Konkurenčné výhody spoločnosti. Konkurenčná výhoda firiem na celom svete

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Druhy konkurenčných výhod organizácie, charakteristika stratégií na ich dosiahnutie. Analýza súčasného stavu a praxe dosahovania konkurenčných výhod Arena S LLP. Inovatívne stratégie ako faktor zabezpečenia konkurenčnej výhody.

práca, pridané 27.10.2015


Osobitosti tvorby stratégie konkurenčných výhod v podniku na príklade LLC „OLANT“. Analýza konkurenčných výhod organizácie, vypracovanie konkurenčnej stratégie podľa metódy M. Portera. Účinnosť opatrení na implementáciu stratégie.

práca, pridané 12.12.2013


Pojem a podstata konkurenčných výhod, teória M. Portera a F. Kotlera. Štúdium stratégie dosiahnutia konkurenčných výhod organizácie a jej správania sa v konkurenčnom prostredí (na príklade firmy „Arnest“). Skúmanie kľúčových faktorov úspechu.

ročníková práca, pridaná 20.12.2010


Popis hlavných konkurenčných stratégií rozvoja podniku. Analýza postavenia na trhu, globálneho prostredia, sily konkurencie, strategických zdrojov spoločnosti a identifikácia trvalo udržateľných konkurenčných výhod pre vytvorenie stratégie rastu spoločnosti.

ročníková práca, pridaná 21.10.2010


Pojem a podstata konkurencieschopnosti. Nástroje na vytváranie a rozvoj konkurenčných výhod v stratégii podniku. Systémová analýza stavu "Capital-Trade" LLC. Proces organizácie a realizácie investičného projektu Reštaurácia „Legenda“.

práca, pridané 19.08.2015


Pojem, podstata a klasifikácia konkurenčných výhod podniku. Pokyny na dosiahnutie obchodných stratégií. Analýza konkurencieschopnosti podniku JSC "Moloko Buryatii". Politika kvality ako konkurenčná výhoda. Znížené výrobné náklady.

ročníková práca, pridaná 12.12.2013


Technologický prístup k vytváraniu konkurenčných výhod malého podniku v odvetví služieb. Analýza finančnej stability, likvidity a hlavných marketingových aktivít spoločnosti "Mart-Avto" LLC. Výber konkurenčnej stratégie pre podnik.

práca, pridané 7.7.2011

A tak je našou úlohou analyzovať konkurencieschopnosť podniku, t.j. určiť, aké konkurenčné výhody možno dosiahnuť, ako ich implementovať do praxe a ako chrániť a rozvíjať dosiahnutý výsledok. Ako vidíte, otázok je dosť a k riešeniu každej z nich treba pristupovať triezvo a nestranne. Na začiatok je dôležité pochopiť, že konkurenčná výhoda môže byť externá a interná.

Konkurencieschopnosť firmy

Vonkajšia konkurenčná výhoda

Vonkajšia konkurenčná výhoda je založená na charakteristických kvalitách produktu, ktoré majú pre kupujúceho hodnotu buď zvýšením efektivity jeho práce, alebo znížením jeho nákladov, alebo vyšším emocionálnym a estetickým uspokojením. Vonkajšia konkurenčná výhoda posilňuje pozíciu firmy na trhu, pretože firma môže prinútiť trh, aby kupoval jej produkt za cenu vyššiu ako cena hlavného konkurenta, ktorý neposkytuje zodpovedajúci rozdiel. Vonkajšia konkurenčná výhoda teda spočíva na stratégii diferenciácie (diferencie).

Vnútorná konkurenčná výhoda

Vnútorná konkurenčná výhoda je založená na prevahe spoločnosti v nákladoch a riadení, ktoré vytvárajú hodnotu pre predajcu, čo vám umožňuje dosiahnuť nižšie výrobné náklady ako konkurenti. Vnútorná konkurenčná výhoda umožňuje firme byť ziskovejšou a odolnejšou voči znižovaniu cien, ktoré si môže trh vyžiadať. Okrem toho môže mať firma výhody pri distribúcii a propagácii svojich produktov.

Schopnosť firmy realizovať a chrániť svoju konkurenčnú výhodu závisí od toho, ako dobre dokáže odolávať tlaku konkurenčných síl na trhu. Podľa známeho modelu M. Porter:

Každá firma na trhu je vystavená piatim konkurenčným silám:

• hospodárska súťaž;
• hrozba nových konkurentov;
• hrozba nahradenia produktu alebo služby;
• závislosť od spotrebiteľov;
• závislosť od dodávateľov.

