Strategije za konkurentsku prednost. Načini stvaranja vanjske i unutarnje konkurentske prednosti

I tako je naš zadatak analizirati konkurentnost poduzeća, tj. utvrditi koje se konkurentske prednosti mogu ostvariti, kako ih implementirati u praksi te kako zaštititi i razvijati postignuti rezultat. Kao što vidite, pitanja ima dovoljno i rješavanju svakog od njih treba pristupiti trezveno i nepristrano. Za početak, važno je razumjeti da konkurentska prednost može biti vanjska i unutarnja.

Konkurentnost poduzeća

Vanjska konkurentska prednost

Vanjska konkurentska prednost temelji se na razlikovnim kvalitetama proizvoda, koje kupcu vrijede ili povećanjem učinkovitosti njegova rada, ili smanjenjem troškova, ili većim emocionalnim i estetskim zadovoljstvom. Vanjska konkurentska prednost jača poziciju poduzeća na tržištu, budući da poduzeće može prisiliti tržište da kupi njegov proizvod po cijeni višoj od cijene glavnog konkurenta koji ne daje odgovarajuću razliku. Dakle, vanjska konkurentska prednost počiva na strategiji diferencijacije (razlike).

Interna konkurentska prednost

Unutarnja konkurentska prednost temelji se na superiornosti tvrtke u troškovima i upravljanju, koji stvaraju vrijednost za prodavača, omogućujući vam da dobijete manje troškove proizvodnje nego kod konkurenata. Interna konkurentska prednost omogućuje poduzeću da bude profitabilnije i otpornije na sniženja cijena koje tržište može nametnuti. Osim toga, tvrtka može imati prednosti u distribuciji i promociji svojih proizvoda.

Sposobnost poduzeća da ostvari i zaštiti svoju konkurentsku prednost ovisi o tome koliko dobro može izdržati pritisak konkurentskih snaga na tržištu. Prema poznatom modelu M. Porter:

Svaka tvrtka na tržištu podvrgnuta je pet konkurentskih sila:

• industrijska konkurencija;
• prijetnja novih konkurenata;
• prijetnja zamjene proizvoda ili usluge;
• ovisnost o potrošačima;
• ovisnost o dobavljačima.

Natjecanje u industriji

Kako bi se natjecalo s postojećim konkurentima u industriji, nužna je diferencijacija proizvoda i jačanje imidža marke. Diferencijacija smanjuje potrošačevu osjetljivost na cijenu i djelomično neutralizira ovisnost poduzeća o njoj, odnosno smanjuje potrošačevu sposobnost cjenkanja. Osim toga, prisutnost elementa diferencijacije smanjuje pritisak na poduzeće od strane drugih konkurentskih snaga.

Da bi se osigurala uspješna diferencijacija, mora imati stvarnu vrijednost za kupca, koja bi bila dovoljno visoka da on pristane platiti povećanu cijenu za nju; tako da ta cijena pokriva troškove i osigurava poduzeću potrebnu dobit. Osim toga, tvrtka mora zaštititi element diferencijacije od konkurenata kako ga ne bi mogli brzo ponoviti. Tvrtka mora učiniti element diferencijacije poznatim, kontrolirati njegov životni vijek i pratiti kako se mijenja njegova vrijednost u očima potrošača.

Prijetnja novih konkurenata

Prijetnja ulaska novih konkurenata ovisi o visini barijera zaštite od njih i snazi ​​reakcije koju potencijalni konkurent može očekivati.

Moguće zapreke u zaštiti od dolaska novih konkurenata

• uštede troškova zbog ekonomije razmjera ako tvrtka ima veliki tržišni udio;
• početni troškovi pri ulasku na tržište - patent, know-how, pristup sirovinama itd.;
• državna politika - licenciranje, kvaliteta, sigurnosni zahtjevi itd.;
• diferencijacija proizvoda ili usluge koja stvara opredijeljenost potrošača za određeni proizvod ili uslugu;
• troškovi potrošača u slučaju promjene dobavljača - prekvalifikacija osoblja, nova pomoćna oprema itd.;
• poteškoće u pristupu kanalima distribucije.

Postojanje zapreka ulasku i sposobnost poduzeća da uzvrati odvraćaju potencijalne konkurente od ulaska na tržište.

Prijetnja zamjenom proizvoda ili usluge

Zapravo, cijene zamjenskih dobara određuju gornju granicu cijena koju tvrtke na tržištu dobara mogu naplaćivati. Što je zamjenski proizvod privlačniji korisnicima, to su ograničenije mogućnosti povećanja cijene samog proizvoda. Na primjer, rastuće cijene nafte pridonijele su razvoju nuklearne i solarne energije. Jasno je da zamjenski proizvodi koji pokazuju tendenciju poboljšanja omjera kvalitete i cijene trebaju biti predmet stalnog nadzora. Posebnu pozornost treba posvetiti troškovima proizvodnje postojećeg proizvoda (poželjno ih je smanjiti), kao i troškovima prelaska kupca na zamjenski proizvod, koje je poželjno povećati.

Ovisnost o potrošačima

Kupci, igrajući na postojeću konkurenciju, mogu izvršiti određeni pritisak na poduzeće, tj. mogu natjerati poduzeće da smanji cijenu, pruži više usluga za istu cijenu ili povoljnije uvjete plaćanja itd. Klijenti su u mogućnosti postići više profita za sebe uvjeti ako:

• obujam kupnje grupe kupaca značajan je udio u prodaji poduzeća;
• proizvodi tvrtke su slabo diferencirani, odnosno malo se razlikuju od proizvoda konkurenata, a kupci su uvjereni da mogu lako promijeniti dobavljača;
• tranzicijski troškovi povezani s promjenom dobavljača su beznačajni za klijenta;
• kupljena roba je važan dio troškova klijenta, što ga potiče na posebno žestoko cjenkanje;
• klijent ima iscrpne informacije o potražnji na tržištu io troškovima dobavljača.

Stoga bi tvrtka trebala nastojati odabrati klijente na takav način da izbjegne bilo kakav oblik ovisnosti o njima. Ovdje može pomoći ABC analiza potrošača.

Ovisnost o dobavljačima

Uvjeti pod kojima tvrtke dobavljači imaju priliku vršiti pritisak na kupce slični su onima koji su razmatrani u odnosu na kupce:

• skupina dobavljača je koncentriranija od skupine njihovih kupaca;
• dobavljači nisu ugroženi zamjenskim proizvodima;
• tvrtka nije važan kupac za dobavljača;
• proizvod je važno sredstvo proizvodnje za klijenta;
• dobavljač je diferencirao svoje proizvode ili stvorio visoke troškove prebacivanja koji su vezali klijenta za njega.

Sažimajući razmatranje pet glavnih konkurentskih sila koje djeluju na bilo koje poduzeće koje djeluje na tržištu, možemo reći da, ovisno o situaciji na tržištu, konkurentnost poduzeća i njegov potencijalni profit mogu značajno varirati između dva ekstremna slučaja.

1. Konkurentnost poduzeća je niska, potencijalni profit je minimalan kada:

• ulazak na tržište je slobodan;
• tvrtka nema priliku cjenkati se ni sa svojim kupcima ni s dobavljačima;
• konkurencija na tržištu je velika;
• Proizvodi tvrtke nisu diferencirani ili su slabo diferencirani.

2. Konkurentnost poduzeća je visoka, a potencijalni profit maksimalan kada:

• postoje barijere koje blokiraju ulazak novih konkurenata;
• konkurenti u industriji su odsutni ili su slabi i malobrojni;
• kupci se ne mogu okrenuti zamjenskim proizvodima;
• kupci su lišeni mogućnosti pritiska za postizanje mogućnosti nižih cijena;
• dobavljači nemaju mogućnost pritiska da povećaju cijene.

Stvarne tržišne situacije leže između ovih ekstremnih slučajeva.

Primjer analize konkurentnosti poduzeća

Razmotrimo kako je provedena stvarna analiza konkurentnosti ruskog koncerna Trikotazh, koji proizvodi i prodaje gornju odjeću. Analizu konkurentnosti provela je analitička grupa koncerna, a sastojala se od sljedećih koraka:

1. Napravljen je odabir tvrtki za poduzeća lake industrije u Moskvi i Moskovskoj regiji (tj. regiji za koju posluje koncern Trikotaža):

• proizvode slične proizvode, tj. tvrtke za pleteninu;
• zadovoljavaju iste potrebe kupaca, ali rade na drugoj tehnologiji, odnosno šivaćim firmama.

Ukupno je bilo 13 pletenih i 35 šivaćih tvrtki.

2. Uzimajući u obzir činjenicu da je tržišni udio uvezene robe bio 80% na tržištu Moskve i Moskovske regije, izračunati su tržišni udjeli poduzeća u uzorku iz stavka 1. Rezultati izračuna prikazani su u obrazac prikazan na kartici obrasca. jedan.

stol 1. Izračun tržišnih udjela konkurenata

3. Korištenjem podataka iz tablice i industrijskih direktorija, identificirani su najbliži konkurenti koncernu prema sljedećim parametrima:

• sličnost proizvoda;
• tržišni udio;
• stope rasta.

Dobio 6 najbližih konkurenata. Dvije od njih su pletene tvrtke: AOZT Krasnaya Zarya (1) i JSC Moskvichka (2); tri - šivanje: Raduga LLP (3), Start JSC (4), Sewing Fashion CJSC (5). Šesti konkurent bilo je tržište uvozne odjeće (vidi tablicu 2).

tablica 2. Analiza konkurentnosti koncerna "Trikotaža"

4. Analiza konkurentnosti koncerna "Trikotaža" provedena je na temelju procjene na skali od pet stupnjeva čimbenika konkurentnosti ovog koncerna i njegovih najbližih konkurenata, što je prikazano u tablici. 2. Analiza je pokazala da koncern "Knitwear" ima prilično jaku poziciju u odnosu na najbliže konkurente. Ruski potrošač više nije bio zadovoljan prilično lošom kvalitetom robe uvezene iz Turske, Kine, Indije, Tajlanda i drugih zemalja Istoka. U isto vrijeme, prosječni Rus si nije mogao priuštiti kupnju skupe robe europske proizvodnje i američke robe. Tako je identificiran dio tržišne niše koji bi se mogao popuniti ako bi se pronašla zamjena za jeftini, ali dosta nekvalitetni proizvod s Istoka i skupi kvalitetni proizvod iz Europe i SAD-a. Potrebni uvjeti: kvaliteta, prihvatljive cijene, praćenje najnovije mode, korištenje prirodnih materijala.

Visoki rezultati koncerna Trikotazh u narednim godinama potvrdili su ispravnost provedene analize i strategije odabrane na temelju nje.

Pavlovna N., kandidat tehničkih znanosti, profesor Visoke komercijalne škole Ministarstva gospodarskog razvoja i trgovine Ruske Federacije.
web stranica

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Vrste konkurentskih prednosti organizacije, karakteristike strategija za njihovo postizanje. Analiza postojećeg stanja i prakse ostvarivanja konkurentskih prednosti Arena S LLP. Inovativne strategije kao čimbenik osiguranja konkurentske prednosti.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Osobitosti formiranja strategije konkurentskih prednosti u poduzeću na primjeru LLC "OLANT". Analiza konkurentskih prednosti organizacije, izrada konkurentske strategije prema metodi M. Portera. Učinkovitost mjera za provedbu strategije.

diplomski rad, dodan 12.12.2013


Pojam i bit konkurentskih prednosti, teorija M. Portera i F. Kotlera. Proučavanje strategije za postizanje konkurentskih prednosti organizacije i njezino ponašanje u konkurentskom okruženju (na primjeru poduzeća "Arnest"). Istraživanje ključnih čimbenika uspjeha.

seminarski rad, dodan 20.12.2010


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj poduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa tvrtke i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formiranje strategije rasta tvrtke.

seminarski rad, dodan 21.10.2010


Pojam i bit konkurentnosti. Alati za formiranje i razvoj konkurentskih prednosti u strategiji poduzeća. Sistemska analiza stanja "Capital-Trade" doo. Proces organizacije i realizacije investicijskog projekta Restoran "Legenda".

diplomski rad, dodan 19.08.2015


Pojam, bit i klasifikacija konkurentskih prednosti poduzeća. Smjerovi za postizanje poslovnih strategija. Analiza konkurentnosti poduzeća JSC "Moloko Buryatii". Politika kvalitete kao konkurentska prednost. Smanjeni troškovi proizvodnje.

seminarski rad, dodan 12.12.2013


Tehnološki pristup formiranju konkurentskih prednosti malog poduzeća u uslužnoj djelatnosti. Analiza financijske stabilnosti, likvidnosti i glavnih marketinških aktivnosti "Mart-Avto" doo. Odabir konkurentske strategije za poduzeće.

diplomski rad, dodan 07.07.2011

Konkurentske prednosti proizvoda su njegovi potrošački ili tehničko-ekonomski parametri koji utječu na njegovu poziciju na tržištu.

Postoji nekoliko vrsta konkurentskih prednosti proizvoda:

1. Cjenovne karakteristike robe. Vrlo često kupac kupuje proizvod samo zato što je jeftiniji od drugih proizvoda sličnih potrošačkih svojstava. Ponekad se proizvod kupi samo zato što je vrlo jeftin. Takve se kupnje mogu dogoditi čak i ako proizvod nema nikakve koristi za kupca.

2. Razlikovanje proizvoda - proizvod ima karakteristične značajke koje ga čine privlačnim kupcu. Diferencijacija je u potpunosti vezana uz potrošačke (uporabne) kvalitete proizvoda (pouzdanost, jednostavnost korištenja, dobra funkcionalna svojstva i sl.), a može se postići i prepoznatljivošću poznate marke.

3. Monopolizacija - konkurentska prednost proizvoda, koja se sastoji u njegovoj poziciji na tržištu. To se postiže osiguranjem kupca, monopoliziranjem dijela tržišta.

Konkurentska prednost organizacije je dugoročna korist od provođenja neke jedinstvene strategije stvaranja vrijednosti za kupca koja se temelji na jedinstvenoj kombinaciji internih resursa koje konkurenti ne mogu kopirati.

Dvije su vrste konkurentskih prednosti organizacije: a) niski troškovi i b) specijalizacija.

Pod nižim troškovima podrazumijeva se niži od konkurenata, iznos troškova proizvodnje, kao i sposobnost poduzeća da razvija, proizvodi i prodaje robu učinkovitije od konkurenata. Specijalizacija je usmjerenost na puštanje samo određenog asortimana robe, ulaganje u njihovo poboljšanje, sposobnost zadovoljavanja posebnih potreba kupaca i primanje vrhunske cijene za to, tj. cijena je u prosjeku viša od cijene konkurenata.

Konkurentnost proizvoda je skup njegovih potrošačkih i troškovnih (cjenovnih) karakteristika koje određuju uspjeh proizvoda na tržištu, tj. prednost ovog konkretnog proizvoda u odnosu na ostale ponuđene konkurentske proizvode-analoge.

Konkurentnost proizvoda je odlučujući faktor u njegovom komercijalnom uspjehu. Konkurentnost je složen koncept, uključuje usklađenost proizvoda s tržišnim uvjetima; usklađenost proizvoda sa specifičnim zahtjevima i potrebama potrošača (u pogledu kvalitete, tehničkih, estetskih, ekonomskih parametara), prednost u odnosu na konkurenciju u pogledu cijene i kvalitete proizvoda.

Konkurentske prednosti proizvoda uključuju:

1. Funkcionalnost – namjena robe. Prisutnost ne jedne, već nekoliko funkcija - polifunkcionalnost - prednost je u odnosu na druge analogne proizvode.

2. Unifikacija - kompatibilnost s rezervnim dijelovima, potrošnim materijalom, softverom drugih modela.

3. Standardizacija - dostupnost standardnih komponenti i dijelova, što pojednostavljuje njihovu zamjenu i popravak.

4. Pouzdanost je složen pokazatelj koji uključuje 3 parametra:

a) pouzdanost (srednje vrijeme u satima do prvog kvara)

b) trajnost (životni vijek)

c) mogućnost održavanja - sposobnost uklanjanja kvarova (međutim, mnoga jeftina roba dizajnirana je kao nepopravljiva).

