¿Qué es la estructura en la gestión? ¿Cómo se evalúa la eficacia de la estructura de gestión empresarial?

Estructura organizativa de la dirección- este es un conjunto ordenado de elementos interrelacionados que están en relaciones estables entre sí, asegurando su desarrollo y funcionamiento como un todo único.

La estructura organizativa de gestión tiene como objetivo establecer relaciones claras entre las divisiones individuales de la organización, la distribución de derechos y responsabilidades entre ellas.

Las relaciones entre los elementos de la estructura de control son:

1) vertical cuando hay una interacción entre un líder y un subordinado (por ejemplo, comunicación entre el director de la empresa y la unidad estructural de gestión);

2) horizontal cuando existe una interacción de elementos iguales (por ejemplo, comunicaciones entre gestores de divisiones estructurales del mismo nivel)

Los tipos de relaciones dentro de la organización son similares al tipo de construcción de su estructura de gestión y se dividen en:

1) relación lineal- es la relación entre el líder y sus subordinados;

2) relación funcional- esta es la relación de un especialista que está autorizado para realizar una función particular dentro de toda la organización, con otros miembros de la organización;

3) relaciones gerenciales, este tipo de relación se produce en el caso de representar los derechos y facultades de alguien. Las responsabilidades del trabajo al mismo tiempo consisten en proporcionar recomendaciones, consejos.

La estructura de gestión tiene un gran impacto en todos los aspectos de la gestión, ya que está asociada con los conceptos clave de la gestión: objetivos, funciones, procesos, mecanismos, funcionamiento, poderes de las personas. Por lo tanto, los gerentes de todos los niveles prestan gran atención a los principios y métodos de formación de estructuras, eligiendo el tipo o combinaciones de tipos de estructuras, estudiando las tendencias en su construcción, evaluando su cumplimiento con las metas y objetivos que se resuelven.

Los elementos de la estructura de gestión son: trabajador de gestión - una persona que realiza una función de gestión específica; órgano de administración - un grupo de empleados conectados por ciertas relaciones, que consta de grupos primarios.

El grupo primario es un equipo de empleados administrativos que tiene un líder común, pero no subordinados.

La estructura de gestión debe reflejar las metas y objetivos de la empresa, estar subordinada a la producción y cambiar junto con ella. Debe reflejar la división funcional del trabajo y el alcance de la autoridad de los empleados administrativos; estos últimos están definidos por políticas, procedimientos, reglas y descripciones de puestos y se expanden, por regla general, hacia niveles superiores de gestión. Los poderes de los gerentes están limitados por factores ambientales, el nivel de cultura y orientaciones de valores, tradiciones y normas aceptadas. La estructura de gobierno debe satisfacer una variedad de requisitos que reflejen su importancia para la gestión. Estos principios se tienen en cuenta en los principios de diseño de la estructura organizativa de gestión. Principios de diseño de la estructura organizacional:

1) la estructura debe reflejar las metas y objetivos de la organización, estar subordinada a la producción y sus necesidades;

2) la estructura debe prever una división óptima del trabajo entre los órganos de administración y los empleados individuales, asegurando la naturaleza creativa del trabajo y la carga de trabajo normal, así como la especialización adecuada;

3) la formación de la estructura debe ser inseparable de la definición de las atribuciones y responsabilidades de cada empleado y órgano de dirección, con el establecimiento de un sistema de vínculos verticales y horizontales entre ellos;

4) la estructura debe mantener una correspondencia entre funciones, deberes, facultades y responsabilidades, ya que su violación conduce a un desequilibrio en el sistema de gestión en su conjunto;

5) la estructura de gestión debe ser adecuada al entorno sociocultural de la organización, tener un impacto significativo en las decisiones relativas al nivel de centralización y detalle, la distribución de poderes y responsabilidades, el grado de independencia y el alcance del control de gestión
cajeros y gerentes.

Los requisitos más importantes que deben satisfacer las estructuras de gestión organizacional son los siguientes.

1. Optimalidad. La estructura de gestión se reconoce como óptima si se establecen conexiones racionales entre los vínculos y los niveles de gestión en todos los niveles con el menor número de niveles de gestión.

2. Eficiencia. La esencia de este requisito es que durante el tiempo que transcurre desde la decisión hasta su ejecución en el sistema controlado, los cambios negativos irreversibles no tienen tiempo de ocurrir, haciendo innecesaria la implementación de las decisiones tomadas.

3. Fiabilidad. La estructura del aparato de control debe garantizar la confiabilidad de la transmisión de información, evitar la distorsión de los comandos de control y otros datos transmitidos y garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de control.

4. Economía. La tarea es asegurar que el efecto deseado de la gestión se logre a un costo mínimo para el aparato administrativo. El criterio para ello puede ser la relación entre el coste de los recursos y el resultado útil.

5. Flexibilidad. La capacidad de cambiar de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

6. Estabilidad de la estructura de gobierno. La invariabilidad de sus propiedades básicas bajo diversas influencias externas, la integridad del funcionamiento del sistema de control y sus elementos.

