การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สภาพแวดล้อมภายใน ส่วนของสภาพแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมทั่วไปที่อยู่ภายในองค์กร มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและมากที่สุด

สภาพแวดล้อมภายในมีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนประกอบด้วยชุดของกระบวนการและองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กร ซึ่งสถานะดังกล่าวร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี

โปรไฟล์บุคลากรของสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ การตัดองค์กรรวมถึง: กระบวนการสื่อสาร โครงสร้างองค์กร บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้นการปกครอง ส่วนการผลิตรวมถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ การจัดการการจัดหาและการจัดเก็บ การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี การดำเนินการวิจัยและพัฒนา

ส่วนการตลาดของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ นี่คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย การตัดเงินรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรักษาสภาพคล่องและการทำกำไร การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมภายในตามที่เป็นอยู่นั้นเต็มไปด้วยวัฒนธรรมองค์กรอย่างสมบูรณ์ซึ่งควรได้รับการศึกษาที่จริงจังที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเช่นเดียวกับส่วนข้างต้น

วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างที่แข็งแกร่งและมั่นคงซึ่งอยู่รอดในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ แม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม ความสำคัญเฉพาะของการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือไม่เพียงแต่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร และวิธีการใดที่จะเลือกดำเนินการแข่งขัน

การทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรนั้นอำนวยความสะดวกโดยการศึกษาว่าองค์กรมีพระบัญญัติที่มั่นคง บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ พิธีกรรม ตำนาน วีรบุรุษ ฯลฯ หรือไม่ พนักงานทุกคนในองค์กรตระหนักดีถึงเรื่องนี้อย่างไรและพวกเขาจริงจังกับเรื่องนี้มากเพียงใด หากพนักงานตระหนักดีถึงประวัติขององค์กร และใช้กฎเกณฑ์ พิธีกรรม และสัญลักษณ์ขององค์กรอย่างจริงจังและด้วยความเคารพ ก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีความถูกต้องแม่นยำในระดับสูงว่าองค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: ตำราเรียน. - ครั้งที่ 3 - ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2546. น. 196-198

สภาพแวดล้อมการแข่งขันการจัดการเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

องค์กรใดตั้งอยู่และดำเนินงานในสภาพแวดล้อม ในการจัดการสภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่ามีเงื่อนไขและปัจจัยที่ส่งผลต่อการทำงานของ บริษัท และจำเป็นต้องมีการตัดสินใจของผู้บริหาร ...

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรในสภาวะปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซีย

วิเคราะห์กิจกรรมองค์กรและเศรษฐกิจของ Bistro "New Lido" จำนวน 150 ที่นั่ง

ภารกิจขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัทใดๆ เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์หลักของบริษัท พันธกิจ - ความหมายของการดำรงอยู่ของบริษัทจากจุดยืนของการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ...

การวิเคราะห์ระบบการจัดการขององค์กรงานไม้ LLC MK "Rassvet"

การวิเคราะห์กลยุทธ์องค์กรในตัวอย่างของ JSC "VMP "Avitek"

ผลของการวิเคราะห์ภายในคือการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ...

สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอกและผลกระทบต่อการทำงานขององค์กร

เป้าหมายหลักที่ บริษัท กำหนดไว้สำหรับตัวเองลดลงเป็นลักษณะทั่วไป - กำไร ในขณะเดียวกัน แน่นอน ทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทและภายใน ...

การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือชุดของตัวแทนที่ดำเนินงานภายในองค์กร และความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ...

การออกแบบระบบควบคุมของ ZAO "Optika"

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรใด ๆ รวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้: โครงสร้างขององค์กร, เป้าหมายของกิจกรรมและงานที่ได้รับการแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากร ...

การออกแบบระบบควบคุมของ "Artex" LLC

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร - สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยของสถานการณ์ภายในองค์กรและส่งผลต่อการทำงานขององค์กร ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม...

การพัฒนามาตรการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการใน JSC IPP "Pravda Severa"

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือสภาพแวดล้อมที่กำหนดเงื่อนไขทางเทคนิคและองค์กรขององค์กรและเป็นผลมาจากการตัดสินใจของผู้บริหาร ...

การพัฒนารูปแบบองค์กรปฏิบัติการ

เนื่องจากโรงแรมถือได้ว่าเป็นวัตถุที่จัดการตนเองและพัฒนาตนเองได้ สภาพแวดล้อมภายในจึงเป็นตัวกำหนดลักษณะและความสำเร็จขององค์กรเป็นหลัก พูดถึงธรรมชาติของสิ่งแวดล้อมภายใน...

การพัฒนาโครงสร้างองค์กรของระบบการจัดการสำหรับองค์กรที่คาดการณ์ไว้

ผู้จัดการสร้างและเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเมื่อจำเป็น ซึ่งเป็นชุดของตัวแปรภายในแบบออร์แกนิก แต่สำหรับสิ่งนี้เขาจะต้องสามารถแยกแยะและรู้จักพวกมันได้ ...

แผนพัฒนายุทธศาสตร์ของ JSC "ChESK"

ตั้งแต่เดือนมีนาคม 2010 Borisov Sergey Andreevich เป็นผู้อำนวยการทั่วไปของ JSC "ChESK" หน้าที่ความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ การจัดการทั้งบริษัทเป็นหลัก...

การจัดการเชิงกลยุทธ์: สาระสำคัญ องค์ประกอบ และความสัมพันธ์ระหว่างกัน ปัญหา

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมที่อยู่ภายในองค์กร มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและตรงที่สุด...

ส่วนของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในมีผลกระทบโดยตรงต่อการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ และควบคุมโดยฝ่ายบริหารได้ดีขึ้น ดังนั้น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในควรดำเนินการให้เท่าเทียมกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และควรมุ่งไปที่การระบุโอกาส ศักยภาพ ตลอดจนการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งในตลาด

หมายเหตุ 1

สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วยหลายส่วน ซึ่งรวมถึงชุดของกระบวนการและองค์ประกอบที่ร่วมกันกำหนดศักยภาพขององค์กร ชิ้นขององค์กรแบ่งออกเป็น:

• การผลิต;
• โครงสร้างองค์กร;
• ทรัพยากรทางการเงิน
• การตลาด
• บุคลากร;
• วัฒนธรรมองค์กร

ตัดการผลิต รวมถึงการผลิต การจัดหา การจัดการคลังสินค้า การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การพัฒนาใหม่

โครงสร้างองค์กร รวมถึงกระบวนการสื่อสารระหว่างพนักงาน โครงสร้างองค์กรโดยรวมขององค์กร กฎระเบียบในองค์กร การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้น

ตัดการเงิน รวมถึงกระบวนการที่รับรองความเคลื่อนไหวของกระแสเงินสดในองค์กร

ตัดการตลาด รวมถึงกลยุทธ์การขายสินค้า การตั้งราคา การส่งเสริมการขายสินค้าในตลาด การเลือกตลาดในครัวเรือน ระบบการจำหน่ายสินค้า

ตัดกรอบ รวมถึงปฏิสัมพันธ์ของผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา การว่าจ้างและฝึกอบรมพนักงาน การส่งเสริมพนักงาน ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กรเล่นบทบาทของผู้จำกัดความสามารถขององค์กร หรือกลายเป็นการสนับสนุนเพื่อความอยู่รอดในการแข่งขันต่อสู้ วัฒนธรรมแสดงให้เห็นว่าพนักงานจะปฏิบัติหน้าที่ได้ดีเพียงใด มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและกับฝ่ายบริหารอย่างไร

นอกเหนือจากส่วนของสภาพแวดล้อมภายในซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักขององค์กรโดยรวมและมีอยู่ในองค์กรใด ๆ ก็เป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกแยะปัจจัยแวดล้อมภายในจำนวนหนึ่งที่ ตัวแปรและขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรม ตลาด องค์ประกอบขององค์กร เป็นต้น

ตัวแปรภายในองค์กร

ตัวแปร เป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายใน แต่ไม่มีลักษณะที่เข้มงวดซึ่งแตกต่างจากการตัดซึ่งกำหนดโดยองค์ประกอบการทำงานของหน่วยงานขององค์กรเป็นหลัก แต่หากไม่มีตัวแปรภายใน จะไม่สามารถพูดคุยเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและวิเคราะห์ได้

1. เป้าหมาย.นี่คือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการบรรลุในการดำเนินกิจกรรม เป้าหมายได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารและสื่อสารกับพนักงาน เป้าหมายให้พนักงานทั่วไปเห็นภาพการทำงานขององค์กร ให้แนวทางในการดำเนินกิจกรรม เป้าหมายร่วมกันช่วยกระชับความสัมพันธ์ในทีม ให้ตระหนักถึงการกระทำของพนักงาน มีเป้าหมายระดับโลกพื้นฐานหลายประเภทที่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรโดยเฉพาะ:

• การทำกำไร การเพิ่มรายได้ ประสิทธิภาพแรงงาน การทำกำไร (สำหรับองค์กรการค้า);
• การคุ้มครองสิทธิมนุษยชน การพัฒนาวิทยาศาสตร์ การสนับสนุนวัฒนธรรมในภูมิภาค เป้าหมายที่สำคัญทางสังคมอื่นๆ (สำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร)
• การสนับสนุนสำหรับภูมิภาค การพัฒนาการศึกษา การสร้างโรงพยาบาล การพัฒนาการจัดเลี้ยงสาธารณะ การปรับปรุงสภาพสุขาภิบาลในภูมิภาค เป้าหมายที่สำคัญระดับภูมิภาคอื่นๆ (สำหรับองค์กรของรัฐและเทศบาล)

2. โครงสร้างองค์กรนอกจากจะเป็นส่วนที่คงที่ของสภาพแวดล้อมภายในแล้ว มันยังเป็นตัวแปรอีกด้วย เนื่องจากจำนวนระดับของลำดับชั้น แผนกอาจแตกต่างกันในองค์กรต่างๆ ทุกแผนกจะถูกแบ่งตามขอบเขตหน้าที่ที่ได้รับผลกระทบในกระบวนการทำงาน (การตลาด การผลิต การเงิน บุคลากร) แต่ในขณะเดียวกัน หลายแผนก (รวมถึงฝ่ายผลิต) สามารถทำการตลาดได้ เช่นเดียวกับปัญหาด้านบุคลากร (การจ้างพนักงานใหม่สามารถทำได้โดยข้อตกลงของเจ้าหน้าที่ของหน่วยงานนั้นๆ) ดังนั้นเมื่อวิเคราะห์โครงสร้าง สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าหน้าที่แบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ อย่างไรและใครเป็นผู้ควบคุม

3. งาน.พวกเขาเป็นตัวแทนของงานบางประเภทที่ต้องทำในลักษณะที่แน่นอนภายในกรอบเวลาที่กำหนด แต่ละแผนกทำงานประเภทของตนเอง ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนทำเช่นเดียวกัน ความสำเร็จของแต่ละงานมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร งานในองค์กรมีสามประเภท:

• ทำงานกับผู้คน
• ทำงานกับอุปกรณ์ วัตถุดิบ เครื่องมือ
• ทำงานกับข้อมูล

ยิ่งองค์กรเชื่อมโยงกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เน้นวิทยาศาสตร์มากเท่าไร งานที่เฉพาะเจาะจงและแคบลงในแต่ละแผนกและผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนก็จะยิ่งแก้ไขได้ ดังนั้นความสำคัญของการประสานงานการดำเนินงานจึงเพิ่มขึ้น

4. เทคโนโลยีแสดงถึงลำดับการจัดระเบียบของกระบวนการในองค์กรที่นำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร (แรงงาน, เวลา, เงิน, วัสดุ) เทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น เทคโนโลยีการขายแปลงผลิตภัณฑ์เป็นการเงิน ฝ่ายข้อมูลแปลงข้อมูลเป็นข้อมูลเพื่อจัดการองค์กร ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เทคโนโลยีสารสนเทศได้กลายเป็นองค์ประกอบสำคัญในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

5. คน.ซึ่งเป็นปัจจัยหลักในการบริหารองค์กร ตัวแปรนี้มีสามด้านที่สำคัญ:

• พฤติกรรมส่วนบุคคล
• พฤติกรรมกลุ่มของพวกเขา
• สไตล์ความเป็นผู้นำ

โน้ต 2

การทำความเข้าใจลักษณะของบุคคลที่ประกอบเป็นองค์กรเป็นส่วนที่ยากของกระบวนการจัดการ แต่ส่วนใหญ่แล้วทำให้มั่นใจได้ถึงตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด ตัวแปรนี้กำหนดวัฒนธรรมองค์กร โปรไฟล์บุคลากรของสภาพแวดล้อมภายใน และโครงสร้างองค์กรบางส่วน ได้รับอิทธิพลจากผู้นำ (ทางการและไม่เป็นทางการ) กลุ่มต่างๆ ภายในองค์กร วัฒนธรรมย่อย

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร เป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมที่อยู่ภายในองค์กร มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและมากที่สุด

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการต่อสู้ทางการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้น กำหนดภารกิจได้ถูกต้องมากขึ้น กล่าวคือ กำหนดความหมายและทิศทางของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงแต่ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสสำหรับสมาชิกที่มีอยู่ ทำให้พวกเขาทำงาน ให้โอกาสในการมีส่วนร่วมในผลกำไร ให้การค้ำประกันทางสังคม ฯลฯ .