5. Energetska učinkovitost (gorivo ili energetska učinkovitost). Osim troška nabave, kupac može procijeniti trošak potrošnje - to je zbroj operativnih troškova za cijeli vijek trajanja proizvoda. Stoga, ceteris paribus, kupac će odabrati ekonomičniji proizvod.

6. Estetski pokazatelji.

7. Transportabilnost.

8. Pakiranje (njegova praktičnost i dizajn).

9. Jamstveni servis (jamstveni rok, popis jamstvenih radova, blizina servisne točke).

10. Dostupnost povezanih proizvoda (potrošni materijal, baterije itd.).

11. Prisutnost zamjenskih proizvoda smanjuje konkurentnost proizvoda jer može postojati cjenovna konkurencija između dobara različitih skupina, ali koja su supstituti.

12. Dostupnost komplementarnih proizvoda povećava konkurentnost, npr to potiče potražnju za glavnom robom (na primjer, kava i vrhnje, pivo i žohar).

Kao što pokazuje svjetska praksa tržišnih odnosa, međusobno povezano rješavanje ovih problema i korištenje ovih načela jamči povećanje konkurentnosti poduzeća. Glavni pravci za osiguranje konkurentske prednosti organizacije su: koncentracija resursa poduzeća kako bi se spriječile akcije konkurenata, zadržavanje inicijative u konkurentskoj borbi, osiguranje potencijala resursa za postizanje postavljenih ciljeva, razvoj fleksibilnog sustava za planiranje. aktivnosti poduzeća na tržištu potkrepljujući učinkovitu strategiju za interakciju s konkurentima.

Konkurentska prednost koju različiti suparnici (konkurenti) imaju na određenim tržištima bitan je čimbenik klime, odnosno konkurentske situacije na tržištu proizvoda. Konkurentska prednost određena je skupom karakteristika, svojstava proizvoda ili robne marke, što poduzeću stvara određenu nadmoć nad izravnim konkurentima. Superiornost se procjenjuje relativnim, usporednim stanjem, položajem organizacije u odnosu na konkurenta koji zauzima najbolju poziciju na tržištu proizvoda ili u tržišnom segmentu. Može biti vanjski i unutarnji.

Konkurentska prednost je vanjska ako se temelji na karakterističnim kvalitetama proizvoda koje čine "vrijednost za kupca" u smislu smanjenja troškova ili povećanja učinkovitosti. Vanjska konkurentska prednost povećava tržišnu snagu poduzeća, odnosno sposobnost poduzeća da prisili tržište da prihvati cijenu proizvoda višu od cijene proizvoda prioritetnih (najopasnijih) konkurenata koji ne pružaju odgovarajuću distinktivnu kvalitetu. Interna konkurentska prednost temelji se na superiornosti poduzeća u pogledu troškova proizvodnje, upravljanja poduzećem ili proizvodom, što stvara "vrijednost za proizvođača" i niži trošak od konkurenta. Ta se prednost može stvoriti provođenjem strategije troškovne dominacije uvođenjem organizacijskih i proizvodnih inovacija poduzeća. Dakle, omjer "tržišne snage" i "produktivnosti" može karakterizirati razinu konkurentske nadmoći poduzeća nad konkurentima.

Dijagnostika konkurentskog okruženja zahtijeva ne samo analizu stanja različitih metoda konkurencije, već i proučavanje imidža proizvoda i imidža organizacije. Dapače, snižavanjem cijene proizvoda ili usluge organizacija stječe priliku ojačati svoju poziciju u usporedbi s konkurencijom. Povećanje cijene robe ili usluge dovodi do smanjenja razine njezine konkurentske prednosti. Poboljšanjem kvalitativnih karakteristika proizvoda poduzeće stječe značajnu prednost u odnosu na konkurente, što zauzvrat može biti temelj za određivanje više cijene. Ako organizacija drži cijenu svoje robe na razini cijena konkurentske robe, tada joj viša kvaliteta stvara vodeću poziciju na tržištu, omogućuje joj povećanje broja potrošača i, sukladno tome, veličinu zauzetog tržišnog udjela. od strane tvrtke.

Dakle, metodologija procjene konkurentske prednosti temelji se na biti vrijednosti, koja je izvor stjecanja prednosti (materijalne, nematerijalne, novčane, društvene i druge vrijednosti), a ovisi o njezinom sadržaju, izvoru nastanka, dinamici očitovanja. , skala distribucije i drugi uvjeti.

Razmotrite glavne čimbenike konkurentske prednosti organizacija. Čimbenike konkurentske prednosti organizacije dijelimo na vanjske i unutarnje.

Manifestacija vanjskih čimbenika u maloj mjeri ovisi o organizaciji, uglavnom se formiraju iz razine konkurentnosti zemlje. Čimbenici koje postižu i provode zaposlenici, pri čemu menadžeri imaju posebnu ulogu, nazivaju se internim.

Tvrtke se natječu na međunarodnom tržištu, a ne u državama. Potrebno je razumjeti kako poduzeće stvara i održava konkurentsku prednost da bi se razumjela uloga zemlje u tom procesu. U sadašnjoj fazi, konkurentske sposobnosti poduzeća nisu ograničene granicama njihove matične zemlje. Posebnu pozornost treba posvetiti ulozi globalnih strategija u stvaranju konkurentske prednosti, jer te strategije potpuno mijenjaju ulogu matične zemlje.

Počnimo s osnovnim načelima konkurentske strategije. U konkurenciji na domaćem i međunarodnom tržištu mnoga se načela poklapaju. Zatim razmatramo načine povećanja konkurentske prednosti kroz globalnu konkurenciju.

Konkurentska strategija

Za razumijevanje prirode konkurencije osnovna jedinica je industrija (bilo prerađivačka ili iz uslužnog sektora), odnosno skupina konkurenata koji proizvode dobra ili usluge i izravno se međusobno natječu. Strateški značajna industrija uključuje proizvode sa sličnim izvorima konkurentske prednosti. Primjeri toga su faksovi, polietilen, teški kamioni i oprema za brizganje plastike. Osim toga, mogu postojati povezane industrije čiji proizvodi imaju iste kupce, proizvodnu tehnologiju ili distribucijske kanale, ali nameću vlastite zahtjeve za konkurentsku prednost. U praksi su granice između industrija uvijek vrlo nejasne.

U mnogim raspravama o trgovini i konkurenciji koriste se preopćenite definicije industrija, kao što su "bankarstvo", "kemija" ili "inženjering". Ovo je vrlo širok pristup, budući da se i priroda natjecanja i izvori konkurentske prednosti znatno razlikuju unutar svake takve skupine. Na primjer, strojarstvo nije samo jedna industrija, već deseci industrija s različitim strategijama, poput proizvodnje opreme za tkalačku industriju, za proizvodnju proizvoda od gume ili za tiskanje, a svaka ima svoje posebne zahtjeve za postizanje konkurentska prednost.

Razvijanjem konkurentske strategije, poduzeća nastoje pronaći i implementirati način da se natječu dugoročno i profitabilno u svojoj industriji. Ne postoji univerzalna konkurentska strategija; samo strategija koja je u skladu s uvjetima određene industrije, vještinama i kapitalom koje određena tvrtka ima, može donijeti uspjeh.

Odabir konkurentske strategije određuju dvije glavne točke. Prvi je struktura industrije u kojoj poduzeće posluje. Bit konkurencije u različitim industrijama uvelike varira, a vjerojatnost dugoročne dobiti u različitim industrijama nije ista. Na primjer, prosječna profitabilnost u farmaceutskoj i kozmetičkoj industriji je vrlo visoka, ali ne iu čeliku i mnogim vrstama odjeće. Druga glavna točka je položaj koji tvrtka zauzima unutar industrije. Neke pozicije su isplativije od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost industrije kao takve.

Svaki od ovih momenata sam po sebi nije dovoljan za izbor strategije. Dakle, poduzeće u vrlo profitabilnoj industriji možda neće ostvariti veliki profit ako izabere pogrešan položaj u industriji. I struktura industrije i položaj u njoj mogu se promijeniti. Industrija može postati više (ili manje) "privlačna" tijekom vremena kako se mijenjaju uvjeti u zemlji za stvaranje te industrije ili drugi elementi strukture industrije. Položaj u industriji - odraz beskrajnog rata konkurenata.

Poduzeće može utjecati i na strukturu industrije i na položaj u svojoj "tabli činova". Tvrtke koje dobro posluju ne samo da reagiraju na promjene u "okruženju", već ga pokušavaju promijeniti u vlastitu korist. Značajna promjena u konkurentskoj poziciji povlači za sobom promjene u strukturi industrije ili nastanak novih temelja za konkurentsku prednost. Tako su japanske tvrtke koje proizvode televizore postale svjetski lideri zahvaljujući trendu prema kompaktnim, prijenosnim televizorima i zamjeni baze elemenata lampe s poluvodičkom. Tvrtke u jednoj zemlji preuzimaju vodstvo od tvrtki u drugoj zemlji ako su bolje sposobne odgovoriti na takve promjene.

Strukturna analiza industrija

Konkurentska strategija mora se temeljiti na sveobuhvatnom razumijevanju strukture industrije i procesa njezine promjene. U bilo kojem sektoru gospodarstva – bez obzira djeluje li samo na domaćem tržištu ili i na vanjskom – bit konkurencije izražava pet sila: 1) prijetnja od pojave novih konkurenata; 2) opasnost od pojave robe ili usluge - supstituta; 3) sposobnost dobavljača komponenti i sl. da se cjenkaju; 4) sposobnost kupaca za cjenkanje; 5) rivalstvo između postojećih konkurenata (vidi sliku 1).

Slika 1. Pet sila koje određuju industrijsku konkurenciju

Značaj svake od pet sila varira od industrije do industrije i u konačnici određuje profitabilnost industrije. U industrijama u kojima te sile djeluju povoljno (recimo, bezalkoholna pića, industrijska računala, softver, farmaceutski proizvodi ili kozmetika), više konkurenata može zaraditi visoke povrate na uloženi kapital. U industrijama u kojima su jedna ili više sila nepovoljne (kao što su guma, aluminij, mnogi metalni proizvodi, poluvodiči i osobna računala), vrlo malo tvrtki uspijeva održati visoku dobit dulje vrijeme.

Pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utječu na cijene koje tvrtke mogu zaračunati, troškove koje moraju imati i iznos kapitalnih ulaganja potrebnih za natjecanje u industriji. Prijetnja od novih konkurenata smanjuje ukupni potencijal profitabilnosti industrije jer oni uvode nove proizvodne kapacitete u industriju i traže tržišni udio, čime se smanjuje pozicioni profit. Moćni kupci ili dobavljači cjenkanjem izvlače korist i smanjuju profit poduzeća. Oštra konkurencija u industriji smanjuje profitabilnost, jer da biste ostali konkurentni, morate platiti (troškovi za oglašavanje, marketing, istraživanje i razvoj (R&D) ili profit "curi" kupcu zbog nižih cijena.

Dostupnost zamjenskih proizvoda ograničava cijenu koju tvrtke koje se natječu u industriji mogu naplatiti; više cijene će potaknuti kupce da traže zamjenu i smanjiti industrijsku proizvodnju.

Značenje svake od pet sila konkurencije određeno je strukturom industrije, odnosno njezinim glavnim ekonomskim i tehničkim karakteristikama. Na primjer, utjecaj na kupca je odraz pitanja kao što su: koliko kupaca tvrtka ima; koji dio količine prodaje otpada na jednog kupca; Je li cijena proizvoda značajan dio ukupnog troška kupca (čime je proizvod "cjenovno osjetljiv")? Prijetnja od novih konkurenata ovisi o tome koliko je teško novom konkurentu "infiltrirati" se u industriju (određeno pokazateljima kao što su lojalnost brendu, veličina gospodarstva i potreba za povezivanjem s mrežom posrednika).

Svaka grana gospodarstva je jedinstvena i ima svoju strukturu. Na primjer, novom konkurentu teško je infiltrirati se u farmaceutsku industriju, budući da to zahtijeva ogromne troškove istraživanja i razvoja i veliko gospodarstvo pri prodaji proizvoda liječnicima. Potrebno je dugo vremena da se razvije zamjena za učinkovit lijek, a kupci se u bilo kojem trenutku ne boje visokih cijena. Utjecaj dobavljača nije značajan. Naposljetku, rivalstvo između konkurenata bilo je i ostalo je umjereno i nije bilo usredotočeno na snižavanje cijena, koje smanjuje profit u cijeloj industriji, već na druge varijable, poput istraživanja i razvoja, koje potiču proizvodnju u cijeloj industriji. Prisutnost patenata također obeshrabruje one koji se namjeravaju natjecati kopiranjem tuđeg proizvoda. Struktura farmaceutske industrije pruža neke od najvećih povrata na kapitalna ulaganja u glavnim industrijama.

Struktura industrije relativno je stabilna, ali se ipak može mijenjati tijekom vremena. Na primjer, konsolidacija distribucijskih kanala koja se odvija u nekoliko europskih zemalja povećava kupovnu moć. Svojom strategijom poduzeća također mogu promijeniti svih pet sila u jednom ili drugom smjeru. Primjerice, uvođenje računalnih informacijskih sustava u zrakoplovne kompanije otežava ulazak novih konkurenata, jer takav sustav stoji stotine milijuna dolara.

Struktura industrije važna je za međunarodnu konkurenciju iz više razloga. Prvo, s obzirom na različite strukture u različitim industrijama, moraju se ispuniti različiti zahtjevi kako bi se uspješno natjecalo. Natjecanje u tako fragmentiranoj industriji kao što je proizvodnja odjeće zahtijeva vrlo različite resurse i vještine od proizvodnje zrakoplova. Uvjeti konkurencije u zemlji su u nekim djelatnostima povoljniji nego u drugima.

Drugo, često su sektori koji su važni za visok životni standard oni koji imaju atraktivnu strukturu. Industrije s atraktivnom strukturom i pristupačnim uvjetima za nove konkurente (u smislu tehnologije, specijaliziranih vještina, pristupa distribucijskim kanalima, ugleda robne marke itd.) često su povezane s visokom produktivnošću rada i daju veliki povrat na uloženi kapital. Životni standard u velikoj mjeri ovisi o sposobnosti poduzeća u zemlji da uspješno uđu u industrije s profitabilnom strukturom. Pouzdani pokazatelji "privlačnosti" industrije nisu opseg, stopa rasta ili novost tehnologije (osobine koje često ističu poslovni ljudi ili državni planeri), već struktura industrije. Usmjeravajući se na industrije u nepovoljnom strukturnom položaju, zemlje u razvoju često zlorabe resurse kojima nemaju mnogo.

Naposljetku, još jedan razlog za važnost strukture industrije u međunarodnoj konkurenciji je taj što promjena strukture stvara stvarne prilike za zemlju da uđe u nove industrije. Tako su se japanske tvrtke koje proizvode fotokopirne strojeve počele uspješno natjecati s američkim liderima u ovoj oblasti (posebno Xerox i IBM) zbog činjenice da su se okrenule tržišnom sektoru koji je ostao gotovo bez pozornosti (kopirni uređaji male veličine), primijenili novi pristup kupcu (prodaja preko dilera umjesto izravne prodaje), promijenjena proizvodnja (masovna proizvodnja umjesto male proizvodnje) i pristup cijenama (prodaja umjesto najma, što je skupo za kupca). Ova nova strategija olakšala je ulazak u industriju i nagrizla oštricu bivšeg lidera. Kako domaći uvjeti pokazuju put ili prisiljavaju tvrtke da prepoznaju i odgovore na promjene u strukturi ključno je za razumijevanje "obrazaca uspjeha" u međunarodnoj konkurenciji.

Položaj u industriji

Poduzeća moraju ne samo odgovoriti na promjene u strukturi industrije i pokušati je promijeniti u svoju korist, već i odabrati poziciju unutar industrije. Ovaj koncept uključuje pristup poduzeća kao cjeline konkurenciji. Na primjer, u proizvodnji čokolade, američke tvrtke (Hershey, M & M "s / Mars, itd.) Natječu se zbog činjenice da proizvode i prodaju u ogromnim količinama relativno mali skup sorti čokolade. Nasuprot tome, švicarski tvrtke (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs i dr.) prodaju uglavnom rafinirane i skupe proizvode kroz uže i specijaliziranije distribucijske kanale. Proizvode stotine artikala, koriste komponente najviše kvalitete i imaju dulji proizvodni proces Kao što ovaj primjer pokazuje, položaj u industrija je cjelokupni pristup tvrtke konkurenciji, a ne samo njezini proizvodi ili za koga su dizajnirani.

