2.4 SWOT analýza ako základ strategické plánovanie

SWOT analýza je analýzou silných stránok a slabiny podniku, ako aj príležitosti a hrozby vychádzajúce z vonkajšieho prostredia. V tejto fáze procesu strategického plánovania manažéri porovnávajú výsledky externej analýzy s profilom podniku, aby zistili, aké sú jeho silné a slabé stránky, aké vzájomne súvisiace príležitosti a hrozby pre podnik vznikajú.

Matrix-SWOT

Analýzou vnútorného prostredia spoločnosti Pyramída je možné určiť silné a slabé stránky jej činnosti. Tieto charakteristiky budú zadané do poľa „Silné stránky organizácie“ a do poľa „Slabé stránky organizácie“.

Po preštudovaní externého prostredia spoločnosti môžete vytvoriť zoznam hrozieb a príležitostí, ktorým môže čeliť. Tieto údaje budú zadané do polí „Príležitosti externého prostredia“ a „Hrozby externého prostredia“.

Po konkrétnom zozname slabých a silné stránky spoločnosti, a

Tiež sa zhromaždia hrozby a príležitosti a začne sa fáza vytvárania spojení medzi nimi. Na vytvorenie týchto spojení sa zostaví matica SWOT.

Urobme párové kombinácie „sila – príležitosť“, „sila – hrozby“, „slabosť – príležitosť“ a „slabosť – hrozba“, ktoré by sa mali brať do úvahy pri vývoji stratégie podnikového správania.

stôl 1

Na každom poli matice SWOT je potrebné vybrať tie kombinácie, ktoré by sa mali brať do úvahy pri tvorbe stratégie správania podniku. Pre tie dvojice, ktoré boli vybrané z oblasti Sila a Príležitosti, by sa mala vypracovať stratégia na využitie silných stránok spoločnosti s cieľom využiť príležitosti, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí. Pre tie dvojice, ktoré sa ocitnú v oblasti „Slabosť a príležitosti“, by mala byť stratégia štruktúrovaná tak, aby sa vzhľadom na príležitosti, ktoré sa naskytli, snažili prekonať slabé stránky existujúce v organizácii. Ak je dvojica v poli „Sila a hrozba“, stratégia by mala zahŕňať využitie sily podniku na odstránenie hrozieb. Napokon, pre dvojice v oblasti „slabosť a hrozba“ musí podnik vyvinúť stratégiu, ktorá by mu umožnila zbaviť sa slabosti a pokúsiť sa zabrániť hrozbe, ktorá sa nad ním vynára.

Časť 3. Zlepšenie strategického plánovania JSC "Pyramída"

3.1 Formulácia misií a cieľov

Rozvíjanie poslania spoločnosti je prvou fázou strategického plánovania organizácie. Organizácia existuje, aby vo svojom prostredí niečo dosiahla. Konkrétny účel alebo poslanie organizácie je väčšinou jasné už od začiatku. Postupom času, ako sa organizácia rozrastá, však program môže stratiť prehľadnosť. Mnoho spoločností vytvára pre svoje aktivity vyhlásenie o poslaní. Dobre vypracované poslanie umožňuje zamestnancom spoločnosti cítiť sa ako účastníci spoločnej veci pri rozvoji vznikajúcich príležitostí, dáva im cieľ, zdôrazňuje ich význam a zameriava sa na úspechy.

Poslanie organizácie by malo jasne naznačovať rozsah činností spoločnosti. Hranice oblastí činnosti môžu byť definované produktmi, technológiami, skupinami zákazníkov, ich potrebami alebo kombináciou viacerých faktorov.

Poslanie organizácie z pozície trhovej orientácie definuje podnik z hľadiska jeho činností tak, aby slúžil špecifickým skupinám spotrebiteľov a/alebo uspokojoval špecifické potreby a požiadavky.

Dotknutá spoločnosť deklaruje nasledovnú filozofiu: naša spoločnosť je navrhnutá tak, aby uspokojila neustále rastúce potreby poisťovacích služieb na pobrežnom trhu. Spoločnosť poisťuje ľudí rôzne úrovneživot; poisťuje majetkové, dopravné, zdravotné, životné, finančné riziká. V budúcnosti plánuje Pyramid JSC rozšíriť svoju pôsobnosť do priľahlých regiónov, aby lepšie uspokojila potreby obyvateľstva a zároveň vytvorila ďalšie pracovné miesta, čím v konečnom dôsledku dosiahne vyššie zisky. Spoločnosť sa snaží vstúpiť aj na poistný trh právnických osôb.

Ale keďže spoločnosť sa už dlho zaoberá poistením jednotlivcov a dosiahol v tejto veci určitý úspech, potom by aktivity v rovnakom smere mali pokračovať rozvíjaním nových programov, zlepšovaním podmienok služieb atď.

Poslanie spoločnosti IJSC "Pyramid" teda môže byť formulované takto: "Najnovšie a najneobvyklejšie služby pre jednotlivcov." V rámci tohto poslania možno formulovať ciele, ktorým organizácia čelí.

Ciele sú špecifickým konečným stavom, ku ktorému sa spoločnosť snaží. Ciele majú veľký význam, pretože:

Ciele sú základom pre rozvoj plánov.

To je základ pre budovanie štruktúry spoločnosti.

Ide o východiskový bod pre sledovanie a hodnotenie práce oddelení a manažérov.

Ciele poisťovne "Pyramída":

1. Vykonávanie prieskumu trhu;

2. Vývoj nových programov;

3. Udržať si vedúce postavenie medzi pobrežnými poisťovňami;

4. Vstup na nové trhy;

5. Prilákať čo najviac klientov;

6. Zvyšovanie profesionality pracovníkov a zamestnancov;

7. Rozvoj politiky podpory služieb;

8. Slúžiť všetkým segmentom obyvateľstva;

9. Spolupráca s ruskými a zahraničnými poisťovňami;

3.2 Rozvoj stratégie

Pri všetkej rozmanitosti vonkajších a vnútorných faktorov prostredia si možno všimnúť ich rozdelenie do dvoch skupín: tie, ktoré môže kontrolovať manažment spoločnosti, a tie, ktoré nie je možné kontrolovať. V procese tvorby stratégie je potrebné počítať s tým, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť na svoje protiklady.

Vypracovaná stratégia by mala smerovať k maximálnemu využitiu poskytovaných príležitostí a maximálnej možnej ochrane pred hrozbami. Pri výbere stratégie je potrebné mať na pamäti, že nové stratégie, ako v tradičných odvetviach, tak aj v nových oblastiach podnikania, musia zodpovedať akumulovanému potenciálu podniku. Aby ste si vybrali najvhodnejšiu stratégiu pre spoločnosť Pyramída, musíte si zapamätať, aké stratégie sa používajú moderné podniky randiť.

