โครงสร้างในการจัดการคืออะไร ประสิทธิภาพของโครงสร้างการจัดการองค์กรมีการประเมินอย่างไร

โครงสร้างองค์กรของการจัดการ- นี่คือชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันที่เป็นระเบียบซึ่งมีความสัมพันธ์ที่มั่นคงซึ่งรับประกันการพัฒนาและการทำงานโดยรวม

โครงสร้างองค์กรของการจัดการมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร การกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบระหว่างกัน

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้างการควบคุมคือ:

1) แนวตั้งเมื่อมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา (เช่น การสื่อสารระหว่างผู้อำนวยการบริษัทกับหน่วยโครงสร้างการจัดการ)

2) แนวนอนเมื่อมีปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบที่เท่าเทียมกัน (เช่น การสื่อสารระหว่างการจัดการแผนกโครงสร้างในระดับเดียวกัน)

ประเภทของความสัมพันธ์ภายในองค์กรคล้ายกับการสร้างโครงสร้างการจัดการและแบ่งออกเป็น:

1) ความสัมพันธ์เชิงเส้น- คือความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

2) ความสัมพันธ์ในการทำงาน- นี่คือความสัมพันธ์ของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับอนุญาตให้ทำหน้าที่เฉพาะภายในทั้งองค์กร กับสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร

3) ฝ่ายบริหารสัมพันธ์ความสัมพันธ์ประเภทนี้เกิดขึ้นในกรณีที่เป็นตัวแทนของสิทธิและอำนาจของใครบางคน หน้าที่การงานพร้อมๆ กัน ได้แก่ การให้คำแนะนำ คำแนะนำ

โครงสร้างการจัดการมีผลกระทบอย่างใหญ่หลวงในทุกด้านของการจัดการ เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดหลักของการจัดการ - เป้าหมาย หน้าที่ กระบวนการ กลไก การทำงาน อำนาจของประชาชน ดังนั้น ผู้จัดการทุกระดับจึงให้ความสำคัญกับหลักการและวิธีการสร้างโครงสร้าง การเลือกประเภทหรือการรวมกันของประเภทของโครงสร้าง ศึกษาแนวโน้มในการก่อสร้าง ประเมินการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำลังแก้ไข

องค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการ ได้แก่ ผู้บริหาร - บุคคลที่ทำหน้าที่จัดการเฉพาะ คณะผู้บริหาร - กลุ่มพนักงานที่เชื่อมต่อกันด้วยความสัมพันธ์บางอย่างซึ่งประกอบด้วยกลุ่มหลัก

กลุ่มหลักคือทีมผู้บริหารที่มีผู้นำร่วมกันแต่ไม่มีลูกน้อง

โครงสร้างการจัดการควรสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท อยู่ภายใต้การผลิตและเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกัน ควรสะท้อนถึงการแบ่งงานตามหน้าที่และขอบเขตอำนาจหน้าที่ของพนักงานฝ่ายบริหาร ส่วนหลังถูกกำหนดโดยนโยบาย ขั้นตอน กฎเกณฑ์ และรายละเอียดงาน และขยายออกไปตามกฎแล้ว ไปสู่ระดับการจัดการที่สูงขึ้น อำนาจของผู้จัดการถูกจำกัดโดยปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ระดับของวัฒนธรรมและการวางแนวค่านิยม ประเพณีและบรรทัดฐานที่ยอมรับ โครงสร้างการกำกับดูแลต้องเป็นไปตามข้อกำหนดที่หลากหลายซึ่งสะท้อนถึงความสำคัญต่อการจัดการ หลักการเหล่านี้นำมาพิจารณาในหลักการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการ หลักการออกแบบโครงสร้างองค์กร:

1) โครงสร้างควรสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร อยู่ภายใต้การผลิตและความต้องการ

2) โครงสร้างควรจัดให้มีการแบ่งงานที่เหมาะสมที่สุดระหว่างหน่วยงานจัดการและพนักงานแต่ละคน สร้างความมั่นใจว่าลักษณะงานสร้างสรรค์และปริมาณงานปกติ ตลอดจนความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เหมาะสม

3) การก่อตัวของโครงสร้างควรแยกออกจากคำจำกัดความของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนและหน่วยงานการจัดการด้วยการจัดตั้งระบบการเชื่อมโยงในแนวตั้งและแนวนอนระหว่างพวกเขา

4) โครงสร้างต้องคงไว้ซึ่งความสอดคล้องกันระหว่างหน้าที่ หน้าที่ อำนาจและความรับผิดชอบ เนื่องจากการละเมิดจะนำไปสู่ความไม่สมดุลในระบบการจัดการโดยรวม

5) โครงสร้างการจัดการควรจะเพียงพอกับสภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรมขององค์กร มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับระดับของการรวมศูนย์และรายละเอียด การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ ระดับของความเป็นอิสระและขอบเขตของการควบคุมการจัดการ
พนักงานบอกและผู้จัดการ

ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดที่โครงสร้างการจัดการองค์กรต้องเป็นไปตามมีดังต่อไปนี้

1. ความเหมาะสม. โครงสร้างการจัดการได้รับการยอมรับว่าเหมาะสมที่สุดหากมีการสร้างการเชื่อมต่อที่มีเหตุผลระหว่างการเชื่อมโยงและระดับการจัดการในทุกระดับโดยมีจำนวนระดับการจัดการน้อยที่สุด

2. ประสิทธิภาพ. สาระสำคัญของข้อกำหนดนี้คือในช่วงเวลาตั้งแต่การตัดสินใจไปจนถึงการดำเนินการในระบบควบคุม การเปลี่ยนแปลงเชิงลบที่ไม่สามารถย้อนกลับได้จะไม่มีเวลาเกิดขึ้น ทำให้การดำเนินการตามการตัดสินใจนั้นไม่จำเป็น

3. ความน่าเชื่อถือ. โครงสร้างของเครื่องมือควบคุมต้องรับประกันความน่าเชื่อถือของการส่งข้อมูล ป้องกันการบิดเบือนของคำสั่งควบคุมและข้อมูลที่ส่งอื่น ๆ และให้แน่ใจว่ามีการสื่อสารอย่างต่อเนื่องในระบบควบคุม

4. เศรษฐกิจ. ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลตามที่ต้องการของการจัดการด้วยต้นทุนขั้นต่ำสำหรับอุปกรณ์การบริหาร เกณฑ์สำหรับสิ่งนี้อาจเป็นอัตราส่วนระหว่างต้นทุนของทรัพยากรและผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์

5. ความยืดหยุ่น. ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

6. ความมั่นคงของโครงสร้างการกำกับดูแล. ความไม่แปรผันของคุณสมบัติพื้นฐานภายใต้อิทธิพลภายนอกต่างๆ ความสมบูรณ์ของการทำงานของระบบควบคุมและองค์ประกอบต่างๆ

เอาต์พุตตำราเรียน:

พื้นฐานของการจัดการ Chernyshev M. A. , Korotkov E. M. , Soldatova I. Yu. , ศาสตราจารย์ I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A. , Ed. ศ. I. Yu. Soldatova. , Soldatova I. , Chernyshov M.A. - บรรณาธิการ-คอมไพเลอร์ สำนักพิมพ์: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

