Analiza konkurentskog okruženja: glavne faze i metode. Analiza konkurentskog okruženja poduzeća

Najvažniji čimbenik u vanjskom okruženju organizacije, koji se uzima u obzir pri provođenju marketinške analize, jest konkurencija.

Konkurencija je element tržišnog mehanizma koji se ostvaruje u obliku interakcije između tržišnih subjekata i njihove borbe za što isplativije ulaganje kapitala.

Konkurencija je glavno svojstvo tržišta, što uzrokuje želju svakog tržišnog subjekta da stvori i zadovolji jednu ili drugu potrebu društva najboljom kvalitetom roba i usluga, ostvarujući veću dobit od drugih tržišnih subjekata.

Dakle, tržišno natjecanje je natjecanje između subjekata ponude proizvoda za najbolje mogućnosti prodaje.

Većina stvarno funkcionalnih tržišta su konkurentna. pri čemu:

Š čista konkurencija se odvija u slučaju homogene robe s velikim brojem kupaca i prodavača od kojih niti jedan ne utječe na formiranje tržišne cijene;

III monopolistička konkurencija uočava se na tržištu s velikim brojem kupaca i prodavača i različitim cijenama za jednu vrstu proizvoda;

Oligopolističko natjecanje odvija se na tržištu s malim brojem prodavača, od kojih je svaki vrlo osjetljiv na politiku cijena u marketinškoj strategiji drugoga;

Čisti monopol postoji kada na tržištu postoji samo jedan prodavač koji sam određuje svoje cijene.

Poznavanje konkurentskih prednosti i njihovo uzimanje u obzir u različitim operacijama omogućuje tvrtkama postizanje povoljnijih uvjeta za komercijalne transakcije. Konkurentska prednost poduzeća postiže se time što svojim kupcima pruža veće pogodnosti pri kupnji proizvoda. Kako bi poduzeće koristilo konkurentske prednosti, mora provoditi sustavnu analizu aktivnosti postojećih i potencijalnih konkurenata kako bi identificiralo glavne konkurentske tvrtke, procijenilo njihove ciljeve, strategije, snage i slabosti u njihovim aktivnostima itd.

Tvrtka "Okna Service" posluje u uvjetima unutarindustrijske konkurencije. Odnosno, konkuriraju poduzetnici istog sektora gospodarstva. Takva konkurencija dovodi do izjednačavanja cijena proizvoda. U uvjetima oligopolističke konkurencije u kojoj poduzeće posluje svatko nastoji zauzeti što viši položaj na tržištu. Svaka tvrtka, a ima ih mnogo, pribjegava različitim metodama. Neki smanjuju cijene, drugi nude povoljnije uvjete za kupnju robe ili dodaju dodatne značajke proizvodu, čine ga savršenijim. Svaka tvrtka je vrlo osjetljiva na politiku cijena, marketinga, promocije proizvoda u marketinškoj strategiji druge. Nejasan je oligopol, budući da u ovoj grani našeg grada postoji oko 20-25 tvrtki koje u prosjeku ravnopravno dijele tržište.

Kako bismo ocijenili konkurentnost tvrtke, napravit ćemo komparativnu analizu s tvrtkama "Plastični prozori" i "EUROcomfort".

Za to koristimo metodu bodovanja razine natjecanja (tablica 3.2). Iako se bodovanje provodi dobrovoljno od strane stručnjaka, ono se svaki put treba temeljiti na mišljenjima kupaca, što u pravilu osigurava komparativnu objektivnost ocjena. Radi jednostavnosti, preporučljivo je koristiti ljestvicu ocjenjivanja od 1 do 10 za svaki marketinški alat, rangirajući ocjene u rasponu od 1 do 2 boda prema pet stupnjeva važnosti:

a) 1-2 - vrlo loše;

b) 3-4 - loše;

c) 5-6 - zadovoljavajuće;

d) 7-8-dobar;

e) 9-10 - vrlo dobar.

Skup marketinških alata koji se koriste u konkurenciji vrlo je raznolik i ovisi o marketinškim zadacima.

Tablica 3.2. - Bodovna ocjena razine natjecanja

Marketinški alati	Rezultati	Razina konkurentnosti Novye Okna u odnosu na:
"Novi Windows"	"Plastični prozori"	"EURO udobnost"	"Plastični prozori"	"EUROudobnost"
1. Asortiman
2. Kvaliteta usluga
3. Razina cijena
4. Razina usluge
5. Sustav popusta
6. Kreditni sustav
7. Imidž tvrtke
8. Organizacija dostave i marketinška politika

Iz podataka u tablici 3.2 možemo zaključiti da je Okna servis općenito 3% ispred svojih glavnih konkurenata po pitanju konkurentnosti. Na temelju dobivenih podataka potrebno je izvući zaključke, identificirati slabosti i razviti načine za poboljšanje niskih ocjena. Tako je, na primjer, tvrtka inferiorna u pogledu asortimana od tvrtke EUROcomfort. Stoga je potrebno proširiti postojeći asortiman ili čak formirati nove asortimanske skupine. U pogledu povoljnih cijena, tvrtka je inferiorna tvrtki "Plastični prozori". Stoga je potrebno bolje promotriti postojeći sustav cijena, možda uvesti nešto novo, bolje pogledati sustav cijena konkurenata. Također se vidi da je sustav popusta u tvrtki "Plastični prozori" nešto bolji. Ovo je značajan faktor koji može pridobiti potencijalnog kupca. Zbog visoko cijenjenog imidža, kupci prednost daju EUROcomfortu. U pogledu učinkovitosti oglašavanja i unapređenja prodaje, tvrtka je inferiorna u odnosu na oba konkurenta. Kao što vidite, tvrtka ima velike nedostatke na kojima treba poraditi, istražiti nove prilike, istražiti konkurente, identificirati njihove konkurentske prednosti kako bi dodatno privukli nove kupce, izvukli više prihoda i bili ispred svojih konkurenata u smislu razvoja i prihoda generacija.

Potrebno je analizirati, identificirati i ponuditi nove konkurentske prednosti. To se može učiniti korištenjem Bostonske matrice, modela koji je predložila Boston Consulting Group. Matrica je izgrađena na temelju dva glavna parametra: relativnog tržišnog udjela organizacije u usporedbi s udjelom glavnog konkurenta i stope rasta tržišnog kapaciteta. Oba parametra imaju samo dva moguća položaja: visoki i niski. Rezultat je matrica koja se sastoji od četiri kvadranta (slika 3.1):

Slika 3.1. - Bostonski Matrix

Pogledajmo svaki element:

v Zvijezde. To su vodeći proizvodi (visok tržišni udio u industriji u nastajanju). Prisutnost takve robe ukazuje na visoku konkurentsku prednost organizacije;

v "Mozarne krave". Ovi proizvodi imaju veliki udio na stabilnom ili sporo rastućem tržištu. Prisutnost takve robe sugerira da organizacija ima određene prednosti, jer. ti proizvodi stvaraju velike prihode koje organizacija može iskoristiti kako za održavanje svog tržišnog udjela tako i za podršku drugim proizvodima.

v "Teška djeca". Riječ je o proizvodima koji imaju nizak udio u odnosu na proizvode glavnog konkurenta na brzorastućem tržištu. Konkurentske prednosti organizacije u takvoj situaciji nisu očite. Uz financijska sredstva i značajne marketinške napore, organizacija može povećati svoju prisutnost na tržištu i promovirati te proizvode u kategoriju Stars. Inače, organizacija može izgubiti svoju poziciju na tržištu.

v "Gubitnici". Ta dobra donose neznatan prihod, a ponekad i gubitke. Organizacija se ne može osloniti na konkurentske prednosti i trebala bi se riješiti takvih proizvoda kad god je to moguće, osim ako ne postoje uvjerljivi razlozi da ih zadrži.

Roba koja pripada kategoriji "Zvjezdice" uključuje robu grupe RENAU-Sib-Desig i RENAU-Brilliant-Desig. Za prozorima ovih nomenklaturnih skupina vlada velika potražnja. Prozori ovih grupa mogu se pripisati konkurentskim prednostima tvrtke, budući da niti jedna druga tvrtka nema robu iz ovih grupa. Imaju naprednu tehnologiju proizvodnje i mogu se naručiti sa zatamnjenim ili reflektirajućim staklom.

