Analýza konkurenčného prostredia: hlavné fázy a metódy. Analýza konkurenčného prostredia podniku

Najdôležitejším faktorom vo vonkajšom prostredí organizácie, ktorý sa berie do úvahy pri vykonávaní marketingovej analýzy, je konkurencia.

Konkurencia je prvkom trhového mechanizmu, ktorý sa realizuje vo forme interakcie medzi subjektmi trhu a boja medzi nimi o čo najvýnosnejšie investovanie kapitálu.

Konkurencia je hlavnou vlastnosťou trhu, ktorá spôsobuje túžbu každého subjektu na trhu vytvárať a uspokojovať tú či onú potrebu spoločnosti najlepšou kvalitou tovarov a služieb, pričom získava vyšší zisk ako iné subjekty trhu.

Trhová konkurencia je teda súťaž medzi subjektmi ponuky produktu o najlepšie možnosti predaja.

Väčšina skutočne fungujúcich trhov je konkurencieschopná. kde:

Ш čistá konkurencia prebieha v prípade homogénneho tovaru s veľkým počtom kupujúcich a predávajúcich, pričom žiadny z nich neovplyvňuje tvorbu trhovej ceny;

III monopolistická konkurencia sa pozoruje na trhu s veľkým počtom kupujúcich a predávajúcich a rôznymi cenami za jeden typ výrobku;

Oligopolistická konkurencia sa odohráva na trhu s malým počtom predajcov, z ktorých každý je vysoko citlivý na cenovú politiku v marketingovej stratégii toho druhého;

Čistý monopol existuje, keď na trhu existuje iba jeden predajca, ktorý si sám určuje ceny.

Poznanie konkurenčných výhod a ich zohľadnenie v rôznych operáciách umožňuje firmám získať výhodnejšie podmienky pre obchodné transakcie. Konkurenčná výhoda spoločnosti sa dosahuje tým, že svojim zákazníkom poskytuje väčšie výhody pri kúpe produktu. Aby firma mohla využívať konkurenčné výhody, musí vykonávať systematickú analýzu aktivít existujúcich a potenciálnych konkurentov s cieľom identifikovať hlavné konkurenčné firmy, posúdiť ich ciele, stratégie, silné a slabé stránky v ich činnosti atď.

Spoločnosť "Okna Service" pôsobí v podmienkach vnútroodvetvovej súťaže. To znamená, že súťažia podnikatelia rovnakého odvetvia hospodárstva. Takáto konkurencia vedie k vyrovnávaniu cien za produkt. V podmienkach oligopolnej konkurencie, v ktorej firma pôsobí, sa každý snaží obsadiť vyššie postavenie na trhu. Každá firma, a je ich veľa, sa uchyľuje k rôznym metódam. Niektoré znižujú ceny, iné ponúkajú výhodnejšie podmienky na nákup tovaru alebo dodávajú produktu ďalšie funkcie, robia ho dokonalejším. Každá firma je veľmi citlivá na politiku tvorby cien, marketingu, propagácie produktov v rámci marketingovej stratégie inej firmy. Je tu nejasný oligopol, keďže v tomto odvetví nášho mesta je asi 20-25 firiem, ktoré si v priemere rovnomerne rozdeľujú trh.

Na posúdenie konkurencieschopnosti spoločnosti vykonáme porovnávaciu analýzu so spoločnosťami „Plastové okná“ a „EUROcomfort“.

K tomu využívame metódu bodovania úrovne súťaže (tabuľka 3.2). Hoci je hodnotenie vykonávané dobrovoľne odborníkmi, vždy by malo byť založené na názoroch zákazníkov, čo vo všeobecnosti zabezpečuje porovnávaciu objektivitu hodnotení. Pre jednoduchosť je vhodné použiť pre každý marketingový nástroj hodnotiacu škálu od 1 do 10, ktorá zoraďuje hodnotenia v rozsahu od 1 do 2 bodov podľa piatich stupňov významnosti:

a) 1-2 - veľmi zlé;

b) 3-4 - zlé;

c) 5-6 - uspokojivé;

d) 7-8-dobré;

e) 9-10 - veľmi dobré.

Súbor marketingových nástrojov používaných v konkurencii je veľmi rôznorodý a závisí od marketingových úloh.

Tabuľka 3.2. - Bodové hodnotenie úrovne súťaže

Marketingové nástroje	Skóre	Úroveň konkurencieschopnosti spoločnosti Novye Okna vo vzťahu k:
"Nové Windows"	"Plastové okná"	"EURO komfort"	"Plastové okná"	"EUROkomfort"
1. Sortiment
2. Kvalita služieb
3. Cenová hladina
4. Úroveň služieb
5. Systém zliav
6. Kreditný systém
7. Imidž spoločnosti
8. Organizácia dodávky a marketingová politika

Z údajov v tabuľke 3.2 môžeme usúdiť, že vo všeobecnosti je Okna Service z hľadiska konkurencieschopnosti o 3 % pred svojimi hlavnými konkurentmi. Na základe získaných údajov je potrebné vyvodiť závery, identifikovať slabé stránky a vyvinúť spôsoby na zlepšenie nízkeho skóre. Takže firma je napríklad sortimentovo podradená firme EUROcomfort. Preto je potrebné rozširovať existujúci sortiment alebo dokonca vytvárať nové sortimentné skupiny. Z hľadiska priaznivých cien je spoločnosť nižšia ako spoločnosť "Plastové okná". Preto je potrebné sa bližšie pozrieť na existujúci cenový systém, možno zaviesť niečo nové, bližšie sa pozrieť na cenový systém konkurentov. Tiež je vidieť, že systém zliav v spoločnosti "Plastové okná" je o niečo lepší. To je významný faktor, ktorý môže získať potenciálneho kupujúceho. Vzhľadom na vysoko cenený imidž kupujúci uprednostňujú EUROcomfort. Z hľadiska efektívnosti reklamy a podpory predaja je spoločnosť v porovnaní s oboma konkurentmi nižšia. Ako vidíte, spoločnosť má veľké nedostatky, na ktorých by sa malo pracovať, skúmať nové príležitosti, skúmať konkurentov, identifikovať ich konkurenčné výhody s cieľom prilákať nových zákazníkov, získať viac príjmov a predbehnúť svojich konkurentov z hľadiska rozvoja a príjmov. generácie.

Je potrebné analyzovať, identifikovať a ponúknuť nové konkurenčné výhody. Dá sa to urobiť pomocou Boston Matrix, modelu navrhnutého Boston Consulting Group. Matica je zostavená na základe dvoch hlavných parametrov: relatívny trhový podiel organizácie v porovnaní s podielom hlavného konkurenta a miera rastu trhovej kapacity. Oba parametre majú iba dve možné polohy: vysokú a nízku. Výsledkom je matica pozostávajúca zo štyroch kvadrantov (obr. 3.1):

Obrázok 3.1. - Bostonská matica

Pozrime sa na každý prvok:

v Hviezdy. Ide o popredné produkty (vysoký podiel na trhu v rozvíjajúcom sa odvetví). Prítomnosť takéhoto tovaru naznačuje vysokú konkurenčnú výhodu organizácie;

v "Dojné kravy". Tieto produkty majú veľký podiel na stabilnom alebo pomaly rastúcom trhu. Prítomnosť takéhoto tovaru naznačuje, že organizácia má určité výhody, pretože. tieto produkty generujú veľké príjmy, ktoré môže organizácia použiť ako na udržanie svojho podielu na trhu, tak aj na podporu iných produktov.

v "Ťažké deti". Ide o produkty, ktoré majú nízky podiel v porovnaní s produktmi hlavného konkurenta na rýchlo rastúcom trhu. Konkurenčné výhody organizácie v takejto situácii nie sú zrejmé. S finančnými zdrojmi a značným marketingovým úsilím môže organizácia zvýšiť svoju prítomnosť na trhu a propagovať tieto produkty do kategórie Stars. V opačnom prípade môže organizácia stratiť svoju pozíciu na trhu.

v "Porazení". Tento tovar prináša zanedbateľné príjmy a niekedy aj straty. Organizácia sa nemôže spoliehať na konkurenčné výhody a mala by sa takýchto produktov zbaviť vždy, keď je to možné, pokiaľ neexistujú presvedčivé dôvody na ich ponechanie.

