7. Proizvodni proces i vrste proizvodnje

7.3. Proizvodna struktura poduzeća

Struktura proizvodnje poduzeća - ovo je skup proizvodnih jedinica poduzeća (radionica, usluga) uključenih u njegov sastav i oblika odnosa između njih. Struktura proizvodnje ovisi o vrsti proizvoda i njihovom asortimanu, vrsti proizvodnje i oblicima njezine specijalizacije, o karakteristikama tehnoloških procesa. Štoviše, potonji su najvažniji čimbenik koji određuje strukturu proizvodnje poduzeća. Proizvodna struktura je u biti forma

Obilježja vrsta proizvodnje za organizaciju proizvodnog procesa. Razlikuje podjele proizvodnje:
- glavni,
- pomoćni,
- servirati.

U trgovinama (pododjelima) glavne proizvodnje predmeti rada pretvaraju se u gotove proizvode. Radionice (podjedinice) pomoćne proizvodnje osiguravaju uvjete za funkcioniranje glavne proizvodnje (alati, energija, popravak opreme). Pododjeli uslužne proizvodnje osiguravaju glavnu i pomoćnu proizvodnju s transportom, skladištima, tehničkim nadzorom i dr.

Tako se u poduzeću razlikuju glavne, pomoćne i uslužne radionice i proizvodni pogoni.

Zauzvrat, radionice glavne proizvodnje (u strojarstvu, izradi instrumenata) dijele se na:
- za nabavu;
- obrada;
- montaža.

Nabavne radionice izvršiti preliminarno oblikovanje dijelova proizvoda (lijevanje, vruće utiskivanje, rezanje prirobaka itd.)

NA radnje za preradu izvode se mehanička, toplinska, kemijsko-toplinska, galvanska obrada, zavarivanje, lakiranje i dr.

NA montažne radnje sastaviti montažne jedinice i proizvode, njihovo podešavanje, podešavanje, ispitivanje.

Na temelju strukture proizvodnje izrađuje se opći plan poduzeća, tj. prostorni raspored svih radionica i službi, te trasa i komunikacija na području pogona. U tom slučaju treba osigurati izravan protok tokova materijala. Prodavaonice moraju biti smještene u slijedu proizvodnog procesa.

Dućan- ovo je glavna strukturna proizvodna jedinica poduzeća, administrativno izolirana i specijalizirana za proizvodnju određenog dijela ili proizvoda ili za obavljanje tehnološki homogenih ili identičnih radnih namjena. Radionice su podijeljene na odjele, koji su skup poslova objedinjenih prema određenim karakteristikama. Proizvodna struktura radionice prikazana je na sl. 7.2.

Slika 7.2. Proizvodna struktura radionice

Trgovine i odjeljci kreirani su prema principu specijalizacije:
- tehnološki;
- subjekt;
- predmet-zatvoren;
- mješoviti.

Tehnološka specijalizacija temelji se na jedinstvu primijenjenih tehnoloških procesa. Istovremeno se osigurava velika opterećenost opreme, ali se otežava operativno i proizvodno planiranje, produljuje se proizvodni ciklus zbog povećanog transporta. Tehnološka specijalizacija koristi se uglavnom u pojedinačnoj i maloj proizvodnji.

Predmetna specijalizacija temelji se na koncentraciji djelatnosti radnji (odsjeka) na proizvodnju jednorodnih proizvoda. To vam omogućuje koncentraciju proizvodnje dijela ili proizvoda unutar radionice (radionice), čime se stvaraju preduvjeti za organiziranje izravne proizvodnje, pojednostavljuje planiranje i računovodstvo te skraćuje proizvodni ciklus. Predmetna specijalizacija tipična je za veliku i masovnu proizvodnju.

Ako se potpuni ciklus proizvodnje dijela ili proizvoda provodi unutar radionice ili gradilišta, ova pododjel se naziva predmet-zatvoren.

Radionice (dijelovi) organizirane prema predmetno-zatvorenom principu specijalizacije imaju značajne ekonomske prednosti, jer se time smanjuje trajanje proizvodnog ciklusa kao rezultat potpunog ili djelomičnog uklanjanja nadolazećih ili povratnih kretanja, smanjuje gubitak vremena za opremu prijelaza, te pojednostavljuje sustav planiranja i operativnog upravljanja tijekom proizvodnje.

Prethodno

Pod, ispod proizvodna struktura poduzeća sagledava se sastav odjeljaka, radnji i službi koje ga čine, oblici njihove međusobne povezanosti u procesu proizvodnje.

Struktura proizvodnje karakterizira podjelu rada između odjela poduzeća i njihovu suradnju. Ima značajan utjecaj na tehničke i ekonomske pokazatelje proizvodnje, na strukturu upravljanja poduzećem, organizaciju poslovnih i računovodstvenih evidencija.

Proizvodna struktura poduzeća je dinamična. Kako se usavršava tehnika i tehnologija proizvodnje, upravljanja, organizacije proizvodnje i rada, tako se mijenja i struktura proizvodnje.

Unaprjeđenjem strukture proizvodnje stvaraju se uvjeti za intenziviranje proizvodnje, učinkovito korištenje radnih, materijalnih i financijskih resursa te poboljšanje kvalitete proizvoda.

Za razliku od strukture proizvodnje opća struktura poduzeća uključuje različite opće tvorničke usluge i objekte, uključujući one koji se odnose na kulturne i društvene usluge za zaposlenike poduzeća (stambene i komunalne usluge, kantine, bolnice, klinike, vrtići itd.).

Elementi proizvodne strukture

Glavni elementi proizvodne strukture poduzeća su radna mjesta, radilišta i radionice.

Primarna karika u prostornoj organizaciji proizvodnje je radno mjesto.

radno mjesto naziva se organizacijski nedjeljiva (pod određenim uvjetima) karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika, namijenjena obavljanju određene proizvodne ili uslužne operacije (ili skupine njih), opremljena odgovarajućom opremom i organizacijskim i tehničkim sredstvima. .

Radno mjesto može biti jednostavno i složeno. Jednostavno radno mjesto tipično je za diskretnu vrstu proizvodnje, gdje je jedan radnik zaposlen koristeći određenu opremu. Jednostavno radno mjesto može biti s jednim i više stanica. U slučaju korištenja složene opreme iu industrijama koje koriste hardverske procese, radno mjesto postaje složeno, jer ga opslužuje grupa ljudi (tim) s određenim razgraničenjem funkcija tijekom procesa. Vrijednost integriranih poslova raste s povećanjem stupnja mehanizacije i automatizacije proizvodnje.

Radno mjesto može biti stacionarno i pokretno. Stacionarno radno mjesto nalazi se na fiksnom proizvodnom prostoru, opremljeno je odgovarajućom opremom, a predmeti rada se dovode do radnog mjesta. Mobilno radno mjesto se pomiče s odgovarajućom opremom kako se predmeti rada obrađuju.

Ovisno o karakteristikama posla koji se obavlja, poslovi se dijele na specijalizirane i univerzalne.

Konačni rezultati rada poduzeća bitno ovise o razini organiziranosti radnih mjesta, razumnom određivanju njihova broja i specijalizacije, vremenskoj usklađenosti njihova rada, racionalnosti smještaja na proizvodnom prostoru. Upravo na radnom mjestu odvija se neposredna interakcija materijalnih, tehnoloških i radnih čimbenika proizvodnje. Na razini radnog mjesta koriste se glavni pokretači rasta produktivnosti.

Zemljište - proizvodna jedinica koja objedinjuje više poslova grupiranih prema određenim obilježjima, koji obavljaju dio ukupnog proizvodnog procesa za izradu proizvoda ili održavanje proizvodnog procesa.

Na proizvodnom pogonu, pored glavnih i pomoćnih radnika, radi i voditelj - Nadzornik.

Proizvodni prostori su detaljno i tehnološki specijalizirani. U prvom slučaju poslovi su međusobno povezani djelomičnim proizvodnim procesom za izradu određenog dijela gotovog proizvoda; u drugom - za izvođenje istih operacija.

Dionice međusobno povezane stalnim tehnološkim vezama objedinjene su u radionice.

Radionica - najsloženiji sustav koji je dio proizvodne strukture, koji uključuje proizvodna mjesta i niz funkcionalnih organa kao podsustava. U radionici nastaju složeni odnosi: karakterizira je prilično složena struktura i organizacija s razvijenim unutarnjim i vanjskim odnosima.

Radionica je glavna strukturna jedinica velikog poduzeća. Obdaren je određenom proizvodnom i gospodarskom neovisnošću, zasebna je organizacijska, tehnička i administrativna proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su mu dodijeljene. Svaka radionica dobiva od uprave pogona jedinstveni planski zadatak koji regulira količinu obavljenog posla, pokazatelje kvalitete i granične troškove za planiranu količinu rada.

Radionička specijalizacija

Radionice poduzeća mogu biti organizirane prema tehnološkom, predmetnom i mješovitom tipu.

S tehnološkom vrstom strukture, radionica je specijalizirana za izvođenje homogenih tehnoloških operacija (na primjer, u tekstilnom poduzeću - predenje, tkanje, dorade; u poduzeću za izgradnju strojeva - štancanje, ljevaonica, toplinska, montaža).

Tehnološka specijalizacija dovodi do kompliciranja odnosa između odjeljaka i trgovina, do čestih prilagodbi opreme. Raspored opreme u grupe koje obavljaju homogeni rad dovodi do nadolazećeg prijevoza predmeta rada, povećava duljinu prijevoza, vrijeme utrošeno na promjenu opreme, trajanje proizvodnog ciklusa, obujam proizvodnje u tijeku, obrtna sredstva i značajno komplicira računovodstvo. Istodobno, tehnološka specijalizacija radionica također ima određene pozitivne aspekte: osigurava veliko opterećenje opreme i odlikuje se relativnom jednostavnošću upravljanja proizvodnjom koja se bavi provedbom jednog tehnološkog procesa. Izgradnja radionica prema tehnološkom principu tipična je za poduzeća koja proizvode različite proizvode.

Predmetnom vrstom radionice specijalizirane su za izradu pojedinog proizvoda ili njegovog dijela (sklopa, jedinice) uz primjenu različitih tehnoloških postupaka.

Ovakva konstrukcija stvara mogućnost organiziranja predmetno zatvorenih radionica u kojima se izvode različiti tehnološki procesi. Takve radionice imaju cjelovit proizvodni ciklus.

Predmetna specijalizacija ima značajne prednosti pred tehnološkom. Dublja specijalizacija radnih mjesta omogućuje korištenje visokoučinkovite opreme, osigurava rast produktivnosti rada i poboljšava kvalitetu proizvoda. Zatvorena konstrukcija proizvodnog procesa unutar radionice smanjuje vrijeme i troškove transporta, dovodi do smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa. Sve to pojednostavljuje upravljanje, planiranje proizvodnje i računovodstvo, dovodi do povećanja tehničke i ekonomske učinkovitosti. Dodjeljivanje proizvodnog ciklusa određenog proizvoda radionici povećava odgovornost radioničkog tima za kvalitetu i vrijeme obavljenog posla. Međutim, s malim obujmom proizvodnje i intenzitetom rada proizvedenih proizvoda, predmetna specijalizacija može se pokazati neučinkovitom, jer dovodi do nepotpunog opterećenja opreme i proizvodnih područja.

Treba imati na umu da čak iu uvjetima značajnog opsega proizvodnje i stabilnog opsega proizvodnje predmetna specijalizacija trgovina ne zamjenjuje u potpunosti tehnološku. Značajke tehnološkog procesa dovode do činjenice da se praznine (na primjer, ljevaonica, štancovanje) grade prema tehnološkoj specijalizaciji.

Uz tehnološke i predmetne strukture u industrijskim poduzećima, raširen je mješoviti (predmetno-tehnološki) tip proizvodne strukture. Ovaj tip strukture često se nalazi u lakoj industriji (na primjer, proizvodnja obuće i odjeće), u strojogradnji iu nizu drugih industrija.

Mješoviti tip proizvodne strukture ima niz prednosti: omogućuje smanjenje obujma transporta unutar trgovine, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa za proizvodnju proizvoda, poboljšanje radnih uvjeta, visoku razinu iskorištenosti opreme. , povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvoda.

Poboljšanje proizvodne strukture trebalo bi ići putem proširenja predmetne i mješovite specijalizacije, organiziranja mjesta i radionica s velikim opterećenjem opreme i centralizacije pomoćnih odjela poduzeća.

