Siete componentes del éxito o qué es una estrategia de personal efectiva

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L. Carroll "Alicia en el país de las maravillas"

La función de gestión de personal hoy en día está comenzando a moverse gradualmente a un nivel cualitativo fundamentalmente nuevo: desde resolver problemas operativos hasta construir un sistema ordenado independiente e integral que contribuya al logro de los objetivos a largo plazo de la organización. Comprender y desarrollar una estrategia de personal es el componente más importante de este sistema.

¿Qué es una estrategia de RRHH? Esto no es más que un conjunto de objetivos, principios y reglas básicas para trabajar con el personal. Al mismo tiempo, una estrategia completa define de forma clara y sin ambigüedades no solo los objetivos de recursos humanos a largo plazo, sino también las principales formas y direcciones para su implementación. De lo contrario, corre el riesgo de repetir la historia del conocido chiste sobre el búho estratega, que aconsejó a los ratones convertirse en erizos para deshacerse del molesto zorro.

Invito a los lectores a considerar siete recomendaciones simples que ayudarán a formar una estrategia efectiva para su empresa.

A menudo, cuando se forma, se cometen errores graves desde el principio. Y la primera y más común es que muchas veces comienzan a formar una estrategia de personal aislada de la corporativa principal. Es importante recordar que la primera es una estrategia funcional, que debe estar dirigida principalmente a apoyar la implementación de las metas y objetivos a largo plazo de la empresa en su conjunto.

Por ejemplo, si una empresa planea desarrollar activamente y aumentar su participación de mercado, entonces, como parte de la estrategia de personal, el enfoque principal debe estar en la creación de una tecnología rápida y eficiente para atraer y seleccionar personal, su adaptación temprana, estandarización de procedimientos para trabajo con personas, así como en el desarrollo de la comunicación corporativa.

Si una empresa ha elegido una estrategia de costos para sí misma, debe pensar en optimizar el costo de los procesos comerciales, encontrar mano de obra barata, crear un sistema de gestión de personal eficiente y rentable, etc.

Por el contrario, con un enfoque en la calidad del producto, es probable que se requieran inversiones adicionales para contratar especialistas altamente calificados, crear un sistema de múltiples etapas de capacitación continua, evaluar y monitorear la calidad del trabajo del personal y crear un entorno innovador. .

Otro error común es que muchas empresas, al formar su estrategia a largo plazo, no toman en cuenta la necesidad de reestructurar la estrategia de personal de la empresa, o la toman en cuenta solo en una versión trunca. Por ejemplo, habiéndose propuesto la tarea de reestructurar el sistema de ventas de pasivo a activo, a menudo comienzan con cambios en la estructura organizacional, mientras pierden de vista la necesidad de reestructurar el sistema de selección, capacitación e incentivos.

Por lo tanto, al desarrollar una estrategia de personal, es necesario tener en cuenta la interacción obligatoria de todas sus "dimensiones" y aspectos. Por ejemplo, si una empresa, al construir su estrategia básica, se enfoca en la calidad de los servicios y la máxima satisfacción de todas las necesidades del cliente, entonces es necesario revisar no solo la estructura organizativa y el sistema de gestión de la calidad, sino también el sistema de capacitación. , evaluación, motivación material y no material, el sistema de comunicación corporativa. De lo contrario, surgirá inevitablemente una contradicción entre lo que dice la gerencia sobre la calidad del servicio y lo que realmente se enseña y estimula a las personas.

La participación de los altos directivos en el proceso de desarrollo de una estrategia de personal es necesaria no solo para la formación de un entendimiento común por parte de la dirección de la empresa sobre los objetivos a largo plazo y las formas de alcanzarlos. Este trabajo conjunto permite además lograr el equilibrio óptimo entre los "practicantes" y los "estrategas" de la empresa, necesario para la obtención de resultados efectivos. Y la participación de actores clave altamente especializados que conocen todas las sutilezas de una tecnología en particular y la situación en el mercado laboral hará que la estrategia sea más "viva" y precisa, prevea todos los riesgos posibles en ella por adelantado.

Ahora, sobre la base de la estrategia corporativa de la empresa, es necesario comenzar a formar un "retrato" estratégico del personal de la empresa. Para hacer esto, debe pensar cuál será el papel del personal en la resolución de nuevos problemas, qué competencias y habilidades se necesitarán para implementar el plan de manera efectiva.

Se debe prestar especial atención a la futura estructura organizativa de la empresa y los procesos comerciales. Aquí debe formular respuestas por sí mismo a las preguntas sobre qué estructura organizacional es la más efectiva para lograr los objetivos estratégicos, qué nuevos procesos de negocios deberán crearse y qué eficiencia debe mejorarse.

Antes de comenzar a formular las metas y objetivos de la estrategia de recursos humanos, debe realizar una auditoría exhaustiva de los recursos humanos existentes. Aquí es apropiado citar el famoso trabajo de Jerome K. Jerome: "El plan puede ser bueno... pero solo necesitas saber dónde estamos ahora". Para empezar, analice toda la información disponible sobre el personal de la empresa, sus calificaciones. Revisar críticamente los procedimientos y políticas existentes. Pregúntese si satisfacen no solo los desafíos operativos actuales, sino también los nuevos objetivos estratégicos.

Al formar una estrategia de personal, es necesario tener en cuenta no solo la situación del personal dentro de la empresa, sino también las tendencias en el entorno externo. Esta es la situación socioeconómica, demográfica del país, legislación tributaria, tendencias técnicas y económicas que permiten cambiar los requerimientos de personal. También son importantes la competencia en el mercado laboral, la disponibilidad de personal cualificado y su coste, etc.

Un método simple pero efectivo: el análisis FODA (fortalezas - fortalezas, debilidades - debilidades, oportunidades - oportunidades, amenazas - peligros) ayudará a realizar una evaluación integral y visual de su organización. Concéntrese en las fortalezas y debilidades del personal de la empresa. Considere los problemas existentes con las calificaciones y oportunidades potenciales de los trabajadores.

También debe responder con franqueza a las preguntas sobre si su estructura organizativa actual cumple con los objetivos estratégicos. ¿La organización de los procesos de negocio asegura el logro de los objetivos? ¿El mapa de procesos de negocio de la empresa es exhaustivo o será necesario crear nuevos procesos de negocio?

Con base en el análisis, el potencial del departamento de recursos humanos de la empresa debe evaluarse analizando cuidadosamente las direcciones actuales de sus actividades, la calidad del trabajo y la competencia de los empleados. Necesitamos pensar en qué áreas de las actividades de recursos humanos la unidad ha tenido éxito y qué áreas de trabajo deben mejorarse. Para hacer esto, también puede realizar COPS: análisis (cultura - cultura, organización-organización, personas - personas, sistemas - sistemas de gestión de personal). Formular el estado de los asuntos actuales y deseados. Analizar qué será necesario cambiar en el sistema de gestión de personal para garantizar el logro de los objetivos estratégicos.