Priemyselná súťaž

Aby sme mohli konkurovať existujúcim konkurentom v odvetví, je potrebná diferenciácia produktov a posilnenie imidžu značky. Diferenciácia znižuje citlivosť spotrebiteľa na cenu a čiastočne neutralizuje závislosť firmy od nej, t.j. znižuje schopnosť spotrebiteľa vyjednávať. Okrem toho prítomnosť prvku diferenciácie znižuje tlak na firmu zo strany iných konkurenčných síl.

Na zabezpečenie úspešného odlíšenia musí mať pre kupujúceho skutočnú hodnotu, ktorá by bola dostatočne vysoká na to, aby súhlasil so zaplatením zvýšenej ceny; aby táto cena pokryla náklady a zabezpečila podniku potrebný zisk. Okrem toho musí firma chrániť prvok diferenciácie pred konkurentmi, aby ho nemohli rýchlo replikovať. Firma musí dať najavo prvok diferenciácie, kontrolovať jeho životnosť a sledovať, ako sa mení jeho hodnota v očiach spotrebiteľov.

Hrozba nových konkurentov

Hrozba vstupu nových konkurentov závisí od výšky bariér ochrany proti nim a od sily reakcie, ktorú môže potenciálny konkurent očakávať.

Možné bariéry ochrany pred príchodom nových konkurentov

• úspory nákladov vďaka úsporám z rozsahu, ak má firma veľký podiel na trhu;
• počiatočné náklady pri vstupe na trh – patent, know-how, prístup k surovinám a pod.;
• vládna politika – licencovanie, kvalita, bezpečnostné požiadavky atď.;
• diferenciácia produktu alebo služby, ktorá vytvára záväzok spotrebiteľa ku konkrétnemu produktu alebo službe;
• spotrebiteľské náklady v prípade zmeny dodávateľa - preškolenie personálu, nové pomocné zariadenia a pod.;
• ťažkosti s prístupom k distribučným kanálom.

Existencia prekážok vstupu a schopnosť firmy brániť sa odrádzajú potenciálnych konkurentov od vstupu na trh.

Hrozba nahradiť produkt alebo službu

V skutočnosti ceny náhradných tovarov určujú cenový strop, ktorý si firmy na trhu za tovar môžu účtovať. Čím atraktívnejší je náhradný produkt pre používateľov, tým obmedzenejšie sú možnosti zvýšenia ceny samotného produktu. Napríklad rastúce ceny ropy prispeli k rozvoju jadrovej a solárnej energie. Je jasné, že náhradné produkty, ktoré vykazujú tendenciu zlepšovať pomer kvality a ceny, by mali byť predmetom neustáleho sledovania. Osobitná pozornosť by sa mala venovať nákladom na výrobu existujúceho produktu (je žiaduce ich znížiť), ako aj nákladom na prechod kupujúceho na náhradný produkt, ktoré je žiaduce zvýšiť.

Závislosť od spotrebiteľov

Kupujúci, hrajúci sa na existujúcu konkurenciu, môžu na firmu vyvíjať určitý tlak, t. j. môžu ju prinútiť znížiť cenu, poskytnúť viac služieb za rovnakú cenu alebo výhodnejšie platobné podmienky a pod. Klienti sú schopní dosiahnuť vyšší zisk podmienky, ak:

• objem nákupov skupiny zákazníkov tvorí významný podiel na tržbách firmy;
• produkty spoločnosti sú slabo diferencované, to znamená, že sa málo líšia od produktov konkurentov a zákazníci sú si istí, že môžu ľahko zmeniť dodávateľa;
• náklady na prechod spojené so zmenou dodávateľa sú pre klienta bezvýznamné;
• nakupovaný tovar je dôležitou súčasťou nákladov klienta, čo ho podnecuje k obzvlášť tvrdému vyjednávaniu;
• klient má komplexné informácie o dopyte na trhu a o nákladoch dodávateľa.

Firma by sa teda mala snažiť vyberať klientov tak, aby sa vyhla akejkoľvek forme závislosti od nich. Tu môže pomôcť spotrebiteľská analýza ABC.