Salida de libros de texto:

Fundamentos de la gestión. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., Prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. profe. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-compilador, Editorial: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Es una composición especial de unidades independientes o puestos individuales que desempeñan la función de dirección. Esta estructura se representa con mayor frecuencia en la que muestra la conexión y subordinación de las unidades estructurales. En otras palabras, es un conjunto de unidades funcionales y especializadas que se interconectan en el proceso de desarrollo, justificación, implementación y

Estructura organizativa de la dirección en muchas empresas se basa en un principio que se desarrolló a principios del siglo XX. Sobre la base de los principios formulados, esta estructura comenzó a llamarse burocrática o Uno de los tipos más comunes de dicha estructura es una estructura lineal, que dice que una cabeza debe estar a la cabeza de una unidad estructural. El jefe: el propietario individual debe tener todos los poderes, así como llevar a cabo una gestión unificada de sus empleados, realizar todas las funciones de gestión. De este modo, estructura organizativa lineal de gestión cada subordinado tiene un solo líder a través del cual pasan todos los comandos necesarios. En este caso, el liderazgo mismo está subordinado al líder que está por encima de su nivel.

Una estructura lineal, como todos los demás tipos de estructuras, tiene sus ventajas y desventajas. Las principales ventajas son:

En este tipo hay una estricta observancia de las relaciones mutuas, directas, dentro de las funciones, así como un sistema claro en las unidades que les corresponden.

Se proporciona un sistema claro de trabajo de la unidad. En este caso, el gerente puede tener en sus manos todo el trabajo y la totalidad de todas las funciones que componen las actividades de la unidad.

La responsabilidad es fundamental.

Se realiza un trabajo rápido de las divisiones ejecutivas funcionales siguiendo las instrucciones de las divisiones superiores.

Las desventajas más significativas son:

En una unidad de este tipo con una estructura lineal, aparecen problemas operativos, por ejemplo,

Existe una dependencia muy fuerte de la cualificación del personal, de sus cualidades empresariales y personales.

Un gran número de niveles entre el trabajo de los empleados y el gerente.

Poca flexibilidad, así como adaptabilidad a una situación cambiada.

Los empleados individuales y una división del aparato de gestión implementan las funciones de gestión de las actividades de la empresa. En este caso, la relación entre ellos es tanto económica, social y organizacional, como psicológica. tal concepto como estructura organizativa de la gestión empresarial dice que aquí todos los trabajadores y empleados están subordinados a un líder. La diversidad de las estructuras de gestión organizacional depende de qué vínculos funcionales existirán entre los empleados y los departamentos.

Hoy en día, existen 3 estructuras de gestión principales: objetivo, lineal y funcional. funcional estructura organizativa de la gestion, al igual que el lineal, tiene un gerente de tiempo completo y departamentos relevantes. La estructura lineal está dirigida a dicho trabajo, que se lleva a cabo a lo largo de la línea desde la parte superior hasta la inferior. Pero no puede resolver de forma independiente problemas relacionados con tareas económicas, de diseño, tecnológicas y de suministro. Y en este caso, necesita un liderazgo funcional que asegure la realización del trabajo.

Max Weber formuló el concepto de estructuras organizativas tradicionales, o las denominadas jerárquicas. Según este concepto, las estructuras son lineales y funcionales.

A estructura lineal la división del sistema de control en sus componentes se lleva a cabo sobre la base de la producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la amplitud de la gama de productos y otras características.

La estructura lineal claramente funciona en la resolución de problemas con la realización de operaciones repetitivas, pero es difícil adaptarse a nuevas metas y objetivos. La estructura de gestión lineal es ampliamente utilizada por pequeñas y medianas empresas que llevan a cabo una producción simple en ausencia de amplios lazos de cooperación entre empresas (Cuadro 5.6).

Cuadro 5.6

Estructura organizacional lineal

Área de aplicación estructura funcional- Estas son empresas de un solo producto; empresas que implementan proyectos innovadores complejos y de largo plazo; medianas empresas altamente especializadas; organizaciones de investigación y diseño; grandes empresas especializadas (Cuadro 5.7).

Tareas específicas de gestión al utilizar la estructura funcional:

kvvad cuidadosa selección de especialistas-jefes de divisiones funcionales;

equilibrio de carga de la unidad kvvad;

kvvad garantizar la coordinación de las actividades de las unidades funcionales;

kvvad desarrollo de mecanismos motivacionales especiales;

Tabla 5.7

Estructura organizacional funcional

kvvad proporcionando desarrollo autónomo de unidades funcionales;

kvvad prioridad de los especialistas sobre los gerentes de línea.

La estructura organizacional moderna es estructura funcional lineal, que asegura la división del trabajo directivo. Al mismo tiempo, los niveles lineales de gestión están llamados a comandar, y los funcionales están llamados a asesorar, asistir en el desarrollo de temas específicos y en la elaboración de decisiones, programas y planes apropiados. Los jefes de los servicios funcionales ejercen influencia sobre las unidades de producción de manera formal, sin tener, por regla general, el derecho de darles órdenes de manera independiente (Cuadro 5.8).

La estructura organizativa funcional lineal proporcionó una división del trabajo cualitativamente nueva en la gestión, pero se vuelve ineficaz al resolver tareas problemáticas.

La mejora de la estructura organizativa lineal-funcional condujo al surgimiento estructura organizativa divisional gestión, cuando unidades separadas con cierta independencia entablan relaciones contractuales entre sí sobre la base de la autofinanciación. La toma de decisiones estratégicas se deja en manos de la alta dirección.

Tabla 5.8

Estructura organizativa lineal-funcional

La necesidad de utilizar una estructura divisional surgió en relación con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos. Las figuras clave en la gestión de las organizaciones con esta estructura no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción.