Existujú nasledujúce typy stratégií:

Stratégia rastu je vlastná mladým podnikom v akejkoľvek oblasti činnosti, ktoré práve začínajú svoj vzostup alebo sú v popredí vedeckého a technologického pokroku. Vyznačujú sa neustálym tempom rastu rozsahu výroby, objemu výrobkov alebo služieb, merané vo všetkých oblastiach činnosti v desiatkach percent ročne.

Stratégia mierneho rastu je typická pre veľké podniky, ktoré si vybudovali svoje nohy a pôsobia v tradičnejších oblastiach. Aj tu je pokrok vo väčšine oblastí, ale pomalším tempom, o niekoľko percent ročne. Rýchly rast tu už nie je potrebný a nebezpečný, pretože kvôli veľkej zotrvačnosti v prípade útoku ťažké situácie Pri preorientovaní sa môžu nastať ťažkosti a následne sa vytvorí ohrozenie blahobytu podniku.

Potreba dodržiavať stratégiu znižovania rozsahu činnosti vzniká v období reštrukturalizácie podniku, keď je potrebné ju aktualizovať. Táto stratégia môže mať globálnu povahu, ktorá ovplyvňuje celý podnik, alebo lokálna, ktorá ovplyvňuje iba niekoľko divízií, zatiaľ čo ostatné fungujú ako predtým.

Kombinovaná stratégia zahŕňa v tej či onej miere prvky predchádzajúcich stratégií, keď niektoré divízie rastú rýchlo, iné pomaly, iné sa stabilizujú a iné zmenšujú rozsah svojich aktivít. V dôsledku toho možno v závislosti od konkrétnej situácie pozorovať všeobecný rast, všeobecnú stabilizáciu alebo všeobecné zníženie produkčného potenciálu podniku.

Zohľadnením schopností spoločnosti Pyramída, jej slabých a silných stránok, analýzou hrozieb vychádzajúcich z vonkajšieho prostredia a oboznámením sa so základnými princípmi rozvoja stratégie je teda možné určiť stratégiu spoločnosti, pričom sa spoliehame na ciele. organizácie.

Keďže spoločnosť pôsobí na rozvíjajúcom sa trhu so silnou konkurenciou, najlepšou stratégiou by pre ňu bola kombinovaná stratégia zameraná na riešenie jej konkurenčných výhod a zabezpečenie hlbšieho prieniku a geografického rozvoja trhu.

Spoločnosť potrebuje vykonať marketingový výskum medzi fyzickými a právnickými osobami, za účelom zistenia potrieb a možností existujúcich a potenciálnych klientov. Mali by ste si prezrieť zoznam poskytovaných služieb a zistiť, ktoré služby sú obľúbené a prinášajú spoločnosti zisk a ktoré už „prežili svoju užitočnosť“ a je potrebné ich upraviť alebo odstrániť. Tým sa v prvom rade znížia zbytočné výdavky. Je potrebné vyvinúť nové programy, ktoré pobrežný poistný trh ešte nepozná: poistenie bytu počas dovolenky veľa ľudí sa na dovolenke bojí nechať svoj byt bez dozoru; poistenie domácich zvierat, pretože domáce zvieratá sa veľmi často stávajú plnohodnotnými „členmi rodiny“. A na to musíte uzavrieť dohodu s jednou z najlepších veterinárnych kliník.

Potrebujete sa dostať bližšie ku klientovi: distribuujte svoje letáky v nemocniciach, autocentrách, realitných kanceláriách, stavebných firmách, školách a vzdelávacích inštitúciách. Potreba zvýšiť profesionálna úroveň zamestnanci firmy, t.j. posielať ich na všelijaké prednášky, semináre, nadstavbové kurzy, aby vedeli o všetkých zmenách, novinkách a vedeli sa im prispôsobiť a využiť vo svojej práci. A to zase poskytne spoločnosti príležitosti na rozvoj a prosperitu. Prax u austrálskeho partnera je potrebná aj na zapožičanie skúseností a ich implementáciu na ruskom poistnom trhu.

Je čas „dobyť“ nové územia. Aby ste to dosiahli, mali by ste otvoriť svoje zastupiteľské kancelárie nielen na území Primorského, ale aj v susedných regiónoch. Postupne si môžete kúpiť aj malé lokálne poisťovne.

Spoločnosť potrebuje zahraničné investície a spoluprácu so zahraničnými spoločnosťami, preto je potrebné vytvárať atraktívnu investičnú klímu. Dá sa to dosiahnuť zvýšením základného imania, finančná stabilita a spoľahlivosť.

Úplný odraz činností úverovej inštitúcie. Primárne účtovníctvo je hlavným zdrojom informácií pre účtovníctvo a manažérske účtovníctvo. Integrovaný prístup k organizácii primárneho účtovníctva v Pegas-Tourist LLC zabezpečuje: - rozvoj operatívneho plánovania a operatívnej vnútornej kontroly (v širšom zmysle); - vypracovanie každej účtovnej úlohy a kompletné prepojenie všetkých úloh...

Cestovanie do zahraničia Poistenie pre cestujúcich v Rusku a SNŠ Poistenie potápačov Úrazové poistenie Životné poistenie Doplnkové dôchodkové poistenie a iné. Štátna poisťovňa OJSC Yugoria ponúka poistenie rizík vyplývajúcich z prevádzkovania vodnej dopravy, a to: Poistenie plavidiel v rámci CASCO Poistenie zodpovednosti...

„Výsledky možno dosiahnuť využitím príležitostí, nie riešením problémov. Samotné výsledky musia pochádzať z využívania príležitostí: hľadania správnych ciest a akcií a sústredenia zdrojov a úsilia na ne.“

Premýšľali ste niekedy nad tým, čo robí dobrý vojenský vodca pred bitkou? Študuje pole nadchádzajúcej bitky, hľadá všetky výhodné kopce a nebezpečné bažinaté miesta, hodnotí svoju vlastnú silu a silu nepriateľa. Ak to neurobí, odsúdi svoju armádu na porážku.

Rovnaké princípy platia aj v podnikaní. Biznis je nekonečný rad malých a veľkých bitiek. Ak spoločnosť pred bitkou nezhodnotí svoje silné a slabé stránky podniku, neidentifikuje príležitosti a hrozby na trhu (tých nerovných terénoch, ktoré v zápale boja nadobúdajú veľký význam), jej šance na úspech sa výrazne znížia.

Aby bolo možné získať jasné hodnotenie silných stránok organizácie podniku a situácie na trhu, existuje SWOT analýza. Práve táto technológia je predmetom štúdia práca v kurze. Predmetom štúdie je využitie SWOT analýzy v modernom podnikaní.

Záujem o problematiku strategického riadenia dnes totiž zvyšujú neočakávané zmeny vonkajšieho prostredia, vyžadujúce si rýchlu a adekvátnu reakciu firmy na udržanie a posilnenie konkurencieschopnosti.