เป็นองค์ประกอบพิเศษของหน่วยงานอิสระหรือแต่ละตำแหน่งที่ทำหน้าที่บริหาร โครงสร้างนี้มักถูกแสดงโดยแสดงให้เห็นการเชื่อมต่อและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยโครงสร้าง กล่าวอีกนัยหนึ่งคือชุดของหน่วยงานและหน่วยเฉพาะที่เชื่อมโยงถึงกันในกระบวนการพัฒนา การให้เหตุผล การนำไปปฏิบัติและ

โครงสร้างองค์กรของการจัดการในหลายองค์กรถูกสร้างขึ้นบนหลักการที่พัฒนาขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ยี่สิบ บนพื้นฐานของหลักการที่กำหนดไว้ โครงสร้างนี้เริ่มถูกเรียกว่าระบบราชการหรือหนึ่งในประเภทที่พบบ่อยที่สุดของโครงสร้างดังกล่าวคือโครงสร้างเชิงเส้นซึ่งบอกว่าหัวเดียวควรอยู่ที่ส่วนหัวของหน่วยโครงสร้าง หัวหน้า - เจ้าของแต่ละคนจะต้องมีอำนาจทั้งหมดรวมถึงดำเนินการจัดการพนักงานแบบครบวงจรของเขาทำหน้าที่การจัดการทั้งหมด ทางนี้, โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำเพียงคนเดียวที่ผ่านคำสั่งที่จำเป็นทั้งหมด ในกรณีนี้ ภาวะผู้นำจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำที่อยู่เหนือระดับของเขา

โครงสร้างเชิงเส้น เช่นเดียวกับโครงสร้างประเภทอื่นๆ ทั้งหมดมีข้อดีและข้อเสีย ข้อดีหลักคือ:

ในประเภทนี้มีการปฏิบัติตามความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างเคร่งครัดโดยตรงภายในหน้าที่รวมถึงระบบที่ชัดเจนในหน่วยที่สอดคล้องกับพวกเขา

มีระบบการทำงานของหน่วยงานที่ชัดเจน ในกรณีนี้ ผู้จัดการสามารถจัดการงานทั้งหมดและฟังก์ชันทั้งหมดที่ประกอบขึ้นเป็นกิจกรรมของหน่วยได้ในมือของเขา

ความรับผิดชอบเป็นสิ่งสำคัญ

การทำงานอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารตามหน้าที่ตามคำสั่งจากหน่วยงานระดับสูงจะดำเนินการ

ข้อเสียที่สำคัญที่สุดคือ:

ในหน่วยที่มีโครงสร้างเชิงเส้น ปัญหาการดำเนินงานจะปรากฏขึ้น ตัวอย่างเช่น

มีการพึ่งพาอย่างมากในคุณสมบัติของพนักงาน เกี่ยวกับธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคล

จำนวนมากระดับระหว่างการทำงานของพนักงานและผู้จัดการ

ความยืดหยุ่นเพียงเล็กน้อย รวมทั้งความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

พนักงานส่วนบุคคลและแผนกหนึ่งของเครื่องมือการจัดการทำหน้าที่ในการจัดการกิจกรรมขององค์กร ในกรณีนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และองค์กร ตลอดจนด้านจิตวิทยา แนวคิดเช่น โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรกล่าวว่าที่นี่คนงานและพนักงานทุกคนอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำคนเดียว ความหลากหลายของโครงสร้างการจัดการองค์กรขึ้นอยู่กับการเชื่อมโยงการทำงานระหว่างพนักงานและแผนกต่างๆ

วันนี้มีโครงสร้างการจัดการหลัก 3 โครงสร้าง - เป้าหมาย เชิงเส้น และเชิงหน้าที่ การทำงาน โครงสร้างองค์กรของการจัดการมีผู้จัดการประจำและแผนกที่เกี่ยวข้อง เช่นเดียวกับแบบเชิงเส้น โครงสร้างเชิงเส้นมุ่งเป้าไปที่งานดังกล่าวซึ่งดำเนินการตามแนวยาวจากบนลงล่าง แต่เขาไม่สามารถแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานด้านเศรษฐกิจ การออกแบบ เทคโนโลยี และการจัดหาได้อย่างอิสระ และในกรณีนี้ คุณต้องมีความเป็นผู้นำที่ทำหน้าที่รับรองการทำงาน

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมหรือที่เรียกว่าลำดับชั้นถูกกำหนดโดย Max Weber ตามแนวคิดนี้ โครงสร้างเป็นแบบเส้นตรงและใช้งานได้จริง

ที่ โครงสร้างเชิงเส้นการแบ่งระบบควบคุมออกเป็นชิ้นส่วนต่างๆ จะดำเนินการบนพื้นฐานของการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณลักษณะทางเทคโนโลยี ความกว้างของผลิตภัณฑ์ และคุณลักษณะอื่นๆ

โครงสร้างเชิงเส้นทำงานอย่างชัดเจนในการแก้ปัญหาด้วยการดำเนินการซ้ำๆ แต่เป็นการยากที่จะปรับให้เข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นใช้กันอย่างแพร่หลายโดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ดำเนินการผลิตอย่างง่ายโดยที่ไม่มีความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันในวงกว้างระหว่างองค์กรต่างๆ (ตารางที่ 5.6)

ตาราง 5.6

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นที่สมัคร โครงสร้างการทำงาน- เหล่านี้เป็นองค์กรผลิตภัณฑ์เดียว องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อนและระยะยาว วิสาหกิจขนาดกลางที่มีความเชี่ยวชาญสูง องค์กรวิจัยและออกแบบ สถานประกอบการเฉพาะทางขนาดใหญ่ (ตารางที่ 5.7)

งานเฉพาะของการจัดการเมื่อใช้โครงสร้างการทำงาน:

kvvad การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญ - หัวหน้าหน่วยงานอย่างระมัดระวัง

kvvad หน่วยโหลดบาลานซ์;

kvvad สร้างความมั่นใจในการประสานงานของกิจกรรมของหน่วยงาน

การพัฒนา kvvad ของกลไกการจูงใจพิเศษ

ตาราง 5.7

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

kvvad ให้การพัฒนาหน่วยการทำงานด้วยตนเอง

kvvad ลำดับความสำคัญของผู้เชี่ยวชาญมากกว่าผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยคือ โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นซึ่งทำให้มั่นใจในการแบ่งงานบริหาร ในเวลาเดียวกัน ระดับการจัดการเชิงเส้นจะถูกเรียกให้เป็นผู้บังคับบัญชา และเรียกระดับที่ใช้งานได้เพื่อให้คำแนะนำ ช่วยเหลือในการพัฒนาประเด็นเฉพาะ และการเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม และแผนงานที่เหมาะสม หัวหน้าหน่วยงานบริการตามหน้าที่มีอิทธิพลต่อหน่วยการผลิตอย่างเป็นทางการ ตามกฎแล้ว ไม่มีการมีสิทธิที่จะออกคำสั่งให้พวกเขาอย่างอิสระ (ตารางที่ 5.8)

โครงสร้างองค์กรที่ทำหน้าที่เชิงเส้นตรงทำให้เกิดการแบ่งงานใหม่ในเชิงคุณภาพในด้านการจัดการ แต่จะไม่ได้ผลเมื่อแก้ปัญหางานที่เป็นปัญหา

