2.4 SWOT analiza kao temelj strateškog planiranja

SWOT analiza je analiza snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja. U ovoj fazi procesa strateškog planiranja, menadžeri uspoređuju rezultate vanjske analize s profilom poduzeća kako bi vidjeli koje su mu snage i slabosti, koje se međusobno povezane prilike i prijetnje pojavljuju za poslovanje.

Matrica-SWOT

Nakon analize unutarnjeg okruženja tvrtke Pyramid, mogu se utvrditi prednosti i slabosti njezinih aktivnosti. Ove karakteristike će se unijeti u polje "Snage organizacije" i u polje "Slabosti organizacije".

Nakon proučavanja vanjskog okruženja tvrtke, možete napraviti popis opasnosti i prilika s kojima se može suočiti. Ovi podaci bit će uneseni u polje "Mogućnosti vanjske okoline" i "Prijetnje vanjske okoline".

Nakon određenog popisa snaga i slabosti tvrtke, i

prijetnje i prilike će također biti sastavljene, doći će faza uspostavljanja veza između njih. Da bi se uspostavile te veze, sastavlja se SWOT matrica.

Napravimo uparene kombinacije "snaga - prilika", "snaga - prijetnje", "slabost - prilika" i "slabost - prijetnja", koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja poduzeća.

stol 1

Na svakom od polja SWOT matrice potrebno je odabrati one kombinacije koje treba uzeti u obzir pri izradi strategije ponašanja poduzeća. Za one parove koji su odabrani iz polja "Strength and Opportunity" potrebno je razviti strategiju korištenja snaga poduzeća kako bi se dobilo povrat na prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za one parove koji se nađu u polju „Slabost i prilika“, strategiju treba graditi na način da, zbog prilika koje su se ukazale, nastoje prevladati slabosti u organizaciji. Ako je par u polju moći i prijetnje, tada bi strategija trebala uključivati ​​korištenje moći poduzeća za uklanjanje prijetnji. Konačno, za parove u polju slabosti i prijetnje, poduzeće mora razviti strategiju koja bi mu omogućila da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nadvija nad njom.

Odjeljak 3. Poboljšanje strateškog planiranja CJSC "Piramida"

3.1 Formuliranje misija i ciljeva

Razvoj misije tvrtke je prvi korak u strateškom planiranju aktivnosti organizacije. Organizacija postoji da bi nešto postigla unutar svog okruženja. Konkretna svrha ili misija organizacije obično je jasna od samog početka. Međutim, s vremenom, kako organizacija raste, program može izgubiti svoju jasnoću. Mnoge tvrtke razvijaju izjavu o misiji za svoje aktivnosti. Dobro osmišljena misija omogućuje zaposlenicima tvrtke da se osjećaju kao sudionici zajedničkog cilja u svladavanju prilika koje se otvaraju, daje im cilj, naglašava njihov značaj, cilja na postignuća.

Misija organizacije treba jasno naznačiti opseg tvrtke. Poslovne granice mogu biti određene proizvodima, tehnologijama, skupinama kupaca, njihovim potrebama ili kombinacijom nekoliko čimbenika.

Misija organizacije sa stajališta tržišne orijentacije definira poduzeće u smislu njegovih aktivnosti da služi određenim skupinama potrošača i/ili zadovoljava specifične potrebe i zahtjeve.

Predmetno društvo deklarira sljedeću filozofiju: naše je društvo osmišljeno da zadovolji sve veće potrebe za uslugama osiguranja na pomorskom tržištu. Tvrtka osigurava osobe različitih razina života; osigurava imovinu, vozila, zdravlje, život, financijske rizike. U budućnosti CJSC „Piramida“ planira proširiti svoj opseg djelatnosti na okolna područja kako bi što bolje zadovoljila potrebe stanovništva, uz otvaranje dodatnih radnih mjesta, čime bi se u konačnici ostvarila veća dobit. Društvo također nastoji ući na tržište osiguranja pravnih osoba.

No kako se tvrtka već duže vrijeme bavi osiguranjem stanovništva, te je u tom poslu postigla određene uspjehe, potrebno je nastaviti aktivnosti u istom smjeru razvijanjem novih programa, poboljšanjem uvjeta pružanja usluga i sl.

Dakle, misija CJSC "Piramida" može se formulirati na sljedeći način: "Najnovije i najneobičnije usluge za pojedince." U okviru ove misije moguće je formulirati ciljeve koji stoje pred organizacijom.

Ciljevi su određeno krajnje stanje kojem poduzeće teži. Ciljevi su važni jer:

Ciljevi su osnova za izradu planova.

To je osnova za izgradnju strukture poduzeća.

Ovo je polazište za praćenje i ocjenjivanje rada odjela i rukovoditelja.

Ciljevi osiguravajućeg društva "Piramida":

1. Provođenje istraživanja tržišta;

2. Razvoj novih programa;

3. Zadržati vodeće pozicije među primorskim osiguravajućim društvima;

4. Ulazak na nova tržišta;

5. Privući što više kupaca;

6. Povećanje stručnosti radnika i namještenika;

7. Izrada politike promicanja usluga;

8. Usluga za sve segmente stanovništva;

9. Suradnja s ruskim i stranim osiguravajućim društvima;

3.2 Razvoj strategije

U svoj raznolikosti čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja uočava se njihova podjela u dvije skupine: one kojima može upravljati menadžment poduzeća i one kojima takav menadžment ne može upravljati. U procesu razvoja strategije mora se uzeti u obzir da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti.

Razvijena strategija treba biti usmjerena na maksimalno korištenje pruženih mogućnosti i najveću moguću zaštitu od prijetnji. Prilikom odabira strategije mora se imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim poslovnim područjima, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu poduzeća. Kako bismo odabrali najprikladniju strategiju za tvrtku Pyramid, potrebno je zapamtiti koje strategije danas koriste moderna poduzeća.

Postoje sljedeće vrste strategija:

Strategija rasta svojstvena je mladim poduzećima bilo kojeg područja djelatnosti koja tek počinju svoj uspon ili su na čelu znanstvenog i tehnološkog napretka. Karakterizira ih stalna stopa povećanja opsega proizvodnje, obujma proizvoda ili usluga, mjereno u svim područjima djelatnosti desetcima posto godišnje.

