอกจากนี้ กลยุทธ์นโยบายบุคลากรยังกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กรอีกด้วย

พจนานุกรมการบริหารงานบุคคล กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ แผน ทิศทางการดำเนินการ ลำดับการตัดสินใจ และวิธีการประเมิน วิเคราะห์ และพัฒนา ระบบที่มีประสิทธิภาพมีอิทธิพลต่อบุคลากรในการนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปปฏิบัติ

ปัจจุบันแนวคิดยุทธศาสตร์นโยบายบุคลากรมี 3 แนวคิด

แนวคิดแรกถือว่ากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลถูกกำหนดโดยกลยุทธ์ขององค์กร การบริหารงานบุคคลทำหน้าที่ให้บริการซึ่งก็คือการจัดหาและรักษาประสิทธิภาพของบุคลากรที่จำเป็นสำหรับองค์กร

แนวคิดที่สองตั้งอยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นศูนย์กลาง เป็นอิสระ และเป็นอิสระจากกลยุทธ์ขององค์กร พนักงานที่ทำงานในองค์กรถือเป็นทรัพยากรอิสระด้วยความช่วยเหลือซึ่งขึ้นอยู่กับคุณภาพและความสามารถของพวกเขาจึงสามารถแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นตามเงื่อนไขได้ เศรษฐกิจตลาด- ในกรณีนี้ กลยุทธ์นโยบายทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่หรือที่มีศักยภาพ

แนวคิดที่สามคือการสังเคราะห์จากสองแนวคิดก่อนหน้า กลยุทธ์ขององค์กรจะถูกเปรียบเทียบกับทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่และที่มีศักยภาพและกำหนดการปฏิบัติตามทิศทางของกลยุทธ์นโยบายบุคลากร จากการเปรียบเทียบดังกล่าว กลยุทธ์ของทั้งองค์กรและนโยบายบุคลากรจึงสามารถเปลี่ยนแปลงได้

เป็นที่ยอมรับในการนำไปใช้มากที่สุด การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กรตามความเห็นของเราคือแนวคิดที่สาม มาดูข้อดีบางประการของแนวคิดนี้กันดีกว่า

เป้าหมายหลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์คือการสร้างความสามารถเชิงกลยุทธ์โดยการมอบพนักงานที่มีทักษะ ความภักดี และมีแรงจูงใจที่ดีให้กับองค์กรเพื่อให้บรรลุความสำเร็จในระยะยาว ความได้เปรียบทางการแข่งขัน- เป้าหมายหลักเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหางานต่อไปนี้:

1) การประยุกต์ใช้การวางแผน

2) แนวทางที่สมเหตุสมผลและสม่ำเสมอในการออกแบบและการจัดการระบบการบริหารงานบุคคล โดยยึดตามนโยบายการจ้างงานและกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งนอกจากนี้มักได้รับการสนับสนุนจากปรัชญาการบริหารงานบุคคล

3) สร้างความสอดคล้องระหว่างกิจกรรมและนโยบายการบริหารงานบุคคลกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจน

4) การพิจารณาพนักงานขององค์กรนี้เป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน

แนวทางระเบียบวิธีในการจัดการเชิงกลยุทธ์

พนักงาน

เพื่อให้การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้สำเร็จ จำเป็นต้องพิจารณาแนวทางระเบียบวิธีต่อไปนี้ในการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์

A. การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ตามทรัพยากรตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้หากองค์กรได้รับและพัฒนาบุคลากรที่ช่วยให้สามารถเรียนรู้ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น และใช้ความรู้อย่างมีประสิทธิผลมากกว่าคู่แข่ง หนึ่งในกุญแจสำคัญในการบรรลุความได้เปรียบใน การแข่งขันคือความสามารถในการแยกแยะระหว่างสิ่งที่องค์กรมอบให้กับลูกค้าและสิ่งที่คู่แข่งสามารถให้ได้ ความแตกต่างนี้สามารถทำได้ด้วยกลยุทธ์ที่รับประกัน: 1) มีบุคลากรเพิ่มขึ้น คุณภาพสูงมากกว่าคู่แข่ง 2) ทุนทางปัญญาที่มีเอกลักษณ์เฉพาะที่องค์กรนี้ครอบครองคือการพัฒนาและการเรียนรู้ 3) พัฒนาวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กร

เป้าหมายของแนวทางที่ใช้ทรัพยากรคือการปรับปรุงคุณภาพของทรัพยากร - บรรลุความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ระหว่างทรัพยากรและโอกาส และได้รับมูลค่าเพิ่มจากการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

B. แนวทางที่ใช้ทรัพยากรเกี่ยวข้องกับการได้มา การพัฒนา และการอนุรักษ์ทุนทางปัญญา ทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นแหล่งที่มาหลักของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

มีสามแนวทางหลักในการพัฒนากลยุทธ์ดังกล่าว ซึ่งกำหนดโดย R. Richardson และ M. Thompson ในปี 1999:

1) แนวทาง “แนวทางแก้ไขเชิงปฏิบัติที่ดีที่สุด”;

2) แนวทาง "เหมาะสมที่สุด";

3) วิธี "กำหนดค่า" หรือ "ผูกเป็นปมเดียว"

แนวทาง "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" ตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่ามีแนวทางปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เหนือกว่าชุดหนึ่ง ซึ่งหากนำไปใช้จะปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้

แนวทางนี้แม้จะดูยุติธรรม แต่ก็มีข้อเสียหลายประการ:

2) สิ่งที่ทำงานได้ดีในองค์กรหนึ่งไม่จำเป็นต้องทำงานได้ดีกับอีกองค์กรหนึ่งเสมอไป เพราะอาจไม่เหมาะกับกลยุทธ์ องค์กรใหม่วัฒนธรรม รูปแบบการบริหารจัดการ เทคโนโลยี หรือแนวปฏิบัติในการดำเนินงาน

3) มีอันตรายในการประสานงานเชิงกลไกของกลยุทธ์กับแนวทางการบริหารงานบุคคล

แนวทาง "เหมาะสมที่สุด" ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเชื่อที่ว่า "เหมาะสมที่สุด" มีความสำคัญมากกว่า "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด"

การจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ (บูรณาการ) ของการบริหารงานบุคคลเป็นวิธีการในการกำหนดเป้าหมายกระบวนการบริหารงานบุคคลให้เป็นสาระสำคัญเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจที่กำหนด กลยุทธ์จะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร (แนวตั้ง) แต่จะเป็นการดีกว่าหากเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์องค์กรและมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนธุรกิจ บูรณาการในแนวตั้งเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเชื่อมโยงกันระหว่างกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ด้านบุคลากร เพื่อให้กลยุทธ์เดิมสนับสนุนและช่วยกำหนดการดำเนินการของกลยุทธ์หลัง นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีการบูรณาการแนวนอนระหว่างแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์เพื่อให้องค์ประกอบต่างๆ เข้ากันได้ดี เป้าหมายสูงสุดของสิ่งนี้คือการหาแนวทางที่สอดคล้องกันในการจัดการทรัพยากรบุคคล โดยที่โซลูชันเชิงปฏิบัติที่แตกต่างกันสนับสนุนซึ่งกันและกัน

จุดเริ่มต้นของแนวทางที่เหมาะสมที่สุดคือการวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจขององค์กรในบริบทของสภาพแวดล้อม (วัฒนธรรม โครงสร้าง เทคโนโลยี กระบวนการ) สิ่งนี้สามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไร จากนั้นจะเป็นประโยชน์ในการรวบรวมและผสมส่วนผสมต่างๆ ของ "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" และเลือกแนวทางที่ใช้ขั้นตอนการปฏิบัติที่ตรงกับความต้องการทางธุรกิจที่ระบุ

แนวทาง "ผูกปม" คือการพัฒนาและการนำแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลหลายประการไปปฏิบัติร่วมกัน โดยที่แนวทางปฏิบัติเหล่านี้มีอิทธิพลต่อกันและกัน ดังนั้นจึงส่งเสริมและสนับสนุนซึ่งกันและกัน

ความยากของแนวทางการกำหนดค่าคือจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะเชื่อมโยงวิธีต่างๆ อย่างไร ขั้นตอนการปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ. ไม่มีหลักฐานว่าชุดค่าผสมชุดหนึ่งดีกว่าชุดอื่นในกรณีส่วนใหญ่

โดยสรุป การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการแบบองค์รวม: เข้าใจองค์กรโดยรวมและจัดการกับแนวทางที่ต้องดำเนินการทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ช่วยลดการใช้โปรแกรมและวิธีการแยกส่วนหรือโปรแกรมการจัดการบุคลากรที่มุ่งเน้นเฉพาะเจาะจง

จากรูป ฉบับที่ 1 แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลทั่วไปเป็นไปตามกลยุทธ์ทางธุรกิจ และสร้างกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่เฉพาะเจาะจงในด้านสำคัญ ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการวิจัยอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งผลลัพธ์จะเป็นตัวกำหนดว่าประเด็นทางธุรกิจ องค์กร และการบริหารงานบุคคลใดบ้างที่ต้องพิจารณา

รูปแบบการบริหารจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ กลยุทธ์องค์กร│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ สภาพแวดล้อมภายใน │ │ สภาพแวดล้อมภายนอก │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>│ กลยุทธ์ PM โดยรวม │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ กลยุทธ์ │ │ กลยุทธ์ │ │ กลยุทธ์ │ │ กลยุทธ์ │