Vonkajšie prostredie, v ktorom musia ruské spoločnosti pôsobiť, sa kvalitatívne odlišuje: zhoršuje sa súťaž na nasýtenom trhu vedie k zvýšeniu stupňa jeho neistoty, a preto sa objavujú nepredvídateľné rizikové faktory. Je zrejmé, že priority riadenia sa presúvajú do oblasti riadenia zmien. Preto je téma, ktorú sme si vybrali, skutočne aktuálna.

Ale samotná teória vás ďaleko nedostane. Na základe toho je pre nás hlavným cieľom tejto práce zlepšenie praktických zručností v oblasti marketingového výskumu.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné splniť niekoľko úloh:

Uveďte koncept SWOT analýzy

Uveďte pojem marketingový prieskum

Určite miesto SWOT analýzy v marketingovom výskume

Zvážte metodiku vykonávania SWOT analýzy

Vypracujte maticu SWOT pre spoločnosť Morozko

Práca využíva rôznorodú literatúru: marketingové časopisy (väčšina z nich bola potrebná len v štádiu prípravy), učebnice, študijné príručky a články z internetu.

Kapitola 1. SWOT - analýza ako súčasť strategického plánovania.

SWOT analýza je prevádzková diagnostická analýza organizácie a jej prostredia. Uskutočňuje sa s cieľom identifikovať silné a slabé stránky potenciálu organizácie, hrozby z vonkajšieho prostredia, ako aj stanoviť príležitosti, ktoré firme poskytuje jej vonkajšie prostredie.

Ide o integrálny prvok strategického plánovania, ktorého podstatou je neustále prehodnocovanie odpovedí na nasledujúce otázky: kde je teraz organizácia; akým smerom by sa mala v budúcnosti vyvíjať; ako sa dostane na pozíciu, kde ju chce mať vedenie.

Strategický prístup k riadeniu obchodné organizácie sa začali používať na celom svete už v 20.-30. XX storočia. Proces prechodu k manažmentu založenému na rozvoji sa však začal obzvlášť intenzívne v 60. rokoch, keď sa zintenzívnila konkurencia medzi európskym a americkým biznisom a Japonskom a firmy boli nútené prebudovať svoje aktivity s prihliadnutím na nové skutočnosti. Práve vtedy bol potrebný prístup, ktorý by umožnil spoločnostiam včas sa prispôsobiť vonkajším podmienkam, priaznivým aj nepriaznivým, predvídať alternatívne možnosti rozvoja spoločnosti a riadiť tento vývoj s využitím nových metodík na predpovedanie a modelovanie trendov zmien v makroekonomickom prostredí. - a mikroprostredie. Takto sa do lexikónu manažmentu dostal pojem strategický manažment (resp. strategický manažment). Ešte jeden dôležitý aspekt strategické vedenie začalo venovať pozornosť trendom v zmenách vnútorného prostredia spoločnosti a predovšetkým záujmom a ašpiráciám zamestnancov.

Moderné strategické riadenie je podľa väčšiny odborníkov „programový spôsob myslenia a riadenia, ktorý zabezpečuje koordináciu cieľov a schopností podniku so záujmami všetkých zainteresovaných strán o jeho činnosť. Ide nielen o určenie všeobecného smerovania rozvoja podniku a organizáciu podnikania na tomto základe, ale aj o zvýšenie motivácie a záujmu všetkých zamestnancov o jeho realizáciu... To zahŕňa nastavenie nového súboru procesov, ktoré odrážajú prioritu cieľov a dynamiku rozvoja, zabezpečujú včasnosť rozhodnutí a akcií, predvídajú budúcnosť, analyzujú dôsledky kontrolných akcií a inovácií.

Je zrejmé, že je potrebná technológia na vykonávanie neustálej diagnostiky vnútorných zdrojov a schopností spoločnosti, ako aj vonkajšieho prostredia. Takto možno zjednodušiť nasledujúci algoritmus pre proces strategického riadenia:

Ako vidíte, východiskom procesu strategického riadenia je formovanie poslania spoločnosti. Môže to byť filozofia činnosti organizácie - jej účel, hodnoty a princípy fungovania, alebo poslanie ako reprezentácia hlavného cieľa činnosti spoločnosti.

Po vytvorení poslania si spoločnosť vypracuje ciele, ktoré by mali poskytnúť jasnú predstavu o smerovaní vývoja. Podľa definície „strategické ciele sú hlavné aktivity organizácie vedúce k splneniu jej poslania“.

Ďalšou najdôležitejšou fázou je strategická analýza, ktorá by mala poskytnúť reálne posúdenie vlastných zdrojov a schopností vo vzťahu k stavu (a potrebám) vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

Na základe tejto analýzy by malo dôjsť k racionálnemu výberu stratégií z možného súboru možností. A potom - implementácia najefektívnejšej stratégie a jej úprava, ak je to potrebné.

Úplná strategická analýza je dostupná len pre veľmi veľké spoločnosti. Avšak v dynamicky sa meniacom prostredí, dokonca aj pre relatívne malé podniky, samotná manažérska intuícia nestačí na úspešné pôsobenie na trhu. To určuje potrebu obmedzených, „lacnejších“ možností rozvoja stratégií v takýchto spoločnostiach. Ale aj pre veľké spoločnosti „veľmi často sú náklady na kvantitatívne zdôvodnenie výberu cieľov a stratégií oveľa vyššie ako efekt ich výhod v porovnaní s jednoduchšími „kvalitatívnymi“ metódami“ (E. Deming).

Preto si mnohé spoločnosti ako hlavný nástroj pravidelného strategického riadenia volia maticu „kvalitatívnej“ strategickej analýzy, ktorá sa nazýva aj SWOT matica (skratka začiatočných písmen anglických slov: Strengths – silné stránky; Weaknesses – slabé stránky; Opportunities - príležitosti - hrozby;

Táto matica poskytuje manažérom spoločností štruktúrované informačné pole, v ktorom sa môžu strategicky orientovať a robiť rozhodnutia.

Najatraktívnejšie na tejto metóde je, že informačné pole tvoria priamo samotní manažéri, ako aj najkompetentnejší zamestnanci firmy na základe zovšeobecnenia a koordinácie vlastných skúseností a vízie situácie.

Zároveň nie je potrebné používať výkonné drahé systémy „kvantitatívnej“ analýzy a zapájať nie menej nákladných odborníkov, ktorí majú menšie znalosti o špecifikách špecifický trh a konkrétny podnik môže v časových obmedzeniach a neúplných informáciách „nanútiť“ suboptimálne riešenie. Ale hodnota každého starostlivo vypočítaného „optimálneho“ riešenia, ak sa objaví príliš neskoro, sa rovná „nule“.