Preostale skupine dobara mogu se klasificirati kao "krave gotovine", jer ostvaruju prihod, ali nema značajnijih promjena u potražnji za proizvodima.

Grupa Gubitnici uključuje prozore grupa GEALAN i Proplex. Za ovim grupama prozora postupno se smanjuje potražnja. Nešto treba promijeniti kako ta roba ne bi ispala iz opticaja na potrošačkom tržištu i u budućnosti donosila više prihoda. Možete prilagoditi samu proizvodnju, boju, teksturu, možete uvesti dodatne funkcije.

Konkurentske prednosti tvrtke "Okna Service" uključuju kvalitetu pruženih usluga. Potrošači proizvoda bilježe izvrsnu kvalitetu usluga i proizvoda. Ovo je važan čimbenik, jer ako steknete dobru reputaciju kroz kvalitetu proizvoda, potrošač pristaje preplatiti određeni iznos, a to će privući nove potrošače i, kao rezultat, dodatnu zaradu. Potrošač također primjećuje visoku kvalitetu pruženih usluga, što se može pripisati konkurentskoj prednosti. To će vam omogućiti da steknete pozitivnu reputaciju na potrošačkom tržištu. Potrošač izdvaja kreditni sustav, ovaj sustav je usmjeren na širok krug potrošača, što nedvojbeno privlači. Želja za kupnjom plastičnog prozora je ogromna, a tvrtka proširuje svoj tržišni udio privlačeći potrošača s prosječnom razinom prihoda u obitelji. To poduzeću omogućuje dodatni prihod.

Situacijska analiza marketinškog okruženja poduzeća uključuje proučavanje mikro- i makromarketinškog okruženja poduzeća.

Jedna od metoda za provođenje situacijske analize je SWOT – analiza koja uključuje analizu snaga i slabosti poduzeća, kao i analizu njegovih prijetnji i prilika.

Marketinške sposobnosti poduzeća su pozitivni vanjski aspekti njegovih marketinških aktivnosti, zahvaljujući kojima ono može postići konkurentsku prednost na tržištu prodaje.

Marketinške prijetnje su negativni trendovi u razvoju internog marketinškog okruženja koji mogu nepovoljno utjecati na tržišnu poziciju poduzeća.

Marketinške mogućnosti i prijetnje utvrđuju se na temelju analize vanjskog marketinškog okruženja poduzeća.

Predmet proučavanja snaga i slabosti poduzeća je njegovo mikrookruženje

Snage su njegove glavne značajke koje omogućuju prepoznavanje i oblikovanje konkurentskih prednosti.

Slabosti su oni pokazatelji koji određuju njegovu konkurentsku ranjivost.

Prema klasifikaciji danoj u prvom odjeljku, vanjsko (makro) okruženje poduzeća sastoji se od šest glavnih čimbenika koje je potrebno istražiti i analizirati prilikom provođenja situacijske analize.

Sociokulturni čimbenici. Pri razvoju, proizvodnji i prodaji proizvoda, poduzeća moraju uzeti u obzir sve značajke domaćih potrošača, proizvoditi proizvode uzimajući u obzir zahtjeve i preferencije glavnih potrošača, odnosno moraju proizvoditi ono što se traži, a ne prodavati ono što je već proizvedeno. Mikromarketinško okruženje uključuje dobavljače, posrednike, konkurente, kontakt publiku i potrošače.

Dobavljači. Glavni dobavljači IP "Kukharenko S.M." su domaća, tj. kazahstanska poduzeća (Tablica 11).

Tablica 11 - Glavni dobavljači sirovina i materijala IP "Kukharenko S.M."

okolišni čimbenici. Industrijska aktivnost gotovo uvijek šteti okolišu. Stanje prirodnog okoliša, zabrinutost javnosti za sigurnost okoliša utječu kako na robu koju proizvode tvrtke tako i na tvrtke koje ih prodaju, a time i na uspješnost njihove promocije na tržištu.

Nakon analize vanjskog i unutarnjeg okruženja IP "Kukharenko", razmotrena su načela segmentacije tržišta prema glavnim konkurentima i potrošačima. Segmentacija tržišta prema glavnim konkurentima prikazana je u tablici 12.

Tablica 12 - Segmentacija tržišta prema glavnim konkurentima

Oblici konkurentnosti	IP "Kukharenko"	Natjecatelji
JP "Zakirin A.E."	Agrohimsnab LLP	Chuguev A.E. LLP
Razina kvalitete
Kvaliteta usluge
Udobnost
Prestiž marke
Raspon usluga
Dodatne usluge

Ocjene u bodovima od 1 do 5 znače:

• 5 - jasan lider u industriji;
• 4 - iznad prosjeka, stabilni pokazatelji;
• 3 - srednja razina, potpuna usklađenost s industrijskim standardima;
• 2 - pogoršanje pokazatelja;
• 1 - krizna situacija.

Tablica 13 - Čimbenici formiranja konkurentskog okruženja

Naziv indikatora	Čimbenici koji utječu na dinamiku potražnje	Čimbenici koji utječu na dinamiku ponude
Čimbenici tipični općenito	Smanjenje javnih investicija	Povećanje broja organizacija kao rezultat restrukturiranja i privatizacije
Regionalni faktori	Agrarna orijentacija gospodarstva Tranzitni položaj Bulaeva	Prirodni i klimatski čimbenici Stanje zaraze
Čimbenici industrije	Povećanje stanovništva uslijed migracija. Intenzivan razvoj infrastrukture i kulturnog života grada	Značajke planiranja, organizacije i provedbe proizvodnje

Za analizu unutarnjih resursa IP-a "Kukharenko" koristit ćemo najtradicionalniji opći pristup - SNW pristup.

Na temelju rezultata SNW analize moguće je jasno odrediti situacijsko prosječno tržišno stanje. U ovom primjeru može se sa sigurnošću reći da je IE "Kukharenko" prilično jaka konkurentna tvrtka za navedeno vremensko razdoblje, au gradu Petropavlovsku nema konkurenata.

Detaljan asortiman tjestenine koju prodaju PE Zakirin A.E., Chuguev A.E. LLP i Agrohimsnab LLP prikazan je u tablici 14.

Iz podataka danih u tablici 14. vidljivo je da konkurenti prodaju široku ponudu tjestenine koja je zastupljena sa 21 artiklom.

Na temelju podataka izračunavamo pokazatelje širine, potpunosti i stabilnosti asortimana.

Širina asortimana - broj vrsta, sorti i naziva robe homogenih i heterogenih skupina. Ovo svojstvo karakteriziraju dva apsolutna pokazatelja - stvarna i osnovna geografska širina, kao i relativni pokazatelj - koeficijent geografske širine.

Tablica 14 - Asortiman tjestenine koju prodaju PE Zakirin A.E., Chuguev A.E. LLP i Agrohimsnab LLP

Naziv tjestenine	Vrsta lopatice
JP "Zakirin A.E."
Cjevasti:
Uvijeni rogovi
Rogovi za juhu
Uvijeni rogovi	upakirano
Rogovi za juhu	upakirano
Makaroni - slamke	upakirano
Tjestenina	upakirano
Adrian Horns	upakirano
Agrohimsnab LLP
Vermicelli br. 004	upakirano
Vermicelli dugi	upakirano
Rezanci
Vermicelli br. 003	upakirano
Vrpčast:
	upakirano
Chuguev A.E. LLP
Ljuska
Lukovi
Zvjezdice
Ljuska	upakirano
Lukovi	upakirano
	upakirano
Zvjezdice	upakirano

Stvarna geografska širina (SHd) - stvarni broj dostupnih vrsta, sorti i naziva robe.

Osnovna geografska širina (Shb) - geografska širina uzeta kao osnova za usporedbu.

Koeficijent geografske širine (Ksh) izražava se kao omjer stvarnog broja vrsta i naziva robe homogenih i heterogenih skupina prema osnovnom.

Izračunavamo koeficijente geografske širine za 2007. i 2008. (brojke za 2006. uzimamo kao osnovnu geografsku širinu).