Strategija umjerenog rasta karakteristična je za velika poduzeća koja čvrsto stoje na nogama i djeluju u tradicionalnijim područjima. I ovdje ima napretka u većini područja, ali sporijim tempom, nekoliko posto godišnje. Brzi rast ovdje više nije potreban i opasan, jer zbog velike inercije u slučaju teških situacija mogu nastati poteškoće u preorijentaciji, a samim tim i opasnost za dobrobit poduzeća.

Potreba za slijeđenjem strategije smanjivanja javlja se tijekom restrukturiranja poduzeća, kada ga je potrebno ažurirati. Ova strategija može biti globalne prirode, utječući na cijelo poduzeće, ili lokalna, utječući samo na određeni broj odjela, dok ostali nastavljaju funkcionirati kao prije.

Kombinirana strategija uključuje, u ovom ili onom omjeru, elemente prethodnih strategija, kada neke podjele rastu brzo, druge sporo, treće se stabiliziraju, a treće smanjuju opseg svojih aktivnosti. Kao rezultat toga, ovisno o konkretnoj situaciji, može doći do općeg povećanja, opće stabilizacije ili općeg smanjenja proizvodnog potencijala poduzeća.

Dakle, sagledavanjem sposobnosti Piramidalnog poduzeća, njegovim snagama i slabostima, analizom prijetnji koje dolaze iz vanjskog okruženja, te upoznavanjem osnovnih principa razvoja strategije, moguće je odrediti strategiju poduzeća, pritom se oslanjajući na ciljeve organizacije.

Budući da tvrtka posluje na tržištu u nastajanju s jakom konkurencijom, za nju je najbolja kombinirana strategija usmjerena na rješavanje konkurentskih prednosti i osiguravanje dubljeg prodora i geografskog razvoja tržišta.

Tvrtka treba provesti marketinško istraživanje među fizičkim i pravnim osobama kako bi se utvrdile potrebe i mogućnosti postojećih i potencijalnih kupaca. Potrebno je pregledati popis ponuđenih usluga i saznati koje su usluge popularne i donose profit poduzeću, a koje su već „nadživile svoje“ i potrebno ih je prilagoditi ili eliminirati. Prije svega, to će smanjiti neopravdane troškove. Potrebno je razviti nove programe, koji još nisu poznati tržištu osiguranja Primorye, programe: osiguranje stana za vrijeme godišnjeg odmora, mnogi ljudi, odlazeći na godišnji odmor, boje se ostaviti svoj stan bez nadzora; osiguranje kućnih ljubimaca, jer vrlo često ljubimci postaju punopravni „članovi obitelji“. A za to morate sklopiti ugovor s jednom od najboljih veterinarskih klinika.

Morate se približiti klijentu: distribuirati svoje letke u bolnicama, auto centrima, agencijama za nekretnine, građevinskim tvrtkama, školama i obrazovnim ustanovama. Potrebno je unaprijediti profesionalnu razinu zaposlenika tvrtke, tj. slati ih na sve vrste predavanja, seminara, tečajeva za obnavljanje znanja, kako bi znali za sve promjene, novosti te im se prilagodili i koristili u svom radu. A to će zauzvrat dati tvrtki prilike za razvoj i prosperitet. Također zahtijeva stažiranje kod australskog partnera kako bi se posudilo iskustvo i implementiralo na ruskom tržištu osiguranja.

Vrijeme je za "osvajanje" novih teritorija. Da bi se to postiglo, potrebno je otvoriti predstavništva ne samo u Primorskom kraju, već iu susjednim regijama. Također možete postupno kupiti mala lokalna osiguravajuća društva.

Poduzeću su potrebna strana ulaganja i suradnja sa stranim tvrtkama, stoga je potrebno stvoriti atraktivnu investicijsku klimu. To se može postići povećanjem temeljnog kapitala, financijskom stabilnošću i pouzdanošću.

Potpuni odraz aktivnosti kreditne institucije. Primarno računovodstvo je glavni izvor informacija za računovodstvo i upravljačko računovodstvo. Integrirani pristup organizaciji primarnog računovodstva u LLC "Pegas-Turist" osigurava: - razvoj operativnog planiranja i operativne interne kontrole (u najširem smislu); - izrada svakog računovodstvenog zadatka i potpuna koordinacija svih poslova...

Putovanje u inozemstvo Putno osiguranje u Rusiji i ZND-u Osiguranje ronilaca Osiguranje od nezgode Životno osiguranje Dodatno mirovinsko osiguranje i drugo. JSC "Državno osiguravajuće društvo "Yugoria" nudi osiguranje od rizika koji proizlaze iz obavljanja vodnog prometa, i to: osiguranje plovila za CASCO osiguranje od odgovornosti...

“Rezultati se mogu postići iskorištavanjem prilika, a ne rješavanjem problema. Sami rezultati moraju proizaći iz korištenja prilika: pronaći prave načine i radnje te na njih koncentrirati resurse i napore.

Jeste li se ikada zapitali što dobar vojskovođa radi prije borbe? Proučava polje nadolazeće bitke, traži sva pobjednička brda i opasna močvarna mjesta, procjenjuje vlastitu snagu i snagu neprijatelja. Ako to ne učini, osudit će svoju vojsku na poraz.

Isti principi funkcioniraju iu poslovanju. Posao je beskonačan niz malih i velikih bitaka. Ako poduzeće prije bitke ne procijeni svoje snage i slabosti poduzeća, ne identificira tržišne prilike i prijetnje (vrlo neravan teren koji postaje od velike važnosti usred bitke), njezine će šanse za uspjeh drastično pasti smanjenje.

Kako bi se dobila jasna procjena snage organizacije poduzeća i situacije na tržištu, postoji SWOT analiza. Upravo je ova tehnologija predmet proučavanja ovog kolegija. Predmet istraživanja je primjena SWOT analize u suvremenom poslovanju.

Doista, danas je interes za probleme strateškog upravljanja pojačan neočekivanim promjenama u vanjskom okruženju, koje zahtijevaju brzu i adekvatnu reakciju poduzeća kako bi održala i unaprijedila svoju konkurentnost.

Vanjsko okruženje u kojem ruske tvrtke moraju poslovati postaje kvalitativno drugačije: intenziviranje konkurencije na zasićenom tržištu dovodi do povećanja njegova stupnja nesigurnosti, što znači da se pojavljuju nepredvidivi čimbenici rizika. Očito je da su i prioriteti upravljanja pomaknuti u područje upravljanja promjenama. Zato je tema koju smo odabrali zaista relevantna.

Ali sama teorija neće daleko dospjeti. Temeljem toga, glavni cilj ovog rada za nas je usavršavanje praktičnih vještina u području marketinških istraživanja.