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์ในพื้นที่ต่อไปนี้:

บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ

องค์กรการจัดการ

การผลิต รวมถึงลักษณะองค์กร การปฏิบัติงานและเทคนิคและเทคโนโลยี และการวิจัยและพัฒนา

การเงินที่มั่นคง

การตลาด;

วัฒนธรรมองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในมีบาดแผลหลายจุด :

ตัดกรอบ;

ตัดองค์กร;

ลดการผลิต;

ตัดการตลาด;

ตัดทางการเงิน

บุคลากรตัดสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร

การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น

การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ

การตัดองค์กรรวมถึง:

กระบวนการสื่อสาร

โครงสร้างองค์กร

บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน;

การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ

ลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชา

สายการผลิตประกอบด้วย:

การผลิตผลิตภัณฑ์

การจัดการอุปทานและการจัดเก็บ

การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี

การดำเนินการวิจัยและพัฒนา

ตัดการตลาดสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้ที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์:

กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา

กลยุทธ์ทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์

ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย

ตัดการเงินรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนไหวของเงินสดในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ:

รักษาระดับสภาพคล่องที่เพียงพอและสร้างความมั่นใจในการทำกำไร

การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

ดำเนินการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

องค์กรใดตั้งอยู่และดำเนินงานในสภาพแวดล้อม สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นที่มาของสัดส่วนหลักขององค์กร ประกอบด้วยศักยภาพที่ช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้ ดังนั้นจึงดำรงอยู่และดำรงอยู่ได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แต่สภาพแวดล้อมภายในยังสามารถเป็นต้นเหตุของปัญหาและถึงแก่ความตายขององค์กรได้ หากไม่จัดให้มีการทำงานที่จำเป็นขององค์กร

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในมีวัตถุประสงค์เพื่อทำความเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของฝ่ายต่าง ๆ ในองค์กร จุดแข็งเป็นพื้นฐานที่องค์กรต้องอาศัยการต่อสู้ทางการแข่งขันและควรพยายามขยายและเสริมสร้างความเข้มแข็ง จุดอ่อนเป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสนใจอย่างใกล้ชิด ซึ่งต้องทำทุกวิถีทางเพื่อกำจัดจุดอ่อน

เพื่อศึกษาโอกาสและภัยคุกคามตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทที่เรียกว่า การวิเคราะห์ SWOT . SWOT- การวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและจุดอ่อน ตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสก่อน จากนั้นจึงสร้างห่วงโซ่ของการเชื่อมโยงระหว่างกัน ซึ่งสามารถนำมาใช้เพื่อกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรได้ในภายหลัง

SWOT- ตามตัวอักษรเริ่มต้นของคำภาษาอังกฤษ:

จุดแข็ง(จุดแข็ง ),

จุดอ่อน(ด้านที่อ่อนแอ ),

โอกาส(ความสามารถ ),

ภัยคุกคาม(ภัยคุกคาม).

Thompson และ Strickland ได้เสนอชุดคุณลักษณะคร่าวๆ ดังต่อไปนี้ ซึ่งบทสรุปจะนำไปสู่รายการจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

จุดแข็ง:

ความสามารถที่โดดเด่น;

ทรัพยากรทางการเงินที่เพียงพอ

วุฒิการศึกษาสูง

ชื่อเสียงที่ดีในหมู่ผู้ซื้อ

ผู้นำตลาดที่มีชื่อเสียง

นักยุทธศาสตร์เชิงสร้างสรรค์ในด้านการทำงานขององค์กร

ความเป็นไปได้ที่จะได้รับเงินออมจากการเติบโตของปริมาณการผลิต

ความปลอดภัย (อย่างน้อยที่ใดที่หนึ่ง) จากแรงกดดันจากการแข่งขันที่รุนแรง

เทคโนโลยีที่เหมาะสม

ข้อได้เปรียบด้านต้นทุน

ข้อได้เปรียบในด้านการแข่งขัน

การปรากฏตัวของความสามารถด้านนวัตกรรมและความเป็นไปได้ของการดำเนินการ

การจัดการที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว

ด้านที่อ่อนแอ:

ไม่มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน

ตำแหน่งการแข่งขันที่แย่ลง;

อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

กำไรต่ำเพราะ...;

ขาดความสามารถในการบริหารจัดการและการจัดการปัญหาอย่างลึกซึ้ง

ขาดคุณสมบัติและความสามารถที่สำคัญบางประเภท

การติดตามกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ไม่ดี

ความปวดร้าวกับปัญหาการผลิตภายใน

ความอ่อนแอต่อแรงกดดันจากการแข่งขัน

Backlog ในการวิจัยและพัฒนา

สายการผลิตที่แคบมาก

ความเข้าใจที่ไม่ดีของตลาด

ข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน;

ความสามารถทางการตลาดต่ำกว่าค่าเฉลี่ย

ความล้มเหลวในการให้ทุนการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในกลยุทธ์

ความสามารถ -สิ่งเหล่านี้เป็นแนวโน้มเชิงบวกและปรากฏการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่สามารถนำไปสู่การเพิ่มยอดขายและผลกำไร

ภัยคุกคาม -สิ่งเหล่านี้เป็นแนวโน้มและปรากฏการณ์เชิงลบที่หากไม่มีการตอบสนองที่เหมาะสมจากบริษัท อาจทำให้ยอดขายและผลกำไรลดลงอย่างมาก

ความสามารถ	ภัยคุกคาม
■ เข้าสู่ตลาดใหม่หรือส่วนตลาด; ■ การขยายสายการผลิต; ■ เพิ่มความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง ■ การเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง ■ โอกาสที่จะย้ายไปกลุ่มที่มีกลยุทธ์ที่ดีที่สุด; ■ การรวมแนวตั้งหรือแนวนอน ■ เร่งการเติบโตของตลาด	■ ความเป็นไปได้ของการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ ■ การเติบโตของยอดขายของผลิตภัณฑ์ทดแทนที่ชะลอตัวในการเติบโตของตลาด ■ อัตราภาษีเพิ่มขึ้น ■ เพิ่มแรงกดดันในการแข่งขัน ■ วงจรธุรกิจลดลง ความต้องการที่เพิ่มขึ้นจากผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ ■ ความต้องการและรสนิยมของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ■ ประชากรที่ไม่เอื้ออำนวย เศรษฐกิจ สังคม ฯลฯ การเปลี่ยนแปลง

ดังนั้น ในโครงสร้างของการจัดการเชิงกลยุทธ์ กลุ่มแรกคือกลุ่มของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม - ผลรวมของปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมของบริษัทนี้

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นพื้นฐานสำหรับ: การกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท, เช่นเดียวกับ เพื่อพัฒนากลยุทธิ์พฤติกรรมทำให้บริษัทสามารถบรรลุพันธกิจและบรรลุเป้าหมายได้

14. การดำเนินการตามกลยุทธ์: การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

คุณสมบัติของกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ คือไม่ใช่กระบวนการของการดำเนินการ แต่สร้างพื้นฐานสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และบรรลุเป้าหมายของบริษัทเท่านั้น บ่อยครั้งมักมีกรณีที่บริษัทไม่สามารถใช้กลยุทธ์ที่เลือกได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการวิเคราะห์ดำเนินการอย่างไม่ถูกต้องและได้ข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง หรือเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมภายนอกเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้ไม่ได้นำมาใช้เพราะฝ่ายบริหารไม่สามารถดึงดูดศักยภาพของบริษัทในการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสม โดยเฉพาะกับการใช้ศักยภาพของมนุษย์

งานหลักของขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์คือการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นการดำเนินการตามกลยุทธ์คือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรโดยโอนไปยังสถานะที่องค์กรพร้อมที่จะดำเนินการตามกลยุทธ์

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

การแนะนำการจัดการเชิงกลยุทธ์การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกนั้นเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในองค์กรในโครงสร้างและวัฒนธรรม จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า ผลของการศึกษาจำนวนมากในด้านจิตวิทยาและวิทยาศาสตร์ของพฤติกรรมมนุษย์ในสถานการณ์ต่างๆ การเปลี่ยนแปลงจะพบกับการต่อต้านหากพวกเขาเปลี่ยนเส้นทางปกติของเหตุการณ์หรือมีภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นต่อสถานะที่เป็นอยู่ในองค์กร

การต่อต้านหมายถึงปรากฏการณ์ทางพฤติกรรมที่ซับซ้อนซึ่งทำให้เกิดความล่าช้า ปัญหา ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม และความไม่ยั่งยืนโดยไม่คาดคิดในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ประชาชนคือผู้ต่อต้าน ในองค์กร ประการแรกคือ ผู้นำระดับต่างๆ ตามลำดับชั้น ผู้จัดการและพนักงานทั่วไปซึ่งผลประโยชน์ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง พวกเขามักจะต่อต้านพวกเขา ซึ่งอาจมีอาการดังต่อไปนี้:

การก่อวินาศกรรมโดยตรงต่อการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะ "ฝัง" การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในกระแสของเหตุการณ์ปัจจุบัน

ชะลอการเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง (“เช้าฉลาดกว่าเย็น”)

การเกิดปัญหาที่ไม่คาดฝันในกระบวนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำให้กระบวนการช้าลงและมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับที่วางแผนไว้ เป็นต้น

ความต้านทานสามารถเป็นรายบุคคลหรือกลุ่ม การต่อต้านส่วนบุคคลจะเกิดขึ้นหากบุคคลรู้สึกว่าอยู่ในตำแหน่งที่อันตราย สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลไม่มั่นใจในผลลัพธ์เชิงบวกและผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลง กลัวว่าเขาจะรับงานใหม่ไม่ได้และจะฟุ่มเฟือย ไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะอบรมใหม่หรือปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ผู้จัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเมื่อตำแหน่งในโครงสร้างการจัดการตกอยู่ในอันตราย มีการคุกคามที่แท้จริงของการลดลงของค่าตอบแทนสำหรับการทำงาน การควบคุมทรัพยากรขององค์กรที่อ่อนแอลง และส่งผลให้ศักดิ์ศรีลดลง การตอบสนองของแต่ละบุคคลต่อการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของความเชื่อ แรงจูงใจในการขับเคลื่อน และทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพ

การต่อต้านแบบกลุ่มแตกต่างอย่างมากจากการต่อต้านของแต่ละบุคคลในลักษณะที่แสดงออก มันแข็งแกร่งกว่ามาก ยั่งยืนกว่าและต้องใช้ความพยายามมากขึ้นในการเอาชนะมัน สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ากลุ่มของผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญที่มีความรับผิดชอบ งานและความสนใจร่วมกันพัฒนามุมมองเดียวกัน บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ปกป้องตำแหน่งของพวกเขาในองค์กรและกำหนดลักษณะของพฤติกรรมโดยรวม

ผู้นำในระดับหนึ่งจะสร้างแนวร่วมในองค์กรซึ่งมีอำนาจมหาศาลและมีอิทธิพลต่อระบบการจัดการทั้งหมด ดังนั้นความแข็งแกร่งของการต่อต้านกลุ่มจึงเป็นสัดส่วนกับขนาดของภัยคุกคามต่อตำแหน่งของกลุ่มอัตราการเติบโตของการเปลี่ยนแปลงที่ละเมิดค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับ

ความแข็งแกร่งของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงถูกกำหนดโดยระดับความไม่สอดคล้องกันของโครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ระยะเวลาของช่วงเวลาและความเร็วของการเปลี่ยนแปลง การคุกคามของการสูญเสียศักดิ์ศรีและอำนาจสำหรับผู้จัดการ ผลของการเปลี่ยนแปลง สำหรับองค์กรโดยรวมและทัศนคติของพนักงานส่วนใหญ่ต่อปัญหาการอยู่รอด

เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร จำเป็นต้องเอาชนะการต่อต้านเพื่อเปลี่ยนฝ่ายตรงข้ามของการเปลี่ยนแปลงให้กลายเป็นผู้สนับสนุน สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนจากปฏิกิริยาง่ายๆ ไปสู่การต่อต้านไปสู่ผลกระทบที่มีสติสัมปชัญญะ กล่าวคือ จัดการแนวต้าน ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้:

1 กำหนด โครงสร้าง และวิเคราะห์ลักษณะของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามแผน ระบุกลุ่มหลักและบุคคลที่อาจเป็นพาหะของการต่อต้าน

2. ก่อนเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลง พยายามลดการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้นโดยดำเนินการเตรียมการกับกลุ่มและบุคคลต่างๆ

3. ในกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ให้พัฒนาและดำเนินการชุดของมาตรการเพื่อกำจัดการดื้อยาที่ตกค้าง พัฒนาแผนปฏิบัติการ และจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น รวมถึงการสร้างกลุ่มสนับสนุนจากผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง

4. ทำให้การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กรถูกต้องตามกฎหมาย ดำเนินการต่อไปเพื่อสรุปผลเชิงตรรกะ

การเอาชนะการต่อต้านควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการคาดการณ์พฤติกรรมของพนักงาน ขจัดการต่อต้านที่มากเกินไปเนื่องจากขาดข้อมูลเกี่ยวกับธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงและผลที่ตามมาสำหรับองค์กรโดยรวม ในเวลาเดียวกัน "กลุ่มสนับสนุน" ถูกสร้างขึ้นจากบรรดาผู้สนับสนุนที่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในงานอธิบายและมีส่วนร่วมในการวางแผนและการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลง มาตรการเพื่อเอาชนะการต่อต้านควรรวมอยู่ในโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง

เมื่อต้องรับมือกับการต่อต้านที่เหลือในกระบวนการใช้กลยุทธ์ ควรจำไว้ว่าเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งของพนักงานอาจเปลี่ยนไป และนี่คืองานของการเอาชนะการต่อต้านในท้ายที่สุด ความสำเร็จของการเอาชนะการต่อต้านนั้นขึ้นอยู่กับว่าผู้นำจะใช้กระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ในขณะเดียวกัน ผู้นำขององค์กรต้องแสดงความสามารถในระดับสูง มั่นใจในผลลัพธ์เชิงบวก และความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และมีความสม่ำเสมอในการกระทำของตน

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

หลายองค์กรไม่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและอยู่ภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ภายนอก และด้วยเหตุนี้เองจึงมีส่วนทำให้เสียชีวิตได้จริง สิ่งนี้เกิดขึ้นแม้ในองค์กรที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนแม้กระทั่งกับผู้สังเกตการณ์ภายนอก สิ่งนี้ทำให้คิดว่ามีปัจจัยทางจิตวิทยาบางประการในธรรมชาติขององค์กรและบุคคลที่ทำให้การหักเหที่เฉียบแหลมนั้นยาก - การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

บ่อยครั้ง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมาจากความต้องการที่ผู้คนจะเลิกนิสัยเก่าและเรียนรู้ที่จะดำเนินการในรูปแบบใหม่ ในการทำเช่นนี้ พวกเขาต้องการบรรทัดฐานและค่านิยมที่แตกต่างกัน แต่ในกระบวนการนี้ พวกเขามักจะพบว่าสถานะและอำนาจในองค์กรถูกตัดสินแตกต่างกัน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้นำไปสู่ความขัดแย้งชั่วนิรันดร์ระหว่างความปรารถนาของมนุษย์ที่จะคงอยู่ถาวรกับการค้นหาสิ่งใหม่ การต่อต้านเป็นปฏิกิริยาแรกของการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากผู้คนต้องใช้เวลาในการประเมินต้นทุนและประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงด้วยตนเอง ด้วยเหตุนี้ การริเริ่มความเป็นผู้นำแบบใหม่จึงมักทำให้เกิดปฏิกิริยาที่ขัดแย้งกันในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชา

สาระสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการ

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ปัจจุบันมีคำจำกัดความของกลยุทธ์มากมาย แต่ทั้งหมดรวมกันเป็นหนึ่งโดยแนวคิดของกลยุทธ์ว่าเป็นชุดบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่มีสติและรอบคอบซึ่งรองรับการพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ส่งผลต่อสถานะในอนาคตขององค์กรในฐานะ วิธีการสื่อสารระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก

กลยุทธ์คือแผนปฏิบัติการทั่วไปที่ระบุลำดับความสำคัญของปัญหาและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก มันกำหนดเป้าหมายหลักและวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าวเพื่อให้ บริษัท ได้รับทิศทางเดียวของการเคลื่อนไหว

“การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการตัดสินใจและดำเนินการตามกลยุทธ์ โดยการเชื่อมโยงส่วนกลางนั้นเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์โดยอิงจากการเปรียบเทียบศักยภาพของทรัพยากรขององค์กรกับโอกาสและภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมภายนอกที่บริษัทดำเนินการอยู่ กลยุทธ์สามารถเห็นได้ว่าเป็นตัวเชื่อมหลักระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการบรรลุด้วยเป้าหมายและแนวทางปฏิบัติที่ได้รับเลือกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น

กลยุทธ์ควรกลายเป็น "ด้ายแห่งกาลเวลา" ที่เชื่อมโยงอดีตและอนาคต ในขณะเดียวกันก็กำหนดเส้นทางสู่การพัฒนา" ในรูปแบบทั่วไปที่สุด กลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นแนวคิดทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ (แนวคิดทางธุรกิจ) เสริมด้วยชุดของการดำเนินการจริงที่สามารถนำแนวคิดทางธุรกิจนี้ไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันที่แท้จริงที่สามารถรักษาไว้ได้เป็นเวลานาน การพัฒนากลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับตลาด การประเมินตำแหน่งของบริษัทในตลาด และการรับรู้ถึงความได้เปรียบในการแข่งขัน

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือคำตอบของคำถามสำคัญสามข้อ

1. สถานะปัจจุบันขององค์กรคืออะไร?

2. คุณอยากจะอยู่ที่ไหนในอีกสาม ห้า สิบปี?

3. จะไปถึงตำแหน่งที่ต้องการได้อย่างไร?

ในการตอบคำถามแรก ผู้จัดการต้องมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันที่องค์กรพบตัวเองก่อนที่จะตัดสินใจว่าจะไปที่ไหนต่อไป และต้องใช้ฐานข้อมูลที่ให้กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ด้วยข้อมูลที่เกี่ยวข้องสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต คำถามที่สองสะท้อนถึงคุณลักษณะที่สำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เช่น การปฐมนิเทศไปสู่อนาคต เพื่อตอบคำถามนี้ จำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าต้องดิ้นรนเพื่ออะไร ตั้งเป้าหมายอะไรไว้ ประเด็นที่สามของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ซึ่งในระหว่างนั้น ทั้งสองขั้นตอนก่อนหน้านี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ องค์ประกอบหรือข้อจำกัดที่สำคัญที่สุดของขั้นตอนนี้ ได้แก่ ทรัพยากรที่มีอยู่หรือที่มีอยู่ ระบบการจัดการ โครงสร้างองค์กร และบุคลากรที่จะนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้

ในเนื้อหาที่สำคัญ การวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึงเฉพาะกระบวนการหลัก พื้นฐานที่องค์กรและอื่น ๆ โดยไม่สนใจทรัพยากรและกระบวนการที่มีอยู่มากนักเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการเพิ่มศักยภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นหัวใจสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่:

1) มุ่งสู่อนาคตและวางรากฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงาน

2) มีความเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนที่มีนัยสำคัญ เนื่องจากคำนึงถึงปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้ซึ่งส่งผลต่อองค์กร

3) มีความเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของทรัพยากรที่มีนัยสำคัญ และอาจส่งผลร้ายแรงอย่างยิ่งต่อองค์กรในระยะยาว

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

การฟื้นฟูกิจการ

นวัตกรรม (ผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคโนโลยีใหม่);

การเปลี่ยนแปลงองค์กร (การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร โครงสร้างการผลิตและการจัดการ รูปแบบใหม่ขององค์กรและค่าตอบแทน ปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค)

เข้าสู่ตลาดใหม่

การเข้าซื้อกิจการ การรวมกิจการ ฯลฯ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นลำดับเชิงตรรกะของหลายขั้นตอน รวมถึงชุดของขั้นตอน

โดยธรรมชาติแล้ว พวกเขาสามารถรวมกันเป็นสองกลุ่ม: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์ภายในบริษัท การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท) และการออกแบบเชิงกลยุทธ์ (การกำหนดภารกิจ การกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ การตั้งค่า เป้าหมายการวางแผนการดำเนินการตามกลยุทธ์) ควรสังเกตว่าลำดับของขั้นตอนแต่ละขั้นตอนขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตของบริษัท ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแผนกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ แต่ท้ายที่สุด ทั้งหมดรวมกันเป็นวงจรปิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนยุทธวิธี มีการเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเมื่อมีการใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ จึงมีความจำเป็นในการวางแผนยุทธวิธี

การวางแผนยุทธวิธีหมายถึงการปรับแต่ง การแก้ไข การเพิ่มในคำเดียว การสรุปกลยุทธ์ การวางแผนยุทธวิธีเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการวางแผนการดำเนินการที่ควรแสดงถึงวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ยุทธวิธีเป็นรูปแบบหนึ่งของการแสดงออกของกลยุทธ์ โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์และยุทธวิธีมีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องและสาระสำคัญอยู่ที่การกำหนดวิธีการที่องค์กรพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การวางแผนยุทธวิธีคือการวางแผนโดยละเอียด คำจำกัดความและการพัฒนาปัญหาภายในสายงานเทคนิค กลยุทธ์สามารถมองเห็นเป็นขั้นตอนบางอย่าง ก้าวไปสู่จุดสูงสุด - เป้าหมายโดยรวมที่จัดทำโดยกลยุทธ์

มีความแตกต่างบางประการระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี:

§ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความสนใจมุ่งเน้นไปที่การวางแผนเป้าหมายทั่วไปขององค์กร และในการวางแผนยุทธวิธี การวางแผนอย่างละเอียดจะเกิดขึ้น

§ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนมีลักษณะระยะยาว และในการวางแผนยุทธวิธี - โดยระยะสั้น

§ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจทำโดยผู้บริหารระดับสูง ในการวางแผนยุทธวิธี โดยผู้เชี่ยวชาญระดับกลางจำนวนมาก

§ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ปัญหาและงานที่ไม่ค่อยเกิดขึ้นซ้ำๆ จะได้รับการพิจารณา และในการวางแผนยุทธวิธี ปัญหาที่เป็นเนื้อเดียวกันจะได้รับการแก้ไข

§ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การดำเนินการสามารถเป็นได้ทั้งแบบปกติและแบบผิดปกติ และในการวางแผนยุทธวิธี จะใช้กำหนดการที่แน่นอนของการดำเนินการ

§ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีทางเลือกมากมาย ในการวางแผนยุทธวิธีมีทางเลือกน้อยมาก

กระบวนการวางแผนทางยุทธวิธีประกอบด้วยสองขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกัน: การจัดทำแผนและการนำไปใช้ . การเตรียมแผนประกอบด้วยการรวบรวม การจัดระบบ และการชี้แจงข้อมูลต่าง ๆ ในกิจกรรมขององค์กร การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ การตั้งค่าโดยผู้จัดการงานสำหรับแผนกโครงสร้างและพนักงานแต่ละคนเพื่อพัฒนาแผน และการกำหนด ของกิจกรรมที่จะรวมอยู่ในแผน แผนการรับบุตรบุญธรรมจะต้องจัดทำเป็นเอกสารและอนุมัติโดยหัวหน้าองค์กร

นอกจากการวางแผนยุทธวิธีแล้ว เราควรแยกความแตกต่างระหว่างการวางแผนในปัจจุบันหรือการปฏิบัติงาน

การวางแผนในปัจจุบันหรือการปฏิบัติงานคือสิ่งที่ผู้จัดการขององค์กรทำเป็นประจำทุกวัน รวมถึงการวางแผนงานขององค์กรในช่วงเวลาสั้นๆ อาจเป็นวันหรือเดือน ไตรมาส ครึ่งปีหรือหนึ่งปีก็ได้ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร

กระบวนการของการวางแผนในปัจจุบันหรือการปฏิบัติงานประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

การระบุปัญหา

การระบุการกระทำที่เป็นไปได้

การเลือกล่วงหน้าของการดำเนินการที่เป็นไปได้บางอย่าง

การวิเคราะห์ผลที่อาจเกิดขึ้น

ทางเลือกสุดท้ายของการกระทำ

นอกจากนี้ ผู้จัดการจะต้องสามารถเห็นไม่เพียงแต่ช่วงเวลาปัจจุบัน แต่ยังต้องคาดการณ์ผลกระทบของการตัดสินใจในช่วงเวลาในอนาคต เขาต้องสามารถจัดทำแผนกลยุทธ์ จัดระเบียบการวางแผนยุทธวิธี และมีส่วนร่วมในการวางแผนอย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการต่อสู้ทางการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้น กำหนดภารกิจได้ถูกต้องมากขึ้น กล่าวคือ กำหนดความหมายและทิศทางของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงแต่ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสสำหรับสมาชิกที่มีอยู่ ทำให้พวกเขาทำงาน ให้โอกาสในการมีส่วนร่วมในผลกำไร ให้การค้ำประกันทางสังคม ฯลฯ .