Una vez realizado el análisis de la situación actual y deseada, se debe prestar especial atención al análisis de las inconsistencias entre ellas. Al comparar los resultados de los análisis FODA y COPS con la estrategia comercial, identifique los problemas de personal más importantes, es decir, aquellos que tienen un impacto importante en la implementación de la estrategia comercial. En otras palabras, intente comprender qué tan realista es lograr sus objetivos con el personal a su disposición. Haga una lista detallada de tales cuellos de botella. Luego clasifique los principales problemas del personal en orden de importancia.

Luego de realizado el análisis del actual y determinado el estado deseado del recurso humano, e identificados los “cuellos de botella” más prioritarios, se puede comenzar a formular las metas y objetivos de la estrategia de personal.

Las metas y objetivos estratégicos son direcciones generales que son una especie de puente que conecta el estado actual de las cosas con el futuro, real y deseado. En otras palabras, las metas y objetivos formulan exactamente lo que se debe hacer para llevar el estado actual del recurso humano al estado deseado necesario para implementar la estrategia elegida. Repetimos: la formulación de los objetivos de la estrategia de personal se realiza en un diálogo abierto con los altos directivos y ejecutivos clave de la empresa.

Como ejemplo, citaré los objetivos a largo plazo de la estrategia de personal de la cadena minorista Ekonika, que aseguran el logro de la estrategia general de la empresa.

2. Construir un modelo de gestión de personas basado en el aumento de la productividad laboral en cada centro de trabajo a través de la organización eficiente de los procesos de negocio.

3. Garantizar la contratación y adecuación efectiva del personal de la cadena comercial Ekonika (teniendo en cuenta el programa de desarrollo regional activo).

4. Velar por el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa de acuerdo con los valores corporativos.

Una vez formuladas las metas, se pueden descomponer en el nivel de tareas y actividades específicas. En otras palabras, necesitamos formular cómo se planea implementar su estrategia. Además, la descomposición debe llevarse a cabo ampliada. El desarrollo más detallado de los programas debe llevarse a cabo fuera del marco del documento estratégico. Todas las actividades deben desglosarse por años y también tener una estimación preliminar de costos.

Cuando se formula la parte principal de la estrategia, es necesario resaltar los riesgos externos e internos que pueden surgir durante el proceso de implementación. Al mismo tiempo, es importante no solo identificar los riesgos potenciales, sino también elegir métodos y herramientas para gestionar los riesgos identificados a fin de reducir la probabilidad de ocurrencia y minimizar las posibles consecuencias negativas.

La implementación de la estrategia de personal incluye dos etapas principales: la implementación de la estrategia y el control de su implementación, seguido de la coordinación de todas las acciones en función de los resultados del control. La etapa de implementación consiste en el desarrollo de un plan para la implementación de la estrategia de recursos humanos, planes para programas detallados y actividades en el marco de las metas establecidas.

Cabe recordar que el entorno externo que nos rodea está en constante cambio. Por lo tanto, la estrategia no puede ser estacionaria y sin cambios. Por ello, debe estar sujeto a constante seguimiento y ajuste, y su gestión de RRHH debe construirse precisamente bajo el prisma de una estrategia cambiante.

A. Bednenko, director de recursos humanos de la cadena minorista Ekonika, candidato de ciencias psicológicas. Fuente otiss.ru/

Las principales etapas de los procesos de formación e implementación de la estrategia de personal.

Las principales etapas en la formación e implementación de la estrategia de personal de una empresa se presentan en el Esquema 4. El primer paso hacia la formación de una estrategia de personal es el desarrollo de un concepto de personal. El concepto de personal son los principios básicos del trabajo con personal, la "misión" asociada con el subsistema de personal de la empresa. Debe reflejar los principios fundamentales a los que se repele el departamento de personal y la dirección de la empresa en todo lo relativo a la admisión, despido, promoción, rotación, perfeccionamiento y demás actuaciones encaminadas a asegurar la ejecución de la estrategia global de la empresa y el uso más óptimo de los recursos humanos. El concepto de personal debe estar estrechamente relacionado con la misión de la organización y proporcionar la base para su implementación exitosa. El próximo paso en la formación de una estrategia de personal es el desarrollo de metas estratégicas para trabajar con el personal. Los gerentes de estrategia deben tener claro que la misión de la organización, o en este caso la visión de las personas, solo será una buena intención y una gran idea si no se traduce en planes concretos a largo plazo.

Debe definirse claramente qué indicadores específicos en el trabajo del personal deben lograrse, y en qué fecha, para lograr las metas que se expresan en el concepto de personal. Al igual que el concepto de personal, las metas estratégicas del trabajo con personal deben formarse dentro del marco y en cumplimiento de las metas corporativas y, en última instancia, la misión de la organización. El siguiente paso será un análisis de las oportunidades y limitaciones que existen dentro de la empresa y en el entorno, es decir, un análisis del entorno externo e interno. Un análisis del entorno interno de la organización brindará la oportunidad de responder a la pregunta de a qué mercados laborales debe ingresar la organización y en qué cantidad para atraer trabajadores adicionales, si dicha participación es necesaria para garantizar los objetivos estratégicos; si hay una necesidad de reducción, reentrenamiento y reentrenamiento; cómo motivar a los empleados para aumentar su productividad. Para ello, en primer lugar, es necesario evaluar los recursos laborales disponibles e identificar oportunidades para una colocación más óptima del personal, así como identificar posibles errores de cálculo en el sistema de motivación y seguridad social del personal.

Al analizar el entorno externo, la organización también debe analizar qué tan atractivo es este mercado en términos de la capacidad de la empresa para obtener lo que quiere. Aquí, se debe considerar una variedad de problemas, que es en gran medida idéntica a la variedad de temas considerados en la formación de una estrategia corporativa. En particular, los gerentes deben trabajar en los siguientes temas: potencial de crecimiento del mercado; influencia favorable o desfavorable de las principales fuerzas motrices; situación con la migración, desempleo; la posibilidad de llegada o salida de grandes (o varias pequeñas) empresas; estabilidad de la oferta laboral; el fortalecimiento o debilitamiento de las fuerzas de la competencia; el grado de riesgo (incertidumbre) asociado con el futuro del mercado, etc. La etapa final de la parte creativa del proceso de formación de la estrategia de personal de una empresa es la elección de una variante de la estrategia de personal. La calidad de esta etapa, así como el éxito de todo el proceso de formación de la estrategia en su conjunto, depende en gran medida de cuán consciente y responsablemente los gerentes abordaron todas las etapas anteriores.