Tovar patriaci do kategórie „Hviezdy“ zahŕňa tovar skupín RENAU-Sib-Desig a RENAU-Brilliant-Desig. Po oknách týchto nomenklatúrnych skupín je vysoký dopyt. Okná týchto skupín možno pripísať konkurenčným výhodám spoločnosti, pretože žiadna iná spoločnosť nemá tovar z týchto skupín. Vyznačujú sa pokročilou výrobnou technológiou a možno ich objednať s tónovanými alebo reflexnými sklami.

Zvyšné skupiny tovarov možno klasifikovať ako „Dojné kravy“, keďže generujú príjem, ale nedochádza k výrazným zmenám v dopyte po produktoch.

Skupina „Porazení“ zahŕňa okná skupín GEALAN a Proplex. Dopyt po týchto skupinách okien postupne klesá. Je potrebné niečo zmeniť, aby tieto tovary nevypadli z obehu na spotrebiteľskom trhu a v budúcnosti prinášali viac príjmov. Môžete si upraviť samotnú výrobu, farbu, textúru, prípadne zaviesť ďalšie funkcie.

Medzi konkurenčné výhody spoločnosti "Okna Service" patrí kvalita poskytovaných služieb. Spotrebitelia produktov zaznamenávajú vynikajúcu kvalitu služieb a produktov. Toto je dôležitý faktor, pretože ak si vytvoríte dobrú povesť prostredníctvom kvality produktu, spotrebiteľ súhlasí s preplatením určitej sumy, čo pritiahne nových spotrebiteľov a v dôsledku toho aj dodatočný príjem. Spotrebiteľ si všíma aj vysokú kvalitu poskytovaných služieb, ktorú možno pripísať konkurenčnej výhode. To vám umožní získať pozitívnu povesť na spotrebiteľskom trhu. Spotrebiteľ vyčleňuje kreditný systém, tento systém je zameraný na široké spektrum spotrebiteľov, čo nepochybne láka. Túžba po kúpe plastového okna je obrovská a spoločnosť rozširuje svoj podiel na trhu tým, že priťahuje spotrebiteľa s priemerným príjmom v rodine. To umožňuje spoločnosti získať dodatočné príjmy.

Situačná analýza marketingového prostredia podniku zahŕňa štúdium mikro- a makromarketingového prostredia podniku.

Jednou z metód vykonávania situačnej analýzy je SWOT analýza, ktorá zahŕňa analýzu silných a slabých stránok podniku, ako aj analýzu jeho hrozieb a príležitostí.

Marketingové schopnosti podniku sú pozitívnymi vonkajšími aspektmi jeho marketingových aktivít, vďaka ktorým môže dosiahnuť konkurenčné výhody na odbytovom trhu.

Marketingové hrozby sú negatívne trendy vo vývoji interného marketingového prostredia, ktoré môžu nepriaznivo ovplyvniť postavenie firmy na trhu.

Marketingové príležitosti a hrozby sa určujú na základe analýzy externého marketingového prostredia podniku.

Predmetom skúmania silných a slabých stránok firmy je jej mikroprostredie

Silné stránky sú jeho hlavné črty, ktoré umožňujú identifikovať a vytvárať konkurenčné výhody.

Slabé stránky sú tie ukazovatele, ktoré určujú jej konkurenčnú zraniteľnosť.

Podľa klasifikácie uvedenej v prvej časti vonkajšie (makro) prostredie podniku pozostáva zo šiestich hlavných faktorov, ktoré je potrebné skúmať a analyzovať pri vykonávaní situačnej analýzy.

Sociálno-kultúrne faktory. Pri vývoji, výrobe a predaji výrobkov musia podniky brať do úvahy všetky vlastnosti domácich spotrebiteľov, vyrábať výrobky s prihliadnutím na požiadavky a preferencie hlavných spotrebiteľov, to znamená, že musia vyrábať to, po čom je dopyt, a nie predávať to, čo už bol vyrobený. Prostredie mikromarketingu zahŕňa dodávateľov, sprostredkovateľov, konkurentov, kontaktné publikum a spotrebiteľov.

Dodávatelia. Hlavnými dodávateľmi IP "Kukharenko S.M." sú domáce, teda kazašské podniky (tabuľka 11).

Tabuľka 11 - Hlavní dodávatelia surovín a materiálov IP "Kukharenko S.M."

enviromentálne faktory. Priemyselná činnosť takmer vždy poškodzuje životné prostredie. Stav prírodného prostredia, obavy verejnosti o bezpečnosť životného prostredia ovplyvňujú tak tovary vyrábané firmami, ako aj firmy, ktoré ich predávajú, a teda aj úspešnosť ich propagácie na trhu.

Po analýze vonkajšieho a vnútorného prostredia IP "Kukharenko" sa zvážili princípy segmentácie trhu podľa hlavných konkurentov a spotrebiteľov. Segmentácia trhu podľa hlavných konkurentov je uvedená v tabuľke 12.

Tabuľka 12 – Segmentácia trhu podľa hlavných konkurentov

Formy konkurencieschopnosti	IP "Kukharenko"	Súťažiaci
PE "Zakirin A.E."	Agrohimsnab LLP	Chuguev A.E. LLP
Úroveň kvality
Kvalita služby
Pohodlie
Prestíž značky
Rozsah služieb
Doplnkové služby

Hodnotenia v bodoch od 1 do 5 znamenajú:

• 5 - jasný líder v odvetví;
• 4 - nadpriemerné, stabilné ukazovatele;
• 3 - stredná úroveň, úplný súlad s priemyselnými normami;
• 2 - zhoršenie ukazovateľov;
• 1 - krízová situácia.

Tabuľka 13 - Faktory formovania konkurenčného prostredia

Názov indikátora	Faktory ovplyvňujúce dynamiku dopytu	Faktory ovplyvňujúce dynamiku ponuky
Vo všeobecnosti typické faktory	Zníženie verejných investícií	Nárast počtu organizácií v dôsledku reštrukturalizácie a privatizácie
Regionálne faktory	Agrárna orientácia ekonomiky Tranzitná poloha Bulaeva	Prírodné a klimatické faktory Zamorenie štátu
Priemyselné faktory	Nárast populácie v dôsledku migrácie. Intenzívny rozvoj infraštruktúry a kultúrneho života mesta	Vlastnosti plánovania, organizácie a realizácie výroby

Na analýzu vnútorných zdrojov IP "Kukharenko" použijeme najtradičnejší všeobecný prístup - prístup SNW.

Na základe výsledkov analýzy SNW je možné jednoznačne určiť situačnú priemernú situáciu na trhu. V tomto príklade možno s istotou konštatovať, že IE "Kukharenko" je na stanovené obdobie pomerne silným konkurenčným podnikom a v meste Petropavlovsk neexistujú žiadni konkurenti.

Podrobný sortiment cestovín predávaných PE Zakirin A.E., Chuguev A.E. LLP a Agrohimsnab LLP je uvedený v tabuľke 14.

Z údajov uvedených v tabuľke 14 je vidieť, že konkurenti predávajú široký sortiment cestovín, ktorý predstavuje 21 položiek.

Na základe údajov vypočítame ukazovatele šírky, kompletnosti a stability sortimentu.

Šírka sortimentu - počet druhov, odrôd a názvov tovaru homogénnych a heterogénnych skupín. Táto vlastnosť je charakterizovaná dvoma absolútnymi ukazovateľmi - skutočnou a základnou zemepisnou šírkou, ako aj relatívnym ukazovateľom - koeficientom zemepisnej šírky.

Tabuľka 14 - Sortiment cestovín predávaných spoločnosťami PE Zakirin A.E., Chuguev A.E. LLP a Agrohimsnab LLP

Názov cestovín	Typ naberačky
PE "Zakirin A.E."
Rúrkové:
Skrútené rohy
Polievkové rohy
Skrútené rohy	zabalené
Polievkové rohy	zabalené
Makaróny - slamky	zabalené
Cestoviny	zabalené
Adrian Horns	zabalené
Agrohimsnab LLP
Vermicelli č. 004	zabalené
Vermicelli dlhé	zabalené
Vermicelli
Vermicelli č. 003	zabalené
Ako stuha:
	zabalené
Chuguev A.E. LLP
Shell
Luky
Hviezdičky
Shell	zabalené
Luky	zabalené
	zabalené
Hviezdičky	zabalené

Aktuálna zemepisná šírka (SHd) - skutočný počet druhov, odrôd a názvov dostupného tovaru.

Základná zemepisná šírka (Shb) – zemepisná šírka použitá ako základ pre porovnanie.

Koeficient zemepisnej šírky (Ksh) je vyjadrený ako pomer skutočného počtu druhov a názvov tovarov homogénnych a heterogénnych skupín k základnému počtu.

