Moderné teórie manažmentu: teória „X“ a teória „U“ D. McGregor, teória „Z“ Y

Teória X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) – sociálny psychológ, ktorý publikoval množstvo článkov o výskume v tejto oblasti. Niekoľko rokov bol prezidentom Aston College a opísal, ako toto obdobie ako senior lídra formovalo jeho názory na fungovanie organizácie. Od roku 1954 až do konca svojich dní bol profesorom manažmentu na Massachusetts Institute of Technology.

Douglas McGregor vytvoril teóriu x, y. Táto teória skúma správanie manažéra, jeho manažérske jednanie vychádzajúce z predpokladov o správaní zamestnancov. Jasnosť a jednoduchosť McGregorovej teórie spôsobila široké uznanie a zároveň všeobecnú kritiku za jej zjednodušený pohľad na problém.

McGregor tvrdí, že existujú minimálne dva prístupy, ktoré manažéri používajú na riadenie podriadených. Tieto prístupy sú dôsledkom dvoch rôznych pohľadov na ľudskú prirodzenosť: zásadne negatívneho (teória X, autokratická) a zásadne pozitívneho (teória Y, demokratická). Pri analýze vzťahu manažérov k podriadeným dospel McGregor k záveru, že ich pohľad na ľudskú povahu je založený na určitom systéme predpokladov alebo predpokladov, ktoré v konečnom dôsledku určujú jeho správanie a konanie vo vzťahu k podriadeným.

1. Svetový pohľad manažérov riadený teóriou X je založený na nasledujúcich štyroch postulátoch:

Priemerný človek má vrodenú nechuť k práci a túžbu sa jej vyhnúť, ak je to možné. Manažéri teda musia klásť dôraz na produktivitu, motivačné schémy a „čestnú dennú prácu“ a predvídať „obmedzujúce výsledky“.

2. Kvôli ľudskej averzii k práci treba väčšinu ľudí kontrolovať, nútiť, usmerňovať, trestať, aby sa dosiahli ciele organizácie.

3. Priemerný človek sa radšej nechá usmerňovať, radšej sa vyhýba zodpovednosti, má relatívne malé ambície, chce byť vo všetkom v bezpečí.
4. Zamestnanci si nadovšetko cenia istotu zamestnania a sú prakticky bez ambícií.

Preto teória x manažér vnucuje svoje rozhodnutia podriadeným a centralizuje autoritu. V prvom rade ide o formulovanie úloh pre podriadených a pravidlá ich práce, ktoré ich nútia splniť úlohu.Ide o prísnu a neustálu kontrolu zo strany manažéra. Stimuly pre svedomitú prácu zahŕňajú trest alebo strach z možného trestu. Tento otvorený alebo skrytý prístup je podľa McGregora medzi manažérmi najbežnejší.

3. Náklady na fyzickú a duševnú námahu v práci sú rovnako prirodzené ako hranie alebo relax. Priemerný človek vo svojej podstate nemá rád prácu: v závislosti od podmienok môže byť práca zdrojom zadosťučinenia alebo trestu.

4. Vonkajšia kontrola nie je jediným prostriedkom, ktorý núti zamestnancov vynaložiť úsilie. Ľudia budú uplatňovať sebariadenie a sebakontrolu, aby dosiahli ciele, ktoré sa zaviazali dosiahnuť.

5. Najvýznamnejšou odmenou v prípade záväzku môže byť uspokojenie potrieb sebarealizácie (porovnaj s Argyris). Môže to byť priamy výsledok úsilia o dosiahnutie cieľov organizácie.

6. Priemerný človek sa za vhodných podmienok učí nielen prijímať, ale aj niesť zodpovednosť.

7. Veľmi veľa ľudí dokáže tvorivo prispieť k riešeniu organizačných problémov, čo v praxi nie vždy platí.

Preto sa tu vedúci vyhýba vnucovaniu svojej vôle podriadeným, zapája ich do rozhodovacieho procesu a definovania pracovného poriadku.

A dnes sa teória y považuje za efektívnejšiu, verí sa, že práve takíto ľudia a takýto štýl vedenia sú najvhodnejšie na dosiahnutie efektívnej motivácie v podmienkach trhovej ekonomiky.

McGregor bol tiež presvedčený o väčšej opodstatnenosti teórie Y a bol propagátorom myšlienok širokej participácie všetkých členov organizácie na prípravných a rozhodovacích procesoch, umocňujúcich zamestnancov k väčšej zodpovednosti a možnosti riskovať, a tiež poukázal na dôležitosť optimálnych skupinových vzťahov ako faktora individuálnej motivácie.

McGregor analyzuje, ako by sa teória Y dala použiť ako základ fungujúcej organizácie. Zaujímajú ho najmä výsledky aplikovania tejto teórie na hodnotenie výkonu, mzdy a povýšenie, participáciu a vzťahy medzi administratívnym a líniovým personálom. V poslednej časti uvádza dôležitý bod, že medzi administratívnymi a líniovými zamestnancami bude dochádzať k napätiu a konfliktom, pokiaľ budú administratívni zamestnanci využívaní ako služba vrcholového manažmentu na kontrolu líniových zamestnancov (ako to vyžaduje teória X). Podľa teórie Y je rola administratívnych pracovníkov chápaná ako služba poskytovania odbornej pomoci všetkým stupňom riadenia.

Táto teória je do istej miery izolovaná od ostatných opísaných procesných teórií motivácie, pretože popisuje typy a správanie vedúcich organizácií. Avšak vzhľadom na to, že manažéri sú aj zamestnancami tímu, ktorí sa vyznačujú pracovnou motiváciou a určitým správaním v pracovnom procese, hovorí sa aj o procesných teóriách motivácie.

Ako charakteristiku správania vodcu D. McGregor vyčlenil mieru jeho kontroly nad svojimi podriadenými. Krajnými pólmi tejto charakteristiky sú autokratické a demokratické vedenie.

Letokratické vedenie znamená, že vodca vnucuje svoje rozhodnutia podriadeným a centralizuje autoritu. V prvom rade ide o formuláciu úloh pre podriadených a pravidlá ich práce. McGregor nazval predpoklady pre autokratický štýl vedenia teóriou X. Podľa nej:

Človek je od prírody lenivý, nerád pracuje a všemožne sa jej vyhýba.

Človek nemá ambície, vyhýba sa zodpovednosti, radšej sa nechá viesť.

Efektívna práca sa dosahuje len nátlakom a hrozbou trestu.

Treba poznamenať, že takáto kategória pracovníkov sa vyskytuje. Napríklad ľudia, ktorí sú psychastenoidy podľa typu osobnosti. Bez toho, aby prejavili akúkoľvek iniciatívu vo svojej práci, ochotne poslúchnu vedenie a zároveň sa budú sťažovať na svoje pracovné podmienky, nízke mzdy atď.

Demokratické vedenie znamená, že vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle podriadeným, zapája ich do rozhodovacieho procesu a definovania pracovného poriadku. McGregor nazval predpoklady pre demokratický štýl vedenia teóriou Y. Podľa nej:

Práca pre človeka je prirodzený proces.

V priaznivých podmienkach sa človek usiluje o zodpovednosť a sebaovládanie.

Je schopný kreatívnych riešení, ale tieto schopnosti realizuje len čiastočne.

Práve títo ľudia a tento štýl vedenia sú najvhodnejšie na dosiahnutie efektívnej motivácie v trhovej ekonomike.