Elegir una alternativa estratégica basado en el concepto de personal de la organización. Dependiendo de si la empresa está más comprometida con las prácticas de recursos humanos estadounidenses o japonesas, todo el proceso de recursos humanos se manejará de manera diferente. La implementación de la estrategia de personal es una etapa importante del proceso de gestión estratégica. El propósito del proceso de implementación de la estrategia es asegurar el desarrollo e implementación coordinados de planes estratégicos para las unidades estructurales de la organización en su conjunto y el sistema de gestión de personal. Herramientas para la implementación del personal. Las estrategias son la planificación del personal, los planes de desarrollo del personal, incluida su formación y promoción profesional, la solución de problemas sociales, la motivación y la remuneración. incluye dos etapas: implementación de la estrategia y control estratégico sobre su implementación y coordinación de todas las acciones en función de los resultados del control. Etapa de implementacion la estrategia incluye: desarrollo de un plan para la implementación de una estrategia de gestión de personal; desarrollo de planes estratégicos para las divisiones del sistema de gestión de personal en su conjunto; activación de actividades de puesta en marcha para la implementación de la estrategia. La etapa de control estratégico tiene como objetivo determinar la conformidad (o diferencia) de la estrategia de gestión de personal implementada con el estado del entorno externo e interno; esbozar direcciones para cambios en la planificación estratégica, en la elección de estrategias alternativas. Implementación de la estrategia de personal, como cualquier otro, está asociado a una evaluación de su eficacia. Una estrategia de personal elegida correctamente garantiza: 1) la dotación oportuna de trabajadores y especialistas para garantizar el buen funcionamiento de la producción, el desarrollo oportuno de nuevos productos; 2) formación del nivel requerido de potencial laboral del equipo empresarial mientras se minimizan los costos; 3) estabilización del equipo teniendo en cuenta los intereses de los empleados, brindando oportunidades para el crecimiento de la calificación y obteniendo otros beneficios; 4) formación de una mayor motivación para el trabajo altamente productivo; 5) uso racional de la fuerza de trabajo de acuerdo con las calificaciones y de acuerdo con la capacitación especial, etc.

Sin embargo, el logro de estos resultados es posible con una evaluación correcta de la factibilidad de una estrategia de personal en condiciones organizacionales, técnicas y sociales específicas. Tal evaluación ya es necesaria en la etapa de elección de una estrategia de personal. El riesgo de no implementar la estrategia de personal elegida o implementarla con un efecto mucho menor puede estar asociado a: a) un cambio en la estrategia general y en las actividades productivas de la empresa como reacción a un cambio de situación desfavorable con la venta de productos; b) con un cambio en la situación del mercado de trabajo territorial (o sectorial); c) con las dificultades de recuperación rápida de los fondos invertidos en mano de obra; d) con la falta de voluntad de los empleados para responder y actuar en la dirección necesaria para la empresa, etc.

Al evaluar una estrategia de personal, es necesario tener en cuenta la posibilidad de efectos integrales, cuando el resultado final de la actividad es superior a la simple suma de los resultados individuales: perdiendo en uno, se puede ganar significativamente en otro. Por ejemplo, la implementación de una estrategia de desarrollo empresarial basada en varios tipos de integración y diversificación proporcionará un efecto que puede cubrir costos laborales adicionales, mientras que el enfoque tradicional de comparación de costos y resultados dará una respuesta negativa. Los beneficios pueden provenir de la reutilización de los mismos recursos o de los ahorros en costos fijos, así como de poder adaptar mejor los nuevos productos y servicios a la demanda de los clientes y generar más ingresos a partir de precios de venta más altos. Con la diversificación, la posible falta de rentabilidad de una producción puede compensarse con éxito con la rentabilidad de otra, que no se puede ignorar al elegir puntos de referencia en la estrategia de personal.

Es necesario verificar que la estrategia de personal cumpla con las tradiciones que se han desarrollado en la empresa al trabajar con personal, familiar para el equipo y aceptado por ellos. Es necesario tener en cuenta el clima psicológico en la empresa, el potencial del equipo, los cambios en el entorno externo. Por tanto, es recomendable realizar una investigación sociológica para estudiar la reacción del equipo a la estrategia de personal elegida, y sobre la base de los materiales del servicio territorial de empleo para analizar la situación del mercado laboral en relación con la conjetura de la demanda de trabajadores de diferentes profesiones, nivel de habilidad, perfil de formación.

Pregunta 2. Etapas y métodos para formar un sistema de gestión de personal estratégico: desarrollo e implementación de un sistema de gestión de personal estratégico, formación e implementación de una estrategia de gestión de personal, control estratégico

La estrategia de personal de una organización moderna es un sistema de métodos y palancas de gestión de personal aprobados por la dirección de la organización, llevados a cabo para llevar a cabo la política de personal. De hecho, este es un instrumento de política de gestión de personal que le permite alcanzar sus objetivos a largo plazo en el entorno externo existente.

El objetivo de la estrategia de gestión de personas es implantar aquellas acciones y técnicas que, teniendo en cuenta las tareas estratégicas y los recursos de que dispone la organización, formen un equipo de profesionales muy unido y responsable.

Rasgos de personaje:

Naturaleza a largo plazo debido a la formación a largo plazo del sistema motivacional, psicología estable del personal; desarrollo e implementación del sistema de gestión de personal y estructuración de personal;

Vinculación a la estrategia general de la empresa - Un cambio en la estrategia de la empresa implica ajustar la política de personal y sus herramientas de gestión. Por ejemplo: un cambio en las calificaciones y el número de empleados, un cambio en el estilo de gestión de personal.

Una estrategia de personal bien diseñada e implementada ayuda a fortalecer la posición de la empresa en el mercado laboral, ya que asegura el aprovechamiento efectivo de las ventajas y desventajas existentes en el entorno. Se crean las condiciones apropiadas para la aplicación y el desarrollo del potencial de los especialistas de la empresa, se forma un equipo calificado y psicológicamente estable. La competitividad de la organización en su conjunto está creciendo. Bajo la influencia de una estrategia de gestión de personal bien construida, se revela el potencial creativo y profesional del personal, contribuyendo al logro de los objetivos tanto de la empresa como del equipo.

Los principales tipos de estrategia de personal:

Consumidor. La empresa y el equipo no tienen metas y valores que los unan, pero sí intereses mutuos. La organización explota el potencial laboral del empleado, y el empleado, utilizando las capacidades de la organización, satisface sus necesidades. En lugar de desarrollo e innovación, hay una creciente rotación de trabajadores jóvenes insatisfechos. Los trabajadores en edad de prejubilación “se aferran” a sus puestos de trabajo. El personal calificado llega en pequeñas cantidades, la salida de especialistas es cada vez mayor. Los resultados laborales son bajos.

Afiliado. La organización y los empleados están en una sociedad mutuamente beneficiosa. Dentro de la organización, las metas están alineadas con los valores. La empresa asegura el desarrollo del empleado, y aumenta su contribución factible al desarrollo de la empresa. La situación del personal es inestable: un cambio de empleados debido al crecimiento de los requisitos de calificación, la salida de especialistas altamente calificados debido a una discrepancia entre el puesto propuesto y su potencial. La salida oculta de personal se reduce al mínimo. No hay equilibrio entre la edad y las calificaciones de los trabajadores.

estrategia de identificación. Las relaciones se basan en objetivos y valores comunes. El empleado realiza su potencial bajo la influencia del desarrollo de la empresa. La empresa se desarrolla cuando cada miembro de su equipo aumenta su potencial. La situación del personal es estable y equilibrada: la rotación de personal se minimiza y se justifica por razones objetivas. El personal calificado llega en orden. El potencial del personal se reproduce sistemáticamente.

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"Responsable de RRHH. Gestión de personal", 2008, N 10

En las organizaciones rusas modernas, la política de personal desarrollada prevé principalmente la formación de la estrategia de gestión de personal de una organización, que tiene en cuenta la estrategia de desarrollo de la organización. El artículo destaca los enfoques metodológicos de la gestión estratégica de personal.

estrategia de recursos humanos

La estrategia de gestión de personal se desarrolla teniendo en cuenta tanto los intereses de la dirección de la organización como los intereses de su personal.