Vypočítame koeficienty zemepisnej šírky za roky 2007 a 2008 (za základnú zemepisnú šírku berieme údaje za rok 2006).

Ksh \u003d Shd / Shb * 100 %

Koeficient zemepisnej šírky pre rok 2007

Koeficient zemepisnej šírky pre rok 2008

Koeficient zemepisnej šírky v roku 2007 bol teda 144 %. To znamená, že sortiment cestovín predávaných spoločnosťou vzrástol v porovnaní s rokom 2006 o 44 %. Koeficient zemepisnej šírky v roku 2003 bol 189 %, čo je o 45 % viac ako v roku 2007.

Šírka sortimentu nemôže slúžiť ako jediný ukazovateľ racionality sortimentu.

Úplnosť sortimentu - schopnosť súboru tovarov homogénnej skupiny uspokojovať rovnaké potreby. Zvyšovanie úplnosti sortimentu môže slúžiť ako jeden z prostriedkov stimulácie predaja a uspokojenia rôznorodých potrieb v dôsledku rôznych chutí, zvykov a iných faktorov. Treba si však uvedomiť, že prílišný nárast kompletnosti sortimentu môže spotrebiteľom sťažiť aj výber, preto by kompletnosť mala byť racionálna.

Koeficient úplnosti (Kp) - pomer skutočného ukazovateľa úplnosti k základnému. Vypočítava sa podľa vzorca:

Kp \u003d Pd / kB * 100 %

kde Pd - počet druhov a názvov cestovín za príslušný rok;

Pb - celkový počet druhov a názvov cestovín predaných v podniku.

Pomer úplnosti za rok 2006

Pomer úplnosti za rok 2007

Pomer úplnosti za rok 2008

Celkom kp \u003d 81 %

V roku 2006 tak počet druhov a názvov cestovín predaných podnikom tvoril 42,9 % z celkového počtu druhov a názvov cestovín. V roku 2007 to bolo 61,9 % a v roku 2008 - 81 %, čo je o 19,1 % viac ako v roku 2006.

Stabilita sortimentu je schopnosť súboru produktov uspokojiť dopyt po rovnakých produktoch. Charakteristickým znakom takéhoto tovaru je stály dopyt po ňom.

Udržateľnosť sortimentu sa vypočíta podľa vzorca:

Y \u003d Shd / Spred. * sto percent

kde, W d - šírka sortimentu v analyzovanom roku;

Ш predch. - šírka sortimentu v predchádzajúcom roku.

Môžeme teda konštatovať, že výrobcovia sa častejšie snažia rozširovať počet tovarov, po ktorých je stály dopyt. Treba si však uvedomiť, že chute a zvyky sa časom menia, preto udržateľnosť sortimentu musí byť racionálna. Z vyššie uvedených ukazovateľov vidíme, že stabilita sortimentu v podniku nie je konštantná a závisí od prítomnosti stabilného dopytu po tovare určitého druhu, ako aj od absencie alebo nedostatočnosti dopytu po tovare.

Na analýzu hlavných finančných a ekonomických ukazovateľov konkurentov je potrebné vziať do úvahy tabuľku „Kľúčové ukazovatele finančných a ekonomických činností podniku“:

Tabuľka 15 – Analýza hlavných finančných a ekonomických ukazovateľov činnosti Agrohimsnab LLP

Ukazovatele			Odchýlky (+,-)
Príjem z predaja produktov, tisíc tenge
Priemerný počet pracovníkov, ľudí
Priemerné ročné náklady OF
Produktivita práce
návratnosť aktív
Výrobné náklady, tisíc tenge
kapitálovej náročnosti
Hrubý príjem
Výdavky obdobia, tisíc tenge
Príjmy zo zdanenia
Daň z príjmu
Príjem (strata) z nepredvídaných okolností
čistý príjem

Z tabuľky teda vyplýva, že LLP "Agrohimsnab" v roku 2007 fungovala so ziskom (445 833 tisíc tenge) av roku 2008 sa zisk zvýšil o 108 tisíc tenge, čo predstavovalo 0,02%.

V dôsledku nárastu primárnych nákladov o 2,71 % a nákladov obdobia o 1,93 % dochádza k výraznému poklesu hrubých príjmov zo 183 393 tis. tenge na 176 379 tis. tenge (3,82 %).

Počet pracujúcich ku koncu roka 2008 vzrástol o 1 osobu, čo predstavovalo 0,48 %. V dôsledku toho došlo k poklesu produktivity práce o 0,47 %, napriek zvýšeniu príjmov z predaja o 0,02 %.

V dôsledku hospodárskej činnosti získala LLP "Agrohimsnab" čistý zisk vo výške 85966 tisíc tenge (92,92 % z výšky čistého zisku v roku 2007).

Rentabilita je jedným z ukazovateľov hodnotiacich výšku zisku a efektivitu celého podniku. Ziskovosť sa vypočíta ako pomer čistého príjmu k príjmu z predaja produktov a vynásobí sa 100 %. Tento pomer vyjadruje schopnosť úspešne riadiť podnik, pokrývať výrobné náklady a ostatné výdavky spojené s výrobnou činnosťou.

Vypočítajte ziskovosť za rok 2007 = 92517 tisíc tenge 445833 tisíc tenge*100%=20,75%. Z toho vidno, že firma fungovala celkom ziskovo.

Vypočítajte ziskovosť za rok 2008 = 85966 tisíc tenge 445941 tisíc tenge*100%=19,28%. To ukazuje, že spoločnosť pracovala so ziskom, ale nie celkom efektívne.

V porovnaní s predchádzajúcim rokom sa ziskovosť znížila o 1,47 %.

V roku 2007 bola teda spoločnosť Agrohimsnab LLP oveľa ziskovejšia a ziskovejšia ako v roku 2008 a dokázala predávať svoje produkty so ziskom a nemala veľké výdavky. Pokles čistého zisku bol výsledkom zvýšenia nákladov na poskytované služby.

Hlavné technické a ekonomické ukazovatele podniku sú uvedené v tabuľke 16.

Tabuľka 16 - Hlavné ukazovatele ekonomickej aktivity PE "Zakirin A.E."

Ukazovatele			Odchýlka (+,-)
Celkový objem výroby hotových výrobkov tisíc tenge
Miera rastu objemu, %
Celkový príjem, tisíc tenge
Spotreba tisíc tenge
Čistý príjem (strata), tisíc tenge
Náklady na predaný tovar, tisíc tenge
Náklady na vyrobené produkty, tisíc tenge
Záväzky, tisíc tenge
Pohľadávky, tisíc tenge
Zostáva v sklade za komoditnú cenu tisíc tenge
Priemerný počet zamestnancov, ľudí
Priemerná mesačná mzda, tisíc tenge
Počiatočná cena fixných aktív
Zostatková hodnota dlhodobého majetku, tisíc tenge
Odpisový koeficient dlhodobého majetku, %
pomer rentability aktív
Výkon na pracovníka, tisíc tenge
Ziskovosť produktu, %

Z tabuľkových údajov je vidieť, že v analyzovanom období došlo k nárastu hrubej produkcie o 75 %. Zvýšenie výkonu sa uskutočňuje na úkor výkonu (nárast o 207,5 %) a (nárast o 73,4 %). Podnik tak zaznamenal nárast hrubej produkcie, čo naznačuje pozitívny trend v jeho vývoji. Avšak tempo rastu objemov PE "Zakirin A.E." výrazne nižší ako prírastok hrubej produkcie – 1 % t.j. 463 446 tisíc tenge. Úmerne s rastom hrubej produkcie vzrástol objem zisku podniku o 440,7 %.

V analyzovanom období došlo k poklesu počtu zamestnancov podniku – znížilo sa 6 osôb, priemerná mzda sa zvýšila o 36,62 %, čo bolo spôsobené vnútornou politikou podniku, personálnou stratégiou a rastom inflačných procesov. v hospodárstve Kazachstanu.

Miera zmeny nákladov - 434 734 tenge alebo 77,88% v dôsledku zvýšenia hrubej produkcie. Pozitívnym trendom je pokles výrobných nákladov o 374 475 tis. tenge, resp. 79,14 %. Zníženie nákladov sa dosiahlo okrem iného zvýšením výkonu na pracovníka o 1 215 tis. tenge alebo 78,50 %, čo svedčí o správnej personálnej politike podniku a racionálnom využívaní pracovných zdrojov.