Ksh \u003d Shd / Shb * 100%

Koeficijent geografske širine za 2007. godinu

Koeficijent geografske širine za 2008. godinu

Tako je koeficijent geografske širine 2007. godine iznosio 144%. To znači da je asortiman tjestenine u prodaji tvrtke povećan za 44% u odnosu na 2006. godinu. Koeficijent geografske širine 2003. godine iznosio je 189%, što je 45% više nego 2007. godine.

Širina asortimana ne može služiti kao jedini pokazatelj racionalnosti asortimana.

Cjelovitost asortimana - sposobnost skupa robe homogene grupe da zadovolji iste potrebe. Povećanje kompletnosti asortimana može poslužiti kao jedan od načina poticanja prodaje i zadovoljavanja raznovrsnih potreba zbog različitih ukusa, navika i drugih čimbenika. No treba napomenuti da pretjerano povećanje kompletnosti asortimana može potrošačima otežati izbor, pa kompletnost treba biti racionalna.

Koeficijent potpunosti (Kp) - omjer stvarnog pokazatelja potpunosti prema osnovnom. Izračunava se po formuli:

Kp \u003d Pd / Kb * 100%

gdje je Pd - broj vrsta i naziva tjestenine za odgovarajuću godinu;

Pb - ukupan broj vrsta i naziva tjestenine prodanih u poduzeću.

Koeficijent kompletnosti za 2006. godinu

Koeficijent kompletnosti za 2007. godinu

Koeficijent kompletnosti za 2008. godinu

Kp ukupno \u003d 81%

Tako je u 2006. godini broj vrsta i naziva tjestenine u prodaji od strane poduzeća iznosio 42,9% od ukupnog broja vrsta i naziva tjestenine. U 2007. godini ta je brojka iznosila 61,9%, au 2008. godini 81%, što je 19,1% više nego 2006. godine.

Stabilnost asortimana je sposobnost skupa proizvoda da zadovolji potražnju za istim proizvodima. Značajka takve robe je prisutnost stalne potražnje za njima.

Održivost asortimana izračunava se po formuli:

Y \u003d Shd / Spred. * 100 %,

gdje je W d - širina asortimana u analiziranoj godini;

Š prev. - širina asortimana u prethodnoj godini.

Stoga možemo zaključiti da proizvođači češće nastoje proširiti broj robe za kojom postoji stalna potražnja. No, treba imati na umu da se ukusi i navike s vremenom mijenjaju, pa održivost asortimana mora biti racionalna. Iz gore navedenih pokazatelja vidimo da stabilnost asortimana u poduzeću nije konstantna i ovisi o postojanju stabilne potražnje za robom određene vrste, kao io odsutnosti ili nedostatku potražnje za robom.

Da bismo analizirali glavne financijske i ekonomske pokazatelje konkurenata, potrebno je razmotriti tablicu "Ključni pokazatelji financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća":

Tablica 15 - Analiza glavnih financijskih i ekonomskih pokazatelja aktivnosti Agrohimsnab LLP

Indikatori			Odstupanja (+,-)
Prihod od prodaje proizvoda, tisuća tenge
Prosječan broj radnika, ljudi
Prosječni godišnji trošak OF
Produktivnost rada
povrat na imovinu
Trošak proizvodnje, tisuća tenge
kapitalna intenzivnost
Bruto dohodak
Troškovi razdoblja, tisuće tenge
Prihodi od oporezivanja
Porez na dohodak
Prihod (gubitak) od nepredviđenih okolnosti
neto dohodak

Dakle, tablica pokazuje da je LLP "Agrohimsnab" u 2007. godini poslovao profitabilno (445833 tisuća tenge), au 2008. godini dobit je porasla za 108 tisuća tenge, što je iznosilo 0,02%.

Kao rezultat povećanja nabavne cijene za 2,71% i troškova razdoblja za 1,93%, dolazi do značajnog pada bruto prihoda sa 183.393 tisuća tenge na 176.379 tisuća tenge (3,82%).

Broj radnika na kraju 2008. godine povećao se za 1 osobu, što je iznosilo 0,48%. Kao rezultat toga, došlo je do smanjenja produktivnosti rada za 0,47%, unatoč povećanju prihoda od prodaje za 0,02%.

Kao rezultat gospodarskih aktivnosti LLP "Agrohimsnab" primio je neto prihod u iznosu od 85966 tisuća tenge (92,92% iznosa neto prihoda u 2007. godini).

Profitabilnost je jedan od pokazatelja kojim se ocjenjuje visina dobiti i učinkovitost cjelokupnog poduzeća. Profitabilnost se izračunava kao omjer neto prihoda i prihoda od prodaje proizvoda i pomnožen sa 100%. Ovaj omjer pokazuje sposobnost uspješnog upravljanja poduzećem, pokrivajući troškove proizvodnje i druge troškove povezane s proizvodnim aktivnostima.

Izračunajte profitabilnost za 2007. = 92517 tisuća tenge 445833 tisuća tenge*100%=20,75%. Iz ovoga se vidi da je tvrtka radila dosta profitabilno.

Izračunajte profitabilnost za 2008. = 85966 tisuća tenge 445941 tisuća tenge*100%=19,28%. To pokazuje da je tvrtka poslovala profitabilno, ali ne baš učinkovito.

U odnosu na prethodnu godinu, profitabilnost je smanjena za 1,47%.

Tako je 2007. godine Agrohimsnab LLP bio mnogo profitabilniji i profitabilniji nego 2008. godine, te je svoje proizvode mogao isplativo prodati i bez velikih troškova. Smanjenje neto dobiti rezultat je povećanja troškova pruženih usluga.

Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji poduzeća sadržani su u tablici 16.

Tablica 16 - Glavni pokazatelji gospodarske aktivnosti JP "Zakirin A.E."

Indikatori			Odstupanje (+,-)
Obujam proizvodnje gotovih proizvoda, ukupno, tisuća tenge
Stopa rasta volumena, %
Ukupni prihod, tisuća tenge
Potrošnja, tisuća tenge
Neto dobit (gubitak), tisuća tenge
Trošak prodane robe, tisuća tenge
Trošak proizvedenih proizvoda, tisuća tenge
Obveze prema dobavljačima, tisuća tenge
Potraživanja, tisuća tenge
Ostaci u skladištu po cijeni robe, tisuća tenge
Prosječan broj zaposlenih, ljudi
Prosječna mjesečna plaća, tisuća tenge
Početni trošak dugotrajne imovine
Preostala vrijednost dugotrajne imovine, tisuća tenge
Koeficijent amortizacije dugotrajne imovine, %
koeficijent povrata na imovinu
Učinak po radniku, tisuća tenge
Profitabilnost proizvoda, %

Iz tabelarnih podataka vidljivo je da u analiziranom razdoblju dolazi do povećanja bruto proizvodnje za 75%. Povećanje proizvodnje provodi se na štetu proizvodnje (porast od 207,5%) i (porast od 73,4%). Dakle, poduzeće bilježi povećanje bruto proizvodnje, što ukazuje na pozitivan trend u njegovom razvoju. Međutim, stopa rasta volumena JP "Zakirin A.E." znatno manji od porasta bruto proizvodnje - 1% tj. 463 446 tisuća tenge. Proporcionalno povećanju bruto proizvodnje, obujam dobiti poduzeća porastao je za 440,7%.

U analiziranom razdoblju došlo je do smanjenja broja zaposlenih u poduzeću - smanjeno je 6 osoba, prosječna plaća je porasla za 36,62%, što je posljedica interne politike poduzeća, kadrovske strategije i rasta inflatornih procesa. u gospodarstvu Kazahstana.

Stopa promjene troškova - 434.734 tenge ili 77,88% zbog povećanja bruto proizvodnje. Pozitivan trend je smanjenje troškova proizvodnje za 374 475 tisuća tenge, odnosno 79,14%. Smanjenje troškova postignuto je, između ostalog, povećanjem proizvodnje po radniku za 1.215 tisuća tenge ili 78,50%, što ukazuje na ispravnu kadrovsku politiku poduzeća i racionalno korištenje radnih resursa.