La estrategia de gestión de personal supone:

Al determinar los objetivos de la gestión de personal, es decir, al tomar decisiones en el campo de la gestión de personal, es necesario tener en cuenta tanto los aspectos económicos (la estrategia de gestión de personal adoptada) como las necesidades e intereses de los empleados (salarios dignos, trabajo satisfactorio). condiciones, oportunidades para desarrollar y realizar las habilidades de los empleados, etc.) P.);

La formación de la ideología y los principios del trabajo del personal, es decir, la ideología del trabajo del personal debe reflejarse en forma de documento e implementarse en el trabajo diario por parte de todos los jefes de las divisiones estructurales de la organización, comenzando por el jefe de la organización. . Este documento debe ser un conjunto de normas éticas, no sujetas a violación en el trabajo con el personal de la organización. A medida que la organización se desarrolla y las condiciones externas del trabajo del personal de la organización cambian, se puede refinar;

Determinar las condiciones para asegurar un equilibrio entre la eficiencia económica y social del uso de los recursos laborales en la organización. Asegurar la eficiencia económica en el campo de la gestión de personal significa el uso óptimo del personal para lograr los objetivos de las actividades comerciales de la organización (por ejemplo, aumentar los volúmenes de producción) con los limitados recursos laborales correspondientes a la organización. La eficiencia social se asegura mediante la implementación de un sistema de medidas destinadas a satisfacer las expectativas, necesidades e intereses socioeconómicos de los empleados de la organización.

La estrategia de gestión de personal depende de la estrategia de política de personal. Además, la estrategia de política de personal determina la estrategia de gestión de personal de la organización.

Diccionario de dirección de personal. La estrategia de gestión de personal son los planes, las direcciones de acción, la secuencia de decisiones tomadas y los métodos que le permiten evaluar, analizar y desarrollar un sistema efectivo para influir en el personal para implementar la estrategia de desarrollo de la organización.

Actualmente, existen tres conceptos de la estrategia de política de personal.

El primer concepto asume que la estrategia de gestión de personal está determinada por la estrategia de la organización. La gestión de personal cumple una función de servicio, que consiste en proporcionar y mantener el desempeño del personal necesario para la organización.

El segundo concepto se basa en que la estrategia de gestión de personal es central, independiente y no depende de la estrategia de la organización. Los empleados empleados en la organización se consideran recursos independientes, con la ayuda de los cuales, según su calidad y habilidades, es posible resolver varios problemas que surgen en una economía de mercado. En este caso, las estrategias de política de personal dependen de los recursos humanos disponibles o potenciales.

El tercer concepto es una síntesis de los dos anteriores. La estrategia de la organización se compara con los recursos humanos existentes y potenciales, y se determina el cumplimiento de las instrucciones de la estrategia de política de personal. Como resultado de tal comparación, se puede cambiar la estrategia de toda la organización y su política de personal.

El más adecuado para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones, a nuestro juicio, es el tercer concepto. Echemos un vistazo más de cerca a algunos de los beneficios de este concepto.

El objetivo principal de la gestión estratégica de la fuerza laboral es crear oportunidades estratégicas al proporcionar a la organización empleados calificados, leales y bien motivados que se necesitan para lograr una ventaja competitiva a largo plazo. El objetivo principal es resolver las siguientes tareas:

1) aplicación de la planificación;

2) un enfoque lógico y coherente para el diseño y la gestión de los sistemas de gestión de personal, basado en una política de empleo y una estrategia para el uso de los recursos humanos, que, además, suele estar respaldado por una filosofía de gestión de personal;

3) establecer una correspondencia entre las actividades y políticas de gestión de personal y una determinada estrategia comercial claramente expresada;

4) considerar a los empleados de esta organización como un recurso estratégico para lograr una ventaja competitiva.

Enfoques metodológicos de la gestión estratégica

personal

Para la implementación exitosa de la estrategia, es necesario considerar los siguientes enfoques metodológicos para la gestión estratégica del personal.

A. La administración estratégica de personal orientada a los recursos se basa en el hecho de que se puede lograr una ventaja competitiva si una organización adquiere y desarrolla personal que le permita aprender más rápido y aplicar su conocimiento de manera más eficiente que sus competidores. Una de las claves para lograr una ventaja competitiva es la capacidad de distinguir entre lo que una organización proporciona a sus clientes y lo que pueden proporcionar sus competidores. Esta diferencia se puede lograr al tener una estrategia que proporcione: 1) personal de mayor calidad que los competidores; 2) se está desarrollando y capacitando el capital intelectual único que posee esta organización; 3) se está desarrollando una cultura que fomenta el aprendizaje organizacional.

El objetivo de un enfoque orientado a los recursos es mejorar la calidad de los recursos: lograr una coincidencia estratégica entre los recursos y las oportunidades y obtener valor agregado de la asignación eficiente de los recursos.

B. El enfoque de recursos potenciales se ocupa de la adquisición, el desarrollo y la retención de capital intelectual. Los recursos humanos son vistos como la principal fuente de ventaja competitiva.

Existen tres enfoques principales para el desarrollo de dicha estrategia, formulados por R. Richardson y M. Thompson en 1999:

1) enfoque de "mejores prácticas";

2) el enfoque de "mejor ajuste";

3) enfoque de "configuración", o "vinculación en un nodo".

El enfoque de "mejores prácticas" se basa en la creencia de que existe un conjunto de excelentes prácticas de GRH que, si se aplican, mejorarán el desempeño de la organización.

Este enfoque, aunque aparentemente justo, tiene una serie de desventajas:

2) lo que funciona bien en una organización puede no necesariamente funcionar bien en otra, ya que puede no encajar con la estrategia, la cultura, el estilo de gestión, la tecnología o las prácticas laborales de la nueva organización;

3) existe un peligro en la coordinación mecánica de la estrategia con la práctica de la dirección de personal.

El enfoque de "mejor ajuste" se basa en la creencia de que "mejor ajuste" es más importante que "mejor práctica".

La alineación estratégica (integración) de la gestión de personal es un medio para orientar el proceso de gestión de personal a la esencia estratégica de este negocio. La estrategia debe estar alineada con la estrategia de la organización (alineación vertical). Pero es mejor que sea parte integral de la estrategia de la empresa y contribuya al proceso de planificación empresarial. La integración vertical es necesaria para asegurar que la estrategia empresarial y la estrategia de personal estén alineadas, de modo que la primera apoye la implementación de la segunda y ayude a definirla. Además, se necesita una integración horizontal entre los diferentes aspectos de la estrategia para que los diferentes elementos encajen bien entre sí. El objetivo final de esto es encontrar un enfoque coherente para la gestión de personal, donde las diferentes soluciones prácticas se apoyen entre sí.

El punto de partida para implementar el enfoque de "mejor ajuste" es analizar las necesidades comerciales de la organización en el contexto de su entorno (cultura, estructura, tecnología, procesos). Esto puede indicar exactamente lo que hay que hacer. A partir de entonces, es útil reunir y mezclar los diversos ingredientes de las "mejores prácticas" y elegir un enfoque que utilice los pasos prácticos que coincidan con las necesidades comerciales identificadas.