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์ในด้านต่อไปนี้: บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ องค์กรการจัดการ การผลิต รวมถึงลักษณะองค์กร การปฏิบัติงานและเทคนิคและเทคโนโลยี และการวิจัยและพัฒนา การเงินของบริษัท การตลาด วัฒนธรรมองค์กร

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในมีวัตถุประสงค์เพื่อทำความเข้าใจว่าองค์กรมีจุดแข็งและจุดอ่อนใดบ้าง จุดแข็งเป็นพื้นฐานที่องค์กรต้องอาศัยการต่อสู้ทางการแข่งขันและควรพยายามขยายและเสริมสร้างความเข้มแข็ง จุดอ่อนเป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสนใจอย่างใกล้ชิด ซึ่งต้องทำทุกวิถีทางเพื่อกำจัดจุดอ่อน

สภาพแวดล้อมภายในมีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนมีกระบวนการและองค์ประกอบสำคัญหลายประการขององค์กร ซึ่งสถานะร่วมกันเป็นตัวกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี 1. โปรไฟล์บุคลากรของสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น ปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการและพนักงาน การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ 2. การตัดองค์กรรวมถึงกระบวนการสื่อสาร โครงสร้างองค์กร บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้นการปกครอง 3. ส่วนการผลิตประกอบด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ การจัดการการจัดหาและการจัดเก็บ การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี การดำเนินการวิจัยและพัฒนา 4. ส่วนการตลาดของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ นี่คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย 5. การตัดเงินรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรักษาสภาพคล่องและการทำกำไร การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมภายในเช่นเดียวกับที่เคยเป็นนั้นเต็มไปด้วยวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเหมือนกับหัวข้อข้างต้นต้องได้รับการศึกษาอย่างจริงจังที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างที่แข็งแกร่งและมั่นคงซึ่งอยู่รอดในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ แม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรคือไม่เพียงแต่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร และเลือกวิธีใด ที่จะแข่งขัน การวิเคราะห์ SWOT เป็นวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ใช้ในการประเมินปัจจัยและปรากฏการณ์ที่ส่งผลต่อองค์กร ปัจจัยทั้งหมดแบ่งออกเป็นสี่ประเภท: จุดแข็ง (จุดแข็ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน) โอกาส (โอกาส) และภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม) วิธีการนี้รวมถึงคำจำกัดความของเป้าหมายของ p / n และการระบุปัจจัยภายในและภายนอกที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือทำให้ซับซ้อน วิธีการวิเคราะห์ SWOT เกี่ยวข้องกับประการแรกการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนภายในของ บริษัท รวมถึง โอกาสภายนอกและภัยคุกคาม และประการที่สอง การสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกัน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

วางแผน

บทนำ

ตัวแปรสภาพแวดล้อมองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

วิธีวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

บทนำ

องค์กรเป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุดในการจัดการ องค์กรใดตั้งอยู่และดำเนินงานในสภาพแวดล้อม การดำเนินการของทุกองค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้นจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสภาพแวดล้อมอนุญาตให้นำไปปฏิบัติได้

องค์กรสมัยใหม่เป็นระบบอินทรีย์ที่ซับซ้อน ทุกสิ่งที่อยู่ภายในระบบดังกล่าวเรียกว่าสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร สภาพแวดล้อมภายในเป็นที่มาของความมีชีวิตชีวาและมีศักยภาพที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็อาจเป็นสาเหตุของปัญหาและถึงกับเสียชีวิตได้ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมนี้ควรเป็นระบบและมีหลายปัจจัย ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายในทั้งหมดขององค์กร ตลอดจนระบบย่อยและส่วนประกอบแต่ละรายการ ถือเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรที่กำหนด ขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ อาจไม่ซ้ำกันในระดับใดระดับหนึ่ง แต่จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขหลัก - ความสมบูรณ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ คุณภาพ และประสิทธิผลสูงสุด

การทดสอบนี้จะพิจารณาตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ตลอดจนองค์ประกอบที่สำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เช่น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อกำหนดกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมขององค์กรและนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ดังนั้น วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมภายในองค์กรเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัท

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้อง เช่นเดียวกับทฤษฎีการจัดการทั้งหมด ในสหัสวรรษใหม่ ประเทศของเราต้องเรียนรู้ที่จะอยู่ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด และผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับสิ่งนี้ ความสามารถในการระบุและวิเคราะห์องค์ประกอบขององค์กรและปัจจัยภายนอกคือกุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัท

ตัวแปรสภาพแวดล้อมองค์กร

ผู้จัดการสร้างและเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเมื่อจำเป็น ซึ่งเป็นชุดของตัวแปรภายในแบบออร์แกนิก แต่สำหรับสิ่งนี้เขาจะต้องสามารถแยกแยะและรู้จักพวกมันได้

ตัวแปรภายในเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ภายในองค์กร เนื่องจากองค์กรเป็นระบบที่สร้างขึ้นโดยคน ตัวแปรภายในจึงส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ตัวแปรหลักภายในองค์กรที่ต้องให้ความสนใจกับผู้บริหารคือ เป้าหมาย, โครงสร้าง, งาน, เทคโนโลยีและ ผู้คน.

องค์กรตามคำจำกัดความคืออย่างน้อย 2 คนที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่างมีสติ องค์กรสามารถเห็นได้ว่าเป็นหนทางไปสู่จุดจบที่ช่วยให้ผู้คนสามารถร่วมกันทำในสิ่งที่พวกเขาไม่สามารถทำเป็นรายบุคคลได้ เป้าหมายคือสถานะสุดท้ายที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งกลุ่มพยายามที่จะบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าการกำหนดเป้าหมายที่ถูกต้องและกำหนดงานสำหรับ 50% กำหนดความสำเร็จของโซลูชันไว้ล่วงหน้า

ในระหว่างกระบวนการวางแผน ฝ่ายบริหารจะพัฒนาเป้าหมายและสื่อสารกับสมาชิกในองค์กร กระบวนการนี้เป็นกลไกการประสานงานที่ทรงพลังเพราะช่วยให้สมาชิกในองค์กรรู้ว่าพวกเขาควรมุ่งมั่นเพื่ออะไร

องค์กรสามารถมีเป้าหมายที่หลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรประเภทต่างๆ องค์กรที่ทำธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การสร้างสินค้าหรือบริการบางอย่างเป็นหลักภายใต้ข้อจำกัดเฉพาะ - ในแง่ของต้นทุนและผลกำไร งานนี้ของพวกเขาสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายเช่นความสามารถในการทำกำไร (ผลกำไร) และประสิทธิภาพการทำงาน หน่วยงานราชการ สถาบันการศึกษา และโรงพยาบาลที่ไม่แสวงหาผลกำไรไม่ได้แสวงหาผลกำไร แต่พวกเขากังวลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย และสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในชุดเป้าหมายที่กำหนดขึ้นเพื่อให้บริการเฉพาะภายในข้อจำกัดด้านงบประมาณบางประการ

วัตถุประสงค์หลักขององค์กรส่วนใหญ่คือการทำกำไร กำไรเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญขององค์กร การวางแนวกำไรขององค์กรมีสามประเภทหลัก:

การเพิ่มประสิทธิภาพของมัน;

ได้กำไรที่ “น่าพอใจ”

การลดกำไร ตัวเลือกนี้หมายถึงการเพิ่มรายได้ขั้นต่ำที่คาดหวังสูงสุดพร้อมกับการขาดทุนสูงสุดให้น้อยที่สุด

แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่ทำกำไรเป็นเป้าหมายหลัก สิ่งนี้ใช้กับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร เช่น โบสถ์ มูลนิธิการกุศล

โครงสร้างขององค์กรสะท้อนถึงการจัดสรรแผนกต่างๆ ที่พัฒนาขึ้นในองค์กร ความเชื่อมโยงระหว่างแผนกเหล่านี้กับการรวมแผนกต่างๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว

โครงสร้างองค์กร- นี่คือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับของการจัดการและขอบเขตการทำงาน ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

หนึ่งในแนวคิดพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างคือ แผนกเฉพาะด้านแรงงาน. ในองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ การแบ่งงานไม่ได้หมายถึงการแบ่งงานแบบสุ่มระหว่างคนที่มีอยู่ ลักษณะเฉพาะคือแผนกเฉพาะของแรงงาน - การมอบหมายงานนี้ให้กับผู้เชี่ยวชาญเช่น ผู้ที่สามารถทำได้ดีที่สุดจากมุมมองขององค์กรโดยรวม ตัวอย่างคือการแบ่งงานระหว่างผู้เชี่ยวชาญในด้านการตลาด การเงิน และการผลิต

ไม่มีขอบเขตการควบคุมที่สมบูรณ์แบบ ตัวแปรมากมายภายในและภายนอกองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อมันได้ นอกจากนี้ ขอบเขตของการควบคุมหรือ "ความสูง" ของโครงสร้างไม่ได้เป็นตัวบ่งชี้ถึงขนาดขององค์กรเอง

ความจำเป็นในการประสานงานที่มีมาโดยตลอด กลายเป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างแท้จริงเมื่องานมีการแบ่งงานอย่างชัดเจนทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง เช่นเดียวกับในองค์กรสมัยใหม่ขนาดใหญ่ หากผู้บริหารไม่วางกลไกการประสานงานอย่างเป็นทางการ ผู้คนจะไม่สามารถทำงานร่วมกันได้ หากปราศจากการประสานงานอย่างเป็นทางการอย่างเหมาะสม ระดับที่แตกต่างกัน พื้นที่การทำงานและบุคคลสามารถมุ่งความสนใจไปที่ความสนใจของตนเองได้อย่างง่ายดาย และไม่มุ่งความสนใจไปที่ผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

ทิศทางของการแบ่งงานในองค์กรอีกประการหนึ่งคือการกำหนดงาน งานเป็นงานที่กำหนด ชุดงาน หรือชิ้นงานที่ต้องทำในลักษณะที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลาที่กำหนดไว้ จากมุมมองทางเทคนิค งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่มอบหมายให้กับตำแหน่งของเขา ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับโครงสร้าง แต่ละตำแหน่งประกอบด้วยงานจำนวนหนึ่งที่ถือว่าเป็นผลงานที่จำเป็นต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร เป็นที่เชื่อกันว่าหากงานเสร็จสิ้นในลักษณะดังกล่าวและในเวลาที่กำหนด องค์กรจะดำเนินการได้สำเร็จ

งานขององค์กรแบ่งออกเป็นสามประเภท นี่คือการทำงานกับ ผู้คน, รายการ, ข้อมูล.

เทคโนโลยีเป็นปัจจัยในสภาพแวดล้อมภายในมีความสำคัญมากกว่าที่หลายคนคิด เธอหมายถึง มาตรฐานและการใช้เครื่องจักร, กล่าวคือการใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานสามารถอำนวยความสะดวกให้กับกระบวนการผลิตและซ่อมแซมได้อย่างมาก ปัจจุบันมีสินค้าน้อยมากที่กระบวนการผลิตไม่ได้มาตรฐาน

เทคโนโลยีเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิผลขององค์กร จำเป็นต้องมีการศึกษาและจำแนกประเภทอย่างรอบคอบ มีหลายวิธีในการจำแนก เราจะอธิบาย

การจำแนกประเภทของเทคโนโลยีโดย Joan Woodward มีชื่อเสียงมากที่สุด มันแยกความแตกต่างของเทคโนโลยีสามประเภท:

1) การผลิตเดี่ยว ขนาดเล็ก หรือรายบุคคลซึ่งผลิตได้ครั้งละหนึ่งผลิตภัณฑ์เท่านั้น

2) การผลิตจำนวนมากหรือปริมาณมากใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากที่เหมือนกันหรือคล้ายกันมาก

3) การผลิตอย่างต่อเนื่องใช้อุปกรณ์อัตโนมัติที่ทำงานตลอดเวลาเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกันในปริมาณมากอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่าง ได้แก่ การกลั่นน้ำมัน การดำเนินงานของโรงไฟฟ้า

นักสังคมวิทยาและนักทฤษฎีองค์กร James Thompson เสนอเทคโนโลยีอีกสามประเภทที่ไม่ขัดแย้งกับสามประเภทก่อนหน้า:

1) เทคโนโลยีมัลติลิงค์,โดดเด่นด้วยชุดของงานอิสระที่ต้องดำเนินการตามลำดับ ตัวอย่างทั่วไปคือสายการประกอบการผลิตจำนวนมาก

2) เทคโนโลยีตัวกลางมีลักษณะเป็นการประชุมกลุ่มบุคคล เช่น ลูกค้าหรือผู้ซื้อ ที่เป็นหรือต้องการพึ่งพาอาศัยกัน

3) เทคโนโลยีเข้มข้นโดดเด่นด้วยการใช้เทคนิค ทักษะ หรือบริการพิเศษ เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในวัสดุเฉพาะที่เข้าสู่การผลิต

ความแตกต่างในการจำแนกประเภทเหล่านี้มีสาเหตุหลักมาจากความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกันของผู้เขียน กล่าวคือ Woodward มีส่วนร่วมในเทคโนโลยีขององค์กรอุตสาหกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ Thompson เปิดรับองค์กรทุกประเภท