61. Likertova teória vedenia (1947-1967)

Renis Likert a jeho kolegovia na University of Michigan vyvíjajú model vedenia, podľa ktorého existujú dve orientácie lídra: buď na prácu, alebo na osobu. Následne vyčlenil 4 štýly vedenia: 1) vykorisťovateľsko-autoritársky (úlohovo orientovaný, tvrdý a autoritársky vodca); 2) benevolentný autoritársky (vzťahy sú autoritárske, ale aj obmedzená účasť podriadených na rozhodovaní); 3) konzultatívno-demokratický (vzťah medzi vedúcim a podriadeným je prevažne dôverčivý a otvorený); 4) na základe participácie (podriadení sa podieľajú na rozhodovaní). Podľa Likerta je participatívne vedenie najefektívnejšie, ako však ukázal ďalší výskum, nie vždy to tak je.

Ako zástanca známej teórie D. McGregora prikladal veľký význam morálnej a psychologickej klíme v organizácii. Považoval za potrebné prísne posúdiť „stav ľudskej organizácie“ a potrestať vodcov, ktorí umožnili jeho zhoršenie.

62. Štýly vedenia Blake-Mouton (1971)

Ryža. 4. Štýly riadenia podľa Blake-Moutona

Charakterizujme štýly riadenia podľa Blake-Moutona:

1.1 - vedúci vynakladá minimálne úsilie, stačí len na záchranu organizácie;

1.9 - pozorný prístup k ľuďom, ktorý vytvára príjemnú, priateľskú atmosféru v organizácii (atmosféra "country klubu");

9.1 - vedúci zabezpečuje vysokú úroveň fungovania organizácie, pričom zanedbáva záujmy ľudí;

5.5 - rovnováha medzi potrebou vykonávať prácu a udržiavaním morálky ľudí na uspokojivej úrovni;

9.9 - prácu vykonávajú oddaní ľudia, ktorí rozumejú cieľom organizácie, čo vytvára vzťah dôvery a rešpektu.

Blake a Mouton, ako aj K. Levin, vyzdvihujú podľa ich názoru najefektívnejší štýl - 9.9 - ale uznávajú, že keď sa situácia zmení (najmä v konflikte), hlavný štýl sa dá reštrukturalizovať.

63. Fiedlerova teória vedenia

Situačný prístup bol vyvinutý vo Fiedlerovej teórii vodcovstva. Jeho hlavnou myšlienkou bol predpoklad, že správanie vedenia by malo byť v rôznych situáciách odlišné.

Na posúdenie štýlu vedenia použil Fiedler osembodovú škálu na vytvorenie profilu najmenej preferovaného zamestnanca (kolegu) (LPR).

Fiedlerov model situačného vedenia obsahuje tri situačné premenné:

Vzťahy medzi lídrom a tímom: dobré - zlé (táto premenná odráža mieru lojality, dôvery, podpory a rešpektu, t. j. uznanie lídra v tíme);

Štruktúrnosť práce: vysoká - nízka (jasnosť cieľa; pluralita prostriedkov na dosiahnutie cieľov; platnosť rozhodnutí);

Moc (úradná moc): silná - slabá (úroveň formálnej moci vodcu, nutné použiť adekvátne stimuly (odmena - trest).

Na základe analýzy týchto troch situačných premenných v kombinácii s dvoma štýlmi vedenia Fiedler identifikoval osem typov situácií, ktoré sú priaznivé pre konkrétny štýl vedenia.

Fiedler zistil, že účinnosť sa dosiahne, ak:

V najmenej priaznivej situácii a v najpriaznivejšej situácii sú lídri, ktorí prejavujú štýl orientovaný na prácu (nízky štýl CNR), najúčinnejší;

V strednej situácii strednej priaznivosti je efektívnejší štýl orientovaný na vzťah (štýl s vysokým NPR). Úlohy sú štruktúrované, ale pozícia vedúceho je dosť slabá. V súlade s tým je za týchto podmienok vedúci nútený prejaviť záujem o emócie podriadených.

Aj keď sa teda podľa Fiedlera typ vedenia nemení, ten či onen typ vedenia je v danej situácii priaznivejší. Praktický význam modelu spočíva v tom, že umožňuje v závislosti od situácie vybrať lídra. Hlavným výberovým kritériom je zároveň súlad štýlu manažéra s konkrétnou situáciou výroby.

64. Harsey-Blanchardova teória vodcovstva

Podľa tohto konceptu efektivita vedenia závisí od vyspelosti nasledovníkov. Zrelosť pozostáva z dvoch aspektov profesijnej a psychologickej. A od toho, do akej miery dozreli nasledovníci na to, aby plnili príkazy vodcu a od ich ochoty pracovať pod ním, závisí jeho úspech v skupine.

P. Hersey a C. Blanchard identifikovali štyri štádia zrelosti podriadených.

M1 - ľudia nie sú schopní a ochotní pracovať;

M 2 - ľudia nie sú schopní, ale ochotní pracovať;

M3 - ľudia sú schopní, ale neochotní pracovať;

M4 – ľudia sú schopní a ochotní robiť to, čo im líder ponúka.

Stupeň vyspelosti nie je len vlastnosťou podriadených, ale závisí aj od vykonávanej úlohy. Vyspelosť môže byť vysoká v jednej úlohe a nízka v inej.

Sú aj dve charakteristiky správania vodcu.

1. Task-centric (manažérske) správanie – ukazuje, do akej miery vedúci využíva jednosmernú komunikáciu pri vysvetľovaní toho, čo a ako je podriadený povinný urobiť.

2. Antropocentrické (podporujúce) správanie – do akej miery vedúci využíva obojsmernú komunikáciu pri poskytovaní sociálnej a emocionálnej podpory podriadeným

Na základe porovnania týchto troch faktorov (stupeň vyspelosti podriadených, účelovo orientované a antropocentrické správanie) boli štyri typ vedenia:

5 1 (ukazovanie) sa vyznačuje vysokou zameranosťou na úlohy a nízkou antropocentrickosťou. Efektívne pri práci s ľuďmi, ktorí majú na túto úlohu nižšiu úroveň zrelosti;

5 2 (presvedčivé) - s miernou úlohou a orientáciou na ľudí, efektívne pri práci s ľuďmi s úrovňou vyspelosti od nízkej po strednú;

5 3 (participujúci) - s vysokou antropocentricitou a nízkou taskcentricitou bude najvhodnejší pre ľudí s priemernou a vysokou úrovňou vyspelosti;

5 4 (delegovanie) – s nízkou antropocentrickosťou a zameranosťou na úlohy povedie k úspechu, keď budú pracovať ľudia s vysokou úrovňou zrelosti

65. Rozhodovací model Vroom-Yetton-Iago.

Victor Vroom je americký výskumník v oblasti teórie motivácie, vývojár teórie očakávaní, autor takých prác ako „Decision Making as a Social Process“, „Leadership and Decision Making“ a „Work and Motivation“.

Philip Yetton - výskumník v oblasti behaviorálnych teórií a modelov vedenia. Spolu s Victorom Vroomom rok a pol vyvíjal a testoval rozhodovací strom, aby určil model vedenia.

Arthur Jago - výskumník v oblasti vedenia a manažérskeho rozhodovania.

Model je podobný predchádzajúcim v tom zmysle, že navrhuje určiť efektívny štýl vedenia v závislosti od situácie, predpokladá sa tiež, že ten istý vedúci môže používať rôzne štýly. Hlavným rozdielom modelu je jeho zameranie len na jeden aspekt vodcovského správania – zapojenie podriadených do rozhodovania. Vedúci je povzbudzovaný, aby sa zameral na problém, ktorý treba vyriešiť, a na situáciu, v ktorej problém vznikol.

Hlavnou myšlienkou modelu je, že miera alebo úroveň zapojenia podriadených do rozhodovania závisí od charakteristík situácie. Neexistuje jediné riešenie pre všetky situácie.

Po analýze a zhodnotení každého aspektu problému vedúci určí, ktorý štýl z hľadiska účasti podriadených na rozhodovaní je pre neho najvhodnejší.