La estructuración de la organización por departamentos se realiza, por regla general, según uno de los criterios: por productos fabricados, orientación al cliente, regiones servidas. Los jefes de servicios funcionales secundarios reportan al gerente de la unidad de producción. Los asistentes al jefe del departamento de producción controlan las actividades de los servicios funcionales, coordinando sus actividades horizontalmente (Tabla 5.9).

Tabla 5.9

Estructura organizacional divisional

El alcance es empresas diversificadas; empresas ubicadas en diferentes regiones; empresas que implementan proyectos innovadores complejos.

Tareas de gestión específicas cuando se utiliza una estructura organizativa divisional:

kvvad justificación de criterios para la selección de proyectos y grupos de productos;

kvvad cuidadosa selección de los jefes de departamento;

kvvad garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

kvvad prevención de la competencia intraempresarial entre grupos de productos;

kvvad prevención del desarrollo autónomo de grupos de productos;

kvvad desarrollo de mecanismos especiales de motivación que regulan la cooperación entre empresas;

kvvad prioridad de los gerentes de línea sobre los especialistas.

Al buscar una estructura de gestión eficaz, el enfoque siempre ha estado en el equilibrio correcto de centralización y descentralización en la gestión. En la práctica, no existen estructuras totalmente centralizadas o descentralizadas. En organizaciones con estructuras altamente descentralizadas, las decisiones más importantes a menudo las toman solo los empleados en puestos bastante altos (no más bajos que el jefe del departamento). Esta forma de descentralización en las grandes empresas se denomina descentralización federal.

Para determinar el grado de centralización de una organización en comparación con otras, se utilizan las siguientes características:

kvvad el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de gestión: cuanto mayor sea el número de decisiones tomadas por los mandos inferiores, menor será el grado de centralización;

kvvad la importancia de las decisiones tomadas en los niveles inferiores;

kvvad consecuencias de las decisiones tomadas en los niveles inferiores. Si los mandos intermedios pueden tomar decisiones que afectan a más de una función, la organización está mal centralizada;

control kvvad sobre el trabajo de los subordinados. En una organización débilmente centralizada, la alta dirección rara vez revisa las decisiones del día a día de los líderes subordinados. La evaluación de las acciones se realiza sobre la base de los resultados totales alcanzados.

La solución del problema de la centralización y descentralización en la gestión condujo al surgimiento de estructuras de tipo orgánico. Tales estructuras se caracterizan por la responsabilidad individual de cada empleado por el resultado general. La principal propiedad de tales estructuras, conocidas en la práctica de la gestión como flexibles y adaptativas, es su capacidad inherente para cambiar su forma con relativa facilidad, adaptarse a nuevas condiciones y encajar orgánicamente en el sistema de gestión (Tabla 5.10).

Las estructuras de tipo orgánico se centran en la implementación acelerada de programas y proyectos complejos en el marco de grandes empresas y asociaciones, industrias y regiones enteras.

Por regla general, las estructuras de gobernanza orgánica se forman de forma temporal, es decir, para el período de implementación del proyecto, programa, resolución de problemas o logro de metas.

Tabla 5.10

Características comparativas de los tipos de gestión jerárquica y orgánica.

Variedades de estructuras de tipo orgánico son estructuras organizativas de programa-objetivo. Dichas estructuras se forman cuando una organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, la construcción de instalaciones, etc.

En el contexto de la gestión de programas multifuncionales que requieren un aumento en el número de gerentes funcionales y de proyecto, se hace necesario crear una sede de coordinación especial en el nivel medio. Sus tareas son: proporcionar a los gerentes de proyecto la información necesaria, análisis de soluciones organizativas y técnicas, fijar el tiempo de implementación del programa, etc. Tal estructura se llama matriz-personal. Refleja todos los tipos de liderazgo: lineal, funcional, divisional, asegurando la coordinación de actividades entre ellos.

Uno de los últimos desarrollos que desarrollan la idea. estructuras organizacionales flexibles es su construcción en forma de pirámide invertida, en la que los especialistas profesionales ocupan el nivel superior de la jerarquía, mientras que el jefe de la organización se encuentra en la parte inferior del diagrama (Fig. 5.3).

Arroz. 5.3. Estructura organizativa flexible

Esas estructuras organizativas se pueden utilizar cuando los profesionales tienen la experiencia y los conocimientos que les permiten actuar de forma independiente y competente para satisfacer las necesidades de los clientes, por ejemplo, en organizaciones de salud y educación, donde un gran número de especialistas trabajan de forma independiente con el apoyo de auxiliares. o personal de servicio.

En condiciones de mercado, aparecen nuevas formas de integración de empresas de tipo diversificado (Cuadro 5.11). El principio de crear tales estructuras: la concentración de recursos, capacidades, industrias de varios perfiles para la producción de productos de demanda masiva, la capacidad de maniobrar los medios, reducir los costos de producción, crear requisitos previos para la introducción de innovaciones científicas y técnicas.

Lograr resultados de alto rendimiento es lo que buscan todas las empresas sin excepción. Sin embargo, sin una estructura organizativa bien establecida, la empresa corre el riesgo de fracasar.

En este artículo, analizaremos cuál es la estructura organizativa de la gestión empresarial y cómo elegirla correctamente.

Características de elegir la estructura organizativa de la empresa.

La estructura organizativa es la base para el desempeño de las funciones de gestión empresarial. Así, se entiende como la composición, subordinación, interacción y distribución del trabajo entre empleados individuales y departamentos completos.