Závislosť na dodávateľoch

Podmienky, za ktorých majú dodávateľské firmy možnosť vyvíjať tlak na zákazníkov, sú podobné tým, ktoré sa zvažovali vo vzťahu k zákazníkom:

• skupina dodávateľov je koncentrovanejšia ako skupina ich zákazníkov;
• dodávatelia nie sú ohrození náhradnými výrobkami;
• firma nie je pre dodávateľa dôležitým zákazníkom;
• produkt je pre klienta dôležitým výrobným prostriedkom;
• dodávateľ odlíšil svoje produkty alebo vytvoril vysoké náklady na zmenu, ktoré k nemu viažu klienta.

Ak zhrnieme päť hlavných konkurenčných síl pôsobiacich na každú firmu pôsobiacu na trhu, môžeme povedať, že v závislosti od situácie na trhu sa konkurencieschopnosť firmy a jej potenciálny zisk môžu výrazne líšiť v dvoch extrémnych prípadoch.

1. Konkurencieschopnosť firmy je nízka, potenciálny zisk minimálny, keď:

• vstup na trh je voľný;
• spoločnosť nemá možnosť vyjednávať ani so svojimi zákazníkmi, ani s dodávateľmi;
• konkurencia na trhu je veľká;
• Produkty firmy nie sú diferencované alebo sú málo diferencované.

2. Konkurencieschopnosť firmy je vysoká a potenciálny zisk maximálny, keď:

• existujú bariéry, ktoré bránia vstupu nových konkurentov;
• konkurenti v odvetví chýbajú alebo sú slabí a je ich málo;
• kupujúci sa nemôžu obrátiť na náhradné produkty;
• kupujúci sú zbavení možnosti tlaku dosiahnuť možnosť nižších cien;
• dodávatelia nemajú možnosť tlačiť na zvyšovanie cien.

Medzi týmito extrémnymi prípadmi sa nachádzajú skutočné trhové situácie.

Príklad analýzy konkurencieschopnosti firmy

Pozrime sa, ako bola vykonaná skutočná analýza konkurencieschopnosti ruského koncernu Trikotazh, ktorý vyrába a predáva vrchné odevy. Analýza konkurencieschopnosti bola vykonaná analytickou skupinou koncernu a pozostávala z nasledujúcich krokov:

1. Bol urobený výber firiem pre podniky ľahkého priemyslu v Moskve a Moskovskom regióne (t. j. regióne, pre ktorý pôsobí koncern Knitwear):

• vyrábajúce podobné výrobky, t. j. firmy na výrobu pletenín;
• uspokojovanie rovnakých potrieb kupujúcich, ale práca na inej technológii, t. j. šijacie firmy.

Celkovo to bolo 13 pletárskych a 35 šijacích firiem.

2. Berúc do úvahy skutočnosť, že trhový podiel dovážaného tovaru bol 80 % na trhu Moskvy a Moskovskej oblasti, boli vypočítané trhové podiely, ktoré obsadili firmy vo vzorke v odseku 1. Výsledky výpočtu boli prezentované v r. formulár zobrazený na karte formulára. jeden.

stôl 1. Výpočet trhových podielov konkurentov

3. Pomocou údajov z tabuľky a priemyselných adresárov boli podľa nasledujúcich parametrov identifikovaní najbližší konkurenti koncernu:

• podobnosť produktov;
• podiel na trhu;
• miery rastu.

Má 6 najbližších konkurentov. Dva z nich sú podniky s pleteným tovarom: AOZT Krasnaya Zarya (1) a JSC Moskvichka (2); tri - šitie: Raduga LLP (3), Start JSC (4), Sewing Fashion CJSC (5). Šiestym konkurentom bol dovážaný trh s odevmi (pozri tabuľku 2).

tabuľka 2. Analýza konkurencieschopnosti koncernu "Knitwear"

4. Analýza konkurencieschopnosti koncernu "Knitwear" bola vykonaná na základe hodnotenia faktorov konkurencieschopnosti tohto koncernu a jeho najbližších konkurentov na päťstupňovej škále, ako je uvedené v tabuľke. 2. Analýza ukázala, že koncern "Knitwear" má v porovnaní s najbližšími konkurentmi pomerne silnú pozíciu. Ruský spotrebiteľ už nebol spokojný s dosť nízkou kvalitou tovaru dovážaného z Turecka, Číny, Indie, Thajska a ďalších krajín východu. Priemerný Rus si zároveň nemohol dovoliť kupovať drahý tovar európskej výroby a americký tovar. Identifikovala sa tak časť medzery na trhu, ktorá by sa dala zaplniť, ak by sa našla náhrada za lacný, ale dosť nekvalitný produkt z východu a drahý kvalitný produkt z Európy a USA. Nevyhnutné podmienky: kvalita, rozumné ceny, dodržiavanie najnovšej módy, používanie prírodných materiálov.