El enfoque de "empaquetado" es el desarrollo y la implementación de varias soluciones prácticas de recursos humanos juntas, en las que se influyen mutuamente y, por lo tanto, se complementan y apoyan mutuamente.

La dificultad con el enfoque de configuración es decidir cuál es el mejor método para relacionar diferentes pasos prácticos. No hay evidencia de que una combinación sea mejor que la otra en la mayoría de los casos.

Resumiendo lo anterior, cabe señalar que la gestión estratégica de personal es un proceso holístico: entiende a la organización como un todo y se refiere a los enfoques que se deben tomar en toda la organización para que esta pueda alcanzar los objetivos estratégicos corporativos. La gestión estratégica de personal excluye el uso de programas y métodos aislados o programas de gestión de personal estrechamente enfocados.

De la fig. 1 muestra que la estrategia general de gestión de personal se deriva de la estrategia comercial y crea estrategias específicas para la gestión de personal en las áreas principales. Todo esto está conectado con estudios sistemáticos del entorno interno y externo de la organización, cuyos resultados determinan qué aspectos del negocio, la organización y la gestión del personal deben ser considerados.

Modelo de gestión estratégica de personas

┌──────────────────────┐

┌─────────────>│ Estrategia de la organización│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Ambiente interno │ │ Ambiente externo │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└────────────>│ Estrategia general de PM │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Estrategia │ │ Estrategia │ │ Estrategia │ │ Estrategia │

│provisión de PM│ │desarrollo de PM│ │remuneración de PM│ │relaciones│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Pero en relación con una organización, la gestión estratégica de personal, por regla general, no es un proceso formal, bien definido y lineal que se derivaría lógicamente de una estrategia empresarial:

La estrategia es algo evolutivo y flexible: nunca existe en el presente, siempre está "a punto de surgir";

Una estrategia es una descripción de una acción orientada hacia el futuro que siempre está dirigida hacia el cambio;

El propio proceso de gestión regula las direcciones estratégicas emergentes.

El concepto de gestión estratégica de personal puede ser algo vago, ya que es fácil establecer las intenciones estratégicas generales, pero la implementación de una estrategia específica a largo plazo puede causar dificultades significativas. Y, sin embargo, si bien el desarrollo y la implementación exitosa de objetivos estratégicos de recursos humanos pueden ser difíciles, es deseable adoptar un enfoque estratégico para proporcionar dirección y establecimiento de objetivos, y como base para el desarrollo de teoría y práctica de recursos humanos apropiada y consistente. Puede que no sea fácil lograr la coherencia de las políticas, pero es necesario hacerlo.

Planificación estratégica

El componente principal de una gestión estratégica exitosa es la planificación estratégica, que requiere respuestas a las siguientes preguntas: 1) "¿Hacia dónde vamos?" y 2) "¿Qué necesitamos para llegar allí?". Las respuestas a la primera pregunta se obtienen averiguando qué pretende hacer la organización (su plan estratégico, si lo tiene) y cuáles son las necesidades empresariales que deben satisfacerse para realizar estas intenciones. Los elementos de este plan que se relacionan con la gestión del personal pueden evaluarse en términos de estructura y desarrollo de la organización, disponibilidad de recursos, desarrollo de la gestión del personal, gestión del desempeño, remuneración y relaciones con los empleados. Las respuestas a la segunda pregunta se basarán en una evaluación inicial de la situación actual, en forma de análisis DAFO: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. A partir de este análisis se pueden desarrollar propuestas concretas de innovación en el campo de la gestión de personal, desarrollar programas y determinar los recursos necesarios para su implementación. Es importante definir objetivos en términos de cómo estas ofertas satisfarán las necesidades comerciales y establecerán criterios para el éxito.

Considere los enfoques existentes para la planificación estratégica.

En este caso, no hay recetas inequívocas; siempre habrá una opción sobre qué enfoque usar:

1) gestión enfocada en el alto desempeño;

2) gestión enfocada en un alto nivel de compromiso;

3) gestión enfocada en un alto nivel de participación.

Los límites dentro de los cuales se realizarán las elecciones estratégicas reales estarán determinados por factores tales como la estrategia del negocio, los recursos disponibles y el entorno en el que opera la organización.

La gestión orientada al desempeño tiene como objetivo influir en el desempeño de una organización a través de los empleados, como la productividad, la calidad, el servicio al cliente, el crecimiento comercial, las ganancias y la creación de valor para los propietarios. Los pasos prácticos de dicha gestión incluyen procedimientos rigurosos de reclutamiento y selección, capacitación amplia y adecuada, actividades de desarrollo de liderazgo, esquemas de incentivos y procesos de gestión del desempeño.

La gestión de alto compromiso enfatiza la importancia de mejorar el compromiso mutuo y se basa en un alto nivel de confianza. Formas de lograr el compromiso:

1. Desarrollo de carrera y énfasis en el aprendizaje y el compromiso como características valiosas de los empleados en todos los niveles de la jerarquía.

2. Un alto nivel de flexibilidad funcional con el rechazo de descripciones de trabajo rígidas.

3. Reducción de jerarquía y eliminación de diferencias de posición.

4. Confianza en las oportunidades de trabajo en equipo.

La gestión inclusiva significa tratar a los empleados como socios cuyos intereses se respetan y que tienen voz en los asuntos que les afectan. El objetivo de este enfoque es crear una atmósfera en la que haya un diálogo continuo entre los líderes y los miembros de su equipo con respecto al desarrollo de planes y la difusión de información sobre la misión, los valores y las metas de esta organización.

Al decidir cómo integrar las estrategias organizacionales y la administración de personal, los gerentes deben recordar que los problemas de organización y PM se afectan entre sí y afectan las estrategias de los departamentos y la organización en su conjunto. Al establecer estos vínculos, se debe tener en cuenta el hecho de que las estrategias de cambio deben ser coherentes con los cambios en el entorno externo e interno. En algún momento, se puede llegar a un acuerdo, pero las circunstancias cambiarán y el acuerdo puede desaparecer. El deseo excesivo de coherencia con el statu quo puede dificultar el uso de la flexibilidad, que es necesaria en un entorno cambiante. Un factor adicional que dificulta lograr la alineación vertical es que la estrategia de la organización puede no estar claramente articulada; puede estar en proceso de visión, desarrollo o desarrollo. Esto significa que no hay nada que alinear con las estrategias de recursos humanos. Pero es posible intentar comprender hacia dónde se dirige la organización, incluso si no está expresado en un plan estratégico claro. Todas las empresas tienen direcciones estratégicas en forma de intenciones, incluso si están mal formuladas o sujetas a cambios.

Un posible enfoque para armonizar las estrategias de una organización y la gestión de personal puede ser correlacionar esta última con las estrategias de competencia de una determinada organización.