66. Mitchell a Housova teória vedenia

Jeden zo situačných modelov vedenia "cesta - cieľ" navrhli Terence Mitchell a Robert House. Líder v tomto modeli môže podnecovať podriadených k dosahovaniu cieľov organizácie, ovplyvňovať spôsob dosiahnutia týchto cieľov. Pri diskusii o tomto prístupe Prof. House poznamenáva, že vodca môže ovplyvniť podriadených tým, že „zvyšuje osobný prospech z dosiahnutia cieľa danej práce podriadenými. Líder môže cestu k tomuto prospechu uľahčiť aj vysvetlením prostriedkov na jeho dosiahnutie, odstránením prekážok a nástrah a zvýšením príležitostí na osobné uspokojenie. Techniky, ktorými môže vedúci ovplyvňovať spôsoby alebo prostriedky dosahovania cieľov: 1. Vyjasnenie toho, čo sa od podriadeného očakáva. 2. Poskytovanie podpory, mentoringu a odstraňovanie bariér. 3. Usmerňovanie úsilia podriadených na dosiahnutie cieľa. 4. Vytváranie u podriadených takých potrieb, ktoré sú v kompetencii vedúceho, ktoré dokáže uspokojiť. 5. Uspokojovanie potrieb podriadených pri dosiahnutí cieľa. House najprv vo svojom modeli zvažoval dva štýly vedenia: podporný štýl a inštrumentálny štýl. Štýl podpory je podobný štýlu orientovaného na človeka alebo na vzťah. Inštrumentálny štýl je podobný štýlu orientovanému na prácu alebo úlohu. Neskôr profesor House zahrnul ďalšie dva štýly: štýl, ktorý podporuje účasť podriadených na rozhodovaní a štýl, ktorý sa zameriava na úspech. Veľká časť výskumu je zameraná na inštrumentálny a sprievodný štýl.

67. Tannenbaum-Schmidt teória vodcovstva

V súlade s týmto modelom si vodca vyberá jeden zo siedmich možných vzorcov správania v závislosti od sily vplyvu troch faktorov na vodcovský vzťah: samotného vodcu, jeho nasledovníkov a situácie. Obrázok 6.5 ukazuje celé spektrum možností medzi demokratickými a autoritárskymi alternatívami, ktoré súvisia so záujmom o vzťahy alebo o prácu. Rozdiel medzi týmito dvoma extrémnymi štýlmi vedenia je založený na predpokladoch vodcu o zdrojoch jeho moci a ľudskej prirodzenosti. Demokrat verí, že moc mu dávajú nasledovníci, ktorých vedie, a že ľudia sú pri správnej motivácii zásadne schopní sebariadenia a tvorivej práce. Autokrat verí, že moc pochádza z jeho pozície v skupine/organizácii a že ľudia sú vnútorne leniví a je ťažké sa na nich spoľahnúť. V prvom prípade je tu možnosť podieľať sa na riadení, v druhom prípade sám vodca určuje ciele, prostriedky a politiku. Podľa autorov modelu sa medzi týmito dvoma extrémami nachádza ešte päť stredných štýlov vedenia. Pri vývoji tohto modelu sa vedci stretli s ťažkosťami týkajúcimi sa zahrnutia všetkých možných interakcií medzi vodcom, nasledovníkmi a situáciou pri nadväzovaní kauzálnych vzťahov vo vzťahoch vedenia.

Táto teória je trochu izolovaná od iných procesných teórií motivácie, pretože popisuje typy a správanie vedúcich organizácií, preto sa v manažmente často označuje ako teórie moci a vodcovstva. Avšak vzhľadom na to, že manažéri sú zároveň zamestnancami tímu, ktorí sa vyznačujú pracovnou motiváciou a určitým správaním sa v pracovnom procese, hovorí sa o procesných teóriách motivácie.

Ako charakteristiku správania vodcu D. McGregor vyčlenil mieru jeho kontroly nad svojimi podriadenými. Krajnými pólmi tejto charakteristiky sú autoritárske a demokratické vedenie.

Douglas McGregor analyzoval aktivity umelca na pracovisku a zistil, že manažér môže kontrolovať nasledujúce parametre, ktoré určujú činy umelca:

• úlohy, ktoré podriadený dostáva;
• kvalita úlohy;
• čas prijatia úlohy;
• očakávaný čas na dokončenie úlohy;
• dostupné finančné prostriedky na dokončenie úlohy;
• tím, v ktorom podriadený pracuje;
• pokyny prijaté podriadenými;
• presvedčenie podriadeného o realizovateľnosti úlohy;
• presviedčanie podriadeného, ​​aby bol za úspešnú prácu odmenený;
• výška odmeny za vykonanú prácu;
• miera zapojenia podriadeného do okruhu problémov súvisiacich s prácou.

Všetky tieto faktory závisia od manažéra a zároveň tak či onak ovplyvňujú zamestnanca, určujú kvalitu a intenzitu jeho práce. Douglas MacGregor dospel k záveru, že na základe týchto faktorov je možné aplikovať dva rôzne prístupy k manažmentu, ktoré nazval „Teória X“ a „Teória Y“.

• človek je od prírody lenivý, nerád pracuje a všemožne sa jej vyhýba;
• človek nemá ambície, vyhýba sa zodpovednosti, radšej sa nechá viesť;
• efektívna práca sa dosahuje len nátlakom a hrozbou trestu.

Treba poznamenať, že takáto kategória pracovníkov sa vyskytuje. Napríklad ľudia, ktorí sú psychastenoidy podľa typu osobnosti. Bez toho, aby prejavili akúkoľvek iniciatívu vo svojej práci, ochotne poslúchajú vedenie a zároveň sa sťažujú na svoje pracovné podmienky, nízke mzdy atď.

„Teória Y“ zodpovedá demokratickému štýlu riadenia a zahŕňa delegovanie právomocí, zlepšovanie vzťahov v tíme, berúc do úvahy zodpovedajúcu motiváciu účinkujúcich a ich psychologické potreby, obohacujúce obsah práce. Podľa nej:

• práca pre človeka je prirodzený proces;
• v priaznivých podmienkach sa človek usiluje o zodpovednosť a sebakontrolu;
• je schopný tvorivých riešení, ale tieto schopnosti realizuje len čiastočne.

Práve títo ľudia a tento štýl vedenia sú najvhodnejšie na dosiahnutie efektívnej motivácie v trhovej ekonomike.

Obe teórie majú rovnaké právo na existenciu, ale pre svoju polaritu sa v praxi nevyskytujú vo svojej čistej forme. V reálnom živote spravidla dochádza ku kombinácii rôznych štýlov riadenia.

Tieto teórie mali silný vplyv na rozvoj teórie manažmentu vo všeobecnosti. Odkazy na ne dnes možno nájsť v mnohých praktických príručkách o personálnom riadení podniku, motivácii podriadených.

McGregorove teórie boli vyvinuté pre jednotlivca. Ďalšie zlepšovanie prístupov k riadeniu súviselo s rozvojom organizácie ako systému otvoreného typu a myslelo sa aj na prácu človeka v tíme. To viedlo ku koncepcii holistického prístupu k riadeniu, t.j. potreba brať do úvahy súhrn výrobných a sociálnych problémov.

Douglas McGregor sa narodil v roku 1906. Doktorát získal na Harvardskej univerzite, niekoľko rokov tam pôsobil ako učiteľ a v roku 1937 sa presťahoval na Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Na MIT sa stal jedným z organizátorov oddelenia priemyselných vzťahov. V rokoch 1948 až 1954 bol prezidentom Antioch College. Potom sa vrátil na MIT ako profesor a pôsobil tam až do svojej smrti (1964).