Súťažiaci. Je potrebné poznamenať, že trh regiónu, kde IP "Kukharenko S.M." charakterizované prítomnosťou veľkého počtu firiem ponúkajúcich produkty rovnakého typu s týmto podnikom, čo znamená, že úroveň konkurencie je vysoká.

kontaktné publikum. Nežiaduce kontaktné skupiny, s ktorými sa podnik stretáva pri svojej práci, sú sanitárna stanica, daňový úrad.K žiaducemu kontaktnému publiku možno priradiť masmédiá.

Spotrebitelia. Spotrebiteľom produktov predávaných IP "Kukharenko S.M." zahŕňajú obyvateľstvo, ako aj sprostredkovateľské organizácie.

Určenie silných a slabých stránok podniku je nemožné bez analýzy vnútorného prostredia podniku.

S funkčným prístupom sa rozlišuje šesť oblastí podnikovej činnosti: financie, manažment, marketing, výroba, personál a technológia. Na IP "Kukharenko S.M." marketingové a riadiace funkcie vykonáva komerčná služba.

Aby bola situačná analýza úplná, je potrebné zvážiť marketingový mix podniku v štyroch skupinách faktorov: produkt, cena, distribučné kanály, propagácia tovaru na trhu.

Produkt. Produkty predávané IP "Kukharenko S.M." má pomerne vysokú konkurencieschopnosť vďaka dobrej kvalite a optimálnej cene.

Cena. Vo všeobecnosti má sortiment predávaných produktov flexibilný cenový rozsah. Kombinuje ceny dostupné pre ľudí s nízkymi, strednými a vysokými príjmami.

Propagácia tovaru na trhu. IP "Kukharenko S.M." tieto metódy: pravidelná inzercia v novinách "Express Club", mailing list, poskytovanie flexibilného systému zliav pre stálych zákazníkov, poskytovanie bonusov a organizovanie všetkých druhov akcií spolu s výrobcom komodít.

Urobme hodnotenie pomocou metódy viacrozmerného škálovania (tabuľka 12). Pomocou päťbodovej stupnice vyhodnotíme každú oblasť činnosti IP "Kukharenko S.M." a na základe tejto analýzy by sa mal vypočítať koeficient prispôsobenia podniku jeho marketingovému prostrediu. Tento koeficient je integrovaný a umožňuje podniku vo všeobecnosti posúdiť jeho potenciál.

Adaptačný koeficient sa rovná pomeru súčtu súboru k súčtu maximálneho možného, ​​v tomto prípade dvadsiatich, vzorca 3.

Do pekla.= B f B max (11)

kde B f - skutočné skóre pre hodnotenie interných zdrojov v podniku;

B max - maximálne skóre pre hodnotenie vnútorných zdrojov v podniku.

Tabuľka 17 - Hodnotenie potenciálu IP "Kukharenko S.M."

V tomto prípade sa adaptačný koeficient rovná:

Do pekla = (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

To naznačuje, že úroveň prispôsobenia IP "Kukharenko S.M." do marketingového prostredia je dostatočne veľká, pretože v ideálnom prípade by sa rovnala jednej.

Hrozba vstupu nových spoločností na trh. Konkurencia medzi existujúcimi spoločnosťami v odvetví. Analýza rozvoja priemyslu. Typy stratégií.

Analýza konkurenčného prostredia

Konkurenčné prostredie ovplyvňuje formovanie aktívnych a pasívnych zložiek konkurencieschopnosti firmy: čím vyššia je intenzita konkurencie (a následne agresívnejšie konkurenčné prostredie), tým viac by sa mala rozvíjať pasívna konkurencieschopnosť (prispôsobiť sa konkurenčnému prostrediu ), keďže organizácia má menej možností ovplyvňovať konkurenčné prostredie v dôsledku nezlučiteľnosti vnútorných síl podniku s vonkajšími vplyvmi. Aktívnu konkurencieschopnosť potrebuje firma na zníženie intenzity konkurencie: ak má firma veľký podiel na trhu, jej trhová sila bude vyššia (a silnejšia aktívna konkurencieschopnosť) a intenzita konkurencie zo strany konkurentov bude nižšia. štrnásť

Porterových päť síl

Pre stupeň intenzity súťaže sa zvyčajne používa model Michaela Portera. Popisuje fungovanie konkurenčného prostredia v rámci piatich hlavných konkurenčných síl.

Hrozba vstupu nových spoločností na trh

Hrozbou vstupu nových spoločností na trh je, že pridajú nové výrobné kapacity do odvetvia, a tým môžu znížiť trhové podiely existujúcich konkurentov. Okrem toho môžu „nováčikovia“ priniesť značné zdroje (napríklad pokročilú reklamu alebo veľký rozpočet na výskum a vývoj), ktoré sa predtým na úspech na trhu nevyžadovali. Táto hrozba je tým nižšia, čím vyššie sú bariéry vstupu do odvetvia.

Vstupné bariéry sa delia na nestrategické a strategické. Nestrategickými bariérami sa nazývajú bariéry vytvorené základnými podmienkami odvetvia, faktormi objektívneho charakteru a z väčšej časti nezávislými od aktivít podniku alebo nimi slabo ovplyvnené. Existuje niekoľko typov nestrategických alebo objektívnych prekážok, medzi ktoré patria napríklad trhová kapacita, pozitívne úspory z rozsahu, absolútne výhody firiem, ktoré už pôsobia v odvetví vo vzťahu k výrobným nákladom daného produktu, utopené náklady na organizáciu minimálne efektívny výkon, výhody diferenciácie produktov.

Strategické bariéry sú vytvárané vlastnou stratégiou firmy a predstavujú subjektívne faktory vlastné trhovej politike firmy. Túto činnosť možno pripísať aktívnej konkurencieschopnosti organizácie, keďže vytváraním bariér vstupu na trh podnik aktívne ovplyvňuje vonkajšie prostredie. Strategické bariéry zahŕňajú také aktivity firiem, ako je šetrenie inovácií, dlhodobé zmluvy s dodávateľmi zdrojov, získavanie licencií a patentov na tento typ činnosti, udržiavanie vyložených kapacít, ako aj všetky spôsoby zvýšenia minimálneho efektívneho výstupu pre priemysel: zvýšenie reklamy a náklady na výskum a vývoj, marketingový výskum, náklady na vytváranie imidžu firmy. Strategické bariéry sa môžu prejaviť aj v cenovej a marketingovej politike, špecifikách činnosti výrobcov ako držiteľov patentov, licencií, ochranných známok. Prítomnosť silných obchodných väzieb a neformálnych vzťahov s dodávateľmi zdrojov a nákupcami tovaru tiež zohráva úlohu strategickej bariéry. Veľký ekonomický obrat a zefektívnený výrobný proces umožňujú vytvárať voľné kapacity, ktoré možno využiť na cenovú súťaž a rýchlu expanziu do neobsadených trhových segmentov, ako aj na využívanie rôznych dohôd a preferenčných vyrovnaní s dodávateľmi a spotrebiteľmi, čím sa konkurenti odsúvajú nabok. .

Vyjednávacia sila dodávateľov

Vyjednávacia sila dodávateľov ovplyvňuje ceny a kvalitu dodávaných produktov a služieb, čo ovplyvňuje ziskovosť odvetvia. Medzi podmienky, za ktorých je vyjednávacia sila dodávateľov vysoká, patria:

Dominancia viacerých dodávateľov.

Väčšia koncentrácia v dodávateľskom priemysle ako vo výrobnom priemysle.

Nedostupnosť náhradných produktov.

Relatívna bezvýznamnosť výrobcu pre dodávateľov.

Význam dodávateľských produktov pre výrobcu.

Vysoká diferenciácia dodávateľov.

Vysoké náklady výrobcu na zmenu dodávateľa.

Možnosti dodávateľa na priamu integráciu s výrobcom.

Vyjednávacia sila kupujúcich

Vyjednávacia sila kupujúcich je vyjadrená v ich schopnosti znížiť ceny v odvetví, znížením množstva tovarov, ktoré kupujú, alebo požadovať kvalitnejší produkt za rovnakú cenu. Faktory vedúce k vyššej kúpnej sile zahŕňajú:

Väčšia koncentrácia ako v odvetví výrobcu.

Veľké objemy nákupov.

Nediferencované alebo štandardné tovary a služby výrobcu.

Hrozba spätnej integrácie kupujúceho s výrobcom.

Otvorenosť informácií o zložení nákladov výrobcu.