เทคโนโลยีประเภทหนึ่งไม่สามารถเรียกได้ว่าดีกว่าเทคโนโลยีอื่น ในกรณีหนึ่ง ประเภทหนึ่งอาจยอมรับได้มากกว่า ในขณะที่อีกประเภทหนึ่งตรงกันข้ามจะเหมาะสมกว่า ผู้คนจะกำหนดความเหมาะสมสูงสุดของเทคโนโลยีหนึ่งๆ เมื่อพวกเขาตัดสินใจเลือกผู้บริโภค ภายในองค์กร บุคลากรเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจในการพิจารณาความเหมาะสมของงานเฉพาะและเนื้อหาของการดำเนินงานสำหรับเทคโนโลยีที่เลือก ไม่มีเทคโนโลยีใดที่จะเป็นประโยชน์และไม่มีงานใดที่สามารถทำได้โดยปราศจากความร่วมมือจากผู้คน ซึ่งเป็นตัวแปรภายในตัวที่ห้า

คนเป็นกระดูกสันหลังขององค์กรใด ๆ ถ้าไม่มีคนก็ไม่มีองค์กร ผู้คนในองค์กรสร้างผลิตภัณฑ์ พวกเขากำหนดวัฒนธรรมขององค์กร บรรยากาศภายในองค์กร พวกเขากำหนดว่าองค์กรคืออะไร

เนื่องจากสถานการณ์นี้ ผู้คนจึงเป็น "สิ่งสำคัญอันดับหนึ่ง" สำหรับผู้จัดการ ผู้จัดการสร้างบุคลากร สร้างระบบความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา รวมถึงพวกเขาในกระบวนการสร้างสรรค์ของการทำงานร่วมกัน ส่งเสริมการพัฒนา การฝึกอบรม และการส่งเสริมในที่ทำงาน

คนที่ทำงานในองค์กรแตกต่างกันอย่างมากในหลาย ๆ ด้าน: เพศ อายุ การศึกษา สัญชาติ สถานภาพการสมรส ความสามารถ ฯลฯ ความแตกต่างทั้งหมดนี้สามารถส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อทั้งประสิทธิภาพและพฤติกรรมของพนักงานแต่ละคน และการกระทำและพฤติกรรมของสมาชิกคนอื่นๆ ในองค์กร ในการนี้ ฝ่ายบริหารควรสร้างงานร่วมกับบุคลากรในลักษณะที่เอื้อต่อการพัฒนาผลบวกของพฤติกรรมและกิจกรรมของแต่ละบุคคล และพยายามขจัดผลด้านลบจากการกระทำของตน

ชีวิตภายในขององค์กรประกอบด้วยกิจกรรม กระบวนการย่อย และกระบวนการที่แตกต่างกันจำนวนมาก ขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร ขนาดและประเภทของกิจกรรม กระบวนการและกิจกรรมแต่ละรายการอาจเป็นผู้นำในนั้น ในขณะที่กระบวนการบางอย่างที่ดำเนินการอย่างกว้างขวางในองค์กรอื่นอาจขาดหายไปหรือดำเนินการในปริมาณที่น้อยมาก อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการกระทำและกระบวนการที่หลากหลายมาก แต่กระบวนการทำงานห้ากลุ่มสามารถแยกแยะได้ซึ่งครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรใด ๆ และเป็นเป้าหมายของการจัดการโดยฝ่ายบริหาร กลุ่มหน้าที่ของกระบวนการเหล่านี้ ได้แก่ การผลิต การตลาด การเงิน การทำงานร่วมกับบุคลากร การบัญชี (การบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ)

ความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน

ก่อนหน้านี้มีการพิจารณาตัวแปรภายในหลัก แต่ควรจำไว้ว่าในการจัดการตัวแปรเหล่านี้ไม่ควรแยกกัน ไม่มีใครปฏิเสธได้ว่าวัตถุประสงค์ขององค์กรมีอิทธิพลต่อการพัฒนาเป้าหมาย ในทำนองเดียวกัน ตัวแปรภายในอื่นๆ ทั้งหมดจะเชื่อมโยงถึงกันและมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน

ข้าว. 1 - ความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน

ตัวเลขนี้เป็นแบบจำลองที่แสดงความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน ได้แก่ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร แต่เราต้องไม่ลืมว่าองค์กรเป็นระบบเปิด ดังนั้น แผนภาพนี้จึงไม่สามารถเป็นแบบอย่างที่สมบูรณ์เพียงพอของตัวแปรที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการกระทำขององค์กร เนื่องจากจะแสดงเฉพาะตัวแปรภายในเท่านั้น เป็นการถูกต้องกว่าที่จะพิจารณาตัวเลขนี้เป็นแบบจำลองภายใน ระบบย่อยทางสังคมวิทยาองค์กรต่างๆ ตัวแปรภายในมักเรียกว่าระบบย่อยทางสังคมเทคนิค เนื่องจากมีองค์ประกอบทางสังคม (คน) และองค์ประกอบทางเทคนิค (ตัวแปรภายในอื่นๆ)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

ในการกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมขององค์กรและนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ฝ่ายบริหารต้องมีความเข้าใจในเชิงลึกเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ศักยภาพและแนวโน้มการพัฒนาตลอดจนสภาพแวดล้อมภายนอก แนวโน้มการพัฒนา และสถานที่ที่ถูกครอบครองโดย องค์กรในนั้น ในเวลาเดียวกัน สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการศึกษาโดยการจัดการเชิงกลยุทธ์ตั้งแต่แรกเพื่อเปิดเผยภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรต้องคำนึงถึงเมื่อกำหนดเป้าหมายในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรมีผลกระทบโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่องและมากที่สุด มีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนประกอบด้วยชุดของกระบวนการและองค์ประกอบสำคัญขององค์กร ซึ่งสถานะดังกล่าวร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี

บุคลากรส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ

ที่ ทางอุตสาหกรรมการตัดรวมถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ การจัดหาและคลังสินค้า การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี การดำเนินการวิจัยและพัฒนา การตัดองค์กรรวมถึง: กระบวนการสื่อสาร โครงสร้างองค์กร บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้นการปกครอง

การตลาดส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ นี่คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย

การเงินการตัดรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรักษาสภาพคล่องและการทำกำไร การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงาน

ทรัพยากรแรงงานรวมถึงส่วนหนึ่งของประชากรที่มีข้อมูลทางกายภาพ ความรู้ และทักษะที่จำเป็นในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง การจัดหาที่เพียงพอขององค์กรที่มีทรัพยากรแรงงานที่จำเป็น การใช้อย่างมีเหตุผล และผลิตภาพแรงงานในระดับสูงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเพิ่มปริมาณการผลิตและปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปริมาณและระยะเวลาของงานทั้งหมด ประสิทธิภาพของการใช้อุปกรณ์ เครื่องจักร กลไก และเป็นผลให้ปริมาณการผลิต ต้นทุน กำไร และตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจอื่น ๆ จำนวนขึ้นอยู่กับความพร้อมของทรัพยากรแรงงานและ ประสิทธิภาพการใช้งาน

หากประเภทค่าจ้างเฉลี่ยที่แท้จริงของคนงานต่ำกว่าที่วางแผนไว้และต่ำกว่าประเภทค่าจ้างเฉลี่ยของงาน การดำเนินการนี้อาจนำไปสู่การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพต่ำกว่า หากอันดับเฉลี่ยของคนงานสูงกว่าอันดับค่าจ้างเฉลี่ยของงาน คนงานจะต้องได้รับเงินเพิ่มสำหรับการจ้างพวกเขาในงานที่มีทักษะน้อยกว่า

ต้องตรวจสอบบุคลากรฝ่ายบริหารและผู้บริหารเพื่อให้สอดคล้องกับระดับการศึกษาที่แท้จริงของพนักงานแต่ละคนในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งและเพื่อศึกษาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเลือกบุคลากรการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง ระดับคุณสมบัติของพนักงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอายุ ประสบการณ์การทำงาน การศึกษา ฯลฯ ดังนั้นในกระบวนการวิเคราะห์จึงได้ทำการศึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของคนงานตามอายุระยะเวลาบริการและการศึกษา เนื่องจากเกิดขึ้นจากการเคลื่อนย้ายกำลังแรงงานจึงให้ความสำคัญกับประเด็นนี้ในการวิเคราะห์

จำเป็นต้องศึกษาเหตุผลในการเลิกจ้างพนักงาน (ด้วยความเต็มใจ การลดพนักงาน การละเมิดวินัยแรงงาน ฯลฯ )

การวิเคราะห์ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรแรงงานขององค์กรควรดำเนินการอย่างใกล้ชิดกับการศึกษาการดำเนินการตามแผนพัฒนาสังคมขององค์กร: การก่อสร้างที่อยู่อาศัยสำหรับพนักงาน สถานรับเลี้ยงเด็กและโรงเรียนอนุบาล ร้านขายยา สถานพยาบาล บ้านพัก ฯลฯ

ความตึงเครียดในการจัดหาทรัพยากรแรงงานให้กับองค์กรสามารถบรรเทาได้ด้วยการใช้กำลังแรงงานที่มีอยู่อย่างสมบูรณ์มากขึ้น การเพิ่มผลิตภาพของคนงาน การเพิ่มความเข้มข้นของการผลิต การใช้เครื่องจักรที่ครอบคลุมและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต การแนะนำใหม่ , อุปกรณ์การผลิตมากขึ้น, การปรับปรุงเทคโนโลยีและองค์กรของการผลิต. ในกระบวนการวิเคราะห์ ควรมีการระบุปริมาณสำรองเพื่อลดความต้องการทรัพยากรแรงงานอันเป็นผลมาจากกิจกรรมข้างต้น

หากองค์กรขยายกิจกรรม เพิ่มกำลังการผลิต สร้างงานใหม่ ก็จำเป็นต้องกำหนดความต้องการเพิ่มเติมสำหรับทรัพยากรแรงงานตามประเภทและอาชีพและแหล่งที่มาของแหล่งท่องเที่ยว

การวิเคราะห์การผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

งานหลักขององค์กรคือการจัดหาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงให้กับประชากรด้วยวิธีที่สมบูรณ์ที่สุด อัตราการเติบโตของปริมาณการผลิต การปรับปรุงคุณภาพส่งผลโดยตรงต่อจำนวนต้นทุน กำไร และผลกำไรขององค์กร

ดังนั้นการวิเคราะห์งานของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมจึงเริ่มต้นด้วยการศึกษาตัวบ่งชี้ผลผลิต งานหลัก:

1. การประเมินระดับการดำเนินการตามแผนและพลวัตของการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

2. การกำหนดอิทธิพลของปัจจัยต่อการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของตัวชี้วัดเหล่านี้

3. การระบุปริมาณสำรองในฟาร์มเพื่อเพิ่มผลผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

4. การพัฒนามาตรการเพื่อการพัฒนาเงินสำรองที่ระบุ

ปริมาณของการผลิตทางอุตสาหกรรมสามารถแสดงเป็นเมตรตามธรรมชาติ เป็นธรรมชาติตามเงื่อนไข และต้นทุน ตัวชี้วัดทั่วไปของปริมาณการผลิตได้มาจากการประเมินราคา - ในราคาขายส่ง ตัวชี้วัดหลักของปริมาณการผลิตคือสินค้าโภคภัณฑ์และผลผลิตรวม ผลผลิตรวม - นี่คือมูลค่าของผลิตภัณฑ์และงานที่ผลิตทั้งหมด รวมถึงงานระหว่างทำ มักจะแสดงในราคาที่เทียบเคียงได้

สินค้าตามท้องตลาดแตกต่างจากยอดรวมโดยไม่รวมงานระหว่างทำและมูลค่าการซื้อขายในฟาร์ม มันแสดงในราคาขายส่งที่มีผลบังคับใช้ในปีที่รายงาน ในองค์ประกอบของมัน ในหลายองค์กร ผลผลิตรวมเกิดขึ้นพร้อมกับผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ ถ้าไม่มีการหมุนเวียนในฟาร์มและงานอยู่ระหว่างดำเนินการ

ปริมาณการนำไปใช้ สินค้าถูกกำหนดในราคาปัจจุบัน (ขายส่ง, ตามสัญญา) รวมต้นทุนของสินค้าที่ขาย จัดส่ง และชำระเงินโดยลูกค้า

สิ่งสำคัญสำหรับการประเมินการดำเนินการตามแผนการผลิตคือ ตัวชี้วัดธรรมชาติปริมาณการผลิต (ชิ้น เมตร ตัน ฯลฯ) ใช้ในการวิเคราะห์ปริมาณการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันบางประเภท

ตัวชี้วัดธรรมชาติตามเงื่อนไข, เช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายพวกเขาจะใช้เพื่อสรุปลักษณะของปริมาณการผลิตเช่นที่โรงงานบรรจุกระป๋องเช่นตัวบ่งชี้ที่ใช้กระป๋องตามเงื่อนไขหลายพันกระป๋องที่สถานประกอบการซ่อม - จำนวนการซ่อมแซมตามเงื่อนไข

