Lo que se incluye en la cultura organizacional. Cultura organizacional

Recientemente, el interés por la cultura de las organizaciones ha aumentado de forma espectacular. Esto se debe a la mayor comprensión del impacto que tiene el fenómeno de la cultura en el éxito y la eficacia de la organización. Numerosos estudios muestran que las empresas prósperas se caracterizan por un alto nivel de cultura, formado como resultado de esfuerzos deliberados destinados a desarrollar el espíritu de la corporación, en beneficio de todos los interesados ​​en sus actividades.

Una organización es un organismo complejo cuyo potencial de vida se basa en la cultura organizacional. No solo distingue a una organización de otra, sino que también determina el éxito del funcionamiento y la supervivencia de la organización a largo plazo.

O. S. Vikhansky y A. I. Naumov definen la cultura organizacional como un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados ​​en los valores declarados por la organización, fijando a las personas pautas para su comportamiento y acciones.

La cultura organizacional se refiere a las actitudes, puntos de vista y comportamientos que encarnan los valores fundamentales.

La cultura organizacional se puede ver de dos maneras:

a) como una variable independiente, es decir se forma a partir de la suma de ideas sobre los valores, normas, principios y comportamientos que las personas aportan a la organización;

b) como variable dependiente e interna que desarrolla su propia dinámica, positiva y negativa. El concepto reconocido de "cultura" como variable interna es una forma de vida, de pensamiento, de acción, de existencia. Puede ser, por ejemplo, el procedimiento para la toma de decisiones o el procedimiento para premiar y sancionar a los empleados, etc.

La cultura de una organización puede verse como una expresión de los valores que están incorporados e influenciados por la estructura organizacional y las políticas de personal.

La cultura organizacional tiene un cierto conjunto de elementos: símbolos, valores, creencias, suposiciones. E. Shine propuso considerar la cultura organizacional en tres niveles.

El primer nivel, o superficial, incluye, por un lado, factores externos tan visibles como la tecnología, la arquitectura, el comportamiento observado, el lenguaje, los eslóganes, etc., y por otro lado, todo lo que se puede sentir y percibir con la ayuda de sentidos humanos. En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre se pueden descifrar e interpretar en términos de cultura organizacional.

El segundo nivel, o subsuperficie, involucra el estudio de valores y creencias. Su percepción es consciente y depende del deseo de las personas.

El tercer nivel, o nivel profundo, incluye supuestos básicos que determinan el comportamiento de las personas: actitud hacia la naturaleza, comprensión de la realidad del tiempo y el espacio, actitud hacia el hombre, trabajo, etc. Sin una concentración especial, estos supuestos son difíciles de realizar incluso por parte del miembros de la organización.

Los investigadores de la cultura organizacional a menudo se limitan a los dos primeros niveles, porque en el nivel profundo hay dificultades casi insuperables.

Las propiedades de la cultura organizacional se basan en los siguientes rasgos esenciales: universalidad, informalidad, estabilidad.

La universalidad de la cultura organizacional se expresa en el hecho de que abarca todo tipo de actividades que se realizan en la organización. El concepto de universalidad tiene un doble sentido. Por un lado, la cultura organizacional es la forma en que se revisten los actos económicos.

Por ejemplo, la cultura organizacional puede determinar la forma en que se desarrollan los temas estratégicos o cómo se contratan nuevos empleados. Por otro lado, la cultura no es sólo un cascarón de la vida de una organización, sino también su significado, elemento que determina el contenido de los actos económicos. La propia cultura se convierte en uno de los objetivos estratégicos de la organización. Ciertos procedimientos de contratación pueden estar subordinados a la necesidad de adaptar mejor a los nuevos empleados a la cultura que se ha desarrollado en la organización.

La informalidad de la cultura organizacional está determinada por el hecho de que su funcionamiento prácticamente no está conectado con las reglas oficiales y administrativamente establecidas de la vida organizacional. La cultura organizacional actúa, por así decirlo, en paralelo con el mecanismo económico formal de la organización. Una característica distintiva de la cultura organizacional en comparación con un mecanismo formal es el uso predominante de formas de comunicación verbal y oral, en lugar de documentación e instrucciones escritas, como es habitual en un sistema formal.

El valor de los contactos informales está determinado por el hecho de que más del 90% de las decisiones comerciales en las corporaciones modernas no se toman en un entorno formal: en reuniones, reuniones, etc., sino en reuniones informales, fuera de lugares especialmente designados. La cultura organizacional no se puede identificar con ningún contacto informal en la organización. La cultura organizacional incluye solo aquellos contactos informales que corresponden a los valores aceptados dentro de la cultura. La informalidad de la cultura organizacional es la razón por la cual los parámetros y resultados del impacto de la cultura son casi imposibles de medir directamente usando indicadores cuantitativos. Solo pueden expresarse mediante el término cualitativo "mejor - peor".

La estabilidad de la cultura organizacional está asociada con una propiedad tan general de la cultura como el carácter tradicional de sus normas e instituciones. La formación de cualquier cultura organizacional requiere un largo esfuerzo por parte de los gerentes. Sin embargo, una vez formados, los valores de la cultura y las formas de su implementación adquieren el carácter de tradiciones y se mantienen estables durante varias generaciones que trabajan en la organización. Muchas culturas organizacionales fuertes han heredado los valores introducidos por líderes y fundadores de empresas hace décadas. Así, en las primeras décadas del siglo XX se sentaron las bases de la cultura organizacional moderna de IBM. por su padre fundador, T. J. Watson.

Hay varias características principales de las culturas organizacionales, según las cuales difieren entre sí. Una combinación especial de tales características le da a cada cultura su individualidad, le permite identificarse de una forma u otra.

Las principales características de la cultura organizacional son:

• reflexión en la misión de la organización de sus objetivos principales;
• centrarse en resolver tareas instrumentales (es decir, de producción en sentido amplio) de la organización o problemas personales de sus participantes;
• grado de riesgo;
• medida de correlación entre conformismo e individualismo;
• preferencia por formas grupales o individuales de toma de decisiones;
• grado de subordinación a planes y normas;
• el predominio de la cooperación o rivalidad entre los participantes;
• lealtad o indiferencia de las personas hacia la organización;
• orientación a la autonomía, independencia o subordinación:
• la naturaleza de la relación de la gerencia con el personal;
• orientación al grupo oa la organización individual del trabajo y estimulación;
• orientación hacia la estabilidad o el cambio;
• fuente y función del poder;
• medios de integración;
• estilos de gestión, relaciones entre los empleados y la organización, formas de evaluar a los empleados.

La cultura de una organización contiene elementos tanto subjetivos como objetivos.

Los elementos subjetivos de la cultura incluyen creencias, valores, imágenes, rituales, tabúes, leyendas y mitos asociados con la historia de la organización y la vida de sus fundadores, costumbres, normas de comunicación aceptadas, consignas.

Los valores se entienden como las propiedades de ciertos objetos, procesos y fenómenos que resultan emocionalmente atractivos para la mayoría de los miembros de la organización, lo que los convierte en modelos, lineamientos y medida de comportamiento.

Los valores incluyen principalmente las metas, la naturaleza de las relaciones internas, la orientación del comportamiento de las personas, la diligencia, la innovación, la iniciativa, la ética laboral y profesional, etc.

Se cree que hoy es necesario no solo confiar en los valores existentes, sino también formar activamente otros nuevos. Por lo tanto, es importante monitorear cuidadosamente todo lo nuevo, útil que otros tienen en esta área, para evaluarlo de manera justa e imparcial. Al mismo tiempo, los valores antiguos no pueden destruirse o suprimirse por completo. Por el contrario, deben ser tratados con cuidado, utilizados como base para la formación de nuevos valores, incluidos los mecanismos adecuados, incluida la creatividad conjunta.

Los datos obtenidos por G. Hofstede sobre la medición de las variables anteriores para diez países se muestran en la Tabla. 13.1. Debe enfatizarse que no todas las personas en todos los países encuestados sienten y actúan exactamente de acuerdo con sus puntajes.

El modelo considerado se puede utilizar para evaluar el trabajo de la organización, así como para un análisis comparativo de organizaciones, países, regiones.