En términos simples, la estructura organizativa de una empresa es un conjunto de departamentos, así como gerentes, encabezados por un director general. Su elección depende de muchos factores:

• edad de la organización (cuanto más joven es la empresa, más simple es su estructura organizativa);
• forma organizativa y jurídica (JSC, LLC, IP, ...);
• campo de actividad;
• escala de la empresa (número de empleados, departamentos, etc.);
• tecnologías involucradas en el trabajo de la empresa;
• comunicaciones dentro y fuera de la empresa.

Por supuesto, al considerar la estructura organizativa de la gestión, es necesario tener en cuenta las características de la empresa como los niveles de interacción. Por ejemplo, cómo interactúan los departamentos de la empresa entre sí, los empleados con los empleados, e incluso la propia organización con el entorno externo.

Tipos de estructuras organizativas de gestión empresarial.

Echemos un vistazo más de cerca a los tipos de estructuras organizativas. Hay varias clasificaciones, y consideraremos las más populares y al mismo tiempo las más completas.

Lineal

La estructura lineal es la más simple de todos los tipos existentes de estructuras de gestión empresarial. A la cabeza está el director, luego los jefes de departamento, luego los trabajadores ordinarios. Aquellos. todos en la organización están conectados verticalmente. Por lo general, tales estructuras organizativas se pueden encontrar en organizaciones pequeñas que no distinguen las llamadas unidades funcionales.

Este tipo se caracteriza por la simplicidad y las tareas en la organización, por regla general, se completan de manera rápida y profesional. Si por alguna razón la tarea no se completa, entonces el gerente siempre sabe que necesita preguntarle al jefe del departamento sobre la tarea, y el jefe del departamento, a su vez, sabe a quién en el departamento preguntar sobre el progreso de la tarea. la obra.

La desventaja es el aumento de los requisitos para el personal de gestión, así como la carga que recae sobre sus hombros. Este tipo de gestión es aplicable solo a las pequeñas empresas, de lo contrario, los gerentes no podrán trabajar de manera efectiva.

personal lineal

Si se desarrolla una pequeña empresa que utilizaba una estructura de gestión lineal, entonces su estructura organizativa cambia y se convierte en una de personal lineal. Las conexiones verticales permanecen en su lugar, sin embargo, el líder tiene el llamado "cuartel general", un grupo de personas que actúan como asesores.

El cuartel general no tiene autoridad para dar órdenes a los ejecutantes, sin embargo, tiene una fuerte influencia sobre el líder. Sobre la base de las decisiones de la sede, también se forman las decisiones gerenciales.

funcional

Cuando aumenta la carga de los empleados y la organización continúa creciendo, la estructura organizativa pasa de una sede central lineal a una funcional, lo que significa que la distribución del trabajo no se realiza por departamentos, sino por funciones realizadas. Si antes todo era simple, ahora los gerentes pueden llamarse con seguridad directores de finanzas, marketing y producción.

Es con la estructura funcional que uno puede ver la división de la organización en partes separadas, cada una de las cuales tiene sus propias funciones y tareas. Un entorno externo estable es un elemento obligatorio para apoyar el desarrollo de una empresa que ha elegido una estructura funcional para sí misma.

Estas empresas tienen un grave inconveniente: las funciones del personal de gestión son muy borrosas. Si en una estructura organizativa lineal todo está claro (a veces incluso demasiado), en una estructura organizativa funcional todo está un poco borroso.

Por ejemplo, si hay problemas con las ventas, el director no tiene idea de a quién culpar exactamente. Por lo tanto, las funciones de los gerentes a veces se superponen, y cuando ocurre un problema, es difícil establecer de quién fue la culpa.

La ventaja es que la empresa puede diversificarse y hacer un gran trabajo. Además, debido a la separación funcional, la empresa puede tener varios objetivos.

Lineal-funcional

Esta estructura organizacional solo se aplica a organizaciones grandes. Entonces, combina las ventajas de ambas estructuras organizacionales, sin embargo, tiene menos desventajas.

Con este tipo de control, todas las conexiones principales son lineales y las adicionales son funcionales.

Divisional

Al igual que el anterior, solo es apto para grandes empresas. Las funciones en la organización no se distribuyen según las áreas de responsabilidad de los subordinados, sino según los tipos de producto, o según la afiliación regional de la división.

La división tiene sus propias divisiones y la división misma se asemeja a una estructura organizacional lineal o funcional lineal. Por ejemplo, una división puede tener un departamento de compras, un departamento de marketing y un departamento de producción.

La desventaja de tal estructura organizacional de la empresa es la complejidad de las relaciones entre departamentos, así como los altos costos para el mantenimiento de los gerentes.

matriz

Aplicable a aquellas empresas que operan en un mercado donde los productos deben ser mejorados y actualizados constantemente. Para ello, la empresa crea grupos de trabajo, que también se denominan matrices. De ello se deduce que surge una doble subordinación en la empresa, así como una colaboración constante de empleados de diferentes departamentos.

La ventaja de tal estructura organizativa de la empresa es la facilidad de introducir nuevos productos en producción, así como la flexibilidad de la empresa al entorno externo. La desventaja es la doble subordinación, que muchas veces genera conflictos en los grupos de trabajo.

conclusiones

Entonces, la estructura organizativa de una empresa es un sistema de gestión empresarial y la facilidad para realizar tareas, la flexibilidad de la empresa al entorno externo, así como la carga que recae sobre los hombros de los gerentes depende de su elección.