Funkcionalne podjele poduzeća

Industrijska poduzeća mogu biti organizirana s punim i nepotpunim ciklusom proizvodnje. Poduzeća s potpunim proizvodnim ciklusom imaju sve potrebne radionice i servise za izradu složenog proizvoda, dok poduzeća s nezavršenim proizvodnim ciklusom nemaju neke radionice vezane uz pojedine faze proizvodnje. Stoga tvornice za izgradnju strojeva možda nemaju vlastite ljevaonice i kovačke radionice, ali dobivaju odljevke i otkivke kroz suradnju specijaliziranih poduzeća.

Sve radionice i farme industrijskog poduzeća mogu se podijeliti na radionice glavne proizvodnje, pomoćne radionice i servisne farme. Neka poduzeća mogu imati pomoćne i sekundarne radionice.

Radionice glavne proizvodnje uključuju radionice koje proizvode glavne proizvode poduzeća. Glavne radionice dijele se na nabavnu (kovačka, ljevaonička), prerađivačku (strojarsku, termičku, drvnu) i montažnu (montaža proizvoda).

Glavni zadaci glavne proizvodnje su osigurati kretanje proizvoda u procesu njegove proizvodnje, organizacija racionalnog tehničkog i tehnološkog procesa.

Zadatak pomoćnih radionica je proizvodnja alata za proizvodne radionice poduzeća, proizvodnja rezervnih dijelova za tvorničku opremu i energente. Najvažnije od ovih radnji su instrumentalna, remontna, energetska. Broj pomoćnih radionica i njihova veličina ovise o opsegu proizvodnje i sastavu glavnih radionica.

U pomoćne radionice u pravilu spadaju radionice koje se bave vađenjem i preradom pomoćnih materijala, na primjer, kontejnerska radionica koja proizvodi posude za pakiranje proizvoda.

Sekundarne radionice su radionice u kojima se iz proizvodnog otpada izrađuju proizvodi ili se vrši oporaba iskorištenih pomoćnih materijala za potrebe proizvodnje (npr. radionica za regeneraciju otpada i sredstava za čišćenje).

Svrha uslužnih farmi je pružiti svim dijelovima poduzeća različite vrste usluga; instrumentalni, remontni, energetski, transportni, skladišni itd. Važno mjesto u proizvodnoj strukturi poduzeća zauzima nabava i priprema novih proizvoda i napredne tehnologije. Potonji uključuje eksperimentalnu radionicu, različite laboratorije za ispitivanje novih materijala, gotovih proizvoda i tehnoloških procesa.

Sustav održavanja proizvodnog procesa ima za cilj osigurati njegov nesmetan i učinkovit rad.

S jačanjem usmjerenosti poduzeća prema potrebama potrošača, sastav servisnih odjela, koji proučavaju konjunkturu potražnje za proizvodima, bave se montažom gotovih proizvoda, osiguravaju nadzor i kontrolu nad korištenjem proizvoda, i izvršiti instalaciju, podešavanje i jamstveni popravak proizvoda kod potrošača, značajno se proširio. Servisi raspolažu potrebnim zalihama dijelova, sklopova i sklopova koji omogućuju popravak prodanih proizvoda.

Također, odjeli socijalne infrastrukture, koji su dizajnirani za pružanje socijalnih usluga radnicima, prvenstveno provedbu mjera za poboljšanje zaštite na radu, sigurnosti, medicinske skrbi, rekreacije, sporta, potrošačkih usluga itd., Igraju važnu ulogu u poduzeću.

Na sl. 8.1. dana je struktura proizvodnje strojograđevnog poduzeća.

Čimbenici koji utječu na strukturu proizvodnje

Analizu, procjenu i obrazloženje smjerova za poboljšanje strukture poduzeća treba provesti uzimajući u obzir čimbenike i uvjete za njihovo formiranje.

Čimbenici koji utječu na formiranje proizvodne strukture poduzeća mogu se podijeliti u nekoliko skupina.

Opći strukturni (nacionalni gospodarski) čimbenici određuju složenost i cjelovitost strukture poduzeća. Tu spadaju: sastav sektora gospodarstva, međusobni odnos, stupanj njihove diferencijacije, očekivane stope rasta produktivnosti, vanjskotrgovinski odnosi itd. Čimbenici industrije uključuju: širinu specijalizacije industrije, stupanj razvoja industrijske znanosti i dizajna, organizaciju opskrbe i marketinga u industriji, pružanje industrije uslugama iz drugih industrija.

Regionalni čimbenici određuju opskrbu poduzeća različitim komunikacijama: plinovodima i vodovodima, autocestama, komunikacijama itd.

Opći strukturni, sektorski i regionalni čimbenici zajedno čine vanjsko okruženje za funkcioniranje poduzeća. Ovi čimbenici moraju se uzeti u obzir pri formiranju strukture poduzeća.

Značajan broj čimbenika koji utječu na proizvodnu strukturu i infrastrukturu unutarnji su za poduzeće. Među njima se obično razlikuju:

• značajke zgrada, građevina, korištene opreme, zemljišta, sirovina i materijala;
• prirodu proizvoda i metode njegove proizvodnje;
• obujam proizvodnje i njegov radni intenzitet;
• stupanj razvijenosti specijalizacije i kooperacije;
• kapacitet i značajke organizacije prijevoza;
• optimalna veličina jedinica koja osigurava njihovu upravljivost s najvećom učinkovitošću;
• specifičnosti prihvaćene radne snage;
• stupanj razvijenosti informacijskih sustava itd.

Prelaskom poduzeća na tržišne uvjete raste važnost čimbenika koji osiguravaju komercijalnu učinkovitost proizvodnje i gospodarskih aktivnosti poduzeća, ritam proizvodnje i smanjenje troškova.

Navigacija

« »

Uvod

3.1. Procjena mogućih izgleda za poboljšanje strukture

Zaključak

Kvalitativna procjena razvoja bilo kojeg poduzeća u odnosu na gospodarsko okruženje kako bi se identificirali znakovi održivog funkcioniranja predviđa prisutnost elemenata u strukturi poduzeća koji se mijenjaju "slučajno". Administrativno-ekonomska struktura poduzeća objedinjuje takve elemente u svrhu njihove sistemske organizacije, ali se istovremeno niti jedan element ne može izračunati s dovoljno visokim stupnjem točnosti. Stoga ovo poduzeće nije stabilno i podložno je nasumičnim promjenama u vanjskom okruženju. U konačnici, to određuje promjenu u administrativnoj i ekonomskoj strukturi poduzeća. Stalna apelacija menadžera poduzeća na čimbenike okoline omogućuje pravovremenu promjenu strukture upravljanja kako bi se pridonijelo stabilnosti poduzeća i njegovom fleksibilnom odgovoru na tržišne fluktuacije u tržišnom okruženju. Zato organizaciju upravljanja proizvodnjom treba promatrati kao sustav djelovanja koji usmjerava razvoj poduzeća.

Nužan uvjet za uspješno poslovanje poduzeća je racionalna izgradnja njegove proizvodne i organizacijske strukture. Struktura se shvaća kao uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj kao cjeline. Za uspješnu proizvodnju potrebno je racionalno izgraditi proizvodni proces u prostoru. To se postiže određivanjem, na temelju karakteristika poduzeća, najučinkovitije strukture proizvodnje.

Proizvodna struktura poduzeća je dinamična. Unaprjeđenjem tehnike i tehnologije proizvodnje, upravljanja, organizacije proizvodnje i rada unapređuje se i struktura proizvodnje. Unaprjeđenjem strukture proizvodnje stvaraju se uvjeti za intenziviranje proizvodnje, učinkovito korištenje radnih, materijalnih i financijskih resursa te poboljšanje kvalitete proizvoda.

Pravilno izgrađena, poboljšana proizvodna struktura unaprijed određuje njegovu najveću usklađenost s organizacijom proizvodnje, osiguravajući proporcionalnost svih radionica i usluga poduzeća, što zauzvrat pozitivno utječe na poboljšanje tehničkih i ekonomskih pokazatelja: razinu specijalizacije i kooperacije, kontinuitet proizvodnog procesa, ritam proizvodnje, rast produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete, veličina proizvodnje u tijeku i normiranih obrtnih sredstava, odnos broja rukovodećeg i proizvodnog osoblja, najprikladnije korištenje radne snage, materijalna i financijska sredstva.

Prethodno navedeno potvrđuje relevantnost odabrane teme rada.

Svrha kolegija je unaprijediti cjelokupnu i proizvodnu strukturu poduzeća.

Za postizanje cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

Razmatraju se pojmovi "opće" i "proizvodne" strukture poduzeća, njihove sličnosti i razlike;

Proučavaju se tipovi proizvodne strukture poduzeća;

Istražuje se organizacijska struktura upravljanja;

Provedena je analiza opće i proizvodne strukture poduzeća.

Predmet studije je Otvoreno dioničko društvo "Trust stambene izgradnje velikih ploča" (OJSC "Trust KPD").

Osnova rada je financijsko i upravljačko izvješćivanje KPD OJSC.

Razdoblje istraživanja je od 2005. do 9 mjeseci 2006. godine.

Kolegij se sastoji od uvoda, tri poglavlja glavnog dijela rada, zaključka, popisa literature i prijava.

Teorijsku i metodološku osnovu činili su pravni akti Ruske Federacije, Ministarstva financija Ruske Federacije, udžbenici i nastavna sredstva, znanstveni radovi i publikacije.

1. Pojmovi "opće" i "proizvodne" strukture poduzeća, vrste proizvodne strukture

1.1. Proizvodna struktura poduzeća

Struktura poduzeća je njegova unutarnja struktura, koja karakterizira sastav odjela i komunikacijski sustav, podređenost i interakciju između njih. Postoje koncepti proizvodne, opće i organizacijske upravljačke strukture.

Ukupnost proizvodnih jedinica (prodavaonica, pogona, uslužnih objekata i službi) izravno ili neizravno uključenih u proizvodni proces, njihov broj i sastav određuju proizvodnu strukturu poduzeća.

Čimbenici koji utječu na strukturu proizvodnje poduzeća uključuju prirodu proizvoda i tehnologiju njegove proizvodnje, opseg proizvodnje, stupanj specijalizacije i kooperacije s drugim poduzećima, kao i stupanj specijalizacije proizvodnje unutar poduzeća. poduzeće.

Ovisno o tome koji je odjel glavna strukturna proizvodna jedinica poduzeća, razlikuju se proizvodna struktura radionice, izvan radionice, trupa i kombinata.

Radionica je tehnološki i administrativno izolirana karika poduzeća u kojoj se pojedini proizvod u potpunosti izrađuje ili se izvodi određena završena faza razvoja proizvoda.

Po prirodi djelatnosti radionice se dijele na:

Glavni koji proizvode proizvode koji određuju glavnu svrhu poduzeća;

Pomoćni (energetski, popravni, instrumentalni, itd.), Osiguravajući nesmetan i učinkovit rad glavnih radionica;

Uslužne radnje i farme koje obavljaju poslove prijevoza i skladištenja materijalno-tehničkih sredstava i gotovih proizvoda;

Sporedne radionice koje izrađuju proizvode iz otpada glavne proizvodnje ili ih iskorištavaju;

Eksperimentalne (istraživačke) radionice koje se bave pripremom i ispitivanjem novih proizvoda, razvojem novih tehnologija.

Glavne radionice podijeljene su na nabavu (specijalizirana za proizvodnju zaprega), obradu (strojna obrada, obrada drva, toplinska itd.) I montažu (agregat i završna montaža proizvoda od dijelova i sklopova proizvedenih u drugim poduzećima).

Postoje tri tipa proizvodne strukture poduzeća: predmetna, tehnološka i mješovita (predmetno-tehnološka).

Oznaka subjektne strukture je specijalizacija radnji za proizvodnju određenog proizvoda ili grupe sličnih proizvoda, sklopova, dijelova (radionice za proizvodnju motora, stražnjih osovina, karoserija, mjenjača u tvornici automobila).

Znak tehnološke strukture je specijalizacija radionica poduzeća u izvođenju određenog dijela tehnološkog procesa ili zasebne faze proizvodnog procesa. Na primjer, prisutnost ljevaonice, kovanja, štancanja, mehaničkih i montažnih radnji u pogonu za izgradnju strojeva.

U praksi je često prisutna mješovita struktura proizvodnje u kojoj je dio radionica tehnološki, a ostatak specijaliziran.

U poduzećima s jednostavnim proizvodnim procesom koristi se proizvodna struktura bez radionica, čija je osnova za izgradnju proizvodno mjesto - skup geografski odvojenih radnih mjesta na kojima se obavlja tehnološki homogen rad ili se proizvodi ista vrsta proizvoda.