Hablando de las peculiaridades de la cultura en diferentes países y en diferentes organizaciones, debe tenerse en cuenta que en Rusia también hay diferencias en las regiones. Así, los estudios muestran que, por ejemplo, el modelo sueco (básicamente) es más aceptable para la región del Noroeste de Rusia y, en primer lugar, para San Petersburgo, Novgorod y Pskov, así como para ciertas regiones de Siberia Occidental. , cuya cultura económica y organizacional algo similar. En tal cultura se da prioridad a la calidad de vida y al cuidado de los débiles, lo que, según la teoría de la investigadora holandesa Hofstede, indica su comienzo “femenino”. Los portadores de tal cultura se caracterizan por un alto grado de individualismo, se apegan a sus líderes, se sienten abrumados por una sensación de inseguridad, etc. Y en esto difieren, en particular, de los estadounidenses.

Estos últimos también son individualistas, pero están mucho más alejados de sus líderes, necesitan estructuras rígidas para gestionarlos, son reacios a percibir incertidumbre, asertivos en el logro de sus objetivos, siendo portadores del principio “masculino” en la cultura económica. Una cierta similitud en este sentido es característica de la cultura económica y organizativa de regiones de nuestro país como la región de Moscú, el centro de los Urales, Transbaikalia y otras que están más cerca de los modelos económicos estadounidenses o alemanes. En consecuencia, un modelo de negocios que sea aceptable para la región Noroeste puede resultar insostenible e ineficaz en la región Central. región del Volga Medio o el Cáucaso, aunque sólo sea por las diferencias en la manifestación del factor cultural.

Esta circunstancia se aplica plenamente a las organizaciones individuales ubicadas en las respectivas regiones. Esto significa que cada organización debe desarrollar y adoptar su propio código de cultura empresarial, que debe reflejar su actitud característica hacia la legalidad, la calidad del producto, las obligaciones financieras y de producción, la distribución de información comercial, los empleados, etc.

Así, el papel fundamental de la cultura económica y organizacional en los modelos de sistemas organizacionales se manifiesta tanto en la creación de un sistema de gestión adecuado en los mismos como en la formación de la cultura organizacional. Si, por ejemplo, cualquier sistema tiene una cultura organizacional con un comienzo "femenino", entonces el estilo de gestión en él debería ser más democrático, distinguido por la colegialidad en la toma de decisiones gerenciales. De acuerdo con esto, es necesario construir la estructura organizativa de este sistema, para lo cual lo más adecuado sería una estructura de gestión lineal, matricial u otro tipo similar.

En las condiciones de una cultura organizacional con un inicio “masculino”, el estilo de gestión en una organización debe caracterizarse por el autoritarismo, la rigidez y la dirección unipersonal en la toma de decisiones gerenciales, lo que también se refleja en la estructura organizacional, que debe más probablemente sea lineal o funcional lineal.

Según el lugar de organización y el grado de influencia sobre la misma, se distinguen varios tipos de culturas.

Una cultura indiscutible se caracteriza por una pequeña cantidad de valores y normas fundamentales, pero los requisitos para orientarse hacia ellos son rigurosos. No permite la influencia espontánea tanto desde el exterior como desde el interior, está cerrado (la cerrazón de la cultura es la falta de voluntad para ver las deficiencias, para lavar la ropa sucia en público, el deseo de mantener una unidad ostentosa). Una cultura cerrada abruma al personal y se convierte en un momento definitorio de motivación. Pero los propios valores y normas, si es necesario, se ajustan conscientemente.

Una cultura débil no contiene prácticamente valores y normas corporativas. Cada elemento de la organización tiene los suyos propios, y muchas veces contradictorios con los demás. Las normas y valores de una cultura débil son fácilmente susceptibles a la influencia interna y externa y cambian bajo su influencia. Tal cultura separa a los participantes en la organización, los opone entre sí, complica el proceso de gestión y, en última instancia, conduce a su debilitamiento.

Una cultura fuerte está abierta a la influencia tanto desde dentro como desde fuera. La apertura implica apertura y diálogo entre todos los participantes, organizaciones y personas externas. Ella asimila activamente todo lo mejor, sin importar de dónde venga, y como resultado solo se vuelve más fuerte.

Hay que tener en cuenta que una cultura fuerte, como una débil, puede ser eficaz en uno e ineficaz en otro.

Echemos un vistazo a algunos de los tipos de culturas organizacionales más conocidos.

W. Hall ofrece el alfabeto (ABC) de la cultura corporativa, donde:

A - artefactos y etiqueta (nivel superficial). Elementos específicos visibles de la cultura, como el idioma, la forma de saludar, la vestimenta, la ubicación física (espacios abiertos o cerrados);

B - comportamiento y acciones (nivel más profundo). Patrones estables y estereotipos de comportamiento, incluidos los métodos de toma de decisiones por parte de los individuos, la organización del trabajo en equipo y la actitud ante los problemas;

C. Handy desarrolló una tipología de culturas gerenciales. Asignó a cada uno de los tipos el nombre del dios olímpico correspondiente.

La cultura del poder, o Zeus. Su punto esencial es el poder personal, cuya fuente es la posesión de recursos. Las organizaciones que profesan tal cultura tienen una estructura rígida, un alto grado de centralización de la gestión, pocas reglas y procedimientos, suprimen la iniciativa de los empleados, ejercen un estricto control sobre todo. El éxito aquí está predeterminado por las calificaciones del gerente y la identificación oportuna de los problemas, lo que le permite tomar e implementar decisiones rápidamente. Esta cultura es típica de estructuras comerciales jóvenes.

Cultura del rol, o cultura de Apolo. Es una cultura burocrática basada en un sistema de reglas y regulaciones. Se caracteriza por una clara distribución de roles, derechos, deberes y responsabilidades entre los empleados de la gerencia. Es inflexible y dificulta la innovación, por lo que es ineficaz ante el cambio. La fuente de poder aquí es la posición, no las cualidades personales del líder. Tal cultura de gestión es inherente a las grandes corporaciones y agencias gubernamentales.

La cultura de la tarea, o la cultura de Atenea. Esta cultura está adaptada para manejar condiciones extremas y situaciones en constante cambio, por lo que el enfoque aquí está en la velocidad de resolución de problemas. Se basa en la cooperación, el desarrollo colectivo de ideas y valores compartidos. El fundamento del poder es el conocimiento, la competencia, la profesionalidad y la posesión de información. Este es un tipo de cultura de gestión de transición que puede convertirse en uno de los anteriores. Es característico de las organizaciones de diseño o de riesgo.

Al mismo tiempo, muchas ideas prácticas para desarrollar la cultura de una organización y crear un clima favorable en ella son bastante simples y efectivas. Así, la enemistad interna que está desgarrando los colectivos laborales es, por desgracia, un problema internacional. Se asocia con disputas, estrés. Donde el microbio de la lucha civil se ha asentado, por regla general, el microclima no es el mismo, la productividad del trabajo no es la misma.

¡Qué no usaron los psicólogos japoneses para librar a los equipos de pasiones innecesarias! Pero todos los métodos utilizados (música clásica tranquila, papel tapiz pintado con colores alegres, suministro de aire con aditivos aromáticos agradables a las salas de trabajo) resultaron ser impotentes: la tensión en los equipos no se eliminó por completo. Y luego nació una idea simple: poner un perro peludo, cariñoso y amigable entre las mesas. Las disputas como si se hubieran quitado a mano, las personas parecían haber sido reemplazadas.

La demanda sin oferta es impensable en Japón. Inmediatamente se formó un nuevo tipo de servicios pagos en el país: el alquiler de mascotas. Además del perro, puedes pedir un gato, un loro o incluso un cerdo en los puntos de alquiler. El factor tiempo no importa: lleva al animal al menos por un día, al menos por un mes, lo principal es pagar. Sin embargo, las tarifas de alquiler son bastante altas: por un perro prestado durante tres días, debe pagar 300,000 yenes (alrededor de $ 3,000). Sin embargo, los japoneses no consideran en absoluto que supuestamente estén siendo robados, al darse cuenta de que no es tan fácil criar a un perro juguetón y sociable que cumplirá voluntariamente y sin caprichos las órdenes de extraños. Y sí, es difícil de mantener. Por eso, antes de alquilar un animal a la plantilla, el representante de la empresa se asegura de que el perro o gato del nuevo local estará debidamente cuidado.

Al mismo tiempo, la cultura organizacional se convierte en una especie de utopía, cuando las ideas deseables se presentan como una realidad, que en realidad es completamente diferente. No siempre se puede considerar que la cultura organizacional sea un factor fundamental en la gestión, y no se le puede poner el significado que los gerentes asocian con la palabra “cultura”.