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงนำไปสู่การเกิดขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนการจัดการเมื่อแยกหน่วยที่มีความเป็นอิสระเข้าสู่ความสัมพันธ์ตามสัญญาซึ่งกันและกันบนพื้นฐานของการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง

ตาราง 5.8

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง

ความจำเป็นในการใช้โครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มเกิดขึ้นจากการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดขององค์กร ความหลากหลายของกิจกรรม และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างนี้ไม่ใช่หัวหน้าแผนกปฏิบัติการ แต่เป็นผู้จัดการที่ดูแลแผนกการผลิต

โครงสร้างขององค์กรตามแผนกจะดำเนินการตามกฎเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, การปฐมนิเทศลูกค้า, ภูมิภาคที่ให้บริการ หัวหน้าแผนกบริการรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกผลิตควบคุมกิจกรรมของบริการฟังก์ชั่นประสานงานกิจกรรมในแนวนอน (ตารางที่ 5.9)

ตาราง 5.9

โครงสร้างองค์กรกอง

ขอบเขตคือวิสาหกิจที่มีความหลากหลาย สถานประกอบการที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคต่างๆ องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อน

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งกลุ่ม:

kvvad การพิสูจน์เกณฑ์การคัดเลือกโครงการและกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad คัดเลือกหัวหน้าแผนกอย่างระมัดระวัง

kvvad สร้างความมั่นใจว่านโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียวในกลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

การป้องกัน kvvad ของการแข่งขันภายในบริษัทระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์

การป้องกัน kvvad ของการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์อิสระ

การพัฒนา kvvad ของกลไกการจูงใจพิเศษที่ควบคุมความร่วมมือระหว่างบริษัท

kvvad ลำดับความสำคัญของผู้จัดการสายงานมากกว่าผู้เชี่ยวชาญ

เมื่อมองหาโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จุดเน้นอยู่ที่ความสมดุลที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการ ในทางปฏิบัติไม่มีโครงสร้างแบบรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจอย่างสมบูรณ์ ในองค์กรที่มีโครงสร้างที่มีการกระจายอำนาจสูง การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดมักจะทำโดยพนักงานในตำแหน่งที่ค่อนข้างสูงเท่านั้น (ไม่ต่ำกว่าหัวหน้าแผนก) การกระจายอำนาจรูปแบบนี้ในบริษัทขนาดใหญ่เรียกว่าการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลาง

เพื่อกำหนดระดับของการรวมศูนย์ขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่นจะใช้คุณลักษณะต่อไปนี้:

kvvad จำนวนการตัดสินใจในระดับผู้บริหารที่ต่ำกว่า: ยิ่งจำนวนการตัดสินใจของผู้จัดการที่ต่ำกว่ามากเท่าใด ระดับของการรวมศูนย์ก็จะยิ่งต่ำลง

kvvad ความสำคัญของการตัดสินใจในระดับล่าง;

kvvad ผลที่ตามมาของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า หากผู้จัดการระดับกลางสามารถตัดสินใจได้มากกว่าหนึ่งหน้าที่ แสดงว่าองค์กรมีการรวมศูนย์ที่ไม่ดี

kvvad ควบคุมการทำงานของลูกน้อง ในองค์กรที่มีการรวมศูนย์อย่างหลวมๆ ผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยทบทวนการตัดสินใจของผู้นำรองในแต่ละวัน การประเมินการดำเนินการจะทำบนพื้นฐานของผลลัพธ์ทั้งหมดที่ได้รับ

การแก้ปัญหาการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการทำให้เกิดโครงสร้างประเภทอินทรีย์ โครงสร้างดังกล่าวมีลักษณะตามความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนสำหรับผลลัพธ์โดยรวม คุณสมบัติหลักของโครงสร้างดังกล่าว ซึ่งรู้จักในแนวปฏิบัติด้านการจัดการว่ามีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ คือ ความสามารถโดยธรรมชาติในการเปลี่ยนแปลงรูปร่างค่อนข้างง่าย ปรับให้เข้ากับสภาวะใหม่ และสอดคล้องกับระบบการจัดการอย่างเป็นธรรมชาติ (ตารางที่ 5.10)

โครงสร้างของประเภทออร์แกนิกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเร่งรัดของโปรแกรมและโครงการที่ซับซ้อนภายในกรอบขององค์กรขนาดใหญ่และสมาคม อุตสาหกรรมทั้งหมดและภูมิภาค

ตามกฎแล้ว โครงสร้างการกำกับดูแลแบบอินทรีย์จะเกิดขึ้นชั่วคราว กล่าวคือ สำหรับระยะเวลาของการดำเนินโครงการ โปรแกรม การแก้ปัญหา หรือความสำเร็จตามเป้าหมาย

ตาราง 5.10

ลักษณะเปรียบเทียบของการจัดการประเภทลำดับชั้นและอินทรีย์

โครงสร้างประเภทต่างๆ ของออร์แกนิกคือโครงสร้างองค์กรที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรม โครงสร้างดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใดๆ ของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบ ตัวอย่างเช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก เป็นต้น

ในบริบทของการจัดการโปรแกรมมัลติฟังก์ชั่นที่ต้องการเพิ่มจำนวนโครงการและผู้จัดการสายงาน จำเป็นต้องสร้างสำนักงานใหญ่ที่ประสานงานพิเศษในระดับกลาง หน้าที่ของมันคือ: ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการโครงการ การวิเคราะห์โซลูชันขององค์กรและทางเทคนิค กำหนดระยะเวลาของการนำโปรแกรมไปใช้ ฯลฯ โครงสร้างดังกล่าวเรียกว่า เมทริกซ์-สต๊าฟมันสะท้อนถึงความเป็นผู้นำทุกประเภท: เชิงเส้น, การทำงาน, การแบ่งกลุ่ม, สร้างความมั่นใจว่าการประสานงานของกิจกรรมระหว่างพวกเขา

หนึ่งในการพัฒนาล่าสุดที่พัฒนาแนวคิด โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นคือการก่อสร้างในรูปแบบของปิรามิดคว่ำซึ่งผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพถูกนำไปยังระดับบนสุดของลำดับชั้นในขณะที่หัวหน้าองค์กรอยู่ที่ด้านล่างของแผนภาพ (รูปที่ 5.3)

ข้าว. 5.3. โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น

โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถใช้ในกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญมีประสบการณ์และความรู้ที่ช่วยให้พวกเขาสามารถดำเนินการได้อย่างอิสระและมีความสามารถเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ตัวอย่างเช่น ในองค์กรด้านสุขภาพและการศึกษา ซึ่งผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากทำงานอย่างอิสระโดยได้รับการสนับสนุนจากผู้ช่วย หรือเจ้าหน้าที่บริการ

ในสภาวะตลาดรูปแบบใหม่ของการรวมกลุ่มวิสาหกิจประเภทต่าง ๆ จะปรากฏขึ้น (ตารางที่ 5.11) หลักการของการสร้างโครงสร้างดังกล่าว: ความเข้มข้นของทรัพยากร, ความสามารถ, อุตสาหกรรมของโปรไฟล์ต่าง ๆ สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการจำนวนมาก, ความสามารถในการจัดทำวิธีการ, ลดต้นทุนการผลิต, สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแนะนำนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

การบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงคือสิ่งที่ทุกบริษัทมุ่งมั่นโดยไม่มีข้อยกเว้น อย่างไรก็ตาม หากไม่มีโครงสร้างองค์กรที่มั่นคง องค์กรก็เสี่ยงต่อการล้มเหลว

ในบทความนี้เราจะวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรและวิธีการเลือกอย่างถูกต้อง

คุณสมบัติของการเลือกโครงสร้างองค์กรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของการจัดการองค์กร ดังนั้นจึงเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา ปฏิสัมพันธ์ และการกระจายงานระหว่างพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนก

กล่าวอย่างง่าย ๆ โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของแผนก เช่นเดียวกับผู้จัดการ ที่นำโดยผู้อำนวยการทั่วไป ทางเลือกของเธอขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

• อายุขององค์กร (บริษัทที่อายุน้อยกว่า โครงสร้างองค์กรจะง่ายกว่า)
• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (JSC, LLC, IP, ...);
• สาขาวิชา;
• ขนาดของบริษัท (จำนวนพนักงาน แผนก ฯลฯ);
• เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของบริษัท
• การติดต่อสื่อสารภายในและภายนอกบริษัท

แน่นอน เมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะดังกล่าวของบริษัทเป็นระดับของการโต้ตอบ ตัวอย่างเช่น วิธีที่แผนกต่างๆ ของบริษัทโต้ตอบกัน พนักงานกับพนักงาน และแม้แต่องค์กรเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ประเภทของโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

มาดูประเภทของโครงสร้างองค์กรกันดีกว่า มีการจำแนกหลายประเภทและเราจะพิจารณาประเภทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็มีความสมบูรณ์ที่สุด

เชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุดที่มีอยู่ทั้งหมด หัวหน้าแผนก รองลงมาคือ ผอ. เหล่านั้น. ทุกคนในองค์กรเชื่อมต่อกันในแนวตั้ง โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถพบได้ในองค์กรขนาดเล็กที่ไม่แยกความแตกต่างของหน่วยการทำงานที่เรียกว่า

ประเภทนี้มีลักษณะเรียบง่ายและงานในองค์กรจะเสร็จสมบูรณ์อย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพ ถ้าด้วยเหตุผลบางอย่างงานไม่เสร็จ ผู้จัดการมักจะรู้เสมอว่าเขาต้องถามหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับงาน และในทางกลับกัน หัวหน้าแผนกก็รู้ว่าใครในแผนกจะถามถึงความคืบหน้าของ งาน

ข้อเสียคือความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้บริหาร เช่นเดียวกับภาระที่ตกบนบ่าของพวกเขา การจัดการประเภทนี้ใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น มิฉะนั้น ผู้จัดการจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานเชิงเส้น

หากบริษัทขนาดเล็กที่ใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นพัฒนาขึ้น โครงสร้างองค์กรของบริษัทจะเปลี่ยนและเปลี่ยนเป็นแบบพนักงานเชิงเส้น ความสัมพันธ์ในแนวดิ่งยังคงอยู่ อย่างไรก็ตาม ผู้นำมีสิ่งที่เรียกว่า "สำนักงานใหญ่" - กลุ่มคนที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา

สำนักงานใหญ่ไม่มีอำนาจสั่งการกับนักแสดง อย่างไรก็ตาม สำนักงานใหญ่มีอิทธิพลอย่างมากต่อผู้นำ จากการตัดสินใจของสำนักงานใหญ่ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารก็เกิดขึ้นเช่นกัน

การทำงาน

เมื่อภาระของพนักงานเพิ่มขึ้น และองค์กรยังคงเติบโตต่อไป โครงสร้างองค์กรจะย้ายจากสำนักงานใหญ่เชิงเส้นไปเป็นแบบที่ใช้งานได้ ซึ่งหมายความว่าการกระจายงานไม่ใช่ตามแผนก แต่ตามหน้าที่ที่ดำเนินการ ถ้าก่อนหน้านี้ทุกอย่างเรียบง่าย ตอนนี้ผู้จัดการสามารถเรียกตัวเองว่าผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน การตลาด และการผลิตได้อย่างปลอดภัย

ด้วยโครงสร้างการทำงานที่สามารถมองเห็นการแบ่งส่วนขององค์กรออกเป็นส่วน ๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และภารกิจของตนเอง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการสนับสนุนการพัฒนาบริษัทที่เลือกโครงสร้างการทำงานสำหรับตัวเอง

บริษัทดังกล่าวมีข้อเสียเปรียบประการหนึ่งคือ หน้าที่ของผู้บริหารมีความไม่ชัดเจน หากในโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นทุกอย่างชัดเจน (บางครั้งอาจมากเกินไป) แล้วด้วยโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ทุกอย่างจะพร่ามัวเล็กน้อย

เช่น ถ้ามีปัญหาเรื่องการขาย กรรมการก็ไม่รู้จะโทษใครดี ดังนั้น หน้าที่ของผู้จัดการบางครั้งจึงทับซ้อนกัน และเมื่อเกิดปัญหาขึ้น เป็นการยากที่จะระบุว่าใครเกิดข้อผิดพลาดขึ้น

ข้อดีคือบริษัทสามารถกระจายและทำงานได้ดี นอกจากนี้ เนื่องจากการแยกส่วนการทำงาน บริษัทสามารถมีเป้าหมายหลายประการ

เชิงเส้น-การทำงาน

โครงสร้างองค์กรนี้ใช้กับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ดังนั้นจึงรวมข้อดีของโครงสร้างองค์กรทั้งสองเข้าด้วยกัน แต่มีข้อเสียน้อยกว่า

ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การเชื่อมต่อหลักทั้งหมดจะเป็นเส้นตรง และส่วนเพิ่มเติมก็ใช้งานได้

กองพล

เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้ เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น หน้าที่ในองค์กรไม่ได้กระจายไปตามพื้นที่ความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือตามความผูกพันระดับภูมิภาคของแผนก

แผนกนี้มีแผนกของตัวเองและส่วนนั้นมีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นหรือแบบเชิงเส้นตรง ตัวอย่างเช่น แผนกหนึ่งอาจมีแผนกจัดซื้อ แผนกการตลาด และแผนกผลิต

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวขององค์กรคือความซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างแผนกรวมถึงค่าใช้จ่ายสูงสำหรับการบำรุงรักษาผู้จัดการ

เมทริกซ์

ใช้ได้กับองค์กรเหล่านั้นที่ดำเนินการในตลาดที่ผลิตภัณฑ์ต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การทำเช่นนี้ บริษัทสร้างคณะทำงาน ซึ่งเรียกอีกอย่างว่าเมทริกซ์ จากนี้ไปทำให้เกิดการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งในบริษัท เช่นเดียวกับการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวขององค์กรคือความง่ายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่การผลิต รวมถึงความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ข้อเสียคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งมักทำให้เกิดความขัดแย้งในกลุ่มงาน

ข้อสรุป

ดังนั้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือระบบการจัดการของบริษัทและความสะดวกในการปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนภาระที่ตกบนไหล่ของผู้จัดการขึ้นอยู่กับทางเลือกขององค์กร

หาก บริษัท มีขนาดเล็กแล้วในขั้นตอนของการก่อตัวตามกฎแล้วโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจะเกิดขึ้นและเมื่อองค์กรพัฒนาโครงสร้างของมันจะซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ กลายเป็นเมทริกซ์หรือการแบ่งส่วน