La alineación horizontal se logra cuando las diversas estrategias de recursos humanos están armonizadas y se apoyan entre sí. Esto se puede lograr utilizando el método de "vinculación de paquetes". Para hacer esto, debe seguir los siguientes pasos:

1. Analizar las necesidades y características de la empresa en cuestión.

2. Evaluar cómo las estrategias de recursos humanos pueden ayudar a satisfacer las necesidades de esta empresa y al mismo tiempo adaptarse a sus características.

3. Identificar aquellas habilidades y comportamientos que se requieren de los empleados para que maximicen el logro de los objetivos estratégicos.

4. Evaluar la eficacia de las prácticas de recursos humanos existentes y la necesidad de cambio.

5. Analizar formas de 'agrupar' diferentes prácticas de manera que se refuercen entre sí y, por lo tanto, sean coherentes.

6. Formular programas para el desarrollo de medidas prácticas, con especial atención a que estén interconectados.

Al desarrollar un programa de acción para la implementación de la estrategia de gestión de personal, también es necesario distribuir equitativamente la responsabilidad entre todos los niveles de gestión de la organización. La concentración de la responsabilidad de todas las acciones para implementar el plan solo en el nivel de la alta dirección o, por el contrario, en uno de los niveles inferiores, contradice la necesidad del trabajo en equipo y la participación de todos los departamentos en el proceso de desarrollo e implementación de la estrategia.

Es necesario esforzarse por crear sinergias analizando cómo unas prácticas pueden apoyar a otras e identificando necesidades comunes que pueden ser satisfechas por iniciativas en diversas áreas de la gestión de personal.

Como ejemplo, tomemos la estrategia de gestión de personal de una de las organizaciones nacionales.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ estrategia de recursos humanos (estrategia de recursos humanos) │

│ 1. Disposiciones generales │

│ la estrategia de recursos humanos de la organización es un documento a largo plazo, │

│calculada para al menos un período de cinco años, y representa│

│un conjunto de los principales enfoques de la organización para el desarrollo de sistemas│

│impacto en el personal para implementar la estrategia de desarrollo desarrollada│

│organizaciones. │

│ La estrategia de recursos humanos es una parte integral de la estrategia general│

│organización y sirve como una de las herramientas para la implementación de su misión y│

los objetivos declarados. │

│ 2. Objeto y sujeto de la estrategia de personal │

│ El objeto de la estrategia de personal de la organización es su personal, │

│entendido como un conjunto de individuos que tienen una relación laboral│

│con una organización que actúa como empleador, llamada sus empleados│

│y que posean ciertas cualidades cuantitativas y cualitativas│

│características que determinan su capacidad de actuar en interés│

│organizaciones. │

│ El objeto de la estrategia de personal de la organización es el sistema de gestión│

│personal de una organización que consiste en servicios de gestión de personal│

│divisiones estructurales independientes de la organización, unidas por │

│principio de subordinación funcional y metódica, y lineal

│ directivos en todos los niveles jerárquicos de gestión. │

│ 3. Principios básicos de la estrategia de personal │

│ La estrategia de personal de la organización se basa en los siguientes fundamentos│

│principios compartidos por todos los sujetos de la organización como organización│

│sistemas: │

│ - la organización considera al personal como un recurso humano, │

│capaz de proporcionarle ventajas competitivas y alcanzar el liderazgo│

│puestos sujetos a planificación y asegurando su óptima│

│uso, desarrollo y calidad; │

│ - la gestión del personal de la organización se basa en primer lugar│

│sobre el predominio de los métodos económicos y sociopsicológicos│

│y constituye una de las funciones más importantes de la gestión de una organización│

│niveles jerárquicos de gestión. Al mismo tiempo, la gestión de línea

│delega determinadas facultades a los servicios de gestión de personal│

│en el ámbito de la organización del trabajo con personal, reservándose el derecho│

│toma de decisiones dentro de la competencia establecida; │

│ - el personal de la organización se considera como capital adquirido│

│en el curso de la competencia y costos de personal - a largo plazo│

│ inversión en el desarrollo de la organización; │

│ - el personal de la organización es el portador de su cultura corporativa│

│y valora y contribuye en gran medida a la creación de un positivo generalizado│

│la imagen de la organización (Imagen corporativa), contribuyendo a la creación│

│potencial, identificación y apoyo, ambiente de confianza, aceptabilidad│

│y benevolencia de la sociedad hacia las actividades de la organización en│

│niveles regional, estatal e internacional; │

│ - la organización como empleador y el personal actúan como social│

│socios que comparten objetivos de producción y formas de alcanzarlos,│

│determinado por la estrategia y política de la organización. La organización proporciona

│satisfacción social, espiritual y material para su personal│

│necesidades de acuerdo con la aportación de cada uno de los empleados a│

│lograr las metas y objetivos de la organización; │

│ - la organización se enfoca en el establecimiento de mano de obra a largo plazo│

│relación con cada empleado basada en el cumplimiento│

│legislación laboral y permitir al trabajador la plena

│realizar el nivel existente de competencia profesional, así como│

│mejorarlo en direcciones determinadas por las necesidades│

│organización y nivel de competencia laboral del empleado; │

│ - la gestión de personal de la organización está realmente integrada en │

│estrategia corporativa general. Gestión de servicios de gestión de personal en│

│participa plenamente en el proceso de elaboración de la estrategia corporativa,│

y no sólo en su implementación. │

│ 4. Metas y objetivos de la implementación de la estrategia de personal │

│ El objetivo general de implementar la estrategia de recursos humanos de la organización es │

│asegurar la calidad de su personal a un nivel que permita al máximo│

│implementar de manera efectiva las metas estratégicas y los objetivos políticos│

organización en cada etapa de su actividad. Bajo Garantía de calidad│

│el personal es entendido como el mayor logro del cumplimiento de su calidad│

│características y cuantitativas de las necesidades actuales y futuras│

│organizaciones. │

│ La implementación de la estrategia de personal de la organización supone la presencia de dos │

│etapas, cada una de las cuales se caracteriza por el establecimiento y la implementación│

su grupo de objetivos. │

│ En la primera etapa, el objetivo principal de implementar la estrategia de personal es │

│garantizar la eficiencia económica de la gestión del personal│

│organizaciones. Para la solución de este objetivo, el escenario es más característico

│las siguientes tareas: │

│ - asegurando el estado óptimo entre el resultado de lo realizado │

│costos relacionados con el trabajo específico del empleado y la organización│

con la realización de este trabajo. Esto incluye organizar y mejorar│

│formas y métodos de contabilidad justa y precisa de cantidad y valoración│

│la calidad del trabajo de cada empleado, así como los costos de la organización para │

│desarrollo de mecanismos para regular la relación entre estos dos│

│componentes en función del nivel de éxito de la organización;│

│ - formación y contabilidad de componentes a largo plazo que determinan el nivel│

│eficacia de la gestión de personal, como la estabilidad│

y flexibilidad del personal. │

│ En la segunda etapa, el objetivo principal de la estrategia de personal es proporcionar│

│eficiencia social de la gestión del personal de la organización. Principal│

│ Las tareas de esta etapa son: │

│ - identificación, contabilidad y uso en la gestión de personal│

│necesidades y expectativas individuales diferenciadas de los empleados;│

│ - la formación de intereses colectivos basados ​​en su individual │

│necesidades. │

│ Las principales formas y métodos utilizados en la implementación práctica │

│las metas y objetivos están previstos en la política de personal de la organización. Para│