La razón de los conceptos erróneos sobre la cultura organizacional se encuentra en la superficie. Siempre es halagador considerar a su organización como una empresa abierta y orientada al cliente, creyendo que estas dos cualidades positivas la caracterizan. A menudo, tales ideas son poco realistas, no reflejan el estado real de las cosas. Aparentemente, los gerentes no saben bien lo que piensan sus empleados, y quizás no quieran saberlo.

En términos funcionales, la cultura organizacional ayuda a resolver las siguientes tareas:

• coordinación a través de procedimientos establecidos y reglas de conducta;
• motivación, implementada explicando a los empleados el significado del trabajo realizado;
• elaboración de perfiles, que le permite obtener una diferencia característica de otras organizaciones;
• Atraer personal mediante la promoción de las ventajas de su organización.

En principio, la cultura organizacional puede implementar las funciones enumeradas y otras, pero no todos tienen el potencial adecuado. Muchas empresas tienen una cultura corporativa que no solo les impide alcanzar el éxito económico, sino que tampoco les permite reconocerse y utilizar sus capacidades en interés de la empresa.

Para evaluar la eficacia del sistema de gestión (y, por lo tanto, la eficacia de la cultura organizacional), cuyo objetivo final es la creación y venta de productos (obras, servicios) en el mercado, el indicador de eficiencia de recursos se puede utilizar en su totalidad. Este es un indicador modificado de la productividad de los recursos, que tiene en cuenta, junto con otros factores, las relaciones financieras y crediticias del mercado y los procesos inflacionarios.

Además del principal indicador generalizador de desempeño, para una evaluación más completa de la cultura organizacional, se deben utilizar una serie de indicadores auxiliares, como el nivel de relaciones laborales, el estándar de gestión, el grado de estabilidad del personal, etc.

Como resultado del estudio del capítulo, el estudiante debe:

saber

• la esencia y el contenido del concepto de "cultura organizacional", sus principales elementos, factores externos e internos que influyen en su formación;
• tipos de culturas organizacionales, experiencia extranjera y nacional de su implementación práctica;
• esencia y características de los conceptos "valor", "narración", "antropología organizacional", "motivación", "liderazgo", su papel en la cultura organizacional;

ser capaz de

• definir y formular valores organizacionales, reglas, normas de comportamiento de acuerdo con la misión y objetivos estratégicos de la organización;
• seleccionar y utilizar varios tipos de antropología organizacional y narración de historias para desarrollar la cultura organizacional;
• identificar y desarrollar la motivación del individuo en el proceso de formación, mantenimiento y cambio de la cultura organizacional;

propio

• métodos modernos de recopilación, procesamiento y análisis de información para la interpretación de la base de valores de la cultura;
• métodos de análisis de las características socioculturales antropológicas del entorno interno y externo de la organización;
• medios y métodos de narración para la formación de la cultura organizacional;
• habilidades para fundamentar los métodos de motivación de una persona necesarios para la implementación de los valores organizacionales.

Cultura organizacional: esencia, elementos, modelos, tipos

La importancia de la cultura como una de las características clave de la organización que afectan a la eficacia de la gestión de la empresa es cada vez mayor. Mientras que en la gestión en el extranjero ya en la década de 1980. llegó el entendimiento de que en la cultura acecha un gran poder, en Rusia la conciencia del papel significativo que juega la cultura organizacional en la eficiencia de las actividades de la empresa y la competitividad comenzó a llegar más tarde, a partir de finales de los años noventa.

La cultura organizacional es un sistema de valores, creencias, principios y normas de conducta aceptados en la organización y compartidos por sus empleados. Una parte importante de la cultura organizacional es la cultura empresarial, que incluye reglas y regulaciones comerciales, ética comercial, etiqueta comercial y comunicaciones comerciales.

Como muestra la práctica internacional, las empresas que logran crear una fuerte cultura organizacional logran una mayor productividad y eficiencia en sus actividades. Los estudios realizados por científicos estadounidenses muestran que fortalecer la cultura organizacional sin cambiar otras cosas, como las condiciones de trabajo equitativas, a menudo va acompañado de un aumento en la productividad de los empleados en un 15-25%. Muchas empresas con culturas débiles y conflictivas terminan teniendo un rendimiento inferior en el mercado y perdiendo frente a la competencia.

Si hasta hace poco tiempo se creía que en una lucha competitiva ganaba el más fuerte y los esfuerzos de los gerentes estaban dirigidos a convertirse en lo mejor empresa, ahora los esfuerzos competitivos se dirigen a convertirse único empresa. De acuerdo con la teoría de los recursos, la competitividad única de una empresa en el plan estratégico a largo plazo puede ser proporcionada por las características distintivas de sus recursos. conocido cuatro criterios propuesto por D. Barney para evaluar los recursos estratégicos con los que se puede lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo: deben ser valioso, raro, único, insustituible.

Al garantizar la competitividad única de la empresa, un papel especial pertenece a la cultura organizacional, que pertenece a los recursos estratégicos intangibles raros y más difíciles de imitar. Toda organización tiene sus propias características culturales que la distinguen de otras organizaciones, porque es el resultado de la interacción de personas únicas - empleados de la empresa. La influencia de la personalidad del gerente, un líder fuerte en la formación de valores, reglas, tradiciones y la adopción de decisiones gerenciales le da cierta singularidad a la empresa.

La cultura organizacional de cada organización es única. Esto es lo que distingue a una organización de otra, incluso si producen los mismos productos, trabajan en la misma industria, son similares en tamaño y utilizan tecnologías estándar. No hay dos organizaciones que tengan la misma cultura. La cultura organizacional refleja la filosofía de la empresa, crea una cierta atmósfera única, cuyo impacto en la actividad es ambiguo, es difícil estudiarlo y describirlo. Incluso si los valores, creencias y costumbres adoptados en una empresa, por ejemplo, por los competidores, son comprensibles para los miembros de otra organización, los intentos de adoptarlos se asocian con grandes dificultades y resistencia por parte del personal.

En el contexto de la formación de una economía nueva o innovadora la cultura organizacional es considerada como parte del capital intelectual de la empresa. T. Stewart, destacando el capital humano, de consumo y organizacional, refiere a este último la cultura organizacional, considerándola como parte del conocimiento organizacional, junto con los sistemas de gestión, hardware y software, patentes, marcas, etc. E. Brooking refiere la cultura corporativa al capital de infraestructura como parte del capital intelectual de la empresa. Forma el entorno en el que los empleados de la empresa trabajan y se comunican.

La cultura organizacional es el vínculo que une a los empleados de la corporación. El resultado de esta interacción es un efecto sinérgico que contribuye al éxito de la empresa. La sinergia de los grupos individuales y la organización en su conjunto no se puede copiar. La cultura organizacional es un activo intangible insustituible de la empresa.

Una cultura fuerte puede ser un valioso recurso estratégico de una organización relacionado con la competitividad de la empresa, solo si corresponde a las condiciones del entorno externo y es capaz de adaptarse a sus cambios. De este modo, la cultura organizacional determina la singularidad, la originalidad y, en última instancia, la competitividad de cada organización.

Una cultura única, como resultado de la actividad conjunta de personas conectadas por una misión, valores comunes, reglas, experiencia adquirida, conocimiento organizacional, es fuente de nuevas ideas, la creación de productos y servicios competitivos, que permite a la empresa permanecer competitivo durante mucho tiempo. Así, la cultura organizacional, al ser uno de los recursos estratégicos más importantes, proporciona una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

La cultura organizacional como filosofía de la empresa comprende valores que determinan el comportamiento de sus empleados, actitud ante el trabajo, inciden en las relaciones interpersonales. La cultura organizacional se puede definir como una forma de llevar a cabo actividades conjuntas dentro de una organización en particular. Esto significa que sus empleados asumen ciertas obligaciones para el éxito de la cooperación y la integración interna, para la adaptación exitosa de la empresa en el entorno externo. Aceptable para todos se determinan reglas de conducta, las cuales prescriben lo que corresponde a las normas existentes en una organización, lo que es aceptable e inaceptable. Se están desarrollando reglas que determinan el orden de las relaciones entre los empleados, la relación de los empleados con los clientes y socios, la cultura de participación en la vida pública, etc. Todo esto puede formalizarse y presentarse en forma de código de gobierno corporativo, código de conducta empresarial, código social, credo empresarial y otros documentos.

Los elementos básicos de la cultura organizacional (Fig. 1.1) son:

• valores, normas, principios de actividad, reglas de conducta;
• símbolos, tradiciones, ceremonias, rituales;
• héroes, historias, mitos, leyendas;
• motivación;
• comunicaciones, lenguaje de comunicación;
• liderazgo, estilo de liderazgo;
• diseño, símbolos, apariencia del personal.