Položaj u industriji određen je konkurentskom prednošću. U konačnici, poduzeća su bolja od svojih suparnika ako imaju jaku konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se dijeli na dvije glavne vrste: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost poduzeća da razvije, proizvede i proda usporediv proizvod po nižoj cijeni od svojih konkurenata. Prodaja robe po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, tvrtka u ovom slučaju dobiva veliku dobit. Tako su korejske tvrtke koje proizvode čelične i poluvodičke uređaje na ovaj način osvojile strane konkurente. Oni proizvode usporedivu robu po vrlo niskoj cijeni, koristeći slabo plaćenu, ali visoko produktivnu radnu snagu i modernu tehnologiju i opremu kupljenu iz inozemstva ili proizvedenu prema licenci.

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku nove kvalitete proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili usluge nakon prodaje. Na primjer, njemačke tvrtke za alatne strojeve natječu se koristeći strategiju razlikovanja koja se temelji na visokoj učinkovitosti proizvoda, pouzdanosti i brzom održavanju. Diferencijacija omogućuje poduzeću da diktira visoke cijene, što uz jednake troškove s konkurentima opet daje veliku dobit.

Konkurentska prednost bilo koje vrste daje veću produktivnost od konkurencije. Poduzeće s niskim troškovima proizvodnje proizvodi određenu vrijednost po nižim troškovima od konkurenata; poduzeće s diferenciranim proizvodom ima veći profit po jedinici outputa od svojih konkurenata. Stoga je konkurentska prednost izravno povezana s formiranjem nacionalnog dohotka.

Teško, ali ipak moguće steći konkurentsku prednost na temelju nižih troškova i diferencijacije6. Teško je to učiniti jer pružanje vrlo visokih potrošačkih svojstava, kvalitete ili izvrsne usluge neizbježno dovodi do povećanja cijene robe; to će koštati više nego ako samo težite biti na razini konkurenata. Naravno, tvrtke mogu poboljšati tehnologiju ili proizvodne metode na načine koji smanjuju troškove i povećavaju diferencijaciju, ali u konačnici konkurenti će učiniti isto i prisiliti odluku o tome na koju se vrstu konkurentske prednosti usredotočiti.

Međutim, svaka učinkovita strategija mora obratiti pozornost na obje vrste konkurentske prednosti, iako se strogo pridržavati jedne od njih. Tvrtka koja se fokusira na niske troškove i dalje mora pružati prihvatljivu kvalitetu i uslugu. Na isti način, proizvod poduzeća koje proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebao biti toliko skup kao proizvodi konkurenata da bi to bilo na štetu poduzeća.

Još jedna važna varijabla koja određuje položaj u industriji je opseg konkurencije ili širina svrhe koju tvrtka ima unutar svoje industrije. Tvrtka mora sama odlučiti koliko će vrsta proizvoda proizvoditi, koje će kanale distribucije koristiti, koju će bazu kupaca opsluživati, u kojim će dijelovima svijeta prodavati svoje proizvode iu kojim će se srodnim industrijama natjecati.

Jedan od razloga važnosti sfere tržišnog natjecanja je taj što su industrije segmentirane. Gotovo svaka industrija ima dobro definirane vrste proizvoda, više distribucijskih i distribucijskih kanala te više vrsta kupaca. Segmentacija je važna jer postoje različiti zahtjevi u različitim tržišnim sektorima: obična muška košulja koja se prodaje bez ikakvog reklamiranja i košulja koju je kreirao poznati modni dizajner, dizajnirani su za kupce s vrlo različitim potrebama i kriterijima. U oba slučaja imamo košulje, ali svaka ima svoj tip kupca. Različiti tržišni sektori zahtijevaju različite strategije i različite sposobnosti; sukladno tome, izvori konkurentske prednosti u različitim tržišnim sektorima također su vrlo različiti, iako te sektore "opslužuje" ista industrija. I situacija kada su tvrtke u jednoj zemlji uspješne u jednom sektoru tržišta (na primjer, tajvanske tvrtke u proizvodnji jeftine kožne obuće), a tvrtke u drugoj zemlji u istoj industriji u drugom sektoru (talijanske tvrtke u proizvodnji model kožnih cipela) nije rijetkost.

Opseg konkurencije također je važan jer tvrtke ponekad mogu steći konkurentsku prednost postavljanjem velikih ciljeva natjecanjem na globalnoj razini ili iskorištavanjem veza u industriji natjecanjem u srodnim industrijama. Na primjer, Sony ima velike koristi od činjenice da se širok izbor radio-elektroničkih proizvoda proizvodi diljem svijeta s njegovom robnom markom, koristeći njegovu tehnologiju i distribuira putem njegovih kanala. Odnosi između dobro definiranih industrija proizlaze iz sličnosti važnih aktivnosti ili vještina među tvrtkama koje se natječu u tim industrijama. U nastavku će biti riječi o izvorima konkurentske prednosti u svijetu.

Poduzeća u istoj industriji mogu odabrati različita područja konkurencije. Štoviše, tipično je da tvrtke iz različitih zemalja u istoj industriji biraju različita područja konkurencije. U osnovi, izbor je: natjecati se na "širokom frontu" ili ciljati na bilo koji sektor tržišta. Tako u proizvodnji opreme za pakiranje njemačke tvrtke nude linije opreme za širok raspon namjena, dok se talijanske tvrtke nastoje fokusirati na visokospecijaliziranu opremu koja se koristi samo u određenim sektorima tržišta. U automobilskoj industriji vodeće američke i japanske tvrtke proizvode čitav niz automobila raznih klasa, dok BMW i Daimler-Benz (Njemačka) prvenstveno proizvode snažne, brze i skupe automobile visoke klase i sportske automobile, dok korejske tvrtke Hyundai i Daewoo koncentrirali su se na strojeve male i ultra-male klase.

Vrsta konkurentske prednosti i područje u kojem se ona ostvaruje mogu se spojiti u koncept tipičnih strategija, odnosno potpuno različitih pristupa tome što je visoka uspješnost u industriji. Svaka od ovih arhetipskih strategija prikazanih na slici 2 predstavlja bitno drugačiji koncept o tome kako se natjecati i uspjeti u konkurenciji. Na primjer, u brodogradnji, japanske tvrtke usvojile su strategiju diferencijacije i nude širok raspon visokokvalitetnih plovila po visokim cijenama. Korejske brodograđevne tvrtke odabrale su strategiju troškovnog vodstva i također nude razne vrste brodova, ali ne najviše, već samo dobre kvalitete; međutim, cijena korejskih brodova manja je od japanskih. Strategija uspješnih skandinavskih brodogradilišta usmjerena je na diferencijaciju: uglavnom grade specijalizirane tipove brodova, poput ledolomaca ili brodova za krstarenje. Izrađuju se specijaliziranom tehnologijom i prodaju se po vrlo visokoj cijeni kako bi opravdali cijenu rada, što je visoko cijenjeno u skandinavskim zemljama. Konačno, kineski brodograditelji, koji su nedavno postali aktivno konkurentni na svjetskom tržištu (strategija - fokusiranje na razinu troškova), nude relativno jednostavne i standardne brodove po još nižim troškovima i po još nižim cijenama od korejskih.

Slika 2. Model strategije

Na primjeru tipičnih strategija postaje jasno da niti jedna strategija nije prikladna za apsolutno sve industrije. Naprotiv, u mnogim se industrijama nekoliko strategija savršeno kombinira. Štoviše, struktura industrije ograničava izbor mogućih opcija strategije, ali nećete pronaći industriju u kojoj samo jedna strategija može donijeti uspjeh. Osim toga, moguće su varijante tipičnih strategija s različitim načinima diferencijacije ili fokusiranja.

Koncept modela strategija temelji se na ideji da se svaka od njih temelji na konkurentskoj prednosti i da poduzeće mora odabrati svoju strategiju da bi je postiglo. Poduzeće mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi steći i na kojem području je to moguće.

Najveća strateška greška je želja da se "potjeraju svi zečevi", odnosno da se koriste sve konkurentske strategije u isto vrijeme. Ovo je siguran put u stratešku prosječnost i lošu izvedbu, jer tvrtka koja pokušava koristiti sve strategije u isto vrijeme neće moći pravilno koristiti niti jednu od njih zbog njihovih "ugrađenih" kontradikcija. Primjer za to je ista brodogradnja: španjolske i britanske brodograditeljske tvrtke su u padu, jer su troškovi njihovih proizvoda veći od korejskih, nemaju temelja za diferencijaciju u odnosu na japanske (odnosno, ne proizvode sve što Japanci ne bi proizveli), ali nisu mogli pronaći tržišne segmente u kojima bi mogli steći konkurentsku prednost (poput Finske na tržištu ledolomaca). Dakle, nemaju konkurentsku prednost, a uglavnom se podupiru državnim narudžbama.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se postiže na temelju toga kako poduzeće organizira i obavlja određene aktivnosti. Aktivnosti bilo koje tvrtke podijeljene su u različite vrste. Na primjer, prodavači telefoniraju, serviseri vrše popravke na zahtjev kupca, znanstvenici u laboratoriju razvijaju nove proizvode ili procese, a financijeri prikupljaju kapital.

Kroz ove aktivnosti, tvrtke stvaraju vrijednost za svoje kupce. Konačna vrijednost koju stvara tvrtka određena je iznosom koji su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje tvrtka nudi. Ako taj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, poduzeće je profitabilno. Da bi stekla konkurentsku prednost, poduzeće mora ili pružiti kupcima približno istu vrijednost kao i njegovi konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija nižih troškova), ili djelovati na takav način da kupcima da proizvod s većom vrijednošću. , za koje možete dobiti višu cijenu (strategija diferencijacije).

Konkurentske aktivnosti u bilo kojoj industriji mogu se kategorizirati kao što je prikazano na slici 3. One su grupirane u ono što je poznato kao lanac vrijednosti. Sve aktivnosti u lancu vrijednosti doprinose uporabnoj vrijednosti. Mogu se grubo podijeliti u dvije kategorije: primarne aktivnosti (stalna proizvodnja, marketing, isporuka i usluga roba) i sekundarne aktivnosti (osiguravanje komponenti proizvodnje, kao što su: tehnologija, ljudski resursi itd., ili pružanje infrastrukturnih funkcija za podršku drugim aktivnostima ), odnosno prateća djelatnost. Svaka aktivnost zahtijeva kupljene "komponente", ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a temelji se na infrastrukturi tvrtke, poput upravljanja i financijskih aktivnosti.

Konkurentska strategija koju poduzeće odabere određuje način na koji poduzeće obavlja pojedine aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama pojedine aktivnosti imaju različitu važnost za postizanje konkurentske prednosti. Stoga su u proizvodnji tiskarskih strojeva razvoj tehnologije, kvaliteta izrade i servis nakon prodaje neophodni za uspjeh; u proizvodnji deterdženata, oglašavanje igra veliku ulogu, budući da je proizvodni proces ovdje jednostavan i nema govora o servisu nakon prodaje.

Poduzeća stječu konkurentsku prednost razvijanjem novih načina rada, uvođenjem novih tehnologija ili inputa. Na primjer, japanska tvrtka Makita postala je lider u proizvodnji električnih alata korištenjem novih, jeftinijih materijala i prodajom standardnih modela alata iz jedne tvornice u svijetu. Švicarske čokoladne tvrtke postigle su svjetsku prepoznatljivost kao prve koje su uvele niz novih receptura (uključujući kremastu čokoladu) i primijenile nove tehnologije (primjerice kontinuirano miješanje čokoladne mase), što je značajno poboljšalo kvalitetu gotovog proizvoda.

Slika 3 Lanac vrijednosti

No tvrtka nije samo zbroj svih svojih aktivnosti. Lanac vrijednosti poduzeća sustav je međuovisnih aktivnosti s vezama između njih. Ove se veze javljaju kada metoda jedne aktivnosti utječe na trošak ili učinkovitost drugih. Odnosi često dovode do činjenice da se dodatni troškovi međusobnog "prilagođavanja" pojedinih aktivnosti isplate u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili stroža kontrola kvalitete mogu smanjiti troškove usluga nakon prodaje. Poduzeća moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom u ime konkurentske prednosti.

Prisutnost veza također zahtijeva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Kako se ne bi poremetilo vrijeme isporuke, primjerice, potrebno je da su proizvodnja, osiguranje opskrbe sirovinama i komponentama, pomoćne aktivnosti (primjerice komisioniranje) dobro usklađene. Jasna koordinacija osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim dostavnim sredstvima (odnosno veliki vozni park kada možete s malim i sl.). Usklađivanje povezanih aktivnosti smanjuje transakcijske troškove, pruža jasnije informacije (što olakšava upravljanje) i omogućuje da se skupe transakcije u jednoj aktivnosti zamijene jeftinijim transakcijama u drugoj. To je također moćan način za smanjenje ukupnog vremena potrebnog za dovršetak različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost. Na primjer, takva koordinacija značajno smanjuje vrijeme za razvoj i lansiranje novih proizvoda, kao i primanje narudžbi i isporuku robe.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti ključni izvor konkurentske prednosti. Mnoge od tih veza su suptilne i konkurentske tvrtke ih možda neće primijetiti. Ostvarivanje koristi od ovih veza zahtijeva i složene organizacijske procedure i donošenje kompromisnih odluka u ime budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacijske linije ne križaju (takvi slučajevi su rijetki). Japanske tvrtke bile su posebno dobre u upravljanju vezama. Njihovim podnošenjem postala je popularna praksa međusobnog “preklapanja” faza razvoja novih proizvoda kako bi se pojednostavio njihov izlazak i smanjilo vrijeme razvoja, kao i poboljšana kontrola kvalitete “on stream” kako bi se smanjili troškovi postprodajnih usluga.

Da biste postigli konkurentsku prednost, trebali biste pristupiti lancu vrijednosti kao sustavu, a ne kao skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupiranjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Primjer za to je proizvodnja kućanskih aparata. Talijanske tvrtke na ovom području potpuno su promijenile proizvodni proces i koristile potpuno novi kanal distribucije, zahvaljujući čemu su šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog stoljeća postale svjetski izvozni lideri. Japanske tvrtke za proizvodnju fotografske opreme postale su svjetski lideri puštanjem u rad refleksnih fotoaparata s jednom lećom, uvođenjem automatizirane masovne proizvodnje i po prvi put u svijetu masovne prodaje takvih fotoaparata.

Vrijednosni lanac pojedine tvrtke primijenjen na konkurenciju u određenoj industriji dio je većeg sustava aktivnosti koji se može nazvati sustavom vrijednosti (vidi sliku 4). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača proizvod tvrtke često prolazi kroz vrijednosni lanac distribucijskih kanala. U konačnici, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti kupca koji ga koristi za obavljanje svog poslovanja.

Slika 4 Sustav vrijednosti

Konkurentsku prednost sve više određuje koliko dobro poduzeće može organizirati cijeli ovaj sustav. Navedene poveznice ne povezuju samo različite vrste djelatnosti poduzeća, već određuju i međusobnu ovisnost poduzeća, podizvođača i kanala distribucije. Poduzeće može steći konkurentsku prednost boljim organiziranjem tih veza. Redovite i pravovremene isporuke (praksa koja je prvi put uvedena u Japanu i tamo nazvana "kenban") mogu smanjiti operativne troškove tvrtke i omogućiti joj smanjenje razine zaliha. Međutim, potencijal za uštede putem povezivanja nipošto nije ograničen na osiguravanje isporuka i primanje narudžbi; također uključuje istraživanje i razvoj, usluge nakon prodaje i mnoge druge aktivnosti. Sama tvrtka, njezini podizvođači i distribucijska mreža mogu imati koristi ako mogu prepoznati i iskoristiti takve veze. Sposobnost poduzeća u određenoj zemlji da koriste veze s dobavljačima i kupcima u svojoj zemlji u velikoj mjeri objašnjava konkurentski položaj zemlje u odgovarajućoj industriji.