Na základe dôsledného zvažovania týchto faktorov sa prijímajú rozhodnutia o úprave cieľov a stratégií podniku (podnikových, produktových, zdrojových, funkčných, manažérskych), ktoré následne určujú Kľúčové body organizáciu aktivít.

Poznač si to strategické rozhodnutia nie sú vždy spojené s dlhým časom plánovania, ale sú charakteristické svojím vplyvom na hĺbku reštrukturalizácie podniku, jeho štruktúru, smery rozvoja, ktoré sa môžu napríklad v období kríz alebo technologických „skokov“ meniť. celkom rýchlo.

Okrem toho strategické rozhodnutia súvisia skôr s vonkajšími ako internými vnútorné problémy spoločnosti – najmä rozhodnutia súvisiace s výberom sortimentu a trhových segmentov. Navyše tieto „strategické rozhodnutia“ môžu byť ovplyvnené oboma faktormi v blízkom aj vzdialenom „prostredí spoločnosti“.

Vypracovanie stratégie spoločnosti je teda založené na analýze konkrétnych trhových segmentov s cieľom posúdiť priaznivý prienik do cieľových oblastí a ich využitie na posilnenie svojej pozície. Úspech v tomto prípade závisí od formálneho, presného, ​​úplného a komplexného popisu interakcie podniku s vonkajším prostredím. To poskytuje určitú istotu, že strategické rozhodnutia sa prijímajú na základe analýzy všetkých dostupných informácií a nič vám neunikne.

Správne a včasné strategické rozhodnutia dnes zohrávajú kľúčovú úlohu v úspechu organizácie. V konečnom dôsledku majú rozhodujúci vplyv na konkurencieschopnosť produktov a podniku ako celku.

Po vykonaní SWOT analýzy má manažér jasnejšiu predstavu o výhodách a nevýhodách podniku, ako aj o situácii na trhu. To vám umožní zvoliť si optimálnu cestu rozvoja, vyhnúť sa nebezpečenstvám a čo najefektívnejšie využiť dostupné zdroje a zároveň využiť príležitosti, ktoré ponúka trh.

15. SWOT analýza ako dôležitý nástroj strategického plánovania.

SWOT- metóda analýzy v strategickom plánovaní, ktorá spočíva v rozdelení faktorov a javov do štyroch kategórií: S silné stránky (Strengths), W slabiny (slabosti), O príležitosti a T hreats (Hrozby).

Skratka SWOT bola prvýkrát predstavená v roku 1963 na Harvarde na konferencii o obchodnej politike profesorom K. Andrewsom.

Objektom SWOT analýzy môže byť nielen organizácia, ale aj iné sociálno-ekonomické objekty: priemyselné odvetvia, mestské ekonomiky, štátne a verejné inštitúcie, vedecký guľa, politické strany, neziskové organizácie(MVO), individuálnych odborníkov, osôb atď.

zvyčajne SWOT analýza, t.j. analýza silných a slabých stránok organizácie, príležitostí a hrozieb, z ktorých vychádza životné prostredie, sa vykonáva pomocou pomocných tabuliek (matíc). Najjednoduchšia forma prezentácia výsledkov SWOT analýzy je uvedená v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Matica SWOT.

Ako doplnky k tejto tabuľke možno zostaviť takzvané pomocné matice strategického plánovania, ako napr BCG matrica atď. Informácie pre strategické plánovanie prezentované v pomocných maticách sa prenesú do hlavnej a použijú sa na zhrnutie výsledkov strategická analýza. Existujú dve takéto matice: matica príležitostí a matica hrozieb.

Taktiež v procese vykonávania SWOT analýzy sa odporúča vytvoriť profil prostredia, t.j. tabuľku, v ktorej by mali byť zaznamenané environmentálne faktory, ktoré majú alebo môžu mať významný vplyv na organizáciu. Potom sa pre každý faktor určí jeho dôležitosť pre odvetvie, jeho vplyv na organizáciu, smer tohto vplyvu a vypočíta sa celkový stupeň vplyvu pre každý faktor a ako celok. Všetky pomocné matice pre SWOT analýzu sú uvedené v tabuľkách 2 – 4.

Tabuľka 2. Matica príležitostí.

Tabuľka 3. Matica hrozieb.

Tabuľka 4. Environmentálne profilovanie.

Vďaka svojej koncepčnej jednoduchosti SWOTanalýza sa stal ľahko použiteľným pre manažérov a rovnako náchylný na zneužitie. Nevyžaduje si rozsiahle databázy ani formálne školenie. Každý, kto čo i len trochu pozná firmu a rozumie trhu, dokáže vytvoriť jednoduchý SWOT. Na druhej strane inherentná jednoduchosť analýzy môže viesť k unáhleným a nezmyselným záverom, ktoré sú plné takých vágnych a nejednoznačných pojmov ako „výkon produktu“, „moderné vybavenie“, „ceny“. Používatelia navyše niekedy zabúdajú na objektivitu a spoliehajú sa na zastaralé alebo nespoľahlivé strategické informácie.

Aby ste sa vyhli týmto chybám a vyťažili zo SWOT analýzy maximum, musíte dodržiavať tieto jednoduché pravidlá.

Pravidlo 1. Rozsah každej SWOT analýzy musí byť dôkladne definovaný. Spoločnosti často vykonávajú rozsiahle analýzy pokrývajúce celé ich podnikanie. Pravdepodobne bude príliš všeobecný a nepomôže manažérom, ktorí sa zaujímajú o príležitosti na konkrétnych trhoch alebo segmentoch. Zameranie SWOT analýzy, napríklad na konkrétny segment, zabezpečuje identifikáciu jeho najdôležitejších silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb.

Pravidlo 2. Mali by ste pochopiť rozdiely medzi prvkami SWOT: silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby. Silné a slabé stránky sú vnútornými črtami spoločnosti, a preto sú ňou kontrolovateľné. Príležitosti a hrozby súvisia s charakteristikami trhového prostredia a sú mimo vplyvu organizácie.

Pravidlo 3. Silné a slabé stránky možno za také považovať len vtedy, ak ich zákazníci takto vnímajú. Do analýzy by sa mali zahrnúť len najrelevantnejšie silné a slabé stránky. Pamätajte, že musia byť určené na základe návrhov konkurentov. Sila bude silná len vtedy, ak ju trh tak bude vnímať. Napríklad kvalita produktu bude silnou stránkou iba vtedy, ak bude fungovať lepšie ako produkty konkurentov. A nakoniec, takýchto silných a slabých stránok môže byť veľa, takže nebudete rozumieť, ktoré z nich sú hlavné. Aby sa tomu zabránilo, musia byť silné a slabé stránky zoradené podľa ich dôležitosti v očiach kupujúcich.