Arroz. 1.1.

El papel, la esencia y el contenido de cada uno de los elementos anteriores de la cultura organizacional se discuten en detalle en los párrafos 1.2-1.5.

Los investigadores estadounidenses Ralph Kilman, Mary Saxton y Roy Serpa identifican tres características importantes de la cultura organizacional:

• dirección de influencia de la cultura: fuerza de contención o guía;
• profundidad y uniformidad: cultura común y subculturas;
• fuerza de impacto: Cultura fuerte y cultura débil.

La cultura puede ser una fuerza restrictiva en la implementación de una decisión de gestión en particular o, por el contrario, contribuir a su implementación exitosa. Si la decisión no contradice la cultura organizacional, apoya y facilita su implementación, conduce al éxito. Si la decisión no cumple con las normas y reglas aceptadas, contradice los valores, provocará resistencia abierta u oculta de los empleados de la organización.

Una organización está formada por personas y grupos. Además de la cultura organizacional común a todos sus empleados, cada grupo o división de la empresa puede tener su propia subcultura. Si los grupos y divisiones que componen la organización tienen valores divergentes, entonces la cultura corporativa no puede ser homogénea y profunda. Como resultado, el impacto gerencial en la organización como un todo será casi imposible.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. La fortaleza de la cultura depende de un liderazgo fuerte; sobre la medida en que los empleados comparten los valores fundamentales de la empresa; del compromiso de los empleados con estos valores. En organizaciones con una cultura fuerte, los empleados se mantienen fieles a las ideas y valores de la empresa incluso en tiempos de crisis. En organizaciones con una cultura débil, los valores y las normas se perciben solo como recomendaciones y, a menudo, se ignoran.

La competitividad de una organización está determinada por la fortaleza de su cultura organizacional. Una cultura fuerte puede asegurar el cumplimiento de la misión, estrategia, metas y objetivos de una empresa. Por ejemplo, el liderazgo en costos a largo plazo solo se puede lograr si existe una cultura organizacional y valores que respalden la ventaja de costos de la empresa. La implementación de una estrategia de gestión del conocimiento es imposible sin una cierta cultura organizacional orientada a la creación, difusión, intercambio y uso del conocimiento por parte de los empleados de la empresa.

Una cultura organizacional fuerte permite que la empresa exista como un todo, lo que contribuye al logro de los objetivos de la organización, la ayuda a sobrevivir y desarrollarse. Sin embargo, puede crear dificultades adicionales para llevar a cabo los cambios necesarios, cuando es necesario cambiar las reglas habituales existentes, patrones de comportamiento, formas de comunicación e interacción, motivación, etc. Todo esto provoca una fuerte resistencia al cambio, y las organizaciones se ven obligadas a realizar muchos esfuerzos para reducir su nivel (ver párrafo 6.2).

La cultura organizacional está influenciada por factores internos, de garrapatas y externos, y su cambio provoca la necesidad de cambios en la cultura organizacional. Las características de la cultura organizacional de la empresa se deben en gran medida a la influencia de factores como la personalidad del fundador o líder, la misión, la estrategia, los objetivos de la organización, las características de su industria, la naturaleza y el contenido del trabajo. El género, la edad, el nivel de competencias, las calificaciones, la educación y el nivel de desarrollo general del personal también juegan un papel importante. La cultura organizacional depende de en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la organización, etc. Los factores internos que afectan la cultura organizacional se presentan en la Fig. 1.2.

La misión, las metas y la estrategia determinan la dirección y el alcance de la organización. No puede existir con éxito en un entorno empresarial competitivo si no tiene ciertas pautas que le indiquen a qué aspira y qué quiere lograr. Dichos puntos de referencia se establecen con la ayuda de la misión.

Misión- este es el propósito de la organización, el propósito principal de su existencia. Como muestra la práctica, una organización en la que se comprende claramente la razón de su existencia tiene más posibilidades de éxito que una en la que no existe. La misión afecta la imagen de la organización, atrae consumidores, socios, accionistas, ya que informa sobre lo que es la empresa, por qué se esfuerza, por qué se guía en sus actividades, qué significa que está lista para usar.

La misión da certeza y personalidad a la organización. Es la base para desarrollar los objetivos y la estrategia de la organización, determina su estructura organizativa. La misión incide en la formación de la cultura organizacional, ya que los colaboradores de la organización deben compartir el objetivo principal, ser conscientes y contribuir a su consecución, así como compartir los valores y principios que muchas veces se reflejan en la misión. . También establece requisitos para los empleados, le permite seleccionar un determinado tipo de empleados para trabajar en la organización.

Arroz. 1.2.

Sobre la base de la misión, formulada en términos generales, se desarrolla una estrategia y se determinan los objetivos de la organización, que reflejan las diversas áreas específicas de su actividad con una indicación del momento de su implementación. Estrategia(del griego. estrategas- el arte de lo general) es un plan integral diseñado para lograr la misión y los objetivos de la organización, desarrollado a largo plazo. Objetivo- el estado futuro deseado, el resultado deseado específico, cuyo logro está dirigido a administrar la organización.

La implementación de la estrategia y los objetivos requiere la formación de un cierto tipo de cultura organizacional o su cambio. Por ejemplo, mantener el liderazgo de mercado a largo plazo requiere una cultura organizacional que incluya valores, reglas y comportamientos centrados en el cliente.

El liderazgo puede tener una influencia particularmente fuerte en la cultura organizacional. Líder - Esta es una persona que tiene la capacidad de liderar. La influencia de la personalidad del líder se refleja en la formación de valores, reglas, tradiciones, normas de comportamiento y otros componentes importantes de la cultura organizacional. En última instancia, el fundador o líder de la empresa puede hacer lo que imagina. Influye la cultura organizacional y el estilo de liderazgo, que es un tipo generalizado de conducta del líder en las relaciones con los subordinados, un conjunto de los métodos y formas más característicos y sostenibles de su trabajo con ellos. Los diferentes estilos de liderazgo forman una naturaleza especial de relaciones, conexiones, formas de interacción, estilo de comunicación y otras características comunicativas importantes de la cultura organizacional. Los métodos y formas de motivación y estimulación dependen en gran medida del estilo de liderazgo (ver párrafo 1.5).

El campo de actividad, los detalles de la industria, las tecnologías utilizadas, los productos y servicios producidos, la naturaleza y el contenido del trabajo determinan las características de las normas de comportamiento, el lenguaje de comunicación, la motivación de los empleados, su apariencia y otros elementos de la organización. cultura. La cultura organizacional en institutos de investigación, empresas comerciales, agricultura, construcción, empresas turísticas tendrá diferencias significativas en los parámetros seleccionados.

Las características de género, la edad, las calificaciones, la educación, el nivel general de desarrollo de los empleados también afectan las normas de comportamiento adoptadas en la organización, el estilo de liderazgo, el lenguaje de comunicación, la motivación, la apariencia, etc. Esta influencia puede extenderse tanto a la cultura organizacional como un todo y a la subcultura divisiones individuales.

El papel de la cultura organizacional y su impacto en el desempeño depende en gran medida de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre la organización. En las primeras etapas, como la niñez, la adolescencia, hay un proceso de formación de la cultura organizacional. Poco a poco se definen normas, reglas, se forman valores. Aquí, el papel del líder, el fundador de la organización, que es el vínculo, une a las personas, crea un todo único, es especialmente grande. En la etapa de prosperidad y madurez de la empresa, la cultura organizacional se convierte en uno de los factores clave para su éxito. En la etapa de envejecimiento, la cultura organizacional puede ralentizar el desarrollo de la empresa, convirtiéndose en una de las razones de su declive. Estos temas se discuten en detalle en el párrafo 6.3.

Una organización moderna no puede ser considerada sin su entorno externo, con el cual está en estrecha e inseparable unidad. Los factores ambientales económicos, sociales, políticos, nacionales y otros afectan el comportamiento de la organización. Los cambios que se producen en el entorno externo, el aumento de su complejidad, el dinamismo y la incertidumbre aumentan aún más su impacto en la organización. Podemos distinguir dos partes del entorno externo que afectan a la organización de diferentes maneras: el entorno macro y el entorno inmediato (entorno empresarial).

Macro ambiente forma parte del entorno externo común a todas las organizaciones. El entorno macro incluye factores económicos, políticos, legales, sociales, tecnológicos, geográficos, internacionales y otros que influyen en la organización.