Vysoká výkonnosť koncernu Trikotazh v nasledujúcich rokoch potvrdila správnosť vykonanej analýzy a na jej základe zvolenú stratégiu.

Pavlovna N., kandidátka technických vied, profesorka Vyššej obchodnej školy Ministerstva hospodárskeho rozvoja a obchodu Ruskej federácie.
webovej stránky

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Vlastnosti konkurenčných stratégií. Podmienky potrebné pre úspešné fungovanie firmy v konkurenčnom prostredí. Koncept konkurenčnej výhody. Charakteristika typických konkurenčných stratégií. Miera rastu zisku z predaja. Stratégia nízkych nákladov.

ročníková práca, pridaná 27.04.2012


Pojem, podstata a klasifikácia konkurenčných výhod podniku. Pokyny na dosiahnutie obchodných stratégií. Analýza konkurencieschopnosti podniku JSC "Moloko Buryatii". Politika kvality ako konkurenčná výhoda. Znížené výrobné náklady.

ročníková práca, pridaná 12.12.2013


Druhy konkurenčných výhod organizácie, charakteristika stratégií na ich dosiahnutie. Analýza súčasného stavu a praxe dosahovania konkurenčných výhod Arena S LLP. Inovatívne stratégie ako faktor zabezpečenia konkurenčnej výhody.

práca, pridané 27.10.2015


Teoretické základy konceptu „konkurenčných výhod organizácie“. Základné pojmy konkurencie. Spôsoby, ako dosiahnuť nové konkurenčné výhody. Vytvorenie a podmienky pre vznik hlavných konkurenčných výhod. Faktory konkurenčnej výhody.

ročníková práca, pridaná 3.1.2009


Proces strategického riadenia v organizácii, jeho význam a hlavné prvky. Nevýhody tradičného manažérskeho prístupu. Úloha konkurenčnej výhody. Základné konkurenčné stratégie: diferenciácia, znižovanie nákladov, zameranie.

ročníková práca, pridaná 23.11.2011


Podstata a princípy strategického manažmentu. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia cestovnej kancelárie, finančné plnenie jej činností. Vypracovanie stratégie tvorby konkurenčných výhod podniku, kalkulácia a zdôvodnenie jej efektívnosti.

diplomová práca, pridané 13.10.2010


Popis hlavných konkurenčných stratégií rozvoja podniku. Analýza postavenia na trhu, globálneho prostredia, sily konkurencie, strategických zdrojov spoločnosti a identifikácia trvalo udržateľných konkurenčných výhod pre vytvorenie stratégie rastu spoločnosti.

ročníková práca, pridaná 21.10.2010

Strategické riadenie je navrhnuté tak, aby zabezpečilo prežitie spoločnosti v dlhodobom horizonte. Samozrejme, pokiaľ ide o prežitie v konkurenčnom trhovom prostredí, nie je pochýb o tom, že spoločnosť môže pretiahnuť mizernú existenciu. Je veľmi dôležité pochopiť, že akonáhle niekto z tých, ktorí sú spojení so spoločnosťou, toto spojenie sa nestane radosťou, odsťahuje sa zo spoločnosti a po chvíli zomrie. Prežitie v dlhodobom horizonte teda automaticky znamená, že podnik sa celkom úspešne vyrovnáva so svojimi úlohami a prináša uspokojenie tým, ktorí vstupujú do sféry jeho obchodnej interakcie s jeho činnosťou. V prvom rade sa to týka zákazníkov, zamestnancov spoločnosti a jej majiteľov.