Začiatkom 50. rokov. 20. storočie D. McGregor formuloval svoje predstavy o manažmente, ktoré v roku 1960 zaradili do jeho hlavná práca "Ľudská stránka podniku". Významný odborník na sociálnu psychológiu, ktorý po druhej svetovej vojne nadobudol vplyv skutočného manažérskeho guru.

Výskumník D. McGregor je známy predovšetkým vďaka tomu, že sformuloval dva prístupy k štúdiu podstaty ľudskej kontroly. Tieto prístupy sú dôsledkom dvoch rôznych pohľadov na ľudskú povahu: zásadne negatívneho (teória „X“) a zásadne pozitívneho (teória „Y“). Teória X je autoritársky pohľad vedúci k priamej regulácii a prísnej kontrole organizačného správania. Táto teória naznačuje, že ľudia vo väčšine potrebujú nátlak, prísnu a neustálu kontrolu a stimuly pre svedomitú prácu zahŕňajú trest alebo strach z možného trestu. Takýto prístup v otvorenej alebo maskovanej podobe je podľa D. McGregora medzi manažérmi najbežnejší.

Sám D. McGregor bol presvedčený o väčšej opodstatnenosti teórie „U“, bol propagátorom myšlienok širokej participácie všetkých členov organizácie v procesoch prípravy a rozhodovania, splnomocnenia zamestnancov k väčšej zodpovednosti a príležitosti riskovať a tiež poukázal na dôležitosť optimálnych skupinových vzťahov ako faktora individuálnej motivácie. D. McGregor dúfal, že prijatie postulátov „Teórie Y“ manažérmi do určitej miery zlepší prax riadenia ľudí.

Jasnosť a jednoduchosť teórie D. McGregora spôsobila široké uznanie a zároveň širokú kritiku zjednodušeného pohľadu na problém.

Hlavnou zásluhou D. McGregora je, že naznačil, akým smerom sa môže konštruktívne rozvíjať štýl riadenia, ak sa dosiahne dostatočná miera dôvery medzi vedením a pracovníkmi.

Profesor na University of Michigan (USA) je známy ako autor dichotómie teórie X a Y.

Teória „X“ odráža tradičný prístup k riadeniu ako administratívno-príkazovému procesu. Vyznačuje sa nasledujúcimi bodmi:

■ obyčajný človek sa vyznačuje vnútorným odmietaním práce a snaží sa jej akýmkoľvek spôsobom vyhnúť;

■ obyčajný človek uprednostňuje kontrolu, snaží sa vyhnúť zodpovednosti;

■ Bežný človek nemá veľké ambície, vyznačuje sa potrebou ochrany. Prirodzene, pri takomto vnímaní pracujúceho človeka musí manažér na jednej strane pristúpiť k nátlaku a kontrole a na druhej strane urobiť určité opatrenia na udržanie dobrého stavu pracovníka. Teória „Y“ je protiváhou k teórii „X“. Vychádza z vnímania zamestnanca ako človeka s určitými schopnosťami. Podstata teórie je nasledovná:

■ náklady na fyzické a intelektuálne sily pracujúceho človeka sú úplne prirodzené. Nútená práca a hrozba trestu nie sú jedinými prostriedkami na dosiahnutie cieľa;

■ človek uplatňuje sebariadenie a sebakontrolu v procese činnosti;

■ Priemerný človek sa za správnych podmienok dokáže nielen naučiť niesť zodpovednosť, ale aj vyhľadáva príležitosti, aby ukázal svoje schopnosti.

V súlade s tým hrá manažment v teórii „Y“ kvalitatívne inú úlohu ako v teórii „X“. Jeho úlohou je v tomto prípade integrovať sa, vytvoriť súbor podmienok vedúcich k rozvoju skutočných ľudských schopností, ktoré následne vytvoria záruky efektívnosti práce.

D. McGregor dospel k záveru, že manažment typu „U“, v ktorom je veľa ľudí ochotných využiť svoje skúsenosti, vedomosti, kreativitu pri riešení problémov organizácie, je oveľa efektívnejší ako manažment typu „X“ a úlohou manažéra je vytvárať podmienky, v ktorých pracovník dosahuje ciele organizácie a zároveň ciele svoje.

D. McGregor predstavil zoznam charakteristík efektívnej a neefektívnej organizácie.

Podľa McGregora, charakteristiky efektívnej organizácie nasledujúci:

1. Pracovná atmosféra umožňuje členovi organizácie okamžite pocítiť neformálnosť, pohodlie a absenciu akéhokoľvek napätia. V organizácii nevznikajú žiadne trecie plochy, čo vytvára záujem a zapojenie do pracovného procesu pre jej účastníkov.

2. Často sa diskutuje o individuálnom zozname povinností, ale vo všeobecnosti je každý člen organizácie oddaný spoločnej veci. Ak sa diskusia odkloní od hlavnej témy rozhovoru, vedúci organizácie alebo skeptik ju vráti rovnakým smerom.

3. Ciele a zámery organizácie sú stanovené a jasne pochopené jej účastníkmi.

Na základe svojich pozorovaní v roku 1960 D. McGregor dospel k záveru, že existujú oveľa viac neefektívne organizácie ako efektívne. Dôvody tohto javu vysvetlil takto:

■ pomerne nízke očakávania týkajúce sa výkonnosti organizácie;

■ nedostatočná znalosť komponentov potrebných pre úspešné fungovanie organizácie;

■ ignorovanie alebo vyhladzovanie konfliktných situácií, ktoré sú vlastné organizáciám v priebehu ich aktivít;

■ presvedčenie, že úspech organizácie úplne závisí od jej lídra;

■ podceňovanie faktorov potrebných na udržanie sociálno-psychologickej klímy v organizácii;

nemožnosť existencie organizácie pri zmene štýlu riadenia

Problému venoval pozornosť D. McGregor vedenie. Vedenie vnímal ako sociálny vzťah, ktorý nie je vlastnosťou jednotlivcov. Ide o komplexný vzťah štyroch premenných:

■ charakteristiky vodcu;

■ charakteristika jeho nasledovníkov (ich potreby);

■ charakteristika organizácie, v ktorej vedúci pracuje (cieľ, ciele a štruktúra organizácie);

■ politické, ekonomické a sociálne prostredie.

D. McGregor venoval pozornosť potrebe formovania profesionálnych manažérov a navrhol nové metódy ich prípravy. Namiesto tradičných metód (kurzy, obchodné hry, programy) vyzýval k premýšľaniu o takzvanom „poľnohospodárskom prístupe“, založenom na využívaní vhodnej pôdy, teploty, klímy a hnojív, v ktorých sa „semená“ (skrytý talent na manažment) sa môže rozvíjať najplodnejšie.

D. McGregor významne prispel k škole ľudských vzťahov a behaviorálnej vedy. Vážne rozpracoval otázky správania ľudí v organizáciách, štýly vedenia a problémy vedenia.

KURT LEVIN (1890-1947)

Narodil sa 2. septembra 1890 v malom mestečku Mogilno, ktoré sa dnes nachádza v Poľsku, v jednej z 35 rodín, ktoré tvorili miestnu židovskú komunitu.

V meste, ktorého morálku neskôr Kurt Lewin označil za „stopercentný antisemitizmus najhrubšieho druhu“, nemal mladík šancu na dobrú budúcnosť a v roku 1905 sa rodina presťahovala do Berlína. Kurt Lewin študoval na univerzite vo Freiburgu, potom absolvoval kurzy na univerzite v Mníchove a pred vojnou sa mu podarilo študovať na Univerzite Friedricha Wilhelma v Berlíne. Zúčastnil sa prvej svetovej vojny. Zaoberá sa výskumom správania jednotlivca a skupiny.

V roku 1934, keď sa Hitler dostal k moci, odišiel K. Levin do USA a našiel si prácu na univerzite v Iowe. Jeho matka odmietla opustiť Nemecko a zomrela v koncentračnom tábore.