วิดีโอ - ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรของบริษัท:

องค์กร โครงสร้างการจัดการ - รูปแบบของการจัดการระบบที่กำหนดองค์ประกอบ ปฏิสัมพันธ์ และการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบโดยใช้ความสัมพันธ์เชิงเส้นตรง เชิงหน้าที่ และข้ามสายงานในกระบวนการสื่อสาร

การเชื่อมต่อเชิงเส้น เกิดขึ้นระหว่างส่วนย่อยและหัวหน้าระดับการจัดการที่แตกต่างกัน โดยที่หัวหน้าฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของอีกคนหนึ่ง

ลิงค์การทำงาน อธิบายลักษณะปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการที่ทำหน้าที่บางอย่างในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน และไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาด้านการบริหารระหว่างพวกเขา

ลิงค์ข้ามสายงาน เกิดขึ้นระหว่างส่วนย่อยของการควบคุมระดับเดียวกัน

จากความหลากหลายของโครงสร้างการจัดการองค์กร กลุ่มใหญ่สองกลุ่มมีความโดดเด่นอย่างชัดเจน โครงสร้างเหล่านี้เป็นโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นและแบบปรับตัวได้ (รูปที่ 3.1)

เรามาดูกันว่าความแตกต่างของพวกเขาคืออะไร

โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้น (เรียกอีกอย่างว่าเป็นทางการ, กลไก, ข้าราชการ, คลาสสิก, ดั้งเดิม) มีลักษณะเป็นลำดับชั้นของอำนาจในองค์กร, การทำให้กฎและขั้นตอนที่ใช้เป็นทางการ, การตัดสินใจแบบรวมศูนย์, ความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างแคบในกิจกรรม

โครงสร้างองค์กรที่ปรับเปลี่ยนได้ (อินทรีย์ ยืดหยุ่น) มีลักษณะที่คลุมเครือของลำดับชั้นการจัดการ ระดับการจัดการจำนวนน้อย ความยืดหยุ่นของโครงสร้างอำนาจ การใช้กฎและขั้นตอนที่เป็นทางการที่อ่อนแอหรือปานกลาง การกระจายอำนาจการตัดสินใจ กำหนดเงื่อนไขอย่างกว้างขวางโดยความรับผิดชอบในกิจกรรม

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นมีหลายแบบ พวกเขาถูกสร้างขึ้นตามหลักการที่กำหนดไว้ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 ในเวลาเดียวกันความสนใจหลักได้ถูกจ่ายให้กับการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกจากกัน

โครงสร้างองค์กรสมัยใหม่ของประเภทลำดับชั้นได้มาจากโครงสร้างพื้นฐาน โครงสร้างองค์กรเบื้องต้น แสดงแผนกสองระดับที่สามารถมีได้ในองค์กรขนาดเล็กเท่านั้น ด้วยโครงสร้างดังกล่าวในองค์กร ระดับบน (ผู้จัดการ) และระดับล่าง (นักแสดง) จะแตกต่างกัน โครงสร้างเบื้องต้นคือ เชิงเส้น และการทำงาน โครงสร้างองค์กรของการจัดการ โครงสร้างประเภทนี้เป็นอิสระจะไม่ถูกใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ใดๆ

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น ง่ายมากในสาระสำคัญ: หลักการหลักของการก่อสร้างคือลำดับชั้นในแนวตั้งนั่นคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของการเชื่อมโยงการจัดการจากบนลงล่าง ด้วยโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาจึงถูกนำมาใช้อย่างชัดเจนมาก: ที่หัวของแต่ละส่วนย่อยเป็นหัวหน้าที่เพียบพร้อมไปด้วยพลังทั้งหมด ซึ่งใช้ความเป็นผู้นำเพียงผู้เดียวของหน่วยรองและยังเน้นที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดอยู่ในมือของเขา

หัวหน้าส่วนย่อยของระดับล่างนั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับหัวหน้าฝ่ายบริหารระดับสูงสุดเพียงคนเดียว ผู้บริหารระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งให้นักแสดงคนใดผ่านหัวหน้างานโดยตรง โครงสร้างประเภทนี้มีลักษณะการเชื่อมต่อแบบหนึ่งมิติ: พวกมันพัฒนาการเชื่อมต่อในแนวตั้งเท่านั้น

ถึง ข้อดีของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น การจัดการอาจรวมถึง:

1) ความสามัคคีของคำสั่งความเรียบง่ายและความชัดเจนของการอยู่ใต้บังคับบัญชา;

2) ความรับผิดชอบของหัวหน้าอย่างเต็มที่สำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมย่อยที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา

3) ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

4) การประสานการกระทำของนักแสดง

5) การรับโดยหน่วยย่อยของคำสั่งและงานที่ตกลงกันระหว่างกัน

ข้อเสีย โครงสร้างการควบคุมที่ง่ายที่สุดนี้เรียกว่า:

1) ข้อมูลขนาดใหญ่เกินศีรษะ, เอกสารจำนวนมาก, การติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนมาก, ระดับที่สูงขึ้นและใกล้เคียง;

2) ข้อกำหนดสูงสำหรับผู้จัดการซึ่งจะต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายจากทุกหน้าที่การจัดการและสาขาของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา

3) โครงสร้างสามารถปรับให้เข้ากับโซลูชันของงานปฏิบัติการและงานปัจจุบันเท่านั้น

4) โครงสร้างไม่ยืดหยุ่นและไม่สามารถแก้ไขงานที่ขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาได้

ตามกฎแล้วโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการจะใช้เฉพาะในหน่วยการผลิตที่ต่ำกว่า (ในกลุ่ม, กองพลน้อย, ฯลฯ ) เช่นเดียวกับในองค์กรขนาดเล็กในช่วงเริ่มต้นของการก่อตั้ง

สำหรับ โครงสร้างการจัดการการทำงาน การสร้างลักษณะเฉพาะ หน่วยโครงสร้าง ซึ่งแต่ละหน่วยมีหน้าที่และความรับผิดชอบเฉพาะเจาะจงของตนเอง ดังนั้น ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างนี้ หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่ง เช่นเดียวกับนักแสดง มีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการ (หน้าที่) บางประเภท มีการสร้างเครื่องมือของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบงานเฉพาะด้านเท่านั้น

โครงสร้างการทำงานของการจัดการขึ้นอยู่กับหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การดำเนินการตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในความสามารถนั้นจำเป็นสำหรับส่วนย่อย

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการการทำงาน สามารถลดได้ดังนี้

1) ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ

2) ความเชี่ยวชาญของส่วนย่อยในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการบางประเภทการกำจัดความซ้ำซ้อนในการปฏิบัติงานเพื่อการจัดการบริการส่วนบุคคล

ข้อเสีย โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทนี้สามารถเรียกได้ว่า:

1) การละเมิดหลักการของการควบคุมเต็มรูปแบบหลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชา;

2) ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน

3) ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างๆ

4) ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานเนื่องจากนักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

5) ความไม่สอดคล้องกันและการทำซ้ำของคำสั่งและคำสั่งที่นักแสดงได้รับ "จากด้านบน";

6) ผู้จัดการสายงานแต่ละฝ่ายและส่วนย่อยของสายงานแต่ละคนจะตั้งคำถามเป็นลำดับแรก โดยไม่ประสานกับความต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร

มีส่วนสำคัญในการขจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นและการทำงาน พนักงานเชิงเส้นและการทำงานเชิงเส้น โครงสร้างการจัดการที่จัดให้มีการแบ่งตามหน้าที่ของงานบริหารเป็นส่วนย่อยของระดับต่างๆ และการรวมกันของหลักการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ ในกรณีนี้ หน่วยงานย่อยสามารถดำเนินการตัดสินใจผ่านผู้จัดการสายงาน (ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้น) หรือภายในขอบเขตของอำนาจพิเศษ นำพวกเขาไปยังบริการเฉพาะทางโดยตรงหรือนักแสดงแต่ละคนในระดับที่ต่ำกว่า (ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง)

ที่แกนกลาง โครงสร้างการบริหารสายงานบุคลากร มีโครงสร้างเชิงเส้น แต่มีการสร้างส่วนย่อยพิเศษของผู้จัดการสายงาน (บริการสำนักงานใหญ่) ที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการบางอย่าง บริการเหล่านี้ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ แต่ให้เฉพาะผู้เชี่ยวชาญของตนเท่านั้นที่มีการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีคุณภาพมากขึ้นโดยผู้จัดการสายงาน กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานในเงื่อนไขเหล่านี้จะลดลงเพื่อค้นหาตัวเลือกที่มีเหตุผลที่สุดสำหรับการแก้ปัญหา การนำโซลูชันไปใช้ขั้นสุดท้ายและการถ่ายโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนำไปปฏิบัตินั้นดำเนินการโดยผู้จัดการสายงาน

ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการประเภทนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาจะยังคงอยู่ ในเวลาเดียวกัน งานที่สำคัญสำหรับผู้จัดการสายงานคือการประสานงานการดำเนินการของบริการที่ใช้งานได้และนำพวกเขาไปสู่กระแสหลักของผลประโยชน์ทั่วไปขององค์กร

ตรงกันข้ามกับพนักงานสายใน โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น โครงสร้างทั่วไปที่สุดของประเภทลำดับชั้นซึ่งยังคงใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก ส่วนย่อยการทำงานสามารถให้กำลังวัตต์มากที่สุดไปยังระดับที่ต่ำกว่า แต่ไม่ใช่จากทั้งหมด แต่จากปัญหาที่จำกัดซึ่งเกิดจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน .

พื้นฐานของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นคือนอกเหนือจากหลักการเชิงเส้นของการจัดการแล้ว ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านกิจกรรมการจัดการสำหรับระบบย่อยเชิงหน้าที่ขององค์กร (การตลาด การวิจัยและพัฒนา การผลิต การเงินและเศรษฐศาสตร์ ฯลฯ) ตลอดจน หลักการก่อสร้าง "เหมือง" หลักการนี้หมายความว่าระบบย่อยการทำงานแต่ละระบบจะสร้างลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") ที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง:

1) การกระตุ้นธุรกิจและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในเงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการนี้

2) การตอบสนองการผลิตสูงขององค์กรเนื่องจากสร้างขึ้นจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่แคบและคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญที่แคบ

3) ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามในพื้นที่ทำงาน

4) ปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรมในพื้นที่ทำงาน

แม้จะมีการกระจายตัวมากที่สุดของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น แต่ก็มีจำนวน ข้อเสีย:

1) "การเบลอ" ของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นเพื่อการพัฒนาองค์กร: แผนกย่อยอาจสนใจในการดำเนินการตามเป้าหมายและภารกิจในท้องถิ่นเท่านั้นในขอบเขตที่มากกว่าทั้งองค์กรโดยรวมนั่นคือการกำหนดเป้าหมายของตนเองให้สูงขึ้น มากกว่าเป้าหมายขององค์กรทั้งหมด

2) ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและการโต้ตอบในระดับแนวนอนระหว่างส่วนย่อย

3) ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของหัวหน้าองค์กรและเจ้าหน้าที่ของเขาผ่านความจำเป็นในการประสานงานการดำเนินการของบริการด้านการทำงานต่างๆ

4) ระบบที่พัฒนาเกินขอบเขตของการโต้ตอบในแนวตั้ง

5) การสูญเสียความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ของพนักงานของอุปกรณ์การบริหารโดยใช้กฎและขั้นตอนที่เป็นทางการ

6) การตอบสนองเชิงนวัตกรรมและผู้ประกอบการที่อ่อนแอขององค์กร

8) ความซับซ้อนและชะลอการถ่ายโอนข้อมูลซึ่งส่งผลต่อความเร็วและเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร สายการบังคับบัญชาจากหัวหน้าถึงนักแสดงยาวเกินไป ซึ่งทำให้การสื่อสารยุ่งยาก

โครงสร้างกอง - โครงสร้างขึ้นอยู่กับการแยกการผลิตอิสระขนาดใหญ่และส่วนย่อยทางเศรษฐกิจ (แผนก แผนก) และระดับการจัดการที่สอดคล้องกัน โดยมีข้อกำหนดของส่วนย่อยเหล่านี้ด้วยความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานและการผลิต และด้วยการโอนความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้ายไปยังระดับนี้ .

ระดับปฏิบัติการ การจัดการซึ่งมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือการดำเนินกิจกรรมในบางอาณาเขตในที่สุดก็ถูกแยกออกจาก ยุทธศาสตร์รับผิดชอบในการพัฒนาองค์กรโดยรวม

องค์กรปกครองสูงสุดขององค์กรขอสงวนสิทธิ์ในการควบคุมประเด็นทั้งองค์กรของกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา การเงิน การลงทุน และอื่นๆ ดังนั้น โครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มจึงมีลักษณะเฉพาะโดยการผสมผสานการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบรวมศูนย์ในระดับบนของการจัดการกับกิจกรรมการกระจายอำนาจของแผนกต่างๆ ในระดับที่การจัดการการปฏิบัติงานดำเนินการอยู่และมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำกำไร ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการโอนความรับผิดชอบในการแสวงหาผลกำไรไปยังระดับแผนก (แผนก) พวกเขาเริ่มถูกมองว่าเป็น "ศูนย์กำไร"

โครงสร้างกอง การจัดการมักจะมีลักษณะเป็นการรวมกันของการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการจัดการแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงประสานงานและควบคุม)

แนวทางหาร ให้การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค เร่งการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีนัยสำคัญ

โครงสร้างกอง มีลักษณะความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ของหัวหน้าแผนกสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของส่วนย่อยที่พวกเขาเป็นหัวหน้า ในเรื่องนี้สถานที่ที่สำคัญที่สุดในการจัดการขององค์กรไม่ได้ถูกครอบครองโดยหัวหน้าแผนกย่อยหน้าที่ แต่โดยหัวหน้าที่หัวหน้าแผนกการผลิต

โครงสร้างขององค์กรตามแผนก (แผนก) ดำเนินการตามกฎหนึ่งในสามหลักการ:

1) สำหรับสินค้าอุปโภคบริโภค - โดยคำนึงถึงลักษณะของสินค้าที่ผลิตหรือบริการที่จัดไว้ให้