Pravidlo 4. Je potrebné byť objektívny a využívať rôznorodé vstupné informácie. Samozrejme, nie vždy je možné vykonať analýzu na základe výsledkov rozsiahleho prieskumu trhu, ale na druhej strane ju nemožno zveriť jednej osobe, pretože nebude taká presná a hĺbková ako vykonaná analýza. formou skupinovej diskusie a výmeny nápadov. Je dôležité pochopiť, že SWOT analýza nie je len zoznamom podozrení manažérov. Mala by sa čo najviac zakladať na objektívnych faktoch a výskumných údajoch.

Pravidlo 5. Treba sa vyhnúť zdĺhavým a nejednoznačným vyhláseniam. Príliš často je SWOT analýza oslabená zahrnutím vyhlásení, ktoré pravdepodobne pre väčšinu kupujúcich nič neznamenajú. Čím presnejšie bude znenie, tým užitočnejšia bude analýza. Toto potvrdzuje obr. A3.2. Mimochodom, kupujúci to budú vnímať ako zle definovaný, nezmyselný výrok. Tento prvok je potrebné rozdeliť na niekoľko komponentov, ktoré sú z pohľadu kupujúceho dôležitejšie: moderné vybavenie. V tabuľke 5 sú uvedené kategórie najčastejšie zahrnuté do analýzy SWOT. Každý SWOT je jedinečný a môže obsahovať jeden alebo dva z nich alebo dokonca všetky naraz. Každý prvok, v závislosti od vnímania zákazníkov, sa môže ukázať ako silná a slabá stránka (pri analýze interného komponentu), a teda aj príležitosť a hrozba (pri analýze externého komponentu). V praxi sa SWOT analýza často zostavuje pre každého vedúceho konkurenta a pre jednotlivé trhy. To odhaľuje relatívne silné a slabé stránky spoločnosti, jej schopnosť vysporiadať sa s hrozbami a využiť príležitosti.

V súčasnosti možno identifikovať tieto hlavné smery vývoja: SWOTanalýza:

zobrazenie v modeli dynamické zmeny spoločnosť a jej konkurenčné prostredie.

berúc do úvahy výsledky analýzy podniku a jeho konkurenčného prostredia pomocou klasických modelov strategického plánovania.

vývoj modelov SWOT s prihliadnutím rôzne scenáre vývoj situácie na trhu.

SWOT analýza sa používa na:

analýza faktorov konkurenčného prostredia. V súčasnosti sa v rámci technológií strategického plánovania SWOT analýza považuje za samostatnú etapu hodnotenia a štruktúrovania informácií zozbieraných podľa klasické modely PEST, modely Porter atď.

plánovanie implementáciu stratégií

konkurenčné spravodajstvo.

Petrohradská štátna univerzita

ABSOLVENTSKÁ KVALIFIKAČNÁ PRÁCA

v smere 080100 – „Ekonomika“

APLIKÁCIA SWOT ANALÝZY NA PLÁNOVANIE STRATEGICKÉHO ROZVOJA SPOLOČNOSTI

Dokončené:

4. ročník bakalárskeho štúdia, EFiUI -41 skupín

Vedecký poradca:

Asistent /______/

Saint Petersburg

Úvod................................................. ....................................................... ............................................. 3

Kapitola 1. SWOT analýza ako nástroj strategického plánovania................................................. 5

§1. Hlavné charakteristiky SWOT analýzy ............................................................ ....................................... 5

§2 Vzťah medzi SWOT analýzou a inými metódami strategického plánovania ....... 11

§3 Možné chyby pri vykonávaní SWOT analýzy ............................................................ ...................... 15

§4. Algoritmus na vykonávanie SWOT analýzy................................................ .............................. 17

§ 4.1 Proces identifikácie silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb...................................... ............. 17

§ 4.2 TOWS matica as Záverečná fáza analýza................................................. .. 24

Kapitola 2. Aplikácia SWOT analýzy pre strategické plánovanie v podniku na príklade podnikateľského inkubátora Ingria................................ ...................................................... ............................................ 26

§1. Všeobecné informácie o podnikateľskom inkubátore ................................................ .............................. 26

§2 Hlavné činnosti podnikateľského inkubátora................................................. ........... 28

§3. Analýza vnútorného prostredia ................................................................ .............................................................. ................. 29

§4. Analýza vonkajšieho prostredia ................................................................ .............................................................. ................. .... 37

§5. SWOT podnikateľského inkubátora ................................................ ....................................................... ............. 48

§6. Odporúčania pre strategický rozvoj podnikateľského inkubátora na základe vykonanej SWOT analýzy................................... ................................................................. ...................................................................... ................ 52

Záver................................................. ...................................................... ...................................... 62

Bibliografia................................................ . ...................................................... ...................... 63

Aplikácie ................................................. ....................................................... ............................................. 65

Úvod

Je všeobecne známe, že dobre premyslená stratégia je kľúčom k úspechu každej spoločnosti. Koniec koncov, rozvoj stratégie je predovšetkým túžbou manažmentu v podmienkach neistoty a podľa dostupných zdrojov stanoviť ďalšie ciele rozvoja podnikania, spôsoby ďalšej interakcie spoločnosti s vonkajším prostredím. Rozvoj stratégie vám umožňuje identifikovať slabé stránky v porovnaní s konkurenciou, ktoré vám bránia dosiahnuť vaše ciele, ako aj potenciálne hrozby, ktorým môže spoločnosť čeliť, ak budú slabé stránky ignorovať. Identifikácia slabých stránok a spôsobov ich odstránenia zvyšuje životaschopnosť spoločnosti a umožňuje jej rozšíriť zónu vplyvu na trhu.

Strategické plánovanie dnes ponúka mnoho nástrojov na realizáciu tohto procesu: Ansoffovu maticu, Balanced scorecard, McKinseyho model, BCG maticu. Medzi nimi je SWOT analýza Tento nástroj využívajú manažéri a vedúci pracovníci už pomerne dlhú dobu a je stále populárny v podnikateľskom plánovaní. Mnohí odborníci, ako Kotler, Čerenkov, Molchanov a ďalší, poznamenávajú účinnosť jeho použitia. Táto popularita je spôsobená na jednej strane jednoduchosťou vykonávania a interpretácie výsledkov, na druhej strane jej komplexnosťou, pretože SWOT vám umožňuje pozerať sa na spoločnosť zo štyroch strán: z hľadiska jej silných stránok slabé stránky, vznikajúce príležitosti a hrozby, ktorým čelí. Pri analýze článkov a monografií rôznych zahraničných a domácich autorov sme však dospeli k záveru, že názor o jednoduchosti SWOT analýzy je spôsobený povrchným prístupom manažérov k jej implementácii. Podľa vedcov, manažéri a marketéri mnohých moderných firiem používajú zjednodušenú verziu SWOT analýzy, ktorá neumožňuje komplexný pohľad na postavenie firmy na trhu a znižuje hodnotu výsledkov získaných počas štúdie na nulu. Okrem toho sme v rôznych zdrojoch zaznamenali rôzne navrhované metódy vykonávania SWOT, čo naznačuje nejednoznačnosť v prístupe k jej implementácii.