Da bi se postigao ovaj cilj potrebno je izvršiti nekoliko zadataka:

Dajte pojam SWOT analize

Dajte pojam marketinškog istraživanja

Odrediti mjesto SWOT analize u marketinškim istraživanjima

Razmotrite metodologiju provođenja SWOT analize

Razvijte SWOT matricu za Morozko

U radu se koristi različita literatura: marketinški časopisi (od kojih je većina bila potrebna tek u fazi pripreme), udžbenici, tutorijali i članci s interneta.

Poglavlje 1. Swot - analiza kao dio strateškog planiranja.

SWOT analiza je operativna dijagnostička analiza organizacije i njezinog okruženja. Provodi se s ciljem utvrđivanja snaga i slabosti u potencijalu organizacije, prijetnji iz vanjskog okruženja, kao i utvrđivanja mogućnosti koje poduzeću pruža vanjsko okruženje.

To je sastavni element strateškog planiranja, čija je bit stalno revidiranje odgovora na pitanja: gdje je organizacija sada; u kojem smjeru se treba razvijati u budućnosti; kako će doći na poziciju na kojoj vodstvo želi da bude.

Strateški pristup upravljanju poslovnim organizacijama počeo se primjenjivati ​​u cijelom svijetu već 20-30-ih godina prošlog stoljeća. XX. stoljeća. No, proces prijelaza na upravljanje temeljeno na razvoju započeo je posebno intenzivno u 60-ima, kada se pojačala konkurencija između europskog i američkog poslovanja s Japanom, a tvrtke su bile prisiljene restrukturirati svoje aktivnosti uzimajući u obzir nove stvarnosti. Tada je bio potreban pristup koji će omogućiti poduzećima pravovremenu prilagodbu vanjskim uvjetima, povoljnim i nepovoljnim, predvidjeti alternativne mogućnosti razvoja poduzeća i upravljati tim razvojem koristeći nove metodologije za predviđanje i modeliranje trendova u promjene u makro i mikrookruženju. Tako je koncept strateškog menadžmenta (ili strateškog menadžmenta) ušao u leksikon menadžmenta. Još jedan važan aspekt strateškog upravljanja bila je pozornost na trendove u unutarnjem okruženju tvrtke i, iznad svega, na interese i težnje njezinog osoblja.

Prema većini stručnjaka, suvremeno strateško upravljanje je „programski način razmišljanja i upravljanja koji osigurava usklađenost ciljeva i sposobnosti poduzeća s interesima svih strana zainteresiranih za njegovo djelovanje. To uključuje ne samo određivanje općeg smjera razvoja poduzeća i organiziranje poslovanja na toj osnovi, već i povećanje motivacije i interesa svih zaposlenika za njegovu provedbu .... To uključuje postavljanje novog skupa procesa koji odražavaju prioritet ciljeva i dinamiku razvoja, osiguravanje pravodobnosti odluka i akcija, predviđanje budućnosti, analiziranje posljedica kontrolnih radnji i inovacija.”

Očigledno je da je potrebna tehnologija koja će provoditi stalnu dijagnostiku kako unutarnjih resursa i sposobnosti poduzeća, tako i vanjskog okruženja. Dakle, možemo pojednostavljeno prikazati sljedeći algoritam procesa strateškog upravljanja:

Kao što vidite, polazište procesa strateškog upravljanja je formiranje misije poduzeća. To može biti filozofija djelovanja organizacije - njezina svrha, vrijednosti i načela djelovanja ili misija kao prikaz glavnog cilja djelovanja tvrtke.

Nakon formiranja misije, tvrtka razvija ciljeve za sebe, koji bi trebali dati jasnu ideju o smjeru razvoja. Prema definiciji, "strateški ciljevi su glavne aktivnosti organizacije koje vode ispunjenju njezine misije."

Sljedeća najvažnija faza je strateška analiza, koja treba dati stvarnu procjenu vlastitih resursa i sposobnosti u odnosu na stanje (i potrebe) vanjskog okruženja u kojem tvrtka posluje.

Na temelju ove analize trebao bi se izvršiti racionalan izbor strategija iz mogućeg skupa opcija. A zatim - provedba najučinkovitije strategije i njezina prilagodba, ako je potrebno.

U potpunosti strateška analiza dostupna je samo vrlo velikim tvrtkama. Međutim, u okruženju koje se dinamično mijenja, čak i za relativno mala poduzeća, samo intuicija menadžera nije dovoljna za uspješno djelovanje na tržištu. To zahtijeva uvođenje ograničenih, "jeftinijih" opcija za razvoj strategije u takvim tvrtkama. Ali čak i za velike tvrtke, “vrlo često su troškovi kvantitativnog opravdanja za izbor ciljeva i strategija puno veći od učinka njihovih prednosti, u usporedbi s jednostavnijim “kvalitativnim” metodama” (E. Deming).

Stoga kao glavni alat redovitog strateškog upravljanja mnoge tvrtke biraju matricu „kvalitativne“ strateške analize koja se još naziva i SWOT matrica (skraćenica od početnih slova engleskih riječi: Strengths – snage; Weaknesses – slabosti; Opportunities – prilike; Prijetnje - prijetnje)

Ova matrica pruža čelnicima poduzeća strukturirano informacijsko polje u kojem se mogu strateški kretati i donositi odluke.

Najprivlačnija stvar kod ove metode je da informacijsko polje formiraju izravno sami lideri, kao i najkompetentniji zaposlenici poduzeća, na temelju generalizacije i koordinacije vlastitog iskustva i vizije situacije.

Istodobno, nema potrebe koristiti moćne skupe sustave "kvantitativne" analize i uključivati ​​ništa manje skupe stručnjake koji, s manje znanja o specifičnostima određenog tržišta i određenog poduzeća, mogu "nametnuti" ne- optimalno rješenje u vremenskim ograničenjima i nepotpunim informacijama. Ali vrijednost svakog pažljivo izračunatog "optimalnog" rješenja, ako se pojavi prekasno, postaje jednaka "nuli".

Na temelju dosljednog razmatranja ovih čimbenika donose se odluke o prilagodbi ciljeva i strategija poduzeća (korporativnih, proizvodnih, resursnih, funkcionalnih, menadžerskih), koji pak određuju ključne momente organizacije aktivnosti.