│ให้ PM│ │พัฒนา PM│ │จ่าย PM│ │ความสัมพันธ์│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

แต่ในความสัมพันธ์กับองค์กร ตามกฎแล้วการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ มีการกำหนดสูตรที่ดีและเป็นเส้นตรงซึ่งจะเป็นไปตามกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างมีเหตุผล:

กลยุทธ์เป็นสิ่งที่มีการพัฒนาและยืดหยุ่น: มันไม่เคยมีอยู่ในปัจจุบัน มันมักจะ "กำลังจะเกิดขึ้น" อยู่เสมอ

กลยุทธ์คือคำอธิบายของการดำเนินการที่มุ่งเน้นอนาคตซึ่งมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

กระบวนการจัดการนั้นควบคุมทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่

แนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์อาจค่อนข้างคลุมเครือ เนื่องจากเป็นการง่ายที่จะระบุความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ทั่วไป แต่การนำกลยุทธ์ระยะยาวที่เฉพาะเจาะจงไปใช้อาจทำให้เกิดความท้าทายที่สำคัญ แม้ว่าการพัฒนาและการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลให้ประสบความสำเร็จอาจเป็นเรื่องยาก แต่แนวทางเชิงกลยุทธ์ก็เป็นที่พึงปรารถนาในการให้ทิศทางและการกำหนดเป้าหมาย และเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมและสอดคล้องกัน การบรรลุความสอดคล้องทางนโยบายอาจไม่ใช่เรื่องง่าย แต่จะต้องทำให้สำเร็จ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งต้องการคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้ 1) “เรากำลังจะไปไหน?” และ 2) “เราต้องทำอะไรเพื่อไปที่นั่น” คำถามแรกได้รับคำตอบโดยการระบุว่าองค์กรตั้งใจจะทำอะไร (แผนกลยุทธ์ ถ้ามี) และสิ่งที่ธุรกิจต้องการซึ่งจะต้องบรรลุเพื่อให้บรรลุถึงความตั้งใจเหล่านั้น ประเด็นต่างๆ ของแผนนี้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลสามารถประเมินได้จากมุมมองของโครงสร้างและการพัฒนาองค์กร การจัดหาทรัพยากร การพัฒนาการบริหารงานบุคคล การบริหารผลงาน ค่าตอบแทน และความสัมพันธ์กับพนักงาน คำตอบสำหรับคำถามที่สองจะขึ้นอยู่กับการประเมินเบื้องต้นของสถานการณ์ปัจจุบัน ในรูปแบบของการวิเคราะห์ SWOT ได้แก่ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม จากการวิเคราะห์นี้ สามารถพัฒนาข้อเสนอเฉพาะสำหรับนวัตกรรมในด้านการบริหารงานบุคคล โปรแกรมสามารถพัฒนาได้ และสามารถระบุทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการได้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายในแง่ของวิธีที่ข้อเสนอเหล่านี้จะตอบสนองความต้องการทางธุรกิจและสร้างเกณฑ์สู่ความสำเร็จ

พิจารณาแนวทางที่มีอยู่ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในกรณีนี้ไม่มีสูตรที่ชัดเจน - จะมีตัวเลือกเสมอว่าจะใช้วิธีใด:

1) ฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดประสิทธิภาพสูง

2) ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับความมุ่งมั่นในระดับสูง

3) ฝ่ายบริหารเน้นการมีส่วนร่วมในระดับสูง

ขอบเขตในการเลือกเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงจะถูกกำหนดโดยปัจจัยต่างๆ เช่น กลยุทธ์ทางธุรกิจ ทรัพยากรที่มีอยู่ และสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินธุรกิจ

การจัดการตามผลการปฏิบัติงานมุ่งหวังที่จะโน้มน้าวตัวบ่งชี้ผลการปฏิบัติงานขององค์กร เช่น ผลผลิต คุณภาพ การบริการลูกค้า การเติบโตของธุรกิจ ผลกำไร และมูลค่าเพิ่มเติมสำหรับเจ้าของผ่านทางพนักงาน ขั้นตอนการปฏิบัติสำหรับการจัดการดังกล่าว ได้แก่ ขั้นตอนการคัดเลือกและคัดเลือกที่เข้มงวด การฝึกอบรมที่ครอบคลุมและเกี่ยวข้อง กิจกรรมการพัฒนาการจัดการ ระบบสิ่งจูงใจ และกระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงาน

การจัดการที่มุ่งเน้นความมุ่งมั่นเน้นย้ำถึงความสำคัญของการขยายความมุ่งมั่นร่วมกันและสร้างขึ้นจากความไว้วางใจในระดับสูง วิธีในการบรรลุความสม่ำเสมอ:

1. การพัฒนาอาชีพและเน้นการเรียนรู้และความมุ่งมั่นอันเป็นคุณลักษณะที่มีคุณค่าของพนักงานทุกระดับชั้น

2. ความยืดหยุ่นในการทำงานระดับสูงโดยละทิ้งรายละเอียดงานที่เข้มงวด

3. ลดลำดับชั้นและขจัดความแตกต่างในตำแหน่ง

4. การพึ่งพาโอกาสในการทำงานเป็นทีม

การจัดการแบบมีส่วนร่วมหมายถึงการปฏิบัติต่อพนักงานในฐานะหุ้นส่วนที่ได้รับการเคารพในผลประโยชน์และเป็นผู้มีส่วนร่วมในประเด็นที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา เป้าหมายของแนวทางนี้คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่มีการสนทนาอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้นำและสมาชิกในทีมเพื่อพัฒนาแผนและสื่อสารภารกิจ ค่านิยม และเป้าหมายขององค์กร

เมื่อตัดสินใจว่าจะบูรณาการกลยุทธ์องค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างไร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าปัญหาขององค์กรและ PM มีอิทธิพลซึ่งกันและกัน และกลยุทธ์ของแผนกและองค์กรโดยรวม ในการสร้างการเชื่อมโยงเหล่านี้ เราต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่ากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงจะต้องสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ในบางช่วงเวลา ความสม่ำเสมออาจเกิดขึ้นได้ แต่สถานการณ์จะเปลี่ยนไป และความสม่ำเสมออาจหายไป ความกดดันที่มากเกินไปเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพที่เป็นอยู่สามารถขัดขวางความยืดหยุ่นที่จำเป็นในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยเพิ่มเติมที่ทำให้ยากต่อการบรรลุการจัดตำแหน่งในแนวตั้งก็คือ กลยุทธ์ขององค์กรอาจไม่ชัดเจน - อาจอยู่ในขั้นตอนการมองเห็น การออกแบบ หรือการพัฒนา ซึ่งหมายความว่าไม่มีสิ่งใดที่กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลจะสอดคล้องกับได้ แต่ความพยายามที่จะเข้าใจทิศทางที่องค์กรกำลังเคลื่อนไปนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ แม้ว่าจะไม่ได้แสดงไว้ในแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจนก็ตาม ธุรกิจทั้งหมดมีทิศทางเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบของความตั้งใจ แม้ว่าจะมีการกำหนดสูตรที่ไม่ดีหรืออาจมีการเปลี่ยนแปลงก็ตาม

แนวทางที่เป็นไปได้ในการประสานงานกลยุทธ์การบริหารองค์กรและบุคลากรอาจเป็นการเชื่อมโยงกลยุทธ์หลังกับกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรที่กำหนด

การเชื่อมโยงกันในแนวนอนจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการประสานกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกันและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ซึ่งสามารถทำได้โดยใช้วิธี "มัดมัด" ในการทำเช่นนี้คุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. วิเคราะห์ความต้องการและคุณลักษณะขององค์กรที่เป็นปัญหา

2. ประเมินว่ากลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถช่วยตอบสนองความต้องการขององค์กรที่กำหนดและในขณะเดียวกันก็เหมาะสมกับคุณลักษณะขององค์กรได้อย่างไร

3. ระบุความสามารถและพฤติกรรมที่ต้องการจากพนักงานเพื่อให้สามารถสนับสนุนให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ดีที่สุด

4. ประเมินประสิทธิผลของแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลในปัจจุบันและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

5. วิเคราะห์วิธีการรวมมาตรการปฏิบัติต่างๆ เข้าด้วยกันเป็น “มัดรวม” เพื่อเสริมกำลังกันและสอดคล้องกัน

6. กำหนดโปรแกรมสำหรับการพัฒนามาตรการเชิงปฏิบัติ โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษเพื่อให้แน่ใจว่ามาตรการเหล่านั้นมีความสัมพันธ์กัน

เมื่อพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการเพื่อใช้กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล จำเป็นต้องกระจายความรับผิดชอบอย่างเท่าเทียมกันให้กับฝ่ายบริหารทุกระดับในองค์กร การมุ่งเน้นความรับผิดชอบในการดำเนินการทั้งหมดเพื่อดำเนินการตามแผนเฉพาะในระดับผู้บริหารระดับสูงหรือในทางกลับกันที่ระดับล่างอย่างใดอย่างหนึ่งขัดแย้งกับความจำเป็นในการทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วมของทุกแผนกในกระบวนการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้

สิ่งสำคัญคือต้องพยายามสร้างการทำงานร่วมกันโดยการสำรวจว่าแนวปฏิบัติบางอย่างสามารถสนับสนุนผู้อื่นได้อย่างไร และระบุความต้องการทั่วไปที่สามารถตอบสนองได้ด้วยความคิดริเริ่มในด้านทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น เราจะยกตัวอย่างกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กรในประเทศแห่งหนึ่ง