Dva vyššie uvedené dôvody teda určujú relevantnosť témy tejto práce, ktorej účelom je na základe analýzy navrhnutých metód krok za krokom sformulovať algoritmus SWOT analýzy pre následnú aplikáciu v podniku. Relevantnosť a výber témy sú určené praktickou využiteľnosťou teoretických aspektov uvedených v práci.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli sformulované tieto úlohy:

1. Charakterizujte SWOT analýzu a jej miesto v procese strategického plánovania. Formulovať pozitívne stránky, ktoré odôvodňujú jeho praktické využitie.

2. Vymenujte a analyzujte chyby pri vykonávaní SWOT analýzy.

3. Popíšte štyri prvky SWOT analýzy

4. Určite vzťah medzi SWOT analýzou a inými metódami strategického plánovania

5. Porovnajte metódy SWOT analýzy navrhnuté rôznymi odborníkmi

6. Praktická implementácia získaných výsledkov na príklade podnikateľského inkubátora Ingria.

Kapitola 1. SWOT analýza ako nástroj strategického plánovania

§1. Kľúčové vlastnosti SWOT analýzy

Skôr než prejdeme k samotnej charakteristike SWOT analýzy, je potrebné povedať pár slov o strategickom plánovaní, v ktorom tento nástroj našiel svoje uplatnenie. Strategické plánovanie je proces vývoja stratégie, ktorý je kombináciou konkurenčných a obchodných techník riadenia zameraných na uspokojenie zákazníkov a dosiahnutie organizačných cieľov. V dynamickom vonkajšom prostredí, ktorého miera neistoty sa zvyšuje so zvyšujúcou sa konkurencia na trhu a ďalších faktorov si každá firma potrebuje určiť nielen poslanie, ktoré určuje jej samotnú existenciu, ale aj stratégie, pomocou ktorých môže dosiahnuť svoje ciele. Bez jasných cieľov to nielenže nejde efektívne riadenie spoločnosti, ale aj posudzovanie efektívnosti jej činnosti. Stratégia zase slúži ako most k dosiahnutiu cieľov firmy. Sila tohto mosta závisí od starostlivého vypracovania stratégie. Potreba hodnotiť úspešnosť stratégie odôvodňuje existenciu nástrojov strategického plánovania. S ich pomocou môžete posúdiť vonkajšie a vnútorné prostredie podniku, zhodnotiť trh a vidieť perspektívne oblasti pre rozvoj podnikania. Podľa D. Jenstera nástroje strategického plánovania umožňujú manažérom odpovedať na otázku „kde sme teraz?“ a vyhodnocovať dostupné zdroje. naozaj, pozitívny efekt od používania nástrojov je zrejmé, pretože umožňujú vyradiť neefektívne stratégie ešte pred fázou ich implementácie a implementácie.

Ak si schematicky predstavíme proces strategického riadenia, vidíme, že v prvej etape sa formuluje vízia spoločnosti a jej dlhodobá perspektíva a v druhej etape sa táto vízia realizuje vo forme konkrétnych cieľov dosahovaných v praxi. . Tento cieľ je možné dosiahnuť prostredníctvom stratégií, ktoré sú vypracované v tretej etape. Tu sa využívajú nástroje strategického plánovania vrátane SWOT analýzy. Po vypracovaní stratégie nastáva fáza implementácie po vyhodnotení výsledkov, v prípade potreby dochádza k úpravám.

Obrázok 1. Etapy strategického plánovania

Výsledky možno dosiahnuť využitím príležitostí, nie riešením problémov. Samotné výsledky musia pochádzať z využívania príležitostí: hľadanie správnych ciest a akcií a sústredenie zdrojov a úsilia na ne.“
P. Drucker

Ako bolo uvedené v predchádzajúcich publikáciách, vonkajšie prostredie, v ktorom musia ruské spoločnosti pôsobiť, sa kvalitatívne líši: zvýšená konkurencia na nasýtenom trhu vedie k zvýšeniu jeho neistoty, čo znamená, že sa objavujú nepredvídateľné rizikové faktory. Je zrejmé, že priority riadenia sa presúvajú do oblasti riadenia zmien (riadenie rozvoja organizácie).

Neočakávané zmeny vo vonkajšom prostredí, ktoré si vyžadujú rýchlu a adekvátnu reakciu spoločnosti na udržanie a posilnenie konkurencieschopnosti, zvyšujú záujem o problémy strategický manažment.

Jeho podstata spočíva podľa nášho názoru v neustálom prehodnocovaní odpovedí na nasledujúce otázky:

• kde sa organizácia momentálne nachádza?
• akým smerom by sa mala v budúcnosti vyvíjať;
• ako sa dostane na pozíciu, kde ju chce mať vedenie.

Strategický prístup k riadeniu obchodných organizácií sa začal používať na celom svete už v 20.-30. XX storočia. Proces prechodu k manažmentu založenému na rozvoji sa však začal obzvlášť intenzívne v 60. rokoch, keď sa zintenzívnila konkurencia medzi európskym a americkým biznisom a Japonskom a firmy boli nútené prebudovať svoje aktivity s prihliadnutím na nové skutočnosti. Práve vtedy bol potrebný prístup, ktorý by firmám poskytol schopnosť včas sa prispôsobiť vonkajším podmienkam, priaznivým aj nepriaznivým, predvídať alternatívne možnosti rozvoja firmy a riadiť tento vývoj s využitím nových metodík na predpovedanie a modelovanie trendov zmien. v makro a mikroprostredí. Koncept sa tak dostal do manažérskeho lexikónu strategický manažment (alebo strategické riadenie). Ďalším dôležitým aspektom strategického riadenia bola pozornosť trendom v zmenách vnútorného prostredia spoločnosti a predovšetkým záujmom a ašpiráciám jej zamestnancov.

Podľa väčšiny odborníkov moderné strategický manažment– „ide o programový spôsob myslenia a riadenia, ktorý zabezpečuje koordináciu cieľov a schopností podniku so záujmami „všetkých strán zainteresovaných na jeho činnosti“. Ide nielen o určenie všeobecného smerovania rozvoja podniku a organizáciu podnikania na tomto základe, ale aj o zvýšenie motivácie a záujmu všetkých zamestnancov o jeho realizáciu... To zahŕňa nastavenie nového súboru procesov, ktoré odrážajú prioritu cieľov a dynamiku rozvoja, zabezpečujú včasnosť rozhodnutí a akcií, predvídajú budúcnosť, analyzujú dôsledky kontrolných akcií a inovácií.