Natjecatelji. Treba napomenuti da je tržište regije, gdje je IP "Kukharenko S.M." karakterizira prisutnost velikog broja tvrtki koje nude proizvode iste vrste kao i ovo poduzeće, što znači da je razina konkurencije visoka.

kontaktirajte publiku. Neželjene kontaktne publike s kojima se poduzeće susreće u svom radu su sanitarna stanica, porezna uprava.. Masovni mediji mogu se pripisati poželjnim kontaktnim publikama.

Potrošači. Potrošačima proizvoda koje prodaje IP "Kukharenko S.M." uključuju stanovništvo, kao i posredničke organizacije.

Određivanje prednosti i slabosti poduzeća nemoguće je bez analize unutarnjeg okruženja poduzeća.

Funkcionalnim pristupom razlikuje se šest područja djelovanja poduzeća: financije, menadžment, marketing, proizvodnja, kadrovi i tehnologija. Na IP "Kukharenko S.M." marketinške i upravljačke funkcije obavlja komercijalna služba.

Kako bi situacijska analiza bila potpuna, potrebno je sagledati marketinški miks poduzeća u četiri skupine čimbenika: proizvod, cijena, distribucijski kanali, promocija robe na tržištu.

Proizvod. Proizvodi koje prodaje IP "Kukharenko S.M." ima prilično visoku konkurentnost zbog dobre kvalitete i optimalne cijene.

Cijena. Općenito, raspon prodanih proizvoda ima fleksibilan raspon cijena. Kombinira cijene dostupne osobama s niskim, srednjim i visokim primanjima.

Promocija robe na tržištu. IP "Kukharenko S.M." sljedeće metode: periodično oglašavanje u novinama "Express Club", mailing lista, pružanje fleksibilnog sustava popusta stalnim kupcima, pružanje bonusa i održavanje svih vrsta promocija zajedno s proizvođačem robe.

Izvršimo procjenu metodom višedimenzionalnog skaliranja (Tablica 12). Koristeći ljestvicu od pet točaka, procijenit ćemo svako područje djelovanja IP-a "Kukharenko S.M." a na temelju te analize treba izračunati koeficijent prilagodbe poduzeća tržišnom okruženju. Ovaj koeficijent je integriran i omogućuje tvrtki da procijeni svoj potencijal općenito.

Koeficijent prilagodbe jednak je omjeru zbroja skupa i zbroja maksimalno mogućih, u ovom slučaju dvadeset, formula 3.

K vragu.= B f B max (11)

gdje, B f - stvarni rezultati za ocjenu internih resursa u poduzeću;

B max - maksimalne ocjene za ocjenu unutarnjih resursa u poduzeću.

Tablica 17 - Procjena potencijala IP-a "Kukharenko S.M."

U ovom slučaju, koeficijent adaptacije je jednak:

U pakao = (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

To sugerira da je razina prilagodbe IP-a "Kukharenko S.M." marketinškom okruženju dovoljno velik, budući da bi idealno bio jednak jedan.

Prijetnja ulaska novih tvrtki na tržište. Konkurencija između postojećih tvrtki u industriji. Analiza razvoja industrije. Vrste strategija.

Analiza konkurentskog okruženja

Konkurentsko okruženje utječe na formiranje aktivnih i pasivnih komponenti konkurentnosti poduzeća: što je veći intenzitet konkurencije (i, posljedično, agresivnije konkurentsko okruženje), potrebno je više razvijati pasivnu konkurentnost (za prilagodbu konkurentskom okruženju ), budući da organizacija ima manje mogućnosti utjecaja na konkurentsko okruženje zbog nekompatibilnosti unutarnjih snaga poduzeća s vanjskim utjecajima. Aktivna konkurentnost potrebna je poduzeću kako bi se smanjio intenzitet konkurencije: ako poduzeće ima veliki tržišni udio, tada će njegova tržišna snaga biti veća (i jača aktivna konkurentnost), a intenzitet konkurencije od strane konkurenata manji. četrnaest

Porterovih pet sila

Za stupanj intenziteta natjecanja obično se koristi model Michaela Portera. Opisuje funkcioniranje konkurentskog okruženja unutar pet glavnih konkurentskih sila.

Prijetnja ulaska novih tvrtki na tržište

Prijetnja ulaska novih tvrtki na tržište jest da dodaju nove proizvodne kapacitete industriji i time mogu smanjiti tržišne udjele postojećih konkurenata. Osim toga, "novopridošlice" mogu donijeti značajne resurse (kao što je napredno oglašavanje ili veliki proračun za istraživanje i razvoj) koji prije nisu bili potrebni za uspjeh na tržištu. Ova prijetnja je manja što su prepreke za ulazak u industriju veće.

Ulazne barijere dijele se na nestrateške i strateške barijere. Nestrateške barijere nazivaju se barijerama koje stvaraju temeljni uvjeti industrije, čimbenici objektivne prirode i najvećim dijelom neovisni o aktivnostima poduzeća ili pod njihovim slabim utjecajem. Postoji nekoliko vrsta nestrateških ili objektivnih prepreka, među kojima su kao što su tržišni kapacitet, pozitivna ekonomija razmjera, apsolutne prednosti tvrtki koje već posluju u industriji u odnosu na proizvodne troškove određenog proizvoda, nepovratni troškovi za organiziranje minimalno učinkovit output, prednosti diferencijacije proizvoda.

Strateške barijere stvara vlastita strategija poduzeća i predstavljaju subjektivne čimbenike svojstvene tržišnoj politici poduzeća. Ova se aktivnost može pripisati aktivnoj konkurentnosti organizacije, budući da postavljanjem prepreka za ulazak tvrtka aktivno utječe na vanjsko okruženje. Strateške prepreke uključuju takve aktivnosti poduzeća kao što su očuvanje inovacija, dugoročni ugovori s dobavljačima resursa, dobivanje licenci i patenata za ovu vrstu aktivnosti, održavanje neopterećenih kapaciteta, kao i svi načini povećanja minimalne efektivne proizvodnje za industriju: povećanje oglašavanja i troškovi istraživanja i razvoja, marketinška istraživanja, troškovi stvaranja imidža poduzeća. Strateške prepreke mogu se očitovati iu cjenovnoj i marketinškoj politici, specifičnostima djelovanja proizvođača kao nositelja patenata, licenci, zaštitnih znakova. Prisutnost jakih poslovnih veza i neformalnih odnosa s dobavljačima resursa i kupcima robe također igra ulogu strateške barijere. Veliki gospodarski promet i racionaliziran proizvodni proces omogućuju stvaranje slobodnih kapaciteta koji se mogu koristiti za cjenovnu konkurenciju i brzo širenje na nezauzete tržišne segmente, kao i korištenje raznih sporazuma i povlaštenih nagodbi s dobavljačima i potrošačima, potiskujući tako konkurente u stranu. .

Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć dobavljača utječe na cijene i kvalitetu isporučenih proizvoda i usluga, što utječe na profitabilnost industrije. Uvjeti pod kojima je pregovaračka moć dobavljača visoka uključuju:

Dominacija više dobavljača.

Veća koncentracija u industriji dobavljača nego u industriji proizvodnje.

Nedostupnost zamjenskih proizvoda.

Relativna beznačajnost proizvođača za dobavljače.

Važnost proizvoda dobavljača za proizvođača.

Visoka diferencijacija dobavljača.

Visoki troškovi proizvođača za promjenu dobavljača.

Mogućnosti dobavljača za izravnu integraciju s proizvođačem.

Pregovaračka moć kupaca

Pregovaračka moć kupaca izražava se u njihovoj sposobnosti da snize cijene u nekoj industriji, smanjujući količinu robe koju kupuju ili da za istu cijenu zahtijevaju kvalitetniji proizvod. Čimbenici koji dovode do veće kupovne moći uključuju:

Veća koncentracija od industrije proizvođača.

Velike količine kupnje.

Nediferencirane ili standardne robe i usluge proizvođača.

Prijetnja povratne integracije kupca s proizvođačem.

Otvorenost informacija o sastavu troškova proizvođača.

Visoka cjenovna elastičnost potražnje u industriji. Ako su kupci osjetljivi na promjene cijena na tržištu, tada će pregovaračka moć proizvođača biti mala.