Valja napomenuti da strateške odluke nisu uvijek povezane s dugim vremenom planiranja, već ih karakterizira njihov utjecaj na dubinu poslovnog restrukturiranja, njegovu strukturu, pravce razvoja, koji npr. u razdobljima krize ili tehnoloških „skokova“. ”, može se vrlo brzo promijeniti.

Osim toga, strateške odluke odnose se na vanjske, a ne na unutarnje probleme poduzeća – posebice odluke vezane uz izbor asortimana proizvoda i tržišnih segmenata. Štoviše, na te “strateške odluke” mogu utjecati čimbenici bližeg i daljeg “okruženja poduzeća”.

Dakle, razvoj strategije poduzeća temelji se na analizi određenih tržišnih segmenata kako bi se procijenio povoljan prodor u planirana područja, njihovo korištenje za jačanje svojih pozicija. Uspjeh u ovom slučaju ovisi o formalnom, točnom, potpunom i sveobuhvatnom opisu interakcije poduzeća s vanjskim okruženjem. To daje neku garanciju da se strateške odluke donose na temelju analize svih dostupnih informacija i da ništa nije propušteno.

Ispravno i pravodobno donesene strateške odluke danas igraju ključnu ulogu u uspješnom poslovanju organizacije. U konačnici, oni su ti koji odlučujuće utječu na konkurentnost proizvoda i poduzeća u cjelini.

Nakon provedene SWOT analize, menadžer ima jasniju predodžbu o prednostima i nedostacima tvrtke, kao i situaciji na tržištu. To vam omogućuje da odaberete najbolji put razvoja, izbjegnete opasnosti i na najučinkovitiji način iskoristite raspoložive resurse, usput iskorištavajući prilike koje nudi tržište.

15. Swot-analiza kao važan alat za strateško planiranje.

BUBATI- metoda analize u strateškom planiranju, koja se sastoji u podjeli čimbenika i pojava u četiri kategorije: S trendovi (snage), W eaknesses (slabosti), O pportunities (prilike) i T hreats (Prijetnje).

Akronim SWOT prvi je put uveden 1963. godine na konferenciji o poslovnoj politici Harvarda od strane profesora K. Andrewsa.

Objekt SWOT analize može biti ne samo organizacija, već i drugi društveno-ekonomski objekti: industrije, gradska gospodarstva, državno-javne ustanove, znanstveni sfera, političke stranke, neprofitne organizacije(NVO), pojedinačni stručnjaci, osobe itd.

u pravilu, SWOT analiza, tj. analiza snaga i slabosti organizacije, prilika i prijetnji koje proizlaze iz okoline, provodi se pomoću pomoćnih tablica (matrica). Najjednostavniji oblik prikaza rezultata SWOT analize prikazan je u tablici 1.

Tablica 1. SWOT matrica.

Kao dodatak ovoj tablici mogu se sastaviti tzv. pomoćne matrice strateškog planiranja, kao npr. BCG matrica itd. Informacije za strateško planiranje prikazane u pomoćnim matricama prenose se u glavnu i koriste se za sažimanje rezultata strateška analiza. Postoje dvije takve matrice: matrica mogućnosti i matrica prijetnji.

Također, u procesu izvođenja SWOT analize preporučuje se izrada profila okruženja, tj. tablicu u kojoj treba zabilježiti čimbenike okoline koji imaju ili mogu imati značajan utjecaj na organizaciju. Zatim se za svaki čimbenik utvrđuje njegova važnost za industriju, njegov utjecaj na organizaciju, smjer tog utjecaja, te se izračunava ukupni stupanj utjecaja za svaki čimbenik i općenito. Sve pomoćne matrice SWOT analize prikazane su u tablicama 2-4.

Tablica 2. Matrica mogućnosti.

Tablica 3. Matrica prijetnji.

Tablica 4. Profiliranje okoline.

Zbog svoje pojmovne jednostavnosti BUBATIanaliza postala je lako primjenjiva na menadžere i jednako sklona zlouporabi. Ne zahtijeva opsežne baze podataka niti formalnu obuku. Svatko tko ima i malo znanja o tvrtki i razumijevanja tržišta može sastaviti jednostavan SWOT. S druge strane, inherentna jednostavnost analize može dovesti do ishitrenih i besmislenih zaključaka, prepunih tako nejasnih i dvosmislenih pojmova kao što su "učinkovitost proizvoda", "moderna oprema", "cijene". Osim toga, korisnici ponekad zaborave na objektivnost i oslanjaju se na zastarjele ili nepouzdane strateške informacije.

Kako biste izbjegli ove pogreške i izvukli maksimum iz SWOT analize, morate slijediti sljedeća jednostavna pravila.

Pravilo 1 Opseg svake SWOT analize potrebno je pažljivo definirati. Tvrtke često provode opću analizu koja pokriva cjelokupno poslovanje. Najvjerojatnije će biti preopćenito i beskorisno za menadžere koji su zainteresirani za prilike na određenim tržištima ili segmentima. Fokusiranjem SWOT analize na, primjerice, određeni segment osigurava se identificiranje snaga, slabosti, prilika i prijetnji koje su za njega najvažnije.

Pravilo 2 Razumjeti razlike između SWOT elemenata: snage, slabosti, prilike i prijetnje. Snage i slabosti unutarnja su obilježja poduzeća, dakle pod njegovom kontrolom. Mogućnosti i prijetnje povezane su s karakteristikama tržišnog okruženja i nisu podložne utjecaju organizacije.

Pravilo 3 Snage i slabosti mogu se smatrati takvima samo ako ih kupci percipiraju takvima. Samo najrelevantnije snage i slabosti trebaju biti uključene u analizu. Ne zaboravite da se moraju odrediti u svjetlu ponude konkurenata. Jaka strana će biti jaka samo kada je tržište vidi kao takvu. Na primjer, kvaliteta proizvoda bit će prednost samo ako ima bolje rezultate od proizvoda konkurenata. I na kraju, takvih prednosti i slabosti može biti puno, tako da nećete razumjeti koje su od njih glavne. Kako bi se to izbjeglo, snage i slabosti treba rangirati prema njihovoj važnosti u očima kupaca.

Pravilo 4 Potrebno je biti objektivan i koristiti raznovrsne ulazne informacije. Naravno, nije uvijek moguće napraviti analizu na temelju rezultata opsežnog marketinškog istraživanja, ali, s druge strane, ne može se povjeriti jednoj osobi, jer neće biti točna i duboka kao analiza koja se provodi. u obliku grupne rasprave i razmjene ideja. Važno je razumjeti da SWOT analiza nije samo popis sumnji menadžera. Treba se što više temeljiti na objektivnim činjenicama i podacima istraživanja.