Koncept konkurenčnej výhody

Ako si môže organizácia zabezpečiť dlhodobé prežitie, ktoré jej musí byť vlastné, aby mohla zvládať svoje úlohy? Odpoveď na túto otázku je celkom zrejmá: organizácia musí vyrábať produkt, ktorý bude dôsledne hľadať kupujúcich. To znamená, že výrobok musí byť po prvé pre kupujúceho taký zaujímavý, že je pripravený dať zaň peniaze, a po druhé, zaujímavejší pre kupujúceho ako výrobok podobný alebo podobný v spotrebiteľských kvalitách vyrábaný inými firmami. Ak má výrobok tieto dve vlastnosti, potom sa hovorí, že výrobok má konkurenčné výhody.

Preto môže firma úspešne existovať a rozvíjať sa len vtedy, ak má jej produkt konkurenčné výhody. Strategický manažment je vyzvaný na vytváranie konkurenčných výhod.

Úvaha o problematike vytvárania a udržiavania konkurenčných výhod zahŕňa analýzu vzťahu a tým aj interakcie troch subjektov trhového prostredia.Prvým subjektom je „naša“ firma, ktorá vyrába určitý produkt, napr. Tretím zabijakom sú konkurenti, ktorí sú pripravení predať svoje výrobky kupujúcemu, ktorý dokáže uspokojiť rovnakú potrebu ako výrobok vyrobený „našou“ firmou. Hlavná vec v tomto trhovom „milostnom“ trojuholníku je kupujúci. Konkurenčnými výhodami produktu je teda hodnota pre kupujúceho obsiahnutá v produkte, ktorá ho povzbudzuje ku kúpe tohto produktu. Konkurenčná výhoda nemusí nevyhnutne vyplynúť z porovnávania produktu „našej“ firmy s produktmi konkurencie. Môže sa stať, že na trhu nie sú firmy ponúkajúce konkurencieschopný produkt, no produkt „našej“ firmy nie je na predaj. To znamená, že nemá dostatočnú hodnotu pre kupujúceho ani konkurenčné výhody.

Druhy konkurenčných výhod

Čo vytvára konkurenčnú výhodu? Predpokladá sa, že na to existujú dve možnosti. Po prvé, samotný produkt môže mať konkurenčné výhody. Jednou z konkurenčných výhod produktu je jeho cenová funkcia. Kupujúci si veľmi často kúpi výrobok len preto, že je lacnejší ako iné výrobky s podobnými spotrebiteľskými vlastnosťami. Niekedy sa produkt kúpi len preto, že je veľmi lacný. K takýmto nákupom môže dôjsť aj vtedy, ak produkt nemá pre kupujúceho žiadny úžitok.

Druhým typom konkurenčnej výhody je diferenciácie. V tomto prípade hovoríme o skutočnosti, že výrobok má charakteristické vlastnosti, ktoré ho robia atraktívnym pre kupujúceho. Diferenciácia nemusí nevyhnutne súvisieť so spotrebiteľskými (úžitkovými) vlastnosťami produktu (spoľahlivosť, jednoduchosť použitia, dobré funkčné vlastnosti atď.). Dá sa to dosiahnuť na úkor takých vlastností, ktoré nemajú nič spoločné s jeho úžitkovými spotrebiteľskými vlastnosťami, napríklad na úkor značky.

Po druhé, okrem vytvorenia konkurenčnej výhody v produkte sa firma môže snažiť vytvoriť konkurenčnú výhodu vo svojom produkte. postavenie na trhu. Dosahuje sa to zabezpečením kupujúceho, alebo, inými slovami, monopolizáciou časti trhu. Táto situácia je v zásade v rozpore s trhovými vzťahmi, pretože v nej je kupujúci zbavený možnosti výberu. V reálnej praxi sa však mnohým firmám darí pre svoj produkt takúto konkurenčnú výhodu nielen vytvoriť, ale aj dlhodobo udržať.

Stratégia vytvárania konkurenčnej výhody

Existujú tri stratégie na vytvorenie konkurenčnej výhody. Prvá stratégia je cenové vedenie. Pri tejto stratégii sú stredobodom záujmu firmy pri vývoji a výrobe produktu náklady. Hlavnými zdrojmi vytvárania cenových výhod sú:

Racionálne obchodné riadenie založené na nahromadených skúsenostiach;

Úspory z rozsahu znížením nákladov na jednotku výstupu so zvýšením objemu výroby;

Úspory na rozmanitosti v dôsledku zníženia nákladov v dôsledku synergického efektu, ktorý sa vyskytuje pri výrobe rôznych produktov;

Optimalizácia vnútropodnikovej komunikácie, prispievajúca k znižovaniu celofiremných nákladov;

Integrácia distribučných sietí a zásobovacích systémov;

Optimalizácia činnosti spoločnosti v čase;

Geografická poloha aktivít spoločnosti, ktorá umožňuje dosiahnuť zníženie nákladov pomocou miestnych funkcií.