Prijetnja zamjenskih proizvoda

Prijetnja zamjenskih proizvoda. Dostupnost zamjena postavlja gornju granicu cijene proizvoda u industriji. Kada cijene postojećih proizvoda porastu iznad tog praga, kupci se mogu prebaciti na zamjenske proizvode. Načini rješavanja supstituta, koji su dio aktivne komponente konkurentnosti, sastoje se u diferencijaciji proizvoda ili povećanju troška potrošača da prijeđe na zamjenski proizvod.

Konkurencija između postojećih tvrtki u industriji

Natjecanje između postojećih tvrtki u industriji čini srž Porterovog modela. Intenzitet konkurencije između poduzeća bit će visok ako postoji: veliki broj poduzeća u industriji, mali stupanj njihove diferencijacije (ovi čimbenici su razmatrani u različitim vrstama konkurentskog okruženja), nizak rast industrije, visoki fiksni troškovi, sposobnost povećanja proizvodnog kapaciteta samo kroz velika povećanja, visoke strateške uloge, visoke prepreke za izlazak iz industrije iz ekonomskih, strateških ili emocionalnih razloga.

Intenzitet konkurencije također ovisi o vrsti interakcije između konkurenata i brzini procesa koji se odvijaju u industriji.

Vrste interakcije između konkurenata klasificiraju se prema stupnju sukoba između poduzeća: konfrontacija, rivalstvo, konkurentsko natjecanje, kooperacija (suradnja). Vrste konkurentske interakcije ovise o aktivnosti konkurentnosti organizacije u smjeru suprotstavljanja konkurentima. Suprotstavljanje se može sastojati od agresivnog određivanja cijena (sniženja cijena), intenzivne reklamne kampanje te uključivanja državnih tijela i drugih utjecajnih struktura radi utjecaja na konkurente.

Strateške grupe

Kao dio analize konkurentskog okruženja, može biti korisno grupirati nekoliko konkurenata u određenoj industriji u zasebne skupine. Ove grupe se formiraju od tvrtki čije su strategije slične jedna drugoj, zauzimaju slične pozicije na tržištu i slijede strategiju koristeći slične resurse.

Glavne karakteristike po kojima se poduzeća mogu spojiti u jednu stratešku grupu su:

1. Veličina poduzeća - poduzeća se prema veličini mogu grupirati u stratešku grupu. S obzirom na veličinu, razlikuju se velika, srednja i mala poduzeća.

Tržišni udio – poduzeća s približno istim tržišnim udjelom.

Geografska disperzija poslovanja - konsolidacija na temelju sličnosti poslovanja na tržištima. S obzirom na geografsku rasprostranjenost razlikuju se međunarodna, nacionalna i regionalna tržišta.

Karakteristike proizvoda - grupiranje prema ovoj karakteristici događa se na temelju sličnosti u razini cijena i širini asortimana ponuđenog proizvoda.

Operativni opseg - Tvrtke se mogu spojiti u jednu stratešku grupu ako koriste fokusirani pristup proizvodnji i spojiti u drugu stratešku grupu ako koriste diverzificirani pristup.

Analiza razvoja industrije

Tijekom vremena mnoge industrije prolaze kroz niz faza u rasponu od rasta preko zrelosti do konačnog pada. Ovaj prirodni razvojni put poduzeća sadrži nekoliko razdoblja s problemima i pogreškama karakterističnim za svako od njih.

U određenoj fazi rasta poduzeće prolazi kroz krizu korporativnih odnosa povezanih sa strukturiranjem moći u poduzeću. Nakon ove faze, brzorastuće tvrtke suočavaju se s izazovom financiranja rasta. Upravo u tom trenutku javlja se potreba za prikupljanjem kapitala na burzi, što poduzeće tjera da iz oblika zatvorenog društva prijeđe u javno poduzeće. Poduzeće koje se prirodno razvija svjesno je potrebe takve transformacije u odgovarajućem ciklusu svog razvoja i prisiljeno je stvarati odgovarajuće korporativne odnose. U slučaju tvrtki s koncentriranim dioničkim kapitalom, glavni vlasnik se suočava s dilemom, poznatom u zapadnoj literaturi kao dilema unutrašnje kontrole: ili zadržati koncentriranu kontrolu i rasti po niskoj stopi; ili brzo rastu, ali gube koncentriranu kontrolu. U prvom slučaju, posebno na brzorastućim tržištima, poduzeće može izgubiti svoju vodeću poziciju u industriji zbog podrasta, a na kraju i konkurentnost. U drugom slučaju, mora postojati odgovarajući sustav korporativnog upravljanja ne samo unutar tvrtke, već i odgovarajuće vanjsko okruženje u kojem tvrtka može ostati učinkovita bez koncentracije kontrole.18

Prepreke prelasku iz jedne industrije u drugu

Prepreke mobilnosti štite strateške skupine od natjecanja s drugim strateškim skupinama unutar iste industrije. Prepreke tranziciji predstavljaju opću teoriju o migraciji između više segmenata u istoj industriji. Michael Porter (1981.) preispitao je ideju strateških grupa kada je primijetio da koncept prijelaznih prepreka pomaže objasniti kako tvrtke u istoj industriji mogu biti na različitim razinama.

Za tvrtke koje su grupirane zajedno zbog korištenja istih resursa, iskustva, imovine, prepreke tranziciji povećavaju interne troškove kako bi se prešlo u drugu industriju. Na primjer, jedna od prepreka prijelazu može biti duljina odnosa s klijentom.

Vrste strategija

U sklopu analize intenziteta konkurencije u pojedinoj industriji ili strateškoj grupi mogu se razlikovati četiri vrste strategija. Oni odražavaju četiri različita pristupa rastu poduzeća i povezani su s promjenom stanja jednog ili više od sljedećih elemenata: proizvoda, tržišta, industrije, položaja poduzeća unutar industrije, tehnologije.

Strategija koncentriranog rasta

Strategija koncentriranog rasta - uključuje one strategije koje su povezane s promjenom proizvoda ili tržišta i ne utječu na ostala tri elementa. Specifične vrste strategija prve skupine su:

strategija jačanja tržišne pozicije u kojoj tvrtka čini sve kako bi s tim proizvodom osvojila što bolju poziciju na tom tržištu

strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizveden proizvod

strategija razvoja proizvoda, koja uključuje rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda, uključuje njegovu prodaju na tržištu koje je tvrtka već ovladala

Integrirana strategija rasta

Strategija integriranog rasta - uključuje širenje tvrtke dodavanjem novih struktura. Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

strategija obrnute vertikalne integracije usmjerena na rast tvrtke kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad dobavljačima, kao i kroz stvaranje podružnica koje obavljaju opskrbu

strategija napredne vertikalne integracije, izražena u rastu poduzeća stjecanjem ili jačanjem kontrole nad strukturama koje se nalaze između poduzeća i krajnjeg korisnika, tj. preko sustava distribucije i prodaje

Diverzificirana strategija rasta

Diverzificirana strategija rasta - strategije ovog tipa su sljedeće:

usmjerena strategija diverzifikacije koja se temelji na pronalaženju i korištenju dodatnih prilika u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda

strategija horizontalne diverzifikacije koja traži prilike za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi

strategija diversifikacije konglomerata, koja se sastoji u tome da se tvrtka širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima

Strategija odgovora

Responzivna strategija – sugerira nedostatak stalnog odnosa između strategije, strukture i kulture poduzeća. Njihovi uglavnom neučinkoviti odgovori na pritiske i promjene okoline općenito uključuju postupnu promjenu strategije.

U pripremi ovog rada korišteni su materijali sa stranice http://www.studentu.ru.

Konkurentsko okruženje utječe na formiranje aktivnih i pasivnih komponenti konkurentnosti poduzeća: što je veća
Intenzitet konkurencije treba razvijati pasivniju konkurentnost, budući da poduzeće ima manje mogućnosti utjecati na konkurentsko okruženje zbog nekompatibilnosti unutarnjih snaga poduzeća s vanjskim utjecajima. Poduzeću je potrebna aktivna konkurentnost kako bi se smanjio intenzitet konkurencije: ako
Ako poduzeće zauzima veći tržišni udio, tada će njegova tržišna snaga biti veća, a intenzitet konkurencije od strane konkurenata manji.