Entre los factores ambientales que influyen en la cultura organizacional, se deben destacar los factores económicos, políticos, legales, socioculturales, tecnológicos y ambientales (Fig. 1.3).

Arroz. 1.3.

Económico Los factores del macroentorno determinan el nivel general de desarrollo económico, las relaciones de mercado, la competencia, es decir. condiciones económicas en las que operan las organizaciones. Determinando las capacidades financieras de la empresa, influyen en la motivación, métodos de incentivo, remuneración, paquete social.

Político Los factores determinan los objetivos y las direcciones del desarrollo del estado, su ideología, la política estatal interna y externa en varios campos, así como las formas y los medios por los cuales el gobierno pretende implementarla. Influyen en la formación de valores, principios, normas de comportamiento en la organización.

Legal Los factores regulan las actividades de la organización, establecen estándares aceptables para sus relaciones comerciales, derechos, responsabilidades, deberes. Esto se refleja en los valores, normas, principios, formas de interacción tanto en el entorno interno como externo de la organización.

Sociocultural Los factores determinan los procesos sociales que ocurren en la sociedad y que afectan las actividades de la organización. Incluyen tradiciones, valores, hábitos, estándares éticos, estilo de vida, actitud de las personas hacia el trabajo, etc., lo que se refleja directamente en la cultura organizacional.

Tecnológico Los factores determinan el nivel de investigación y desarrollo, cuyo desarrollo permite a la organización crear nuevos productos, mejorar y desarrollar procesos tecnológicos. El desarrollo de tecnologías, el sector de alta tecnología de la economía afecta el nivel de competencias de los empleados, lo que no puede sino afectar el sistema de valores, principios, reglas, normas, es decir. sobre la cultura organizacional.

Ambiental Los factores están asociados con las condiciones climáticas, las reservas de recursos naturales, las condiciones ambientales. Los desastres naturales, el cambio climático, la aparición de agujeros de ozono, el aumento de la actividad solar, la escasez de recursos naturales, la contaminación ambiental y otros problemas globales tienen un impacto cada vez más significativo en las actividades de la organización. Todo ego aumenta la responsabilidad social de la organización e influye en el cambio de sus valores, principios, normas de comportamiento en el medio externo.

La cultura organizacional existe en el contexto de la cultura empresarial nacional y está fuertemente influenciada por ella. ambiente de negocios, siendo parte del ambiente externo, es el ambiente inmediato de la organización. Proporciona a la organización los recursos financieros, laborales, de información necesarios para sus actividades, presta servicios de transporte, presta servicios de consultoría, auditoría, seguros y otros. Incluye numerosas organizaciones como bancos, bolsas de valores, agencias de publicidad y contratación, firmas de consultoría y auditoría, empresas de arrendamiento, agencias de seguridad, autoridades estatales y municipales, asociaciones, asociaciones y otras personas y organizaciones interesadas con las que la organización establece relaciones directamente.

Tanto en la propia organización como en el entorno externo, existen grupos e individuos interesados, los llamados partes interesadas, con fines e intereses propios que pueden tener una fuerte influencia en la organización: compradores, proveedores, accionistas, acreedores, autoridades, líderes de organizaciones políticas y de otro tipo, dueños de grandes empresas, sociedad local, etc.

En mesa. 1.1 representa los intereses de varios grupos en las actividades de una empresa productora de alimentos.

Tabla 1.1

Intereses de varios grupos en las actividades de la empresa.

Debido a la diversidad de estos intereses, la dirección de las empresas se enfrenta a la difícil tarea de tratar de satisfacer a cada uno de los grupos de interés, teniendo en cuenta los intereses de la organización. Las demandas conflictivas de varios grupos interesados ​​en los resultados del trabajo de la organización a menudo conducen a la necesidad de que los gerentes tomen decisiones éticamente complejas que pueden ser contrarias a los principios y normas de la cultura organizacional.

Las organizaciones prestan gran atención a la cultura de interacción con el entorno externo. Esto se explica por el interés de la empresa en aprovechar las oportunidades emergentes, formando y manteniendo una imagen favorable, manteniendo el prestigio ante la opinión pública y las autoridades. Teniendo en cuenta los requisitos y deseos de los consumidores, socios comerciales, autoridades estatales y locales, el comportamiento de los competidores determina la mayoría de las normas de comportamiento y principios en la cultura empresarial de la empresa.

La cultura organizacional evoluciona con la organización. El proceso de desarrollo de la cultura organizacional incluye su formación, mantenimiento y cambio. Formación de la cultura organizacional asociado a la búsqueda de formas de trabajo conjunto y de convivencia, estableciendo un determinado tipo de relación entre los miembros de la organización, así como con el entorno externo. Esta etapa incluye:

• diagnósticos de la cultura existente;
• formación de valores;
• establecer normas de conducta;
• formación de tradiciones, rituales;
• establecer un sistema de comunicación;
• desarrollo de un sistema de motivación;
• desarrollo de símbolos, diseño.

Mantener la cultura organizacional en el nivel requerido requiere un liderazgo fuerte, depende en gran medida de los esfuerzos y acciones de los líderes. Mantener la cultura incluye:

• selección de nuevos empleados de acuerdo con ciertos criterios;
• socialización de nuevos empleados;
• desarrollo de documentos internos que fijan valores y normas de comportamiento (código de conducta, credo empresarial, etc.);
• fortalecimiento de los valores y normas establecidas a través de la educación, la formación, el recordatorio, la repetición;
• motivación de los empleados para consolidar los valores corporativos y las normas de comportamiento;
• fortalecer tradiciones, crear historia en la empresa, honrar a los veteranos, etc.

Socialización Es un proceso de adaptación del individuo al entorno organizacional. Este proceso suele ir acompañado de problemas, dificultades, malentendidos, oposición e incluso conflictos. La razón principal de este comportamiento es la discrepancia entre las expectativas e ideas de una persona sobre la organización, por un lado, y las expectativas de la organización sobre el individuo, por el otro.

Tanto la organización como la propia persona están interesadas en que el proceso de adaptación e inclusión en el entorno organizacional sea lo más rápido y menos doloroso posible. Las principales etapas del proceso de socialización se muestran en la fig. 1.4.

Arroz. 1.5.

Arroz. 1.4.

El conocimiento de la cultura organizacional implica la familiaridad con la historia de la organización, sus fundadores, las personas que han hecho una contribución significativa a su trabajo. Un nuevo empleado debe tener una idea de la misión y los objetivos principales de la organización, cuáles son los valores, principios, reglas, normas, estándares de conducta. Debe saber de qué reputación goza la empresa, cuál es su imagen y qué están haciendo la empresa y sus empleados para mantenerla.

Asumir un cargo está asociado a la necesidad de introducir al nuevo empleado en los deberes, funciones, tareas que debe realizar, presentarlo a los compañeros, introducirlo en el lugar de trabajo, condiciones de trabajo, etc.

A menudo, la socialización de los trabajadores requiere formación. En la fig. 1.5 presenta métodos de formación que se pueden utilizar en una organización para adaptar a los empleados.

Para mantener la cultura corporativa se desarrollan documentos formales que fijan valores, normas, reglas de conducta, responsabilidad y otros aspectos importantes de la cultura organizacional. Pueden tener diferentes nombres, diferir en contenido, volumen, etc. Muy a menudo, las empresas desarrollan:

• – código de gobierno corporativo;
• – código de conducta empresarial;
• - código social;
• - Código de honor;
• - el credo de la empresa.

En el código de conducta empresarial, junto con la misión de la empresa, áreas de actividad, es necesario reflejar los valores básicos y las normas de conducta, que incluyen la relación de los empleados con los clientes y socios. Es necesario desarrollar reglas de conducta para los empleados de la empresa, requisitos para su apariencia y otras normas internas que reflejen los valores básicos de la empresa en relación con los clientes (respeto, cooperación mutuamente beneficiosa, disposición para satisfacer sus necesidades y solicitudes de la mejor manera posible). camino, etc). El sistema de motivación debe tener en cuenta el grado de cumplimiento de las normas de conducta corporativas por parte de los empleados de la empresa.

El desarrollo de una organización es imposible sin cambiar su cultura. Cambiar la cultura organizacional un proceso muy difícil ya menudo doloroso, ya que afecta las relaciones que se han formado durante un largo período, las normas de comportamiento establecidas. La experiencia demuestra que tal cambio requiere un liderazgo fuerte y tiempo, y su implementación es una de las tareas más difíciles en el campo de la organización del trabajo en una institución. El cambio de cultura organizacional incluye:

• definición de nuevos hitos y valores;
• establecimiento de nuevas reglas, normas de comportamiento, sistema de relaciones;
• cambio en la motivación;
• formación de los empleados.

