اصول و روشهای اساسی حل تعارض سازنده. راه های سازنده برای حل تعارضات

موضوع: تعارضات اجتماعی: روش های حل

نوع: تست | اندازه: 21.59K | تعداد دانلود: 58 | اضافه شده در 29/01/11 ساعت 19:41 | امتیاز: +1 | تست های بیشتر

دانشگاه: VZFEI

سال و شهر: مسکو 2011

فهرست مطالب
مقدمه 2
ماهیت و ویژگی های تعارض 3
راه های حل تعارضات اجتماعی 10
بخش عملی 12
نتیجه 13
مراجع 14

معرفی
ناهمگونی اجتماعی جامعه، تفاوت در سطوح درآمد، قدرت و اعتبار اغلب منجر به درگیری می شود. درگیری ها جزء جدایی ناپذیر هستند زندگی عمومی. تضادها بر اساس تفاوت‌های روزمره در دیدگاه‌ها، اختلاف نظرها و تقابل بین عقاید، خواسته‌ها، علایق، امیدها، ویژگی‌های شخصی و سبک زندگی متفاوت به وجود می‌آیند. به خصوص غنی در درگیری زندگی مدرنجامعه روسیه همه اینها مستلزم توجه دقیق به مطالعه درگیری ها است. توزیع گسترده این پدیده اساس این کار بود.
مسئله درگیری های اجتماعی تنها در قرن 19 و 20 موضوع مطالعه جامعه شناسان شد.
در چارچوب جامعه شناسی، جهت علمی خاصی پدید آمده است که در حال حاضر به عنوان «جامعه شناسی تعارض» نامگذاری شده است. مشکلات تضادهای اجتماعی (به ویژه برای تبیین نظری تغییرات اجتماعی فرهنگی در جامعه مدرن) در آثار خود توسط بسیاری از کلاسیک های جامعه شناسی مورد توجه قرار گرفت: G. Spencer، M. Weber، K. Marx، E. Durheim، R. دهرندورف، کی. ای. بولدینگ و دیگران.
مطالعه تعارضات قبل از هر چیز به معنای آشنایی با ادبیات بسیار غنی و متنوع در این زمینه، جذب تئوری و دانش و آگاهی عملی، در این جهت از تفکر جامعه شناختی انباشته شده است.
برای ایجاد خط درست رفتار در موقعیت های مختلف تعارض، باید بدانید که تعارض چیست و چگونه افراد به توافق می رسند. آگاهی از تعارضات، فرهنگ ارتباط را بهبود می بخشد و زندگی فرد را نه تنها آرام تر، بلکه از نظر روانی نیز پایدارتر می کند.

ماهیت و ویژگی های تعارضات
تعارض اجتماعی نوعی از تعامل اجتماعی است که با تقابل بین چندین فرد بر سر توزیع ارزش ها، منابع یا قدرت مشخص می شود.
تعارض اجتماعی تلاشی است برای دستیابی به پاداشی از طریق انقیاد، تحمیل اراده، حذف یا از بین بردن حریفی که به دنبال دستیابی به همان پاداش است.
تعارض یک مبارزه واقعی بین افراد یا گروه های فعال است، صرف نظر از منشأ، روش ها و ابزارهای بسیج شده توسط هر طرف. برای درک ماهیت درگیری معنی خاص"قضیه توماس" را دارد: "اگر مردم موقعیت خاصی را واقعی بدانند، در نتیجه پیامدهای آن واقعی خواهد بود." در رابطه با تعارض اجتماعی، این بدان معناست که اگر افراد بین علایق خود اختلافی احساس نکنند، تعارض ایجاد نمی شود و بالعکس: اگر منافع مشترک باشد، اما حاملان آنها با یکدیگر دشمنی کنند، تعارض ایجاد می شود.
علل تعارض متنوع و اغلب به طور پیچیده در هم تنیده شده اند.
موارد زیر را می توان تقریباً تشخیص داد:
نابرابری اجتماعی(یعنی موقعیت نابرابر افراد در جامعه؛ ثروت، قدرت و موقعیت های بالابرخی در تقابل با فقر و انقیاد دیگران عمل می کنند).
کمبود کالاهای زندگی (مادی، معنوی، موقعیت های معتبر، مشاغل و غیره)؛
اختلاف بین ارزش‌های فرد و جامعه (که به وضوح در تضادهای حاد بین دستورالعمل های اخلاقیاکثریت مردم و رفتار ضد اجتماعی جنایتکاران)؛
مخالفت با منافع مردم؛
خودخواهی مردم
تعارض تنها زمانی به وجود می آید که نتوان منافعی (پول، قدرت، فضای زندگی، منابع، اعتبار و غیره) را تقسیم کرد. اگر می‌توانست با آرامش تقسیم شود، هیچ نزاع، دعوا یا جنگی به وجود نمی‌آمد. و این نکته اصلی است - آنچه غیرقابل تقسیم است بین دو طرف تقسیم می شود. در اتوبوس، درگیری بر سر فضای آزاد، درگیری بین ملت ها بر سر قلمرو حیاتی، بین ادیان بر سر یک عقیده یا تفسیر واقعی آن نماد به وجود می آید.
بنابراین علت اصلی تضادهای اجتماعی ناسازگاری علایق، اهداف، خواسته‌های طرفین متعارض است، زیرا نیازها (نیازها) افراد زیاد و دائماً در حال رشد است و فرصت‌ها و منابع برای ارضای آنها همیشه محدود است. بنابراین، هر چه جامعه فقیرتر و کالاهای زندگی کمیاب تر باشد، درگیری بین افراد در آن بیشتر و شدیدتر می شود.
انواع