1. Prijetnja ulaska novih poduzeća na tržište leži u činjenici da ona dodaju nove proizvodne kapacitete industriji i time mogu smanjiti tržišne udjele postojećih konkurenata. Osim toga, "novopridošlice" mogu donijeti značajna sredstva koja prije nisu bila potrebna za uspjeh na tržištu. Ova prijetnja je manja što su prepreke za ulazak u industriju veće.

Ulazne barijere dijele se na nestrateške i strateške barijere. Prepreke koje stvaraju temeljni uvjeti industrije, čimbenici objektivne prirode i najvećim dijelom neovisni o djelatnosti poduzeća ili pod njezinim slabim utjecajem nazivaju se nestrateške prepreke. Postoji nekoliko vrsta nestrateških ili objektivnih prepreka, među kojima su kao što su tržišni kapacitet, pozitivna ekonomija razmjera, apsolutne prednosti tvrtki koje već posluju u industriji u odnosu na proizvodne troškove određenog proizvoda, nepovratni troškovi za organiziranje minimalno učinkovit output, prednosti diferencijacije proizvoda.
Strateške barijere stvara sama strategija poduzeća i predstavljaju subjektivne čimbenike svojstvene politici poduzeća na tržištu. Ova se aktivnost može pripisati aktivnoj konkurentnosti poduzeća, budući da podizanjem ulaznih barijera poduzeće aktivno utječe na vanjsko okruženje. Strateške prepreke uključuju mjere poduzetništva kao što su očuvanje inovacija, dugoročni ugovori s dobavljačima resursa, dobivanje licenci i patenata za ovu vrstu aktivnosti, održavanje neopterećenih kapaciteta, kao i svi načini povećanja minimalne efektivne proizvodnje za industriju. Strateške prepreke mogu se očitovati iu cjenovnoj i marketinškoj politici, specifičnostima djelovanja proizvođača kao nositelja patenata, licenci, zaštitnih znakova. Prisutnost jakih poslovnih veza i neformalnih odnosa s dobavljačima resursa i kupcima robe također igra ulogu strateške barijere. Veliki gospodarski promet i racionaliziran proizvodni proces omogućuju stvaranje slobodnih kapaciteta koji se mogu koristiti za cjenovnu konkurenciju i brzo širenje na nezauzete tržišne segmente, kao i korištenje raznih sporazuma i povlaštenih nagodbi s dobavljačima i potrošačima, potiskujući tako konkurente u stranu. .

1. Pregovaračka moć dobavljača utječe na cijene i kvalitetu isporučenih proizvoda i usluga, što utječe na profitabilnost industrije. Uvjeti pod kojima je pregovaračka moć dobavljača visoka uključuju:

• Dominacija više dobavljača.
• Veća koncentracija u industriji dobavljača nego u

proizvodne industrije.

• Nedostupnost zamjenskih proizvoda.
• Relativna beznačajnost proizvođača za dobavljače.
• Važnost proizvoda dobavljača za proizvođača.
• Visoka diferencijacija dobavljača.
• Visoki troškovi proizvođača za promjenu dobavljača.
• Mogućnosti dobavljača za izravnu integraciju s proizvođačem.

1. Pregovaračka moć kupaca izražava se u njihovoj sposobnosti da snize cijene u nekoj industriji, smanjujući količinu robe koju kupuju ili da za istu cijenu zahtijevaju kvalitetniji proizvod. Čimbenici koji dovode do veće kupovne moći uključuju:

• Veća koncentracija od industrije proizvođača.
• Velike količine kupnje.
• Nediferencirane ili standardne robe i usluge proizvođača.
• Prijetnja povratne integracije kupca s proizvođačem.
• Otvorenost informacija o sastavu troškova proizvođača.
• Visoka cjenovna elastičnost potražnje u industriji. Ako su kupci osjetljivi na promjene cijena na tržištu, tada će pregovaračka moć proizvođača biti mala.

1. Prijetnja zamjenskih proizvoda. Dostupnost zamjena postavlja gornju granicu cijene proizvoda u industriji. Kada cijene postojećih proizvoda porastu iznad tog praga, kupci se mogu prebaciti na zamjenske proizvode. Načini rješavanja supstituta, koji su dio aktivne komponente konkurentnosti, sastoje se u diferencijaciji proizvoda ili povećanju troška potrošača da prijeđe na zamjenski proizvod.
2. Intenzitet konkurencije između poduzeća bit će visok ako postoji: veliki broj poduzeća u grani, mali stupanj njihove diferencijacije, niska stopa rasta industrije, visoki fiksni troškovi, mogućnost povećanja

proizvodni kapacitet samo kroz velika povećanja, visoke strateške uloge, visoke prepreke za izlazak iz industrije iz ekonomskih, strateških ili emocionalnih razloga.
Intenzitet konkurencije također ovisi o vrsti interakcije između konkurenata i brzini procesa koji se odvijaju u industriji.
Vrste interakcije između konkurenata klasificiraju se prema stupnju sukoba između poduzeća: konfrontacija, rivalstvo, konkurentsko natjecanje, kooperacija (suradnja). Vrste konkurentske interakcije ovise o aktivnosti konkurentnosti poduzeća u smjeru suprotstavljanja konkurentima. Suprotstavljanje se može sastojati od agresivnog određivanja cijena (sniženja cijena), intenzivne reklamne kampanje te uključivanja državnih tijela i drugih utjecajnih struktura radi utjecaja na konkurente.

1. Kao dio analize konkurentskog okruženja, može biti korisno grupirati nekoliko konkurenata u određenoj industriji u zasebne skupine. Ove grupe se formiraju od tvrtki čije su strategije slične jedna drugoj, zauzimaju slične pozicije na tržištu i slijede strategiju koristeći slične resurse.

Glavne karakteristike po kojima se poduzeća mogu spojiti u jednu stratešku grupu su:

• Veličina poduzeća - poduzeća se mogu grupirati u stratešku grupu prema njihovoj veličini. S obzirom na veličinu, razlikuju se velika, srednja i mala poduzeća.
• Tržišni udio - poduzeća s približno istim tržišnim udjelom.
• Geografska rasprostranjenost poslovanja - konsolidacija na temelju sličnosti poslovanja na tržištima. S obzirom na geografsku rasprostranjenost razlikuju se međunarodna, nacionalna i regionalna tržišta.
• Karakteristike proizvoda - grupiranje prema ovoj karakteristici događa se na temelju sličnosti u razini cijena i širini asortimana ponuđenog proizvoda.
• Operativni opseg - poduzeća se mogu grupirati u jednu stratešku grupu ako koriste koncentrirani pristup proizvodnji, a grupirati u drugu stratešku grupu ako koriste diverzificirani pristup.

1. Tijekom vremena mnoge industrije prolaze kroz niz faza u rasponu od rasta preko zrelosti do konačnog pada. Ovaj prirodni put razvoja poduzeća sadrži nekoliko razdoblja s problemima i pogreškama karakterističnim za svako od njih.

U određenoj fazi rasta poduzeće prolazi kroz krizu korporativnih odnosa povezanih sa strukturiranjem moći u poduzeću. Nakon ove faze, brzorastuće tvrtke suočavaju se s izazovom financiranja rasta. Upravo u tom trenutku javlja se potreba za prikupljanjem kapitala na burzi, što tjera poduzeće da prijeđe iz oblika poduzeća zatvorenog tipa u poduzeće otvorenog tipa. Poduzeće koje se prirodno razvija svjesno je potrebe takve transformacije u odgovarajućem ciklusu svog razvoja i prisiljeno je stvarati odgovarajuće korporativne odnose. U slučaju poduzeća s koncentriranim dioničkim kapitalom, glavni vlasnik se suočava s dilemom poznatom u zapadnoj literaturi kao dilema unutrašnje kontrole: ili zadržati koncentriranu kontrolu i rasti po niskoj stopi; ili brzo rastu, ali gube koncentriranu kontrolu. U prvom slučaju, posebno na brzorastućim tržištima, poduzeće može izgubiti svoju vodeću poziciju u industriji zbog zaostajanja u rastu i, na kraju, izgubiti svoju konkurentnost. U drugom slučaju mora postojati odgovarajući sustav korporativnog upravljanja ne samo unutar poduzeća, već i odgovarajuće vanjsko okruženje u kojem poduzeće može ostati učinkovito bez koncentracije kontrole.