Hay una serie de clasificaciones de tipos o modelos de cultura organizacional. Ampliamente conocida es la clasificación de K. Cameron y R. Quinn, quienes distinguen cuatro tipos de cultura: clan, adhocracia, burocrática y de mercado.

cultura del clan. Una organización es como una gran familia donde las personas tienen mucho en común. Los gerentes buscan ayudar a sus empleados, asistirlos. Se fomenta la actividad en grupo, la implicación y la participación activa en el trabajo de cada persona. Las personas se mantienen unidas gracias a puntos de vista comunes, cohesión, confianza mutua, devoción a la organización. El éxito de una organización está asociado con el desarrollo del personal, el cuidado de las personas, la lealtad de los empleados.

cultura de la adhocracia. Una organización dinámica y emprendedora donde los líderes son innovadores que están dispuestos a asumir riesgos. La organización fomenta la iniciativa personal, la libertad de acción de sus empleados, la innovación, la búsqueda de nuevas ideas y la disposición a asumir riesgos. A largo plazo, la organización se enfoca en encontrar nuevos recursos y nuevas oportunidades. La clave del éxito es ser líder en la producción de productos (servicios) únicos y nuevos.

cultura burocrática. Una organización formalizada y estructurada donde las reglas y los procedimientos importan mucho. Los líderes son organizadores y coordinadores racionales cuyos esfuerzos están dirigidos a garantizar la estabilidad y el funcionamiento eficaz de la organización. El trabajo de los empleados está determinado por procedimientos formales, el desempeño del trabajo está estrictamente controlado. Los factores clave de éxito son la seguridad del suministro y los bajos costos.

cultura de mercado La organización está enfocada a la obtención de resultados, por lo que el establecimiento y consecución de objetivos es lo principal. Los líderes son gente de negocios, son exigentes, inquebrantables y siguen una política agresiva. Los empleados están orientados a objetivos y compiten entre sí. La organización se mantiene unida por el deseo de ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. La estrategia está asociada con acciones competitivas para lograr objetivos establecidos. Las prioridades son aumentar la cuota de mercado, superar a los competidores y liderar el mercado.

También es ampliamente conocida la clasificación de la cultura organizacional por áreas de actividad, desarrollada por T. Deal y A. Kennedy. ellos definieron cuatro tipos de cultura corporativa dependiendo del grado de riesgo y la velocidad de obtención de resultados (Cuadro 1.2).

"Chico genial"- un tipo de cultura organizacional propia de las empresas dedicadas a la alta tecnología, ya que está asociada a un grado de riesgo muy alto ya la necesidad de obtener resultados rápidamente.

"Trabaja duro"- cultura organizacional común en las organizaciones de ventas, donde se toman decisiones de bajo riesgo, encaminadas a obtener resultados rápidos.

"Apuesta por tu empresa"- un tipo de cultura empresarial donde la toma de decisiones está asociada a grandes inversiones, como, por ejemplo, en la industria petrolera, y por tanto a un alto grado de riesgo. Se necesita mucho tiempo para obtener resultados.

"Proceso" como un tipo de cultura empresarial es tradicionalmente común en las organizaciones gubernamentales, estatales, municipales, ya que el foco principal en la toma de decisiones está en los procedimientos y procesos. Estas organizaciones se caracterizan por un lento ritmo de resultados y un bajo grado de riesgo.

Tabla 1.2

Características de las culturas organizacionales (T. Deal, A. Kennedy)

En las últimas dos décadas, la influencia de la cultura ha aumentado tanto que se han comenzado a distinguir nuevos tipos de organizaciones según el tipo de su cultura: organización emprendedora, organización de aprendizaje, organización intelectual. Una organización emprendedora se basa en una cultura emprendedora, y una organización intelectual y de aprendizaje se basa en una cultura del conocimiento.

Cultura emprendedora. Según Peter Drucker, "el espíritu empresarial es más un tipo de comportamiento que una característica de la personalidad". Cabe señalar que a pesar de más de 200 años de historia, todavía no existe una unidad de puntos de vista sobre los conceptos de "emprendimiento" y "emprendedor". Entre los enfoques existentes, se pueden distinguir dos principales. El primero, tradicional, vincula el emprendimiento con el negocio. Se basa en que la palabra "emprendedor" proviene del verbo francés emprender, que significa emprender, emprender, emprender, intentar. Por lo tanto, el emprendimiento se entiende como la creación de un nuevo negocio, la mayoría de las veces pequeño. Un emprendedor es una persona que crea su propio negocio y lo administra en las primeras etapas de existencia de la organización o en las etapas de su transformación y desarrollo.

Posteriormente estos puntos de vista cambiaron. Un nuevo enfoque no tradicional, que comenzó a tomar forma en la década de 1980, es más amplio que la comprensión tradicional del espíritu empresarial.

El espíritu empresarial ha llegado a ser visto como una forma de pensar, un estilo de comportamiento, una forma de actuar. El emprendimiento en un sentido tan amplio se extiende no solo a los negocios, sino también a otras áreas de actividad, como la educación, la ciencia, la cultura, la salud, etc. Emprendedor puede ser cualquier organización, tanto comercial como no comercial: universidades, organizaciones públicas, agencias gubernamentales, autoridades estatales y municipales, etc. Puede ser una organización recién creada y ya existente de cualquier tamaño: pequeña, mediana, grande.

Durante los últimos 20 a 30 años, las grandes empresas comerciales extranjeras, como IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, etc., han pasado del espíritu empresarial tradicional (emprendimiento) al espíritu empresarial nacional (intraemprendimiento) y, finalmente, a la creación de organizaciones empresariales. .

La característica principal de una organización emprendedora es la cultura corporativa. el cual determina el tipo de su comportamiento, valores, reglas, estilo de liderazgo, motivación y demás acciones que se llevan a cabo para apoyar el emprendimiento.

La base de una organización empresarial es el proceso empresarial desde la identificación de oportunidades hasta su implementación, el cual debe llevarse a cabo en todos los niveles de la jerarquía. Todo lo demás: estrategias, estructuras organizativas, recursos, decisiones, etc. están en constante cambio, ya que sirven para apoyar el proceso emprendedor.

Los rasgos característicos de una organización emprendedora son: la búsqueda de nuevas oportunidades, la flexibilidad, la adaptabilidad, la capacidad de cambiar y actualizarse continuamente, el enfoque en la innovación.

Lo principal que distingue a una organización emprendedora – es una búsqueda de nuevas oportunidades. Las oportunidades van y vienen, conducen a otras oportunidades y el proceso se repite. Por lo tanto, una organización emprendedora debe responder, cambiar y adaptarse constantemente, ser más flexible y móvil que otras para tener tiempo de implementarlas.

Esto recuerda a la autoadaptación de los sistemas biológicos. El proceso emprendedor se recrea constantemente, se esparce por toda la organización, se repite como si fuera automático. Esto es posible sólo con la condición de que el pensamiento empresarial se convierte en la base para la gestión de la organización, y el espíritu empresarial se convierte en la filosofía de gestión. Esta autoadaptación distingue a una organización empresarial de otros tipos de organizaciones y le permite funcionar eficazmente en un entorno empresarial incierto y que cambia rápidamente durante mucho tiempo. La estructura organizativa de una organización empresarial debe ser flexible, con un número reducido de niveles jerárquicos, descentralización y un bajo grado de formalización.

La filosofía de gestión de una organización empresarial es menos gestión, más espíritu empresarial. En una organización emprendedora, los gerentes consideran a todas las personas, sin importar la posición que ocupen, como emprendedores. Esto significa que todos deben conocer y compartir los objetivos de la organización, tener derecho a tomar decisiones de forma independiente, administrar los recursos y la información necesarios. Este enfoque requiere un cambio fundamental en el pensamiento de todos los empleados y especialmente de los gerentes.

En una organización empresarial está surgiendo un nuevo tipo de gerente – gerente-empresario en lugar de gerente-administrador. El gerente emprendedor busca activamente oportunidades y deliberadamente toma riesgos para lograr el cambio. El espíritu empresarial es necesario en todos los niveles si la organización en su conjunto debe operar como un empresario. La organización es vista como una comunidad de empresarios. Las personas que trabajan en una organización empresarial deben sentirse miembros de la comunidad empresarial, tener un sentido de pertenencia. Para ello, se fomentan diversas formas de cooperación, se apoyan diversos tipos de asociaciones intraorganizacionales, por ejemplo, pequeños grupos. Su uso exitoso en Apple, bien conocido en el mercado de las computadoras personales, impulsó a IBM a crear su propia versión de equipos pequeños (equipos de trabajo autónomos).