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของกิจกรรมของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การเพิ่มขึ้นนี้ช่วยประหยัดแรงงานและทรัพยากรวัสดุ แต่ยังทำให้สามารถตอบสนองความต้องการของสังคมได้อย่างเต็มที่อีกด้วย คุณภาพของผลิตภัณฑ์ในระดับสูงมีส่วนทำให้ความต้องการเพิ่มขึ้นและปริมาณกำไรที่เพิ่มขึ้นไม่เพียงเพราะปริมาณการขายเท่านั้น แต่ยังเนื่องมาจากราคาที่สูงขึ้นด้วย

คุณภาพของผลิตภัณฑ์ - นี่คือแนวคิดที่แสดงคุณลักษณะของพารามิเตอร์ การปฏิบัติงาน ผู้บริโภค เทคโนโลยี การออกแบบของผลิตภัณฑ์ ระดับของมาตรฐานและการรวม ความน่าเชื่อถือและความทนทาน มีตัวบ่งชี้คุณภาพผลิตภัณฑ์โดยทั่วไปทั้งส่วนบุคคลและโดยอ้อม

งานแรกของการวิเคราะห์ - ศึกษาพลวัตของตัวบ่งชี้ที่แสดงรายการ การดำเนินการตามแผนในแง่ของระดับ สาเหตุของการเปลี่ยนแปลง และประเมินการดำเนินการตามแผนในแง่ของระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์

สำหรับการประเมินโดยทั่วไปของการดำเนินการตามแผนสำหรับคุณภาพผลิตภัณฑ์จะใช้วิธีการต่างๆ สาระสำคัญของวิธีการให้คะแนนของการประเมินคือการกำหนดคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของคุณภาพผลิตภัณฑ์ และโดยการเปรียบเทียบระดับจริงและระดับที่วางแผนไว้ พวกเขาจะพบเปอร์เซ็นต์ของแผนในแง่ของคุณภาพ

สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพตามความหลากหลายหรือเงื่อนไข ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ของแต่ละพันธุ์ (เงื่อนไข) ในปริมาณการผลิตทั้งหมด ปัจจัยเกรดเฉลี่ย ราคาเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของผลิตภัณฑ์ในเงื่อนไขที่เปรียบเทียบกันได้

เมื่อประเมินการดำเนินการตามแผนตามตัวบ่งชี้แรก ส่วนแบ่งที่แท้จริงของแต่ละพันธุ์ในปริมาณการผลิตทั้งหมดจะถูกเปรียบเทียบกับจำนวนที่วางแผนไว้ และเพื่อศึกษาพลวัตของคุณภาพด้วยข้อมูลของช่วงเวลาที่ผ่านมา

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในสถานประกอบการอุตสาหกรรมคือการจัดหาสินทรัพย์ถาวรในปริมาณและการแบ่งประเภทที่ต้องการและการใช้งานที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น

งานของการวิเคราะห์คือการกำหนดความปลอดภัยขององค์กรและแผนกโครงสร้างที่มีสินทรัพย์ถาวรและระดับการใช้งานตามตัวชี้วัดทั่วไปและเฉพาะรวมทั้งเพื่อกำหนดสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง คำนวณผลกระทบของการใช้สินทรัพย์ถาวรต่อปริมาณการผลิตและตัวชี้วัดอื่น ๆ เพื่อศึกษาระดับการใช้กำลังการผลิตขององค์กรและอุปกรณ์ ระบุเงินสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้สินทรัพย์ถาวร

การวิเคราะห์มักจะเริ่มต้นด้วยการศึกษา ปริมาณของสินทรัพย์ถาวร พลวัตและโครงสร้างกองทุนวิสาหกิจแบ่งออกเป็นกองทุนเพื่อการผลิตเชิงอุตสาหกรรมและที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม รวมทั้งกองทุนที่ไม่เกี่ยวกับการผลิต กำลังการผลิตขององค์กรถูกกำหนดโดยสินทรัพย์การผลิตทางอุตสาหกรรม นอกจากนี้ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะส่วนที่ใช้งาน (เครื่องจักรและอุปกรณ์ทำงาน) และส่วนที่แฝงของเงินทุน รวมถึงแยกกลุ่มย่อยตามวัตถุประสงค์การใช้งาน (อาคารการผลิต คลังสินค้า เครื่องจักรทำงานและพลังงาน อุปกรณ์ เครื่องมือวัดและอุปกรณ์ยานพาหนะและอื่น ๆ ) รายละเอียดดังกล่าวมีความจำเป็นในการระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งานตามการปรับโครงสร้างให้เหมาะสม

ขั้นต่อไปของการวิเคราะห์ - การศึกษาความปลอดภัยขององค์กรด้วยสินทรัพย์การผลิตขั้นพื้นฐานความพร้อมใช้งานของเครื่องจักร กลไก อุปกรณ์ สถานที่บางประเภท ถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบความพร้อมใช้งานจริงกับความต้องการตามแผนที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผนการผลิต ตัวชี้วัดทั่วไปที่บ่งบอกถึงระดับการจัดหาขององค์กรด้วยสินทรัพย์การผลิตขั้นพื้นฐานคืออัตราส่วนทุนต่อแรงงานและอุปกรณ์ทางเทคนิคของแรงงาน ตัวบ่งชี้ของอัตราส่วนทุนต่อแรงงานทั้งหมดคำนวณโดยอัตราส่วนของต้นทุนเฉลี่ยต่อปีของสินทรัพย์การผลิตเชิงอุตสาหกรรมต่อจำนวนเฉลี่ยของคนงานในกะที่ใหญ่ที่สุด (หมายความว่าคนงานที่ทำงานในกะอื่นใช้วิธีการเดียวกันของแรงงาน) ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคของแรงงานถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของต้นทุนของอุปกรณ์การผลิตต่อจำนวนคนงานโดยเฉลี่ยในกะที่ใหญ่ที่สุด อัตราการเติบโตของมันถูกเปรียบเทียบกับอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน เป็นที่พึงปรารถนาที่อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานจะแซงหน้าอัตราการเติบโตในอุปกรณ์ทางเทคนิคของแรงงาน

การวิเคราะห์กิจกรรมทางการตลาด

การดำเนินการตามวัตถุประสงค์ของกิจกรรมการผลิตและการตลาดขององค์กรบนพื้นฐานของการวิจัยตลาดและการปรับตัวของการผลิตนั้นจัดทำโดยหน่วยโครงสร้างอิสระขององค์กร - บริการด้านการตลาด กิจกรรมของบริษัทมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขงานที่เกี่ยวข้องกันสี่งาน: การจัดกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ ดำเนินนโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น การจัดระบบการขายที่มีประสิทธิภาพ และการจัดการการส่งเสริมการขายสินค้าในตลาด นอกจากนี้ ในระบบคุณภาพที่เป็นไปตามมาตรฐานสากล ISO 9000-904 การตลาดยังมีบทบาทสำคัญในการกำหนดข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

แนวทางแบบครบวงจรในการแก้ปัญหาการตลาดนั้นจัดทำโดยการตั้งค่าเป้าหมายที่ประสานงานกันขององค์กรในด้านการขายผลิตภัณฑ์ ซึ่งกำหนดโดยตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุด - ปริมาณการขาย อัตรากำไร ระดับการทำกำไร ขนาดส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร ฯลฯ . เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว นโยบายการตลาดได้รับการพัฒนาและดำเนินการ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

ขอแนะนำให้เริ่มกำหนดเป้าหมายทางการตลาดโดยชี้แจงลำดับความสำคัญหลักขององค์กรในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องตอบคำถามจำนวนหนึ่งที่ช่วยเน้นแนวทางหลักสำหรับกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรในสภาวะตลาดปัจจุบัน:

1. มีการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างในตลาดของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น?

คุณสามารถรับคำตอบสำหรับคำถามนี้ได้จากการตรวจสอบกระบวนการขายผลิตภัณฑ์และวิธีการทางการตลาด

2. บริษัทควรพัฒนาไปในทิศทางใด?

คำตอบสำหรับคำถามนี้ต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายทั่วไปขององค์กรในอนาคตอันใกล้

ในเวลาเดียวกันตามประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการใช้วิธีการสร้างความแตกต่างหลายอย่างพร้อมกันสามารถนำไปสู่ความพยายามที่จะ "ทำทุกอย่างเพื่อทุกคน" นั่นคือการเปลี่ยนไปสู่เส้นทางแห่งความสามัคคีและทำให้ภาพลักษณ์ที่ บริษัท เสียไป สร้างในตลาด ทิศทางทั่วไปที่สุดของการใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือการมุ่งเน้นที่แรงจูงใจประการหนึ่งสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค และพัฒนาความสามารถของตน เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะอย่างเต็มที่และมีคุณภาพมากขึ้น

กลยุทธ์การแบ่งส่วนตลาด

หากกลยุทธ์การแข่งขันข้างต้นมีพื้นฐานมาจากการให้บริการในตลาดทั้งหมด กลยุทธ์การแบ่งส่วนมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในส่วนตลาดที่แยกจากกันและมักจะเป็นส่วนตลาดเดียว ซึ่งจัดสรรตามหลักการทางภูมิศาสตร์ จิตวิทยา พฤติกรรม หรือข้อมูลประชากร แนวคิดหลักของกลยุทธ์นี้คือองค์กรสามารถให้บริการตลาดเป้าหมายที่แคบได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่กระจายทรัพยากรไปทั่วตลาด ด้วยเหตุนี้ ความได้เปรียบเหนือคู่แข่งจึงเกิดขึ้นจากการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์โดยพิจารณาจากความพึงพอใจที่ดีขึ้นของความต้องการของตลาดเป้าหมาย หรือโดยการบรรลุต้นทุนที่ต่ำลงในการให้บริการกลุ่มที่เลือก

ดังนั้นโดยไม่บรรลุเป้าหมายในการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนและ / หรือความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในตลาดทั้งหมด องค์กรตามแนวโน้มของตลาดจึงบรรลุผลดังกล่าวในกลุ่มเป้าหมาย การมีต้นทุนการผลิตต่ำหรือนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีให้เลือกมากมายสำหรับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ เช่น กลุ่มที่แยกตัวตามภูมิศาสตร์ บริษัทปกป้องตนเองจากการต่อต้านจากองค์กรต่างๆ โดยใช้กลยุทธ์การแข่งขันอื่นๆ

กลยุทธ์นวัตกรรม

ประสบการณ์การแข่งขันในโลกสมัยใหม่พิสูจน์ได้อย่างปฏิเสธไม่ได้ว่าการผูกขาดส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้เกิดขึ้นจากการค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ และนวัตกรรมอื่นๆ ที่ทำให้สามารถสร้างตลาดใหม่ที่ยังไม่เคยรู้จักมาก่อนด้วยโอกาสที่กว้างขวางและโอกาสของ การเติบโตอย่างรวดเร็ว ผู้นำสมัยใหม่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ การบิน ไฟฟ้า และอิเล็กทรอนิกส์ได้มาจากบริษัทผู้บุกเบิกขนาดเล็ก ทศวรรษที่ผ่านมาได้ยืนยันรูปแบบนี้ในด้านการผลิตเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ การพัฒนาซอฟต์แวร์ และการสร้างอาวุธชนิดพิเศษ

องค์กรที่ยึดมั่นในกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมไม่ได้ผูกมัดตัวเองกับความจำเป็นในการลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ สร้างความแตกต่าง หรือพัฒนากลุ่มตลาดเฉพาะ แต่มุ่งเน้นความพยายามของพวกเขาในการหาเทคโนโลยีพื้นฐานใหม่ที่มีประสิทธิภาพ การออกแบบที่จำเป็น แต่ยังไม่ทราบประเภท ผลิตภัณฑ์ วิธีการจัดระเบียบการผลิต เทคนิคการส่งเสริมการขาย ฯลฯ เป้าหมายหลักคือการก้าวนำหน้าคู่แข่งและยึดครองช่องทางการตลาดเพียงลำพังซึ่งไม่มีการแข่งขันหรือเล็กน้อย ด้วยเหตุผลที่ชัดเจน การปฏิวัติของตลาดดังกล่าวจึงเป็นที่มาของปริมาณการขายจำนวนมากและผลกำไรมหาศาล แต่ในกรณีส่วนใหญ่ (8 ใน 10) มันจบลงด้วยการล้มละลายเนื่องจากตลาดไม่เต็มใจที่จะยอมรับนวัตกรรม การด้อยพัฒนาทางเทคนิคหรือเทคโนโลยีของ ผลิตภัณฑ์ใหม่ การจ้างงานของช่องทางการจัดจำหน่าย การขาดประสบการณ์ในการลอกเลียนแบบนวัตกรรม และอื่นๆ เหตุผล ความเสี่ยงสูงในการปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ ซึ่งอธิบายโดยความไม่แน่นอนในผลลัพธ์ในระดับสูง เทียบได้กับความเสี่ยงจากการลงทุน ซึ่งทำให้บริษัทจำนวนมากไม่สามารถเชี่ยวชาญในธุรกิจนี้ได้