S proizvodnom strukturom trupa, glavna proizvodna jedinica velikog poduzeća je trup, koji kombinira nekoliko radionica istog tipa.

U poduzećima s višefaznim proizvodnim procesima i složenom preradom sirovina (metalurška, kemijska, tekstilna industrija) koristi se kombinirana proizvodna struktura. Temelji se na pogonima koji proizvode tehnološki zaokruženi dio gotovog proizvoda (lijevano željezo, čelik, valjani proizvodi).

Ukupna struktura poduzeća je ukupnost svih proizvodnih, neproizvodnih (uslužnih zaposlenika i njihovih obitelji) i upravljačkih odjela poduzeća.

Tipična opća struktura industrijskog poduzeća prikazana je na slici 1.

Sl. 1. Shema proizvodne strukture poduzeća

Proizvodna struktura poduzeća je skup proizvodnih jedinica poduzeća (radionica, službi) uključenih u njegov sastav i oblika odnosa između njih. Struktura proizvodnje ovisi o vrsti proizvoda i njihovom asortimanu, vrsti proizvodnje i oblicima njezine specijalizacije, o karakteristikama tehnoloških procesa. Štoviše, potonji su najvažniji čimbenik koji određuje strukturu proizvodnje poduzeća.

1.2. Tipovi strukture proizvodnje

Tipična hijerarhijska proizvodna struktura poduzeća za pružanje potrošačkih usluga je sljedeća:

>Proizvodna udruga;

>Proizvodno poduzeće;

>Prodavaonica, radionica;

>Proizvodni prostor;

> Radno područje brigade;

> Radno mjesto.

Proizvodne jedinice poduzeća su radionice, odjeljci, uslužni objekti i službe (izravno ili neizravno uključeni u proizvodni proces), a veze između njih, zajedno, čine njegovu proizvodnu strukturu. Ona unaprijed određuje razinu produktivnosti rada, troškove proizvodnje, učinkovitost iskorištavanja prirodnih resursa i tehnologije u danim tehničko-ekonomskim i ekonomsko-geografskim uvjetima materijalne proizvodnje.

Proizvodne jedinice uključuju radionice, odjele, laboratorije u kojima se proizvode glavni proizvodi (proizvedeni od strane poduzeća), komponente (kupljene izvana), materijali i poluproizvodi, rezervni dijelovi za održavanje i popravak opreme tijekom rada, prolaze kontrolne provjere , i testirani su; proizvode se razne vrste energije za tehničke potrebe itd.

Pododjeli koji opslužuju radnike uključuju stambene i komunalne odjele, njihove službe, kantine, kantine, dječje vrtiće i jaslice, sanatorije i pansione, odmarališta, medicinske jedinice, odjele za tehničku obuku i obrazovne ustanove uključene u poboljšanje proizvodnih vještina, kulturnu razinu radnika, menadžeri i stručnjaci, zaposlenici.

Glavna strukturna proizvodna jedinica poduzeća (osim poduzeća s neradničkom strukturom upravljanja) je radionica - administrativno odvojena karika koja obavlja određeni dio proizvodnog procesa (faza proizvodnje).

Radionice su punopravni pododjeli, svoju djelatnost obavljaju na načelima troškovnog računovodstva. Prodavaonice se u pravilu dijele u četiri skupine: glavne, pomoćne, pomoćne i sporedne.

U glavnim radionicama obavljaju se poslovi proizvodnje proizvoda namijenjenih prodaji. U trgovinama (pododjelima) glavne proizvodnje predmeti rada pretvaraju se u gotove proizvode.

Pomoćne radionice (podjedinice) osiguravaju uvjete za funkcioniranje glavne proizvodnje (alati, energija, popravak opreme), pružaju usluge za potrebe glavnih radionica: obavljaju popravke opreme i zgrada, opskrbljuju električnom energijom i dr.

Pomoćne radionice proizvode proizvode za potrebe glavnih radionica. Predmeti rada proizvedeni u tim radionicama mogu se kupiti od drugih poduzeća specijaliziranih za proizvodnju sličnih proizvoda.

Sporedne radionice su radionice koje izrađuju proizvode iz otpada glavne proizvodnje; često se nazivaju trgovinama robe široke potrošnje.

Na temelju strukture proizvodnje izrađuje se opći plan poduzeća, tj. prostorni raspored svih radionica i službi, te trasa i komunikacija na području pogona. U tom slučaju treba osigurati izravan protok tokova materijala. Prodavaonice moraju biti smještene u slijedu proizvodnog procesa.

Radionica je glavna strukturna proizvodna jedinica poduzeća, administrativno izolirana i specijalizirana za proizvodnju određenog dijela ili proizvoda ili za obavljanje tehnološki homogenih ili identičnih radova. Radionice su podijeljene na odjele, koji su skup poslova objedinjenih prema određenim karakteristikama.

Tehnološka specijalizacija temelji se na jedinstvu primijenjenih tehnoloških procesa. Istovremeno se osigurava velika opterećenost opreme, ali se otežava operativno i proizvodno planiranje, produljuje se proizvodni ciklus zbog povećanog transporta. Tehnološka specijalizacija koristi se uglavnom u pojedinačnoj i maloj proizvodnji.

Predmetna specijalizacija temelji se na koncentraciji djelatnosti radnji (odsjeka) na proizvodnju jednorodnih proizvoda. To vam omogućuje koncentraciju proizvodnje dijela ili proizvoda unutar radionice (radionice), čime se stvaraju preduvjeti za organiziranje izravne proizvodnje, pojednostavljuje planiranje i računovodstvo te skraćuje proizvodni ciklus. Predmetna specijalizacija tipična je za veliku i masovnu proizvodnju.

Ako se cijeli ciklus proizvodnje dijela ili proizvoda provodi unutar radionice ili gradilišta, ova jedinica se naziva predmetno zatvorena.

Radionice (dijelovi) organizirane prema predmetno-zatvorenom principu specijalizacije imaju značajne ekonomske prednosti, jer se time smanjuje trajanje proizvodnog ciklusa kao rezultat potpunog ili djelomičnog uklanjanja nadolazećih ili povratnih kretanja, smanjuje gubitak vremena za opremu prijelaza, te pojednostavljuje sustav planiranja i operativnog upravljanja tijekom proizvodnje.

Maksimalna učinkovitost proizvodnje može se postići samo ako je struktura poduzeća potpuno usklađena jedna s drugom. Da bi se to postiglo, potrebno je poboljšati strukturu proizvodnje, uskladiti je s promjenama u proizvedenim proizvodima, metodama inženjerstva i proizvodne tehnologije.

Istodobno se mijenja organizacijska struktura poduzeća.

Struktura javnog uslužnog poduzeća ovisi prije svega o obujmu usluga, tehnologiji njihove proizvodnje, stupnju razvoja specijalizacije i kooperacije, prirodi naselja uslužnog područja (veličini i broju naselja). , sastavu stanovništva, stanju prometnica i dr.), kao i o lokacijskim mrežama tih poduzeća.

Najčešće se koristi mješovita struktura. U okviru njega funkcionalne jedinice djeluju kao stožeri pod linijskim rukovoditeljima, pomažući im u rješavanju određenih menadžerskih zadataka.

Matrični tip struktura upravljanja proizvodnjom izgrađen je kombiniranjem tradicionalnog linearno-funkcionalnog sustava sa stvaranjem tematskih problemskih skupina stručnjaka.

Jasna hijerarhijska podjela rada i specijalizacija odjela administrativnog aparata glavni su pravci razvoja proizvodnih struktura.

Proizvodni proces poduzeća je skup međusobno povezanih radnih procesa i prirodnih procesa, kao rezultat kojih se sirovine pretvaraju u gotove proizvode.

Ovisno o prirodi i veličini proizvedenih proizvoda, procesi proizvodnje mogu biti jednostavni ili složeni. Proizvodi proizvedeni u poduzećima za izgradnju strojeva u pravilu se sastoje od velikog broja dijelova i montažnih jedinica. Dijelovi su različitih dimenzija, složenih geometrijskih oblika, obrađuju se s velikom preciznošću, a za njihovu izradu potrebni su različiti materijali. Sve to otežava proizvodni proces koji je podijeljen na dijelove, a pojedine dijelove ovog složenog procesa provode različite radionice i proizvodni pogoni pogona.

Proizvodni proces uključuje tehnološke i netehnološke procese.

Tehnološki - procesi, kao rezultat kojih se mijenjaju oblici, veličine, svojstva predmeta rada.

Netehnološki - procesi koji ne dovode do promjene ovih čimbenika.

Prema opsegu proizvodnje homogenih proizvoda razlikuju se procesi:

masa - s velikim opsegom proizvodnje homogenih proizvoda;

serijski - sa širokim rasponom stalno ponavljajućih vrsta proizvoda;

individualni - s asortimanom proizvoda koji se stalno mijenja, kada je veliki dio procesa jedinstven.

Sve proizvodne strukture raznih vrsta poduzeća mogu se svesti na sljedeće vrste (ovisno o njihovoj specijalizaciji):

1. Pogoni s punim tehnološkim ciklusom. Imaju sve pogone za nabavu, preradu i montažu s kompleksom pomoćnih i uslužnih jedinica. Pogoni s nepotpunim tehnološkim ciklusom. To uključuje pogone koji primaju izratke u suradnji s drugim pogonima ili posrednicima.

2. Pogoni, poput onih koji proizvode automobile, samo od dijelova koje su proizvela druga poduzeća, poput pogona za sklapanje automobila.

3. Tvornice specijalizirane za proizvodnju praznina određene vrste. Oni su tehnološki specijalizirani.

4. Pogoni detaljne specijalizacije koji proizvode zasebne grupe dijelova ili pojedinačne dijelove (pogon kugličnih ležajeva).

Glavna i pomoćna proizvodnja

Ovisno o tome koji je proizvod rezultat proizvodnje, proizvodni procesi se dijele na glavne, pomoćne i uslužne.

Središnje mjesto u ovom skupu zauzima glavni proizvodni proces, uslijed kojeg se sirovine i materijali pretvaraju u gotove proizvode. Na primjer, u tvornicama automobila glavni će proces biti proizvodnja dijelova za dijelove, montaža montažnih jedinica i kompletna montaža automobila.

Glavni proizvodni proces podijeljen je u tri faze: nabava, obrada i montaža.

Pomoćni PP - proces proizvodnje proizvoda koji će se koristiti unutar poduzeća. Na primjer, pomoćni proces u tvornici automobila uključuje izradu alata koji se koriste u obradi dijelova automobila, proizvodnju rezervnih dijelova za popravak opreme.

Posluživanje PP-a je proces rada, kao rezultat kojeg ne nastaju proizvodi. Uključuje transport, skladišno poslovanje, tehničku kontrolu itd.

Pravovremena i kvalitetna implementacija glavnog PP uvelike ovisi o tome kako je organizirana provedba pomoćnih i uslužnih procesa koji su podređeni zadaći boljeg osiguranja glavnog PP.

Upravljanje procesima u proizvodnji

Upravljanje proizvodnim procesom ovisi o specifičnoj strukturi pojedinog poduzeća. I također od metode izgradnje funkcionalnog sustava poduzeća.

Kod centralizirane metode sve funkcije upravljanja koncentrirane su u funkcionalnim odjelima uprave poduzeća.

U trgovinama i na gradilištima ostali su samo linijski rukovoditelji. Da bi se funkcionalni aparat približio proizvodnji, dio ovog aparata može se smjestiti na području radionica koje neposredno opslužuje. Ali radnici ovog dijela su podređeni voditelju općeg funkcionalnog odjela poduzeća. Centralizirani sustav opravdava se malim količinama proizvodnje, iako je u prošlosti bio široko korišten u svim poduzećima u "stagnirajućim" vremenima.

Decentraliziranom metodom sve uslužne funkcije prenose se na trgovine. Svaka radionica se pretvara u zatvorenu proizvodnu jedinicu.

Najučinkovitija je mješovita metoda, koja se najviše koristi u većini poduzeća. Pritom se u njihovu nadležnost prenose pitanja koja brže i bolje rješava radionica ili ekonomski biro, a funkcionalni odjeli aparata upravljanja poduzećem vrše metodološko vođenje funkcionalnih jedinica i kontrolu kvalitete proizvoda.

Budući da se glavnina tehnološkog procesa odvija neposredno u radionici, ista posjeduje vlastitu aparaturu za upravljanje proizvodnim procesom. Na čelu radionice je šef, imenovan između iskusnih, visokokvalificiranih radnika i podređen direktoru poduzeća. Organizira rad cjelokupnog kolektiva, provodi mjere za proizvodnju mehanizacije i automatizacije proizvodnog procesa, proizvodnju uvođenje nove tehnologije, te provodi mjere za proizvodnju zaštite na radu.