Para no perder oportunidades, las decisiones deben tomarse tan pronto como se identifiquen. Esto suele ocurrir en los niveles inferiores o medios de gestión. Por lo tanto, es aquí donde se transfiere el derecho a tomar decisiones y la responsabilidad de su implementación en las organizaciones empresariales. Los líderes senior contribuyen descentralización decisiones, apoyar a los directivos que contribuyan a ello, dar preferencia a las personas que muestren iniciativa e independencia, facilitándoles el acceso a recursos e información.

Las personas, no los procedimientos formales, determinan el éxito de una organización empresarial, por lo que la toma de decisiones a menudo es según reglas informales. El conocimiento profesional y los contactos personales dentro de la organización son de gran importancia. Las decisiones a menudo se basan en la intuición más que en el cálculo racional e implican riesgos.

Una organización emprendedora se caracteriza por un ambiente de independencia y creatividad, fomento de la iniciativa, la innovación, el espíritu empresarial. Entre las empresas que prestan especial atención a la formación de tal cultura se encuentran Hewlett-Packard, IBM, 3M. “Nos interesa la independencia de juicio de los empleados y su espíritu emprendedor. Ese no es uno de los enfoques de negocios, pero sí el más importante, el único”, dicen los dirigentes de la empresa ZM.

El líder desempeña un papel importante: el empresario, que dirige la organización y toma una posición activa. Su liderazgo inspirador tiene como objetivo desarrollar la creatividad en las personas que trabajan en la organización. El líder de una organización emprendedora debe tener la capacidad no solo de ver las cosas desde un punto de vista nuevo y poco convencional, sino también de asegurarse de que los demás las vean desde este lado. Necesita poder reconocer la perspectiva y la oportunidad donde otros ven caos y contradicción. Es importante para él encontrar, distribuir y controlar los recursos, a menudo propiedad de otros.

Las relaciones entre las personas se basan en la confianza y el respeto. El emprendimiento siempre está asociado al riesgo, y por tanto a los errores y fracasos. Por lo tanto, en las organizaciones emprendedoras, la confianza y el respeto por las personas deben estar respaldados por una tolerancia al fracaso. El fracaso no debe amenazar la "membresía" en la organización. El sistema de control también debe mantener un alto grado de confianza en los empleados.

La búsqueda de nuevas oportunidades, que está en el corazón de una organización emprendedora, requiere de autogestión. Su esencia no está en el desarrollo de las formas tradicionales de participación en la gestión, sino en la transferencia de poderes empresariales, otorgando a cada empleado el derecho de tomar e implementar de manera independiente las decisiones dentro de su competencia. El control de gestión es limitado y se centra en los resultados. Se da preferencia a la autodisciplina y el autocontrol.

Para identificar nuevas oportunidades es necesario contar con información oportuna y relevante. El desarrollo de la autogestión significa la posibilidad de obtenerla e intercambio intensivo entre todos los empleados, acceso a la información necesaria, comunicaciones efectivas entre la alta dirección y los demás miembros de la organización.

Con este fin, Microsoft, líder mundial en el desarrollo de productos de software, creó y comenzó a utilizar con éxito un sistema de correo electrónico dentro de la organización, a través del cual cualquier empleado podía contactarse directamente con el jefe de la corporación, Bill Gates.

Dado que las decisiones a menudo se toman en el nivel en el que se implementan, la autogestión implica no solo el movimiento de información, sino también el movimiento de recursos dentro de la organización, brindándoles a los empleados un uso independiente.

Cultura del conocimiento. La cultura del conocimiento es una cierta filosofía corporativa, que comprende los principios y valores básicos de la empresa, correspondientes a los objetivos estratégicos, prioridades, estrategia de gestión del conocimiento, que es guiada en sus actividades y compartida por todos los empleados de la empresa. Debe garantizar la creación de tal atmósfera y entorno para los empleados de la empresa que contribuya a la participación en el proceso de acumulación sistemática, amplia difusión e intercambio regular de conocimientos de todos los empleados de la empresa. La cultura del conocimiento, sus valores básicos, los métodos de motivación se discuten en detalle en el Cap. 5.

Cultura organizacional- estas son normas y valores que son compartidos por la mayoría absoluta de los miembros de una organización o empresa, así como sus manifestaciones externas (comportamiento organizacional).

Funciones principales:

• integración interna (da una idea a todos los miembros de la estructura sobre la forma de su interacción entre ellos);
• adaptación externa (adapta la organización al entorno externo).

El proceso de formación de una cultura organizacional es un intento de influir constructivamente en el comportamiento del personal. Comprometerse en la formación de ciertas actitudes, sistemas de valores entre los empleados en el marco de determinada estructura organizativa es posible estimular, planificar y predecir el comportamiento deseado, pero al mismo tiempo se debe tener en cuenta la cultura corporativa de la organización, que ya se ha desarrollado. A menudo, los gerentes, tratando de formar la filosofía de su organización, declarando normas y valores progresivos, incluso invirtiendo algo de dinero en esto, no obtienen los resultados deseados. Esto se debe en parte al hecho de que los valores y normas de la vida real entran en conflicto con las normas organizacionales implementadas. Por lo tanto, son rechazados por la mayoría del colectivo.

Elementos de la cultura organizacional

• Estereotipos de comportamiento (jerga, lenguaje común utilizado por los miembros de la organización; tradiciones y costumbres observadas por ellos; rituales realizados en determinadas ocasiones).
• Normas grupales (modelos y normas que regulan el comportamiento de los miembros de la organización).
• Valores proclamados (valores y principios reconocidos y declarados en la organización a los que se adhiere e implementa la organización. Por ejemplo, “calidad del producto”).
• Filosofía de la organización (principios ideológicos generales e incluso, posiblemente, políticos que determinan las acciones de la organización en relación con los empleados, clientes, intermediarios).
• Reglas de juego (reglas de comportamiento de los empleados en el trabajo; restricciones y tradiciones necesarias para la asimilación por parte de todos los nuevos miembros del equipo).
• Clima organizacional (“espíritu de la organización”, que está determinado por la composición del equipo y la forma característica de interacción entre sus miembros, así como con los clientes y otras personas, calidad tazas).
• Experiencia práctica existente (técnicas y métodos que utilizan los miembros del equipo para lograr objetivos específicos; la capacidad de realizar ciertas acciones en ciertas situaciones que se transmiten en el equipo de generación en generación y que no requieren la fijación escrita indispensable).

Tipos de culturas organizacionales

La tipología más popular fue creada por K. Cameron y R. Quinn. Se basa en cuatro grupos de criterios que definen los valores fundamentales de la organización:

• discreción y flexibilidad;
• control y estabilidad;
• integración y enfoque interno;
• diferenciación y enfoque externo.

cultura organizacional del clan. Implica un equipo muy amigable, donde sus integrantes tienen mucho en común. Las divisiones de la organización se asemejan a familias numerosas. Los líderes de la organización son percibidos por sus miembros como educadores. La organización es inseparable gracias a la tradición y la devoción, internamente se da gran importancia al clima moral y la cohesión del equipo. El éxito en las operaciones se define como el cuidado de las personas y un buen sentimiento hacia los consumidores. Con este tipo de cultura organizacional se fomenta el trabajo en equipo y el acuerdo.

Adhocracia cultura organizacional. Implica un trabajo emprendedor y creativo activo. Para lograr el éxito común, los empleados están dispuestos a correr riesgos y hacer sacrificios personales. Los líderes de una organización de este tipo se consideran innovadores y audaces. El elemento vinculante de la organización es la apuesta por la innovación y la experimentación. Se enfatiza la obligación de trabajar en primera línea. A la larga, la organización se enfoca en adquirir nuevos recursos y crecer. El éxito es la producción de productos únicos o la prestación de nuevos servicios. Al mismo tiempo, es importante el liderazgo en el mercado de servicios o productos. La organización fomenta la creatividad, la libertad y la iniciativa personal.

Cultura organizacional jerárquica. Este tipo de cultura organizacional tiene lugar en organizaciones formalizadas y estructuradas. Los procedimientos rigen todas las actividades de los empleados. Los líderes son organizadores y coordinadores racionales. La organización valora mantener el rumbo principal de sus actividades. El hecho unificador en él es la política oficial y las reglas formales.