กลยุทธ์ตอบสนองความต้องการของตลาดทันที

การมีความต้องการที่มีประสิทธิภาพสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทในทางทฤษฎีเท่านั้นจะสร้างอุปทานโดยอัตโนมัติ ในทางปฏิบัติ องค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ไม่สอดคล้องกับโปรไฟล์ของตน

ตรงกันข้ามกับองค์กรดังกล่าว บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ในการตอบสนองความต้องการของตลาดในทันที มุ่งเป้าไปที่ความพึงพอใจที่เร็วที่สุดที่เป็นไปได้สำหรับความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่ในภาคธุรกิจต่างๆ หลักการสำคัญของพฤติกรรมคือการเลือกและการดำเนินโครงการที่ทำกำไรได้มากที่สุดในสภาวะตลาดปัจจุบัน สถานประกอบการที่มุ่งตอบสนองอย่างรวดเร็วนั้นพร้อมสำหรับการปรับทิศทางการผลิตในทันที โดยเปลี่ยนขนาดเพื่อให้ได้กำไรสูงสุดในระยะเวลาอันสั้น แม้จะมีต้นทุนต่อหน่วยสูงซึ่งพิจารณาจากการขาดความเชี่ยวชาญในการผลิต

บริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายและ/หรือธุรกิจหลากหลายประเภทพร้อมๆ กัน ใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายแบบสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ ภูมิภาค หรือช่วงการพัฒนาที่แตกต่างกัน เกณฑ์หลักในการเลือกกลยุทธ์ - การปรับความสามารถให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เฉพาะเจาะจง ในแง่นี้แนวทางที่นำเสนอเป็นพื้นฐานทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปซึ่งสร้างงานการตลาดเชิงปฏิบัติ

การวิเคราะห์ผลประกอบการ

ผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กรมีลักษณะตามจำนวนกำไรที่ได้รับและระดับการทำกำไร องค์กรส่วนใหญ่จะได้รับผลกำไรจากการขายสินค้าตลอดจนจากกิจกรรมอื่น ๆ (การเช่าสินทรัพย์ถาวร กิจกรรมทางการค้าเกี่ยวกับหุ้นและการแลกเปลี่ยนเงินตรา เป็นต้น)

กำไรเป็นส่วนหนึ่งของรายได้สุทธิที่สร้างขึ้นในกระบวนการผลิตและรับรู้ในขอบเขตของการหมุนเวียนซึ่งได้รับโดยตรงจากองค์กร เฉพาะหลังการขายผลิตภัณฑ์เท่านั้นที่รายได้สุทธิจะอยู่ในรูปของกำไร ในเชิงปริมาณ เป็นความแตกต่างระหว่างรายได้ (หลังจากชำระภาษีมูลค่าเพิ่ม ภาษีสรรพสามิต และการหักอื่น ๆ จากรายได้เป็นงบประมาณและกองทุนที่ไม่ใช่งบประมาณ) และต้นทุนขายทั้งหมด ซึ่งหมายความว่ายิ่งองค์กรขายสินค้าที่ทำกำไรได้มากเท่าไร ก็ยิ่งได้รับผลกำไรมากเท่านั้น สถานะทางการเงินก็จะดีขึ้น ดังนั้นควรศึกษาผลการดำเนินงานทางการเงินอย่างใกล้ชิดกับการใช้และการขายผลิตภัณฑ์

ปริมาณการขายและปริมาณของกำไร ระดับของความสามารถในการทำกำไรขึ้นอยู่กับกิจกรรมการผลิต อุปทาน การตลาดและการค้าขององค์กร กล่าวคือ ตัวชี้วัดเหล่านี้กำหนดลักษณะการจัดการทุกด้าน

วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางการเงินคือ:

การควบคุมอย่างเป็นระบบในการดำเนินการตามแผนการขายผลิตภัณฑ์และผลกำไร

การกำหนดอิทธิพลของปัจจัยทั้งวัตถุประสงค์และอัตนัยต่อปริมาณการขายผลิตภัณฑ์และผลลัพธ์ทางการเงิน

การระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์และจำนวนกำไร

การประเมินงานขององค์กรเกี่ยวกับการใช้โอกาสเพื่อเพิ่มปริมาณการขาย ผลกำไร และความสามารถในการทำกำไร

การพัฒนามาตรการสำหรับการใช้เงินสำรองที่ระบุ

แหล่งข้อมูลหลักในการวิเคราะห์การขายและผลกำไรของผลิตภัณฑ์ ได้แก่ ใบแจ้งหนี้สำหรับการจัดส่งผลิตภัณฑ์ ข้อมูลการบัญชีวิเคราะห์ในบัญชี 46, 47, 48 และ 80 งบการเงิน f.2 "งบกำไรขาดทุน", f.5- f "รายงานสรุปผลทางการเงิน" รวมถึงตารางที่เกี่ยวข้องของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร

ในการวิเคราะห์องค์ประกอบและพลวัตของกำไรในงบดุล มีการใช้ดังต่อไปนี้: ตัวชี้วัดกำไร: กำไรในงบดุล กำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ งานและบริการ กำไรจากการขายอื่น ผลลัพธ์ทางการเงินจากการดำเนินงานที่ไม่ใช่การขาย กำไรทางภาษี กำไรสุทธิ

กำไรงบดุลรวมถึงผลลัพธ์ทางการเงินจากการขายผลิตภัณฑ์ ผลงาน และบริการ จากการขาย รายได้ และค่าใช้จ่ายอื่นๆ จากการดำเนินงานที่มิใช่การขาย

รายได้ที่ต้องเสียภาษีคือผลต่างระหว่างกำไรในงบดุลกับจำนวนภาษีอสังหาริมทรัพย์ กำไรที่ต้องเสียภาษีเงินได้ (จากหลักทรัพย์และจากการมีส่วนได้ส่วนเสียในการร่วมค้า) กำไรที่ได้รับจากระดับความสามารถในการทำกำไรข้างต้น ถอนออกจนหมดงบประมาณ ต้นทุนที่นำมาพิจารณาเมื่อคำนวณผลประโยชน์สำหรับภาษีเงินได้ (มาตรการในการกำจัดผลที่ตามมาของภัยพิบัติเชอร์โนบิล มาตรการป้องกันสิ่งแวดล้อมและอัคคีภัย การบำรุงรักษาค่ายสุขภาพเด็ก สถานพยาบาล ฯลฯ )

กำไรสุทธิ - นี่คือกำไรที่ยังคงอยู่ในการกำจัดขององค์กรหลังจากจ่ายภาษีทั้งหมด การคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ และการบริจาคเพื่อกองทุนการกุศล

ในกระบวนการวิเคราะห์ จำเป็นต้องศึกษาองค์ประกอบของกำไรในงบดุล โครงสร้าง พลวัต และการดำเนินการตามแผนสำหรับปีที่รายงาน เมื่อศึกษาพลวัตของกำไรควรพิจารณาปัจจัยเงินเฟ้อของการเปลี่ยนแปลงในจำนวนเงิน ในการทำเช่นนี้ รายได้จะถูกปรับสำหรับดัชนีถ่วงน้ำหนักเฉลี่ยของการเติบโตในราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัทโดยเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรม และต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ขายจะลดลงตามการเติบโตของพวกเขาอันเป็นผลมาจากการเพิ่มขึ้นของราคาสำหรับทรัพยากรที่บริโภคในช่วง ช่วงเวลาที่วิเคราะห์

วิธีวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในดูเหมือนจะซึมซาบอย่างสมบูรณ์ วัฒนธรรมองค์กร, ซึ่งเช่นเดียวกับส่วนข้างต้นควรได้รับการศึกษาอย่างจริงจังที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างที่แข็งแกร่งและมั่นคงซึ่งอยู่รอดในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ แม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม ความสำคัญเฉพาะของการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือไม่เพียงแต่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร จะเลือกวิธีใดในการจัดการแข่งขัน

เพื่อให้สามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว องค์กรต้องสามารถคาดการณ์ได้ว่าอุปสรรคใดที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต และโอกาสใหม่ๆ ที่อาจเปิดขึ้นสำหรับมัน

แข็งแกร่งและ อ่อนแอด้านสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงสนใจที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละองค์ประกอบขององค์กรและองค์กรโดยรวม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมตามที่ดำเนินการในการจัดการเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุภัยคุกคามและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนที่องค์กรมี เพื่อแก้ปัญหานี้จึงมีการพัฒนาวิธีการบางอย่างในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมซึ่งใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ลองพิจารณาบางวิธี:

การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT เป็นคำจำกัดความของจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่มาจากสภาพแวดล้อมใกล้เคียง (สภาพแวดล้อมภายนอก)

จุดแข็ง (Strengths) - ข้อดีขององค์กร

จุดอ่อน - ข้อบกพร่องขององค์กร

โอกาส - ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม การใช้งานจะสร้างความได้เปรียบให้กับองค์กรในตลาด

ภัยคุกคาม - ปัจจัยที่อาจทำให้ตำแหน่งขององค์กรในตลาดแย่ลง

ในการดำเนินการวิเคราะห์มีความจำเป็น:

กำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กร (ภารกิจ)

ชั่งน้ำหนักกองกำลังและประเมินสถานการณ์ของตลาดเพื่อให้เข้าใจว่าสามารถเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ระบุได้หรือไม่และควรทำอย่างไร (การวิเคราะห์ SWOT)

กำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรโดยคำนึงถึงความสามารถที่แท้จริง (การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร)

การดำเนินการวิเคราะห์ SWOT ลงมาเพื่อกรอกเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ในเซลล์ที่เหมาะสมของเมทริกซ์ จำเป็นต้องป้อนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม

จุดแข็งขององค์กรคือสิ่งที่เป็นเลิศหรือคุณลักษณะบางอย่างที่ให้โอกาสเพิ่มเติม จุดแข็งอาจอยู่ในประสบการณ์ที่มีอยู่ การเข้าถึงทรัพยากรที่ไม่เหมือนใคร ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีขั้นสูงและอุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง การรับรู้ถึงแบรนด์ ฯลฯ

จุดอ่อนขององค์กรคือการไม่มีสิ่งที่สำคัญสำหรับการทำงานขององค์กรหรือสิ่งที่ยังไม่สามารถทำได้เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นและทำให้องค์กรอยู่ในตำแหน่งที่ไม่เอื้ออำนวย ตัวอย่างของจุดอ่อน เราสามารถอ้างถึงสินค้าที่ผลิตได้แคบเกินไป ชื่อเสียงที่ไม่ดีของบริษัทในตลาด การขาดเงินทุน การบริการในระดับต่ำ เป็นต้น

โอกาสทางการตลาดเป็นสถานการณ์ที่ดีที่ธุรกิจสามารถใช้ประโยชน์ได้ ตัวอย่างของโอกาสทางการตลาด เช่น การเสื่อมถอยของตำแหน่งคู่แข่ง ความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีการผลิตใหม่ การเพิ่มขึ้นของระดับรายได้ของประชากร ฯลฯ ควรสังเกตว่าโอกาสในแง่ของการวิเคราะห์ SWOT ไม่ใช่โอกาสทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาด แต่เฉพาะโอกาสที่สามารถใช้ได้

ภัยคุกคามของตลาดคือเหตุการณ์ ซึ่งอาจมีผลกระทบในทางลบต่อองค์กร ตัวอย่างของภัยคุกคามในตลาด: คู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาด การเพิ่มภาษี รสนิยมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป อัตราการเกิดที่ลดลง เป็นต้น

ประการแรก ให้คำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะที่องค์กรตั้งอยู่ รายการจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ตลอดจนรายการภัยคุกคามและโอกาสต่างๆ เมื่อรายการเฉพาะจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนภัยคุกคามและโอกาส มาถึงขั้นตอนของการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกัน ในการสร้างลิงก์เหล่านี้จะมีการรวบรวมเมทริกซ์ SWOT ซึ่งมีรูปแบบดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 1):