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล (กลยุทธ์บุคลากร) │

│ 1. ข้อกำหนดทั่วไป │

│ กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรถือเป็นเอกสารระยะยาว│

│คำนวณเป็นระยะเวลาขั้นต่ำห้าปี และแสดงถึง│

│ชุดแนวทางพื้นฐานขององค์กรในการพัฒนาระบบ│

│มีอิทธิพลต่อบุคลากรในการนำกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาขึ้นไปใช้│

│องค์กร

│ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์โดยรวม│

│การจัดองค์กรและทำหน้าที่เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการดำเนินภารกิจและ│

│เป้าหมายที่ประกาศ

│ 2. วัตถุประสงค์และหัวเรื่องของกลยุทธ์บุคลากร │

│ เป้าหมายของกลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรคือบุคลากรขององค์กร│

│เข้าใจว่าเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงาน│

│กับองค์กรที่ทำหน้าที่เป็นนายจ้าง เรียกว่าลูกจ้าง│

│และมีปริมาณและคุณภาพที่แน่นอน│

│ลักษณะที่กำหนดความสามารถในการกระทำการเพื่อประโยชน์ของ│

│องค์กร

│ หัวข้อของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรคือระบบการจัดการ│

│บุคลากรขององค์กรที่ประกอบด้วยบริการบริหารงานบุคคล│

│แผนกอิสระเชิงโครงสร้างขององค์กร รวมเป็นหนึ่งเดียวโดย│

│หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงฟังก์ชันและระเบียบวิธี และเชิงเส้น│

│ผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการตามลำดับชั้น

│ 3. หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์บุคลากร │

│ กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรเป็นไปตามพื้นฐานต่อไปนี้│

│หลักการที่ใช้ร่วมกันโดยทุกวิชาขององค์กรในฐานะที่เป็นองค์กร│

│ระบบ: │

│ - องค์กรมองว่าบุคลากรเป็นทรัพยากรมนุษย์│

│สามารถให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันและบรรลุความเป็นผู้นำ│

│ตำแหน่งขึ้นอยู่กับการวางแผนและรับรองว่าตำแหน่งจะเหมาะสมที่สุด│

│ การใช้งาน การพัฒนา และคุณภาพ

│ - การบริหารงานบุคคลขององค์กรมีพื้นฐานมาจาก│เป็นหลัก

│ในความเหนือกว่าของวิธีการทางเศรษฐกิจและสังคม-จิตวิทยา│

│และถือเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งขององค์กรเลย│

│ระดับการจัดการแบบลำดับชั้น ในเวลาเดียวกัน การจัดการสายงาน│

│มอบหมายอำนาจบางอย่างให้กับบริการทรัพยากรบุคคล│

│ในด้านการจัดการงานกับบุคลากร, การสงวนสิทธิ์│

│การตัดสินใจภายในความสามารถที่กำหนดไว้

│ - บุคลากรขององค์กรถือเป็นทุนที่ได้มา│

│ในระหว่างการแข่งขันและต้นทุนบุคลากรในระยะยาว│

│การลงทุนในการพัฒนาองค์กร

│ - บุคลากรขององค์กรเป็นผู้แบกรับวัฒนธรรมองค์กร│

│และค่านิยมและส่วนใหญ่มีส่วนช่วยในการสร้างลักษณะทั่วไปเชิงบวก│

│ภาพลักษณ์องค์กรซึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างสรรค์│

│ศักยภาพ การระบุตัวตนและการสนับสนุน บรรยากาศของความไว้วางใจ การยอมรับ│

│และความปรารถนาดีของสังคมต่อกิจกรรมขององค์กรบน│

│ระดับภูมิภาค รัฐ และนานาชาติ

│ - องค์กรในฐานะนายจ้างและพนักงานทำหน้าที่เป็นสังคม│

│พันธมิตรที่มีเป้าหมายการผลิตและวิธีบรรลุเป้าหมายเดียวกัน│

│กำหนดโดยกลยุทธ์และนโยบายขององค์กร องค์กรจัดให้มี│

│ต่อพนักงาน ความพึงพอใจทางสังคม จิตวิญญาณ และวัตถุ│

│ความต้องการตามผลงานของพนักงานแต่ละคนเพื่อ│

│บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

│ - องค์กรมุ่งเน้นไปที่การสร้างการจ้างงานระยะยาว│

│ความสัมพันธ์ตามการปฏิบัติตามกฎระเบียบกับพนักงานแต่ละคน│

│กฎหมายแรงงานและอนุญาตให้พนักงานทำงานได้อย่างเต็มที่│

│ใช้ระดับความสามารถทางวิชาชีพที่มีอยู่และ│

│ปรับปรุงในทิศทางที่กำหนดตามความต้องการ│

│ องค์กรและระดับความสามารถในการทำงานของพนักงาน

│ - การบริหารงานบุคคลขององค์กรบูรณาการเข้ากับ│อย่างแท้จริง

│กลยุทธ์องค์กรทั่วไป การจัดการบริการทรัพยากรบุคคลใน│

│มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกระบวนการเตรียมกลยุทธ์องค์กร│

│และไม่เพียงแต่ในการนำไปปฏิบัติเท่านั้น

│ 4. เป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากร │

│ เป้าหมายทั่วไปของการนำกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรไปปฏิบัติคือ│

│มั่นใจในคุณภาพของบุคลากรในระดับที่เอื้ออำนวยสูงสุด│

│ดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ทางการเมืองอย่างมีประสิทธิผล│

│การจัดองค์กรในทุกขั้นตอนของกิจกรรม ภายใต้การประกันคุณภาพ│

│พนักงานถือเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการปฏิบัติตามคุณภาพ│

│และคุณลักษณะเชิงปริมาณของความต้องการในปัจจุบันและอนาคต│

│องค์กร

│ การดำเนินกลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรจำเป็นต้องมีสอง│

│ขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดและการนำไปปฏิบัติ│

│กลุ่มเป้าหมายของคุณ

│ ในระยะแรก เป้าหมายหลักของการนำกลยุทธ์ด้านบุคลากรไปปฏิบัติคือ│

│รับรองประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการบริหารงานบุคคล│

│องค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ข้อความทั่วไปที่สุดคือ│

│งานต่อไปนี้: │

│ - รับประกันสถานะที่เหมาะสมที่สุดระหว่างผลลัพธ์ของการดำเนินการ│

│งานของพนักงานเฉพาะและต้นทุนขององค์กรที่เกี่ยวข้อง│

│เมื่องานนี้เสร็จสิ้น ซึ่งรวมถึงการจัดระเบียบและการปรับปรุง│

│รูปแบบและวิธีการบัญชีปริมาณและการประเมินมูลค่าที่ยุติธรรมและถูกต้อง│

│คุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคน รวมถึงต้นทุนขององค์กรสำหรับ│

│การพัฒนากลไกในการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสอง│

│องค์ประกอบขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของกิจกรรมขององค์กร│

│ - การจัดทำและการบัญชีของส่วนประกอบระยะยาวที่กำหนดระดับ│

│ประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล เช่น ความมั่นคง│

│และความยืดหยุ่นของพนักงาน

│ ในขั้นตอนที่สอง เป้าหมายหลักของกลยุทธ์ด้านบุคลากรคือเพื่อให้มั่นใจ│

│ประสิทธิภาพทางสังคมของการบริหารงานบุคคลขององค์กร หลัก│

│งานของขั้นตอนนี้คือ: │

│ - การระบุตัวตน การบัญชี และการใช้ในการบริหารงานบุคคล│

│ความต้องการและความคาดหวังของพนักงานที่แตกต่างกัน│

│ - การก่อตัวของผลประโยชน์ส่วนรวมตามความสนใจส่วนบุคคล│

│ความต้องการ

│ รูปแบบและวิธีการพื้นฐานที่ใช้ในการปฏิบัติจริง│

│เป้าหมายและวัตถุประสงค์กำหนดไว้ในนโยบายบุคลากรขององค์กร สำหรับ│

│ประเมินประสิทธิผลของวิธีการที่ใช้ในการนำกลยุทธ์ไปใช้│

│การบริหารงานบุคคลต้องดำเนินการทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ│

│การประเมินประสิทธิผลโดยใช้วิธีการต่างๆ ที่คำนึงถึงผลกระทบของ│

│ผลิตภาพแรงงาน ลดอัตราการลาออกของพนักงานและการฝึกอบรม│

│บุคลากรที่มีการพัฒนาวิชาชีพที่เกี่ยวข้องในภายหลัง ในกรณี│

│การค้นพบประสิทธิผลต่ำของมาตรการที่ดำเนินการควรได้รับการเปลี่ยนแปลง│

│แนวทางการนำนโยบายการบริหารงานบุคคลไปปฏิบัติตาม│

│ความต้องการ ความคาดหวังของพนักงาน สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์│

│องค์กร จากมุมมองของแนวทางเชิงกลยุทธ์ พึ่งพาอย่างสมบูรณ์│

│ตัวบ่งชี้ที่คำนวณได้ไม่ถูกต้อง จำเป็นต้องมีแนวทางตามสถานการณ์│

│ช่วยให้คุณกำหนดประสิทธิผลของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของคุณ│

│ขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันของทรัพยากรขององค์กร

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

อ. คิบานอฟ

ศาสตราจารย์,

ศีรษะ ฝ่ายบริหารงานบุคคล

ม.อูชาโควา

ฝ่ายบริหารงานบุคคล

มหาวิทยาลัยการจัดการแห่งรัฐ

ลงนามประทับตรา

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

1. ประเภทของกลยุทธ์องค์กร

2. การวิเคราะห์กลยุทธ์ด้านบุคลากร

3. รูปแบบพื้นฐานของกลยุทธ์บุคลากร

4. การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

5. การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

การเกิดขึ้นของงานใหม่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เกิดขึ้นสำหรับองค์กรการผลิตในสภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่ของการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นระหว่างผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์และความต้องการของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นสำหรับคุณภาพของสินค้าและบริการ วิกฤตเศรษฐกิจการผลิตแสดงให้เห็นไม่เพียง แต่ปริมาณการผลิตที่ลดลงและการเพิ่มจำนวนองค์กรการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมไปยังอุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกด้วยการปรับทิศทางของทั้งเยาวชนและสถาบันการศึกษาเพื่อฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญใน ความเชี่ยวชาญพิเศษที่ไม่ใช่การผลิต ในสถานการณ์ปัจจุบัน สถานประกอบการผลิตรูปแบบใหม่ที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีสูง ไม่สามารถแก้ไขปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้หากไม่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หากไม่มีการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรให้เพียงพอกับสภาพภายนอกและภายใน สิ่งนี้นำไปสู่อัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับประเทศอื่น ๆ ค่าแรงต่ำ ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในประเทศในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศต่ำ และศักยภาพการลงทุนของระบบเศรษฐกิจที่อ่อนแอซึ่งไม่อนุญาตให้มีการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ในขอบเขตที่ต้องการ

ในสถานการณ์ปัจจุบัน สถานประกอบการผลิตจำเป็นต้องมีแนวทางเชิงกลยุทธ์และแนวทางทั่วไปในการแก้ปัญหาการจัดการบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในสภาวะที่ทันสมัย

1 . ตประเภทของกลยุทธ์องค์กร

กลยุทธ์องค์กรมีหลายประเภท:

กลยุทธ์ผู้ประกอบการ

กลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิก

กลยุทธ์การทำกำไร

กลยุทธ์การชำระบัญชี

กลยุทธ์การหมุนเวียน

การจัดเตรียมบุคลากรที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับว่านโยบายบุคลากรเปิดหรือปิด

สำหรับกลยุทธ์ประเภทผู้ประกอบการ การเปิดกว้างของนโยบายบุคลากร และระดับการวางแผนระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) กิจกรรมบุคลากรประกอบด้วย:

ดึงดูดมืออาชีพรุ่นใหม่ที่มีอนาคต;

ข้อมูลที่ใช้งานเกี่ยวกับองค์กร

การสร้างข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร

กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งในพื้นที่ของการจัดการสมัยใหม่ที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและการใช้ศักยภาพบุคลากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ในระบบการบริหารงานบุคคลเราสามารถแยกแยะได้:

ระดับปฏิบัติการของการจัดการ (งานบุคลากรมีอิทธิพลเหนือ)

ระดับยุทธวิธีของการจัดการ (การบริหารงานบุคคลมีอิทธิพลเหนือ ระดับเชิงกลยุทธ์ของการจัดการ (การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีอิทธิพลเหนือ)

ระดับการเมืองของการจัดการองค์กร (การพัฒนาและการควบคุมการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร) 1

2 . การวิเคราะห์กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์บุคลากรคือ:

* ลักษณะระยะยาว (การก่อตัวของทัศนคติทางจิตวิทยา, ระบบแรงจูงใจ, โครงสร้างบุคลากร, ระบบการบริหารงานบุคคลต้องใช้เวลายาวนาน)

* ความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม (การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ด้านบุคลากร: การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและจำนวนบุคลากร ทักษะและคุณสมบัติ รูปแบบการบริหารจัดการและวิธีการ) ผู้จัดการชั้นนำส่วนใหญ่ให้เหตุผลว่ากลยุทธ์ด้านบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจโดยรวมขององค์กร และเป็นผลมาจากการวางแผนกิจกรรมทางเศรษฐกิจในระยะยาว อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติมีตัวเลือกที่แตกต่างกันสำหรับการโต้ตอบ มีสี่แนวคิดในการวางแผนงานกับบุคลากรในองค์กร:

*กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม

*กลยุทธ์ขององค์กรขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ด้านบุคลากร

*กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลและกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมมีการพึ่งพาอาศัยกัน

*กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลและกลยุทธ์องค์กรถูกกำหนดแบบโต้ตอบ ประเภทที่ 1 กลยุทธ์บุคลากร ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม ด้วยแนวทางนี้ กลยุทธ์ด้านบุคลากรได้รับการเน้นย้ำว่าเป็นวิธีการในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร โดยคำนึงถึงความต้องการของแต่ละแผนกแยกจากกันและโดยรวมของบริษัท สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าข้อกำหนดของแผนกต่าง ๆ สำหรับพนักงานอาจแตกต่างกันอย่างมาก ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานฝ่ายบริหารงานบุคคลจะต้องปรับตัวให้เข้ากับการกระทำของผู้นำองค์กรซึ่งอยู่ในสังกัดเพื่อผลประโยชน์ของกลยุทธ์โดยรวม

แนวคิดเรื่องทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับกลยุทธ์โดยรวมมีข้อเสียบางประการ ประการแรก สันนิษฐานว่าจำเป็นต้องปรับแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรอย่างเช่นทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบในระยะยาว บ่อยครั้งที่คุณไม่เพียงต้องจัดการทรัพยากรที่มีอยู่ให้แตกต่างออกไป แต่ยังต้องหันไปหาโอกาสใหม่ๆ ด้วย หากไม่พบศักยภาพที่จำเป็นภายในบริษัท ก็จะใช้แหล่งข้อมูลภายนอกซึ่งก็คือตลาดแรงงานและจะต้องเสียเวลาและเงินเพิ่มเติมเสมอ ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจึงเชื่อว่าวิธีนี้มักเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้กลยุทธ์ตัวหนาล่มสลาย ด้านลบอีกประการหนึ่งของการจัดกระบวนการดังกล่าวคือมีความเป็นไปได้สูงที่พนักงานจะต่อต้านแนวทางการจัดการใหม่ ประเภทที่สอง กลยุทธ์ขององค์กรขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ด้านบุคลากร การใช้กลยุทธ์นี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่านายจ้างไม่มีโอกาสค้นหาบุคลากรที่มีแรงจูงใจพร้อมคุณสมบัติที่จำเป็นในตลาดแรงงานเสมอไป และการพัฒนาภายในองค์กรต้องใช้เวลา ดังนั้นพื้นที่ธุรกิจใหม่จึงถูกจำกัดด้วยศักยภาพของพนักงานปัจจุบัน ข้อจำกัดนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในกรณีที่ฝ่ายบริหารถือว่าผลรวมของความรู้ของพนักงานเป็นทรัพยากรหลัก ข้อดีก็คือ แผนยุทธศาสตร์ที่สร้างขึ้นจากทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่จริงนั้นมีความเป็นไปได้มากกว่าแผนที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของแหล่งข้อมูลภายนอก ข้อเสียเปรียบหลักของกลยุทธ์นี้คือแผนธุรกิจของบริษัทมีจำกัดและเชื่อมโยงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัท ประเภทที่สาม: กลยุทธ์บุคลากรและกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมมีการพึ่งพาอาศัยกัน ในปัจจุบัน มีการยอมรับทฤษฎี 3 ประการที่อธิบายกลยุทธ์ด้านบุคลากรประเภทนี้ สิ่งเหล่านี้คือ "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" ของ Pfeffer และ "กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่บูรณาการ" ของ von Eckardstein แนวคิดเรื่อง "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" ของ Pfeffer เสนอวิธีการ 7 วิธีที่ช่วยให้มั่นใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรบุคคลและกลยุทธ์ทางธุรกิจ:

* รับประกันการจ้างงานระยะยาวของพนักงาน

*การคัดเลือกบุคลากรอย่างเข้มงวด

*ใช้วิธีการทำงานเป็นทีม

*การขึ้นอยู่กับค่าตอบแทนในผลการดำเนินงาน;

*พัฒนาระบบการฝึกอบรม

*ความแตกต่างสถานะเล็กน้อย;

*ความเข้มข้นของการให้ข้อมูลแก่ทีมงาน ทฤษฎีของฟอน เอคคาร์ดสไตน์ตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ว่ามีมุมมองที่เป็นหนึ่งเดียวกันเกี่ยวกับปัญหาด้านบุคลากรในองค์กร ซึ่งแสดงโดยผู้ที่ "รับผิดชอบด้านบุคลากร" กลยุทธ์ดังกล่าวถูกสร้างขึ้นมาเป็นระยะเวลานานและต้องการความสม่ำเสมอในหลายระดับ ได้แก่ บุคลากรและกลยุทธ์ทางธุรกิจ เครื่องมือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่างๆ ผลประโยชน์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจและบุคลากร ภายในกรอบการทำงาน บุคคลถือเป็นทรัพยากรที่ไม่เพียงแต่จะต้องใช้อย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังต้องได้รับการพัฒนาอีกด้วย ทฤษฎีของฟอน เอคคาร์ดสไตน์กำหนดให้มีการคัดเลือกพนักงานอย่างเข้มงวด การสนับสนุนความคิดริเริ่ม แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม การทำงานเป็นทีม และระบบการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพ

ดังนั้นแนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กร สิ่งนี้อำนวยความสะดวกด้วยความสามารถสูงและด้วยเหตุนี้ความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรอย่างอิสระจากมุมมองของมุมมองการพัฒนาของทั้งองค์กร 1

ประเภทที่สี่: คำจำกัดความเชิงโต้ตอบของกลยุทธ์บุคลากร ผู้เขียนหลายคนพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการบูรณาการกลยุทธ์ทางธุรกิจและการวางแผนการจัดการพนักงาน ดังนั้น Henry Mintzberg จึงแนะนำแนวคิดของ "กลยุทธ์ร่ม" ตามที่เขาพูดกลยุทธ์ของผู้ประกอบการเช่น "ร่ม" จำกัด กิจกรรมของพนักงานขององค์กร นอกจากนี้ยังพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากร ในขณะเดียวกัน นโยบายการบริหารงานบุคคลก็มีอิทธิพลต่อการดำเนินธุรกิจด้วย ไม่จำกัดเพียงหน้าที่ในการจัดหาทรัพยากรบุคคลที่จำเป็น

American School of Human Resources Management แนะนำให้วางแผนเชิงกลยุทธ์โดยพิจารณาจากปัจจัยต่อไปนี้:

*จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

*โอกาสทางการตลาดและความเสี่ยง

แนวทางนี้หลีกเลี่ยงการถูกจำกัดโดยปัจจัยทางการตลาดหรือทรัพยากรของบริษัทเท่านั้น วิธีการโต้ตอบนี้มีข้อดีดังต่อไปนี้:

* แผนของบริษัทมีความสัมพันธ์ทันเวลากับกิจกรรมในด้านนโยบายบุคลากร (การฝึกอบรม การสรรหาบุคลากร และอื่นๆ)

* ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเฉพาะจะได้รับแจ้งล่วงหน้าเกี่ยวกับเหตุการณ์บุคลากรเชิงกลยุทธ์

* ทุกแผนกของบริษัทสามารถเสนอกลยุทธ์ใหม่ได้

* บุคลากรและคุณภาพไม่ถือเป็นวิธีการแก้ไขปัญหา แต่เป็นศักยภาพของบริษัท

ระบบดังกล่าวใช้ความยืดหยุ่นในนโยบายด้านบุคลากร การระบุพนักงานกับบริษัท และการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของบุคลากรในการพัฒนากลยุทธ์ นอกเหนือจากการจำแนกกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่นำเสนอแล้ว ผู้เขียนคนอื่นๆ ยังระบุประเภทดังต่อไปนี้ ประการแรกคือกลยุทธ์องค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลักคือบุคลากรเอง เช่น สถาบันการศึกษาหรือบริษัทให้เช่าบุคลากร กลยุทธ์ด้านบุคลากรที่นี่มีความสำคัญอย่างเป็นอิสระและเป็นเรื่องทั่วไป การพัฒนากลยุทธ์ดังกล่าวควรอยู่ภายใต้กฎทั่วไปซึ่งเป็นที่ยอมรับกันดีในปัจจุบัน ประการที่สอง เรากำลังพูดถึงองค์กรซึ่งมีคนส่วนใหญ่ โดยที่พนักงานเป็นผู้นำ แต่เป็นเพียงปัจจัยเดียวในกิจกรรมของพวกเขา ในที่นี้ กลยุทธ์ด้านบุคลากรอยู่ในหมวดหมู่ของกลยุทธ์เชิงหน้าที่ ซึ่งอยู่ภายใต้ภารกิจของการนำกลยุทธ์หลักไปใช้ ดังนั้นจึงเริ่มจากส่วนหลัง พัฒนา และลงรายละเอียด

3. รูปแบบพื้นฐานของกลยุทธ์บุคลากร

ลองพิจารณารูปแบบหลักของกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่ทำหน้าที่เป็นกลยุทธ์ในองค์กร เช่น การพัฒนาทั่วไป

โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์หลังสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: กลยุทธ์การดำเนินงานและกลยุทธ์การพัฒนา กลยุทธ์การดำเนินงานมีความเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมขององค์กรในตลาดอย่างสมบูรณ์ ตามที่นักวิจัยชาวอเมริกัน M. Porter สามารถแยกแยะได้สามตัวเลือก:

* ความเป็นผู้นำต้นทุนต่ำ

* ความแตกต่าง;

* มุ่งเน้น

กลยุทธ์ด้านบุคลากรสำหรับความเป็นผู้นำที่มีต้นทุนต่ำควรมุ่งเน้นไปที่การดึงดูดและรักษาคนงานในวิชาชีพมวลชนที่มีคุณสมบัติโดยเฉลี่ยเป็นหลัก โดยปกติแล้วไม่จำเป็นต้องดึงดูดบุคลากรทางวิทยาศาสตร์ที่มีศักยภาพในการสร้างสรรค์ในระดับสูงเพื่อนำไปปฏิบัติ สำหรับผู้จัดการ ดูเหมือนว่าผู้จัดการฝ่ายบริหารจะเหมาะกว่าที่นี่

สาระสำคัญของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือการที่องค์กรมุ่งความสนใจไปที่ประเด็นสำคัญต่างๆ หลายประการ โดยที่องค์กรจะพยายามบรรลุความเหนือกว่าเหนือผู้อื่น กลยุทธ์ด้านบุคลากรที่สอดคล้องกัน ตรงกันข้ามกับกรณีก่อนหน้านี้ ควรมุ่งเน้นไปที่บุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและมีคุณสมบัติสูงสุดที่เป็นไปได้ ได้แก่ นักวิทยาศาสตร์ นักวิจัย นักพัฒนา ผู้จัดการที่นี่จำเป็นต้องมีทักษะความเป็นผู้นำและมีจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ กลยุทธ์การมุ่งเน้นตลาดเกี่ยวข้องกับการที่บริษัทเลือกกลุ่มตลาดหนึ่งหรือกลุ่มอื่น และใช้หนึ่งในสองกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ กลยุทธ์บุคลากรตามสายงานที่สอดคล้องกันควรสอดคล้องกับหนึ่งในกลยุทธ์ที่อธิบายไว้ข้างต้น โดยคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบกว่านั้นเป็นสิ่งจำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการปฏิบัติตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

หากกลยุทธ์การดำเนินงานเกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรในตลาดเป็นหลัก กลยุทธ์การพัฒนาในฐานะวัตถุก็มีศักยภาพและมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ปัจจุบันกลยุทธ์คลาสสิกประเภทนี้คือ:

* ความสูงปานกลาง

* ตัวย่อ

* การรวมกัน

นโยบายบุคลากรของกลยุทธ์การเติบโตควรมุ่งเป้าไปที่การดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีความโน้มเอียงที่สร้างสรรค์และเป็นผู้ประกอบการ 1 ปัญหาการรักษาบุคลากรไม่ได้เกิดขึ้นที่นี่เสมอไป เนื่องจากบุคลากรในหลายกรณียังอยู่ในกระบวนการก่อตัว ประเด็นที่สำคัญที่สุดควรอยู่ที่การสร้างระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจที่เหมาะสม การก่อตัวของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่ดีซึ่งเอื้อต่อความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง ให้โอกาสในการเติบโตทางอาชีพและทางวิทยาศาสตร์ ปัญหาของการอบรมขึ้นใหม่ การค้ำประกันทางสังคม และการเกษียณอายุมีความสำคัญรองลงมาที่นี่

กลยุทธ์การเติบโตปานกลางนั้นมีอยู่ในองค์กรที่ยืนหยัดและดำเนินงานในพื้นที่ดั้งเดิม การวางแนวกลยุทธ์บุคลากรในกรณีนี้ควรแตกต่างไปบ้างเมื่อเทียบกับกรณีก่อนหน้า: การดึงดูดและรักษาบุคลากร, การรักษาเสถียรภาพของบุคลากร โครงสร้างข้อกำหนดด้านบุคลากรที่นี่ค่อนข้างแตกต่าง: จำเป็นต้องมีบุคคลที่มีคุณสมบัติสูงและคนงานด้านวิทยาศาสตร์ค่อนข้างน้อย สำหรับองค์กรประเภทนี้ กระบวนการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายใน และด้วยเหตุนี้ การฝึกอบรมใหม่ การเสริมสร้างหลักประกันทางสังคม และการจัดการการเกษียณอายุจึงเริ่มได้รับความสำคัญมากขึ้น ความเป็นผู้นำนโยบายกลยุทธ์บุคลากร