Lanac vrijednosti omogućuje bolje razumijevanje izvora povećanja troškova. Troškovna korist određena je visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u usporedbi s konkurentima) i može se pojaviti u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri na troškove gledaju preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, tvrtke koje vode smanjenjem troškova također pobjeđuju razvijanjem novih, jeftinijih proizvoda, korištenjem jeftinijeg marketinga, smanjenjem troškova usluga, odnosno izvlačenjem troškovnih koristi iz svih karika u lancu vrijednosti. Osim toga, kako bi se postigla troškovna korist, najčešće je potrebna pažljiva “prilagodba” ne samo odnosa s dobavljačima i distribucijskom mrežom, već i unutar poduzeća.

Lanac vrijednosti također pomaže u razumijevanju opsega diferencijacije. Poduzeće stvara posebnu vrijednost za kupca (i to je smisao diferencijacije) ako kupcu daje takve uštede ili takva uporabna svojstva koja on ne može dobiti kupnjom proizvoda konkurencije. U biti, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, pomoćne usluge ili druge aktivnosti poduzeća utječu na aktivnosti kupca. Tvrtka i njeni kupci imaju mnogo dodirnih točaka, od kojih svaka može biti izvor diferencijacije. Najočitiji od njih pokazuje kako proizvod utječe na aktivnost kupca u kojoj se proizvod koristi (recimo, računalo koje se koristi za primanje narudžbi ili deterdžent za pranje rublja). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovoj razini može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na kupce. Dakle, strukturni element koji je uključen u proizvod koji je kupac kupio mora se kreditirati i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popraviti u sklopu proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi ovog neizravnog utjecaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti diferencijacije. Osim toga, gotovo sve aktivnosti tvrtke na ovaj ili onaj način utječu na kupca. Na primjer, razvojni programeri pridružene tvrtke mogu pomoći u izradi komponente proizvoda u konačni proizvod. Takvi odnosi visokog reda između poduzeća i kupaca još su jedan potencijalni izvor diferencijacije.

Različite industrije imaju različite osnove za diferencijaciju, a to je od velike važnosti za konkurentsku prednost zemalja. Postoji nekoliko različitih vrsta odnosa tvrtka-klijent, a tvrtke u različitim zemljama koriste različite pristupe za njihovo poboljšanje. Švedske, njemačke i švicarske tvrtke često postižu uspjeh u industrijama koje zahtijevaju blisku suradnju s kupcima i visoke zahtjeve za postprodajnim uslugama. Nasuprot tome, japanske i američke tvrtke napreduju tamo gdje je proizvod više standardiziran.

Koncept lanca vrijednosti omogućuje bolje razumijevanje ne samo vrsta konkurentske prednosti, već i uloge konkurencije u njezinu postizanju. Opseg konkurencije je važan jer određuje smjer tvrtke, način na koji se te aktivnosti provode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Stoga, odabirom uskog ciljanog tržišnog segmenta, tvrtka može fino prilagoditi svoje aktivnosti zahtjevima tog segmenta i time potencijalno ostvariti troškovne koristi ili diferencijaciju u usporedbi s konkurentima koji djeluju na širem tržištu. U isto vrijeme, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako tvrtka može djelovati u različitim segmentima industrije ili čak u nekoliko međusobno povezanih industrija. Tako se njemačke kemijske tvrtke (BASF, Bayer, Hoechst itd.) natječu u proizvodnji najrazličitijih kemijskih proizvoda, ali se određene grupe proizvoda proizvode u istim pogonima i imaju zajedničke kanale distribucije. Slično tome, japanske tvrtke potrošačke elektronike kao što su Sony, Matsushita i Toshiba imaju koristi od svojih sestrinskih industrija (TV, audio oprema i videorekorderi). Za te proizvode koriste iste robne marke, distribucijske kanale širom svijeta, zajedničku tehnologiju i zajedničku nabavu.

Važan razlog za konkurentsku prednost je taj što poduzeće odabere polje konkurencije koje se razlikuje od onog koje su odabrali konkurenti (drugi tržišni segment, regija svijeta), ili kombiniranjem proizvoda srodnih industrija. Na primjer, švicarske tvrtke za slušna pomagala usredotočile su se na slušna pomagala velike snage za osobe s teškim oštećenjima sluha, nadmašujući šire američke i danske konkurente. Još jedna uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je biti među prvim poduzećima koja su krenula u globalnu konkurenciju, dok su druge domaće tvrtke još uvijek ograničene na domaće tržište. Matična država igra važnu ulogu u tome kako se te konkurentske razlike manifestiraju.

Poduzeća ostvaruju konkurentsku prednost pronalaženjem novih načina za natjecanje u svojoj industriji i ulaskom na tržište s njima, što se može sažeti u jednu riječ – „inovacija“. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Konkretno, ažuriranje se može izraziti u promjeni proizvoda ili procesa proizvodnje, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije proizvoda i novim konceptima sfere konkurencije. Inovativne tvrtke ne samo da zgrabe priliku za promjenu, već i ubrzavaju njezino ostvarivanje. Strogo govoreći, većina promjena je evolutivna, a ne radikalna; često gomilanje malih promjena donosi više od velikog tehnološkog iskoraka. Štoviše, često se potvrđuje istina da je “novo dobro zaboravljeno staro”: mnoge nove ideje zapravo i nisu tako nove, samo nisu pravilno razvijene. Inovacija je jednako rezultat poboljšane organizacijske strukture i istraživanja i razvoja. Uvijek podrazumijeva ulaganje u vještine i znanja, a najčešće u dugotrajnu imovinu i dodatne marketinške napore.

Inovacija dovodi do promjene u konkurentskom vodstvu ako drugi konkurenti ili još nisu prepoznali novi način poslovanja ili nisu u stanju ili ne žele promijeniti svoj pristup. Mnogo je razloga za to: samozadovoljstvo i samozadovoljstvo, inercija razmišljanja (oprezan stav prema novom), sredstva uložena u specijalizirana sredstva i opremu (ovo "vezuje ruke") i, na kraju, mogu postojati "mješoviti" motivi. Upravo takve “mješovite” motive imali su švicarski satovi, primjerice, kada je američka tvrtka Timex na tržište izbacila jeftine satove koji se nisu mogli popraviti, a Švicarci su se svi bojali narušiti imidž svojih satova kao ekvivalenta. kvalitete i pouzdanosti. Osim toga, pokazalo se da su njihove tvornice potpuno neprikladne za masovnu proizvodnju jeftinih proizvoda. Međutim, bez novog pristupa natjecanju, izazivač rijetko uspijeva (osim ako ne promijeni samu prirodu natjecanja). Etablirani lideri najčešće će odmah uzvratiti i "osvetiti se".

Na međunarodnom tržištu, inovacije koje pružaju konkurentsku prednost predviđaju nove potrebe kako u zemlji tako iu inozemstvu. Tako su, s rastućom globalnom brigom za sigurnost proizvoda, švedske tvrtke Volvo, Atlas Copco, AGA i druge uspjele jer su unaprijed predvidjele ovakav razvoj događaja. Međutim, inovacije koje se poduzimaju kao odgovor na situaciju specifičnu za domaće tržište mogu imati učinak suprotan od željenog – poništiti uspjeh zemlje na međunarodnom tržištu!

Prilike za nove načine natjecanja obično proizlaze iz neke vrste "jaza" ili promjene u strukturi industrije. I dogodilo se da su prilike koje su se pojavile s takvim promjenama dugo ostale nezapažene.

Evo najčešćih razloga za inovacije koje daju konkurentsku prednost:

1. Nove tehnologije. Promjenjiva tehnologija može stvoriti nove prilike za razvoj proizvoda, nove načine plasiranja na tržište, proizvodnje ili isporuke te poboljšati povezane usluge. Upravo to najčešće prethodi strateški važnim inovacijama. Nove industrije nastaju kada promjena tehnologije omogući novi proizvod. Tako su njemačke tvrtke postale prve na tržištu rendgenske opreme, jer su rendgenske zrake otkrivene u Njemačkoj. Smjene u vodstvu najvjerojatnije će se dogoditi u industrijama u kojima nagla promjena tehnologije zastarijeva znanje i sredstva bivših lidera u industriji. Na primjer, u istoj rendgenskoj i drugim vrstama medicinske opreme za tu svrhu (tomografi, itd.), Japanske tvrtke su pretekle njemačke i američke konkurente zbog pojave novih elektroničkih tehnologija koje su omogućile zamjenu tradicionalnog X -zrake.

Tvrtke ukorijenjene u staroj tehnologiji teško razumiju značenje nove tehnologije u nastajanju, a još je teže odgovoriti na nju. Dakle, vodeće američke tvrtke koje su proizvodile radiocijevi - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - bile su uključene u proizvodnju poluvodičkih uređaja, a sve uzalud! Iste tvrtke koje su počele proizvoditi poluvodičke uređaje od nule (primjerice Texas Instruments) pokazale su se predanije novoj tehnologiji, prilagođenije joj kadrovski i upravljački, te su imale pravi pristup razvoju ove tehnologije .

1. Novi ili promijenjeni zahtjevi kupaca. Često se konkurentska prednost javlja ili mijenja vlasnika kada kupci imaju potpuno nove zahtjeve ili kada se njihovi pogledi na “što je dobro, a što loše” dramatično promijene. One tvrtke koje su već ukorijenjene na tržištu možda to neće primijetiti ili možda neće moći ispravno odgovoriti, jer da bi se odgovorilo na te zahtjeve, potrebno je stvoriti novi lanac vrijednosti. Primjerice, američke tvrtke za brzu hranu stekle su prednost u mnogim zemljama jer su kupci željeli jeftinu i uvijek dostupnu hranu, a restorani su sporo odgovarali na tu potražnju, jer lanac brze hrane funkcionira na potpuno drugačiji način od tradicionalnog restorana.
2. Pojava novog segmenta industrije. Još jedna prilika za konkurentsku prednost pojavljuje se kada se formira potpuno novi segment industrije ili se postojeći segmenti regrupiraju. Ovdje postoji mogućnost ne samo doći do nove skupine kupaca, već i pronaći novi, učinkovitiji način proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili novih pristupa određenoj skupini kupaca. Upečatljiv primjer toga je proizvodnja viličara. Japanske tvrtke otkrile su zanemaren segment - male višenamjenske viličare - i preuzele ga. Istodobno su postigli unificiranje modela i visoko automatiziranu proizvodnju. Ovaj primjer pokazuje kako preuzimanje novog segmenta može dramatično promijeniti lanac vrijednosti, što može biti priličan izazov za konkurente koji su već etablirani na tržištu.
3. Promjena u cijeni ili dostupnosti proizvodnih komponenti. Konkurentska prednost često prelazi u ruke zbog promjena u apsolutnim ili relativnim troškovima komponenti kao što su rad, sirovine, energija, transport, komunikacije, mediji ili oprema. To ukazuje na promjenu uvjeta dobavljača ili mogućnost korištenja novih ili drugih komponenti u njihovoj kvaliteti. Poduzeće stječe konkurentsku prednost prilagođavanjem novim uvjetima, dok su konkurenti vezani kapitalnim ulaganjima i taktikama prilagođenim starim uvjetima.

Klasičan primjer je promjena u omjeru troškova rada među zemljama. Tako su Koreja, a sada i druge zemlje u Aziji, postale jaki konkurenti u relativno nekompliciranim međunarodnim građevinskim projektima kada su plaće naglo porasle u razvijenijim zemljama. Nedavno oštar pad cijena transporta i komunikacija otvara mogućnosti da se upravljanje poduzećima organizira na nov način i tako stekne konkurentska prednost, na primjer, mogućnost oslanjanja na specijalizirane podizvođače ili širenje proizvodnje diljem svijeta.

1. Promjena u državnoj regulativi. Promjene u vladinoj politici u područjima kao što su standardi, zaštita okoliša, novi industrijski zahtjevi i trgovinska ograničenja još su jedan čest poticaj za inovacije koje donose konkurentsku prednost. Postojeći tržišni lideri prilagodili su se određenim "pravilima igre" od strane vlade, a kada se ta pravila iznenada promijene, možda neće moći odgovoriti na te promjene. Američkim burzama dobro je došla deregulacija tržišta vrijednosnih papira u drugim zemljama jer je SAD prvi uveo tu praksu, a dok se proširila svijetom, američke tvrtke su joj se već prilagodile.

Važno je brzo odgovoriti na promjene strukture industrije

Gore navedeno može poduzećima dati konkurentsku prednost ako poduzeća na vrijeme shvate njihovu važnost i krenu u odlučnu ofenzivu. U tako mnogo industrija, ovi rani pokretači držali su vodstvo desetljećima. Tako su njemačke i švicarske tvrtke za bojenje - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba i Geigy (kasnije spojene u Ciba-Geigy) - preuzele vodstvo još prije Prvog svjetskog rata i do danas nisu izgubile tlo pod nogama. Procter & Gamble, Unilever i Colgate vodeći su svjetski proizvođači deterdženata od 1930-ih.

Early Birds imaju koristi jer su prvi koji će imati koristi od ekonomije razmjera, snižavanja troškova kroz intenzivnu obuku osoblja, izgradnje imidža marke i odnosa s kupcima u vrijeme kada konkurencija još nije oštra, mogućnosti odabira distribucijskih kanala ili dobivanja najboljih lokacija tvornica i najbolji isplativi izvori sirovina i drugih faktora proizvodnje. Brzo reagiranje na novu situaciju može poduzeću pružiti drugačiju prednost koju je lakše zadržati. Samu inovaciju mogu kopirati konkurenti, ali dobrobiti koje iz nje proizlaze često ostaju kod inovatora.

Ranoranioci najviše profitiraju u djelatnostima u kojima je ekonomija razmjera važna i u kojima klijenti imaju jak utjecaj na svoje podizvođače. U ovakvim uvjetima vrlo je teško uhodanom natjecatelju izazvati izazov. Koliko dugo ranoranilac može zadržati prednost ovisi o tome koliko će se brzo dogoditi promjene u strukturi industrije koje će poništiti tu prednost. Na primjer, u industriji pakirane robe široke potrošnje, lojalnost kupaca bilo kojoj robnoj marki proizvoda je vrlo jaka i malo se promijenila situacija. Tvrtke kao što su Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle i Persil održale su svoje pozicije više od jedne generacije.

Svaka velika promjena u strukturi industrije stvara priliku za nove ranoranioce. Tako je u industriji satova pojava 1950-ih i 1960-ih novih kanala distribucije, masovnog marketinga i masovne proizvodnje omogućila američkim tvrtkama Timex i Bulova da zaobiđu svoje švicarske konkurente u pogledu prodaje. Kasnije je prijelaz s mehaničkih na elektroničke satove stvorio "proboj" koji je omogućio japanskim tvrtkama Seiko, Citizen, a zatim Casio da preuzmu vodstvo. To jest, "ranoranioci" koji pobijede u jednoj generaciji tehnologije ili proizvoda mogu biti gubitnici u generacijskoj smjeni, budući da su njihova kapitalna ulaganja i vještine specijalizirane prirode.

Ali ovaj primjer industrije satova također otkriva još jedan važan princip: ranoranioci će uspjeti samo ako mogu ispravno predvidjeti promjene u tehnologiji. Američke tvrtke (primjerice Pulsar, Fairchild i Texas Instruments) među prvima su počele proizvoditi elektroničke satove, na temelju svoje pozicije u proizvodnji poluvodiča. Ali oslanjali su se na satove s LED indikacijom (LDI), a LED diode su bile inferiorne i u odnosu na indikatore s tekućim kristalima (LCD) u jeftinijim modelima satova, i u odnosu na tradicionalnu indikaciju kazaljke u kombinaciji s kvarcnim mehanizmom u skupljim i prestižnijim modelima. Tvrtka Seiko odlučila je ne proizvoditi satove s LED-om, već se od samog početka fokusirala na satove s LCD-om i kvarcne satove. Uvođenje LCD-a i kvarcnih mehanizama donijelo je Japanu vodstvo u masovnoj prodaji satova, a Seiku svjetskog lidera u industriji.

Uočite što je novo i primijenite to

Informacije igraju veliku ulogu u procesu obnove: informacije koje konkurenti ne traže; informacije koje im nisu dostupne; informacije dostupne svima, ali obrađene na nov način. Ponekad se dobiva ulaganjem u istraživanje tržišta ili istraživanje i razvoj. Pa ipak, iznenađujuće često su inovatori tvrtke koje jednostavno traže na pravim mjestima bez kompliciranja života nepotrebnim razmišljanjem.