ตารางที่ 1

	ความสามารถ: 1. เข้าสู่ตลาดใหม่หรือกลุ่มตลาด 2. การขยายไลน์การผลิต	1. ความเป็นไปได้ของคู่แข่งรายใหม่ 2. อิทธิพลที่เพิ่มขึ้นต่อราคาของผู้ซื้อและซัพพลายเออร์
จุดแข็ง: 1. ผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษา มีพลัง ยืดหยุ่น และอายุน้อยมากขึ้น	สนาม "ความแข็งแกร่งและโอกาส" เข้าสู่ตลาดใหม่ - ชื่อเสียง นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น บทบาทเชิงรุกของการตลาด บรรจุภัณฑ์ การขยายการผลิต - บทบาทเชิงรุกของการตลาด, ความเป็นผู้นำที่มีการศึกษา	สนาม "อำนาจและภัยคุกคาม" การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ - นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น บทบาทเชิงรุกของการตลาด ชื่อเสียง บรรจุภัณฑ์ อิทธิพลต่อราคาโดยผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ - การจัดการที่ยืดหยุ่น นโยบายการกำหนดราคา
ด้านที่อ่อนแอ: 1.อุปกรณ์เก่าขยะปริมาณมาก 2. สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตคับแคบ ฯลฯ	สนาม "จุดอ่อนและโอกาส" อุปกรณ์เก่า-ต่อเติมสายการผลิต ปิดสถานที่ผลิต - บูรณาการในแนวตั้ง ผลกำไรต่ำ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม	สนาม "จุดอ่อนและภัยคุกคาม" แรงกดดันจากการแข่งขัน - อุปกรณ์เก่า กำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนสูง

เทคโนโลยีองค์กรสิ่งแวดล้อมภายใน

ทางด้านซ้ายมีการแยกความแตกต่างสองส่วน (จุดแข็งจุดอ่อน) ซึ่งตามนั้นจุดแข็งและจุดอ่อนทั้งหมดขององค์กรที่ระบุในขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์จะถูกป้อน ที่ด้านบนของเมทริกซ์ ยังมีสองส่วน (โอกาสและภัยคุกคาม) ซึ่งป้อนโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุทั้งหมด

ที่จุดตัดของส่วนต่างๆ จะมีการสร้างสี่ฟิลด์: ฟิลด์ "SIV" (ความแข็งแกร่งและโอกาส); ฟิลด์ "SIS" (ความแข็งแกร่งและภัยคุกคาม); ฟิลด์ "SLV" (จุดอ่อนและโอกาส); ฟิลด์ "SLU" (จุดอ่อนและภัยคุกคาม) ในแต่ละสาขาเหล่านี้ ผู้วิจัยต้องพิจารณาชุดค่าผสมของคู่ที่เป็นไปได้ทั้งหมดและเน้นที่ค่าที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านพฤติกรรมขององค์กร

นอกจากเมทริกซ์ SWOT แล้ว การวิเคราะห์ยังใช้ เมทริกซ์โอกาสโดยเน้นความน่าจะเป็นของโอกาสสำหรับองค์กรและ เมทริกซ์ภัยคุกคามซึ่งใช้สำหรับการประเมินภัยคุกคาม

ปัจจัยเดียวกันอาจเป็นทั้งภัยคุกคามและโอกาสสำหรับองค์กรต่างๆ ตัวอย่างเช่น สำหรับร้านค้าที่ขายสินค้าราคาแพง การเติบโตของรายได้ครัวเรือนอาจเป็นโอกาส เนื่องจากจะทำให้จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น ในเวลาเดียวกัน สำหรับร้านค้าลดราคา ปัจจัยเดียวกันอาจกลายเป็นภัยคุกคามได้ เนื่องจากลูกค้าที่มีเงินเดือนเพิ่มขึ้นสามารถย้ายไปยังคู่แข่งที่ให้บริการในระดับที่สูงขึ้นได้

การวิเคราะห์ SNW

การวิเคราะห์ SNW คือการวิเคราะห์ SWOT ขั้นสูง (ความแรง (ความแรง) ค่ากลาง (ด้านที่เป็นกลาง) จุดอ่อน (ด้านที่อ่อนแอ))

แตกต่างจากการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของ SNW การวิเคราะห์ยังแนะนำสภาวะตลาดโดยเฉลี่ย (N) เหตุผลหลักในการเพิ่มด้านที่เป็นกลางคือ "บ่อยครั้งเพื่อให้ชนะการแข่งขัน อาจมีองค์กรหนึ่งที่สัมพันธ์กับคู่แข่งทั้งหมด แต่ตำแหน่งสำคัญเพียงตำแหน่งเดียวในรัฐ N และเพียงตำแหน่งเดียวในรัฐ S ."

การวิเคราะห์ศัตรูพืช

PEST - การวิเคราะห์เป็นเครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อระบุด้านการเมือง (นโยบาย) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) สังคม (สังคม) เทคโนโลยี (เทคโนโลยี) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลต่อกลยุทธ์ของบริษัท การเมืองได้รับการศึกษาเพราะเป็นการควบคุมอำนาจซึ่งจะกำหนดสภาพแวดล้อมของบริษัทและการรับทรัพยากรที่สำคัญสำหรับกิจกรรมของบริษัท เหตุผลหลักในการศึกษาเศรษฐกิจคือการสร้างภาพการกระจายทรัพยากรในระดับรัฐ ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมขององค์กร ไม่มีการกำหนดความชอบของผู้บริโภคที่สำคัญน้อยกว่าโดยใช้องค์ประกอบทางสังคมของ PEST - การวิเคราะห์ ปัจจัยสุดท้ายคือองค์ประกอบทางเทคโนโลยี วัตถุประสงค์ของการวิจัยของเธอถือเป็นการระบุแนวโน้มในการพัฒนาเทคโนโลยี ซึ่งมักเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงและความสูญเสียของตลาด ตลอดจนการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่

PEST - การวิเคราะห์ไม่ใช่เรื่องธรรมดาสำหรับทุกองค์กร เนื่องจากแต่ละองค์กรมีชุดปัจจัยสำคัญเฉพาะของตนเอง

วิธีการชั่งน้ำหนักสำหรับแต่ละปัจจัย

อีกทางเลือกหนึ่งในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกโดยการรวบรวมรายการอันตรายภายนอกและโอกาสสำหรับองค์กรคือวิธีการชั่งน้ำหนักแต่ละปัจจัย (เพื่อวัดความสำคัญของแต่ละปัจจัยสำหรับองค์กรเฉพาะ)

ตัวประกอบมีน้ำหนักตั้งแต่ +5 (บวกมาก) ถึง 0 (เป็นกลาง) ถึง -5 (เชิงลบมาก) ผลกระทบของปัจจัยคือตั้งแต่ +50 (ผลกระทบรุนแรง ความเป็นไปได้) ถึง 0 (ไม่มีผลกระทบ เป็นกลาง) ถึง -50 (ผลกระทบรุนแรง อันตรายร้ายแรง)

โอกาสที่ดีที่สุดนั้นมาจากพลังทางเทคโนโลยีขององค์กร อันตรายที่สุดคือการแข่งขันจากบริษัทต่างชาติ

หลังจากตรวจสอบรายการแล้ว ผู้บริหารควรประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ในขณะเดียวกันก็ต้องมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงศักยภาพภายในและข้อบกพร่องขององค์กรตลอดจนปัญหาภายนอก

บทสรุป

เมื่อพิจารณาและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรแล้ว จำเป็นต้องสรุปข้อสรุปหลักในหัวข้อนี้

ตัวแปรภายในเป็นปัจจัยตามสถานการณ์ภายในองค์กรที่ส่วนใหญ่สามารถควบคุมและปรับได้ ตัวแปรหลักของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากฝ่ายจัดการ ได้แก่ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร ตัวแปรภายในทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน โดยรวมแล้วถือว่าเป็นระบบย่อยทางสังคมเทคนิค การเปลี่ยนรายการใดรายการหนึ่งจะส่งผลต่อรายการอื่นๆ ในระดับหนึ่ง การปรับปรุงในตัวแปรหนึ่ง เช่น เทคโนโลยี อาจไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน หากการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นส่งผลกระทบในทางลบต่อตัวแปรอื่น เช่น บุคคล

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรมีผลกระทบโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่องและมากที่สุด มีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนประกอบด้วยชุดของกระบวนการและองค์ประกอบสำคัญขององค์กร ซึ่งสถานะดังกล่าวร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี นี่คือส่วนบุคลากร การผลิต การตลาดและการเงิน ซึ่งมีการเปิดเผยสาระสำคัญก่อนหน้านี้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมีความสำคัญมากสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและกระบวนการที่ซับซ้อนมาก ซึ่งต้องมีการตรวจสอบกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบ การประเมินปัจจัยต่างๆ และสร้างความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ กับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก . เห็นได้ชัดว่าองค์กรจะไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดยไม่รู้สภาพแวดล้อม อย่างไรก็ตาม มันไม่ลอยไปมาเหมือนเรือที่ไม่มีหางเสือ พาย หรือใบเรือ องค์กรศึกษาสภาพแวดล้อมเพื่อให้แน่ใจว่าประสบความสำเร็จในการพัฒนาไปสู่เป้าหมาย พัฒนากลยุทธ์สำหรับการโต้ตอบกับองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ให้การอยู่ร่วมกันที่สะดวกสบายที่สุด

ดังนั้นสิ่งสำคัญที่ต้องเรียนรู้คือปัจจัยภายนอกร่วมกับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในมีผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อการทำงานขององค์กร ตัวแปรทั้งหมดเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิดและส่งผลต่อกันและกัน ผู้จัดการจะต้องสามารถวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ร่วมกันโดยไม่มองข้ามสิ่งใดๆ และตัดสินใจได้ถูกต้อง

รายการใช้แล้วโอ้วรรณกรรม

1. Volkogonova O.D. , Zub A.T. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - M.: FORUM: INFRA-M, 2004. - 256s. - (ซีรีส์ "อาชีวศึกษา")

2. Kruglova N.Yu. , Kruglov M.I. การจัดการเชิงกลยุทธ์. หนังสือเรียนสำหรับโรงเรียนมัธยม. - M.: RDL Publishing House, 2546. - 464 p.

3. Markova V.D. , Kuznetsova S.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หลักสูตรการบรรยาย - ม.: อินฟรา - ม.; โนโวซีบีสค์: ข้อตกลงไซบีเรีย, 2000. - 288s. - (ซีรีส์ "อุดมศึกษา")

4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / ผศ. เปโตรวา เอ.เอ็น. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2548 - 496 หน้า: ป่วย - (ชุด "ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย")

5. Thompson A.A. , Strickland A.J. การจัดการเชิงกลยุทธ์. ศิลปะแห่งการพัฒนากลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ: หนังสือเรียนสำหรับโรงเรียนมัธยมปลาย / ต่อ จากอังกฤษ. เอ็ด แอลจี Zaitseva, M.I. โซโกโลวา. - M: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน UNITI, 1998. - 576s.

6. www.marketing.spb.ru

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

ตัวแปรหลักของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรความสัมพันธ์ของพวกเขา การประเมินสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร "Image" LLC มีส่วนร่วมในการขายอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ทั้งปลีกและส่ง การผลิต (องค์กรของกระบวนการซื้อขาย) ระบบควบคุมสินค้าคงคลัง

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/11/2016


สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมซึ่งอยู่ภายในองค์กรคือตัวแปรต่างๆ กิจกรรมที่สำคัญของ บริษัท เป็นกระบวนการสองทาง: ความสามัคคีของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ขั้นตอนและสาระสำคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

งานคุมเพิ่ม 11/09/2010


การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ประวัติโดยย่อของโรงงาน ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร องค์กร การผลิต บุคลากร การตลาด ส่วนการเงิน วัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม จุดแข็ง จุดอ่อนขององค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 17/09/2552


ตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร: เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี คน ความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การใช้ทรัพยากรแรงงาน การผลิตและการขายสินค้า กิจกรรมทางการตลาด

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/23/2002


แนวคิดขององค์กร ตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงาน การวิเคราะห์การผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรตามตัวอย่าง “อมราตา ทัวร์” มช.

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 11/30/2004


สาระสำคัญและแนวคิดของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของ OAO "LZPM" และการจัดหาทรัพยากรแรงงาน การปรับปรุงสภาพแวดล้อมภายในด้วยบุคลากร องค์กร การผลิต กระบวนการทางการตลาด

ภาคเรียนที่เพิ่ม 17/07/2554


การวิเคราะห์บทบัญญัติทางทฤษฎีและแนวทางปฏิบัติในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ขั้นตอนของการวิเคราะห์ การวิเคราะห์และการประเมินสภาพแวดล้อมภายในของ OJSC AAK "ความคืบหน้า": การระบุจุดอ่อนและจุดแข็ง

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/21/2014


ความสัมพันธ์ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร ลักษณะของโครงสร้างองค์กรของ LLC "หน้าต่างของคุณ" การประเมินตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายใน การระบุจุดอ่อนของบริษัท ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับองค์กรการผลิต

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 10/26/2014


การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: ความจำเป็นและสาระสำคัญ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรและวิธีการดำเนินการ การวิเคราะห์ SWOT และการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ SNW ของสภาพแวดล้อมภายในด้วยตัวอย่างของ Samarenergo การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรที่กำลังศึกษา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/12/2012


เนื้อหาเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรในสภาพสมัยใหม่: แนวคิด สาระสำคัญ องค์ประกอบหลัก และความสำคัญของสภาพแวดล้อมภายในในศักยภาพการผลิตขององค์กร ข้อได้เปรียบหลักของสภาพแวดล้อมภายในของ บริษัท OJSC "Orenburgugol"