Si la empresa es pequeña, entonces en la etapa de formación, por regla general, surge naturalmente una estructura organizativa lineal y, a medida que la empresa se desarrolla, su estructura se vuelve cada vez más compleja, convirtiéndose en matriz o divisional.

Video: un ejemplo de la estructura organizativa de la empresa:

Organizativo estructura de gestión - una forma de gestión del sistema que determina la composición, interacción y subordinación de sus elementos utilizando relaciones lineales, funcionales y transversales en el proceso de comunicación.

Conexiones lineales surgen entre subdivisiones y jefes de diferentes niveles de gestión, donde un jefe está subordinado a otro.

Enlaces funcionales caracterizan la interacción de los gerentes que realizan determinadas funciones en los diferentes niveles de gestión, y no existe subordinación administrativa entre ellos.

Enlaces multifuncionales tener lugar entre subsecciones del mismo nivel de control.

De toda la variedad de estructuras de gestión organizativa, se distinguen muy claramente dos grandes grupos. Estas son estructuras organizacionales jerárquicas y adaptativas (Figura 3.1).

Veamos cuál es su diferencia.

Estructuras organizacionales jerárquicas (también llamados formales, mecanicistas, burocráticos, clásicos, tradicionales) se caracterizan por una firme jerarquía de poder en la empresa, formalización de las reglas y procedimientos utilizados, toma de decisiones centralizada, responsabilidad estrechamente definida en las actividades.

Estructuras organizacionales adaptativas (orgánicos, flexibles) se caracterizan por la vaguedad de la jerarquía de gestión, un número reducido de niveles de gestión, flexibilidad de la estructura de poder, uso débil o moderado de reglas y procedimientos formales, descentralización de la toma de decisiones, ampliamente condicionada por la responsabilidad en las actividades.

Las estructuras de gestión jerárquica tienen muchas variedades. Se forman de acuerdo con los principios que se formularon a principios del siglo XX. Al mismo tiempo, se prestó la atención principal a la división del trabajo en funciones separadas.

Las estructuras organizativas modernas de tipo jerárquico se derivan de estructuras elementales. Estructura organizativa elemental muestra una división de dos niveles que solo puede existir en pequeñas empresas. Con tal estructura en la organización, se distinguen un nivel superior (gerente) y un nivel inferior (ejecutante). Las estructuras elementales son lineal yfuncional estructuras organizativas de la dirección. Este tipo de estructuras como independientes no son utilizadas por ninguna gran empresa.

Estructura de control lineal muy simple en su esencia: el principio fundamental de su construcción es una jerarquía vertical, es decir, la subordinación de los vínculos de gestión de arriba a abajo. Con una estructura de gestión lineal, el principio de unidad de mando se implementa muy claramente: al frente de cada subsección hay un jefe dotado de todos los poderes, que ejerce el liderazgo único de las unidades subordinadas, y también concentra todas las funciones de gestión en sus manos.

Los jefes de subdivisiones de los niveles inferiores están directamente subordinados a un solo jefe del más alto nivel de gestión, el órgano de gestión más alto no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, pasando por su supervisor inmediato. Este tipo de estructuras se caracteriza por conexiones unidimensionales: desarrollan solo conexiones verticales.

A ventajas de una estructura organizativa lineal la gestión puede incluir:

1) unidad de mando, sencillez y claridad de subordinación;

2) la plena responsabilidad del jefe por los resultados de las actividades de las subsecciones subordinadas a él;

3) eficiencia en la toma de decisiones;

4) la coordinación de las acciones de los artistas;

5) recepción por unidades subordinadas de órdenes y tareas acordadas entre sí.

desventajas Este tipo más simple de estructura de control se puede llamar:

1) una gran sobrecarga de información del jefe, un gran flujo de documentos, una pluralidad de contactos con subordinados, niveles superiores y adyacentes;

2) altos requisitos para el gerente, quien debe ser un especialista altamente calificado que tenga un conocimiento versátil y experiencia de todas las funciones de gestión y áreas de actividad que son realizadas por empleados subordinados a él;

3) la estructura solo puede adaptarse a la solución de tareas operativas y actuales;

4) la estructura es inflexible y no permite resolver tareas que dependen de las condiciones de operación que están en constante cambio.

La estructura organizativa lineal de gestión se utiliza, por regla general, solo en las unidades de producción inferiores (en grupos, brigadas, etc.), así como en pequeñas empresas en el período inicial de su formación.

Para estructura de gestión funcional creación característica, unidades estructurales, cada una de las cuales tiene sus propias tareas y responsabilidades bien definidas y específicas. En consecuencia, bajo las condiciones de esta estructura, cada órgano de gobierno, así como el ejecutante, está especializado en el desempeño de cierto tipo de actividades de gestión (funciones). Se está creando un aparato de especialistas que son responsables solo de una determinada área de trabajo.

La estructura funcional de la dirección se basa en el principio de la gestión completa: la ejecución de las instrucciones del órgano funcional dentro de su competencia es obligatoria para las subsecciones.

Beneficios de una estructura de gestión funcional puede reducirse a lo siguiente:

1) alta competencia de especialistas que son responsables de realizar funciones específicas;

2) especialización de subsecciones en el desempeño de un determinado tipo de actividad de gestión, la eliminación de la duplicación en la ejecución de tareas para la gestión de servicios individuales.

desventajas Este tipo de estructura de gestión organizacional se puede llamar:

1) violación del principio de control total, el principio de unidad de mando;

2) largo procedimiento de toma de decisiones;

3) dificultades para mantener relaciones constantes entre diferentes servicios funcionales;

4) reducir la responsabilidad de los ejecutantes por el trabajo, ya que cada ejecutante recibe instrucciones de varios gerentes;

5) inconsistencia y duplicidad de instrucciones y órdenes que los ejecutantes reciben "desde arriba";

6) cada gerente funcional y subsección funcional planteó sus preguntas en primer lugar, no coordinándolas con la necesidad de lograr las metas establecidas para la empresa.