Inovacije često dolaze od stranaca u industriji. Inovator može biti nova tvrtka čiji je osnivač u industriju ušao na neobičan način ili ga stara tvrtka s tradicionalnim načinom razmišljanja jednostavno nije cijenila. Ili u ulozi inovatora mogu biti menadžeri i direktori koji prije nisu radili u industriji te su stoga sposobniji vidjeti priliku za inovacije i aktivnije implementirati te inovacije. Osim toga, do inovacije može doći kada tvrtka proširi svoj opseg i uvede nove resurse, vještine ili perspektive u drugu industriju. Druga zemlja s drugačijim uvjetima ili metodama natjecanja može poslužiti kao izvor inovacija.

"Vanjski" ljudi ili tvrtke često će vjerojatnije vidjeti nove prilike ili imati drugačije vještine i resurse od dugogodišnjih konkurenata - upravo oni pravi da se natječu na nove načine. Čelnici inovativnih tvrtki često su autsajderi iu skrivenom, društvenom smislu (ne u smislu da su talog društva), oni jednostavno ne pripadaju industrijskoj eliti, čak nisu ni prepoznati kao punopravni konkurenti, a stoga neće prestati prije nego prekrše utvrđene norme ili čak koriste ne previše fer metode natjecanja.

Uz rijetke iznimke, inovacija dolazi po cijenu ogromnog truda. Uspjeh u primjeni novih ili poboljšanih metoda konkurencije postiže tvrtka koja tvrdoglavo krivi svoju liniju, unatoč svim poteškoćama. Ovdje na scenu stupa strategija vuka samotnjaka ili male grupe. Zbog toga su inovacije često rezultat nužde, pa čak i prijetnje kolapsom: strah od neuspjeha puno je poticajniji od nade u pobjedu.

Iz gore navedenih razloga, inovacije često ne dolaze od priznatih lidera ili čak od velikih tvrtki. Ekonomija razmjera u istraživanju i razvoju koja ide na ruku velikim tvrtkama nije toliko važna, budući da mnoge inovacije ne zahtijevaju složenu tehnologiju, a velike tvrtke iz različitih razloga često nisu u stanju uočiti promjenu situacije i brzo reagirati na to. U našem istraživanju, uz velika poduzeća, analizirana su i manja poduzeća. U slučajevima kada su velike tvrtke bile inovatori, često su se ponašale kao pridošlice u jednoj industriji, dok su imale snažno uporište u drugoj.

Zašto neke tvrtke mogu prepoznati nove načine natjecanja, dok druge nisu? Zašto neke tvrtke pogađaju te načine prije drugih? Zašto neke tvrtke bolje pogađaju smjer u kojem će se tehnologija razvijati? Zašto postoji tako velik napor da se pronađu novi načini? Ova intrigantna pitanja bit će središnja za kasnija poglavlja. Odgovori se moraju tražiti u terminima kao što su izbor smjera za glavne napore tvrtke, dostupnost potrebnih resursa i vještina te koje su sile utjecale na promjenu. U svemu tome važnu ulogu ima nacionalno okruženje. Osim toga, stupanj do kojeg domaći uvjeti pogoduju pojavi gore spomenutih domaćih autsajdera i time sprječavaju strane tvrtke da preuzmu vodstvo zemlje u postojećim ili novim industrijama uvelike određuje nacionalni prosperitet.

Drži prednost

Koliko dugo se konkurentska prednost može održati ovisi o tri faktora. Prvi čimbenik određen je izvorom prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu zadržavanja. Pogodnosti niskog ranga, poput jeftine radne snage ili sirovina, konkurenti mogu lako dobiti. Oni mogu kopirati te prednosti pronalaženjem drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu poništiti proizvodnjom svojih proizvoda ili crpeći resurse s istog mjesta kao i vođa. Na primjer, u proizvodnji potrošačke elektronike, prednost Japana u cijeni rada odavno je prešla na Koreju i Hong Kong. Zauzvrat, njihovim tvrtkama već prijeti još veća jeftina radna snaga u Maleziji i Tajlandu. Stoga japanske elektroničke tvrtke sele proizvodnju u inozemstvo. Također na dnu hijerarhije je prednost koja se temelji isključivo na faktoru razmjera od upotrebe tehnologija, opreme ili metoda preuzetih od konkurenata (ili njima dostupnih). Takva ekonomija razmjera nestaje kada nove tehnologije ili metode stare zastare (slično, kada se uvede nova vrsta proizvoda).

Prednosti višeg reda (vlastita tehnologija, diferencijacija temeljena na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, ugled tvrtke temeljen na poboljšanim marketinškim naporima ili bliski odnosi s kupcima ojačani cijenom promjene dobavljača kupcu) mogu se zadržati dulje. Imaju određene značajke.

Prvo, da bi se postigle takve prednosti, potrebne su velike vještine i sposobnosti - specijalizirano i bolje obučeno osoblje, odgovarajuća tehnička oprema i, u mnogim slučajevima, bliski odnosi s ključnim kupcima.

Drugo, koristi višeg reda obično su moguće uz dugoročna i intenzivna ulaganja u proizvodne pogone, u specijaliziranu, često riskantnu obuku osoblja, u istraživanje i razvoj ili marketing. Obavljanjem određenih aktivnosti (reklame, prodaje, istraživanja i razvoja) stvaraju se materijalne i nematerijalne vrijednosti – ugled tvrtke, dobri odnosi s kupcima i baza posebnih znanja. Često na promijenjenu situaciju prva reagira tvrtka koja u te aktivnosti ulaže dulje od konkurencije. Konkurenti će morati uložiti isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi ili izmisliti načine da ih postignu bez tako velikih troškova. Konačno, najdugotrajnije koristi su kombinacija velikih kapitalnih ulaganja s boljim učinkom, što koristi čini dinamičnim. Konstantno ulaganje u novu tehnologiju, marketing, razvoj mreže usluga robnih marki diljem svijeta ili brzi razvoj novih proizvoda dodatno otežava konkurentima. Prednosti višeg reda ne samo da traju dulje, već su povezane i s višim razinama produktivnosti.

Koristi koje se temelje samo na trošku obično su manje trajne od onih koje se temelje na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što svaki novi izvor smanjenja troškova, bez obzira koliko jednostavan bio, može odmah oduzeti troškovnu prednost tvrtke. Dakle, ako je radna snaga jeftina, moguće je nadmašiti poduzeće s mnogo većom produktivnošću rada, dok je u slučaju diferencijacije, da bi se nadmašio konkurent, obično potrebno ponuditi isti skup proizvoda, ako ne i više. Osim toga, troškovne prednosti su ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugih oblika diferencijacije može uništiti prednost stečenu proizvodnjom starih proizvoda.

Druga determinanta zadržavanja konkurentske prednosti je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni tvrtkama. Ako se tvrtka oslanja na samo jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će je pokušati lišiti te prednosti ili pronaći način da je zaobiđu kapitalizirajući nešto drugo. Tvrtke koje su godinama bile vodeće nastoje si osigurati što više prednosti u svim karikama u lancu vrijednosti. Na primjer, japanski uređaji za fotokopiranje malih dimenzija imaju značajke modernog dizajna koje poboljšavaju jednostavnost upotrebe, jeftini su za proizvodnju zbog visokog stupnja fleksibilne automatizacije i prodaju se putem široke mreže agenata (trgovaca) - to osigurava veću klijentelu od tradicionalne izravne prodaje. Osim toga, imaju visoku pouzdanost, što smanjuje troškove usluga nakon prodaje. Činjenica da tvrtka ima veliki broj prednosti u odnosu na konkurente značajno komplicira zadatak potonjih.

Treći i najvažniji razlog održavanja konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati na mjestu: tvrtka mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni zadatak je stalno poboljšavati učinak tvrtke kako bi se povećale postojeće prednosti, na primjer, učinkovitije upravljati proizvodnim pogonima ili pružiti fleksibilniju korisničku uslugu. Tada će konkurentima biti još teže to zaobići, jer će za to morati hitno poboljšati vlastitu izvedbu, za što možda jednostavno nemaju snage.

Ipak, dugoročno gledano, da bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti skup njezinih izvora i poboljšati ih, prijeći na prednosti višeg reda koje traju dulje. To je upravo ono što su japanske automobilske tvrtke učinile: u početku su ušle na strana tržišta s jeftinim automobilima male klase dovoljno visoke kvalitete, postižući uspjeh jeftinom radnom snagom. No čak i tada, iako su još uvijek imali ovu prednost, japanski proizvođači automobila počeli su poboljšavati svoju strategiju. Počeli su mnogo ulagati u izgradnju velikih, modernih objekata i profitirati od ekonomije razmjera, a zatim su počeli inovirati tehnologiju tako što su prvi uveli pravovremeno i niz drugih metoda za poboljšanje kvalitete i učinkovitosti. Time je postignuta viša kvaliteta u odnosu na inozemnu konkurenciju, a kao rezultat pouzdanost i zadovoljstvo kupaca proizvodom. Nedavno su japanske automobilske tvrtke postale vodeće u tehnologiji i uvode nove marke s poboljšanim potrošačkim svojstvima.

Promjena je potrebna za održavanje prednosti; Tvrtke moraju iskoristiti trendove u industriji, a da ih ne zanemaruju. Tvrtke također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurenciju. Stoga, ako biotehnologija prijeti promijeniti smjer istraživanja u farmaceutskoj industriji, farmaceutska tvrtka koja želi zadržati konkurentsku prednost mora odmah stvoriti biotehnološku bazu koja nadmašuje bazu svojih konkurenata. Nada da će konkurentova nova tehnologija propasti, ignoriranje novog tržišnog segmenta ili distribucijskog kanala jasni su znakovi da konkurentska prednost izmiče. A takva se reakcija, nažalost, događa stalno!

Kako bi zadržale pozicije, tvrtke se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi stekle nove. Na primjer, korejski brodograditelji postali su svjetski vodeći tek kada su dramatično povećali kapacitete brodogradilišta, dramatično povećali učinkovitost kroz nove tehnologije uz smanjenje zahtjeva za radnom snagom i ovladali proizvodnjom složenijih tipova brodova. Sve te mjere smanjile su važnost troškova rada, iako je Koreja tada još uvijek bila u prednosti u tom pogledu. Prividni paradoks odricanja prijašnjih prednosti često je zastrašujući. Međutim, ako tvrtka ne poduzme ovaj korak, koliko god se činio teškim i kontraintuitivnim, konkurenti će to učiniti umjesto nje i na kraju pobijediti. O tome kako "okoliš" u zemlji potiče tvrtke na takve korake bit će riječi kasnije.

Razlog zašto malo tvrtki uspijeva zadržati vodstvo je taj što je svakoj uspješnoj organizaciji iznimno teško i neugodno promijeniti strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; prestati tražiti i analizirati informacije koje bi ga mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i duboko je ukorijenjena u način razmišljanja tvrtke. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa tvrtke. Uspješne tvrtke često traže predvidljivost i stabilnost; potpuno su okupirani održavanjem postignutih pozicija, a promjene su sputane činjenicom da tvrtka ima što izgubiti. Tek kada od starih prednosti ne ostane ništa, razmišljaju o zamjeni starih prednosti ili dodavanju novih. A stara strategija je već okoštala, a kada dođe do promjena u strukturi industrije, mijenja se vodstvo. Inovatori i novi lideri male su tvrtke čije ruke nisu vezane poviješću i prethodnim ulaganjima.

Osim toga, promjenu strategije također blokira činjenica da je stara strategija tvrtke utjelovljena u vještinama, organizacijskim strukturama, specijaliziranoj opremi i ugledu tvrtke, a s novom strategijom one možda neće funkcionirati. To i ne čudi, jer se upravo na takvoj specijalizaciji temelji stjecanje prednosti. Ponovna izgradnja lanca vrijednosti težak je i skup proces. U velikim poduzećima, osim toga, sama veličina poduzeća otežava promjenu strategije. Proces promjene strategije često zahtijeva financijska odricanja i mučne, često bolne promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća. Za tvrtke koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim ulaganjima, usvajanje nove strategije vjerojatno će koštati manje (u čisto financijskom smislu, da ne spominjemo manje organizacijskih problema). To je jedan od razloga zašto gore spomenuti autsajderi djeluju kao inovatori.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za tvrtke koje su stekle uporište u industriji na mnogo su načina nešto neprirodno. Inertnost razmišljanja i prepreke u razvoju prednosti poduzeća najčešće svladavaju pod pritiskom konkurenata, utjecajem kupaca ili čisto tehničkim poteškoćama. Malo je tvrtki koje dobrovoljno rade velika poboljšanja ili mijenjaju strategiju; većina to čini iz nužde, a događa se uglavnom pod pritiskom izvana (odnosno vanjskog okruženja), a ne iznutra.

Menadžment tvrtki koje imaju konkurentsku prednost uvijek je u pomalo uznemirujućem stanju. Akutno osjeća prijetnju vodećoj poziciji svoje tvrtke izvana i poduzima mjere odmazde. Utjecaj nacionalnog okruženja na djelovanje menadžmenta poduzeća važno je pitanje o kojemu će biti više riječi u narednim poglavljima.

Natjecanje na globalnom tržištu

Navedena osnovna načela konkurentske strategije postoje neovisno o tome posluje li poduzeće na domaćem ili međunarodnom tržištu. No, kada se analizira uloga zemlje u formiranju konkurentske prednosti, od primarnog su interesa one industrije u kojima je konkurencija međunarodne prirode. Potrebno je razumjeti kako poduzeća strategijom poslovanja na međunarodnom tržištu ostvaruju konkurentsku prednost i kako to povećava prednosti stečene na domaćem tržištu.

Oblici međunarodnog natjecanja u različitim industrijama značajno se razlikuju. Na jednom kraju spektra oblika konkurencije nalazi se oblik koji se može nazvati "multinacionalnim" (multidomestic). Konkurencija u svakoj zemlji ili maloj skupini zemalja zapravo se odvija neovisno; industrija koja se razmatra postoji u mnogim zemljama (na primjer, postoje štedionice u Koreji, Italiji i Sjedinjenim Državama), ali svaka od njih konkurira na svoj način. Ugled, baza klijenata i kapital banke u jednoj zemlji imaju malo ili nimalo utjecaja na uspjeh njezina poslovanja u drugim zemljama. MNC također mogu biti među konkurentima, ali njihove konkurentske prednosti u većini slučajeva ograničene su na granice zemlje u kojoj te tvrtke posluju. Dakle, međunarodna industrija je, takoreći, skup industrija (svaka unutar svoje zemlje). Otuda i izraz "multinacionalno" natjecanje. Industrije u kojima konkurencija tradicionalno ima ovaj oblik uključuju mnoge vrste trgovine, proizvodnju hrane, trgovinu na veliko, životno osiguranje, štedionice, jednostavnu hardversku opremu i kaustične kemikalije.

Na suprotnom kraju spektra su globalne industrije u kojima konkurentski položaj poduzeća u jednoj zemlji značajno utječe na njegov položaj u drugim zemljama. Ovdje je konkurencija na istinski globalnoj osnovi, s konkurentskim tvrtkama koje se oslanjaju na prednosti koje proizlaze iz njihovog poslovanja širom svijeta. Tvrtke kombiniraju prednosti postignute u matičnoj zemlji s onima koje su stekle svojom prisutnošću u drugim zemljama, kao što su ekonomija razmjera, sposobnost pružanja usluga klijentima u mnogim zemljama ili ugled koji se može steći u drugoj zemlji. Globalna konkurencija postoji u industrijama kao što su civilni zrakoplovi, televizori, poluvodiči, fotokopirni strojevi, automobili i satovi. Globalizacija industrije posebno se intenzivirala nakon Drugog svjetskog rata.

U ekstremnom izrazu "multinacionalne" industrije, postizanje nacionalne prednosti ili konkurentnosti na međunarodnom tržištu uopće nije upitno. Gotovo svaka zemlja ima takve industrije. Većina (ako ne i sve) tvrtki koje se natječu u tim industrijama su lokalne, jer kada svaka zemlja ima vlastita pravila tržišnog natjecanja, stranim je tvrtkama vrlo teško steći konkurentsku prednost. Međunarodna trgovina u takvim industrijama je skromna, ako ne i nepostojeća. Ako je poduzeće u vlasništvu strane tvrtke (što je rijetkost), postoji vrlo mala kontrola stranog vlasnika iz njegovog sjedišta. Osiguravanje poslova u inozemnoj podružnici, status "lokalnog korporativnog građanina" i mjesto potrebnih istraživanja (u zemlji ili inozemstvu) nisu njegova briga: nacionalna podružnica kontrolira sve ili gotovo sve aktivnosti potrebne za osiguranje konkurentnosti status. U industrijama kao što su trgovina ili proizvodnja metala obično nema žestokih rasprava o trgovinskim pitanjima.