│evaluar la efectividad de los métodos utilizados para implementar la estrategia│

│la gestión del personal debe ser cuantitativa y cualitativa│

│evaluación de la eficiencia utilizando varios métodos que tienen en cuenta los efectos de│

│productividad laboral, reducción de rotación de personal y formación│

│personal con el posterior desarrollo de profesiones afines. En caso│

│debe cambiarse la detección de baja eficiencia de las medidas tomadas│

│enfoques para la implementación de la política de gestión de personal, basados ​​en│

│necesidades, expectativas de los empleados, consistentes con metas y objetivos│

│organizaciones. Desde el punto de vista de los enfoques estratégicos, confiar completamente│

│los indicadores calculados son erróneos, se necesita un enfoque situacional,│

│permitiendo determinar la eficacia de la estrategia de personal en curso│

│basado en el estado actual de los recursos de la organización. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

A. Kibanov

Profesor,

cabeza departamento de gestion de personal

M.Ushakova

departamento de gestion de personal

Universidad Estatal de Administración

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La estrategia de gestión de personal es un curso de acción definido cualitativamente y desarrollado por la dirección de la organización, necesario para lograr objetivos a largo plazo para crear un equipo altamente profesional, responsable y cohesionado y teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la organización y sus capacidades de recursos.

Los componentes de la estrategia de gestión de personal se dan en la Tabla. 3.7.

Cuadro 3.7 Componentes de una estrategia de gestión de personal

La formación de una estrategia de gestión de personal depende de una serie de factores (Cuadro 3.8).

Tabla 3.8 Los principales factores que determinan la estrategia de gestión de personal de la organización

Los detalles de la implementación de las funciones principales de la gestión de personal de acuerdo con las etapas del ciclo de vida de la organización se muestran en la Tabla. 3.9.

Cuadro 3.9 Ciclo de vida de la organización y gestión de recursos humanos

El proceso de formación de una estrategia de personal consta de varias etapas (fases). La mayoría de las veces no se lleva a cabo de forma "pura", sino que está marcada por muchas desviaciones, especialmente si se lleva a cabo de acuerdo con un modelo orientado a los recursos.

Arroz. 3.5. Etapas de formación de la estrategia de personal.

En la primera etapa se realiza un análisis situacional, el cual tiene dos objetivos principales: 1) determinar con qué tipo de recursos humanos cuenta la empresa (análisis de la empresa); 2) identificación de sus posibilidades y riesgos en relación con el personal en comparación con los competidores (análisis del entorno). La pregunta central que debe responderse como resultado del análisis situacional es: “¿Cuál es la posición de la empresa en el momento actual con los recursos humanos disponibles?

Un análisis de la empresa, cuyo resultado debería ser la realización del primer objetivo de la etapa inicial de desarrollo de una estrategia de personal, es esencialmente un análisis del personal empleado en ella. Su objetivo es estudiar "los recursos humanos de una empresa en términos de su disponibilidad en la organización y su idoneidad para la implementación de decisiones estratégicas". La herramienta para tal estudio puede ser el desarrollo de una "cartera de recursos humanos": los empleados de la empresa se dividen en cuatro categorías, para cada una de las cuales se asigna un cuadrado correspondiente en la matriz (Fig. 3.6).

Arroz. 3.6. "Cartera de Recursos Humanos"

Las "Estrellas" incluyen el activo más valioso del capital humano de una empresa: en primer lugar, porque el nivel de productividad de su trabajo ya es alto en este momento y, en segundo lugar, porque también demuestran potencial en su desarrollo futuro. Las habilidades y capacidades de los "Rooters" para lograr resultados significativos (máximos) están limitadas por ciertos límites, que deben tenerse en cuenta al establecer objetivos y formular tareas y, en consecuencia, en las expectativas organizacionales del empleado. Los "trabajadores problemáticos" pueden ser tanto gerentes como empleados ordinarios. Su diferencia con otras categorías de personal es la absoluta insuficiencia registrada de resultados laborales y, al mismo tiempo, un potencial de desarrollo personal limitado. Al implementar la estrategia en una organización, dichos empleados son un peligro. Los signos de interrogación son un grupo de empleados que están unidos, por un lado, por un desempeño de alto potencial en su trabajo y, por otro lado, por sus logros, que se califican como “por debajo de las oportunidades disponibles”. El trato con dicho personal debe incluir un análisis situacional en profundidad de la tarea en cuestión y una motivación reflexiva que les permita demostrar su capacidad para lograr los objetivos de la organización.

La distribución de los empleados por categorías y el análisis de indicadores cuantitativos de las acciones recibidas muestran las oportunidades de desarrollo y mejora del desempeño del personal. La división de los empleados en categorías de desempeño debe realizarse y analizarse en cada uno de los grupos formados.

método de cartera

El método de cartera para evaluar el personal directivo fue introducido por la empresa estadounidense General Electric Company (GE). El objetivo principal era averiguar cómo los gerentes, al darse cuenta de su comportamiento gerencial, están listos para implementar una estrategia de personal orientada a los recursos. Los componentes de la evaluación fueron valores organizacionales tales como la inclusión (inclusión) de los empleados; comunicaciones directas y personales, similares a los contactos en las pequeñas empresas; la llamada gestión sin fronteras, es decir, comunicación y cooperación, independientemente de los niveles de jerarquía o de los límites de las áreas de actividad. Este objetivo se determinó debido a la situación actual de la empresa, que se caracterizó por el hecho de que "... algunos líderes no querían o no podían alejarse del hábito del liderazgo autocrático y el papel de "grandes ballenas" y abrazar la valores que estaban tratando de desarrollar en la empresa".

Como resultado del trabajo realizado, se identificaron cuatro tipos de gerentes, a los que se subordinan otros ejecutivos, según coadyuven o dificulten la implementación de los valores organizacionales. El primer tipo incluía gerentes que involucran a sus empleados en la toma de decisiones y comparten los valores de la empresa. Esta variante de comportamiento es progresiva: el equipo directivo que la utiliza representa la esencia de la alta dirección organizacional a largo plazo. El segundo tipo de líderes no acepta propuestas de los subordinados y no comparte los valores de la empresa, por lo que no se quedan en la empresa. Los directivos del tercer tipo, por un lado, generalmente comparten los valores de la empresa, aunque no siempre, y por otro lado, en ocasiones no aceptan las propuestas de los empleados. Esta categoría de líderes "tiene posibilidades de mejorar". Los líderes pertenecientes al cuarto tipo se caracterizan por buenos resultados a corto plazo en el trabajo y no hay nada que criticarlos. Sin embargo, los logros se obtienen a expensas de su comportamiento autoritario, lo que es contrario a los valores de la empresa y puede reducir la preparación de los empleados para un trabajo productivo a largo plazo. “La última prueba para reforzar con hechos las palabras en la empresa fue la decisión de eliminar a los gerentes del cuarto tipo. Este punto de inflexión era necesario: la única opción para que los empleados de GE Company hablaran y, además de mantener las relaciones autoritarias tradicionales y el casting funcional, aprendieran a cooperar activamente entre ellos”.