Život v USA nebol jednoduchý. Hlavnou ťažkosťou pre K. Levina bola slabá znalosť anglického jazyka, a predsa musel prednášať. Keď začala vojna, K. Levin sa ukázal ako jediný špecialista v USA na správanie skupín a štát sa začal zaujímať o jeho prácu. Najmä Levine dostal príkaz nájsť spôsob, ako presvedčiť Američanov, aby prešli z bieleho chleba na čierny, čo sa mu aj podarilo. Kurt Lewin postupne dokázal vážnosť svojej práce a mohol si splniť svoj dávny sen – vybudoval výskumné centrum, ktoré študuje psychológiu skupín. V centre jeho pozornosti je problém výberu optimálneho štýlu vedenia.

V roku 1944 založil Centrum pre štúdium skupinovej dynamiky na Massachusetts Institute of Technology. K. Levin si vytýčil výlučne altruistické ciele. Bol si istý, že ľudstvo potrebuje demokraciu a zmiernenie morálky, ale humanizmus sa sám o sebe presadiť nemôže. K. Levin sa chystal problém budovania humánnejšej spoločnosti riešiť pomocou skupinových tréningov.

Vedec veril, že na to, aby sa zmenila akákoľvek skupina ľudí, či už ide o etnickú komunitu, podnikový tím alebo predstavenstvo, musí táto skupina prejsť tromi fázami: „rozmrazovanie“, „zmena“ a „nové zmrazenie“ . „Rozmrazovaním“ sa myslelo zničenie existujúceho systému hodnôt a životných orientácií členov skupiny. Inými slovami, ľudia mali byť umiestnení do podmienok, v ktorých nevedeli, čo majú robiť. Vo fáze „zmeny“ mala skupina dostať nový systém hodnôt a motivácií a potom mala byť skupina opäť „zmrazená“ v novom stave.

Centrum sa nezaoberalo len teóriou. V skutočnosti pod vedením K. Levina prebehli prvé školenia pre zamestnancov podniku. Stredisko kontaktovala spoločnosť Harwood Manyfacturing Company, ktorá sa sťažovala, že vždy, keď sa do výrobného procesu zavedie niečo nové, školenie zamestnancov trvá príliš dlho a produktivita prudko a na dlhý čas klesá. Levin zhromaždil tri kontrolné skupiny zamestnancov podniku. Prvá skupina dostala za úlohu samostatne sa zamyslieť nad tým, ako najlepšie pracovať v rámci nového technologického postupu. Druhému navrhli zvoliť niekoľkých zástupcov a poslať ich vedeniu, aby prediskutovali novinky. V tretej skupine boli zhromaždení pracovníci aj manažéri a zorganizoval sa kolektívny brainstorming na zvládnutie novej technológie. Tretia skupina potom vykazovala najlepšie výsledky v práci a vedeniu spoločnosti boli poskytnuté príslušné odporúčania.

Začiatkom roku 1947 Levin s podporou vlády založil v Bételi v štáte Maine National Training Laboratories, organizáciu, ktorá mala preškoľovať štátnych vodcov. Profesor sa však už svojho sna nemal šancu dožiť. 11. februára 1947 K. Levin zomrel na infarkt.

V domácej literatúre o manažmente je K. Levin známy svojimi výskumami v oblasti štýlov vedenia. Bol to on, kto identifikoval tri klasické štýly vedenia: autoritársky, demokratický a neutrálny. Výskum K. Levina položil základ pre nájdenie efektívneho štýlu riadenia, ktorý môže viesť k vysokej produktivite práce a vysokej miere spokojnosti s prácou.

V 30. rokoch. 20. storočie K. Levin sa zameral na správanie skupín a na podnety, ktoré vysvetľujú ich činy. Lewinov výskum viedol k rozvoju oblasti vedeckého poznania známeho ako skupinová dynamika. K novosti výskumu prispel prostredníctvom analýzy silových polí, ktorá pomohla vysvetliť priebeh a motívy správania ľudí s cieľom zlepšiť efektivitu organizácie.

Podľa Lewina je organizácia otvoreným sociálnym systémom, ktorý je ovplyvňovaný obojsmernou sériou síl a vektorov. Ak sú sily vyrovnané, tak organizácia zostane v rovnovážnom stave, t.j. nezmenené, ale akonáhle sa nárazová sila zníži alebo zvýši na ktorejkoľvek strane, rovnováha sa naruší. Napríklad, ak je cieľom zmeniť stav organizácie s nedostatočnou výkonnosťou v Hawthornovom experimente (konkrétne odstrániť odstrašujúce prostriedky alebo obmedzenia produktivity), musí sa vytvoriť plán na zníženie alebo odstránenie negatívnych vplyvov na produktivitu. K. Levin nazval tento proces „rozmrazovanie“, ktoré je prvým na ceste k zmenám. Ďalším krokom by malo byť „posunutie“, ktoré zahŕňa stanovenie nových noriem, hodnôt a správania. Napokon posledná fáza – „zmrazenie“ sa končí v novom rovnovážnom bode, keď už boli vytvorené podporné mechanizmy pre nový model príkazového správania.

Analýza silových polí a v období 90 rokov. 20. storočie široko používané na zlepšenie efektívnosti organizácií.

Zástupcom školy behaviorálnej vedy bol Chris Argilis. Svoju pozornosť zameral na rozvoj jednotlivca v prostredí organizácie. Efektívnosť organizácie je podľa neho vlastnosťou medziľudskej odbornej spôsobilosti jej členov. Normy a pravidlá správania členov organizácie ovplyvňujú efektivitu jej práce. K. Ardzhilis pozitívnym organizačným normám pripisoval nestrannosť a priamosť prejavu osobného postoja k myšlienkam a pocitom, otvorenosť, schopnosť experimentovať, pomoc ostatným členom organizácie, individualitu, generovanie myšlienok, ľahostajnosť, oddanosť podnikaniu.

Autorom je K. Argylis „teórie nezrelosti“. Podstatou teórie je, že neformálne skupiny vznikajú v organizáciách ako reakcia na správanie sa administratívy, nedôveru vodcov, zneužívanie autoritárskych metód, túžbu vodcov nesúhlasiť s názorom podriadených, považujúc ich za nezrelých. K. Ardzhilis bol presvedčený, že ak sa s pracovníkmi zaobchádza ako s deťmi, a to: nezverujú sa im zodpovedné veci, ich nezávislosť je obmedzená, sú ponižovaní drobným dozorom atď., budú sa správať ako deti. Ich správanie je akousi obrannou reakciou, ktorá spája podriadených, núti ich vzoprieť sa vedeniu, spoločne chrániť svoje záujmy. Podľa teórie K. Ardzhilisa sú všetky formálne organizácie postavené na princípe zaobchádzania s ľuďmi ako s nezrelými jedincami. Špecializácia úloh, hierarchia pozícií, systém komunikácie, všetky druhy pokynov nenechávajú priestor pre samostatnosť jednotlivca.

Jediným „ventilom“ sú neformálne skupiny, kde sa s každým zaobchádza ako s nenahraditeľnou osobou. Zopätý tím dlho bojuje o svojho člena, pretože jeho výchova, vštepovanie skupinových noriem bola daná len veľmi ťažko. Naopak, formálna organizácia môže efektívne fungovať len vtedy, ak rýchlo a jednoducho nahrádza jedného zamestnanca iným, pričom sa zameriava na záujmy podniku, kompetenciu a odbornú spôsobilosť zamestnanca.

Jedným z najjasnejších predstaviteľov tejto školy bol americký sociológ Rensis Likert. Pri vytváraní „programu“ organizačného správania použil R. Likert rozsiahly empirický materiál. Podarilo sa mu objaviť štyri skutočné štýly riadenia,čo zodpovedalo štyrom typom organizácií.