2) ตามกลุ่มผู้บริโภค - ขึ้นอยู่กับความต้องการเฉพาะของพวกเขา

3) ตามภูมิภาค - ขึ้นอยู่กับดินแดนที่ให้บริการ

ในการนี้แยกแยะ โครงสร้างการแบ่งสามประเภท: ร้านขายของชำเน้นกลุ่มผู้บริโภคระดับภูมิภาค

ข้อดี โครงสร้างประเภทนี้:

การใช้โครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มช่วยให้องค์กรสามารถให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือผู้บริโภคในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ได้มากเท่ากับที่องค์กรเฉพาะทางขนาดเล็กทำ ซึ่งส่งผลให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว สู่การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข

โครงสร้างการจัดการประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร (การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะประเภท, ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะ, ความอิ่มตัวของตลาดภูมิภาคเฉพาะด้วยสินค้า);

ลดความซับซ้อนของการจัดการที่เกิดขึ้นในผู้จัดการอาวุโส

การแยกการจัดการการดำเนินงานออกจากเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนความรับผิดชอบต่อผลกำไรไปสู่ระดับของแผนก การกระจายอำนาจ การตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงาน

ในขณะเดียวกันก็มี ข้อจำกัด พิจารณาประเภทของโครงสร้างองค์กร:

1) โครงสร้างการจัดการแบบกองพลนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของลำดับชั้น กล่าวคือ แนวดิ่งของการจัดการ ซึ่งนำไปสู่การก่อตัวของระดับกลางของการจัดการเพื่อประสานงานการทำงานของแผนก กลุ่ม ฯลฯ

2) เปรียบเทียบเป้าหมายของแผนกกับเป้าหมายทั่วไปของการพัฒนาองค์กร ความขัดแย้งของผลประโยชน์ของ "ยอด" และ "ด้านล่าง" ในลำดับชั้นหลายระดับ

3) ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างแผนกโดยเฉพาะการขาดแคลนทรัพยากรหลัก 1 ครั้งซึ่งกระจายจากส่วนกลาง

4) การประสานงานต่ำของกิจกรรมของแผนก (แผนก) บริการสำนักงานใหญ่แยกออกจากกันความสัมพันธ์ในแนวนอนอ่อนแอลง

5) การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ, การไม่สามารถใช้งานได้อย่างเต็มที่เนื่องจากการมอบหมายทรัพยากรไปยังส่วนย่อยเฉพาะ;

6) การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องมือการบริหารอันเป็นผลมาจากการซ้ำซ้อนของหน้าที่เดียวกันในแผนกย่อยและด้วยเหตุนี้การเพิ่มจำนวนบุคลากร

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่หลากหลายของประเภทลำดับชั้นที่พิสูจน์ให้เห็นถึงการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการที่ปรับเปลี่ยนได้และยืดหยุ่นมากขึ้น ซึ่งปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและข้อกำหนดในการผลิตนั้นมีความจำเป็นอย่างเป็นกลางและเป็นธรรมชาติ

สำหรับ โครงสร้างองค์กรแบบปรับตัว การขาดลักษณะเฉพาะของระเบียบราชการของกิจกรรมของหน่วยงานการจัดการ, การขาดการแบ่งงานโดยละเอียดตามประเภทของงาน, ความไม่ชัดเจนของระดับการจัดการและจำนวนเล็กน้อย, ความยืดหยุ่นในโครงสร้างการจัดการ, การกระจายอำนาจของการตัดสินใจ, บุคคล ความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนสำหรับผลการปฏิบัติงานโดยรวม

นอกจากนี้ โครงสร้างองค์กรแบบปรับตัวมักจะมีลักษณะดังนี้:

ความสามารถในการเปลี่ยนรูปร่างค่อนข้างง่าย

มุ่งเน้นไปที่การดำเนินการอย่างรวดเร็วของโครงการที่ซับซ้อนและโปรแกรมที่ครอบคลุม

การกระทำที่ จำกัด ในเวลา

การสร้างหน่วยงานราชการชั่วคราว

ถึง ความหลากหลายของโครงสร้างประเภทปรับตัว รวมถึง: การออกแบบ; กำหนดเป้าหมายปัญหา; โครงสร้างตามแนวทางแบบกลุ่ม (ทีม กลุ่มปัญหา กองพล) และโครงสร้างองค์กรเครือข่าย

โครงสร้างการออกแบบ - โครงสร้างการจัดการเหล่านี้คือโครงสร้างการจัดการสำหรับกิจกรรมที่ซับซ้อน ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องให้อิทธิพลในการประสานงานและบูรณาการอย่างไม่หยุดยั้ง โดยมีข้อจำกัดด้านต้นทุน เวลา และคุณภาพของงานอย่างรุนแรง

ตามเนื้อผ้า หัวหน้าแผนกในองค์กรขนาดใหญ่ใดๆ ภายในโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นมีหน้าที่รับผิดชอบที่แตกต่างกันมากมาย และรับผิดชอบด้านต่างๆ ของโปรแกรม ปัญหา โครงการ ผลิตภัณฑ์ และบริการที่แตกต่างกัน แน่นอนว่าภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ แม้แต่ผู้นำที่หล่อเหลาก็ยังให้ความสนใจกับกิจกรรมบางประเภทมากขึ้น และให้ความสำคัญกับกิจกรรมอื่นๆ น้อยลง เนื่องจากไม่สามารถคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมด รายละเอียดทั้งหมดของโครงการ ซึ่งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ร้ายแรงที่สุด ดังนั้นเพื่อจัดการโครงการและโครงการขนาดใหญ่เป็นหลักจึงใช้โครงสร้างการจัดการโครงการพิเศษ

โครงสร้างโครงการที่องค์กรตามกฎจะใช้เมื่อมีความจำเป็นในการพัฒนาและดำเนินโครงการขององค์กรที่มีลักษณะซับซ้อนซึ่งครอบคลุมในด้านหนึ่งการแก้ปัญหาด้านเทคนิคเฉพาะด้านเศรษฐกิจสังคมและอื่น ๆ ในทางกลับกัน กิจกรรมของส่วนย่อยการทำงานและส่วนย่อยเชิงเส้นต่างๆ โครงการขององค์กรรวมถึงกระบวนการใดๆ ของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบ ตัวอย่างเช่น การสร้างการผลิตขึ้นใหม่ การพัฒนาและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่และกระบวนการทางเทคโนโลยี การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก และอื่นๆ ในทำนองเดียวกัน

โครงสร้างการบริหารโครงการ - นี่เป็นโครงสร้างชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขงานที่ซับซ้อนโดยเฉพาะ (การพัฒนาโครงการและการนำไปใช้งาน) เนื้อหาของโครงสร้างการจัดการโครงการคือการนำพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดของวิชาชีพต่างๆ มารวมกันเป็นทีมเดียวเพื่อดำเนินโครงการที่ซับซ้อนตรงเวลาด้วยระดับคุณภาพที่กำหนดและภายในทรัพยากรวัสดุ การเงิน และแรงงานที่จัดสรรเพื่อการนี้

หลัก ประโยชน์ โครงสร้างการกำกับดูแลประเภทนี้ ได้แก่

การรวมกิจกรรมขององค์กรประเภทต่างๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์คุณภาพสูงจากโครงการเฉพาะ

แนวทางบูรณาการในการดำเนินโครงการ การแก้ปัญหา

ความเข้มข้นของความพยายามทั้งหมดในการแก้ปัญหาหนึ่งงานในการดำเนินโครงการเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง

โครงสร้างโครงการมีความยืดหยุ่นมากขึ้น

การฟื้นฟูกิจกรรมของผู้จัดการโครงการและผู้ดำเนินการโครงการอันเป็นผลมาจากการก่อตัวของทีมโครงการ

เสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการเฉพาะทั้งสำหรับโครงการโดยรวมและสำหรับองค์ประกอบต่างๆ

ถึง ข้อบกพร่อง โครงสร้างการจัดการโครงการรวมถึงต่อไปนี้:

1) ต่อหน้าโครงการหรือโปรแกรมขององค์กรหลายโครงการ โครงสร้างโครงการนำไปสู่การกระจายตัวของทรัพยากรและทำให้การสนับสนุนและการพัฒนาการผลิตและศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคโดยรวมมีความซับซ้อนอย่างมาก

2) จากผู้จัดการโครงการมีความจำเป็นไม่เพียง แต่จะจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการขององค์กรนี้ด้วย

3) เมื่อใช้โครงสร้างโครงการ ปัญหาเกิดขึ้นกับการใช้งานในอนาคตของผู้เชี่ยวชาญในองค์กรนี้

4) มีการทำซ้ำบางส่วนของฟังก์ชัน

หนึ่งในโครงสร้างการควบคุมแบบปรับตัวที่ซับซ้อนที่สุดได้รับการยอมรับ โครงสร้างเมทริกซ์ . เกิดขึ้นจากการตอบสนองต่อความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วด้วยการใช้แรงงานที่มีทักษะสูงอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

โครงสร้างเมทริกซ์ แสดงการรวมในโครงสร้างองค์กรขององค์กรของสองทิศทางของการเป็นผู้นำ สองทางเลือกขององค์กร ทิศทางแนวตั้ง - การจัดการแผนกโครงสร้างเชิงหน้าที่และเชิงเส้นขององค์กร แนวนอน - การจัดการโครงการและโปรแกรมแต่ละรายการสำหรับการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรอื่น ๆ ของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร

ด้วยโครงสร้างดังกล่าว จึงได้มีการจัดตั้งแผนกสิทธิของผู้จัดการที่จัดการส่วนย่อยและผู้จัดการที่จัดการการดำเนินโครงการ งานที่สำคัญที่สุดของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในเงื่อนไขเหล่านี้คือการรักษาสมดุลระหว่างสองทางเลือกขององค์กร

ดังนั้น ลักษณะเด่นของโครงสร้างองค์กรของการจัดการประเภทเมทริกซ์คือการมีผู้จัดการสองคนพร้อมกันซึ่งมีสิทธิเท่าเทียมกัน

มีระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ซึ่งขึ้นอยู่กับการรวมกันของสองหลักการ - การทำงานและโครงการ (ผลิตภัณฑ์)

โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์สามารถเป็นสองประเภท ในกรณีแรก ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชาสองกลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานคนอื่นๆ ของส่วนย่อยการทำงานที่รายงานต่อเขาชั่วคราวสำหรับประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน ยังคงรักษาการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงต่อหัวหน้าส่วนย่อย แผนก และบริการโดยตรง ในกรณีนี้ เฉพาะนักแสดงจากส่วนย่อยการทำงานที่เกี่ยวข้องเท่านั้นที่สามารถรายงานต่อผู้จัดการโครงการได้ชั่วคราว

ประโยชน์ โครงสร้างเมทริกซ์คือ:

1) การรวมกิจกรรมประเภทต่าง ๆ ขององค์กรภายในกรอบของโครงการที่ดำเนินการ โปรแกรม;

2) ได้ผลลัพธ์คุณภาพสูงจากโครงการ โปรแกรม ผลิตภัณฑ์จำนวนมาก

3) การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในกิจกรรมของพนักงานของอุปกรณ์การจัดการอันเป็นผลมาจากการก่อตัวของทีมโครงการ (โปรแกรม) ที่มีปฏิสัมพันธ์อย่างแข็งขันกับส่วนย่อยการทำงานเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา

4) การมีส่วนร่วมของผู้จัดการทุกระดับและผู้เชี่ยวชาญในด้านกิจกรรมสร้างสรรค์เชิงรุกจากการดำเนินโครงการขององค์กรและประการแรกจากการปรับปรุงทางเทคนิคอย่างรวดเร็วของการผลิต

5) ลดภาระของผู้จัดการอาวุโสโดยการมอบอำนาจ การตัดสินใจในระดับกลาง ในขณะที่ยังคงความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของการประสานงานและการควบคุมการตัดสินใจที่สำคัญในระดับสูงสุด;

6) เสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้นำคนใดคนหนึ่งทั้งสำหรับโครงการ (โปรแกรม) โดยรวมและสำหรับองค์ประกอบ

แต่การพัฒนาโครงสร้างเมทริกซ์มักถูกมองว่าเป็นผลสำเร็จในการพัฒนาทฤษฎีการจัดการ ซึ่งเป็นเรื่องยากมากที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ถึง ข้อบกพร่อง โครงสร้างเมทริกซ์รวมถึง:

1) ความซับซ้อนของโครงสร้างเมทริกซ์ สำหรับการนำไปปฏิบัติ การฝึกอบรมระยะยาวที่จำเป็นของพนักงานและวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม

2) ในการเชื่อมต่อกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาคู่ มันระเบิดหลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาซึ่งมักจะนำไปสู่ความขัดแย้งภายในโครงสร้างนี้ความกำกวมในบทบาทของนักแสดงและผู้นำของเขาถูกสร้างขึ้นซึ่งสร้างความตึงเครียดในความสัมพันธ์ระหว่าง สมาชิกของกลุ่มแรงงานของวิสาหกิจ

3) ภายในกรอบโครงสร้างเมทริกซ์มีแนวโน้มที่จะเกิดอนาธิปไตยเนื่องจากในเงื่อนไขสิทธิและความรับผิดชอบไม่ได้กระจายอย่างชัดเจนในองค์ประกอบต่างๆ

4) การต่อสู้เพื่ออำนาจเพราะภายในโครงสร้างนี้ไม่มีอำนาจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน

5) มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการบำรุงรักษาผู้จัดการจำนวนมากตลอดจนการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง

6) ความคลุมเครือและการสูญเสียความรับผิดชอบขัดขวางการบรรลุผลที่มีคุณภาพสูง

7) มีปัญหากับการใช้ผู้เชี่ยวชาญในองค์กรนี้ในอนาคต

8) มีการทำซ้ำบางส่วนของฟังก์ชัน

9) การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกิดขึ้นก่อนเวลาอันควรตามกฎการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมแบบกลุ่ม

10) ระบบดั้งเดิมของความสัมพันธ์ระหว่างส่วนย่อยถูกละเมิด

11) ทำให้การควบคุมเต็มรูปแบบซับซ้อนโดยระดับการจัดการ ในเวลาเดียวกันควรสังเกตว่าการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างเมทริกซ์ตามกฎแล้วไม่ครอบคลุมทั้งองค์กร แต่เพียงบางส่วนเท่านั้นและขนาดของการประยุกต์ใช้องค์ประกอบแต่ละส่วนของวิธีการเมทริกซ์ในองค์กรนั้นค่อนข้าง สำคัญ.