Vysoká cenová elasticita dopytu v priemysle. Ak sú kupujúci citliví na zmeny cien na trhu, potom bude vyjednávacia sila výrobcu malá.

Hrozba náhradných produktov

Hrozba náhradných produktov. Dostupnosť substitútov stanovuje hornú hranicu ceny produktu v odvetví. Keď ceny existujúcich produktov stúpnu nad túto hranicu, kupujúci môžu prejsť na náhradné produkty. Spôsoby riešenia substitútov, ktoré sú súčasťou aktívnej zložky konkurencieschopnosti, spočívajú v diferenciácii produktov alebo vo zvyšovaní nákladov spotrebiteľa na prechod na náhradný produkt.

Konkurencia medzi existujúcimi spoločnosťami v odvetví

Konkurencia medzi existujúcimi spoločnosťami v odvetví tvorí jadro Porterovho modelu. Intenzita konkurencie medzi firmami bude vysoká, ak je v odvetví veľký počet firiem, malá miera ich diferenciácie (tieto faktory boli zohľadnené v rôznych typoch konkurenčného prostredia), nízky rast priemyslu, vysoké fixné náklady, schopnosť zvýšiť výrobnú kapacitu len prostredníctvom veľkých nástavieb, vysokých strategických podielov, vysokých prekážok pre odchod z odvetvia z ekonomických, strategických alebo emocionálnych dôvodov.

Intenzita konkurencie závisí aj od typu interakcie medzi konkurentmi a rýchlosti procesov prebiehajúcich v odvetví.

Typy interakcií medzi konkurentmi sú klasifikované podľa stupňa konfliktu medzi firmami: konfrontácia, rivalita, konkurenčná konkurencia, spolupráca (kolaborácia). Typy konkurenčnej interakcie závisia od aktivity konkurencieschopnosti organizácie v smere proti pôsobiacim konkurentom. Protiakcia môže pozostávať z agresívneho stanovovania cien (zníženie cien), intenzívnej reklamnej kampane a zapojenia vládnych orgánov a iných vplyvných štruktúr na ovplyvnenie konkurentov.

Strategické skupiny

V rámci analýzy konkurenčného prostredia môže byť užitočné zoskupiť viacerých konkurentov v konkrétnom odvetví do samostatných skupín. Tieto skupiny sú tvorené spoločnosťami, ktorých stratégie sú si navzájom podobné, zaujímajú podobné pozície na trhu a riadia sa stratégiou pomocou podobných zdrojov.

Hlavné charakteristiky, na základe ktorých možno spoločnosti spájať do jednej strategickej skupiny, sú:

1. Veľkosť firmy – firmy možno združovať do strategickej skupiny podľa veľkosti. Z hľadiska veľkosti sa rozlišujú veľké, stredné a malé spoločnosti.

Podiel na trhu – spoločnosti s približne rovnakým podielom na trhu.

Geografický rozptyl operácií – konsolidácia založená na podobnosti vykonávania operácií na trhoch. Z hľadiska geografického rozšírenia sa rozlišujú medzinárodné, národné a regionálne trhy.

Charakteristika produktu - zoskupovanie podľa tejto charakteristiky prebieha na základe podobnosti cenovej hladiny a šírky sortimentu ponúkaného produktu.

Prevádzkový rozsah – Spoločnosti môžu byť spojené do jednej strategickej skupiny, ak používajú cielený prístup k výrobe, a zlúčené do inej strategickej skupiny, ak používajú diverzifikovaný prístup.

Analýza rozvoja priemyslu

V priebehu času mnohé odvetvia prechádzajú sériou fáz od rastu cez zrelosť až po konečný pokles. Táto prirodzená cesta rozvoja spoločnosti obsahuje niekoľko období s problémami a chybami charakteristickými pre každé z nich.

V určitej fáze rastu spoločnosť prechádza krízou korporátnych vzťahov spojenou so štruktúrovaním moci v spoločnosti. Po tejto fáze čelia rýchlo rastúce spoločnosti výzve financovania rastu. Práve v tomto bode vzniká potreba získať kapitál na burze, čo núti spoločnosť prejsť z formy uzavretej spoločnosti na verejnú. Prirodzene sa rozvíjajúci podnik si uvedomuje potrebu takejto transformácie v príslušnom cykle svojho rozvoja a je nútený vytvárať vhodné podnikové vzťahy. V prípade spoločností s koncentrovaným akciovým kapitálom čelí hlavný vlastník dileme, ktorá je v západnej literatúre známa ako dilema vnútornej kontroly: buď udržať koncentrovanú kontrolu a rásť nízkou rýchlosťou; alebo rýchlo rastú, ale strácajú sústredenú kontrolu. V prvom prípade, najmä na rýchlo rastúcich trhoch, môže podnik stratiť svoju vedúcu pozíciu v odvetví v dôsledku podrastu a nakoniec stratiť svoju konkurencieschopnosť. V druhom prípade musí existovať vhodný systém správy a riadenia spoločnosti nielen v rámci spoločnosti, ale aj vhodné externé prostredie, v ktorom môže spoločnosť zostať efektívna bez koncentrácie kontroly.18

Bariéry prechodu z jedného odvetvia do druhého

Prekážky mobility chránia strategické skupiny pred konkurenciou s inými strategickými skupinami v rámci toho istého odvetvia. Bariéry prechodu predstavujú všeobecnú teóriu o migrácii medzi viacerými segmentmi v rovnakom odvetví. Michael Porter (1981) sa vrátil k myšlienke strategických skupín, keď poznamenal, že koncept prechodových bariér pomáha vysvetliť, ako môžu byť spoločnosti v rovnakom odvetví na rôznych úrovniach.

Spoločnostiam, ktoré sú zoskupené kvôli využívaniu rovnakých zdrojov, skúseností, aktív, prekážok prechodu, zvyšujú interné náklady s cieľom prejsť do iného odvetvia. Jednou z prekážok prechodu môže byť napríklad dĺžka vzťahu so zákazníkom.

Typy stratégií

V rámci analýzy intenzity konkurencie v konkrétnom odvetví alebo strategickej skupine možno rozlíšiť štyri typy stratégií. Odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu firmy a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, pozícia firmy v rámci odvetvia, technológia.

Stratégia koncentrovaného rastu

Stratégia koncentrovaného rastu – patria sem tie stratégie, ktoré sú spojené so zmenou produktu alebo trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. Špecifické typy stratégií prvej skupiny sú:

stratégia posilňovania postavenia na trhu, v ktorej firma robí všetko pre to, aby si s týmto produktom na tomto trhu vybojovala čo najlepšiu pozíciu

stratégia rozvoja trhu, ktorá spočíva v hľadaní nových trhov pre už vyrobený produkt

stratégia vývoja produktu, ktorá zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu, zahŕňa jeho predaj na trhu, ktorý už spoločnosť ovláda

Integrovaná stratégia rastu

Integrovaná stratégia rastu – zahŕňa expanziu spoločnosti pridávaním nových štruktúr. Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

stratégia reverznej vertikálnej integrácie zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi, ako aj vytvorením dcérskych spoločností, ktoré vykonávajú dodávky

stratégia dopredu smerujúcej vertikálnej integrácie, vyjadrená v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečným užívateľom, t.j. nad distribučnými a predajnými systémami

Stratégia diverzifikovaného rastu

Stratégia diverzifikovaného rastu – stratégie tohto typu sú nasledovné:

stratégia sústredenej diverzifikácie založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí v existujúcom podniku na výrobu nových produktov

horizontálna diverzifikačná stratégia, ktorá hľadá príležitosti rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa používa

konglomerátnu diverzifikačnú stratégiu, ktorá spočíva v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa predávajú na nových trhoch

Stratégia odozvy

Responzívna stratégia – naznačuje nedostatok neustáleho vzťahu medzi stratégiou, štruktúrou a kultúrou spoločnosti. Ich väčšinou neefektívne reakcie na tlaky a zmeny životného prostredia vo všeobecnosti zahŕňajú postupnú zmenu stratégie.

Pri príprave tejto práce boli použité materiály zo stránky http://www.studentu.ru.

Konkurenčné prostredie ovplyvňuje formovanie aktívnych a pasívnych zložiek konkurencieschopnosti podniku: tým vyššie
Intenzitou konkurencie by sa mala rozvíjať pasívnejšia konkurencieschopnosť, pretože podnik má menej možností ovplyvňovať konkurenčné prostredie v dôsledku nezlučiteľnosti vnútorných síl podniku s vonkajšími vplyvmi. Podnik potrebuje aktívnu konkurencieschopnosť na zníženie intenzity konkurencie: ak
Ak má spoločnosť väčší podiel na trhu, jej trhová sila bude vyššia a intenzita konkurencie zo strany konkurentov bude nižšia.