ความจำเป็นที่จะต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์ในการลดขนาดของกิจกรรมหรือการเลิกลงทุนเกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาของการปรับโครงสร้างกิจกรรมขององค์กรเมื่อจำเป็นต้อง "ฟื้นฟู" และกำจัดทุกสิ่งที่ล้าสมัย เหตุผลประการหนึ่งของกลยุทธ์การลดอาจเป็นวิกฤตในการพัฒนาหรือการดำรงอยู่ขององค์กร ประเด็นหลักของกลยุทธ์ด้านบุคลากรในกรณีนี้คือการจัดการเลิกจ้างจำนวนมากและให้ความช่วยเหลือในการหางาน กระตุ้นการเกษียณอายุ รักษาพนักงานส่วนที่มีคุณค่าที่สุดที่สอดคล้องกับทิศทางในอนาคตของบริษัท และฝึกอบรมพนักงานใหม่ ปัญหาในการสรรหาคนใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงนั้นไม่ได้รับการพิจารณาในทางปฏิบัติ ในทางปฏิบัติมีกลยุทธ์แบบรวม (กลยุทธ์แบบผสมผสาน) ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของกลยุทธ์ก่อนหน้าในอัตราส่วนเดียวหรืออย่างอื่น มีการระบุไว้แล้วว่ากลยุทธ์บุคลากรสามารถเป็นรองหรือรวมกันโดยสัมพันธ์กับกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมก็ได้ แต่ในทั้งสองกรณี กลยุทธ์ด้านบุคลากรจะเน้นไปที่ประเภทเฉพาะขององค์กรหรือธุรกิจ (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) ที.ยู. Bazarov ระบุกลยุทธ์องค์กรประเภทต่อไปนี้: ผู้ประกอบการ, การเติบโตแบบไดนามิก, ความสามารถในการทำกำไร, การชำระบัญชี, การหมุนเวียน กลยุทธ์ขององค์กรและกลยุทธ์ด้านบุคลากรเชื่อมโยงถึงกัน การจัดประเภทองค์กรเป็นประเภทเฉพาะตามการนำกลยุทธ์ด้านบุคลากรไปใช้ถือเป็นปัญหาที่ซับซ้อน เนื่องจากในทางปฏิบัติจริงมีหลายประเภทผสมกัน ควรระลึกไว้ว่าอิทธิพลที่สำคัญที่สุดต่อการกำหนดนโยบายบุคลากรนั้นเกิดจากโครงสร้างของการกระจายทรัพย์สินขององค์กรและลักษณะของนวัตกรรม

4 - การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

กระบวนการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติมีความต่อเนื่องซึ่งสะท้อนให้เห็นในความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั้งในระยะยาวและระยะกลางและระยะสั้น ได้แก่ โซลูชั่นของพวกเขาในเงื่อนไขของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการดำเนินงาน การระบุกลยุทธ์บุคลากรและการนำไปสู่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการดำเนินการของแต่ละบุคคลนั้นรวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ - เอกสารที่มีงานและมาตรการเฉพาะเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ระยะเวลาในการดำเนินการและผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละงานจำนวนที่จำเป็น ทรัพยากร (การเงิน วัสดุ ข้อมูล ฯลฯ) .). กลยุทธ์บุคลากรควรมีส่วนช่วยในการ: การเสริมสร้างขีดความสามารถขององค์กร (ในด้านบุคลากร) เพื่อต่อต้านคู่แข่งในตลาดที่เกี่ยวข้อง เพื่อใช้จุดแข็งและจุดอ่อนในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างมีประสิทธิภาพ ขยายความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรโดยการสร้างเงื่อนไขในการพัฒนาและการใช้ศักยภาพแรงงานอย่างมีประสิทธิผล การสร้างบุคลากรที่มีคุณสมบัติและมีความสามารถ การเปิดเผยความสามารถของพนักงานในการพัฒนานวัตกรรมอย่างสร้างสรรค์เพื่อให้บรรลุทั้งเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายส่วนตัวของพนักงาน มีปัจจัยห้าประการที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ได้แก่ ปัจจัยทางสังคม การเมือง กฎหมาย เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าองค์กรจะเลือกรูปแบบการทำงานกับบุคลากรใดก็ตาม แต่ละองค์ประกอบเหล่านี้จะต้องได้รับการวิเคราะห์และสะท้อนให้เห็นอย่างรอบคอบ การพัฒนากลยุทธ์บุคลากรขององค์กรนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงลึกอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอกซึ่งเป็นผลมาจากแนวคิดแบบองค์รวมสำหรับการพัฒนาบุคลากรและองค์กรโดยรวม ตามกลยุทธ์ของมัน สภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมเฉพาะหน้าขององค์กรซึ่งมีผลกระทบโดยตรงและการติดต่อกับระบบการบริหารงานบุคคล จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในโดยใช้วิธี SWOT จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลตลอดจนโอกาสที่มีและภัยคุกคามที่ควรหลีกเลี่ยง การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนสะท้อนถึงการประเมินตนเองขององค์กรและช่วยให้สามารถเปรียบเทียบตัวเองกับคู่แข่งหลักในตลาดแรงงานและอาจเป็นไปได้ในตลาดการขาย การประเมินสามารถดำเนินการตามตัวบ่งชี้และหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลโดยใช้โปรไฟล์การแข่งขันขององค์กร การประเมินตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะดำเนินการโดยวิธีการวิเคราะห์เปรียบเทียบและฟังก์ชันการจัดการ - โดยวิธีผู้เชี่ยวชาญ จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสเป็นตัวกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นภายในกรอบการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์ เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละด้านของการบริหารงานบุคคลและระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมจึงเป็นสิ่งสำคัญ เพื่อแก้ปัญหานี้ วิธีการและเทคนิคที่รู้จักกันดีดังกล่าวถูกนำมาใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เช่น วิธี SWOT เมทริกซ์ของโอกาส ภัยคุกคาม การจัดทำโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อม ฯลฯ กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรสามารถครอบคลุมแง่มุมต่าง ๆ ของการบริหารงานบุคคล: การปรับปรุง โครงสร้างการบริหารงานบุคคล (ตามอายุ ประเภท วิชาชีพ คุณสมบัติ ฯลฯ) การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรโดยคำนึงถึงพลวัตของมัน ประเมินประสิทธิผลของต้นทุนบุคลากร รวมถึงค่าจ้าง สวัสดิการ ต้นทุนการฝึกอบรม และค่าใช้จ่ายเงินสดอื่นๆ การพัฒนาบุคลากร มาตรการคุ้มครองทางสังคม การค้ำประกัน การประกันสังคม ค่าชดเชยทางสังคม การสนับสนุนทางสังคมวัฒนธรรมและสวัสดิการ ฯลฯ); การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล เป็นต้น

5. การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากร ควรคำนึงถึงระดับความสำเร็จที่มีอยู่ในทุกด้านเหล่านี้ และคำนึงถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดจนคำนึงถึง กลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม ควรกำหนดระดับความสำเร็จที่จะช่วยให้สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้ องค์กร

ขณะเดียวกัน งานในการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่จำเป็นอาจเป็นเรื่องยาก เนื่องจากขาดเงินทุน วัสดุ ทรัพยากรทางปัญญา และระดับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญในการคัดเลือก ขอบเขตและองค์ประกอบที่จำเป็นของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ดังนั้นเกณฑ์ในการเลือกกลยุทธ์อาจเป็นปริมาณทรัพยากรที่จัดสรรเพื่อนำไปปฏิบัติ การจำกัดเวลา ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณวุฒิวิชาชีพเพียงพอ และอื่นๆ 1 โดยทั่วไป การเลือกกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับจุดแข็งและการพัฒนากิจกรรมที่เพิ่มขีดความสามารถขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันผ่านข้อได้เปรียบด้านบุคลากร

แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ไม่มีคุณค่าหากไม่มีวิธีนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องพัฒนากลยุทธ์อย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในธุรกิจได้อีกด้วย การนำกลยุทธ์ด้านบุคลากรไปใช้ถือเป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพื่อความสำเร็จฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

* เป้าหมาย กลยุทธ์ งานในการบริหารงานบุคคลจะต้องสื่อสารไปยังพนักงานทุกคนในองค์กรอย่างรอบคอบและทันเวลา

* ฝ่ายบริหารทั่วไปขององค์กรและหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รับทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการอย่างทันท่วงทีและมีแผนสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้

เป้าหมายของกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์สำหรับแผนกโครงสร้างขององค์กรโดยรวมและระบบการบริหารงานบุคคล ในระหว่างการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ งานสามประการได้รับการแก้ไข:

1. - มีการกำหนดลำดับความสำคัญระหว่างงานธุรการ (งานการจัดการทั่วไป) เพื่อให้ความสำคัญสัมพัทธ์สอดคล้องกับกลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่องค์กรและระบบการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการ ประการแรกเกี่ยวข้องกับงานต่างๆ เช่น การกระจายทรัพยากร การสร้างความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ขององค์กร การสร้างข้อมูล กฎหมายและระบบย่อยอื่น ๆ

2. - มีการจัดทำการติดต่อระหว่างกลยุทธ์บุคลากรที่เลือกและกระบวนการภายในองค์กรกระบวนการภายในระบบการบริหารงานบุคคลเพื่อให้กิจกรรมขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก การปฏิบัติตามดังกล่าวจะต้องเกิดขึ้นตามคุณลักษณะขององค์กรดังต่อไปนี้: โครงสร้าง, ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ, บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรม, ความเชื่อและค่านิยม, คุณสมบัติของพนักงานและผู้จัดการ ฯลฯ