En cierta medida, contribuir a la eliminación de las deficiencias de las estructuras organizativas lineales y funcionales. pentagrama lineal y funcional lineal estructuras de gestión que prevén la división funcional del trabajo de gestión en subsecciones de diferentes niveles y una combinación de principios de gestión lineal y funcional. En este caso, las subdivisiones funcionales pueden llevar a cabo sus decisiones a través de gerentes de línea (en las condiciones de una estructura de sede lineal) o, dentro de los límites de los poderes especiales, llevarlas directamente a servicios especializados o ejecutantes individuales en un nivel inferior. (en condiciones de una estructura de gestión lineal-funcional).

En el núcleo estructura de gestión del personal de línea existe una estructura lineal, pero con los gerentes de línea se crean subsecciones especiales (servicios de la sede) que se especializan en realizar ciertas funciones gerenciales. Estos servicios no tienen derecho a tomar decisiones, sino que solo brindan a sus especialistas un desempeño más calificado de sus funciones por parte del gerente de línea. La actividad de los especialistas funcionales en estas condiciones se reduce a la búsqueda de las opciones más racionales para resolver tareas. La adopción final de la solución y su transferencia a los subordinados para su implementación la lleva a cabo el gerente de línea.

Bajo las condiciones de este tipo de estructuras de gestión, se preserva el principio de unidad de mando. Al mismo tiempo, una tarea importante para los gerentes de línea es coordinar las acciones de los servicios funcionales y dirigirlos hacia la corriente principal de los intereses generales de la empresa.

En contraste con el personal de línea, en estructura funcional lineal, la estructura más común de tipo jerárquico, que todavía es muy utilizada en todo el mundo, las subsecciones funcionales pueden dar la mayor cantidad de vatios de orden a los niveles inferiores, pero no de todos, sino de una gama limitada de cuestiones que se deben a su especialización funcional .

La base de las estructuras funcional lineales es, además de los principios lineales de gestión, la especialización de las actividades de gestión para los subsistemas funcionales de la empresa (comercialización, investigación y desarrollo, producción, finanzas y economía, etc.), así como el principio "mío" de construcción. Este principio significa que cada subsistema funcional forma una jerarquía de servicios ("mío") que impregna toda la empresa de arriba a abajo.

Ventajas de una estructura de gestión funcional lineal:

1) estímulo de la especialización empresarial y profesional en las condiciones de esta estructura de gestión;

2) alta respuesta de producción de la empresa, porque se basa en una estrecha especialización de la producción y una estrecha calificación de especialistas;

3) reducción de la duplicación de esfuerzos en áreas funcionales;

4) mejorar la coordinación de actividades en las áreas funcionales.

A pesar de la mayor distribución de las estructuras de gestión funcional lineal, tienen una serie de desventajas:

1) "desenfoque" de la estrategia desarrollada para el desarrollo de la empresa: las subdivisiones pueden estar interesadas en la implementación de solo sus objetivos y tareas locales en mayor medida que toda la empresa en su conjunto, es decir, establecer sus propios objetivos más altos que los objetivos de toda la empresa;

2) falta de estrechas relaciones e interacción a nivel horizontal entre las subsecciones;

3) un fuerte aumento en el volumen de trabajo del jefe de la empresa y sus adjuntos debido a la necesidad de coordinar las acciones de diferentes servicios funcionales;

4) un sistema hiperdesarrollado de interacción vertical;

5) pérdida de flexibilidad en la relación de los empleados del aparato administrativo a través del uso de reglas y procedimientos formales;

6) débil respuesta innovadora y emprendedora de la empresa;

8) complicar y enlentecer la transferencia de información, lo que afecta la rapidez y oportunidad de la toma de decisiones gerenciales; la cadena de comandos del líder al ejecutante se vuelve demasiado larga, lo que complica la comunicación.

Estructura divisional - una estructura basada en la separación de grandes subdivisiones productivas y económicas autónomas (departamentos, divisiones) y sus correspondientes niveles de gestión, dotando a estas subsecciones de independencia operativa y productiva y con la transferencia de la responsabilidad del resultado financiero final a este nivel .

Nivel operacional la gestión, que se centra en la producción de un producto específico o en la implementación de actividades en un territorio determinado, finalmente se separó de estratégico, responsable del desarrollo de la empresa en su conjunto.

El órgano supremo de gobierno de la empresa se reserva el derecho de controlar los asuntos corporativos de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, finanzas, inversión y similares. En consecuencia, las estructuras divisionales se caracterizan por una combinación de planificación estratégica centralizada en los niveles superiores de gestión con actividades descentralizadas de departamentos a cuyo nivel se lleva a cabo la gestión operativa y que son responsables de obtener ganancias. En relación con la transferencia de la responsabilidad de las ganancias al nivel de los departamentos (divisiones), comenzaron a considerarse "centros de ganancias".

Estructuras divisionales la gestión suele caracterizarse como una combinación de coordinación centralizada con gestión descentralizada (descentralización manteniendo la coordinación y el control).