Naprotiv, globalne industrije su arena borbe tvrtki iz različitih zemalja, gdje se natjecanje odvija na načine koji značajno utječu na ekonomski prosperitet zemalja. Sposobnost poduzeća u zemlji da steknu konkurentsku prednost u globalnim industrijama obećava i trgovinu i strana ulaganja.

U globalnim industrijama, tvrtke se htjele-ne htjele moraju natjecati na međunarodnoj razini kako bi stekle ili ne izgubile konkurentsku prednost u kritičnim segmentima industrije. Istina, u takvim industrijama mogu postojati isključivo nacionalni segmenti, jer zbog jedinstvenih potreba u takvim segmentima, samo tvrtke ove zemlje mogu cvjetati. No fokusiranje primarno na domaće tržište, poslovanje u globalnoj industriji opasan je posao, bez obzira u kojoj se zemlji tvrtka nalazi.

Ostvarivanje konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju

Globalnom se može nazvati strategija u kojoj tvrtka prodaje svoje proizvode u mnogim zemljama, primjenjujući jedinstveni pristup. Sama činjenica transnacionalnosti ne znači automatski prisutnost globalne strategije; ako multinacionalne kompanije imaju podružnice koje rade samostalno i svaka u svojoj zemlji, to još nije globalna strategija. Stoga su se mnoga europska multinacionalna poduzeća, poput Brown Boveri (sada Asea-Brown Boveri) i Phillips, te neka američka, poput General Motorsa i ITT-a, uvijek natjecala na ovaj način, a ipak je to oslabilo njihovu konkurentsku prednost, dajući konkurentima prilika da ih se preduhitri.

Uz globalnu strategiju, tvrtka prodaje svoj proizvod u svim zemljama (ili, u svakom slučaju, u većini zemalja) koje su važno tržište za njene proizvode. To stvara ekonomiju razmjera koja smanjuje teret troškova istraživanja i razvoja i omogućuje korištenje napredne proizvodne tehnologije. Glavno pitanje postaje postavljanje različitih karika u lanac vrijednosti i osiguravanje da on funkcionira tako da se proizvod tvrtke može prodavati diljem svijeta.

U globalnoj strategiji postoje dvije različite metode pomoću kojih tvrtka može postići konkurentsku prednost ili kompenzirati različite nedostatke uzrokovane uvjetima u zemlji. Prvi je najpovoljnije mjesto za razne aktivnosti u različitim zemljama kako bi se najbolje služilo globalnom tržištu. Drugi je sposobnost globalne tvrtke da koordinira aktivnosti podružnica razasutih diljem svijeta. Postavljanje karika u lancu vrijednosti koje su izravno povezane s kupcem (marketing, distribucija i usluge nakon prodaje) obično je vezano uz lokaciju kupca. Stoga, kako bi prodala proizvod u Japanu, tvrtka obično treba imati prodajne agente ili distributere tamo i pružati usluge nakon prodaje na lokalnoj razini. Osim toga, lokacija drugih aktivnosti može biti vezana uz lokaciju kupca zbog visokih troškova prijevoza ili potrebe za bliskom interakcijom s kupcem. Dakle, u mnogim industrijama proizvodnju, isporuku i marketing treba provoditi što bliže kupcu. Najčešće se takvo fizičko vezivanje aktivnosti za klijenta zahtijeva u svim zemljama u kojima tvrtka posluje.

Naprotiv, djelatnosti poput proizvodnje i opskrbe sirovinama i sl., kao i prateće djelatnosti (razvoj ili nabava tehnologije i sl.) mogu se locirati neovisno o lokaciji klijenta – takve se djelatnosti mogu obavljati bilo gdje. Kao dio globalne strategije, tvrtka locira te aktivnosti kako bi imala koristi od nižih troškova ili diferencijacije na globalnoj razini. Može, na primjer, izgraditi jednu veliku tvornicu za globalno tržište, iskorištavajući ekonomiju razmjera. Kao takve, vrlo malo aktivnosti potrebno je obavljati samo u matičnoj zemlji tvrtke.

Odluke svojstvene samo globalnoj strategiji mogu se podijeliti u dva bitna područja:

1. Konfiguracija. U kojim i koliko zemalja se odvija svaka aktivnost lanca vrijednosti? Na primjer, proizvode li Sony i Matsushita videorekordere u istoj velikoj tvornici u Japanu ili grade dodatne tvornice u SAD-u i UK-u?
2. Koordinacija. Kako se koordiniraju disperzirane aktivnosti (tj. aktivnosti koje se provode u različitim zemljama)? Na primjer, koriste li različite zemlje isti brend i marketinšku taktiku ili svaka podružnica koristi vlastiti brend i taktiku prilagođenu lokalnim uvjetima?

U multinacionalnoj konkurenciji, multinacionalna poduzeća imaju autonomne podružnice u svakoj zemlji i njima upravljaju na sličan način na koji banka upravlja vrijednosnim papirima. Uz globalnu konkurenciju, tvrtke pokušavaju steći mnogo veću konkurentsku prednost svojom prisutnošću u različitim zemljama, stavljajući svoje aktivnosti u globalni fokus i jasno ih koordinirajući.

Konfiguracija aktivnosti globalne strategije

Prilikom planiranja svojih aktivnosti diljem svijeta unutar ove industrije, tvrtka se suočava s potrebom izbora u dva smjera. Prvo, treba li aktivnost biti koncentrirana u jednoj ili dvije zemlje ili bi trebala biti raspršena u više zemalja? Drugo: u koje zemlje smjestiti ovu ili onu aktivnost?

Koncentracija aktivnosti. U nekim se industrijama konkurentska prednost stječe koncentracijom aktivnosti u bilo kojoj zemlji i izvozom gotovih proizvoda ili dijelova u inozemstvo. To se događa u sljedećim slučajevima: kada postoji učinak velikog razmjera u obavljanju određene aktivnosti; kada dođe do naglog pada troškova proizvodnje kao razvoja novog proizvoda, zbog čega je isplativo proizvoditi proizvode u jednom pogonu; kada je povoljno srodne djelatnosti smjestiti na isto mjesto i tako olakšati njihovo usklađivanje. Globalna strategija usmjerena na izvoz ili usmjerena na izvoz tipična je za industrije kao što su zrakoplovi, teško inženjerstvo, konstrukcijski materijali ili poljoprivredni proizvodi. U pravilu je djelatnost poduzeća koncentrirana u matičnoj zemlji.

Fokusirana globalna strategija posebno je karakteristična za neke zemlje. Uobičajeno je u Koreji i Italiji. Danas se u tim zemljama većina robe razvija i proizvodi unutar zemlje, a samo se marketing odnosi na inozemstvo. U Japanu ovu strategiju slijedi većina industrija u kojima je zemlja uspješna na međunarodnoj razini, iako japanske tvrtke sada ubrzano raspršuju aktivnosti poput nabave sirovina ili montaže iz različitih razloga. Vrsta međunarodne konkurentske strategije koja se promovira i razvija u zemlji određuje prirodu industrija u kojima se ta zemlja uspješno natječe na međunarodnom tržištu.

Disperzija aktivnosti. U drugim industrijama disperzijom aktivnosti stječu konkurentsku prednost ili neutraliziraju nedostatke uvjeta u matičnoj zemlji. Širenje zahtijeva izravna strana ulaganja. Poželjan je u djelatnostima gdje visoki troškovi transporta, komunikacije ili skladištenja koncentraciju čine neisplativom ili je rizična iz različitih razloga (politički motivi, nepovoljni tečajevi ili opasnost od prekida opskrbe).

Raspršenost je također poželjna tamo gdje lokalne potrebe za različitim proizvodima jako variraju. Rezultirajuća potreba za pažljivim prilagođavanjem proizvoda lokalnim tržištima smanjuje ekonomiju razmjera ili pada troškova s ​​usvajanjem koji dolaze s korištenjem jedne velike tvornice ili laboratorija za razvoj novih proizvoda. Drugi važan razlog za raspršivanje je želja za poboljšanjem marketinga u stranoj zemlji; Na taj način tvrtka ističe svoju predanost interesima kupaca i/ili omogućuje brži i fleksibilniji odgovor na promjenjive lokalne uvjete. Osim toga, raspršenost aktivnosti u mnogim zemljama također daje tvrtki dragocjeno iskustvo i profesionalnost dobivenu analizom informacija iz različitih dijelova svijeta (iako tvrtka mora biti u stanju koordinirati aktivnosti svojih podružnica).

U nekim industrijama država može vrlo učinkovito potaknuti poduzeće da odabere strategiju širenja putem carina, necarinskih barijera, kupnje na nacionalnoj osnovi. Vrlo često vlada želi da tvrtka locira cijeli lanac vrijednosti u svojoj zemlji (kažu da će to zemlji dati dodatnu korist). Konačno, raspršenost nekih aktivnosti ponekad vam omogućuje da dobijete na račun koncentracije drugih. Stoga se izvođenjem završne montaže u vlastitoj zemlji može "umiriti" vlastita država i dobiti slobodniji uvoz komponenti iz velikih centraliziranih tvornica komponenti u inozemstvu.

U konačnici, izbor između koncentracije i disperzije ovisi o vrsti aktivnosti koja se izvodi. U proizvodnji kamiona, lideri kao što su Daimler-Benz, Volvo i Saab-Scania obavljaju većinu svog istraživanja i razvoja unutar kuće, a sklapanje se obavlja u drugim zemljama. Najbolje mogućnosti koncentracije-difuzije u različitim industrijama su različite, mogu biti različite čak iu različitim segmentima iste industrije.

Evo ilustracije gornjeg razmišljanja. Švedske tvrtke u brojnim industrijama povezanim s rudarstvom provode snažnu strategiju širenja jer kupci u industriji cijene blisku suradnju s dobavljačima opreme koji pružaju usluge i tehničku pomoć. Osim toga, rudarska industrija je gotovo posvuda u državnom vlasništvu ili je pod jakim utjecajem javnog sektora. Stoga, iz političkih razloga, tvrtka mora imati podružnice u inozemstvu, budući da vlade drugih zemalja radije imaju dobavljača opreme u zemlji, nego uvoziti opremu. Švedske tvrtke kao što su SKF (kuglični ležajevi) ili Electrolux (kućanski uređaji) imaju tendenciju usvajanja visoko raspršene strategije s velikim izravnim stranim ulaganjima i uglavnom autonomnim podružnicama; to je rezultat razlika u potrebama proizvoda između zemalja, potrebe za bliskom interakcijom s kupcima u marketingu i uslugama, te pritiska vlada zemalja u kojima tvrtka posluje. Švicarske tvrtke također imaju tendenciju disperzije svojih aktivnosti u mnogim industrijama, uključujući trgovinu, farmaceutske proizvode, hranu i boje.

Globalna strategija raspršivanja s velikim stranim ulaganjima također se primjenjuje na industrije kao što su roba široke potrošnje, medicinska njega, telekomunikacije i mnoge usluge.

Mjesto aktivnosti. Osim odabira mjesta na kojima će se pojedina aktivnost provoditi, potrebno je odabrati i državu (ili zemlje) za to. Obično se sve aktivnosti najprije koncentriraju u domovini. Međutim, uz globalnu strategiju, tvrtka može obavljati operacije montaže, proizvoditi komponente i dijelove ili čak provoditi istraživanje i razvoj u bilo kojoj zemlji po vlastitom izboru - gdje je najprofitabilnija.

Prednosti smještaja često se očituju u dobro definiranim aktivnostima. Jedna od velikih prednosti koje ima globalna tvrtka je mogućnost distribucije različitih vrsta aktivnosti između zemalja, ovisno o tome gdje je poželjno proizvoditi jednu ili drugu vrstu aktivnosti. Tako je moguće, na primjer, proizvoditi računalne komponente u Tajvanu, pisati programe u Indiji i obavljati glavno istraživanje i razvoj u Silicijskoj dolini u Kaliforniji.

Klasični razlog za smještaj određene djelatnosti u određenu zemlju je niža cijena faktora proizvodnje. Stoga se operacije montaže izvode u Tajvanu ili Singapuru kako bi se iskoristila dobro obučena, motivirana, ali jeftina radna snaga. Kapital se akumulira gdje god je to moguće, po najpovoljnijim uvjetima. Na primjer, japanska tvrtka NEC financirala je konvertibilni dug ne u Japanu, gdje ova praksa nije uobičajena, već u Europi kako bi proširila proizvodne kapacitete za proizvodnju poluvodičkih uređaja. Valja napomenuti da globalna konkurencija uzrokuje sve veću disperziju aktivnosti koje se temelje upravo na takvim promišljanjima. Mnoge američke tvrtke prenose proizvodnju na Daleki istok (na primjer, tamo se proizvode gotovo svi diskovi američkih tvrtki), a japanski proizvođači šivaćih strojeva, sportske opreme, radio komponenti i neke druge robe aktivno ulažu u Koreju, Hong Kong , Tajvan, a sada u Tajlandu, gdje se proizvodi.

Nedavno je postojao trend premještanja aktivnosti u inozemstvo, ne samo kako bi se iskoristili tamošnji troškovi proizvodnje, već i radi provođenja istraživanja i razvoja, stjecanja pristupa specijaliziranim vještinama dostupnim u tim zemljama ili razvijanja odnosa s ključnim kupcima.

Na primjer, njemačke tvrtke koje proizvode opremu za proizvodnju plastike i švicarske tvrtke koje proizvode geodetsku opremu, smjestile su dizajnerske urede u Sjedinjenim Državama za razvoj elektroničkih upravljačkih jedinica. SKF (Švedska), svjetski lider u proizvodnji kugličnih ležajeva, sada ima bazu za proizvodnju i dizajn u Njemačkoj u neposrednoj blizini mnogih njemačkih tvornica - vodećih u raznim granama strojarstva i iz automobilske industrije, koja troši kuglične ležajeve na velikih razmjera.

Tvrtke lociraju svoje aktivnosti u inozemstvu iu slučaju da je to nužan uvjet za njihovo poslovanje u dotičnim zemljama. U nekim industrijama, montaža, marketing ili uslužne aktivnosti poduzeća u određenoj zemlji bitne su za prodaju proizvoda i usluga kupcima u toj zemlji. Dobar primjer je proizvodnja industrijskih klima uređaja s visokom tehnologijom: lideri u industriji (američke tvrtke kao što su Carrier i Trane) aktivni su u mnogim zemljama kako bi najbolje prilagodili proizvode lokalnim uvjetima i ispunili visoke zahtjeve održavanja.

Vladine direktive također utječu na lokaciju aktivnosti. Tako su mnoga japanska ulaganja u SAD-u i Europi (u industrijama poput proizvodnje automobila i rezervnih dijelova za njih, potrošačke elektronike itd.) uzrokovana trenutnim ili mogućim ograničenjima uvoza u Japan. Isto tako, mnoge su švedske, švicarske i američke tvrtke prije Drugog svjetskog rata preselile svoje poslovanje u inozemstvo jer su tada trgovinska ograničenja bila važnija, a transportni troškovi veći (zbog čega su njihove aktivnosti često disperznije od japanskih ili njemačkih tvrtki u tom razdoblju). ista industrija). Jednom raspršenu tvrtku, teško ju je staviti pod jedinstvenu kontrolu, budući da voditelji podružnica u različitim zemljama pokušavaju održati moć i autonomiju svojih podružnica. Rezultirajuća nemogućnost poduzeća da prijeđe na fokusiranije i koherentnije strategije potrebne za postizanje konkurentske prednosti jedan je od razloga zašto se konkurentska prednost gubi u nekim industrijama.

Međutim, to nije sve razmišljanje o najboljem plasmanu određene vrste aktivnosti. Na kraju, odabir najbolje lokacije za aktivnosti koje definiraju matičnu zemlju tvrtke (prvenstveno izradu strategije, istraživanje i razvoj i najsloženije proizvodne procese) jedno je od glavnih pitanja kojima se bavi ova knjiga. Dovoljno je reći da motivi odabira zemalja za provedbu ove ili one aktivnosti nipošto nisu ograničeni na ovdje dana klasična objašnjenja.