Za rješavanje specifičnih proizvodno-ekonomskih problema u velikoj radionici stvaraju se:

> tehnički biro uključen u poboljšanje proizvodnih procesa poduzeća, pomoć odjelima u ovladavanju proizvodnim procesima i nadziranje tehnološke discipline;

> proizvodno-otpremni biro koji provodi operativno planiranje proizvodnje i vođenje proizvodnog procesa;

> zavod za rad i plaće;

> grupa mehaničara u radionici koja održava i popravlja opremu.

Najvažnija karika u proizvodnoj strukturi radionice je proizvodno mjesto na čijem je čelu predradnik. Majstor je neposredni organizator proizvodnog procesa u svojoj jedinici. Ima pravo: primati i postavljati radnike na gradilište, otpuštati višak radnika u dogovoru sa voditeljem radionice; dodijeliti platne kategorije radnicima; nagrađivati ​​i kažnjavati radnike.

Koristeći se tim pravima, poslovođa je dužan: osigurati obavljanje poslova i zadataka koji stoje na gradilištu; spriječiti nedostatke u proizvodnji; osigurati ekonomično korištenje sirovina i materijala; osigurati strogu provedbu sigurnosti i zaštite na radu.

Široka uporaba automatiziranih sustava upravljanja pojednostavljuje proces upravljanja. Osnova automatiziranog upravljačkog sustava je integrirana obrada proizvodno-ekonomskih informacija, koja pokriva rješavanje problema predviđanja, planiranja i upravljanja proizvodnjom korištenjem suvremenih alata.

Najviši oblik organizacije proizvodnog procesa poduzeća su automatske proizvodne linije, koje su skup strojeva koji automatski obavljaju tehnološke operacije u određenom slijedu.

Ekonomska učinkovitost automatskih proizvodnih linija sastoji se u naglom povećanju produktivnosti rada i kvalitete proizvoda, značajnom smanjenju troškova i poboljšanju drugih pokazatelja, kao iu olakšavanju rada radnika čije su funkcije svedene na upravljanje strojem.

1.3. Organizacijska struktura menadžmenta

Organizacijska struktura upravljanja je sustav upravljanja koji određuje sastav, interakciju i subordinaciju njegovih elemenata.

Između elemenata sustava upravljanja postoje poveznice koje se mogu podijeliti na:

1) linearne veze nastaju između odjela različitih razina upravljanja, kada je jedan upravitelj administrativno podređen drugom (direktor - početne radionice - predradnik);

2) funkcionalni odnosi karakteriziraju interakciju menadžera koji obavljaju određene funkcije na različitim razinama upravljanja, između kojih nema administrativne podređenosti (šef odjela za planiranje - šef trgovine);

3) međufunkcionalne komunikacije odvijaju se između jedinica iste razine upravljanja (šef glavne radionice - voditelj transportne radionice).

Poznato je nekoliko vrsta organizacijskih upravljačkih struktura:

Linearno upravljanje je najjednostavniji sustav, među čijim elementima postoje samo jednokanalne interakcije. Svaki podređeni ima samo jednog voditelja koji samostalno naređuje, kontrolira i usmjerava rad izvođača. Prednosti linearnog menadžmenta su: učinkovitost, jasnoća odnosa, dosljednost timova, povećanje stupnja odgovornosti menadžera, smanjenje troškova održavanja rukovodećeg osoblja. Ali voditelj ne može biti univerzalni stručnjak i uzeti u obzir sve aspekte aktivnosti složenog objekta. Stoga se linearna kontrola koristi u malim poduzećima s najjednostavnijom tehnologijom proizvodnje iu nižoj karici velikih poduzeća - na razini brigade proizvodnog mjesta.

Linijski menadžment koristi se u upravljanju trgovinama i odjelima. Zadržava se jedinstvo zapovijedanja, ali čelnik priprema odluku, naredbe i zadatke za izvršitelje uz pomoć stožernih stručnjaka koji prikupljaju informacije i analiziraju ih te izrađuju nacrte potrebnih upravnih dokumenata.

Funkcionalni menadžment predviđa podjelu funkcija upravljanja između pojedinih odjela upravljačkog aparata, čime je moguće raspršiti administrativne i upravljačke poslove i povjeriti ih najkvalificiranijim kadrovima. Međutim, to dovodi do potrebe za složenom koordinacijom između funkcionalnih službi pri izradi važnog dokumenta, smanjuje učinkovitost rada i produljuje vrijeme donošenja odluka.

Divizijsko upravljanje omogućuje vam da centralizirate strateške funkcije upravljanja u cijeloj tvrtki (financijske aktivnosti, razvoj strategije tvrtke itd.), koje su koncentrirane na najvišim razinama administracije korporacije, te da decentralizirate funkcije operativnog upravljanja koje se prenose na proizvodne jedinice. To dovodi do fleksibilnog odgovora na promjene u vanjskom okruženju, brzog donošenja menadžerskih odluka i povećanja njihove kvalitete, ali istodobno i povećanja veličine upravljačkog aparata i troškova njegova održavanja.

Uprava Matrice raspoređuje privremene predmetno-specijalizirane jedinice - projektne timove, koji se formiraju od stručnjaka stalnih funkcionalnih odjela. No, oni su samo privremeno podređeni voditelju projekta. A nakon završetka rada na projektu vraćaju se u svoje funkcionalne cjeline. Prednosti: iznimno visoka fleksibilnost sustava upravljanja i usmjerenost na inovacije.

U gospodarskoj praksi često se susreće složeni tip upravljanja - kombinacija navedenih tipova organizacijskih struktura upravljanja na različitim razinama upravljanja poduzećem.

2. Tehničke i ekonomske karakteristike poduzeća, značajke njegove opće i proizvodne strukture

2.1. Struktura proizvodnje OAO Trest KPD. Sastav proizvodnih veza, principi njihove organizacije

Otvoreno dioničko društvo "Trest stanogradnje velikih ploča" (JSC "Trest KPD") nalazi se u Ufi. Poduzeće se bavi građevinskim, građevinskim i instalacijskim i popravnim i građevinskim radovima u industrijskim poduzećima iu gradovima regije Tula. Glavni dio posla je remont urbanih objekata, kao i rekonstrukcija i popravak opreme za radionice industrijskih poduzeća. Vrsta djelatnosti JSC "Trest KPD" podliježe obveznom licenciranju u skladu s važećim zakonodavstvom. Tvrtka je ishodila potrebne licence.

Pojedini poslovi koje obavlja poduzeće spadaju u kategoriju poslova sa štetnim uvjetima rada za proizvodne radnike, šifra posebnih uvjeta rada 27-2; šifra radnog mjesta zvanja (vatrostalac) 229000A-19426.

Osoblje poduzeća podijeljeno je u dvije kategorije: proizvodni radnici i inženjeri. Prosječan broj zaposlenih u JSC "Trest KPD" trenutno je 297 ljudi.

U građevinarstvu postoje glavna, pomoćna i servisna poduzeća trećih strana, kao i gradilišta, radionice, farme, odjeli koji su dio građevinskog poduzeća. Njihova ukupnost je proizvodna struktura građevinske organizacije.

Radilišta na kojima se izvode glavni procesi građenja i montaže i nabave uključuju građevinske i montažne, nabavne, montažne i specijalizirane radionice.

Postrojenja koja obavljaju pomoćne tehnološke procese uključuju usluge popravka strojarstva, energetike, privremene opskrbe toplinskom energijom, privremene opskrbe vodom i odvodnje.

Područja koja obavljaju uslužne procese uključuju područja kontrole, zaštite na radu, transporta, skladištenja.

JSC "Trest KPD" može se podijeliti na proizvodna i uslužna područja.

Struktura proizvodnje JSC "KPD" prikazana je na slici 2.

Riža. 2. Shema proizvodne strukture JSC "Trest KPD"

Proizvodno mjesto uključuje gradilište i montažu, uključujući građevinske i montažne timove; gradilište za popravke i izgradnju, uključujući timove za popravke i izgradnju; nabavno područje kojem nabava pripada; te specijalizirane proizvodne usluge, uključujući timove za rad u posebnim opasnim uvjetima u kemijskoj i eksplozivnoj proizvodnji te odjel prodaje.

Servisni dio poduzeća uključuje odjel transporta, skladištenje, odjel zaštite na radu i odjel kontrole koji uključuje upravljački aparat, računovodstvo, plansko-ekonomski odjel i računovodstvo.

Način rada poduzeća je 40-satni radni tjedan, 8-satni radni dan sa sat vremena pauze za ručak.

2.2. Upravljačka struktura. Načela upravljanja proizvodnjom, njihova implementacija u JSC "Trest KPD"

Za obavljanje funkcija upravljanja proizvodnjom stvara se sustav upravljanja - upravljački aparat.

Pod strukturom aparata za upravljanje proizvodnjom podrazumijeva se broj i sastav karika i razina upravljanja, njihova podređenost i međusobna povezanost. Struktura upravljačkog aparata aktivno utječe na proces funkcioniranja sustava upravljanja razvojem proizvodnje.

Na strukturu upravnog aparata utječu sljedeći čimbenici:

Priroda proizvodnje i njezina sektorska obilježja: sastav proizvoda, tehnologija proizvodnje, opseg i vrsta proizvodnje, razina tehničke opremljenosti proizvodnje;

Oblici organizacije upravljanja proizvodnjom: linearni, linearno-funkcionalni, matrični;

Stupanj usklađenosti strukture upravljačkog aparata s hijerarhijskom strukturom proizvodnje;

Odnos centraliziranog i decentraliziranog oblika vlasti;

Odnos granskih i teritorijalnih oblika gospodarenja;

Stupanj mehanizacije i automatizacije menadžerskog rada, kvalifikacije zaposlenika, učinkovitost njihovog rada;

Poštivanje hijerarhijske strukture proizvodnje kao kontroliranog sustava.

U hijerarhijskoj strukturi proizvodnje razlikuju se dvije međusobno komplementarne podstrukture: organizacijska i proizvodna, koje s različitih strana karakteriziraju strukturu upravljačkog objekta - upravljanog sustava. Svaka od podstruktura djeluje kao neovisna u odnosu na drugu strukturu.

Organizacijska struktura određuje sastav i odnos različitih razina u organizaciji proizvodnje, kao i oblike te organizacije.

Pod strukturom proizvodnje podrazumijeva se sastav i kapacitet proizvodnih jedinica, njihov odnos i oblici međusobnog povezivanja na svakom stupnju (razini) organizacije proizvodnje.

Organizacijske strukture upravljanja proizvodnjom usmjerene su na sljedeće zadatke: stvaranje uvjeta za proizvodnju i plasman visokokvalitetnih proizvoda i usluga uz povećanje razine učinkovitosti proizvodnje; osiguravanje razvoja, razvoja i isporuke na tržište novih vrsta proizvoda.

Povećanje opsega proizvodnje i njezino usložnjavanje u kontekstu korištenja automatiziranih sustava za prikupljanje i obradu informacija uvjetuju razvoj novih organizacijskih struktura. U središtu tog razvoja je prijelaz na strukture koje pružaju brz odgovor na promjene u proizvodnji.

Ovisno o prirodi veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste (oblici) organizacijskih struktura upravljanja proizvodnjom: linearni, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični, problemsko-ciljani menadžment, odjelski.

JSC "Trest KPD" ima linearnu strukturu upravljanja proizvodnjom. Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se vođa, koji ima sve ovlasti i samostalno vodi podređene zaposlenike te u svojim rukama koncentrira sve upravljačke funkcije. Njegove odluke, koje se prenose lancem "odozgo prema dolje", obvezuju sve niže razine. Srednji menadžer odgovara najvišem menadžeru. Na temelju toga stvara se hijerarhija voditelja ovog sustava upravljanja.

Načelo jedinstva zapovijedanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja.

Pojedini stručnjaci ili funkcionalni odjeli pomažu neposrednom rukovoditelju u prikupljanju i obradi informacija, u analizi poslovnih aktivnosti, pripremi upravljačkih odluka, praćenju njihove provedbe, ali sami ne daju upute ili upute.

Prednosti linearne strukture upravljanja:

jedinstvo i jasnoća zapovijedanja;

koordinacija djelovanja izvođača;

povećanje odgovornosti čelnika za rezultate rada jedinice na čijem je čelu;

učinkovitost u donošenju odluka;

primanje od strane izvršitelja međusobno povezanih naloga i zadataka opskrbljenih resursima;

osobna odgovornost voditelja za konačne rezultate aktivnosti njegove jedinice.