Enfoque divisional proporciona una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores, acelerando significativamente su respuesta a los cambios que ocurren en el entorno externo.

Estructuras divisionales se caracterizan por la plena responsabilidad de los jefes de departamento por los resultados de las actividades de las subsecciones que encabezan. En este sentido, el lugar más importante en la gestión de empresas no lo ocupan los jefes de las subdivisiones funcionales, sino los jefes que dirigen los departamentos de producción.

La estructuración de una empresa por departamentos (divisiones) se lleva a cabo, por regla general, de acuerdo con uno de los tres principios:

1) para productos de abarrotes, teniendo en cuenta las características de los productos que se producen o los servicios que se brindan;

2) por grupos de consumidores, según sus necesidades específicas;

3) por regional - dependiendo del territorio que se atiende.

Al respecto, distinguir tres tipos de estructuras divisionales: abarrotes, enfocado a grupos de consumidores, regional.

Ventajas este tipo de estructuras:

El uso de estructuras divisionales permite a las empresas prestar tanta atención a un producto o consumidor específico de una región geográfica como lo hace una pequeña empresa especializada, como resultado de lo cual es posible responder rápidamente a los cambios que ocurren en el entorno externo, adaptarse a las condiciones cambiantes;

este tipo de estructura de gestión se enfoca en lograr los resultados finales de la empresa (producción de tipos específicos de productos, satisfacción de las necesidades de un consumidor específico, saturación de un mercado regional específico con bienes);

reducir la complejidad de la gestión que se da en los altos directivos;

separación de la gestión operativa de la estratégica, como resultado de lo cual la alta dirección de la empresa se concentra en la planificación y gestión estratégicas;

trasladar la responsabilidad de los beneficios al nivel de las divisiones, descentralización de las decisiones de gestión operativa.

Al mismo tiempo, hay limitaciones considerado tipo de estructuras organizativas:

1) las estructuras de gestión divisional llevaron a un aumento de la jerarquía, es decir, una gestión vertical, lo que llevó a la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de los departamentos, grupos, etc.;

2) contrastar los objetivos de los departamentos con los objetivos generales del desarrollo de la empresa, el desacuerdo de los intereses de los "superiores" y los "inferiores" en una jerarquía de varios niveles;

3) la posibilidad de conflictos interdepartamentales, en particular 1 escasez de tiempo de recursos clave que se distribuyen centralmente;

4) baja coordinación de las actividades de los departamentos (divisiones), los servicios de la sede están separados, los lazos horizontales se debilitan;

5) uso ineficiente de los recursos, la imposibilidad de utilizarlos en su totalidad debido a la asignación de recursos a una subsección específica;

6) un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo como resultado de la duplicación de las mismas funciones en las subdivisiones y, en consecuencia, un aumento en el número de personal.

Un análisis de las variedades de estructuras organizativas de tipo jerárquico testificó que la transición a estructuras de gestión más flexibles y adaptables, adaptadas a los cambios dinámicos y los requisitos de producción, era objetivamente necesaria y natural.

Para estructuras organizativas adaptativas una falta característica de regulación burocrática de las actividades de los órganos de gestión, la ausencia de una división detallada del trabajo por tipo de trabajo, la falta de definición de los niveles de gestión y un número reducido de ellos, la flexibilidad en la estructura de gestión, la descentralización de la toma de decisiones, individual responsabilidad de cada empleado por los resultados generales del desempeño.

Además, las estructuras organizacionales adaptativas generalmente se caracterizan por tales características:

la capacidad de cambiar su forma con relativa facilidad;

centrarse en la implementación acelerada de proyectos complejos y programas integrales;

acción limitada en el tiempo;

creación de órganos de gobierno temporales.

A variedades de estructuras de tipo adaptativo incluyen: diseño; centrado en el problema; estructuras basadas en un enfoque de grupo (equipo, grupo-problema, brigada) y estructuras organizativas en red.

Estructuras de diseño - se trata de estructuras de gestión de actividades complejas que, por su importancia crucial, necesitan ejercer una incesante influencia coordinadora e integradora con severas restricciones de costes, plazos y calidad del trabajo.

Tradicionalmente, un jefe de departamento en cualquier gran empresa dentro de una estructura organizacional jerárquica tiene muchas responsabilidades diferentes y es responsable de diferentes aspectos de varios programas, temas, proyectos, productos y servicios diferentes. Por supuesto, en estas condiciones, incluso un líder apuesto prestará más atención a algunos tipos de actividades y menos a otras. Debido al hecho de que es imposible tener en cuenta todas las características, todos los detalles de los proyectos, esto puede tener las consecuencias más graves. Por lo tanto, para gestionar proyectos, y principalmente los de gran escala, se utilizan estructuras especiales de gestión de proyectos.

Las estructuras de proyecto en las empresas, por regla general, se utilizan cuando se hace necesario desarrollar e implementar un proyecto organizacional de naturaleza compleja, que cubre, por un lado, la solución de una amplia gama de problemas técnicos, económicos, sociales y otros especializados. emite, por otro lado, las actividades de diversas subsecciones funcionales y lineales. Los proyectos organizacionales incluyen cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema, por ejemplo, la reconstrucción de la producción, el desarrollo y desarrollo de nuevos tipos de productos y procesos tecnológicos, la construcción de instalaciones y similares.

Estructura de gestión de proyectos - esta es una estructura temporal, creada para resolver una tarea compleja específica (desarrollo de proyectos y su implementación). El contenido de la estructura de gestión de proyectos es reunir a los empleados más calificados de diversas profesiones en un equipo para implementar un proyecto complejo a tiempo con un nivel de calidad determinado y dentro de los recursos materiales, financieros y laborales asignados para este fin.