1. Hrozba vstupu nových firiem na trh spočíva v tom, že pridávajú nové výrobné kapacity do odvetvia a tým môžu znižovať trhové podiely existujúcich konkurentov. Navyše, „nováčikovia“ môžu priniesť značné zdroje, ktoré predtým neboli potrebné na úspech na trhu. Táto hrozba je tým nižšia, čím vyššie sú bariéry vstupu do odvetvia.

Vstupné bariéry sa delia na nestrategické a strategické. Bariéry vytvorené základnými podmienkami odvetvia, faktory objektívneho charakteru a väčšinou nezávislé od činnosti podniku alebo ňou slabo ovplyvnené sa nazývajú nestrategické bariéry. Existuje niekoľko typov nestrategických alebo objektívnych prekážok, medzi ktoré patria napríklad trhová kapacita, pozitívne úspory z rozsahu, absolútne výhody firiem, ktoré už pôsobia v odvetví vo vzťahu k výrobným nákladom daného produktu, utopené náklady na organizáciu minimálne efektívny výkon, výhody diferenciácie produktov.
Strategické bariéry sú vytvárané stratégiou samotného podniku a predstavujú subjektívne faktory vlastné politike podniku na trhu. Túto činnosť možno pripísať aktívnej konkurencieschopnosti podniku, keďže vytváraním vstupných bariér podnik aktívne ovplyvňuje vonkajšie prostredie. Medzi strategické bariéry patria také podnikové opatrenia, ako sú úsporné inovácie, dlhodobé zmluvy s dodávateľmi zdrojov, získavanie licencií a patentov na tento typ činnosti, udržiavanie voľných kapacít, ako aj všetky spôsoby zvyšovania minimálneho efektívneho výstupu pre priemysel. Strategické bariéry sa môžu prejaviť aj v cenovej a marketingovej politike, špecifikách činnosti výrobcov ako držiteľov patentov, licencií, ochranných známok. Prítomnosť silných obchodných väzieb a neformálnych vzťahov s dodávateľmi zdrojov a nákupcami tovaru tiež zohráva úlohu strategickej bariéry. Veľký ekonomický obrat a zefektívnený výrobný proces umožňujú vytvárať voľné kapacity, ktoré možno využiť na cenovú súťaž a rýchlu expanziu do neobsadených trhových segmentov, ako aj na využívanie rôznych dohôd a preferenčných vyrovnaní s dodávateľmi a spotrebiteľmi, čím sa konkurenti odsúvajú nabok. .

1. Vyjednávacia sila dodávateľov ovplyvňuje ceny a kvalitu dodávaných produktov a služieb, čo ovplyvňuje ziskovosť odvetvia. Medzi podmienky, za ktorých je vyjednávacia sila dodávateľov vysoká, patria:

• Dominancia viacerých dodávateľov.
• Väčšia koncentrácia v dodávateľskom odvetví ako v

výrobné odvetvia.

• Nedostupnosť náhradných produktov.
• Relatívna bezvýznamnosť výrobcu pre dodávateľov.
• Význam dodávateľských produktov pre výrobcu.
• Vysoká diferenciácia dodávateľov.
• Vysoké náklady výrobcu na zmenu dodávateľa.
• Možnosti dodávateľa na priamu integráciu s výrobcom.

1. Vyjednávacia sila kupujúcich je vyjadrená v ich schopnosti znížiť ceny v odvetví, znížením množstva tovarov, ktoré kupujú, alebo požadovať kvalitnejší produkt za rovnakú cenu. Faktory vedúce k vyššej kúpnej sile zahŕňajú:

• Väčšia koncentrácia ako v odvetví výrobcu.
• Veľké objemy nákupov.
• Nediferencované alebo štandardné tovary a služby výrobcu.
• Hrozba spätnej integrácie kupujúceho s výrobcom.
• Otvorenosť informácií o zložení nákladov výrobcu.
• Vysoká cenová elasticita dopytu v priemysle. Ak sú kupujúci citliví na zmeny cien na trhu, potom bude vyjednávacia sila výrobcu malá.

1. Hrozba náhradných produktov. Dostupnosť substitútov stanovuje hornú hranicu ceny produktu v odvetví. Keď ceny existujúcich produktov stúpnu nad túto hranicu, kupujúci môžu prejsť na náhradné produkty. Spôsoby riešenia substitútov, ktoré sú súčasťou aktívnej zložky konkurencieschopnosti, spočívajú v diferenciácii produktov alebo vo zvyšovaní nákladov spotrebiteľa na prechod na náhradný produkt.
2. Intenzita konkurencie medzi podnikmi bude vysoká, ak bude: veľký počet podnikov v odvetví, malá miera ich diferenciácie, nízka miera rastu odvetvia, vysoké fixné náklady, možnosť zvýšenia

výrobná kapacita len prostredníctvom veľkých nahromadení, vysokých strategických podielov, vysokých prekážok pre odchod z odvetvia z ekonomických, strategických alebo emocionálnych dôvodov.
Intenzita konkurencie závisí aj od typu interakcie medzi konkurentmi a rýchlosti procesov prebiehajúcich v odvetví.
Typy interakcií medzi konkurentmi sú klasifikované podľa stupňa konfliktu medzi firmami: konfrontácia, rivalita, konkurenčná konkurencia, spolupráca (kolaborácia). Typy konkurenčnej interakcie závisia od aktivity konkurencieschopnosti podniku v smere proti konkurentom. Protiakcia môže pozostávať z agresívneho stanovovania cien (zníženie cien), intenzívnej reklamnej kampane a zapojenia vládnych orgánov a iných vplyvných štruktúr na ovplyvnenie konkurentov.

1. V rámci analýzy konkurenčného prostredia môže byť užitočné zoskupiť viacerých konkurentov v konkrétnom odvetví do samostatných skupín. Tieto skupiny sú tvorené spoločnosťami, ktorých stratégie sú si navzájom podobné, zaujímajú podobné pozície na trhu a riadia sa stratégiou pomocou podobných zdrojov.

Hlavné charakteristiky, podľa ktorých možno podniky spojiť do jednej strategickej skupiny, sú:

• Veľkosť podniku – Podniky možno zoskupiť do strategickej skupiny podľa ich veľkosti. Z hľadiska veľkosti sa rozlišujú veľké, stredné a malé podniky.
• Podiel na trhu – spoločnosti s približne rovnakým podielom na trhu.
• Geografické rozšírenie operácií – konsolidácia založená na podobnosti operácií na trhoch. Z hľadiska geografického rozšírenia sa rozlišujú medzinárodné, národné a regionálne trhy.
• Charakteristika produktu - zoskupovanie podľa tejto charakteristiky prebieha na základe podobnosti cenovej hladiny a šírky sortimentu ponúkaného produktu.
• Prevádzkový rozsah – Spoločnosti môžu byť zoskupené do jednej strategickej skupiny, ak používajú koncentrovaný prístup k výrobe, a zoskupené do inej strategickej skupiny, ak používajú diverzifikovaný prístup.

1. V priebehu času mnohé odvetvia prechádzajú sériou fáz od rastu cez zrelosť až po konečný pokles. Táto prirodzená cesta rozvoja podniku obsahuje niekoľko období s problémami a chybami charakteristickými pre každé z nich.

V určitej fáze rastu spoločnosť prechádza krízou korporátnych vzťahov spojenou so štruktúrovaním moci v podniku. Po tejto fáze čelia rýchlo rastúce spoločnosti výzve financovania rastu. Práve v tomto momente vzniká potreba získať kapitál na akciovom trhu, čo núti podnik prejsť z formy podniku uzavretého typu na podnik otvoreného typu. Prirodzene sa rozvíjajúci podnik si uvedomuje potrebu takejto transformácie v príslušnom cykle svojho rozvoja a je nútený vytvárať vhodné podnikové vzťahy. V prípade podnikov s koncentrovaným akciovým kapitálom čelí hlavný vlastník dileme známej v západnej literatúre ako dilema vnútornej kontroly: buď si udržať koncentrovanú kontrolu a rásť nízkou rýchlosťou; alebo rýchlo rastú, ale strácajú sústredenú kontrolu. V prvom prípade, najmä na rýchlo rastúcich trhoch, môže podnik stratiť svoju vedúcu pozíciu v odvetví v dôsledku oneskorenia v raste a prípadne stratiť svoju konkurencieschopnosť. V druhom prípade musí existovať vhodný systém správy a riadenia nielen v rámci podniku, ale aj vhodné vonkajšie prostredie, v ktorom môže podnik zostať efektívny bez koncentrácie kontroly.