Nedostaci linearne upravljačke strukture:

visoki zahtjevi prema rukovoditelju, koji mora imati veliko svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima djelovanja koje obavljaju njemu podređeni zaposlenici, što pak ograničava opseg jedinice na čelu i sposobnost menadžera da njome učinkovito upravlja. ;

velika preopterećenost informacijama, ogroman protok papira, mnoštvo kontakata s podređenim, višim i srodnim organizacijama.

Upravljačka struktura AD "Trest KPD" prikazana je na slici 3.

Slika 3. Shema upravljačke strukture JSC "Trest KPD"

Direktor je jedini viši menadžer. Njemu su izravno podređena četiri zamjenika: prvi zamjenik je glavni inženjer, drugi zamjenik je glavni ekonomist, zamjenik direktora za opskrbu, zamjenik direktora za prodaju.

Svaki zamjenik ravnatelja vodi zasebno područje. On je podređen srednjim menadžerima.

Voditelj odjela zaštite na radu, voditelj odjela obračuna rada i plaća, voditelj proizvodno-tehničkog odjela i poslovođe proizvodnog odjela neposredno su podređeni glavnom inženjeru.

Sukladno tome, svaki šef odjela ima svoje podređene, predradnik upravlja određenim objektom rada, na kojem može raditi i jedan ili više proizvodnih timova, čiji predradnici odgovaraju izravno voditelju objekta.

Glavnom ekonomistu (zamjeniku direktora za financijske poslove) podređeni su voditelj Odjela plana i glavni knjigovođa. Odjel planiranja bavi se planiranjem rashoda i prihoda poduzeća, ekonomskom analizom sklopljenih ugovora. Računovodstveni odjel poduzeća bilježi rashode i prihode poduzeća, priprema izvješća za podnošenje upravljačkim i regulatornim tijelima.

Odjel opskrbe i skladišta podređeni su zamjeniku ravnatelja za nabavu. Voditelj odjela nabave, u skladu s potrebama poduzeća, organizira logistiku i u koordinaciji s odjelom transporta organizira dopremanje materijalnih sredstava u skladišta, gdje se skladište i izdaju na zahtjev proizvodne službe.

Zamjenik direktora prodaje rukovodi odjelima prodaje i transporta. Odjel prodaje obavlja marketinške funkcije - traži kupce, a također širi informacije o uslugama koje nudi trust.

3. Načini poboljšanja opće i proizvodne strukture poduzeća

3.1. Procjena mogućih izgleda za poboljšanje strukture

Unaprjeđenje upravljanja graditeljstvom kao jednim od vodećih sektora gospodarstva u kontekstu regionalnih specifičnosti od posebne je važnosti. Rješavanjem ovog problema osigurat će se pravovremeno puštanje u rad dugotrajne imovine, smanjenje troškova, smanjenje obujma izgradnje u tijeku i smanjenje njihovih rokova, uklanjanje neprofitabilnog rada, poboljšanje kvalitete i, u konačnici, povećanje stope rasta produktivnosti rada i učinkovitosti izgradnje. proizvodnja.

Redoslijed (faze) poboljšanja sustava upravljanja u poduzeću prikazan je na slici 5.

Riža. 5. Shema ciklusa za poboljšanje sustava upravljanja

Pri analizi organizacijske strukture potrebno je procijeniti njezinu usklađenost sa standardnim strukturama i utvrđenim standardima.

Struktura OJSC "Trest KPD" predstavljena u radu treba ocijeniti sa stajališta usklađenosti sa standardom upravljivosti. Standard upravljivosti je dopušteni broj osoba izravno podređenih vođi bilo koje razine.

U građevinskoj praksi razvili su se sljedeći standardi upravljivosti za menadžere i rukovodeće osoblje (tablica 1).

Standardi upravljivosti

Voditelji raznih hijerarhijskih razina	Standard upravljivosti, pers.	Osobe koje su izravno odgovorne upravitelju
Upravitelj povjerenstva i glavni inženjer		Zamjenik upravitelja, voditelji odjela i SMU
Zamjenici povjerenika		Šefovi odjela i službi, voditelji SMU, glavni stručnjaci
Voditelji odjela i službi		Voditelji timova, odjela
Voditelji grupa, laboratorija		Zaposlenici grupe
Voditelji i glavni inženjeri SMU		Voditelji odjela i službi, voditelji odsjeka, glavni specijalisti
Voditelji SMU odjela		Zaposlenici odjela
Voditelji odsjeka SMU		Proizvođači radova
Proizvođači radova

Procjena strukture proizvodnje pomoću koeficijenta usklađenosti sa standardom upravljivosti na određenoj razini upravljanja:

gdje je Ch n nu - broj menadžera koji su zadržali razinu upravljivosti

N o - ukupan broj menadžera na ovoj razini.

Rezultati analize strukture AD "Trest KPD" bit će prikazani u analitičkoj tabeli 2.

Analitički podaci upravljačke strukture JSC "Trest KPD"

Na temelju dobivenih podataka izračunat ćemo koeficijent usklađenosti sa standardom upravljivosti u JSC Trest KPD:

K NU \u003d 14/19 \u003d 0,74

Zaključak: Upravljivost u JSC "Trest KPD" odgovara standardu za 74%.

Pri analizi organizacijske strukture građevinske organizacije treba uzeti u obzir njezinu usklađenost sa standardnom tablicom osoblja za ovu kategoriju organizacija.

Tipična struktura povjerenja prikazana je na slici 5.

Slika 5. Shema tipične strukture upravljanja povjerenjem

Osim toga, aktivnosti organizacije analiziraju se prema sljedećim pokazateljima: realizacija programa (plana) u smislu obujma; dobit i gubitak (dohodak), korištenje prihoda; profitabilnost; sredstva za plaću; cijena; produktivnost kapitala; produktivnost rada; kvaliteta proizvoda; gubitak radnog vremena; tehnička razina (građevinski strojevi i tehničke kontrole); disciplina (ugovorna, financijska, tehnološka, ​​radna); radni uvjeti; rješavanje društvenih problema; fluktuacija osoblja; socio-psihološka klima u timu i druge karakteristike.

Razmotrite pojednostavljenu informacijsku shemu poduzeća.

Slika 6. Pojednostavljeni informacijski dijagram

Objašnjenja za shemu:

1. Shema sadrži:

koncentracijske veze i tokovi informacija, primatelji na ulazu, odakle dolaze informacije potrebne za donošenje odluka ove organizacije, i adresati na izlazu (odakle dolaze izlazne informacije);

tehnička sredstva informacijskog rada (fiksacija, prijenos, obrada, pronalaženje informacija itd.)

"operatori", tj. instruktivni i normativni materijal koji regulira rad ove organizacije.

2. Ocjenjuju se informacijske karakteristike procesa upravljanja (potpunost, pouzdanost, korisnost, pravovremenost i druga svojstva informacija).

3.2. Izrada matričnog klasifikatora funkcionalnih odgovornosti aparata upravljanja

Koristeći matrični klasifikator, potrebno je rasporediti radne odgovornosti u upravljačkom aparatu OAO Trest KPD.

Matrični klasifikator raspodjele zadataka, prava, dužnosti, odgovornosti je tablica (matrica) u čijem je lijevom dijelu (nazivi redaka) naznačen popis zadataka, dužnosti, funkcija grupiranih po glavnim oblicima aktivnosti, a u desni dio (nazivi stupaca) - popis strukturnih odjela upravnog aparata ili službenika. Na sjecištu stupaca i redaka uz pomoć simbola naznačene su upravljačke radnje kojima se rješavaju zadaci, ostvaruju prava i obveze.

Kao simboli upravljačkih radnji za provedbu prava i obveza koriste se sljedeći simboli:

P - odlučivanje (odobrenje s pravom potpisivanja)

P - priprema odluke uz sudjelovanje odjela ili službenika navedenih u tablici

Y - sudjelovanje u pripremi odluke (priprema pojedinačnih pitanja)

C - koordinacija u fazi pripreme ili odlučivanja

I - izvršenje rješenja (uključujući organizaciju izvršenja rješenja)

K - kontrola nad izvršenjem odluka.

Matrični klasifikator omogućuje procjenu ravnoteže u radnom opterećenju odjela ili službenika upravnog aparata, kao i osiguravanje zatvorenosti obavljanja pojedinačnih zadataka, dužnosti, funkcija (za svaku od njih predviđene su sljedeće radnje: P (odluka), P (priprema odluka), K (kontrola).

Slijed razvoja prikazan je na slici 7.

Slika 7. Dijagram redoslijeda za razvoj matričnog klasifikatora funkcionalnih dužnosti u aparatu upravljanja JSC "Trest KPD"

Za izradu matrice razmotrite sljedeće funkcije upravljanja: razvoj plana rada odjela, razvoj plana rada poduzeća, raspodjela planiranih zadataka među zaposlenicima.

Matrični klasifikator za raspodjelu funkcija upravljačkog aparata OJSC "Trest KPD"

Zadaci, odgovornosti, funkcije

Službenik upravnog aparata

Direktor

za opskrbu

Glavni inženjer

Glavni ekonomist

Opskrba

otd. Marketing

Voditelj Odjela računovodstvo

Voditelj odjela zaštite na radu

plan. odjelu

transp. odjelu

Početak pr.-teh.

Glavni računovođa

Izrada plana rada poduzeća

Izrada plana rada odjela

Izrada planskih zadataka

Izrada opisa poslova

Provjera usklađenosti dokumenata s važećim zakonodavstvom

Razvoj rasporeda rada poduzeća

Izrada rasporeda rada odjela

Izrada rasporeda tijeka rada

Raspodjela planiranih zadataka

Za procjenu upravljačkih aktivnosti građevinske organizacije JSC "Trest KPD" treba razmotriti sažetak tablice upravljačkih parametara predstavljenih u tablici 4.

Mogućnosti upravljanja poduzećem

prioriteti u sredstva upravljanje	ulogu tržišta u upravljanje	stupanj organizacijske krutosti	Raspodjela ovlasti	menadžerova uloga	prioritet motivacije	specifičnosti objekta upravljanja	prioriteti u organizacije upravljanja	upravljanje sukobima (rizik od krize)	Potencijal znanstveni
Naredba upravljanje	planirani- direktiva	Regulirano	visoko centralizirano	Autokratski	Administrativni menadžment	upravljanje industrijskim kompleksima	funkcionalno- upravljanje proizvodnjom	vjerojatnosni upravljanje krizama	Politizirano upravljanje
gospodarsko upravljanje	Marketing	normativni	decentralizirana	Kolege	upravljanje natural	upravljanje diverzifikacijom osnovane tvrtke	upravljanje po rezultati (marketing)	upravljanje prije krize	znanstveni konceptualni menadžment
Društveni gospodarsko upravljanje		društveni podesiv	fleksibilno upravljanje	Korporativno	Motivacijski menadžment	kontrolirati projekti	strateški kontrolirati	protukrizni kontrolirati	empirijski kontrolirati
Tehnokratski menadžment	usmjerena na probleme	administrativna kontrola	situacijski menadžment	liberalna	Antimotivacijski menadžment	upravljanje poduzećem (po tvrtki)	softver- ciljno upravljanje	kontrola stabilizacije	Pragmatično upravljanje

Sastav dužnosnika aparata upravljanja DD "Trest KPD" uključuje: direktora, četiri zamjenika direktora (zamjenik direktora za opskrbu, zamjenik direktora za prodaju, glavni ekonomist, glavni inženjer).

Srednju kariku upravljanja predstavljaju voditelji odjela: voditelj odjela plana, glavni knjigovođa, voditelj odjela opskrbe, voditelj materijalno-tehničke službe (skladišta), voditelj odjela prodaje, voditelj odjela za nabavu, voditelj odjela za nabavu, voditelj odjela. voditelj odjela prometa, voditelj odjela zaštite na radu, voditelj odjela za obračun rada i plaća, voditelj proizvodno-tehničkog odjela, voditelji građenja (poslovođe).

Prema rezultatima analize upravljanja dd "Trest KPD" u smislu parametara upravljanja, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Specifičnost objekta upravljanja je upravljanje gospodarskim građevinskim poduzećem. Prioritet u sredstvima upravljanja je tehnokratski menadžment. Uloga tržišta u upravljanju otkriva funkciju upravljanja JSC "Trest KPD" kao problemski orijentiranu. Stupanj organizacijske krutosti je administrativno upravljanje. Mnoge su funkcije dobro raspoređene, odgovornost delegiraju viši menadžeri na srednje menadžere za niz zadataka. Raspodjela ovlasti u OJSC "Trest KPD" je situacijska. Može se zaključiti o liberalnoj ulozi vođe. Prioritet motivacije u ovoj situaciji je antimotivacijski menadžment. Prioritet u organizaciji upravljanja je programski ciljano upravljanje: postoji odobreni program i određeni cilj poduzeća kao cjeline i upravljačkog aparata.