1. U sklopu analize intenziteta konkurencije u pojedinoj industriji ili strateškoj grupi mogu se razlikovati četiri vrste strategija. Oni odražavaju četiri različita pristupa rastu poduzeća i povezani su s promjenom stanja jednog ili više od sljedećih elemenata: proizvod, tržište, industrija, položaj poduzeća unutar industrije, tehnologija.
2. Strategija koncentriranog rasta - uključuje one strategije koje su povezane s promjenom proizvoda ili tržišta i ne utječu na ostala tri elementa. Specifične vrste strategija prve skupine su:

• strategija jačanja pozicije na tržištu, u kojoj tvrtka čini sve kako bi s tim proizvodom osvojila što bolju poziciju na tom tržištu
• strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizveden proizvod
• strategija razvoja proizvoda, koja uključuje rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda, uključuje njegovu prodaju na tržištu koje je tvrtka već ovladala

1. Strategija integriranog rasta - uključuje širenje tvrtke dodavanjem novih struktura. Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

• strategija obrnute vertikalne integracije usmjerena na rast poduzeća stjecanjem ili jačanjem kontrole nad dobavljačima, kao i stvaranjem podružnica koje obavljaju opskrbu
• strategija napredne vertikalne integracije, izražena u rastu poduzeća stjecanjem ili jačanjem kontrole nad strukturama koje se nalaze između poduzeća i krajnjeg korisnika, tj. preko sustava distribucije i prodaje

1. Diverzificirana strategija rasta - strategije ovog tipa su sljedeće:

• usmjerena strategija diverzifikacije koja se temelji na pronalaženju i korištenju dodatnih prilika u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda
• strategija horizontalne diverzifikacije koja traži prilike za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi
• strategija diversifikacije konglomerata, koja se sastoji u tome da se tvrtka širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima

1. Responzivna strategija – sugerira nedostatak stalnog odnosa između strategije, strukture i kulture poduzeća. Njihovi uglavnom neučinkoviti odgovori na pritiske i promjene okoline općenito uključuju postupnu promjenu strategije.

Više o temi ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA:

1. Glavni trendovi u razvoju konkurentskih odnosa na ruskom tržištu bankarskih usluga: problemi i izgledi za formiranje konkurentskog okruženja
2. Glavni trendovi i problemi formiranja V V U konkurentskom okruženju ruskog poslovanja
3. Formiranje konkurentskog okruženja i razvoj konkurencije u bankarskom sektoru
4. Analiza makrookruženja po sastavnicama Značaj analize vanjskog okruženja
5. O mogućnostima izgradnje konkurentskog okruženja u okvirima civilizacijskih specifičnosti tradicionalnih za Rusiju
6. VIII. Razvoj konkurentskog okruženja, tržišne discipline i osiguravanje transparentnosti poslovanja kreditnih institucija
7. Način određivanja cijena za proizvode tvrtke. Odabir politike cijena u konkurentskom okruženju
8. 10. Analiza postignuća konkurentskih prednosti i promjena\r\nkonkurentnosti.
9. 2. Analiza utjecaja konkurentnosti na konkurentsku poziciju trgovačke organizacije.
10. Sedma faza. Analiza identificiranih konkurentskih prednosti.

- Autorsko pravo - Odvjetništvo - Upravno pravo - Upravni postupak - Antimonopolsko pravo i pravo tržišnog natjecanja - Arbitražni (gospodarski) postupak - Revizija - Bankarski sustav - Bankarsko pravo - Poslovno poslovanje - Računovodstvo - Imovinsko pravo - Državno pravo i upravljanje - Građansko pravo i proces - Novčani promet, financije i kredit - Novac - Diplomatsko i konzularno pravo -

Jedna od široko korištenih metoda zajedničke analize mikrookruženja i unutarnjeg okruženja poduzeća je SWOT analiza, koji uzima u obzir snage (Strengths) i slabosti (Weaknesses) poduzeća, prilike (Opportunities) i prijetnje (Threats) na tržištu.

Postoje kvalitativne i kvantitativne metode za provođenje SWOT analize.

Kvalitativne metode omogućuju odabir pokazatelja mogućih snaga i slabosti poduzeća, prilika i prijetnji od strane stručnjaka. Međutim, oni ne uzimaju u obzir stupanj utjecaja svakog od čimbenika na aktivnost poduzeća. Primjer tablice SWOT analize s četiri polja prikazan je u tablici 2.7.

Tablica 2.7

Tablica SWOT analize s četiri polja

Primjer 2.1

Tablica SWOT-analize za poduzeće za proizvodnju i prodaju prehrambenih proizvoda (konditorskih proizvoda) * Snage tvrtke:– suvremeni proizvodni pogoni – obučeno i motivirano osoblje – široka baza kupaca – posjedovanje originalne recepture – mogućnost proširenja asortimana – prodaja vlastite proizvodnje – prisutnost volje vodstva za razvojem poslovanja – reputacija robne marke proizvođača Mogućnosti:– prikupljanje kapitala za ulaganje u razvoj poduzeća – širenje proizvodne baze – privlačenje novih dobavljača sirovina i robe – stvaranje regionalne prodajne mreže – integracija sa sirovinskim, proizvodnim, prodajnim strukturama – stvaranje i razvoj brendiranih proizvoda – ulazak u susjedne tržišta Slabosti poduzeća– Nedostatak strateškog planiranja – Nedostatak slobodnih sredstava za razvoj tvrtke – ​​Loš razvoj regionalne prodaje – Visoki fiksni troškovi upravljanja i prodaje – Loše upravljanje odnosima s kupcima – Nedostatak marketinškog razmišljanja Prijetnje:– visoka razina konkurencije – cjenovni damping konkurenata – razvoj brendiranih proizvoda na tržištu – visoke stope povećanja kapitala – gubitak dobavljača sirovina i odbijanje isporuke proizvoda prema ugovoru s distributerom

Glavni nedostatak metodologije za provođenje SWOT analize pomoću tablice s četiri polja je poteškoća u donošenju odluka i razvoju mogućih radnji za uzimanje u obzir čimbenika tržišnog okruženja zbog niskog sadržaja informacija. Neki od ovih problema rješavaju se kvalitativnom tehnikom SWOT analize koja koristi matricu s četiri polja (tablica 2.8).

Tablica 2.8

Matrica SWOT analize s četiri polja*

U prvoj fazi svaki stručnjak utvrđuje skup čimbenika mikrookruženja i unutarnjeg okruženja poduzeća, koji su, s njegove točke gledišta, najvažniji. Čimbenici se vrednuju po skupinama: snage i slabosti (SIS i SLS) poduzeća, prilike (B) i prijetnje (U) tržišnog okruženja.

Ova tehnika predviđa ograničenja broja čimbenika koje procjenjuje stručnjak: ne više od 5 za svaku skupinu (vanjski stupci).

U 2. fazi svaki stručnjak uspoređuje podatke 4 grupe čimbenika kako bi razvio moguće strategije (4 unutarnja stupca).

Obično 1. fazu provode stručnjaci samostalno, a zatim slijedi opća rasprava o završenom konačnom obrascu za ovu fazu i zajednički razvoj drugog dijela.

Kvantitativne metode SWOT analize omogućuju procjenu važnosti i snage utjecaja faktora na poduzeće (tablica 2.9).

Tablica 2.9

Matrica kvantitativne SWOT analize s četiri polja**

Vanjsko okruženje	Unutarnje okruženje
Slabosti (SLS)	Prednosti (SIS)	Ukupno
SLS 1	SLS 2	SLS 3	Ukupno	SLS 1	SLS 2	SLS 3	Ukupno
Sposobnosti
B 1 B 2 B 3
Prijetnje
Y 1 Y 2 Y 3
UKUPNO

Kvantitativna analiza u okviru metodologije SWOT analize moguća je pomoću tabelarnog oblika i sustava bodovanja u obliku profila.

U prvoj fazi stručnjaci pojedinačno ocjenjuju svaki pokazatelj. Nakon toga se na format primjenjuje profil.

U drugoj fazi svaki stručnjak pretpostavlja mogući stupanj promjene u procjeni pokazatelja SWOT analize kao rezultat mogućih poduzetih radnji. Stručnjaci nude opcije za korištenje prednosti kako bi se smanjio negativan utjecaj slabosti. Dakle, stručnjak daje drugu procjenu, pokazujući prioritet djelovanja u odnosu na određene čimbenike okoliša (primjenjuje se drugi profil).