Organizácia prvého typu je vykorisťovateľsko-autoritárska organizácia. Tu vodcovia neveria podriadeným, zriedka ich zapájajú do rozhodovania, úlohy idú zhora nadol. Motivácia k práci je založená na strachu a hrozbe trestu. Odmeny sú náhodné. Vzťahy medzi vedúcimi a podriadenými sú založené na dôvere. Tok informácií smeruje zhora nadol a to, čo prichádza zdola, sú nepresné až sfalšované informácie. Formálne a neformálne organizácie sú v konfrontácii.

Druhým typom organizácie je benevolentno-autoritárska organizácia. Vzťahy medzi manažérmi a podriadenými sa vyvíjajú podľa typu „majster – robotník“. Vzťahy sú vedené v zmysle blahosklonnosti zo strany vedenia a opatrnosti zo strany podriadených. Existuje určitá účasť zamestnancov na záležitostiach organizácie. Niektoré rozhodnutia sú delegované nadol. Lepšie ako v prvom prípade je zavedený systém odmeňovania za produktívnu prácu a tok informácií zdola nahor je aktívnejší. Neformálna organizácia existuje, ale len čiastočne je proti formálnej.

Tretím typom organizácie je konzultačná organizácia, v ktorej vedúci riadia organizáciu, ale pred prijatím akéhokoľvek zásadného rozhodnutia sa radia so zamestnancami. Dôvera vodcu k podriadeným je veľká, ale nie konečná. Odmeny sú systematické, tresty sú zriedkavé. Vzťah medzi vodcom a podriadenými je takmer úprimný. Spätná väzba zdola nahor je starostlivo usporiadaná, informácie zhora sú podávané s obmedzeniami. Neformálna organizácia nemusí existovať, ale ak existuje, potom je nesúlad s formálnou organizáciou čiastočný.

Organizácia štvrtého typu – typ organizácie založený na účasti zamestnancov na rozhodovaní. Manažéri dôverujú zamestnancom a predpokladajú, že všetci zamestnanci pracujú na dosiahnutí cieľov stanovených pre organizáciu. Tok objektívnych informácií ide voľne horizontálne aj vertikálne, ciele sa formujú za účasti zamestnancov, ktorí sa podieľajú na rozhodovaní a realizácii úloh. Motivácia zamestnancov – rôzne formy stimulov a metódy organizácie práce. Formálne a neformálne organizácie majú tendenciu sa zhodovať.

R. Likert sa domnieva, že prvý model je orientovaný na úlohy, štvrtý model je zameraný na vzťahy založené na organizácii tímovej práce, kolegiálnom riadení, delegovaní právomocí a všeobecnej kontrole, druhý a tretí model sú stredné.

R. Likert na základe prieskumu medzi stovkami manažérov v desiatkach firiem dokázal, že najefektívnejšou, najproduktívnejšou organizáciou je organizácia štvrtého typu.

Model štvrtého typu, ktorý zvažoval ideálna organizácia. Medzi jeho hlavné charakteristiky sa považujú tieto:

■ štýl vedenia, ktorým vedúci preukazuje svoju dôveru a dôveru podriadeným;

■ motivácia založená na túžbe vedúceho povzbudiť podriadeného, ​​zapojiť ho do aktívnej práce s využitím skupinových foriem činnosti;

■ komunikácia, kde sú informačné toky smerované všetkými smermi a informácie sú distribuované medzi všetkých účastníkov;

■ rozhodovanie, vyznačujúce sa tým, že sú schvaľované na všetkých úrovniach za účasti všetkých členov organizácie;

■ ciele organizácie stanovené prostredníctvom skupinovej diskusie, ktorá by mala odstrániť latentný odpor voči týmto cieľom;

■ kontrola, ktorá nie je sústredená v jednom centre, ale je rozdelená medzi mnohých účastníkov.

Vo vedeckom manažmente je štúdium motivácie ľudí v pracovnej činnosti osobitným smerom. Do tejto oblasti výrazne prispeli Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland, Frederick Herzberg, Stacey Adams, Victor Vroom.

Jedným z prvých behavioristov, v ktorých prácach bola analýza ľudských potrieb a ich vplyv na motiváciu, bol Abraham Maslow.

ABRAHAM MASLOW (Alexander Maslov) (1908-1970)

Douglas McGregor(1906-1964) – americký vedec, špecialista na sociálnu psychológiu, vedúci behaviorálnej školy.

D. McGregor sa narodil v Detroite. Študoval sociálnu psychológiu na City College Detroit a Graduate School of Arts and Sciences na Harvarde. V roku 1935 získal doktorát na Harvardskej univerzite. Od roku 1937 pracoval ako zamestnanec (neskôr vedúci) v sektore priemyselných (výrobných) vzťahov na Massachusetts Institute of Technology. V rokoch 1948 až 1954 bol riaditeľom Antioch College. V rokoch 1957 až 1964 bol profesorom priemyselného manažmentu na Massachusetts Institute of Technology.

Začiatkom 50. rokov 20. storočia D. McGregor začal študovať manažment. Významne prispel k vede o manažmente, pričom sa zameral na štúdium správania ľudí v organizáciách, štúdium štýlov vedenia a problémov vedenia.

Hlavné diela. Jeho najznámejším dielom je The Human Side of the Enterprise (1960).

V predslove k svojej práci „The Human Side of the Enterprise“ D. McGregor napísal, že hlavná myšlienka štúdie sa formovala vďaka odpovedi na otázku: rodia sa alebo robia manažéri? Práca začína úvahou o povahe spoločenských vied. Podľa autora ide o prispôsobenie sa povahe skúmaného javu, keďže väčšinu dôležitých procesov, ktoré človek vykonáva, nemožno urobiť zvládnuteľnými a predvídateľnými. Kontrolovať možno iba rutinné typy správania, ale čím významnejšie sa uvažované aspekty činnosti stávajú, tým menej ich možno kontrolovať. Vzhľadom na situáciu, ktorá sa vyvinula v teórii manažmentu do polovice 20. storočia, D. MacGregor zdôraznil, že doterajšie názory na chápanie ľudskej prirodzenosti sú v mnohých ohľadoch nesprávne. Napriek rýchlemu rozvoju manažmentu nevieme manažérovi povedať, ako jednoducho a efektívne aplikovať nové poznatky. Zároveň „úspech manažmentu... vo veľkej miere závisí od schopnosti predvídať a kontrolovať ľudské správanie“.

Podľa jeho názoru je všetko manažérske konanie založené na „teórii“, súbore voľne prepojených predpokladov o ľudskej povahe, s ktorými sa človek musí vysporiadať. Preto je potrebné starostlivo preskúmať použité predpoklady. Zároveň nikto a nič nedokáže úplne osvetliť obraz sveta, ktorý sa stáva čoraz viac vzájomne závislým.

Ľudský aspekt podniku berie do úvahy širokú škálu iniciatív, ktoré pochádzajú zo zdrojov, ktoré sú veľmi nepredvídateľné a nekontrolovateľné. Navyše spokojnosť s pracovným procesom je založená na realizácii takýchto iniciatív. Úlohy ľudí nezostávajú nezmenené: manažér môže hrať rolu šéfa, pozorovateľa, konzultanta, asistenta, zdroja zdrojov atď. Čím flexibilnejšie sa dokáže prispôsobiť situácii, tým menej predvídateľné bude jeho správanie. Táto schopnosť hrať rôzne úlohy je však dôležitým prvkom pri prispôsobovaní sa povahe podnikania.

Douglas McGregor zo svojho výskumu dospel k záveru, že hlavnou úlohou vrcholového manažmentu je určiť, „aké sú ich predpoklady o najefektívnejšom spôsobe riadenia ľudí“. Každému manažérskemu rozhodnutiu predchádzajú určité predpoklady týkajúce sa ľudskej povahy a správania, ktoré určuje individuálny štýl vedenia konkrétneho manažéra.