Pravilo 5 Treba izbjegavati duge i dvosmislene izjave. Prečesto je SWOT analiza oslabljena upravo zato što uključuje takve izjave, koje najvjerojatnije većini kupaca ne znače ništa. Što su formulacije preciznije, analiza će biti korisnija. To potvrđuje sl. A3.2. Napominjemo da će kupci to shvatiti kao loše definiranu, besmislenu izjavu. Ovaj element treba raščlaniti na nekoliko komponenti koje su značajnije sa stajališta kupca: moderna oprema. Tablica 5 navodi kategorije koje su najčešće uključene u SWOT analizu. Svaki SWOT je jedinstven i može uključivati ​​jedan ili dva od njih, ili čak sve odjednom. Svaki element, ovisno o percepciji kupaca, može se pokazati i kao snaga i kao slabost (kada se analizira unutarnja komponenta), a također i kao prilika i kao prijetnja (kada se analizira vanjska komponenta). U praksi se SWOT analiza često sastavlja za svakog vodećeg konkurenta i za pojedinačna tržišta. To otkriva relativne prednosti i slabosti tvrtke, njezinu sposobnost da se nosi s prijetnjama i iskoristi prilike.

Trenutno se mogu razlikovati sljedeći glavni pravci razvoja BUBATIanaliza:

prikaz u modelu dinamičkih promjena poduzeća i njegovog konkurentskog okruženja.

uzimajući u obzir rezultate analize poduzeća i njegovog konkurentskog okruženja korištenjem klasičnih modela strateškog planiranja.

razvoj SWOT modela uzimajući u obzir različite scenarije razvoja situacije na tržištu.

SWOT analiza se koristi za:

analiza čimbenika konkurentskog okruženja. Trenutno se u okviru tehnologija strateškog planiranja SWOT analiza smatra zasebnom fazom procjene i strukturiranja informacija prikupljenih u skladu s klasičnim PEST modelima, Porterovim modelima itd.

planiranje implementacija strategija

konkurentna inteligencija.

Državno sveučilište u Sankt Peterburgu

ZAVRŠNI KVALIFIKACIJSKI RAD

na smjeru 080100 - "Ekonomija"

PRIMJENA SWOT-ANALIZE ZA PLANIRANJE STRATEŠKOG RAZVOJA PODUZEĆA

Završeno:

Student 4. godine prvostupnika, EFIUI -41 grupa

Znanstveni savjetnik:

Pomoćnik /______/

St. Petersburg

Uvod ................................................. ................................................ .. ................................. 3

Poglavlje 1

§jedan. Glavne karakteristike SWOT-analize ............................................ ....................................... 5

§2 Odnos između SWOT analize i drugih metoda strateškog planiranja ..... 11

§3 Moguće greške prilikom provođenja SWOT analize ............................................ ...... .......... petnaest

§ četiri. Algoritam za provođenje SWOT analize ............................................ ................... .............................. 17

§ 4.1 Proces utvrđivanja snaga, slabosti, prilika i prijetnji ................................................. ............................ 17

§ 4.2 TOWS matrica kao posljednja faza analize ...................................... ......... 24

Poglavlje 2. Primjena SWOT-analize za strateško planiranje u poduzeću na primjeru poduzetničkog inkubatora "Ingria".......................... ................................. ................ ................................. ................. ................ 26

§jedan. Općenito o poduzetničkom inkubatoru..................................... ... ................................. 26

§2 Glavne djelatnosti poduzetničkog inkubatora ................................................ ..... 28

§3. Analiza unutarnjeg okruženja ................................................. .................. ................................ ................. 29

§ četiri. Analiza vanjskog okruženja ................................................. .. ................................................ ..... 37

§5. SWOT poduzetničkog inkubatora............................................. ......................................................... ...... 48

§6. Preporuke za strateški razvoj poduzetničkog inkubatora na temelju provedene SWOT analize ................................... ........................ ........................ ........................ ........................ ....................... 52

Zaključak................................................. ................................................. .............................. 62

Bibliografija................................................. ................................................ .. ................. 63

Prijave ................................................. ................................................. ................................. 65

Uvod

Opće je poznato da je dobro promišljena strategija ključ uspjeha svake tvrtke. Uostalom, izrada strategije je prije svega želja menadžmenta u uvjetima neizvjesnosti i prema raspoloživim resursima utvrditi daljnje ciljeve razvoja poslovanja, načine daljnje interakcije poduzeća s eksternom okolinom. Razvoj strategije omogućuje vam da identificirate slabosti u odnosu na konkurente koje vas sprječavaju u postizanju vaših ciljeva, kao i potencijalne prijetnje s kojima se tvrtka može suočiti ako se slabosti zanemare. Identifikacija slabosti i načina za njihovo uklanjanje povećava održivost tvrtke, omogućuje vam da proširite svoju zonu utjecaja na tržištu.

Danas strateško planiranje nudi mnoge alate za provedbu ovog procesa: Ansoffovu matricu, uravnoteženu karticu rezultata, McKinseyev model, BCG matricu. Među njima je SWOT analiza.Ovaj alat već relativno dugo koriste menadžeri i lideri, a i dalje je popularan u poslovnom planiranju. Mnogi stručnjaci, kao što su, na primjer, Kotler, Cherenkov, Molchanov i drugi, primjećuju učinkovitost njegove uporabe. Takva popularnost rezultat je, s jedne strane, jednostavnosti provođenja i interpretacije rezultata, s druge strane, njegove složenosti, budući da SWOT omogućuje pogled na poduzeće s četiri strane: u smislu njegovih snaga, slabosti, prilike i prijetnje s kojima se suočava. Ipak, analizirajući članke i monografije raznih stranih i domaćih autora, zaključili smo da mišljenje o jednostavnosti SWOT analize proizlazi iz površnog pristupa njezinoj provedbi od strane menadžera. Prema znanstvenicima, menadžeri i trgovci mnogih modernih tvrtki koriste pojednostavljenu verziju SWOT analize, koja ne daje sveobuhvatan pogled na poziciju tvrtke na tržištu i smanjuje vrijednost rezultata dobivenih tijekom studije na nulu. Osim toga, u različitim izvorima primijetili smo različite predložene metode za provođenje SWOT-a, što ukazuje na dvosmislenost u pristupu njegovoj provedbi.