Globalna koordinacija

Drugi važan način postizanja konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju je koordinacija aktivnosti poduzeća u različitim zemljama. Koordinacija (koordinacija) aktivnosti uključuje razmjenu informacija, raspodjelu odgovornosti i koordinaciju napora poduzeća. Može pružiti neke prednosti; jedan od njih je akumulacija znanja i iskustva stečenog na različitim mjestima. Ako tvrtka nauči kako bolje organizirati proizvodnju u Njemačkoj, prijenos ovog iskustva može biti koristan u pogonima ove tvrtke u SAD-u i Japanu. Uvjeti u različitim zemljama uvijek su različiti, a to daje osnovu za usporedbu i mogućnost procjene znanja stečenog u različitim zemljama.

Podaci iz različitih zemalja pružaju informacije ne samo o proizvodu ili tehnologiji njegove proizvodnje, već io zahtjevima kupaca i marketinškim metodama. Koordinacijom marketinških aktivnosti svih svojih odjela, tvrtka s istinski globalnom strategijom može dobiti rano upozorenje o očekivanim promjenama u strukturi industrije, vidjeti isprekidane trendove u industriji prije nego što svima postanu očigledni. Koordinacija aktivnosti tijekom njegove disperzije može dati ekonomiju razmjera dijeljenjem zadatka u zasebne zadatke za grane koje određuju njihovu specijalizaciju. Na primjer, tvrtka SKF (Švedska) u svakoj svojoj inozemnoj tvornici proizvodi različite komplete kugličnih ležajeva i organiziranjem međusobnih isporuka između zemalja osigurava dostupnost cjelokupnog asortimana proizvoda u svakoj od njih.

Raspršivanje aktivnosti, ako je dogovoreno, može omogućiti poduzeću da brzo odgovori na promjene tečaja ili faktorskih troškova. Dakle, postupno povećanje proizvodnje u zemlji s povoljnim tečajem može smanjiti ukupne troškove; ovu su taktiku kasnih 1980-ih koristile japanske tvrtke u nizu industrija jer je japanski jen tada bio visok.

Nadalje, koordinacija može poboljšati diferencijaciju proizvoda tvrtke čiji su kupci mobilni ili multinacionalni kupci. Dosljednost u lokaciji proizvodnje pojedinog proizvoda i pristupu poslovanju u svjetskim razmjerima jača ugled brenda. Sposobnost pružanja usluga multinacionalnim ili mobilnim korisnicima gdje oni žele često je od velike važnosti. Koordiniranje aktivnosti podružnica u različitim zemljama može poduzeću olakšati utjecaj na vlade tih zemalja ako poduzeće ima mogućnost proširiti ili ograničiti aktivnosti u jednoj zemlji na račun drugih.

Konačno, koordinacija aktivnosti u različitim zemljama omogućuje vam da fleksibilno odgovorite na postupke konkurenata. Globalna tvrtka može birati gdje i kako će se boriti protiv konkurencije. Može mu, na primjer, dati obračun u kojem ima najveću proizvodnju ili novčani tok, i time smanjiti suparnikove resurse potrebne za natjecanje u drugim zemljama. IBM i Caterpillar koristili su upravo ovu obrambenu taktiku u Japanu. Tvrtka koja se fokusira samo na domaće tržište nema takvu fleksibilnost.

Dramatično različite potrebe kupaca i lokalni uvjeti od zemlje do zemlje otežavaju usklađivanje aktivnosti između zemalja, čineći iskustvo stečeno u jednoj zemlji neprimjenjivim u drugim. U takvim uvjetima industrija postaje multinacionalna.

Međutim, iako postoje značajne prednosti koordinacije, njezino postizanje u globalnoj strategiji organizacijski je izazovno zbog njezine veličine, jezičnih barijera, kulturnih razlika i potrebe za dijeljenjem otvorenih i pouzdanih informacija na visokoj razini. Druga ozbiljna poteškoća je usklađivanje interesa rukovoditelja podružnica poduzeća s interesima poduzeća kao cjeline. Recimo da njemački ogranak tvrtke ne želi obavijestiti američki ogranak o svom najnovijem tehnološkom napretku iz straha da će ga američki ogranak, pa, prestići u godišnjem pregledu. Drugim riječima, podružnice poduzeća u različitim zemljama često se međusobno ne vide kao saveznici, već kao konkurenti. Ovi neugodni organizacijski problemi čine punu koordinaciju u globalnim tvrtkama iznimkom, a ne pravilom.

Prednosti zbog plasmana i zbog strukture poduzeća

Konkurentska prednost globalne tvrtke može se korisno podijeliti u dvije vrste: na temelju lokacije aktivnosti (u kojoj se zemlji nalazi) i neovisne o lokaciji (na temelju sustava aktivnosti tvrtke u cijelom svijetu). Prednosti temeljene na lokaciji aktivnosti u određenoj zemlji dolaze ili iz matične zemlje tvrtke ili iz drugih zemalja u kojima tvrtka posluje. Globalna tvrtka nastoji iskoristiti prednosti stečene u matičnoj zemlji za ulazak na strana tržišta, a također može koristiti prednosti stečene obavljanjem određenih aktivnosti u inozemstvu kako bi povećala prednosti ili nadoknadila nedostatke u matičnoj zemlji.

Prednosti temeljene na strukturi poduzeća proizlaze iz ukupnog obujma trgovine poduzeća, brzine razvoja proizvoda u svim pogonima poduzeća diljem svijeta i sposobnosti poduzeća da koordinira aktivnosti "kod kuće" i inozemstva. Ekonomija razmjera u proizvodnji ili istraživanju i razvoju nije sama po sebi vezana za državu - velika tvornica ili istraživački centar mogu se nalaziti bilo gdje.

Za početak globalne konkurencije potrebno je da neka poduzeća postignu prednost u svojim zemljama koja im omogućuje ulazak na strana tržišta. Konkurentska prednost ostvarena isključivo u matičnoj zemlji poduzeća dovoljna je za pokretanje globalne konkurencije. Međutim, uspješne globalne tvrtke s vremenom počinju kombinirati prednosti ostvarene „kod kuće“ s prednostima lociranja određenih aktivnosti u drugim zemljama i iz sustava poslovanja tvrtke širom svijeta. Ove dodatne prednosti, u kombinaciji s postignutim „domom“, čine potonje otpornijim, a istovremeno kompenziraju nepovoljne trenutke situacije u domovini. Tako se prednosti različitih izvora međusobno povećavaju. Ukupna ekonomija razmjera s globalnih lokacija omogućila je, na primjer, njemačkim tvrtkama Zeiss (optika) i Schott (staklo) da dodijele više sredstava za istraživanje i razvoj i bolje iskoriste tehnologiju i potražnju u svojoj zemlji.

Praksa pokazuje da su tvrtke koje ne koriste i ne razvijaju prednosti matične zemlje kroz globalnu strategiju osjetljive na konkurenciju. Kombinacija koristi od uvjeta u matičnoj zemlji, od lokacije pojedinih aktivnosti u inozemstvu i od sustava globalnog djelovanja poduzeća, a ne svake zasebno, stvara međunarodni uspjeh.

Sada kada je globalizacija konkurencije postala općepoznata, fokus je bio na prednostima strukture poduzeća i lociranja aktivnosti u drugim zemljama. Zapravo, dobrobiti uvjeta u matičnoj zemlji obično su važnije od drugih (tema na koju ćemo se vratiti u kasnijim poglavljima).

Odabir globalne strategije

Ne postoji samo jedna vrsta globalne strategije. Postoji mnogo načina za natjecanje, a svaki od njih zahtijeva odabir mjesta održavanja aktivnosti i načina njihove koordinacije. Svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju. Većina globalnih strategija neodvojiva je kombinacija trgovine i izravnih stranih ulaganja. Gotovi proizvodi se izvoze iz zemalja koje uvoze komponente i obrnuto. Strana ulaganja odražavaju plasman proizvodnih i marketinških aktivnosti. Trgovina i inozemna ulaganja više se nadopunjuju nego zamjenjuju.

Stupanj globalizacije često se razlikuje po segmentima industrije, a optimalna globalna strategija varira u skladu s tim. Na primjer, u proizvodnji mazivih ulja postoje dvije različite strategije. U proizvodnji automobilskih motornih ulja konkurencija je multinacionalne prirode, odnosno u svakoj zemlji se odvija zasebno. Priroda prometa, klimatski uvjeti i lokalno zakonodavstvo svugdje su različiti. Tijekom proizvodnje miješaju se različite marke baznih ulja i aditiva. Ekonomija razmjera ovdje je mala, a troškovi transporta visoki. Distribucija i distribucijski kanali, koji su vrlo važni za natjecateljski uspjeh, jako se razlikuju od zemlje do zemlje. U većini zemalja vode domaće tvrtke (npr. Quaker State i Pennzoil u SAD-u) ili multinacionalne kompanije sa samostalnim podružnicama (npr. Castrol u UK). U proizvodnji ulja za brodske motore sve je drugačije: ovdje - globalna strategija; brodovi se slobodno kreću iz zemlje u zemlju i potrebno je da svaka luka u koju uplove ima dostupnu pravu marku ulja. Stoga je reputacija brenda postala globalna, a uspješno poslujuće tvrtke koje proizvode ulja za brodske motore (Shell, Exxon, British Petroleum i dr.) su globalne tvrtke.

Drugi primjer je hotelska industrija: konkurencija je u mnogim segmentima multinacionalna, budući da je većina karika u lancu vrijednosti vezana uz lokaciju klijenta, a razlika u potrebama i uvjetima između zemalja smanjuje dobrobiti koordinacije aktivnosti. Međutim, ako uzmemo u obzir hotele najviše klase ili prvenstveno namijenjene poslovnim ljudima, onda je ovdje konkurencija globalnija. Globalni konkurenti kao što su Hilton, Marriott ili Sheraton imaju objekte raštrkane po cijelom svijetu, ali koriste isti brend, isti izgled, isti standard usluge i isti sustav rezerviranja soba s bilo kojeg mjesta u svijetu, što im daje prednost da služe poslovnim ljudima , neprestano putujući po cijelom svijetu.

Kada se proizvodni proces podijeli u faze, također često postoje različiti stupnjevi i obrasci globalizacije. Dakle, u proizvodnji aluminija početne faze (obogaćivanje i taljenje metala) su globalne industrije. Daljnji stadij (proizvodnja poluproizvoda, kao što su odljevci ili otisci od aluminija) već je niz industrija s multinacionalnom konkurencijom. Potražnja za različitim proizvodima razlikuje se od zemlje do zemlje, troškovi prijevoza su visoki, zahtjevi korisničke službe na licu mjesta također su visoki. Ekonomija razmjera u cijelom lancu vrijednosti prilično je skromna. Općenito, proizvodnja sirovina i komponenti obično je globalnija od proizvodnje gotovih proizvoda.

Razlike u tipovima globalizacije različitih segmenata industrije, faza proizvodnog procesa i skupina zemalja stvaraju mogućnost izrade fokusiranih globalnih strategija usmjerenih na određeni segment industrije na svjetskoj razini. Tako su se Daimler-Benz i BMW, odabravši takvu strategiju, usredotočili na vozila visoke i poslovne klase visokih tehničkih performansi, dok su se japanske tvrtke Toyota, Isuzu, Hino i druge usredotočile na lake kamione.

Tvrtka koja slijedi fokusiranu globalnu strategiju fokusira se na neki segment industrije koji je nezasluženo zaboravljen od strane tvrtki sa širokom specijalizacijom. Globalna konkurencija može dovesti do potpuno novih segmenata industrije jer tvrtka koja posluje u bilo kojem sektoru svoje industrije diljem svijeta može na toj osnovi ostvariti ekonomiju razmjera. Razlozi za ovu strategiju mogu biti različiti. Primjerice, neisplativo je raditi u ovom segmentu industrije samo u jednoj zemlji zbog visokih troškova. U nekim industrijama to je jedina prava strategija, budući da su prednosti globalizacije ostvarljive samo u jednom segmentu (primjerice, skupi hoteli za poslovne ljude).

Globalni fokus mogao bi biti prvi korak prema široj globalnoj strategiji. Tvrtka ulazi u globalnu konkurenciju u određenom segmentu kada ima jedinstvene prednosti u svojoj zemlji. Na primjer, u industrijama kao što su automobili, viličari i televizori, japanske tvrtke isprva su stekle uporište fokusirajući se na zanemareni tržišni segment - najkompaktniji proizvod u svakoj od ovih industrija. Zatim su proširili svoj asortiman proizvoda i postali svjetski lideri u svojim industrijama.

Relativno male tvrtke, ne samo velike, također se mogu natjecati globalno. Mala i srednja poduzeća čine značajan udio u međunarodnoj trgovini, posebno u zemljama kao što su Njemačka, Italija i Švicarska. Često se usredotočuju na uske industrijske segmente ili djeluju u relativno malim industrijama. Fokusirana globalna strategija također je karakteristična za MNC iz manjih zemalja poput Finske ili Švicarske, te za mala i srednja poduzeća iz svih zemalja. Na primjer, tvrtka Montblanc (Njemačka) vodi takvu politiku u proizvodnji skupih pisaćih instrumenata, a većina talijanskih tvrtki koje proizvode obuću, odjeću i namještaj također se natječu u svijetu u uskom segmentu svojih industrija.

Mala i srednja poduzeća svoju strategiju uglavnom grade na izvozu - izravna strana ulaganja su skromna. Unatoč tome, broj MNC-a srednje ruke raste. Na primjer, u Danskoj, Švicarskoj i Njemačkoj postoji mnogo multinacionalnih kompanija relativno skromne veličine koje se usredotočuju na određene segmente svojih industrija. S ograničenim resursima, male tvrtke imaju poteškoća s ulaskom na strana tržišta, utvrđivanjem potreba na tim tržištima i pružanjem usluga nakon prodaje. U različitim industrijama ti se problemi rješavaju na različite načine. Jedan način je prodaja robe preko prodajnih agenata ili njihovih uvoznika (tipično za talijanske tvrtke), drugi je djelovanje preko distributera ili trgovačkih tvrtki (tipično za japanske i korejske tvrtke). Drugi način je korištenje industrijskih udruženja za stvaranje zajedničke prodajne infrastrukture, organiziranje sajmova i sajmova te istraživanje tržišta. Stoga, bez zadruga, uspjeh poljoprivredne industrije u Danskoj ne bi bio moguć. U posljednje vrijeme mala poduzeća sklapaju saveze sa stranim poduzećima kako bi se mogla natjecati na globalnoj razini.

Proces globalizacije industrije

Globalizacija industrija događa se jer promjena u tehnologiji, potražnji kupaca, vladinoj politici ili infrastrukturi unutar zemlje omogućuje tvrtkama u jednoj zemlji da se "odvoje" od konkurenata u drugim zemljama ili povećava vrijednost koristi koje proizlaze iz globalne strategije. . Na primjer, u automobilskoj industriji, globalizacija je započela kada su japanske tvrtke postigle značajnu konkurentsku prednost kroz kvalitetu i produktivnost, potrebe za automobilima u različitim zemljama postale su sličnije (ne malim dijelom zbog viših cijena goriva u Sjedinjenim Državama), a pali su troškovi međunarodnog prijevoza (a ovo su samo neki od razloga).

Sama strateška inovacija često otvara mogućnosti za globalizaciju industrije. Međunarodno vodstvo u industriji često je rezultat tvrtke koja je otkrila način da globalnu strategiju učini održivom. Na primjer, može pronaći način za ekonomičnu prilagodbu proizvoda dizajniranog i proizvedenog na jednom mjestu uvjetima različitih zemalja (recimo, modificiranje standardnog proizvoda na drugačiji napon u lokalnoj električnoj mreži). Tako su u proizvodnji portafonskih sustava, računalnih i drugih sustava koji se koriste u telekomunikacijama pobijedili Northern Telecom, NEC i Ericsson zahvaljujući dizajnu proizvedene opreme koji omogućuje korištenje modularnog softvera i zahtijeva samo manje preinake u kombinaciji s lokalna telefonska mreža. Osim toga, tvrtka može razviti novi proizvod koji je široko popularan ili marketinšku metodu koja ovaj proizvod čini popularnim. Konačno, mogu se pronaći inovativna rješenja za uklanjanje prepreka globalnoj strategiji. Na primjer, američke tvrtke ne samo da su prve proizvele jednokratne plastične štrcaljke, koje su odmah stekle široku popularnost, već su i smanjile troškove transporta u usporedbi sa staklenim štrcaljkama i ostvarile ekonomiju razmjera proizvodnjom proizvoda u jednoj tvornici svjetskih razmjera.