Teória motivácie a štýly vedenia. D. McGregor identifikuje dva reálne súbory pracovných predpokladov – dve teórie, ktoré sa nazývali „Teória X“ a „Teória Y“.

"Teória X". Podľa D. McGregora sú hlavné ustanovenia teórie X široko zastúpené v literatúre o organizáciách a sú implicitne prítomné v existujúcej manažérskej praxi. "Teória X" navrhuje nasledovné:

1. "Priemerný človek má vrodenú nechuť k práci a ... tendenciu vyhýbať sa práci."

2. "Keďže ľudia neradi pracujú, je potrebné veľkú časť z nich nútiť, kontrolovať a zastrašovať, čo ich prinúti prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie."

3. "Priemerný človek sa radšej nechá ovládať, bojí sa zodpovednosti, nemá ambície a hľadá predovšetkým istotu."

Na základe týchto predpokladov je cieľom manažmentu efektívne riadiť všetky zdroje organizácie (ľudské, materiálne, finančné) na riešenie organizačných problémov. Bez priameho zásahu manažérov (presvedčených o „priemernosti más“) by boli pracovníci pasívni alebo dokonca protichodní voči organizácii. Navyše podľa D. McGregora ani prítomnosť systému odmeňovania nemôže zaručiť, že zamestnanci splnia úlohu, ktorú dostali. Preto je hlavnou úlohou manažéra usmerňovať, presviedčať, trestať a kontrolovať. Efektívny manažér musí byť tvrdý a silný.

D. McGregor poznamenal, že správanie nie je dôsledkom vrodených vlastností človeka. S najväčšou pravdepodobnosťou sa tieto vlastnosti v ňom formujú pod vplyvom povahy priemyselnej organizácie, filozofie riadenia a každodennej praxe. Preto je tradičný prístup teórie X založený na mylných predstavách o tom, čo je príčina a čo je následok. S cieľom zistiť, prečo tradičná teória dostatočne nevysvetľuje správanie pracovníkov, sa výskumník zamýšľa nad problémom motivácie. Motiváciu určujú potreby: „Človek je zviera, ktoré neustále prežíva určité túžby – akonáhle je jedna z jeho potrieb uspokojená, okamžite nastupuje na jej miesto nejaká nová potreba. Tento proces je nekonečný. Trvá od narodenia až po smrť. Uspokojená potreba nemôže hrať rolu motivátora správania. D. McGregor poznamenáva, že to neberú do úvahy tí, ktorí vychádzajú z predpokladov teórie X.

Za jednu z možných modifikácií teórie druhého možno považovať teóriu D. McGregora, v ktorej sa agregujú nižšie a vyššie potreby hierarchie A. Maslowa. Na najnižšej úrovni sú fyziologické potreby, ich dôležitosť prevažuje nad všetkými ostatnými, ak nie sú uspokojené. Keď sú spokojní, ľudské správanie začína určovať sociálne potreby: potrebu komunikácie, uznanie druhých, lásku, priateľstvo, pocit spolupatričnosti k spoločnej veci. Po sociálnych potrebách nasledujú egoistické, ktoré možno rozdeliť do dvoch skupín: potreby súvisiace so sebaúctou (sebadôvera, kompetencia, sebaúcta, nezávislosť, nezávislosť atď.) a potreby súvisiace s povesťou človeka (a určité sociálne postavenie, povzbudenie, zaslúžený rešpekt atď.).

Hlavné ľudské potreby sú podľa D. McGregora sociálne a sebecké. Poznamenal, že manažment, ktorý poskytuje príležitosť uspokojiť fyziologické potreby a potreby bezpečia, presúva dôraz v motivácii na sociálne a sebecké potreby.

Na vrchole hierarchie ľudských potrieb sú potreby sebavyjadrenia: potreba neustáleho sebarozvoja, odhaľovania svojho potenciálu, tvorivej sebarealizácie. Podmienky moderného života však poskytujú málo príležitostí na ich uspokojenie.

Podľa D. McGregora si manažéri uvedomujú dôležitosť hierarchie potrieb, no považujú ju skôr za prekážku než za zmysluplný prostriedok na pochopenie princípov ľudského správania. „Typická výrobná organizácia“ poskytuje málo príležitostí na uspokojenie vyšších potrieb pracovníkov na nižších úrovniach manažérskej hierarchie. Tradičné metódy organizácie práce, najmä v podmienkach masovej výroby, venujú týmto aspektom ľudskej motivácie malú pozornosť. Ak v práci nie sú príležitosti na uspokojenie sociálnych a sebeckých potrieb, potom pracovníci pocítia nedostatok, odpor v práci, čo ovplyvní ich správanie. Za týchto podmienok, ak sa manažment bude aj naďalej zameriavať na uspokojovanie fyziologických potrieb, bude jeho vplyv zjavne neúčinný, dokonca ani zvýšenie miezd nebude schopné stimulovať rast produktivity práce.

Podľa D. McGregora „mnoho pracujúcich ľudí považuje svoju prácu za istý druh trestu... a s takýmto postojom k práci máme právo očakávať, že sa pravdepodobne nebudú chcieť“ trestať „ ešte viac“. Ak práca nie je pre zamestnanca zaujímavá a neumožňuje uspokojiť potrebu sebavyjadrenia, potom bude môcť na uspokojenie vyšších potrieb využiť doplnkové odmeňovanie mimo práce, v súkromnom živote. V dôsledku toho sú manažéri nútení uchýliť sa k zavedeniu systému dodatočných odmien a trestov – politike „mrkva a biča“. D. MacGregor pri tejto príležitosti napísal: „Ak dielo nemôže uspokojiť potreby vyššieho rádu... obvyklé poskytovanie odmeny stratí účinnosť, čím bude nevyhnutné použiť hrozbu trestu... V tomto štát, ľudia nástojčivo požadujú vyššie mzdy. Dôležitejšie sa stáva získavanie hmotných statkov a služieb, ktoré stále nedokážu plne kompenzovať nespokojnosť z hľadiska iných, nedostupných potrieb. Hoci peniaze ako prostriedok na uspokojovanie potrieb vysokého poriadku majú tiež obmedzenú hodnotu, začínajú človeka zaujímať zo všetkého najviac, pretože zostávajú jediným dostupným prostriedkom.

D. McGregor poznamenal, že teória motivácie „mrkva a bič“ prijatá v klasických koncepciách manažmentu je účinná len v určitých situáciách – keď manažment poskytuje zamestnancovi možnosť uspokojiť svoje fyziologické potreby a potreby bezpečnosti takými metódami ako: zamestnanie bezpečnosť, pracovné podmienky, mzdy, dodatočné odmeny a benefity. Tieto metódy umožňujú držať človeka na uzde, kým bojuje o svoju existenciu, no akonáhle človek dosiahne primeranú životnú úroveň, základom jeho motivácie sa stávajú potreby vyššej úrovne. Následne motivácia založená na princípe „mrkva a bič“ prestáva byť účinná.

Riadenie (či už mäkké alebo tvrdé) a kontrola sú zbytočné pri motivácii ľudí, ktorých ovládajú sociálne alebo sebecké potreby. Ľudia, ktorí sú zbavení možnosti uspokojovať v práci pre nich významné vyššie potreby, sa správajú tak, ako to bolo definované v predpokladoch teórie X – stávajú sa letargickými, lenivými, odolávajú zmenám a nie sú pripravení prevziať zodpovednosť.