1. V rámci analýzy intenzity konkurencie v konkrétnom odvetví alebo strategickej skupine možno rozlíšiť štyri typy stratégií. Odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu podniku a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, postavenie podniku v rámci odvetvia, technológia.
2. Stratégia koncentrovaného rastu – patria sem tie stratégie, ktoré sú spojené so zmenou produktu alebo trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. Špecifické typy stratégií prvej skupiny sú:

• stratégia upevňovania pozície na trhu, pri ktorej podnik robí všetko pre to, aby si s týmto produktom na tomto trhu vybojoval čo najlepšiu pozíciu
• stratégia rozvoja trhu, ktorá spočíva v hľadaní nových trhov pre už vyrobený produkt
• stratégia vývoja produktu, ktorá zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu, zahŕňa jeho predaj na trhu, ktorý už spoločnosť ovláda

1. Integrovaná stratégia rastu – zahŕňa expanziu spoločnosti pridávaním nových štruktúr. Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

• stratégia reverznej vertikálnej integrácie zameraná na rast podniku prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad dodávateľmi, ako aj vytvorením dcérskych spoločností, ktoré vykonávajú dodávky
• stratégia dopredu smerujúcej vertikálnej integrácie, vyjadrená v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečným užívateľom, t.j. nad distribučnými a predajnými systémami

1. Stratégia diverzifikovaného rastu – stratégie tohto typu sú nasledovné:

• stratégia sústredenej diverzifikácie založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí v existujúcom podniku na výrobu nových produktov
• horizontálna diverzifikačná stratégia, ktorá hľadá príležitosti rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa používa
• konglomerátnu diverzifikačnú stratégiu, ktorá spočíva v tom, že spoločnosť expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa predávajú na nových trhoch

1. Responzívna stratégia – naznačuje nedostatok neustáleho vzťahu medzi stratégiou, štruktúrou a kultúrou spoločnosti. Ich väčšinou neefektívne reakcie na tlaky a zmeny životného prostredia vo všeobecnosti zahŕňajú postupnú zmenu stratégie.

Viac k téme ANALÝZA KONKURENČNÉHO PROSTREDIA:

1. Hlavné trendy vo vývoji konkurenčných vzťahov na ruskom trhu bankových služieb: problémy a vyhliadky na vytvorenie konkurenčného prostredia
2. Hlavné trendy a problémy formovania V V V konkurenčnom prostredí ruského podnikania
3. Vytváranie konkurenčného prostredia a rozvoj konkurencie v bankovom sektore
4. Analýza makroprostredia podľa jeho zložiek Význam analýzy vonkajšieho prostredia
5. O možnosti budovania konkurencieschopného prostredia v rámci civilizačných špecifík tradičných pre Rusko
6. VIII. Rozvoj konkurenčného prostredia, trhovej disciplíny a zabezpečenie transparentnosti činnosti úverových inštitúcií
7. Spôsob oceňovania produktov spoločnosti. Výber cenovej politiky v konkurenčnom prostredí
8. 10. Analýza dosiahnutých konkurenčných výhod a zmien konkurencieschopnosti.
9. 2. Analýza vplyvu konkurencieschopnosti na konkurenčné postavenie obchodnej organizácie.
10. Siedma etapa. Analýza identifikovaných konkurenčných výhod.

- Autorské právo - Advokácia - Správne právo - Správny proces - Protimonopolné a súťažné právo - Arbitrážny (hospodársky) proces - Audit - Bankový systém - Bankové právo - Podnikanie - Účtovníctvo - Majetkové právo - Štátne právo a manažment - Občianske právo a proces - Peňažný obeh, financie a úver - Peniaze - Diplomatické a konzulárne právo -

Jednou zo široko používaných metód spoločnej analýzy mikroprostredia a vnútorného prostredia podniku je SWOT analýza, ktorá zohľadňuje silné stránky (Strengths) a slabé stránky (Weaknesses) podniku, príležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) na trhu.

Na vykonanie SWOT analýzy existujú kvalitatívne a kvantitatívne metódy.

Kvalitatívne metódy umožňujú odborníkom vybrať ukazovatele možných silných a slabých stránok podniku, príležitostí a hrozieb. Nezohľadňujú však mieru vplyvu každého z faktorov na činnosť podniku. Príklad štvorpoľovej tabuľky SWOT analýzy je uvedený v tabuľke 2.7.

Tabuľka 2.7

Tabuľka SWOT analýzy štyroch polí

Príklad 2.1

Tabuľková SWOT analýza pre podnik na výrobu a predaj potravinárskych výrobkov (cukrovinky)* Silné stránky spoločnosti:– moderné výrobné priestory – vyškolený a motivovaný personál – široká zákaznícka základňa – vlastníctvo originálnych receptúr – možnosť rozšírenia sortimentu – predaj vlastnej produkcie – prítomnosť vôle vedenia rozvíjať podnikanie – reputácia ochrannej známky výrobcu Príležitosti:– získavanie kapitálu na investície do rozvoja firmy – rozširovanie výrobnej základne – prilákanie nových dodávateľov surovín a tovarov – vytváranie regionálnej predajnej siete – integrácia so surovinami, výrobou, odbytovými štruktúrami – vytváranie a rozvoj značkových produktov – vstup do susedných trhy Slabé stránky podniku– Nedostatočné strategické plánovanie – Nedostatok voľných prostriedkov na rozvoj spoločnosti – Zlý rozvoj regionálneho predaja – Vysoké fixné náklady na riadenie a predaj – Zlé riadenie vzťahov so zákazníkmi – Nedostatočné marketingové myslenie Hrozby:– vysoká úroveň konkurencie – cenový dumping konkurentov – vývoj značkových výrobkov na trhu – vysoká miera získavania kapitálu – strata dodávateľov surovín a odmietnutie dodávať produkty na základe dohody s predajcom

Hlavnou nevýhodou metodiky vykonávania SWOT analýzy pomocou štvorpoľovej tabuľky je náročnosť rozhodovania a vývoja možných opatrení na zohľadnenie faktorov trhového prostredia v dôsledku nízkeho informačného obsahu. Niektoré z týchto problémov sú riešené kvalitatívnou technikou SWOT analýzy pomocou štvorpoľovej matice (tabuľka 2.8).

Tabuľka 2.8

Štvorpoľová matica SWOT analýzy*

Na 1. stupni si každý odborník určí súbor faktorov mikroprostredia a vnútorného prostredia podniku, ktoré sú z jeho pohľadu najdôležitejšie. Faktory sú hodnotené podľa skupín: silné a slabé stránky (SIS a SLS) podniku, príležitosti (B) a hrozby (U) trhového prostredia.

Táto technika poskytuje obmedzenia počtu faktorov hodnotených odborníkom: nie viac ako 5 pre každú skupinu (vonkajšie stĺpce).

V 2. štádiu každý expert porovnáva údaje 4 skupín faktorov, aby vyvinul možné stratégie (4 vnútorné stĺpce).

Zvyčajne 1. etapu vykonávajú odborníci samostatne a potom nasleduje všeobecná diskusia o vyplnenej konečnej podobe pre túto etapu a spoločný vývoj druhej časti.

Kvantitatívne metódy SWOT analýzy nám umožňujú posúdiť dôležitosť a silu vplyvu faktora na podnik (tabuľka 2.9).

Tabuľka 2.9

Štvorpoľová kvantitatívna matica SWOT analýzy**

Vonkajšie prostredie	Vnútorné prostredie
Slabé stránky (SLS)	Silné stránky (SIS)	Celkom
SLS 1	SLS 2	SLS 3	Celkom	SLS 1	SLS 2	SLS 3	Celkom
Príležitosti
B 1 B 2 B 3
Hrozby
Y 1 Y 2 Y 3
CELKOM

Kvantitatívna analýza v rámci metodiky SWOT analýzy je možná pomocou tabuľkovej formy a skórovacieho systému vo forme profilu.

V prvej fáze odborníci jednotlivo pripisujú skóre pre každý ukazovateľ. Potom sa na formát použije profil.