Dakle, navedena dva razloga određuju relevantnost teme ovog rada, čija je svrha, na temelju analize predloženih metoda, formulirati korak po korak algoritam SWOT analize za kasniju primjenu u poduzeću. Relevantnost i izbor teme rezultat je praktične primjenjivosti teorijskih aspekata obrađenih u radu.

Za postizanje ovog cilja formulirani su sljedeći zadaci:

1. Opišite SWOT analizu, njezino mjesto u procesu strateškog planiranja. Formulirajte pozitivne aspekte koji opravdavaju njegovu praktičnu upotrebu.

2. Nabrojati i analizirati pogreške u provođenju SWOT analize.

3. Opišite četiri elementa SWOT analize

4. Utvrditi odnos između SWOT analize i drugih metoda strateškog planiranja

5. Usporedite metode SWOT analize koje nude različiti stručnjaci

6. Praktična implementacija dobivenih rezultata na primjeru poduzetničkog inkubatora Ingria.

Poglavlje 1. SWOT analiza kao alat strateškog planiranja

§jedan. Ključne značajke SWOT analize

Prije nego prijeđemo na karakteristike same SWOT analize, potrebno je reći nekoliko riječi o strateškom planiranju u kojem je ovaj alat našao svoju primjenu. Strateško planiranje je proces razvoja strategije, koji je kombinacija metoda natjecanja i organizacije poslovanja, usmjerenih na zadovoljstvo korisnika i postizanje organizacijskih ciljeva. U dinamičnom vanjskom okruženju, čiji stupanj neizvjesnosti raste sa zaoštravanjem tržišnog natjecanja i drugih čimbenika, svaka tvrtka mora odrediti ne samo misiju koja određuje samo njezino postojanje, već i strategije kojima može ostvariti svoje ciljeve. Bez jasnih ciljeva nemoguće je ne samo učinkovito upravljati poduzećem, već i procijeniti učinkovitost njegovih aktivnosti. Strategija, pak, služi kao most za postizanje ciljeva poduzeća. Snaga ovog mosta ovisi o pažljivom razvoju strategije. Potreba za procjenom uspjeha strategije opravdava postojanje alata za strateško planiranje. Uz njihovu pomoć možete procijeniti vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća, procijeniti tržište i vidjeti perspektivna područja za razvoj poslovanja. Prema D. Gensteru, alati za strateško planiranje omogućuju menadžerima da odgovore na pitanje "gdje smo sada?" i procijeniti raspoložive resurse. Doista, pozitivan učinak korištenja alata je očit, jer vam omogućuju uklanjanje neučinkovitih strategija čak i prije faze njihove implementacije i implementacije.

Ako shematski prikažemo proces strateškog upravljanja, vidimo da se u prvoj fazi formulira vizija poduzeća, njegova dugoročna perspektiva, au drugoj fazi ta se vizija utjelovljuje u obliku konkretnih ciljeva koji se ostvaruju u praksi. . Ovaj cilj se može postići kroz strategije koje se razvijaju u trećoj fazi. Ovdje se koriste alati za strateško planiranje, uključujući SWOT analizu. Nakon izrade strategije slijedi faza njihove provedbe, nakon evaluacije rezultata, po potrebi, prilagodbe.

Slika 1. Faze strateškog planiranja

Rezultati se mogu postići iskorištavanjem prilika, a ne rješavanjem problema. Sami rezultati moraju proizaći iz korištenja prilika: pronaći prave načine i radnje te na njih koncentrirati resurse i napore.
P. Drucker

Kao što je navedeno u prethodnim publikacijama, vanjsko okruženje u kojem ruske tvrtke moraju poslovati postaje kvalitativno drugačije: intenziviranje konkurencije na zasićenom tržištu dovodi do povećanja njegova stupnja neizvjesnosti, što znači da se pojavljuju nepredvidivi čimbenici rizika. Očito je da se prioriteti menadžmenta pomiču u područje upravljanja promjenama (upravljanje organizacijskim razvojem).

Neočekivane promjene u vanjskom okruženju, koje zahtijevaju brz i adekvatan odgovor poduzeća za održavanje i jačanje konkurentnosti, zaoštravaju interes za probleme strateški menadžment.

Njegova suština je, po našem mišljenju, u stalnoj reviziji odgovora na sljedeća pitanja:

• Gdje se organizacija trenutno nalazi?
• u kojem smjeru se treba razvijati u budućnosti;
• kako će doći na poziciju na kojoj vodstvo želi da bude.

Strateški pristup upravljanju poslovnim organizacijama počeo se primjenjivati ​​u cijelom svijetu već 20-30-ih godina prošlog stoljeća. XX. stoljeća. No, proces prijelaza na upravljanje temeljeno na razvoju započeo je posebno intenzivno u 60-ima, kada se pojačala konkurencija između europskog i američkog poslovanja s Japanom, a tvrtke su bile prisiljene restrukturirati svoje aktivnosti uzimajući u obzir nove stvarnosti. Tada je bio potreban pristup koji će tvrtkama omogućiti pravovremenu prilagodbu i povoljnim i nepovoljnim vanjskim uvjetima, predviđanje alternativnih opcija razvoja tvrtke i upravljanje tim razvojem korištenjem novih metodologija za predviđanje i modeliranje trendova promjena u makro i mikro okruženje. Tako je koncept menadžmenta ušao u leksikon strateški menadžment (ili strateško upravljanje). Još jedan važan aspekt strateškog upravljanja bila je pozornost na trendove u unutarnjem okruženju tvrtke i, iznad svega, na interese i težnje njezinog osoblja.

Prema većini stručnjaka, suvremeno strateško upravljanje je „programski način razmišljanja i upravljanja koji osigurava usklađenost ciljeva i sposobnosti poduzeća s interesima“ svih strana zainteresiranih za njegovo djelovanje. To uključuje ne samo određivanje općeg smjera razvoja poduzeća i organiziranje poslovanja na toj osnovi, već i povećanje motivacije i interesa svih zaposlenika za njegovu provedbu .... To uključuje postavljanje novog skupa procesa koji odražavaju prioritet ciljeva i dinamiku razvoja, osiguravanje pravodobnosti odluka i akcija, predviđanje budućnosti, analiziranje posljedica kontrolnih radnji i inovacija.”