Je zrejmé, že ako každá moderná metodika riadenia, aj strategické riadenie musí vychádzať z toho vhodného informačný systém, len pomocou ktorej je možné analyzovať a vyhodnocovať trendy – súčasné, minulé a budúce, pretože Len keď máte jasnú predstavu o tom, v akom štádiu vývoja sa spoločnosť a jej prostredie nachádza, môžete sa rozhodnúť, kam sa posunúť ďalej. Inými slovami, technológia je potrebná na vykonávanie neustálej diagnostiky ako vnútorných zdrojov a schopností spoločnosti, tak aj vonkajšieho prostredia.

V obchodnom inžinierstve, najnovšie technológie riadenie rozvoja organizácie, prostriedky strategického riadenia rozvoj podnikových stratégií pomocou formalizovaných postupov, ktoré sú popísané etapami a aplikovanými technikami analýzy a modelovania. Tieto postupy sú zamerané na budovanie modelov budúceho stavu spoločnosti, ako aj programov prechodu do tohto stavu („strategické plány“), kde sú všetky činnosti tiež naplánované podľa určitých šablón a s príslušnou mierou podrobnosti.

Dokonca aj pre zjednodušené verzie tohto okruhu je potrebný nasledujúci cyklus správy:

• monitorovanie a analýza vonkajších a vnútorných faktorov prostredia,
• vývoj riešení a modelovanie budúceho stavu spoločnosti,
• vypracovanie strategického plánu,
• kontrola implementácie a vývoja regulačných opatrení v prípade odchýlky od plánovaných ukazovateľov

Takto možno zjednodušiť nasledujúci algoritmus pre proces strategického riadenia:

Obr.1. Algoritmus pre strategické riadenie.

Ako vidíte, východiskom procesu strategického riadenia je formovanie poslania spoločnosti. Ako tento proces prebieha, bolo podrobne diskutované v predchádzajúcej publikácii.

Po vytvorení poslania si spoločnosť vypracuje ciele, ktoré by mali poskytnúť jasnú predstavu o smerovaní vývoja. Podľa definície „strategické ciele sú hlavnými smermi činností organizácie vedúcich k dosiahnutiu jej poslania“. Môže ich byť niekoľko v závislosti od veľkosti a úrovne rozvoja organizácie, dostupných zdrojov atď. Mali by byť konkrétne, pokiaľ možno kvantifikované, dosiahnuteľné a reálne. Ciele musia zodpovedať schopnostiam a ašpiráciám podniku vyjadreným v jeho poslaní.

V súčasnosti sa manažéri a konzultanti zaoberajúci sa problémom „poslania“ spoločnosti zaujímajú predovšetkým o jeho vonkajšie vyjadrenie alebo „komunikačnú“ funkciu poslania. Pozostáva z hľadania a formulovania odkazu pre spoločnosť a v rámci organizácie, ktorý vysvetľuje jej ciele a hodnoty. Napriek bezpodmienečnej dôležitosti tohto „literárneho“ aspektu poslania zostáva bokom jeho takzvaná „vnútorná štruktúra“, ktorá má explicitne deklarovať zámery spoločnosti vo vzťahu ku všetkým stranám zainteresovaným na jej úspešných aktivitách. Až potom, vo fáze „vytvárania mýtu“, sa tento súčet deklarácií „zrúti“ do komunikačného posolstva, ktoré ich sumarizuje – „poslanie – obraz“.

Je to „konštrukcia“ misie a nie len výber „firemného sloganu“. vám umožní stanoviť si skôr rozumné než svojvoľné ciele. Zároveň treba mať stále na pamäti, že „nie je nič nebezpečnejšie ako svojvoľne stanovené kvantitatívne ciele organizácie – straty z toho môžu byť nevyčísliteľné“ (E. Deming). Preto v mnohých prípadoch možno ciele interpretovať ako želané „kvalitatívne“ vývojové trendy.

Dôležité je však nielen tieto ciele definovať, ale aj zvoliť, premietnutý do súboru vzájomne súvisiacich stratégií, taký postup, ktorý zaručí čo najefektívnejší spôsob ich dosiahnutia (ďalej pre zjednodušenie budeme používať slovo „stratégia“ “). Preto je najdôležitejšou etapou rozvoja efektívnej firemnej stratégie strategická analýza , ktorá musí dať reálne zhodnotenie vlastných zdrojov a schopností vo vzťahu k stavu (a potrebám) vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí. Na základe tejto analýzy by malo dôjsť k racionálnemu výberu stratégií z možného súboru možností.

Úplná strategická analýza je dostupná len pre veľmi veľké spoločnosti. Avšak v dynamicky sa meniacom prostredí, dokonca aj pre relatívne malé podniky, samotná manažérska intuícia nestačí na úspešné pôsobenie na trhu. To určuje potrebu obmedzených, „lacnejších“ možností rozvoja stratégií v takýchto spoločnostiach. Ale aj pre veľké spoločnosti „veľmi často sú náklady na kvantitatívne zdôvodnenie výberu cieľov a stratégií oveľa vyššie ako efekt ich výhod v porovnaní s jednoduchšími „kvalitatívnymi“ metódami“ (E. Deming).

Preto si mnohé spoločnosti ako hlavný nástroj pravidelného strategického riadenia vyberajú maticu „kvality“. strategická analýza, ktorý sa nazýva aj matica SWOT(skratka začiatočných písmen anglické slová: Silné stránky - silné stránky; Slabé stránky – slabiny; Opportunities - príležitosti; Hrozby - vyhrážky)

Táto matica poskytuje manažérom spoločností štruktúrované informačné pole v ktorých sa môžu strategicky orientovať a rozhodovať.

Najatraktívnejšie na tejto metóde je, že informačné pole tvoria priamo samotní manažéri, ako aj najkompetentnejší zamestnanci firmy na základe zovšeobecnenia a koordinácie vlastných skúseností a vízie situácie.

Zároveň nie je potrebné používať výkonné, drahé systémy „kvantitatívnej“ analýzy a zapájať nemenej drahých odborníkov, ktorí s menšími znalosťami o špecifikách konkrétneho trhu a konkrétneho podniku môžu v časovej tiesni a neúplnosti informácie, „nanútiť“ suboptimálne riešenie. Ale hodnota každého starostlivo vypočítaného „optimálneho“ riešenia, ak sa objaví príliš neskoro, sa rovná „nule“!

Na základe dôsledného zvažovania týchto faktorov sa prijímajú rozhodnutia o úprave cieľov a stratégií podniku (podnikových, produktových, zdrojových, funkčných, manažérskych), ktoré následne určujú kľúčové body pri organizovaní činností.

Poznač si to strategické rozhodnutia nie sú vždy spojené s množstvom času na plánovanie, ale vyznačujú sa skôr vplyvom na hĺbku reštrukturalizácie podniku, jeho štruktúru, smery rozvoja, ktoré sa môžu napríklad v období kríz alebo technologických „skokov“ pomerne rýchlo meniť.