Uvedenie do života cenovej stratégie Pri vytváraní konkurenčnej výhody pre produkt by firma nemala zabúdať, že jej produkt musí zároveň spĺňať určitú úroveň diferenciácie, len v tomto prípade môže mať cenový leadership významný efekt. Ak je kvalita produktu cenového lídra výrazne nižšia ako kvalita podobných produktov, potom vytvorenie cenovej konkurenčnej výhody môže vyžadovať také výrazné zníženie ceny, že to môže viesť k negatívnym dôsledkom pre firmu. Malo by sa však pamätať na to, že stratégia cenového vodcovstva a stratégia diferenciácie by sa nemali miešať a ešte viac by sa nemali pokúšať o ich implementáciu súčasne.

Diferenciáciaje druhou stratégiou vytvárania konkurenčnej výhody. Touto stratégiou sa firma snaží dať produktu niečo výrazné, nezvyčajné, čo sa môže kupujúcemu páčiť a za čo je kupujúci ochotný zaplatiť. Stratégia diferenciácie má za cieľ urobiť produkt odlišným od toho, čo robia konkurenti. Aby to firma dosiahla, musí ísť nad rámec funkčných vlastností produktu.

Firmy nemusia nevyhnutne používať diferenciáciu na získanie cenovej prirážky. Diferenciácia môže napomôcť rozšíreniu predaja zvýšením počtu predaných produktov alebo stabilizáciou spotreby bez ohľadu na výkyvy dopytu na trhu.

V prípade implementácie stratégie vytvárania konkurenčných výhod prostredníctvom diferenciácie je veľmi dôležité zamerať sa na spotrebiteľské priority a záujmy kupujúceho. Už skôr sa hovorilo, že stratégia diferenciácie zahŕňa vytvorenie produktu, ktorý je svojim spôsobom jedinečný, odlišný od produktov konkurentov. Je však dôležité pamätať na to, že na získanie konkurenčnej výhody je potrebné, aby nezvyčajnosť produktu, jeho novosť alebo jedinečnosť mala pre kupujúceho hodnotu. Preto stratégia diferenciácie predpokladá ako východisko štúdium záujmov spotrebiteľa. Na to potrebujete:

Stačí jasne prezentovať nielen to, kto je kupujúci, ale aj to, kto o kúpe rozhoduje;

Preštudovať si spotrebiteľské kritériá, podľa ktorých sa pri kúpe produktu rozhoduje (cena, funkčné vlastnosti, záruky, dodacia lehota atď.);

Určte faktory, ktoré formujú predstavu kupujúceho o produkte (zdroje informácií o vlastnostiach produktu, imidž atď.).

Potom, na základe schopnosti vytvoriť produkt s primeranou mierou diferenciácie a primeranej ceny (cena by mala umožniť kupujúcemu kúpiť diferencovaný produkt), môže spoločnosť začať tento produkt vyvíjať a vyrábať.

Treťou stratégiou, ktorú môže firma použiť na vytvorenie konkurenčnej výhody vo svojom produkte, je zamerať sa na záujmy konkrétnych spotrebiteľov. V tomto prípade spoločnosť vytvára svoj produkt špeciálne pre konkrétnych zákazníkov. Koncentrovaná tvorba produktu je spojená s tým, že sa buď uspokojí nejaká nezvyčajná potreba určitej skupiny ľudí (v tomto prípade je produkt firmy veľmi špecializovaný), alebo sa vytvorí špecifický systém prístupu k produktu (systém predaja a dodanie produktu). Pri presadzovaní stratégie sústredeného vytvárania konkurenčných výhod môže firma využívať cenovú príťažlivosť kupujúcich a zároveň diferenciáciu.

Ako vidno, všetky tri stratégie na vytváranie konkurenčných výhod majú výrazné charakteristické črty, ktoré nám umožňujú dospieť k záveru, že podnik si musí jasne definovať, akú stratégiu sa chystá implementovať a v žiadnom prípade tieto stratégie nemiešať. Zároveň je potrebné poznamenať, že medzi týmito stratégiami existuje určitý vzťah, a to by mali firmy zohľadniť aj pri vytváraní konkurenčných výhod.