„Teória X“ je plne v súlade so stratégiou riadenia školy vedeckého manažmentu. Je postavená na „privedení pracovníkov k najnižšiemu spoločnému menovateľovi – konceptu „továrenský robotník“,“ odopiera pracovníkovi schopnosť rozvíjať sa na pracovisku. Na základe svojho výskumu D. McGregor usudzuje, že tradičná filozofia riadenia už nezodpovedá sociálno-ekonomickým zmenám v polovici 20. storočia. Zatiaľ čo „Teória X“ bude mať rozhodujúci vplyv na formovanie stratégií riadenia, nie je možné poznať ani využiť potenciál priemerného človeka.

"Teória Y". Po zvážení a kritike hlavných predpokladov klasických predstáv o ľudskej povahe a metódach riadenia sformuloval D. MacGregor predpoklady teórie Y, ktorá odráža nový prístup k manažmentu, ktorý navrhol. D. McGregor nesúhlasil s postojom predstaviteľov školy medziľudských vzťahov, že „láskavosť prináša príjem“. „Teóriu Y“ preto nemožno vnímať ako výraz preferencie „mäkkého“ štýlu riadenia. Táto teória skôr obsahuje súbor predpokladov, ktoré sú v priamom rozpore s predpokladmi teórie X.

"Teória Y" je postavená na týchto priestoroch:

1. "Vynakladanie fyzických a duševných síl pri práci je rovnako prirodzené ako hranie alebo relax."

2. Priemerný človek nebude mať nevyhnutne rád prácu, ktorá sa mu môže javiť ako zdroj zadosťučinenia alebo trestu „v závislosti od podmienok, ktoré má pod kontrolou“.

3. "Vonkajšia kontrola a hrozba trestu nie sú jedinými prostriedkami, ako nasmerovať individuálne úsilie k riešeniu organizačných problémov."

4. "Priemerný človek má tendenciu ... nielen prijímať, ale aj hľadať zodpovednosť." Neochota niektorých zamestnancov prevziať zodpovednosť a nedostatok ambícií je „dôsledok nadobudnutých skúseností“.

5. Schopnosť „ukázať dostatočne rozvinutú fantáziu, vynaliezavosť a tvorivé nadanie pri riešení problémov organizácie nemá úzky, ale veľmi široký okruh ľudí“.

6. "V podmienkach moderného priemyslu sa intelektuálny potenciál priemerného človeka využíva len čiastočne."

V novom prístupe sa teda pracovná sila považuje za zdroj s významným potenciálom. Na základe tohto predpokladu vedie „Teória Y“ k iným dôsledkom pre manažment v porovnaní s „Teóriou X“. V tabuľke. 11.1 ukazuje rozdiel medzi princípmi a metódami riadenia charakteristickými pre „Teóriu X“ a „Teóriu Y“.

Tabuľka 11.1 Porovnávacie charakteristiky "Teórie X" a "Teórie Y"

Teória Y odrážala posuny vo filozofii manažmentu spojené s rozvojom teórie ľudských vzťahov. Je založená na princípe integrácie, čo podľa D. McGregora znamená spoločnú prácu v prospech podniku a umožňuje všetkým členom organizácie podieľať sa na výslednej odmene. Princíp integrácie vyžaduje, aby manažment vytvoril špeciálnu tvorivú atmosféru, v ktorej môžu členovia organizácie čo najúspešnejšie dosiahnuť svoje vlastné ciele a nasmerovať svoje úsilie na dosiahnutie úspechu podniku. Za týchto podmienok je vonkajšia kontrola nahradená sebakontrolou a ciele podniku sú internalizované a zamestnancami považované za svoje vlastné.

Predpoklady „Teórie Y“ nie sú podľa D. McGregora definitívne schválené, pôsobia skôr ako akási „pozvánka na aktualizáciu“ tradičnej v praxi všeobecne prijímanej „Teórie X“. D. McGregor zdôraznil: to, čomu človek verí ako pravdu, ho podnecuje konať podľa toho. Podobné správanie zase motivuje ostatných, aby robili to, čo sa od nich očakáva. Takto vznikajú sebanaplňujúce sa proroctvá. Napríklad, ak manažér považuje svojich podriadených za lenivých a nezodpovedných, potom si vytvorí systém odmien a trestov, ktorému sa zamestnanci rýchlo prispôsobia a budú sa správať v súlade s očakávaniami manažéra, ako naznačuje teória X. Akceptovanie predpokladov „Teórie Y“ manažérmi umožní do určitej miery zlepšiť existujúcu prax výroby a riadenia.

Náročnosť aplikácie teórie Y v praxi je do značnej miery spôsobená tým, že ľudia sú zvyknutí byť riadení a kontrolovaní v rámci organizácie a ich sociálne, sebecké potreby, ako aj potrebu sebavyjadrenia možno uspokojiť len mimo organizácie. . Navyše, takýto postoj je podľa D. McGregora typický pre manažment, aj pre zamestnanca.

D. McGregor vyčlenil množstvo fenoménov v manažmente, ktoré sú v súlade s teóriou Y (decentralizácia a delegovanie právomocí, rozšírenie čela práce, zahŕňa spojenie viacerých prác do jednej a zabezpečenie celistvosti úlohy, participácie a akceptácie princípov poradenského manažmentu).

V odpovedi na otázku položenú v predslove k dielu „The Human Side of the Enterprise“ D. MacGregor poznamenal, že manažéri sa nerodia. V súlade s tým, ako sa mení hospodárska prax, je potrebné vykonať zmeny v systéme vzdelávania manažérov. Namiesto tradičnej, „technickej“ metódy vzdelávania manažérov (kurzy, programy, obchodné hry a pod.), navrhol použiť nový prístup založený na identifikácii a odhaľovaní skrytých talentov pre manažment.

Kritici D. McGregora poukázali na to, že zastupoval vodcovstvo výlučne v kategóriách „X“ alebo „Y“, pričom v skutočnosti sú manažéri aj zamestnanci „XY“, platia pre nich predpoklady oboch teórií. D. McGregor však od začiatku upozorňoval, že manažéri musia mieru kontroly selektívne prispôsobovať vyspelosti či závislosti zamestnancov. Nezrelí a závislí pracovníci vyžadujú prísnejší dohľad a viac sa im hodia predpoklady teórie X. Dospelí a nezávislí pracovníci nepotrebujú prísnu kontrolu a ich správanie je viac opísané v kategóriách „Teória Y“.

D. McGregor významne prispel k rozvoju teórie a praxe manažmentu. Jeho práca dala silný impulz k použitiu štýlu vedenia postaveného na účasti pracovníkov na riadení. Podľa J. Sheldrakea je hlavnou zásluhou D. McGregora to, že naznačil smer, ktorým sa môže štýl riadenia konštruktívne rozvíjať, ak sa medzi vedením a pracovníkmi dosiahne dostatočná miera dôvery.

_________________________________________________________________________________________________________________

Pred smrťou D. McGregor pracoval na rukopise novej knihy. Neskôr ju upravili C. McGregor a W. Bennis a vyšla v roku 1967 pod názvom Profesionálny manažér.

Manažérske klasiky: preklad z angličtiny. / vyd. M. Warner. Petrohrad: Peter, 2001. S. 475.

Cit. Citované z: Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japanization / prekl. z angličtiny. vyd. V. A. Spivák. Petrohrad: Piter, 2001, s. 260–261.

Tam. S. 262.

Cit. Citované z: Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japanization / prekl. z angličtiny. vyd. V. A. Spivák. Petrohrad: Peter, 2001. S. 263.

Tam. S. 264.

Manažérske klasiky: preklad z angličtiny. / vyd. M. Warner. Petrohrad: Peter, 2001. S. 476.

Citované z: Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japanization / prekl. z angličtiny. vyd. V. A. Spivák. Petrohrad: Piter, 2001, s. 265–266.

Výstup tutoriálu:

História manažmentu: učebnica / E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Južná federálna univerzita. - Rostov na Done: Southern Federal University Press, 2014. - 606 s.