Okrem toho strategické rozhodnutia súvisia skôr s vonkajšími ako vnútornými problémami spoločnosti – najmä rozhodnutiami týkajúcimi sa výberu sortimentu a trhových segmentov. Navyše, tieto „strategické rozhodnutia“ môžu byť ovplyvnené oboma faktormi v blízkom aj vzdialenom „prostredí spoločnosti“.

Preto externá analýza, okrem hodnotenia trhových podmienok by mala pokrývať také oblasti ako ekonomika, politika, technika, medzinárodná situácia a sociokultúrne správanie, t.j. vykonaná v súlade so vzorom DOSTANE , čo znamená štyri skupiny vonkajších tlakových síl:

• Vláda - vláda;
• Ekonomika - ekonomika;
• Technológia – technológia;
• Spoločnosť – spoločnosť.

Postupy interná analýza môže a má zahŕňať posúdenie jedinečnosti zdrojov a technológií, hlavných zložiek manažmentu, firemnej kultúry a pod.

Posúdenie silných a slabých stránok podniku vo vzťahu k príležitostiam a hrozbám vonkajšieho prostredia určuje, či má podnik strategické perspektívy a možnosti ich realizácie. Je jasné, že v tomto prípade vzniknú prekážky (ohrozenia), ktoré treba prekonať. Z toho vyplýva „...preorientovanie metód riadenia rozvoja podniku od spoliehania sa na už dosiahnuté výsledky, zvládnuté tovary a použité technológie ( vnútorné faktory ) študovať obmedzenia spôsobené vonkajším trhovým prostredím ( vonkajšie faktory )”.

V podstate matrica SWOT analýza je vhodným nástrojom pre štrukturálny popis strategických charakteristík prostredia a podniku. Pri konštrukcii matice sa používa tzv "dichotomický postup" (dikotómia – (grécky) delím na dve časti), používaná v mnohých oblastiach poznania (filozofia, matematika, botanika, socionika, informatika atď.). Potom sú prvky matice "dichotomické páry" (dvojice vzájomne sa vylučujúcich znakov), čo umožňuje znížiť neistotu (entropiu) interakcie medzi prostredím a systémom opísaním situácie „veľkým ťahom“.

Metodológia na zostavenie matice primárnej strategickej analýzy je taká, že najprv sa rozdelí celý svet dva diely - externé prostredie a interné(samotná spoločnosť), a potom udalosti v každej z týchto častí - na priaznivý A nepriaznivé:

• EXTERNAL – INTERNAL
• SILA JE SLABOSŤ,
• PRÍLEŽITOSTI – HROZBY

Celkový pohľad na maticu primárna SWOT analýza znázornené na obr

Obr.2. Matica primárnej strategickej SWOT analýzy.

Proces vypĺňania matrice musí byť vykonaný čo najšetrnejšie, pretože... Aj taká vec, ako je postupnosť vypĺňania buniek matice, môže ovplyvniť výsledok. Tu musíte mať na pamäti, že obrázok zobrazuje iba všeobecná schéma matice. V praxi môže byť počet faktorov SWOT pozdĺž každej osi matice významný a existujú špeciálne postupy na ich zoradenie a zbalenie. Ale ešte viac silný význam má „subjektívny faktor“, ktorý zaviedli účastníci procesu (riaditeľ, špecialisti, manažéri) pri diskusii o konkrétnej situácii. Kvôli tomu sa dopĺňa aj výsledok rozboru filozofia stratégie , ktoré, keďže sú prítomné v odôvodnení, nezapadajú do žiadnej bunky matice, ale spájajú ich do jediného celku. „Filozofia stratégie“ spravidla priamo súvisí s „víziou“, ktorá tvorila základ poslania spoločnosti.

Voľba efektívne stratégie, zodpovedajúci vnútorným parametrom podniku a jeho postaveniu na trhu a vo všeobecnosti aj vo vonkajšom prostredí, sa vyrába zostrojením matíc korelačná SWOT analýza. Na obr.3. Je uvedený príklad takejto matice pre výber podnikovej stratégie.

Obr.3. Matica korelačnej SWOT analýzy.

Stratégie podniku sú určené na základe porovnania (korelácie) predtým opísaných charakteristík prostredia a podniku pre štyri maticové zóny. Pre každú zónu matice získavame vlastné základné stratégie. Napríklad pre ľavá spodná zóna Maticu charakterizujú stratégie zamerané na využitie silných stránok podniku na neutralizáciu hrozieb z vonkajšieho prostredia. Spoločnosť má významné vnútorné sily, ale vonkajšie prostredie je plné mnohých hrozieb. Tu budú najúčinnejšie stratégie zamerané na zmiernenie vonkajších hrozieb na trhu prostredníctvom diverzifikácie (vývoj nových produktov a trhov) a obchodnej integrácie. Pre pravá horná zóna charakterizované stratégiami zameranými na kompenzáciu slabých stránok spoločnosti prostredníctvom dobré príležitosti poskytované vonkajším prostredím (vytváranie spoločných podnikov pre aktívna práca na sľubnom trhu). Pri pokračovaní analýzy vidíme, že pre ľavá horná zóna matice najlepšia stratégia bude sa klásť dôraz na rast a zvyšovanie predaja a pre vpravo dole– najrozumnejšie je buď sa sústrediť na úzky segment trhu, alebo trh opustiť.

Preto „vývoj stratégie spoločnosti je založený na analýze konkrétnych trhových segmentov s cieľom posúdiť priaznivé prenikanie do cieľových oblastí a využiť ich na posilnenie svojej pozície“. Úspech v tomto prípade závisí od formálneho, presného, ​​úplného a komplexného popisu interakcie podniku s vonkajším prostredím. To poskytuje určitú istotu, že strategické rozhodnutia sa robia na základe analýzy všetkých dostupných informácií a nič vám neunikne!

Okrem toho sa musia zaznamenávať a zhromažďovať výsledky analýzy a rozhodnutia prijaté na jej základe, pretože nahromadené štruktúrované skúsenosti („knowledge base“) sú základom manažérskej hodnoty každej spoločnosti. Toto sa sem hodí najlepšie technológie a nástroje obchodného inžinierstva, založené na systéme informačných modelov podniku a modelov vonkajšieho prostredia. Špeciálne moduly takýchto programov umožňujú zaznamenávať, sledovať a porovnávať SWOT faktory ovplyvňujúce strategické rozhodnutia týkajúce sa výberu možné smery rozvoj spoločnosti.

Správne a včasné strategické rozhodnutia dnes zohrávajú kľúčovú úlohu v úspechu organizácie. V konečnom dôsledku majú rozhodujúci vplyv na konkurencieschopnosť produktov a podniku ako celku.