Rizik od krize u ovom poduzeću je nizak. Upravljanje sukobima svodi se na upravljanje stabilizacijom. Prema procjeni znanstvenog potencijala, poduzeće koristi pragmatično upravljanje.

3.3. Optimizacija strukture divizije

Kako bi odražavali promjenjivu i prilagodljivu prirodu organizacije, dijagrami poslovnih procesa moraju se stalno ažurirati paralelno s promjenama koje se događaju u procesu upravljanja, a s druge strane, rezultirajući dijagram ne bi trebao biti striktno pravilo za proces. Jedna od opcija je kreiranje dinamički pozivanih opcija izvršenja procesa koje provode pomak trenutnih upravljačkih odluka "niz hijerarhiju" karakterističnih za upravljanje procesima, što se u okviru tekućih aktivnosti sastoji, posebice, u optimizaciji upravljanja strukturne jedinice.

Razmotriti opciju optimizacije upravljanja odjelom kontrole. Dijagram strukture odjela upravljanja prikazan je na sl. 8.

sl.8. Dijagram strukture odjela kontrole

Voditelj službe kontrole neposredno je podređen upravnom odboru, a njemu je podređen voditelj službe unutarnje kontrole. A voditelju službe unutarnjeg nadzora podređeni su voditelji službi analize, kontrole poslovanja i provjere.

Kontrolirati

Izrada plana rada

Analiza rada grupe

Analiza pristiglih informacija

Analiza izvedbe

Analiza rada odjela

Analiza rada grupe

Odredimo aritmetičku sredinu procjena složenosti radova, uz uvjet da njihova složenost bude ista.

Oko cf = 1000/23 = 44

Procjene su postavljene prema metodi nominalne grupe. Zamislite kalkulaciju za upravljačku funkciju voditelja odjela kontrole.

MNG tablica u vezi s rukovodećom funkcijom voditelja odjela kontrole

Napravit ćemo funkcionalnu analizu rada voditelja odjela kontrole. Analiza je prikazana u tablici 6.

Funkcionalna analiza rada odjela kontrole

Glavne funkcije		težak rezultat	Naziv funkcije		Kompozitni rezultat
Voditelj Odjela kontrole
Kontrolirati
Grupna koordinacija
Kontrolirati
Izrada izvješća o radu grupe
Izrada plana rada
Podnošenje izvješća ravnatelju i službi sigurnosti na razmatranje
Voditelj Odjela unutarnje kontrole
Kontrolirati
Timski raspored
Analiza rada grupe
Podnošenje izvješća nadređenima
Kontrolirati
Provjera duga
Kontrola nad strukturnim podjelama
Izrada pravila interne kontrole
Grupa za analizu
Kontrolirati
Timski raspored
Analiza pristiglih informacija
Izvještavanje o obavljanju poslova kontrole i verifikacije usluga
Analiza rada odjela
Analiza izvedbe
Analiza rada odjela
Provjerite grupu
Kontrolirati
Timski raspored
Analiza rada grupe
Praćenje usklađenosti s regulatornim dokumentima po odjelima
Ispitivanje
Planirani pregled strukturnih odjela
Razvoj načina i metoda provjere
Selektivna provjera pojedinačnih (obavezna provjera stalnih) kupaca
Odjeljak ukupno

Na temelju tablice konstruirat ćemo raspodjelu udjela intenziteta rada cjelokupnog opsega rada, s naznakom faktora složenosti

Usluga analize 25%

Šef odjela 20% * 0,2 = 4

Služba unutarnje kontrole 30% * 0,3 = 9

Usluga analize 25% * 0,25 = 7

Usluga provjere valjanosti 25% * 0,25 = 7

Za obračunsku osnovicu uzimamo relativni udio vremena voditelja odjela, tada je u odnosu na njega u svakoj jedinici potrebno imati sljedeći broj zaposlenih:

Služba interne kontrole 9/4 = 3

Usluga analize 7/4 = 2

Provjerite uslugu 7/4 = 2

Izgradimo upravljačku strukturu jedinice, vodeći računa o tome da jedinica na čelu sa voditeljem ne može imati manje od 3 osobe.

Stoga se pokazalo potrebnim objediniti funkcije stvaranjem dva odjela: Službe analize i provjere i Službe unutarnje kontrole.

Prilikom provođenja funkcionalne analize treba uzeti u obzir da raspodjela vremena za obavljanje menadžerskog posla od strane menadžera srednje razine približno odgovara normi.

Struktura troška radnog vremena u obavljanju poslova upravljanja

Dobivenu verziju strukture uskladiti s preporučenom normom upravljivosti.

top management (5-7) ljudi podređeni

srednji menadžment (7-9) osoba podređeni

niži menadžment (do 35) podređeni

Normativi broja rukovodećeg osoblja

Dobiveni broj rukovoditelja u upravljačkoj strukturi odgovara normativno opravdanom broju.

Izgradnja optimalne proizvodne strukture poduzeća mora se provesti uzimajući u obzir sljedeća načela:

- poštivanje racionalnog omjera između glavnih i pomoćnih trgovina i odjeljaka;

- osiguranje proporcionalnosti između dijelova poduzeća;

– proširenje radionica i odjela;

– stalni rad na racionalizaciji proizvodne strukture;

– Stvaranje strukture upravljanja poduzećem izvan radionice. Osim toga, na strukturu proizvodnje poduzeća utječu brojni čimbenici:

- industrijska pripadnost poduzeća;

- prirodu proizvoda i metode njegove proizvodnje;

- obujam proizvodnje i njegov radni intenzitet;

- stupanj specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

- značajke zgrada, građevina, korištene opreme, sirovina i materijala.

Zaključak

Na temelju rezultata studije mogu se izvući sljedeći zaključci:

Pod proizvodnom strukturom poduzeća podrazumijeva se sastav i međusobna povezanost trgovina, odjela i službi koje ga čine u proizvodnom procesu. Struktura proizvodnje karakterizira podjelu rada između odjela poduzeća i njihovu suradnju. Ima značajan utjecaj na najvažnije ekonomske pokazatelje poduzeća: kvalitetu proizvoda, rast produktivnosti rada, troškove proizvodnje, učinkovitost resursa.

Glavni elementi proizvodne strukture poduzeća su radionice, pogoni i radna mjesta.

Radionica je glavna strukturna jedinica velikog poduzeća. Obdaren je određenom proizvodnom i gospodarskom neovisnošću, zasebna je proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su mu dodijeljene.

Sve radionice industrijskog poduzeća obično se dijele na glavne i pomoćne. U glavnim radionicama obavljaju se poslovi proizvodnje proizvoda za prodaju. Glavne radionice su podijeljene na nabavu, obradu i montažu. Pomoćne radionice uključuju alatnu, popravnu, energetsku itd.

Radionice se sastoje od dijelova koji su kreirani prema tehnološkom ili predmetnom principu. Dakle, u obradičkoj radionici mogu se organizirati pogoni po principu tehnološke specijalizacije: tokarenje, glodanje, brušenje, bravarija itd. Po principu predmetne specijalizacije formiraju se pogoni za izradu dijela gotovog proizvoda. .

Primarna karika u organizaciji proizvodnje je radno mjesto.

Radno mjesto je organizacijski nedjeljiva (pod određenim uvjetima) karika u procesu proizvodnje koju opslužuje jedan ili više radnika, namijenjena za obavljanje određene operacije, opremljena odgovarajućom opremom i organizacijskim i tehničkim sredstvima.

Od razine organizacije radnih mjesta, razumnog određivanja njihovog broja i specijalizacije, vremenske usklađenosti njihovog rada, racionalnosti njihovog smještaja u radnjama, značajno ovise rezultati rada poduzeća.

Treba napomenuti da proizvodna struktura poduzeća nije nešto zamrznuta, ona je dinamična. Unaprjeđenjem tehnike i tehnologije, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja poduzećem unaprjeđuje se i struktura proizvodnje. Time se stvaraju uvjeti za intenziviranje proizvodnje, učinkovito korištenje resursa i postizanje visokih rezultata poduzeća.

Prema rezultatima analize strukture JSC "Trest KPD", otkriveno je sljedeće.

Specifičnost objekta upravljanja je upravljanje gospodarskim građevinskim poduzećem. Prioritet u sredstvima upravljanja je tehnokratski menadžment. Mnoge su funkcije dobro raspoređene, odgovornost delegiraju viši menadžeri na srednje menadžere za niz zadataka. Raspodjela ovlasti u OJSC "Trest KPD" je situacijska.

Uspoređujući tipičnu strukturu sa strukturom OAO Trest KPD, možemo zaključiti da, općenito, struktura OAO Trest KPD odgovara standardnoj. Posebnosti: glavni inženjer je ujedno i zamjenik za inženjerska pitanja; računovodstvo i planski odjel objedinjuju se u ekonomsku službu na čelu s glavnim ekonomistom; odjel prodaje (odjel marketinga) izdvojen je u posebnu kategoriju; plansko-proizvodni odjel bio je podijeljen na plansko-proizvodno-tehnički odjel; dodatno postoji odjel za prijevoz; umjesto inženjera sigurnosti uveden je odjel zaštite na radu; građevinski nadzornici su nadzornici, koji su podređeni nekoliko proizvodnih timova sa svojim predradnicima.

Može se zaključiti da menadžment JSC "Trest KPD" koristi suvremene tehnologije obrade informacija, prati dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka i uključuje kvalificirane stručnjake u području automatizacije, upravljanja i marketinga.

U kolegiju se razmatra varijanta optimizacije upravljanja odjelom upravljanja. Pokazalo se potrebnim objediniti funkcije stvaranjem dva odjela: Službe analize i provjere i Službe unutarnje kontrole.

Praktični značaj ovog rada leži u mogućnosti primjene dobivenih preporuka u aktivnostima poduzeća koje se proučava kako bi se postigao pozitivan ekonomski i upravljački učinak.

Bibliografija

1. Ustav Ruske Federacije

2. Zakon o radu Ruske Federacije br. 197-FZ od 30. prosinca 2001.

3. Građanski zakonik Ruske Federacije, dio 1, 2.

4. Aleksandrova Z.O. i dr. Komentar Zakona o radu Ruske Federacije - M .: MTsFER, 2004 - 622 str.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teorija ekonomske analize: Zbornik. za studente posebne ekonomije - 4. izdanje, dodatno i revidirano - M.: Financije i statistika, 2004. - 464 str.

6. Barkov S.A. Upravljanje osobljem. - M.: Jurist, 2001. - 451 str.

7. Boronenkova S.A. Analiza upravljanja: Proc. Allowance.-M .: Financije i statistika, 2003. - 128 str.

8. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem. Dodatak za osoblje. - M.: Jurist, 2001. - 496 str.

9. Kabuškin N.N. Osnove upravljanja osobljem. - M.: UNITI, 2003. - 378 str.

10. Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza gospodarske aktivnosti poduzeća. Udžbenik - M .: LLC "TK Velby", 2003. - 526 str.

11. Lifinets A.S. Osnove upravljanja osobljem. - Ivanovo: Kuća knjiga, 2000. - 256 str.

12. Mazmanova B.G. Upravljanje plaćama. Udžbenik. - M. : DiS, 2003. - 368 str.

13. Minin E. V., Shcherbakov V. I.. Plaća: pitanja i odgovori: Referentni priručnik. - N.: Profizdat, 2000. - 422 str.

14. Novitsky N.I. Organizacija proizvodnje u poduzećima, obrazovni i metodološki priručnik, M., 2004. - 156 str.

15. Orlovsky Yu.P. Komentar Zakona o radu Ruske Federacije (stavku po članak). – M.: Infra-M, 2004. – 959 str.

16. Pomerstnik N.V., Meiksin M.S. Plaće u suvremenim uvjetima (9. izdanje, dopunjeno i prošireno). - St. Petersburg: Izdavačka kuća Gerd, 2004. - 386 str.

17. Savitskaya G.V. Analiza ekonomske aktivnosti poduzeća - Minsk LLC "New Knowledge", 2003. - 686 str.

18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća. 2. izd. – M.: Finpress, 2000. – 203 str.