V druhej fáze každý expert predpokladá možnú mieru zmeny v hodnotení ukazovateľov SWOT analýzy v dôsledku možných prijatých opatrení. Odborníci ponúkajú možnosti využitia silných stránok na zníženie negatívneho vplyvu slabých stránok. Odborník teda uvádza druhé hodnotenie, ktoré ukazuje prioritu činností vo vzťahu k určitým environmentálnym faktorom (aplikuje sa druhý profil).

Analýza hospodárskej súťaže by sa mala vykonávať v dvoch aspektoch.

Prvým aspektom je analýza aktivít konkrétnych firiem, ktoré možno považovať za najbližších konkurentov podniku.

Druhým aspektom je analýza konkurenčného prostredia (takéto prostredie tvoria všetky konkurenčné podniky spolu), ktorá zahŕňa:

– analýza hlavných faktorov, ktoré určujú intenzitu konkurencie na konkrétnom trhu;

– posúdenie všeobecnej povahy konkurenčného prostredia a intenzity hospodárskej súťaže;

– predpovedanie trendov v konkurenčnom prostredí a jeho jednotlivých faktorov.

M. Porter poznamenáva, že podstatu súťaživosti vyjadruje 5 síl (obr. 2.6).

Ryža. 2.6. Model 5 núti M. Portera

V súčasnej fáze je popri vymenovaných silách najdôležitejším faktorom vytvárajúcim podmienky pre konkurenciu politika štátu.

Môžeme teda rozlíšiť 6 skupín faktorov, ktoré sú spojené s rôznymi subjektmi mikroprostredia. Činnosť týchto subjektov na trhu vytvára podmienky pre hospodársku súťaž:

Priamo výrobné podniky (predajcovia) pôsobiace na trhu s daným tovarom;

potenciálni konkurenti;

Výrobcovia náhradného tovaru;

Dodávatelia;

kupujúci;

Vláda (prostredníctvom politík).*

Príklad 2.2

Tabuľka Analýza konkurenčného prostredia na trhu oceňovacích služieb v Kostrome podľa modelu 5 síl M. Portera * č. p / p Faktory konkurencie Odborná recenzia Predpoveď zmeny faktorov 1. Situácia v priemysle 1.1 Počet a sila firiem konkurujúcich si na trhu Jasne prejavené zostane stabilný 1.2 Zmena efektívneho dopytu Nezobrazuje sa zostane stabilný 1.3 Stupeň štandardizácie produktu ponúkaného na trhu Slabo prejavené zostane stabilný 1.4 Náklady na zmenu zákazníka od jedného výrobcu k druhému Jasne prejavené zostane stabilný 1.5 Zjednotenie služieb pre tovary v priemysle Slabo prejavené zostane stabilný 1.6 Výstupné bariéry (pevné náklady na opätovné použitie) Jasne prejavené zostane stabilný 1.7 Bariéry vstupu na trh Jasne prejavené zostane stabilný 1.8 Situácia na priľahlých komoditných trhoch (trhy tovarov s podobnými technológiami a oblasťami použitia) Jasne prejavené Určite sa zintenzívni 1.9 Stratégie konkurenčných firiem (správanie) Jasne prejavené zostane stabilný 1.10 Atraktivita trhu pre tento produkt Jasne prejavené Určite sa zintenzívni Koniec tabuľky. č. p / p Faktory konkurencie Odborná recenzia Predpoveď zmeny faktorov 2. Vplyv potenciálnych konkurentov 2.1 Ťažkosti so vstupom na priemyselný trh Jasne prejavené zostane stabilný 2.2 Prístup k distribučným kanálom Slabo prejavené zostane stabilný 2.3 Výhody odvetvia Slabo prejavené zostane stabilný 3. Vplyv dodávateľov 3.1 Jedinečnosť dodávateľského reťazca Slabo prejavené zostane stabilný 3.2 Dôležitosť kupujúceho Jasne prejavené zostane stabilný 3.3 Podiel jednotlivého dodávateľa Jasne prejavené zostane stabilný 4. Vplyv kupujúcich 4.1 Stav kupujúceho Jasne prejavené zostane stabilný 4.2 Význam produktu pre zákazníka Jasne prejavené zostane stabilný 4.3 Štandardizácia produktov Jasne prejavené zostane stabilný 5. Vplyv náhradných produktov 5.1 cena Slabo prejavené zostane stabilný 5.2 Cena "prechodu" Slabo prejavené zostane stabilný 5.3 Hlavná kvalita produktu Nezobrazuje sa zostane stabilný Poďme analyzovať údaje uvedené v tabuľke: 1. Situácia v odvetví. Vo všeobecnosti je trh posudkových služieb veľmi atraktívny s rastúcim dopytom a veľkým potenciálom vďaka zmenám v legislatíve, ako sú zákony „o hypotéke“, „o konkurze“, „o posudkovej činnosti“ atď. Napriek tomu, že rôzne firmy ponúkajú na trhu služby rôznej kvality a rôzne doplnkové služby, náklady na „prepnutie“ klienta sú nízke (cena služby a doba trvania služby), takže službu možno považovať za štandardizovanú. klient. Dopyt na trhu zjavne nie je nasýtený, takže firmy nie sú naklonené predaju vykonávanie agresívnych stratégií. Vznik veľkého lídra v blízkej budúcnosti sa podľa odborníkov neočakáva. 2. Vplyv potenciálnych konkurentov je nízky. Vysoké bariéry (diplom znalca je možné získať len na základe už existujúceho vysokoškolského vzdelania, pre členstvo v samosprávnej organizácii je potrebné zaplatiť členský príspevok 45 tisíc rubľov ročne, predkladať hodnotiace správy na overenie osobitnou provízie a pod.) obmedzujú vstup na trh konkurencie. Zároveň sa zreteľne prejavuje vysoká miera konkurencie na príbuzných trhoch (realitné služby, súvisiace poradenské služby, služby „malých odhadcov“ špecializujúcich sa na oceňovanie jedného druhu nehnuteľností – len bytov alebo áut – s jasným vzostupným trendom). Konkurenciu zvyšujú aj vysoké bariéry pri odchode z trhu spojené so značnými nákladmi na organizáciu oceňovacieho biznisu. 3. Vplyv dodávateľov (v našom prípade bánk). Štandardizované Úzkosť dodávateľských kanálov, absencia „jediného dodávateľa“ a dôležitosť firmy ako zákazníka v očiach dodávateľov naznačujú výrazný vplyv zo strany dodávateľov. V budúcnosti sa táto situácia podľa odborníkov nezmení. 4. Vplyv kupujúcich. Absencia veľkých zákazníkov a vysoký význam produktu pre kupujúceho obmedzujú možnosť ohrozenia zo strany kupujúcich. Situácia zostane stabilná aj v budúcnosti. 5. Vplyv náhradných služieb. Náhradnými službami sú v tomto prípade nehnuteľnosti a poradenstvo. Ale nie každá banka, notár, poisťovňa sa uspokojí s názorom na trhovú hodnotu objektu, „seriózna“ firma potrebuje „seriózneho“ odhadcu, takže ich sila nie je veľká. Vplyv konkurenčných faktorov tejto skupiny sa v budúcnosti nezmení. Trh oceňovacích služieb je teda charakterizovaný ako atraktívny s rastúcim dopytom. Úroveň konkurencie na trhu v súčasnosti vysoká. V blízkej budúcnosti sa nepredpokladá vznik významného lídra. Medzi priaznivo sa prejavujúce faktory podmieňujúce úroveň konkurencie patrí slabý vplyv substitučných služieb, ale za zmienku stojí aj fakt, že hodnotenie sprevádzajú, a preto môže odhadca dosiahnuť prvenstvo na tomto trhu práve rozšírením balíka služieb. Medzi faktory, ktoré zvyšujú úroveň konkurencie, patria vysoké bariéry pri odchode z trhu, silný vplyv konkurentov, silný vplyv dodávateľov a kupujúcich. Prognóza zmien faktorov hospodárskej súťaže ukazuje, že hlavné situácia sa v blízkej budúcnosti nezmení.

Otázky na vlastnú prípravu:

1. Typy marketingových informácií.

2. Marketingový výskum: smerovanie, etapy realizácie, rozsah.

3. Metódy marketingového výskumu.

4. Metódy odberu vzoriek.

5. Praktická aplikácia marketingového výskumu (prípadové štúdie na základe periodík a internetových zdrojov).

Témy samostatných samostatných prác:

1. Analýza konkurenčného trhu.

2. SWOT analýza na príklade konkrétneho podniku.