Navigácia

Ako ukazuje svetová prax trhových vzťahov, prepojené riešenie týchto problémov a využívanie týchto princípov zaručuje zvýšenie konkurencieschopnosti podnikov. Hlavnými smermi na zabezpečenie konkurenčnej výhody organizácie sú: koncentrácia zdrojov spoločnosti na predchádzanie konaniu konkurentov, udržanie iniciatívy v konkurenčnom boji, poskytovanie potenciálu zdrojov na dosiahnutie stanovených cieľov, rozvoj flexibilného systému plánovania aktivity firmy na trhu zdôvodnením efektívnej stratégie interakcie s konkurentmi.

Konkurenčná výhoda, ktorú majú rôzni súperi (konkurenti) na konkrétnych trhoch, je základným faktorom klímy alebo konkurenčnej situácie na produktovom trhu. Konkurenčnú výhodu určuje súbor charakteristík, vlastností produktu alebo značky, ktorý vytvára určitú nadradenosť podniku nad jeho priamymi konkurentmi. Nadradenosť sa hodnotí podľa relatívneho, porovnávacieho stavu, postavenia organizácie vo vzťahu ku konkurentovi, ktorý má najlepšiu pozíciu na trhu produktov alebo v segmente trhu. Môže byť vonkajší a vnútorný.

Konkurenčná výhoda je vonkajšia, ak je založená na charakteristických kvalitách produktu, ktorý predstavuje „hodnotu pre zákazníka“ v zmysle zníženia nákladov alebo zvýšenia efektívnosti. Vonkajšia konkurenčná výhoda zvyšuje trhovú silu firmy, t. j. schopnosť firmy prinútiť trh akceptovať cenu produktu, ktorá je vyššia ako cena prioritných (najnebezpečnejších) konkurentov, ktorí neposkytujú primeranú rozlišovaciu kvalitu. Vnútorná konkurenčná výhoda je založená na prevahe firmy z hľadiska výrobných nákladov, riadenia firmy alebo produktu, čo vytvára „hodnotu pre výrobcu“ a nižšie náklady ako konkurent. Táto výhoda môže byť vytvorená presadzovaním stratégie nákladovej dominancie prostredníctvom zavádzania organizačných a výrobných inovácií firmy. Pomer „trhovej sily“ a „produktivity“ teda môže charakterizovať úroveň konkurenčnej prevahy firmy nad jej konkurentmi.

Diagnostika konkurenčného prostredia si vyžaduje nielen analýzu stavu rôznych metód konkurencie, ale aj štúdium imidžu produktu a imidžu organizácie. Znižovaním ceny svojho produktu alebo služby totiž organizácia získava možnosť posilniť svoju pozíciu v porovnaní s konkurenciou. Zvýšenie ceny tovaru alebo služby vedie k zníženiu úrovne jeho konkurenčnej výhody. Zlepšovaním kvalitatívnych charakteristík produktu získava firma značnú výhodu oproti svojim konkurentom, čo môže byť následne základom pre stanovenie vyššej ceny. Ak organizácia udržiava cenu svojho tovaru na úrovni cien konkurenčného tovaru, potom vyššia kvalita vytvára pre ňu vedúce postavenie na trhu, umožňuje jej zvýšiť počet spotrebiteľov a podľa toho aj veľkosť obsadeného trhového podielu. spoločnosťou.

Metodika posudzovania konkurenčnej výhody teda vychádza z podstaty hodnoty, ktorá je zdrojom získania výhody (hmotná, nehmotná, peňažná, spoločenská a iné hodnoty), a závisí od jej obsahu, zdroja vzniku, dynamiky prejavu a od jej obsahu. , rozsah distribúcie a ďalšie podmienky.

Zvážte hlavné faktory konkurenčnej výhody organizácií. Faktory konkurenčnej výhody organizácie delíme na externé a interné.

Prejav vonkajších faktorov v malej miere závisí od organizácie, formujú sa najmä od úrovne konkurencieschopnosti krajiny. Faktory, ktoré zamestnanci dosahujú a implementujú, kde manažéri zohrávajú osobitnú úlohu, sa nazývajú interné.