19. Tsvetaev V.M. Upravljanje osobljem. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 301 str.

20. Ekonomika poduzeća: Udžbenik / Uredio prof. O. I. Volkova. - M.: Infra-M, 2005. - 672 str.

UVOD

Moderno industrijsko poduzeće složen je gospodarski sustav u kojemu se nalazi interakcija materijalnih, radnih i financijskih resursa. Proizvodno-tehničko jedinstvo poduzeća određeno je zajedničkom namjenom proizvedenih proizvoda i najvažnije je obilježje poduzeća. Poduzeće je cjeloviti gospodarski sustav koji se sastoji od zasebnih strukturnih jedinica koje osiguravaju razvoj ovog sustava. Sastav strukturnih odjela poduzeća, njihov broj, veličina i omjer između njih u smislu veličine proizvodnih područja, broja osoblja, propusnosti karakterizira ukupnu proizvodnu strukturu poduzeća.

Proizvodna struktura poduzeća tijekom nastanka, izgradnje ili rekonstrukcije poduzeća u pravilu ne odgovara novim zahtjevima. To je zbog činjenice da se tijekom tog razdoblja mijenja asortiman proizvedenih proizvoda, serijalizacija njegove proizvodnje, neki proizvodni pogoni se šire, tehnologija se mijenja, a time i raspored opreme. Stoga, da bi se poboljšala proizvodna struktura i odredili načini njezina poboljšanja, potrebno ju je povremeno analizirati, uspoređivati ​​s naprednim sličnim poduzećima, a također je potrebno zadovoljiti zahtjeve znanstveno-tehničkog procesa. Pitanja temelja formiranja i poboljšanja proizvodne strukture poduzeća predmet su otkrivanja u ovom radu.

Relevantnost ove teme leži u činjenici da je, bez obzira na granu kojoj poduzeće pripada, pitanje strukture proizvodnje jedno od ključnih u sustavu upravljanja. Rezultati ekonomske aktivnosti poduzeća, kao i učinkovitost svih tekućih procesa, ovise o ispravno i jasno razvijenoj strukturi.

Predmet ovog kolegija je proces stvaranja proizvodne strukture, a objekt je skup elemenata proizvodne strukture.

Bit, vrste i vrste proizvodnih struktura

Pojam proizvodne strukture poduzeća

Koncept proizvodne strukture poduzeća vrlo je općenit i gotovo svi izvori daju slične definicije. U nastavku ću dati primjere nekoliko njih.

Besplatna enciklopedija "Wikipedia" daje nam najpotpuniji koncept. Ona kaže: „Proizvodna struktura je dio ukupne strukture poduzeća, predstavlja sastav i međusobne odnose glavnih i pomoćnih proizvodnih jedinica. Primarna strukturna jedinica poduzeća je radno mjesto. Grupe radnih mjesta spajaju se u proizvodno mjesto. Proizvodna struktura poduzeća je njegova podjela na odjele (proizvodnju, radionice, odjele, farme, usluge itd.), Provedena prema određenim načelima njihove izgradnje, međusobnog povezivanja i plasmana. Najvažnije načelo u formiranju proizvodne strukture poduzeća je podjela rada između njegovih pojedinih elemenata, što se očituje u unutartvorničkoj specijalizaciji i kooperativnoj proizvodnji. U skladu s tim, a ovisno o veličini poduzeća i složenosti procesa proizvodnje proizvoda, svako industrijsko poduzeće podijeljeno je na velike odjele (prva razina): radionice, proizvodnju, farme i na manje odjele (druga razina). ): sekcije, odjeli, poslovi” Internetski izvor: http://www.economists.com.ua/economics-24, www.wikipedia.ru.

U ovoj definiciji zahvaćene su apsolutno sve nijanse koncepta proizvodne strukture poduzeća. Ovdje se kaže da je struktura vrlo složena i počinje od najmanjih dijelova koji se nalaze u poduzeću, kao što su radna mjesta, a sa svakim korakom se te strukturne jedinice grupiraju i povećavaju.

Također važan dio definicije je podjela rada na elemente koji su strogo specijalizirani za proizvodnju svog dijela proizvoda.

„Proizvodna struktura poduzeća je skup proizvodnih jedinica poduzeća (radionica, službi) uključenih u njegov sastav i oblika odnosa između njih. Struktura proizvodnje ovisi o vrsti proizvoda i njihovom asortimanu, vrsti proizvodnje i oblicima njezine specijalizacije, o karakteristikama tehnoloških procesa. Štoviše, potonji su najvažniji čimbenik koji određuje proizvodnu strukturu poduzeća” V.Ya. Gorfinkel, V.A. Schwander "Ekonomika poduzeća", Moskva, 2004. Ova formulacija definicije ponovno navodi da je proizvodna struktura odnos svih dijelova poduzeća, ali se pojašnjava da ta struktura ovisi o vrsti i oblicima proizvodnje, kao io o značajkama tehnologije proizvodnje proizvoda.

„Proizvodna struktura poduzeća je prostorni oblik organizacije proizvodnog procesa, koji uključuje sastav i veličinu proizvodnih jedinica poduzeća, oblike njihove međusobne povezanosti, omjer jedinica u smislu kapaciteta (propusnost opreme) , broj zaposlenih, kao i smještaj jedinica na području poduzeća" L .N. Chechevitsyn "Ekonomika poduzeća", Rostov na Donu, ur. "Feniks", 2008;. Ova definicija kaže da je proizvodna struktura vrlo veliki organizacijski oblik koji ujedinjuje sve odjele i entitete poduzeća.

1.1.1 Kratak opis svake od strukturnih jedinica poduzeća

Ukratko okarakterizirajmo strukturne odjele poduzeća i istaknimo njihove funkcije i ciljeve.

Prvo, glavne radionice koje imaju najvažniju ulogu u poduzeću i čine glavnu proizvodnju. Namijenjeni su za provođenje tehnoloških procesa proizvodnje za koje je ovo poduzeće specijalizirano. Tehnološki procesi su, u osnovi, izmjena i obrada sirovina radi njihove daljnje pretvorbe u gotove proizvode.

Drugo, pomoćne radionice koje pomažu glavnoj proizvodnji da učinkovito radi. Pomoćne radionice opskrbljuju glavne radionice električnom energijom, plinom, parom i drugim vrstama energije, također su odgovorne za ispravnost opreme i zgrada glavnih radionica, proizvode rezervne dijelove i nestandardnu ​​opremu.

Treće, ovo je važno uslužno gospodarstvo koje pruža prometne usluge: automobilski, željeznički itd. Također skladišti kako sirovine tako i gotove proizvode i poluproizvode, pruža razne dodatne usluge laboratorijskih ispitivanja.

Uslužna djelatnost također uključuje:

1. Pomoćna proizvodnja zadužena za proizvodnju spremnika koji su potrebni za pakiranje. Vađenje i prerada raznih pomoćnih materijala (vatrostalni proizvodi, metalni otpad)

2. Pomoćne radionice koje izrađuju proizvode od nastalog proizvodnog otpada. Pododjeli također mogu raditi na ponovnoj upotrebi pomoćnih materijala u glavnoj proizvodnji.

3. Podržava se pilot proizvodnja gdje se uglavnom odvija proizvodnja znanstveno intenzivnih proizvoda koji se stalno poboljšavaju i ažuriraju.

Sl. 1

U strukturi proizvodnje mogu se razlikovati tri razine njezinih elemenata:

1. Poslovi

2. Radionice, farme

3. Podružnice, odsjeci

Radno mjesto je dio prostora koji je opremljen opremom, alatima, raznim uređajima i drugim materijalno-tehničkim sredstvima, uz pomoć kojih se obavljaju poslovi za proizvodnju proizvoda ili njihovo održavanje.

1.1.2 Tipovi strukture proizvodnje

Specijalizacija je obavljanje istorodnih radnih operacija proizvodnog radnika u okviru svoje tehnološke organizacije. Kao osnova za organizaciju radionica mogu poslužiti tri oblika specijalizacije: tehnološka, ​​predmetna, mješovita, od kojih se dalje razlikuju drugi tipovi proizvodne strukture poduzeća.

Poduzeća s pretežno tehnološkom strukturom stvaraju pogone prema načelu njihove ujednačenosti u obradi i proizvodnji najrazličitijih dijelova za proizvode poduzeća. Većinom su to nabavne radionice koje se međusobno razlikuju ovisno o specijalizaciji poduzeća. To uključuje: predionice, tkalačke i doradne radnje u tekstilnim poduzećima i, na primjer, u strojogradnji - toplinskoj, mehaničkoj i kovačnici.

Riža. 2. Proizvodna struktura poduzeća s tehnološkom specijalizacijom (fragment)

Ali ova struktura ima nedostatke povezane sa složenošću lokacije tehnološke opreme u tijeku proizvodnje. Oni. vrlo je neisplativo mijenjati strojeve svaki put kad tvrtka treba proizvesti novi proizvod. Zbog toga se takva struktura proizvodnje najčešće koristi u poduzećima pojedinačne ili male proizvodnje.

Predmetnu strukturu karakterizira raspodjela na slične cjeline, koje se grade na temelju izrade pojedinog proizvoda, dijela proizvoda ili skupine dijelova. Često se takva struktura koristi u radionicama za mehaničku montažu, na primjer, u tvornici automobila, to su radionice za proizvodnju šasija, motora, au tvornici alatnih strojeva, to su radionice za proizvodnju dijelova karoserije, okvira i osovina . Ova struktura ima puno prednosti za poduzeće, kao što su: smanjuje aktivnost proizvodnog ciklusa, omogućuje vam da rasporedite opremu u tijeku tehnološkog procesa. Ova struktura također organizira predmetno zatvorene dijelove serijske proizvodnje, na primjer, faze obrade i montaže proizvodnje, kombinirane zajedno. Proizvodne linije se također pojavljuju u masovnoj proizvodnji.

Mješovita, inače predmetno-tehnološka struktura proizvodnje objedinjuje radionice u poduzeću prema oba načela organizacije.

Na primjer, trgovine za nabavu i mehaničku montažu, koje se nalaze u poduzeću za izgradnju strojeva s masovnom proizvodnjom gotovih proizvoda, organizirane su drugačije. Tako su ljevaonice, kovačnice i preše, odnosno izreznice organizirane prema tehnološkom principu, a pogoni strojne montaže - prema predmetu.

1. 1.3 Čimbenici koji određuju proizvodnu strukturu poduzeća

Bez uzimajući u obzir čimbenike i uvjete za njihovo formiranje, nemoguće je analizirati, ocijeniti i opravdati pravce za poboljšanje strukture poduzeća. Čimbenici koji utječu na formiranje proizvodne strukture poduzeća podijeljeni su u nekoliko skupina.

Cjelovitost i složenost strukture određena je općim strukturnim ili drugim nacionalnim ekonomskim čimbenicima, na primjer: sastavom sektora gospodarstva, odnosom među njima, stupnjem njihove diferencijacije, očekivanim stopama rasta produktivnosti rada.

Postoje i industrijski čimbenici, koji uključuju:

1. koliko je široka specijalizacija industrije,

2. stupanj razvoja granske znanosti,

3. značajke organizacije raznih isporuka i prodaje proizvoda,

4. pružanje usluga drugim industrijama.

Regionalni čimbenici pak određuju koliko je dobro poduzeće opskrbljeno različitim komunikacijama, a to su: opskrba plinom i vodom, komunikacijska sredstva, autoceste duž kojih teče promet itd.

Čimbenicima proizvodnje, tj. Sve bez čega je nemoguće organizirati proizvodnju uključuje čimbenike resursne opskrbe. To su objekti, oprema, sirovine i materijal, gorivo i vozila.

Čimbenici koji organiziraju rad i proizvodnju, kao i poboljšavaju vještine i uvode inovacije, nazivaju se čimbenicima omogućavanja. Nastoje uspostaviti željenu razinu gospodarskog i tehnološkog razvoja.

Svi ti čimbenici zajedno čine vanjsko okruženje za funkcioniranje poduzeća i njihovo je uvažavanje vrlo važno u formiranju strukture.

Ako je poduzeće odlučilo prijeći na tržišne uvjete, tada se povećava važnost čimbenika koji su osigurali komercijalnu učinkovitost poduzeća, ritam njegove proizvodnje i smanjenje troškova.

Ali postoje i čimbenici koji ometaju poboljšanje strukture poduzeća:

1. Niska razina kvalifikacije osoblja

2. Nizak potencijal servisnih i pomoćnih jedinica

3. Nedovoljna fleksibilnost proizvodnje

4. Niska razina upravljanja, organizacije itd.

Nakon svega navedenog, postavlja se pitanje racionalnog formiranja proizvodne strukture, koja uvelike određuje učinkovitost djelatnosti. Potrebno je odabrati pravi omjer između glavne proizvodnje i raznih sekundarnih i pomoćnih trgovina, a to se objašnjava činjenicom da se završni proces proizvodnje proizvoda poduzeća odvija u glavnim trgovinama, koje bi trebale uključiti više radnika. Osim toga, glavne radionice trebale bi zauzimati veliko područje i prevladavati u pogledu troškova stalnih proizvodnih sredstava.