3. - เป็นการเลือกรูปแบบการบริหารจัดการขององค์กรโดยรวมและรายบุคคลที่จำเป็นและเหมาะสมกับกลยุทธ์ด้านบุคลากร เครื่องมือในการดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ได้แก่ การวางแผนบุคลากร แผนพัฒนาบุคลากร รวมถึงการฝึกอบรมและความก้าวหน้าในอาชีพ การแก้ปัญหาสังคม แรงจูงใจ และค่าตอบแทน การวางแผนบุคลากรคือการกำหนดเวลา ที่ไหน จำนวนเท่าใด คุณภาพ (คุณสมบัติ) และราคาเท่าไรที่พนักงานจะต้องใช้ ในกรณีนี้การวางแผนมีบทบาทสำคัญในชุดเครื่องมือกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรบุคคลโดยรวม - การวางแผนช่วยให้คุณสามารถกำหนดงานในช่วงเวลาปัจจุบันได้อย่างชัดเจน เลือกวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการแก้ปัญหา ประเมินและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรม ค้นหา และขจัดข้อผิดพลาดในการดำเนินกิจกรรม การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่ดีก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายสูงสำหรับองค์กร และอาจส่งผลให้สูญเสียทรัพยากรอันมีค่าได้ ภารกิจหลักของการวางแผนบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนขององค์กรจากมุมมองของปัจจัยมนุษย์ขององค์กร - พนักงาน - จำนวนคุณสมบัติผลผลิตต้นทุนในการจ้างงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากรประกอบด้วยสองขั้นตอน: การดำเนินการตามกลยุทธ์และการควบคุมเชิงกลยุทธ์เหนือการดำเนินการและการประสานงานของการดำเนินการทั้งหมดตามผลลัพธ์ของการควบคุม

ขั้นตอนการดำเนินกลยุทธ์ประกอบด้วย: การพัฒนาแผนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์บุคลากร การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์แผนกระบบบริหารงานบุคคลโดยรวม ความเข้มข้นของกิจกรรมเริ่มต้นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ การดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล รวมถึงการกระจายทรัพยากรที่จำเป็น การกำหนดวิธีการในการดำเนินการ กำหนดเวลา และผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ สามารถดำเนินการได้ตามแผนที่พัฒนาขึ้นในรูปแบบต่อไปนี้

แผนการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

วัตถุประสงค์ของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์บุคลากร

ระยะเวลาการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

หมายถึงการดำเนินการตามกลยุทธ์

ต้นทุนทรัพยากร

ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ

การเพิ่มส่วนแบ่งของคนงานที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีจาก 25 เป็น 40% การจ้างคนงานใหม่ การขยายผลประโยชน์ด้านวัตถุและค่าตอบแทนทางสังคม ในปัจจุบัน (สำหรับค่าจ้าง) รองกองทุนเพื่อการบริโภค ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

การดำเนินการตามกลยุทธ์ถือว่าพนักงานจำเป็นต้องได้รับแจ้งเกี่ยวกับทิศทางหลักของกลยุทธ์ที่นำมาใช้ เนื้อหา และงานหลักที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่เลือก กระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้: ความพร้อมของกลไก (เทคโนโลยี) สำหรับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คุณภาพของการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานและยุทธวิธีของระบบบริหารงานบุคคล ความสัมพันธ์และลักษณะของการแบ่งอำนาจเชิงยุทธศาสตร์ ปฏิบัติการ และยุทธวิธี คุณภาพของโครงสร้างองค์กรของระบบบริหารงานบุคคลและองค์กรโดยรวม การมีอยู่และคุณภาพของผลตอบรับกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก คุณภาพและความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร คุณภาพและองค์ประกอบของวิธีบริหารงานบุคคลประยุกต์ 1

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนการควบคุมเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดความสอดคล้องหรือความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์บุคลากรที่นำไปใช้และสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ร่างแนวทางการเปลี่ยนแปลงการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการเลือกกลยุทธ์ทางเลือก การควบคุมเชิงกลยุทธ์ดำเนินการผ่านการเลือกปัจจัย ได้แก่ การวิเคราะห์และการประเมินผล การสะสมข้อมูลที่จำเป็น ความสามารถในการระบุที่อยู่ของข้อสรุป

ปัจจัยที่ทรงพลังและมีขนาดใหญ่ที่สุดที่มีอิทธิพลต่อการจัดตั้งและการดำเนินการตามกระบวนการควบคุมเชิงกลยุทธ์คือการมีระบบการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์เป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เกณฑ์ระดับกลาง ความคืบหน้าในการนำระบบการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์และการดำเนินกลยุทธ์ไปปฏิบัติ การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่นำไปใช้และคุณภาพของระบบสิ่งแวดล้อม คุณภาพของผลตอบรับ ความพร้อมใช้งานและคุณภาพของกลไกการประสานงาน เพื่อพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านบุคลากร แนะนำให้สร้างคณะทำงานในด้านการทำงาน ได้แก่ การจัดหาบุคลากรให้กับองค์กร การพัฒนาศักยภาพแรงงาน การตระหนักถึงศักยภาพของแรงงาน

บทสรุป

พื้นฐานขององค์กรและความมั่งคั่งหลักคือผู้คน มนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคัญและมีคุณค่ามากที่สุดมาโดยตลอด และในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศที่พัฒนาแล้ว มีแนวโน้มที่ชัดเจนที่มูลค่านี้จะเพิ่มขึ้นมากยิ่งขึ้น ระดับการพัฒนาบุคลากรส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ องค์กรที่มีการแข่งขันมุ่งมั่นที่จะใช้ความสามารถของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับผลตอบแทนสูงสุดและการพัฒนาศักยภาพอย่างเข้มข้น ในปัจจุบันในประเทศของเรา ความสำคัญของบุคลากรเป็นปัจจัยในการต่ออายุการผลิตและสถานที่ของกลยุทธ์บุคลากรในกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจโดยรวมขององค์กรไม่ได้รับการเข้าใจอย่างถ่องแท้จากผู้จัดการองค์กรเสมอไป

เมื่อพิจารณาประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับประเภทของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าในปัจจุบันงานหลักของธุรกิจคือการนำเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงานมาสู่ส่วนร่วม นี่แสดงถึงความจำเป็นในการประสานกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมและกลยุทธ์บุคลากรขององค์กร

กลยุทธ์แสดงถึงทิศทางหลัก ธรรมชาติของการเคลื่อนไหว เส้นทางที่องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้ กลยุทธ์ไม่ควรมีเพียงความสำคัญทางทฤษฎีเท่านั้น แต่เหนือสิ่งอื่นใด ควรนำไปปฏิบัติอย่างจริงจังในทางปฏิบัติ การแก้ปัญหานี้เป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับผู้จัดการองค์กร

บรรณานุกรม

1. บิซิวโควา ไอ.วี. ผู้บริหาร: การคัดเลือกและการประเมิน - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2551 หน้า 178

2. กัลโควิช อาร์.เอส., นาโบคอฟ วี.ไอ. พื้นฐานของการจัดการ - 2549 หน้า 356

3. Gerchikova I.N. การจัดการ. - อ.: UNITY-DANA, 2000 หน้า 134

4. O.N. Dunaev F.S. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการบริหารงานบุคคล 2544

6.http://www.i-u.ru/

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

ศึกษากระบวนการจัดทำนโยบายบุคลากรในองค์กร ศึกษานโยบายด้านบุคลากรประเภทหลัก การวางแผนความต้องการทรัพยากรแรงงาน กิจกรรมบุคลากรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล เงื่อนไขในการพัฒนานโยบายบุคลากร

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 16/02/2017


ความสัมพันธ์ระหว่างนโยบายบุคลากรกับยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรของ OJSC "Novosibirskgornteploenergo" หลักการพื้นฐานในการปรับปรุงนโยบายบุคลากร การพัฒนาวิธีการจัดการจำนวนและกองทุนค่าจ้างของลูกจ้าง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/12/2553


แนวคิด ระดับ และประเภทของนโยบายบุคลากร ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ TAREX LLC การวิเคราะห์ศักยภาพของบุคลากรและคุณลักษณะของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรขององค์กร ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรและประเมินประสิทธิผล

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 28/10/2010


แนวคิดของนโยบายบุคลากร สาระสำคัญและคุณลักษณะ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในองค์กรสมัยใหม่ รูปแบบความเป็นผู้นำและอิทธิพลที่มีต่อนโยบายบุคลากร ประเภทของนโยบายบุคลากรและคุณลักษณะที่โดดเด่น หลักการและขั้นตอนการจัดทำนโยบายบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 20/02/2552


บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 05/03/2547


ประเภทของนโยบายบุคลากรและการจำแนกประเภท ขั้นตอนของการสร้างนโยบายด้านบุคลากร เงื่อนไขในการพัฒนานโยบายบุคลากร การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรสมัยใหม่ การวางแผนบุคลากรและการประเมินความต้องการของบุคลากร แรงจูงใจของพนักงาน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 26/10/2549


การเปิดเผยสาระสำคัญทางเศรษฐกิจและสังคมของนโยบายบุคลากรขององค์กรประเภทหลักประเภทและองค์ประกอบ การวิเคราะห์งานบริการบุคลากรขององค์กร LLC Financial Group Monolit ข้อเสนอการปรับปรุงกลยุทธ์บุคลากรขององค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/09/2014


กลยุทธ์พื้นฐานสามรูปแบบ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอย่างแท้จริง บรรลุตำแหน่งที่มีต้นทุนโดยรวมต่ำ กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างหากดำเนินการสำเร็จ ความเสี่ยงของทางเลือกพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์องค์กร