Principal beneficios Estos tipos de estructuras de gobierno son:

integración de diferentes tipos de actividades empresariales para obtener resultados de alta calidad de un proyecto específico;

un enfoque integrado para la implementación de proyectos, resolución de problemas;

concentración de todos los esfuerzos en resolver una tarea, en la implementación de un proyecto específico;

mayor flexibilidad de las estructuras de los proyectos;

dinamización de las actividades de los directores y ejecutores de proyectos como resultado de la formación de equipos de proyecto;

fortalecer la responsabilidad personal de un gerente particular tanto para el proyecto como un todo como para sus elementos.

A deficiencias La estructura de gestión del proyecto incluye lo siguiente:

1) en presencia de varios proyectos o programas organizacionales, las estructuras del proyecto conducen a una fragmentación de los recursos y complican significativamente el apoyo y el desarrollo de la producción y el potencial científico y técnico de la empresa en su conjunto;

2) del gerente del proyecto es necesario no solo administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de esta empresa;

3) al usar la estructura del proyecto, surgen dificultades con el uso prospectivo de especialistas en esta empresa;

4) existe una duplicación parcial de funciones.

Una de las estructuras de control de tipo adaptativo más complejas se reconoce estructura matricial . Surgió como respuesta a la necesidad de un rápido cambio tecnológico con el uso más eficiente de una mano de obra altamente calificada.

Estructura matricial muestra la consolidación en la estructura organizacional de la empresa de dos direcciones de liderazgo, dos alternativas organizacionales. Dirección vertical - gestión de las divisiones estructurales funcionales y lineales de la empresa. Horizontal - gestión de proyectos y programas individuales, para cuya implementación están involucrados recursos humanos y de otro tipo de varias subdivisiones de la empresa.

Con tal estructura, se establece una división de los derechos de los administradores que administran las subdivisiones y los administradores que administran la ejecución del proyecto. La tarea más importante de la alta dirección de la empresa en estas condiciones es mantener un equilibrio entre las dos alternativas organizativas.

En consecuencia, una característica distintiva de la estructura organizacional de la gestión de tipo matricial es la presencia de dos gerentes al mismo tiempo, que tienen los mismos derechos.

Existe un sistema de subordinación dual, que se basa en una combinación de dos principios: funcional y de proyecto (producto).

Las estructuras de control de matriz pueden ser de dos tipos. En el primer caso, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de las subsecciones funcionales que le reportan de forma temporal para una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene la subordinación de los ejecutantes a los jefes directos de subsecciones, departamentos y servicios. En este caso, solo los ejecutantes de las subsecciones funcionales relevantes pueden informar temporalmente al gerente del proyecto.

Beneficios estructura matricial son:

1) integración de diferentes tipos de actividades de la empresa en el marco de proyectos, programas implementados;

2) obtener resultados de alta calidad de una gran cantidad de proyectos, programas, productos;

3) un aumento significativo en la actividad de los empleados del aparato de gestión como resultado de la formación de equipos de proyecto (programa) que interactúan activamente con subsecciones funcionales, fortaleciendo la relación entre ellos;

4) participación de gerentes de todos los niveles y especialistas en el campo de la actividad creativa activa desde la implementación de proyectos organizacionales y, en primer lugar, desde la mejora técnica acelerada de la producción;

5) reducir la carga de los altos directivos delegando autoridad, tomando decisiones al nivel medio mientras se mantiene la unidad de coordinación y control sobre las decisiones clave al más alto nivel;

6) fortalecer la responsabilidad personal de un líder particular tanto para el proyecto (programa) como un todo como para sus elementos.

Pero el desarrollo de estructuras matriciales se considera muy a menudo como un logro en el desarrollo de la teoría de la gestión, que es muy difícil de implementar en la práctica.

A deficiencias Las estructuras de matriz incluyen:

1) la complejidad de la estructura matricial. Para la implementación práctica, para su implementación, la necesaria capacitación a largo plazo de los empleados y la cultura organizacional adecuada;

2) en relación con el sistema de doble subordinación, explota el principio de unidad de mando, lo que muchas veces genera conflictos, dentro de esta estructura se genera una ambigüedad en el rol del ejecutante y sus líderes, lo que crea tensión en las relaciones entre miembros del colectivo laboral de la empresa;

3) en el marco de la estructura matricial, existe una tendencia a la anarquía, ya que en sus condiciones los derechos y responsabilidades no están claramente distribuidos entre sus elementos;

4) la lucha por el poder, porque dentro de esta estructura no hay poderes de autoridad claramente definidos;

5) la presencia de costos adicionales para el mantenimiento de un mayor número de gerentes, así como para resolver situaciones de conflicto;

6) la ambigüedad y la pérdida de responsabilidad dificultan el logro de resultados de alta calidad;

7) existen dificultades con el uso prospectivo de especialistas en esta empresa;

8) existe una duplicación parcial de funciones;

9) las decisiones gerenciales se toman a destiempo, por regla general, su característica adopción grupal;

10) se viola el sistema tradicional de relaciones entre incisos;

11) complica el control completo por parte de los niveles de gestión. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que la transición a estructuras matriciales, por regla general, no cubre toda la empresa, sino solo una parte de ella, y la escala de aplicación de elementos individuales del enfoque matricial en las empresas es bastante importante.