Mnogo je faktora u poduzeću koji ga u nekim trenucima sputavaju, au drugim ga poboljšavaju. Gore smo naveli mnoge od tih i drugih čimbenika i otkrili njihovu bit.

1.1.4 Pokazatelji koji karakteriziraju strukturu poduzeća

Širok raspon pokazatelja koristi se za kvantitativnu analizu proizvodne strukture poduzeća. Omjer između djelatnosti: glavne, pomoćne i uslužne, koje karakteriziraju broj radnika, oprema u poduzeću, kao i veličina proizvodnih površina.

Količina proizvodnje, broj i trošak proizvodnih sredstava, snaga postrojenja. Sve to karakterizira veličinu proizvodnih jedinica.

Stupanj centralizacije pojedinih djelatnosti je omjer specijaliziranog rada prema ukupnoj količini rada.

Proporcionalnost karika koje čine poduzeće, što je određeno omjerom međusobno povezanih dijelova odgovornih za proizvodni proces, proizvodni kapacitet i intenzitet rada.

Prostorni smještaj i njegova učinkovitost. Dakle, jedan od koeficijenata je omjer površine koju zauzimaju zgrade i strukture prema površini cijele lokacije poduzeća.

Odnosi između proizvodnih jedinica, koji se utvrđuju preračunavanjem broja preraspodjela predmeta rada prije nego što on postane gotov proizvod, kao i duljine prijevoznih putova za prijevoz poluproizvoda i prometa robe između predjela.

Specijalizacija pojedinih veza, koja je određena brojem detaljnih operacija koje se izvode na jednom radnom mjestu, što zauzvrat karakterizira udio jedinica.

U prvom paragrafu prvog poglavlja teorijskog dijela dali smo definicije proizvodne strukture samog poduzeća i svih elemenata koji ga čine. Također smo ukratko opisali neke od strukturnih odjela poduzeća u drugom odlomku i identificirali vrste proizvodnih struktura različitih poduzeća u trećem odlomku. U sljedećim odlomcima govorili smo o čimbenicima koji ga određuju i pokazateljima koji ga karakteriziraju. Sve to nam daje priliku da sagledamo poduzeće iznutra i objasnimo njegov složeni mehanizam.

Struktura je skup elemenata koji čine sustav i stabilne veze između njih. Poduzeće je složen sustav, stoga se unutar poduzeća, ovisno o ciljevima, može razlikovati nekoliko međusobno povezanih struktura.

Moderno industrijsko poduzeće sastoji se od: radionica, pogona i farmi, organa upravljanja i organizacije za opsluživanje zaposlenika poduzeća.

Proizvodne jedinice, jedinice koje upravljaju poduzećem i opslužuju njegove zaposlenike, broj takvih jedinica i jedinica, njihova veličina i omjer između njih u pogledu veličine zauzetih površina, broj zaposlenih i druge karakteristike predstavljaju opću strukturu.

Proizvodne jedinice, veze, poduzeća uključuju radionice i prostore u kojima se proizvode glavni proizvodi poduzeća, alati, rezervni dijelovi za popravak opreme. U pojedinim proizvodnim jedinicama vrše se remonti i proizvode različite vrste energije.

Sastav proizvodnih odjela poduzeća, njihova interakcija u procesu proizvodnje proizvoda, omjer broja ljudi zaposlenih u proizvodnji, trošak sredstava, zauzeto područje i njihova teritorijalna distribucija. formiraju proizvodnu strukturu , koji je dio ukupne strukture.

Ne postoji stabilna standardna struktura. Stalno se prilagođava pod utjecajem proizvodnih i gospodarskih uvjeta, znanstveno-tehnološkog napretka i društveno-ekonomskih procesa. Međutim, uz svu raznolikost struktura, proizvodna poduzeća imaju iste funkcije, od kojih su glavne proizvodnja i marketing proizvoda.

Struktura poduzeća odražava, prije svega, prisutnost glavnih, pomoćnih i uslužnih trgovina (slika 9.1).

Sl.10.1. Struktura poduzeća.

Struktura proizvodnje određuje načela organizacije proizvodnog procesa, kao što su kontinuitet proizvodnog procesa, ritam izrade proizvoda, kao i razinu proizvodnosti rada, smanjenje nedovršene proizvodnje, iskoristivost materijala i radna snaga, kvaliteta izrade proizvoda.

Čimbenici koji određuju strukturu proizvodnje uključuju:

Razina podjele rada;

Stupanj specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

Stupanj konkurencije na ovom i tehnološki povezanim tržištima;

Razina razvoja tehnologije, tehnologije i organizacije proizvodnje;

Priroda proizvoda, nomenklatura, asortiman i obujam proizvodnje.

Struktura proizvodnje treba osigurati: proporcionalnost svih odjela poduzeća, usklađenost s organizacijskom strukturom, usklađenost s ljudskim resursima. Struktura proizvodnje mora biti fleksibilna i dinamična, kao vanjsko okruženje se neprestano mijenja.

Formiranje proizvodne strukture poduzeća je najvažniji proces u organizacijskom i ekonomskom pogledu. Da bi se osiguralo normalno funkcioniranje poduzeća, moraju postojati odjeljenja koja uključuju radionice, odjele, laboratorije u kojima se proizvodi, podvrgava kontrolnim provjerama, ispitivanjima, glavni proizvodi koje poduzeće proizvodi, kupljene komponente, materijali, rezervni dijelovi itd.

U pravilu, glavna strukturna jedinica poduzeća je dućan - administrativno odvojena karika u kojoj se izrađuje proizvod (ili njegov dio) ili se odvija određena faza proizvodnog procesa. Mnoga mala poduzeća imaju strukturu bez radionica, tj. sastoje se od malih proizvodnih jedinica - zasebnih proizvodnih mjesta ili linija.

Radionice su samostalne i punopravne jedinice i mogu se smatrati centrima odgovornosti u financijskoj strukturi poduzeća.

U strojarstvu se radionice mogu podijeliti u sljedeće skupine:

1. Glavni , obavljanje poslova proizvodnje proizvoda,
namijenjen za implementaciju. To uključuje pripremne
obrada, montaža i ispitivanje.

2. Pomoćni - opskrbiti glavne radionice potrebnim
alata, uređaja, obavljati teh
održavanje i popravak tehnološke opreme i sl. to
alat, model, radionice za popravak, nestandardna trgovina
oprema itd.

3. Opće tvorničke servisne radnje i farme izvršiti
rad na održavanju glavne i pomoćne trgovine
prijevoz i skladištenje sirovina, poluproizvoda, gotovih
proizvodi, prijenos energije itd. Ova grupa uključuje skladište
parcele, prometne, energetske objekte i dr.

Glavnu ulogu u proizvodnoj strukturi poduzeća igraju dizajnerski, tehnološki odjeli, istraživački odjeli i laboratoriji.

Prodavaonice imaju i unutarnju proizvodnu strukturu, koja se odnosi na sastav proizvodnih pogona smještenih u njima, pomoćnih i uslužnih jedinica, kao i oblike njihovih proizvodnih odnosa.

Sljedeća strukturna podjela je proizvodno mjesto. Proizvodni prostor - to je strukturna jedinica objedinjena na zasebnoj osnovi, a to je skup poslova na kojima se odvija relativno odvojeni dio proizvodnog procesa. Sastav, broj mjesta i proizvodne veze između njih određuju popis radionica i proizvodnu strukturu poduzeća u cjelini.

Primarna karika u proizvodnoj strukturi poduzeća je radno mjesto - dio proizvodnog prostora u kojem radnik ili grupa radnika obavlja zasebnu radnju izrade proizvoda ili održavanja proizvodnog procesa, koristeći odgovarajuću opremu i tehnološku opremu. Priroda i obilježja organizacije poslova utječu na vrstu strukture proizvodnje. Radno mjesto može biti jednostavno (jedan radnik opslužuje jedan stroj), višestrojno (jedan radnik opslužuje više dijelova opreme), složeno (skupina radnika opslužuje jednu jedinicu).

Omjer između glavnih, pomoćnih i uslužnih radnji u pogledu broja radnika koji su u njima zaposleni, u smislu proizvodne površine koju zauzimaju u njihovom proizvodnom prostoru treba odražavati prioritetnu važnost glavnih radnji u strukturi poduzeća, jer ovdje se provode sve faze tehnološkog ciklusa proizvodnje proizvoda.

Struktura proizvodnje formira se tijekom stvaranja poduzeća, njegove rekonstrukcije i tehničkog ponovnog opremanja te razvoja novih proizvoda.

Ovisno o obliku unutartvorničke specijalizacije i razini kooperacije u poduzeću, razlikuju se tri vrste proizvodne strukture:

1. Predmet: glavne radionice i njihovi odsjeci izgrađeni su na temelju
proizvodnja svakog odjela jednog ili skupine proizvoda ili
njihovi dijelovi. U ovom slučaju nekoliko
heterogeni tehnološki procesi, fokusi
razna oprema. Ova vrsta je tipična za poduzeća
velika i masovna proizvodnja.

Prednosti: smanjenje i pojednostavljenje unutartvorničke suradnje, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa, povećanje odgovornosti radnika i menadžera za kvalitetu rada, pojednostavljenje planiranja, korištenje masovne proizvodnje, opreme visokih performansi, automatskih linija. Ove prednosti dovode do povećanja produktivnosti rada, povećanja proizvodnje i smanjenja troškova proizvodnje.

2. Sa tehnološkom strukturom: radionice specijalizirane za
izvođenje pojedinih homogenih tehnoloških procesa
(ljevaonica, strojarstvo, montaža itd.). Oni obično
izrađuje se cjelokupni asortiman proizvoda ili dijelova. Ili
proizvodi se prikupljaju. S povećanjem opsega proizvodnje
produbljuje se i tehnološka specijalizacija (radionice velikih,
srednji i mali lijev, lijev od čelika i obojenih metala, itd.). Ova struktura je tipična za proizvodnju malih serija.
Prednosti: jednostavnost upravljanja proizvodnom jedinicom,
mogućnost brzog prelaska s jednog asortimana proizvoda na
još.

Mane: složenost unutartvorničke suradnje, značajno vrijeme potrošeno na prilagodbu opreme, ograničavanje mogućnosti korištenja opreme visokih performansi, smanjenje osobne odgovornosti menadžera i radnika.

3. mješoviti (predmetno-tehnološka) struktura proizvodnje karakterizira prisutnost u istom poduzeću radionica ili odjela organiziranih i na predmetnoj i na tehnološkoj osnovi (na primjer, trgovine za nabavu organizirane su na tehnološkoj osnovi, a montažne trgovine na predmetnoj osnovi ).

Prednosti: smanjenje broja kontratehnoloških pravaca, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa, povećanje stupnja iskorištenja opreme te, u konačnici, povećanje produktivnosti rada i smanjenje cijene proizvoda.

Racionalno izgrađena proizvodna struktura najviše odgovara organizaciji proizvodnje, osiguravajući proporcionalnost svih struktura poduzeća.

Promjena proizvodne strukture utječe na poboljšanje tehničko-ekonomskih pokazatelja poduzeća, stoga je potrebno odrediti načine za njezino poboljšanje.

Glavni načini poboljšanja proizvodne strukture uključuju sljedeće:

Traženje i implementacija savršenog principa izgradnje proizvodne strukture (za nova poduzeća) i korištenje rezervi za poboljšanje strukture (za postojeća);

Poboljšanje izgleda poduzeća;

Racionalni odnos između glavne, pomoćne i uslužnih radnji;

Razvoj specijalizacije, kooperacije i kombiniranja proizvodnje;

Unifikacija, standardizacija procesa i opreme.

Jedan od načina poboljšanja proizvodne strukture je njezino usklađivanje s organizacijskim i financijskim sustavom poduzeća. Glavni trend poboljšanja organizacijske strukture je prijelaz s linearno-funkcionalne na divizionalnu i matričnu strukturu, a za proizvodnu strukturu to će se izraziti u produbljivanju financijske neovisnosti proizvodnih jedinica poduzeća. Jedan od trenutnih trendova u poboljšanju proizvodne strukture je formiranje fleksibilnih proizvodnih procesa koji vam omogućuju brzo reagiranje na uvođenje novih proizvoda.