Očito je da se, kao i svaka suvremena metodologija upravljanja, strateški menadžment mora oslanjati na odgovarajući informacijski sustav, samo uz pomoć kojeg je moguće analizirati i vrednovati trendove – sadašnje, prošle i buduće, jer. samo s jasnom predodžbom u kojoj se fazi razvoja nalazi poduzeće i njegovo okruženje, može se odlučiti kamo dalje. Drugim riječima, potrebna je tehnologija za provođenje stalne dijagnostike kako unutarnjih resursa i sposobnosti poduzeća, tako i vanjskog okruženja.

U poslovnom inženjerstvu, najnovijoj tehnologiji za upravljanje organizacijskim razvojem, pod strateškim se menadžmentom podrazumijeva razvoj strategija za aktivnosti poduzeća korištenjem formaliziranih postupaka, koji su opisani po fazama i primijenjenim tehnikama analize i modeliranja. Ovi postupci usmjereni su na izgradnju modela budućeg stanja poduzeća, kao i programa prijelaza u to stanje („strateški planovi“), gdje su sve aktivnosti također raspoređene prema određenim predlošcima i s odgovarajućim stupnjem detalja.

Čak i za pojednostavljene verzije ovog kruga potrebno je postaviti sljedeći ciklus upravljanja:

• praćenje i analiza čimbenika vanjske i unutarnje okoline,
• razvoj rješenja i modeliranje budućeg stanja tvrtke,
• izrada strateškog plana,
• kontrola provedbe i razvoja regulatornih mjera u slučaju odstupanja od ciljeva

Dakle, možemo pojednostavljeno prikazati sljedeći algoritam procesa strateškog upravljanja:

Sl. 1. Algoritam strateškog upravljanja.

Kao što vidite, polazište procesa strateškog upravljanja je formiranje misije poduzeća. O tome kako se ovaj proces odvija detaljno je objašnjeno u prethodnoj publikaciji.

Nakon formiranja misije, tvrtka razvija ciljeve za sebe, koji bi trebali dati jasnu ideju o smjeru razvoja. Prema definiciji, “strateški ciljevi su glavne aktivnosti organizacije koje vode do ispunjenja njezine misije”. Može ih biti nekoliko, ovisno o veličini i stupnju razvoja organizacije, raspoloživim resursima itd. Trebaju biti konkretni, što je više moguće mjerljivi, ostvarivi i realni. Ciljevi bi trebali biti u skladu sa sposobnostima i težnjama poduzeća, izraženim u njegovoj misiji.

Trenutačno među voditeljima i konzultantima koji se bave problemom "misije" poduzeća dominira interes za njegov vanjski izraz ili "komunikativnu" funkciju misije. To se sastoji u pronalaženju i formuliranju određene poruke društvu i unutar organizacije, objašnjavajući njezine ciljeve i vrijednosti. Unatoč apsolutnoj važnosti ovog "književnog" aspekta misije, njena takozvana "unutarnja struktura" ostaje po strani, koja je izričito pozvana da objavi namjere tvrtke u odnosu na sve strane zainteresirane za njezino uspješno djelovanje. Tek tada, u fazi “mitotvorstva”, taj zbroj deklaracija se “presavija” u komunikacijsku poruku koja ih generalizira - “misija - slika”.

To je “konstrukcija” misije, a ne samo izbor “korporacijskog slogana”. omogućit će vam postavljanje razumnih, a ne proizvoljnih ciljeva. Pritom uvijek treba imati na umu da “nema ništa opasnije od proizvoljno postavljenih kvantitativnih ciljeva organizacije – gubici od toga mogu biti nesagledivi” (E. Deming). Stoga se u mnogim slučajevima ciljevi mogu tumačiti kao željeni “kvalitativni” trendovi razvoja.

No nije važno samo definirati te ciljeve, već i odabrati, reflektiran u skupu međusobno povezanih strategija, tijek djelovanja koji jamči najučinkovitiji način za njihovo postizanje (u daljnjem tekstu, radi jednostavnosti, koristit ćemo riječ "strategija" ”). Stoga je najvažnija faza u razvoju učinkovite strategije poduzeća strateška analiza , koji treba dati realnu ocjenu vlastitih resursa i sposobnosti u odnosu na stanje (i potrebe) vanjskog okruženja u kojem poduzeće posluje. Na temelju ove analize trebao bi se izvršiti racionalan izbor strategija iz mogućeg skupa opcija.

U potpunosti strateška analiza dostupna je samo vrlo velikim tvrtkama. Međutim, u okruženju koje se dinamično mijenja, čak i za relativno mala poduzeća, samo intuicija menadžera nije dovoljna za uspješno djelovanje na tržištu. To zahtijeva uvođenje ograničenih, "jeftinijih" opcija za razvoj strategija u takvim tvrtkama. Ali čak i za velike tvrtke, “vrlo često su troškovi kvantitativnog opravdanja za izbor ciljeva i strategija puno veći od učinka njihovih prednosti, u usporedbi s jednostavnijim “kvalitativnim” metodama” (E. Deming).

Stoga kao glavni alat redovitog strateškog upravljanja mnoge tvrtke odabiru matricu „visokokvalitetne“ strateške analize, koja se naziva i matrica BUBATI(skraćenica početnih slova engleskih riječi: Snage - snage; Slabosti - slabosti; Opportunities – prilike; Prijetnje - prijetnje)

Ova matrica daje čelnike poduzeća strukturirano informacijsko polje u kojem se mogu strateški snalaziti i donositi odluke.

Najprivlačnija stvar kod ove metode je da informacijsko polje formiraju izravno sami lideri, kao i najkompetentniji zaposlenici poduzeća na temelju generalizacije i koordinacije vlastitog iskustva i vizije situacije.

Istovremeno, nema potrebe koristiti moćne skupe sustave "kvantitativne" analize i uključivati ​​ništa manje skupe stručnjake koji, s manje znanja o specifičnostima određenog tržišta i određenog poduzeća, mogu "nametnuti" neoptimalnu rješenje u vremenskim ograničenjima i nepotpunim informacijama. Ali vrijednost svakog pažljivo izračunatog "optimalnog" rješenja, ako se pojavi prekasno, postaje jednaka "nuli"!

Na temelju dosljednog razmatranja ovih čimbenika donose se odluke o prilagodbi ciljeva i strategija poduzeća (korporativnih, proizvodnih, resursnih, funkcionalnih, menadžerskih), koji pak određuju ključne momente organizacije aktivnosti.

Imajte na umu da strateške odluke nisu uvijek povezane s puno vremena za planiranje, već ih karakterizira njihov utjecaj na dubinu poslovnog restrukturiranja, njegovu strukturu, pravce razvoja, koji se, primjerice, mogu dosta brzo mijenjati u razdobljima krize ili tehnoloških „skokova“.