Lideri u usponu u globalnim industrijama uvijek počinju s nekom prednošću postignutom "kod kuće", bilo da se radi o naprednijem dizajnu, boljoj izradi, novoj marketinškoj metodi ili dobitku u faktorskim troškovima. Ali u pravilu, da bi zadržala prednost, poduzeće mora ići dalje: prednost postignuta “kod kuće” mora postati alat za ulazak na strano tržište. I kada se tamo uspostave, uspješne tvrtke nadograđuju početne prednosti s novima, temeljenim na ekonomiji razmjera ili reputaciji marke stečenoj poslovanjem diljem svijeta. S vremenom se konkurentska prednost jača (ili se nadoknađuju nedostaci) lociranjem određenih aktivnosti u inozemstvo.

Iako je prednosti postignute u domovini teško održive, globalna strategija ih može nadopuniti i unaprijediti. Dobar primjer je potrošačka elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp i druge japanske tvrtke u početku su se fokusirale na niske cijene s jednostavnim prijenosnim televizorima. Izlaskom na inozemno tržište ostvarili su ekonomiju razmjera i dodatno smanjili troškove smanjenjem troškova razvoja novih modela. Trgujući po cijelom svijetu, tada su mogli uložiti velika sredstva u marketing, novu opremu i istraživanje i razvoj, u vlasništvo nad tehnologijom. Japanske tvrtke odavno su se odmaknule od strategije usmjerene na troškove i sada proizvode široku paletu sve raznovrsnijih televizora, videorekordera i sličnog, koristeći najkvalitetnije materijale i tehnologiju. A danas su njihovi korejski konkurenti - Samsung, Gold Star, itd. - usvojili strategiju fokusiranja na troškove i izdaju jednostavnije, standardne modele koristeći jeftinu radnu snagu.

Trošak faktora je prednost niskog reda i također je vrlo varijabilan i za domaće konkurentno poduzeće i za međunarodno konkurentno poduzeće. To se može vidjeti u industrijama kao što su krojenje ili građevinarstvo. Outsourcingom tvrtka s globalnom strategijom može neutralizirati ili čak iskoristiti promjene u faktorskim troškovima koje štete interesima njezine zemlje. Na primjer, švedske tvrtke koje proizvode teške kamione (Volvo i Saab-Scania) odavno su preselile dio svoje proizvodnje u zemlje poput Brazila i Argentine. Osim toga, tvrtke čija je jedina prednost povećanje troškova faktora rijetko se pojavljuju kao novi lideri u industriji. Strategiju oponašanja lidera previše je lako učiniti neučinkovitom prelaskom na offshore proizvodnju ili offshore opskrbu. Poduzeća s niskim faktorskim troškovima moći će postati lideri samo ako ovu prednost kombiniraju s fokusom na neki segment industrije koji lideri ignoriraju ili ne zauzimaju i/ili s kapitalnim ulaganjem u velike tvornice opremljene trenutno najmodernijom tehnologijom. A svoju će prednost moći zadržati samo globalnim natjecanjem i stalnim jačanjem te prednosti. Utjecaj uvjeta u zemlji na početnu prednost poduzeća, sposobnost poduzeća da te prednosti razviju kroz globalnu strategiju, sposobnost i volja poduzeća da s vremenom postignu nove prednosti glavne su teme sljedećih poglavlja.

Vodeći u globalnoj strategiji

Trenutačan odgovor na svaku promjenu u strukturi industrije jednako je važan u globalnoj konkurenciji kao iu domaćoj konkurenciji, ako ne i više. U konačnici, lideri u mnogim globalnim industrijama su one tvrtke koje su prve prepoznale novu strategiju i primijenile je globalno. Primjerice, Boeing je prvi primijenio globalnu strategiju u proizvodnji zrakoplova, Honda - motocikala, IBM - računala, a Kodak - fotografskih filmova. Američke i britanske tvrtke, koje proizvode široku paletu pakirane robe široke potrošnje, zadržavaju svoje vodstvo nemalim dijelom jer su prve usvojile globalnu strategiju.

Globalna konkurencija pojačava prednosti brzog odgovora na promjene. Early Birds su prvi koji su proširili svoje aktivnosti diljem svijeta; ova dodana vrijednost, zauzvrat, dovodi do prednosti reputacije, razmjera i prihvaćanja. A već se pozicije osvojene na temelju takvih prednosti mogu držati desetljećima, pa i dulje. Dakle, u proizvodnji duhanskih proizvoda, viskija i visokokvalitetnog porculana, engleske tvrtke vode više od jednog stoljeća, unatoč padu britanskog gospodarstva u cjelini. Slični primjeri dugoročnog vodstva mogu se pronaći u Njemačkoj (strojevi za tiskanje, kemikalije), SAD-u (bezalkoholna pića, filmovi, računala) i gotovo svakoj drugoj razvijenoj zemlji.

Razlozi za promjenu položaja zemalja u konkurentskoj utrci isti su kao iu općenitijim slučajevima o kojima smo gore govorili. Utvrđeni međunarodni lideri gube tlo pod nogama ako ne reagiraju na promjene u strukturi industrije, dajući drugim tvrtkama priliku da ih zaobiđu brzim prijelazom na nove tehnologije ili proizvode. Time se gubi ekonomija razmjera, ugled i veze s kanalima distribucije etabliranih lidera. Tako su tradicionalni lideri nekih industrija ustupili mjesto japanskim tvrtkama u onim industrijama koje su uvelike promijenjene pojavom elektronike (na primjer, proizvodnja alatnih strojeva i alata) ili gdje je masovna proizvodnja zamijenila tradicionalnu malu proizvodnju proizvodnja (proizvodnja kamera, viličara i sl.). Postojeći lideri također propadaju ako druge tvrtke otkriju nove tržišne segmente koje su lideri ignorirali. Tako su talijanske tvrtke koje proizvode električnu opremu za kućanstvo vidjele priliku proizvesti kompaktne, objedinjene modele u masovnoj proizvodnji i prodati ih novonastalim trgovačkim lancima kako bi ih prodavali pod vlastitom robnom markom. Aktivnim razvojem ovog brzorastućeg novog segmenta talijanski proizvođači kućanskih aparata postali su europski lideri. Tvrtke koje prve iskoriste promjene u strukturi industrije često postaju novi lideri jer imaju koristi od sljedeće promjene u strukturi industrije. Matična država značajno utječe na sposobnost poduzeća da odgovori na te promjene, a kao što je već spomenuto, poduzeća u jednoj ili dvije zemlje često postaju globalni lideri u industriji.

Sposobnost poduzeća da zadrže koristi stečene starom strategijom često je rezultat puke sreće, naime nema većih promjena u industriji. Ipak, češće je to rezultat stalnog ažuriranja kako bi se prilagodili promjenjivim uvjetima. Sljedeća poglavlja detaljno istražuju karakteristike zemlje koje objašnjavaju tu prilagodljivost. Snage koje tvrtkama neke zemlje omogućuju da zadrže konkurentsku prednost nakon što je jednom dostignu glavni su stup prosperiteta zemlje.

Savezi i globalna strategija

Strateški savezi, koji se također mogu nazvati koalicijama, važno su sredstvo za provođenje globalnih strategija. To su dugoročni sporazumi između tvrtki koji nadilaze uobičajeno trgovanje, ali ne idu tako daleko kao spajanje tvrtki. Izraz "savez" odnosi se na brojne vrste suradnje, uključujući zajednička ulaganja, prodaju licenci, dugoročne ugovore o opskrbi i druge vrste odnosa među tvrtkama24. Nalaze se u mnogim industrijama, ali su posebno česti u automobilskoj industriji, zrakoplovima, zrakoplovnim motorima, industrijskim robotima, potrošačkoj elektronici, poluvodičima i farmaceutici.

Međunarodne alijanse (tvrtke u istoj industriji sa sjedištem u različitim zemljama) jedno su od sredstava globalne konkurencije. Uz savez, postoji podjela između partnera na aktivnosti uključene u lanac vrijednosti diljem svijeta. Savezi se koriste već neko vrijeme, ali njihova se priroda s vremenom promijenila. Prethodno su tvrtke iz razvijenih zemalja sklapale saveze s tvrtkama iz manje razvijenih zemalja radi marketinga (često je takav manevar bio potreban da bi se dobio pristup tržištu). Sada sve više tvrtki iz visokorazvijenih zemalja sklapaju saveze kako bi radile zajedno u velikim regijama ili diljem svijeta. Osim toga, savezi se sada sklapaju ne samo za marketinške, već i za druge aktivnosti. Stoga sve američke automobilske tvrtke imaju saveze s japanskim (au nekim slučajevima i korejskim) tvrtkama za proizvodnju automobila koji se prodaju u Sjedinjenim Državama.

Tvrtke ulaze u saveze radi stjecanja prednosti. Jedna je ekonomija razmjera ili smanjenje vremena i troškova razvoja, postignuto zajedničkim naporima u marketingu, proizvodnji komponenti ili sastavljanju određenih modela gotovih proizvoda. Još jedna prednost je pristup lokalnim tržištima, potrebnim tehnologijama ili ispunjavanje zahtjeva vlade zemlje u kojoj tvrtka posluje da tvrtka koja posluje u zemlji pripada toj zemlji. Na primjer, savez General Motors Corporationa s Toyotom - NUMMI - osmislio je General Motors kako bi učio iz Toyotinog iskustva u proizvodnji. Još jedna prednost saveza je podjela rizika. Na primjer, neke su farmaceutske tvrtke sklopile ugovore o unakrsnom licenciranju u razvoju novih lijekova kako bi smanjile rizik da će istraživanja u svakoj pojedinačnoj tvrtki propasti. Konačno, tvrtke sa složenim i naprednim tehnologijama često koriste saveze kako bi utjecale na prirodu konkurencije u industriji (na primjer, licenciranjem tehnologije koja je u velikoj potražnji za postizanje standardizacije). Savezi mogu nadoknaditi nedostatke u konkurenciji, bilo da se radi o skupim inputima ili zastarjeloj tehnologiji, istovremeno održavajući neovisnost tvrtke i eliminirajući potrebu za skupim spajanjima.

Međutim, savezi su skupi i strateški i organizacijski. Uzmimo, za početak, vrlo stvarne probleme koordinacije aktivnosti neovisnih partnera s bitno različitim, pa čak i proturječnim ciljevima. Poteškoće u poretku koordinacije ugrožavaju prednosti globalne strategije. Osim toga, današnji partneri mogu biti sutrašnji konkurenti; to posebno vrijedi za partnere s jačom ili brže razvijajućom konkurentskom prednošću. Japanske tvrtke su više puta potvrdile ovu ideju. Povrh svega, partner dobiva dio dobiti tvrtke, ponekad prilično značajan. Savezi su krhki i mogu se raspasti ili propasti. Često sve počne sjajno, ali ubrzo se savez raspadne ili završi spajanjem tvrtki.

Savezi su često privremena mjera, uobičajeni su u industrijama koje prolaze kroz strukturne promjene ili jača konkurencija, a menadžeri tvrtki strahuju da se ne mogu sami nositi. Savezi su rezultat nedostatka povjerenja tvrtki u svoje sposobnosti i najčešće se nalaze u tvrtkama drugog reda koje pokušavaju uhvatiti korak s liderima; u početku daju nadu slabim konkurentima da ostanu neovisni, ali na kraju može doći do prodaje poduzeća ili njegovog spajanja s drugim.

Kao što se može vidjeti iz gore navedenog, savez nije lijek za sve. A kako bi ostala ispred konkurencije, tvrtka mora razviti unutarnje rezerve u područjima koja su najvažnija za postizanje konkurentske prednosti. Kao rezultat toga, svjetski se lideri rijetko, ako ikad, oslanjaju na partnere kada su im potrebna sredstva i vještine koje su im potrebne za postizanje konkurentske prednosti u svojoj industriji.

Najuspješniji savezi su vrlo specifični. Savezi koje su sklopili svjetski lideri kao što su IBM, Novo Industry (inzulinska tvrtka) i Canon su usko usmjereni, fokusirani na ulazak na određena tržišta ili pristup određenim tehnologijama. Savezi su općenito sredstvo za povećanje konkurentske prednosti, ali rijetko su učinkovito sredstvo za njezino stvaranje.

Utjecaj nacionalnih uvjeta na natjecateljski uspjeh

Gore navedena načela konkurentske strategije pokazuju koliko treba uzeti u obzir pri isticanju uloge domaće zemlje u međunarodnoj konkurenciji. Različite strategije prikladnije su za različite industrije, budući da struktura industrija i izvori konkurentske prednosti u njima nisu isti. A unutar iste industrije, tvrtke mogu odabrati (i uspješno primijeniti) različite strategije ako traže različite vrste konkurentske prednosti ili ciljaju na različite segmente industrije.

Država uspijeva kada su uvjeti u zemlji pogodni za provođenje najbolje strategije za industriju ili segment. Strategija koja dobro funkcionira u ovoj zemlji trebala bi dovesti do konkurentske prednosti. Mnoga obilježja zemlje olakšavaju ili, obrnuto, otežavaju provedbu određene strategije. Te su značajke heterogene - od normi ponašanja koje određuju metode upravljanja poduzećima, do prisutnosti ili odsutnosti određenih vrsta kvalificirane radne snage u zemlji, prirode potražnje na domaćem tržištu i ciljeva koje si lokalni investitori postavljaju.

Stjecanje konkurentske prednosti u složenim industrijama zahtijeva poboljšanje i inovacije—pronalaženje novih, boljih načina za natjecanje i primjenu tih načina posvuda, kao i kontinuirano poboljšanje proizvoda i tehnologije. Država je uspješna u tim industrijama ako su njezini uvjeti pogodni za takve aktivnosti. Stjecanje prednosti zahtijeva predviđanje novih načina za natjecanje i spremnost na preuzimanje rizika (i ulaganje u rizične pothvate). A zemlje koje uspijevaju su one čije okruženje daje tvrtkama jedinstvenu priliku da prepoznaju nove konkurentske strategije i poticaj da te strategije odmah primijene. Gubitnici su one zemlje čije tvrtke ne reagiraju pravilno na promjene situacije ili nemaju potrebne sposobnosti.

Dugotrajno održavanje konkurentske prednosti zahtijeva poboljšanje njezinih izvora. Poboljšanje prednosti zahtijeva, pak, sofisticiranije tehnologije, vještine i proizvodne metode te stalna ulaganja. Zemlje uspijevaju u sektorima u kojima imaju vještine i resurse za promjenu svoje strategije. Tvrtke koje počivaju na lovorikama, koristeći jednom zauvijek fiksni koncept konkurentske prednosti, brzo gube tlo pod nogama jer konkurenti kopiraju tehnike koje su tim tvrtkama nekoć omogućile da napreduju.

Stalne promjene potrebne za održavanje konkurentske prednosti su nezgodne i organizacijski teške. Zemlje postižu uspjeh u industrijama u kojima su tvrtke pod pritiskom da prevladaju inerciju i uključe se u stalna poboljšanja i inovacije umjesto da sjede besposlene. A u onim industrijama u kojima se poduzeća prestanu poboljšavati, zemlja gubi.

Zemlja se ističe u onim industrijama gdje njezine prednosti kao nacionalne baze imaju težinu u drugim zemljama i gdje poboljšanja i inovacije prethode međunarodnim potrebama. Kako bi postigle međunarodni uspjeh, tvrtke moraju transformirati domaće vodstvo u međunarodno vodstvo. To omogućuje jačanje prednosti stečenih "kod kuće" uz pomoć globalne strategije. Zemlje napreduju u industrijama u kojima se domaće tvrtke natječu na globalnoj razini, poticane od strane vlade ili pod prisilom. U traženju odrednica konkurentske prednosti zemlje u različitim industrijama, potrebno je odrediti uvjete u zemlji koji pogoduju konkurentskom uspjehu.