Cultura organizacional del mercado. Este tipo es dominante en las organizaciones que se centran en el logro de resultados. La tarea principal es cumplir los objetivos previstos. Los empleados de una organización de este tipo siempre tienen un propósito y compiten constantemente entre sí. Los líderes son competidores duros y administradores duros. Siempre son exigentes e inquebrantables. La organización está unida por el objetivo de ganar siempre, para ella el éxito y la reputación son los principales valores.

La cultura organizacional es la base del potencial vital de la organización. Las características de las relaciones entre las personas, las normas y principios estables de la vida y las actividades de la organización, los patrones de comportamiento positivo y negativo, y mucho más que se relaciona con los valores y las normas, son importantes para una gestión eficaz. Si podemos decir que una organización tiene un "alma", entonces ese alma es la cultura organizacional.

Las personas son los portadores de la cultura organizacional. Sin embargo, en las organizaciones con una cultura organizacional establecida, ésta se separa de las personas y se convierte en un factor de la organización, una parte de ella que influye activamente en los miembros de la organización, modificando su comportamiento de acuerdo con las normas y valores. que forman su base.

Dado que la cultura organizacional no tiene una manifestación pronunciada, su estudio tiene cierta especificidad. Desempeña un papel muy importante en la vida de la organización y debe ser objeto de una estrecha atención por parte de la dirección.

En la literatura moderna, hay bastantes definiciones de cultura organizacional. La cultura organizacional a menudo se interpreta como la filosofía y la ideología de la gestión aceptada por la mayor parte de la organización,orientaciones de valor, creencias, expectativas, disposiciones y normas relaciones e interacciones subyacentes tanto dentro como fuera de la organización.

Cultura organizacional es un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados ​​en los valores declarados por la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y actuación. Estas orientaciones de valor se transmiten a los individuos a través de los medios "simbólicos" del entorno intraorganizacional espiritual y material.

Al estudiar la experiencia de las organizaciones líderes, se puede distinguir lo siguiente las principales características de una cultura organizacional desarrollada , que forman un determinado conjunto de objetivos principales a los que se enfrentan:

la misión de la organización (filosofía y política general”);

objetivos básicos de la organización;

Código de conducta.

Estos tres elementos obligatorios de la cultura organizacional en diferentes organizaciones se pueden presentar de diferentes maneras.

En la cultura organizacional general, se distinguen la cultura organizacional subjetiva y la cultura organizacional objetiva.

Cultura organizacional subjetiva proviene de los patrones de suposiciones, creencias y expectativas compartidas por los empleados, así como de la percepción grupal del ambiente organizacional con sus valores, normas y roles que existen fuera del individuo. Esto incluye una serie de elementos de "simbolismo", especialmente su parte "espiritual": héroes de la organización, mitos, historias sobre la organización y sus líderes, tabúes organizacionales, ritos y rituales, percepción del lenguaje de comunicación y consignas.

La cultura organizacional subjetiva sirve como base para la formación cultura gerencial, aquellos. estilos de liderazgo y resolución de problemas por parte de los líderes, su comportamiento en general. Esto crea una distinción entre culturas organizacionales aparentemente similares.

Cultura organizacional objetiva generalmente asociado con el entorno físico creado por la organización: el edificio en sí y su diseño, ubicación, equipamiento y mobiliario, colores y cantidad de espacio, servicios, cafetería, salas de recepción, estacionamientos y los propios automóviles. Todo esto refleja en cierta medida los valores a los que se adhiere esta organización.

Aunque ambos aspectos de la cultura organizacional son importantes, sin embargo, el aspecto subjetivo crea más oportunidades para encontrar similitudes y diferencias entre las personas y entre las organizaciones.

Hay muchos enfoques para identificar varios atributos que caracterizan e identifican una cultura en particular, tanto a nivel macro como micro. Entonces, F. Harris y R. Moran (1991) sugieren considerar una cultura organizacional específica basada en diezcaracterísticas :

conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización (algunas culturas valoran la ocultación de sus estados de ánimo internos por parte del empleado, otras fomentan su manifestación externa; en algunos casos, la independencia y la creatividad se manifiesta a través de la cooperación, y en otros, a través del individualismo);

sistema de comunicación y lenguaje de comunicación (el uso de la comunicación oral, escrita y no verbal varía de un grupo a otro, de una organización a otra; la jerga, las abreviaturas, los gestos varían según la industria, la afiliación funcional y territorial de las organizaciones);

apariencia, vestimenta y presentación de uno mismo en el trabajo aquellos(una variedad de uniformes y overoles, estilos de negocios, pulcritud, cosméticos, peinados, etc. confirman la presencia de muchas microculturas);

qué y cómo come la gente, hábitos y tradiciones en este último(organización de las comidas para los empleados, incluida la presencia o ausencia de dichos lugares en la empresa; las personas traen comida o visitan la cafetería dentro o fuera de la organización; subsidio alimentario; frecuencia y duración de las comidas; si los empleados de diferentes niveles comen juntos o por separado, etc.);

conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso (el grado de precisión y relatividad del tiempo entre los empleados; cumplimiento del horario y fomento del mismo; uso monocrónico o policrónico del tiempo);

relaciones entre personas (por edad y género, estatus y poder, sabiduría e inteligencia, experiencia y conocimientos, rango y protocolo, religión y ciudadanía, etc.; grado de formalización de las relaciones, apoyo recibido, formas de resolución de conflictos);

valores (como un conjunto de pautas en lo que es Bueno y tal mal) y normas (como un conjunto de suposiciones y expectativas con respecto a un cierto tipo de comportamiento) - lo que las personas valoran en su vida organizacional (su posición, títulos o trabajo en sí, etc.) y cómo se mantienen estos valores;

creencia en algo y actitud o disposición hacia algo (creencia en el liderazgo, el éxito, en la propia fuerza, en la ayuda mutua, en el comportamiento ético, en la justicia, etc.; actitud hacia los compañeros, clientes y competidores, hacia el mal y la violencia, la agresión, etc.; la influencia de la religión y la moral );

etica de trabajo y motivacion (actitud hacia el trabajo y responsabilidad en el trabajo; división y sustitución del trabajo; limpieza del lugar de trabajo; calidad del trabajo; hábitos de trabajo; evaluación y remuneración del trabajo; relaciones hombre-máquina; trabajo individual o grupal; promoción en el trabajo). Las anteriores características de la cultura organizacional, en conjunto, reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional.

La formación de la cultura organizacional, su contenido y sus parámetros individuales están influenciados por una serie de factores del entorno externo e interno. El ambiente interno de una organización es aquella parte del ambiente externo que se encuentra dentro de la organización. Tiene un impacto permanente y más directo en el funcionamiento de la organización. El ambiente interno, por así decirlo, está completamente impregnado de cultura organizacional.

En todas las etapas del desarrollo de una organización, la cultura gerencial de su líder (su fe personal, valores y estilo) puede determinar en gran medida la cultura de la organización.(Cuadro 1.1).

Tabla 1.1

Dos enfoques para la formación de la cultura organizacional por parte de los líderes

En gran medida, la influencia del líder en la formación de la cultura se manifiesta si es una personalidad fuerte (cultura gerencial pronunciada).

Liderazgo - un componente importante del liderazgo, es decir, la capacidad de influir en las personas, animarlos a actuar para lograr el objetivo. Ser gerente no significa liderazgo automático. En un departamento científico, a menudo el líder es un empleado que propone nuevas ideas y conceptos, y el líder se ocupa principalmente de cuestiones organizativas. La tarea del líder es convertirse no en un líder formal, sino en un verdadero líder. Esto aumenta las cualidades organizativas informales de la unidad, la eficiencia de su trabajo. La combinación más exitosa: el líder es a la vez un líder y un buen gerente.

Un gerente tiene una serie de requisitos profesionales. . Entre ellos:

conceptualidad (debe conocer bien las actividades de su unidad en su conjunto, tener habilidades de planificación estratégica);

plena conciencia (debe conocer las capacidades de su unidad, órganos superiores e inferiores, organizaciones relacionadas, así como el nivel de profesionalismo y cualidades comerciales de sus empleados);

analiticidad (la capacidad de diagnosticar un problema y aplicar varios métodos de análisis para resolverlo);

perseverancia y metodicidad en el logro de la meta;

eficiencia;

la capacidad de expresar y transmitir claramente sus ideas;

sociabilidad (la capacidad de construir adecuadamente relaciones dentro de la organización y más allá);

un cierto nivel de conocimiento no solo en su profesión, sino también en temas relacionados.

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