Analizu konkurencije treba provesti u dva aspekta.

Prvi aspekt je analiza aktivnosti određenih tvrtki koje se mogu smatrati najbližim konkurentima poduzeća.

Drugi aspekt je analiza konkurentskog okruženja (takvo okruženje čine sva konkurentska poduzeća zajedno), što uključuje:

– analiza glavnih čimbenika koji određuju intenzitet tržišnog natjecanja na pojedinom tržištu;

– procjena opće prirode konkurentskog okruženja i intenziteta tržišnog natjecanja;

– predviđanje trendova u konkurentskom okruženju i njegovim pojedinačnim čimbenicima.

M. Porter primjećuje da je bit konkurencije izražena s 5 sila (sl. 2.6).

Riža. 2.6. Model 5 snaga M. Porter

U sadašnjoj fazi, uz navedene sile, najvažniji čimbenik stvaranja uvjeta za konkurenciju je politika države.

Tako možemo razlikovati 6 skupina čimbenika koji su povezani s različitim subjektima mikrookruženja. Djelovanje ovih tržišnih subjekata stvara uvjete za tržišno natjecanje:

Izravno proizvodna poduzeća (prodavači) koja djeluju na tržištu dotične robe;

Potencijalni konkurenti;

Proizvođači zamjenske robe;

Dobavljači;

Kupci;

Vlada (putem politika).*

Primjer 2.2

Tablica Analiza konkurentskog okruženja na tržištu usluga procjene u Kostromi prema modelu 5 sila M. Portera * Br. p / str Čimbenici konkurencije Stručni pregled Prognoza promjene faktora 1. Stanje u industriji 1.1 Broj i snaga poduzeća koja se natječu na tržištu Jasno manifestirano ostat će stabilan 1.2 Promjena efektivne potražnje Ne pojavljuje se ostat će stabilan 1.3 Stupanj standardizacije proizvoda koji se nudi na tržištu Slabo se očituje ostat će stabilan 1.4 Trošak prebacivanja kupca s jednog proizvođača na drugog Jasno manifestirano ostat će stabilan 1.5 Unifikacija usluga za robu u industriji Slabo se očituje ostat će stabilan 1.6 Izlazne prepreke (firmski troškovi prenamjene) Jasno manifestirano ostat će stabilan 1.7 Prepreke ulasku na tržište Jasno manifestirano ostat će stabilan 1.8 Stanje na susjednim robnim tržištima (tržišta robe slične tehnologije i područja primjene) Jasno manifestirano Definitivno će se intenzivirati 1.9 Strategije konkurentskih tvrtki (ponašanje) Jasno manifestirano ostat će stabilan 1.10 Privlačnost tržišta za ovaj proizvod Jasno manifestirano Definitivno će se intenzivirati Kraj stola. Br. p / str Čimbenici konkurencije Stručni pregled Prognoza promjene faktora 2. Utjecaj potencijalnih konkurenata 2.1 Poteškoće pri ulasku na tržište industrije Jasno manifestirano ostat će stabilan 2.2 Pristup distribucijskim kanalima Slabo se očituje ostat će stabilan 2.3 Prednosti industrije Slabo se očituje ostat će stabilan 3. Utjecaj dobavljača 3.1 Jedinstvenost opskrbnog lanca Slabo se očituje ostat će stabilan 3.2 Važnost kupca Jasno manifestirano ostat će stabilan 3.3 Udio pojedinog dobavljača Jasno manifestirano ostat će stabilan 4. Utjecaj kupaca 4.1 Status kupca Jasno manifestirano ostat će stabilan 4.2 Važnost proizvoda za kupca Jasno manifestirano ostat će stabilan 4.3 Standardizacija proizvoda Jasno manifestirano ostat će stabilan 5. Utjecaj zamjenskih proizvoda 5.1 Cijena Slabo se očituje ostat će stabilan 5.2 Trošak "prebacivanja" Slabo se očituje ostat će stabilan 5.3 Glavna kvaliteta proizvoda Ne pojavljuje se ostat će stabilan Analizirajmo podatke prikazane u tablici: 1. Stanje u industriji. Općenito, tržište procjeniteljskih usluga vrlo je privlačno s rastućom potražnjom i velikim potencijalom zbog promjena u zakonodavstvu, poput zakona „O hipoteci“, „O stečaju“, „O procjeniteljskim djelatnostima“ itd. Unatoč činjenici da različite tvrtke na tržištu nude usluge različite kvalitete i razne dodatne usluge, troškovi "prebacivanja" klijenta su niski (cijena usluge i rok trajanja usluge), pa se usluga može smatrati standardiziranom za klijent. Potražnja na tržištu očito nije zasićena, pa tvrtke nisu sklone prodaji provođenje agresivnih strategija. Pojava velikog lidera u bliskoj budućnosti, prema mišljenju stručnjaka, ne očekuje se. 2. Utjecaj potencijalnih konkurenata je nizak. Visoke barijere (diploma procjenitelja može se dobiti samo na temelju već postojećeg visokog obrazovanja, za članstvo u samoregulirajućoj organizaciji potrebno je platiti članarinu od 45 tisuća rubalja godišnje, podnijeti izvješća o procjeni na provjeru posebnim provizija i dr.) smanjuju ulazak na tržište tržišno natjecanje. Pritom se jasno očituje visoka razina konkurencije na srodnim tržištima (usluge u prometu nekretnina, povezane konzultantske usluge, usluge „malih procjenitelja“ specijaliziranih za procjenu jedne vrste nekretnina – samo stanova ili automobila – s jasnim uzlaznim trendom). Visoke barijere za izlazak s tržišta, povezane sa značajnim troškovima organizacije procjeniteljskog posla, također povećavaju konkurenciju. 3. Utjecaj dobavljača (u našem slučaju banaka). Standardizirano Čvrstoća opskrbnih kanala, nepostojanje "jednog dobavljača" i važnost poduzeća kao klijenta u očima dobavljača ukazuju na značajan utjecaj dobavljača. U budućnosti, prema stručnjacima, ova situacija se neće promijeniti. 4. Utjecaj kupaca. Nepostojanje velikih kupaca i velika važnost proizvoda za kupca ograničavaju mogućnost prijetnje od strane kupaca. Situacija će u budućnosti ostati stabilna. 5. Utjecaj zamjenskih usluga. Zamjenske usluge u ovom slučaju su nekretnine i savjetovanje. Ali neće svaka banka, javni bilježnik, osiguravajuće društvo biti zadovoljno njihovim mišljenjem o tržišnoj vrijednosti objekta, “ozbiljna” tvrtka treba “ozbiljnog” procjenitelja, pa njihova snaga nije velika. Utjecaj konkurentskih čimbenika ove skupine neće se promijeniti u budućnosti. Stoga je tržište procjeniteljskih usluga okarakterizirano kao atraktivno s rastućom potražnjom. Razina konkurencije na tržištu trenutno visoka. Ne očekuje se pojava velikog lidera u bliskoj budućnosti. Povoljno manifestirajući čimbenici koji određuju razinu konkurencije su slab utjecaj zamjenskih usluga, ali valja istaknuti i činjenicu da one prate ocjenu, te stoga procjenitelj može postići vodstvo na ovom tržištu upravo proširenjem paketa usluga. Čimbenici koji povećavaju razinu konkurencije uključuju visoke barijere za izlazak s tržišta, snažan utjecaj konkurenata, snažan utjecaj dobavljača i kupaca. Prognoza promjena čimbenika konkurencije pokazuje da su glavni situacija se neće promijeniti u bliskoj budućnosti.

Pitanja za samopripremu:

1. Vrste marketinških informacija.

2. Istraživanje marketinga: pravci, faze provedbe, opseg.

3. Metode istraživanja marketinga.

4. Metode uzorkovanja.

5. Praktična primjena marketinških istraživanja (studije slučaja temeljene na periodici i internetskim izvorima).

Teme samostalnih radova:

1. Analiza konkurentskog tržišta.

2. SWOT-analiza na primjeru konkretnog poduzeća.