Osim toga, strateške odluke odnose se na vanjske, a ne na unutarnje probleme poduzeća – posebice odluke vezane uz izbor asortimana proizvoda i tržišnih segmenata. Štoviše, na te “strateške odluke” mogu utjecati i čimbenici bližeg i daljeg “okruženja poduzeća”.

Zato vanjska analiza, uz procjenu tržišnih uvjeta, treba pokriti područja kao što su ekonomija, politika, tehnologija, međunarodni položaj i sociokulturno ponašanje, tj. izvedeno prema modelu DOBIVA , što znači četiri skupine vanjskih sila pritiska:

• Vlada – vlada;
• Ekonomija - ekonomija;
• Tehnologija - tehnologija;
• Društvo – društvo.

Postupci interna analiza može i treba uključiti procjenu jedinstvenosti resursa i tehnologija, glavnih komponenti upravljanja, korporativne kulture itd.

Procjena snaga i slabosti poduzeća u odnosu na prilike i prijetnje vanjskog okruženja upravo određuje ima li poduzeće strateške perspektive i mogućnost njihove realizacije. Jasno je da će u ovom slučaju postojati prepreke (prijetnje) koje se moraju savladati. To podrazumijeva „... preorijentaciju metoda za upravljanje razvojem poduzeća na temelju već postignutih rezultata, ovladanih dobara i korištenih tehnologija ( unutarnji faktori ) proučiti ograničenja koja nameće vanjsko tržišno okruženje ( vanjski faktori )”.

U biti matrica SWOT analiza je prikladan alat za strukturni opis strateških karakteristika okoline i poduzeća. Pri konstruiranju matrice tzv "dihotomni postupak" (dickotomia - (grč.) dijelim na dva dijela), koristi se u mnogim područjima znanja (filozofija, matematika, botanika, socionika, informatika itd.). Tada su elementi matrice "dihotomni parovi" (parovi međusobno isključivih značajki), što omogućuje smanjenje nesigurnosti (entropije) interakcije između okoline i sustava opisivanjem situacije „velikim potezom“.

Metodologija za izradu matrice primarne strateške analize je da se najprije cijeli svijet podijeli na dva dijelovi - vanjski okoliš i unutarnje(sama tvrtka), a potom i događanja u svakom od tih dijelova – dalje povoljan i nepovoljno:

• VANJSKI – UNUTARNJI
• SNAGA - SLABOST,
• PRILIKE – PRIJETNJE

Opći pogled na matricu primarna SWOT analiza prikazano na sl.2

sl.2. Matrica primarne strateške SWOT - analize.

Proces punjenja matrice treba obaviti što je pažljivije moguće, jer. čak i takva stvar kao što je redoslijed punjenja ćelija matrice može utjecati na rezultat. Ovdje se mora imati na umu da slika prikazuje samo opću shemu matrice. U praksi, broj SWOT faktora za svaku os matrice može biti značajan, a postoje posebni postupci za njihovo rangiranje i sažimanje. No, još je važniji “subjektivni faktor” koji uvode sudionici u procesu (direktor, stručnjaci, menadžeri) kada razgovaraju o određenoj situaciji. Zbog toga se također nadopunjuje rezultat analize filozofija strategije , koji, budući da je prisutan u obrazloženju, ne uklapa se ni u jednu ćeliju matrice, već ih ujedinjuje u jedinstvenu cjelinu. „Filozofija strategije“ obično je izravno povezana s „vizijom“ (vizijom) koja je činila osnovu misije poduzeća.

Izbor učinkovitih strategija koje odgovaraju unutarnjim parametrima poduzeća i njegovom položaju na tržištu i, općenito, u vanjskom okruženju, vrši se konstruiranjem matrica korelacija SWOT analiza. Na sl.3. dan je primjer takve matrice za odabir strategije poduzeća.

sl.3. Matrica korelacijske SWOT-analize.

Strategije poduzeća određuju se na temelju usporedbe (korelacije) prethodno opisanih karakteristika okoline i poduzeća za četiri matrične zone. Za svaku zonu matrice dobivamo vlastite osnovne strategije. Na primjer, za donja lijeva zona Matricu karakteriziraju strategije usmjerene na korištenje snaga poduzeća za neutraliziranje prijetnji vanjskog okruženja. Tvrtka ima značajne unutarnje prednosti, ali vanjsko okruženje je prepuno mnogih prijetnji. Ovdje će najučinkovitije strategije biti one usmjerene na ublažavanje vanjskih prijetnji na tržištu putem diverzifikacije (razvoj novih proizvoda i tržišta) i poslovne integracije. Za gornja desna zona karakteriziraju strategije usmjerene na kompenzaciju slabosti poduzeća zbog dobrih mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje (stvaranje zajedničkih pothvata za aktivan rad na perspektivnom tržištu). Nastavkom analize vidimo da za gornja lijeva zona matrice, najbolja bi strategija bila usredotočiti se na rast i povećanje prodaje, te za dolje desno- najrazumnije je koncentracija na uski segment tržišta ili izlazak s tržišta.

Dakle, "razvoj strategije poduzeća temelji se na analizi specifičnih tržišnih segmenata kako bi se procijenio povoljan prodor u predviđena područja, njihovo korištenje za jačanje svojih pozicija." Uspjeh u ovom slučaju ovisi o formalnom, točnom, potpunom i sveobuhvatnom opisu interakcije poduzeća s vanjskim okruženjem. To daje neku garanciju da se strateške odluke donose na temelju analize svih dostupnih informacija i da ništa nije propušteno!

Osim toga, rezultate analize i odluke donesene na temelju nje treba zabilježiti i akumulirati, jer akumulirano strukturirano iskustvo (“baza znanja”) temelj je upravljačke vrijednosti svake tvrtke. Ovdje najbolje odgovara tehnologije i alati poslovnog inženjeringa, na temelju sustava informacijskih modela poduzeća i modela vanjske okoline. Posebni moduli takvih programa upravo omogućuju snimanje, praćenje i usporedbu SWOT faktora koji utječu na strateške odluke o izboru mogućih pravaca razvoja tvrtke.

Ispravno i pravodobno donesene strateške odluke danas igraju ključnu ulogu u uspješnom poslovanju organizacije. U konačnici, oni su ti koji odlučujuće utječu na konkurentnost proizvoda i poduzeća u cjelini.