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 31/07/2552


นโยบายบุคลากรประเภทหลัก หลักเกณฑ์การประเมิน และหลักการนำไปปฏิบัติ ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรของ OJSC "NIITKD" ลักษณะทั่วไปของบุคลากรระดับองค์กร ความถูกต้องทางเศรษฐกิจและวิทยาศาสตร์ของนโยบายบุคลากร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 06/09/2015


สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรเป็นเครื่องมือของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์ประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรปัจจุบันของ OJSC "Grid Company" ปี 2549-2552 จุดแข็งและจุดอ่อนของนโยบายบุคลากร การวิเคราะห์สาเหตุและผลกระทบของปัญหา

จากการวิเคราะห์กลยุทธ์ต่างๆ การจัดหมวดหมู่ได้รับการพัฒนา ขึ้นอยู่กับเกณฑ์การจำแนกประเภท กลยุทธ์มีความโดดเด่น: ตามระดับการจัดการที่พัฒนากลยุทธ์ สัมพันธ์กับขั้นตอนของ "วงจรชีวิต" ขององค์กร โดยลักษณะของพฤติกรรมในตลาด โดยวิธีการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน (รูปที่ 1.3)

ขึ้นอยู่กับระดับของการจัดการที่พัฒนากลยุทธ์นั้นมีความโดดเด่น: กลยุทธ์องค์กร, ธุรกิจ, การทำงาน, ทรัพยากรและการดำเนินงาน

ในบรรดากลยุทธ์ทั่วไปที่เกิดขึ้นระหว่าง "วงจรชีวิต" ขององค์กร ได้แก่ กลยุทธ์การเติบโต เสถียรภาพ การลด และการปรับโครงสร้างใหม่

ขึ้นอยู่กับลักษณะของพฤติกรรมของตลาด กลยุทธ์แบ่งออกเป็น: เชิงรุก (เชิงรุก เชิงขยาย) เชิงโต้ตอบ และการผสมผสานระหว่างเชิงรุกและเชิงรับ

โดยวิธีการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน: การเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง กลยุทธ์ต้นทุนที่เหมาะสม ต้นทุนต่ำที่เน้น และกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

ข้าว. 1.3.

องค์กรสามารถใช้กลยุทธ์หลายประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่ องค์กร ซึ่งครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร ธุรกิจเพื่อให้มั่นใจว่ากิจกรรมจะประสบความสำเร็จในด้านใดด้านหนึ่งของธุรกิจ

แต่ละตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรจะถือว่ามีเวอร์ชันของกลยุทธ์ด้านบุคลากรเวอร์ชันของตนเอง (สอดคล้องกับกลยุทธ์นั้น) ลองพิจารณาตามหลักการ "กลยุทธ์ทั่วไปขององค์กร - กลยุทธ์บุคลากรที่สอดคล้องกัน"

1) กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - กลยุทธ์การเป็นผู้ประกอบการ

โดยทั่วไปสำหรับองค์กรที่กำลังพัฒนากิจกรรมใหม่ๆ การลงทุนจะให้กองทุนที่มีส่วนแบ่งความเสี่ยงทางการเงินสูง การใช้กลยุทธ์นี้ต้องใช้พนักงานที่เป็นนวัตกรรมและมีความยืดหยุ่น ซึ่งเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อความเสี่ยงในการจัดการ ทำงานเป็นเวลานาน และสามารถทำงานเป็นทีมได้

กลยุทธ์บุคลากร - โอกาสในการเติบโตและการพัฒนารายบุคคล กลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับความสามารถส่วนบุคคลในระดับสูงของแต่ละบุคคล การพัฒนาทางวิชาชีพได้รับการส่งเสริมในรูปแบบต่างๆ

2) กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - กลยุทธ์เพื่อการเติบโตแบบไดนามิก

กลยุทธ์บุคลากร-การจ้างงาน มีการมองเห็นการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและโครงสร้างขององค์กร ความท้าทายคือการหาสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นและความมั่นคง คุณสมบัติและการอุทิศตนให้กับบริษัทเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จของบริษัท พนักงานจะต้องสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงและได้รับความสามารถที่จำเป็นอย่างรวดเร็วในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้อง

ผู้เชี่ยวชาญได้รับการว่าจ้างจากพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุด สิ่งสำคัญคือการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงซึ่งเป็นที่ต้องการของบริษัทจริงๆ กลยุทธ์บุคลากรนี้อยู่บนพื้นฐานของการประเมินงานของแต่ละบุคคลและงานที่มีประสิทธิภาพในกลุ่ม การวิเคราะห์พฤติกรรมของกลุ่ม

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล-ค่าตอบแทน การประเมินพนักงานมีรูปแบบเป็นทางการมากขึ้น แต่ปัจจัยของความภักดีต่อบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ

กลยุทธ์บุคลากร-การพัฒนาขีดความสามารถ มั่นใจในความสามารถของพนักงานผ่านการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง มีโอกาสที่แท้จริงสำหรับความก้าวหน้าทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญ การพัฒนาบุคลากรจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาของบริษัท

3) กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - กลยุทธ์ผลกำไร

กลยุทธ์บุคลากร-การจ้างงาน องค์กรอยู่ในช่วงเติบโตและคาดว่าจะได้รับรายได้คงที่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และการพัฒนาเทคโนโลยีที่มีการผลิตที่เป็นที่ยอมรับ

เป้าหมายหลักคือการผลิตผลิตภัณฑ์มากขึ้นและลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด วัตถุประสงค์ของการจัดการคือการควบคุมอย่างเข้มงวด การขจัดความไม่แน่นอนและความไม่แน่นอน ดำเนินการโดยใช้ขั้นตอนและกฎเกณฑ์มาตรฐาน เฉพาะผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นเท่านั้นที่ได้รับการคัดเลือกซึ่งมีความสามารถที่บริษัทสนใจ - การคัดเลือกที่มุ่งเน้นอย่างหวุดหวิด มีการคัดเลือกบุคลากรที่พร้อมปฏิบัติหน้าที่ การมีส่วนร่วมในการจัดการไม่จำเป็นและไม่ได้รับการสนับสนุน แต่หากรายได้ลดลงหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลง ก็จะมีการใช้รูปแบบอื่นในการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา

4) กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - กลยุทธ์การชำระบัญชี

กลยุทธ์นี้ถูกเลือกโดยองค์กรต่างๆ ซึ่งกิจกรรมหลักลดลงในแง่ของการสร้างผลกำไร ตำแหน่งทางการตลาด และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ พนักงานมีทัศนคติเชิงลบต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ดังกล่าว เนื่องจากการลดจำนวนพนักงานในอนาคต สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือมาตรการคุ้มครองทางสังคมของคนงานในรูปแบบของการหาวิธีในการลดจำนวนพนักงานที่มีงานทำ (การเปลี่ยนไปใช้สัปดาห์ทำงานนอกเวลา, ชั่วโมงการทำงานที่สั้นลง, การจ้างพนักงานที่ถูกเลิกจ้างใน บริษัท อื่นด้วยค่าใช้จ่ายขององค์กรนี้ การย้ายถิ่นฐานภายใน)

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล-ค่าตอบแทน ไม่คาดหวังการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการพัฒนาและดำเนินการแก้ไขปัญหา และไม่มีการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญ

ค่าตอบแทนจะดำเนินการตามเงินเดือนอย่างเป็นทางการเท่านั้น ไม่มีการให้สิ่งจูงใจในรูปแบบอื่น

การประเมินผู้เชี่ยวชาญขึ้นอยู่กับเกณฑ์ความจำเป็นในการลดกิจกรรมทั้งหมด มีการคัดเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงเพื่อรักษาผลผลิต

กลยุทธ์บุคลากร-การพัฒนาวิชาชีพ กลยุทธ์นี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อบริษัทจำเป็นต้องจ้างผู้เชี่ยวชาญการเลิกจ้าง

5) กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงหลักสูตร

กลยุทธ์นี้ใช้ในองค์กรที่ต่อสู้เพื่อเพิ่มผลกำไรอย่างรวดเร็ว เพื่อการพัฒนาตลาดใหม่หรือการขยายตลาดที่มีอยู่ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการทั้งหมดและความสัมพันธ์ในองค์กร การมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ กลายเป็นปัจจัยที่สำคัญมาก

กลยุทธ์บุคลากร-การจ้างงาน การค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อเติมเต็มงานหลักกำลังดำเนินการค้นหา องค์กรกำลังมองหาผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นในหมู่พนักงาน เพื่อประเมินและพัฒนาศักยภาพของพวกเขา

กลยุทธ์บุคลากร-การพัฒนาวิชาชีพ การสรรหาบุคลากรภายในเปิดโอกาสให้ผู้ที่ต้องการมีส่วนร่วมในการพัฒนากิจกรรมใหม่ๆ

การพัฒนาความสามารถใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงมีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากองค์กรวางแผนการเปลี่ยนแปลงหลักสูตรตามทุนสำรองภายใน

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล-ค่าตอบแทน พนักงานของบริษัทเชี่ยวชาญด้านกิจกรรม การเลื่อนตำแหน่ง และการพัฒนาอาชีพใหม่ๆ บุคลากรมีส่วนร่วมในกิจกรรมการบริหารจัดการ ไม่มีการชดเชยวัสดุสำหรับพนักงาน