El objeto del análisis ambiental son, en primer lugar, los competidores, en este caso, los recursos humanos con los que cuentan en el presente y en el futuro. La responsabilidad de los especialistas en marketing de personal es comparar el atractivo de los trabajos para los empleados que ya están empleados en la organización (mercado laboral interno) y los candidatos que pretenden ocupar el puesto adecuado en cualquier empresa (mercado laboral externo). La herramienta tradicional para hacer este trabajo es crear un perfil del atractivo del lugar de trabajo. Con su ayuda, se determina qué factores de atractivo al elegir un empleador son importantes para los solicitantes y qué posibilidades y riesgos se identifican con respecto a la provisión de recursos humanos para la organización en el futuro. La realización de posteriores análisis internos (comparación de las pretensiones de los candidatos con las capacidades de la empresa) y congruentes (comparación de las posibilidades de satisfacer las necesidades de los candidatos con las propuestas de los competidores) permite desarrollar un plan de acción y asegurar un posicionamiento efectivo de la empresa en el mercado laboral.

Los análisis de la empresa y el entorno brindan información agregada sobre las debilidades y fortalezas (áreas industriales, la empresa en su conjunto), oportunidades y riesgos en el campo del personal esperado en el futuro (Fig. 3.7). Dado que el análisis situacional es el punto de partida para tomar decisiones de gestión posteriores, entonces, según los expertos, debe llevarse a cabo con el mayor cuidado posible y con todos los costos necesarios.

Arroz. 3.7. Perfil de oportunidades y riesgos en el ámbito del personal

La segunda etapa es la definición de metas. En primer lugar, se examinan los requisitos que impone la estrategia de personal al desarrollo de los recursos humanos en sus términos cualitativos y cuantitativos. Según los expertos, al realizar este estudio, los formuladores de políticas deben determinar qué recursos humanos se necesitan ahora y en el futuro designado para proporcionar la adaptabilidad deseada en relación con la estrategia comercial de la empresa; cuya implementación la estrategia empresarial permite los recursos de personal disponibles.

De acuerdo con la estrategia general de la empresa, es importante determinar los objetivos en el campo de trabajo con el personal:

- proporcionar los recursos humanos necesarios para la implementación de la estrategia empresarial;

- asegurar su desarrollo ulterior para hacer posible la implementación de otras (relativas a las actuales) estrategias de la empresa, etc.

Al establecer los objetivos de la estrategia de dotación de personal, se debe tener en cuenta la posibilidad de lograrlos, con base en los resultados de un análisis situacional. Los objetivos son alcanzables si los recursos humanos necesarios realmente se pueden proporcionar a la empresa en el período de tiempo planificado y en la cantidad requerida.

La tercera etapa en el desarrollo de una estrategia de personal es la necesidad de desarrollo. El objetivo principal de esta etapa es el análisis de las desviaciones, durante el cual se revela la diferencia entre el potencial requerido de los recursos humanos y su estado real. Con base en el indicador de desviación, se calcula la necesidad de desarrollo del personal y se determina el llamado "campo de actividad" de la estrategia de personal, debido a la estrategia comercial en la organización.

Dependiendo de la combinación de factores internos y externos, grupos objetivo, unidades organizativas de la empresa, los diferentes elementos de la estrategia de personal serán decisivos. La diferente formulación de los puntos centrales en la estrategia de personal (coordinada con la estrategia comercial) se muestra en la fig. 3.8.

Figura 3.8. Puestos de destino centrales en la estrategia de personal

Con una "estrategia de nicho" a corto plazo, la adquisición de conocimientos se realiza a través de la contratación externa de personal, la planificación a corto plazo y poca actividad interna en el sentido de desarrollo del personal, que es central en la estrategia de personal. El desarrollo personal del personal frente a requisitos de alta calidad a corto plazo tiene poco sentido.

Cuando una empresa construye relaciones producto-mercado estables, por el contrario, las siguientes se convierten en las orientaciones dominantes de la estrategia de personal:

– desarrollo intensivo del personal para proporcionar las competencias requeridas para la satisfacción a largo plazo de las necesidades del cliente;

- planificación de personal a largo plazo para asegurar que a largo plazo los recursos humanos necesarios estarán a disposición de la empresa;

– Asistencia interna intensiva al personal, de modo que el potencial de recursos humanos una vez creado pueda utilizarse de manera óptima a largo plazo.

En la cuarta etapa del desarrollo de una estrategia de personal, se lleva a cabo la planificación de actividades. Aquí, se especifican todas las posiciones objetivo identificadas en las etapas anteriores, se establecen las prioridades. Las áreas de actividad ("campo de actividad") se clasifican para agilizar las tareas en el momento en que se completan. Para llevar a cabo este trabajo, se requiere un cronograma preciso que contenga los horizontes de tiempo para llevar a cabo las actividades planificadas (dicho plan debe permitir responder a la pregunta: "¿qué se debe hacer y en qué momento?").

Como parte de la planificación de eventos, se forman los requisitos previos para su implementación y se identifican artistas específicos. Además, el desarrollo del plan debe ir acompañado de la justificación adecuada de los recursos financieros y humanos.

La planificación de acciones puede complementarse con una matriz de fuerza laboral estratégica (Tabla 3.10), que brinda una descripción general de la dirección de la estrategia de la fuerza laboral en relación con las tareas y etapas del desarrollo a largo plazo.

Tabla 3.10 Matriz de fuerza de trabajo estratégica

Importante en la implementación de la estrategia de personal es verificar o controlar el logro de la meta.

Durante la formación del procedimiento estratégico, es necesario verificar si los objetivos formulados en la segunda etapa son válidos y legales y si las actividades estipuladas por ellos se implementarán con éxito. Las deficiencias identificadas a través de acciones correctivas deben ser eliminadas. También es importante y necesario un análisis, cuyo resultado debe ser información que confirme o refute el hecho de que la estrategia de personal elegida y las actividades que se derivan de ella conducen realmente a la creación de una estructura de personal que contribuya a la implementación de la meta definida por las estrategias comerciales de la organización.

Las estructuras de todos los niveles de la jerarquía organizacional deben participar en el proceso de formación de la estrategia de personal. “El desarrollo de la estrategia de personal no es una tarea delegada de la gerencia”. La gerencia de línea no solo participa en el desarrollo de la estrategia de personal, sino que también contribuye a la implementación de tareas que implementan la estrategia en el tiempo planificado y con la adopción de decisiones operativas. Al mismo tiempo, los gerentes de línea deben promover activamente la adaptación y una mayor responsabilidad para que los objetivos estratégicos de la organización se resuelvan a través de la estrategia de personal implementada.

El éxito del proceso de formación de la estrategia de personal también está determinado por conferencias regulares de objetivos, cuyos delegados obligatorios son representantes del servicio de personal y la gerencia de línea. Un punto importante es la participación en ellas de representantes del Consejo de la empresa y del colectivo laboral. En BMW, por ejemplo, en lugar de conferencias durante la formación de la estrategia de personal, se realizaron “mesas redondas”, a las que asistieron los gerentes de línea relevantes; las funciones de dirección y moderación las realizaba el servicio de personal (fig. 3.9).