توسط شرکت کنندگان (آزمودنی ها)	بر اساس منطقه	طبیعت	با روش تنظیم	بر اساس نوع تعامل
1. درون فردی 2. بین فردی 3. بین گروه و فرد 4. بین فرد و جامعه 5. بین گروهی 6. درون و بین نهادی 7. بین ایالتی	1. اقتصادی 2. سیاسی 3. ایدئولوژیک 4. بین المللی 5. مذهبی 6. خانوار و غیره.	1. واقعی (واقعی، ناشی از ناسازگاری واقعی منافع) 2. خیالی (کاذب، دور از ذهن یا به طور خاص "ساخته")	1. نهادینه شده 2. غیر نهادی (بسته به وجود یا عدم وجود قواعد پذیرفته شده رفتار تعارض، تعهدات متقابل طرفین، توافق شرکت کنندگان در مورد نمادها پیروزی یا شکست و غیره)	1. تقابل (مبارزه، منافع ناسازگار) 2. رقابت (به معنای وحدت اهداف و منافع شرکت کننده است) 3. رقابت (موفقیت یک طرف تنها در صورتی امکان پذیر است که منافع طرف مقابل سرکوب یا نقض شود)

نقش درگیری ها
بنابراین، درگیری ها نقش متناقضی در جامعه دارند.
طبقه بندی های دیگری از توابع در ادبیات وجود دارد.
اجازه دهید ابتدا به یک عملکرد کلی مانند اطلاعات و شناختی توجه کنیم. تعارض دانش در مورد علایق، ارزش ها، موقعیت ها و موضوعات متضاد را تحریک می کند.
یکی دیگر از عملکردهای جهانی تعارض، یکپارچگی است. تعارض باعث ادغام، اتحاد مردم و ایجاد ثبات در جامعه می شود. حل تعارض گروه ها، جوامع را متحد می کند، هماهنگی را ترویج می کند روابط عمومی.
یکی از توابع عمومیتعارض - عملکرد تحریک سازگاری موضوعات درگیری با یک محیط در حال تغییر. گروه ها و افراد اجتماعی باید دائماً با شرایط جدید و نیازهای جدید ناشی از تغییرات مداوم روبرو شوند. از این رو نیاز به سازگاری، سازگاری با موقعیت جدید از طریق ارزیابی مجدد ارزش ها، انتقاد از الگوهای منسوخ رفتار و تفکر است.
شدت درگیری
L. Koser با بررسی شرایط مؤثر بر شدت درگیری، نتایج زیر را تدوین کرد:
شدت درگیری بستگی به شرایط ایجاد کننده آن دارد: هر چه بیشتر شرایط مشابههر چه تعارض حادتر باشد،
شدت درگیری با میزان احساسات طرفین درگیر در درگیری تعیین می شود.
به نوبه خود، شدت عاطفی به تعداد گروه های درگیر در آن و اولویت ارتباط بین اعضای آنها بستگی دارد. هرچه گروه کوچکتر باشد، ارتباطات درون آن اولیه تر باشد، تعارض حاصله می تواند احساسی تر باشد.
شدت تعارض به سختی ساختار اجتماعی بستگی دارد. هرچه سختگیرانه تر باشد، بودجه کمتر نهادینه شده برای پرداخت آن در دسترس است،
شدت تعارض زمانی کاهش می‌یابد که طرف‌های درگیر در آن به دنبال منافع واقعی خود باشند و بالعکس، اگر گروه‌های متعارض بر سر مسائل انتزاعی (دور از واقعیت یا خیالی و دور از ذهن) رویارویی کنند، افزایش می‌یابد.
تضاد بر سر ارزش ها حادتر است.
موضوعات درگیری شرکت کننده در تعارض می تواند هر شخص، سازمان یا گروهی از افراد باشد که در تعارض شرکت می کنند، اما از هدف تضاد تعارض آگاه نیستند.
موضوع اصلی تعارض یک فرد یا گروه اجتماعی بزرگ است که قادر به ایجاد تعارض است، یعنی. بطور محکم و نسبتاً مستقل بر روند تعارض مطابق با منافع خود تأثیر می گذارند، بر رفتار دیگران تأثیر می گذارند و تغییرات مختلفی در روابط اجتماعی ایجاد می کنند.
یک متخصص مشهور در زمینه تئوری تعارض، رالف دهرندورف، سه نوع موضوع تعارض را طبقه بندی می کند: گروه های اجتماعی. 1). گروه های اولیه شرکت کنندگان مستقیم در تعارض هستند که در یک حالت تعامل در مورد دستیابی به اهداف عینی یا ذهنی ناسازگار هستند. 2). گروه های ثانویه - تمایل دارند که مستقیماً در تعارض دخالت نداشته باشند، اما در دامن زدن به درگیری نقش دارند. در مرحله حاد، آنها می توانند به سمت اولیه تبدیل شوند. 3). نیروهای سوم علاقه مند به حل مناقشه هستند.
موضوع درگیری، تضاد اصلی است که به خاطر آن و به خاطر آن سوژه ها وارد تقابل می شوند. این می تواند قلمرو محل سکونت، پول، مسکن، قدرت و غیره باشد. علت و دلیل تعارض با موضوع نزاع متفاوت است. یک حادثه جزئی ممکن است دلیل درگیری باشد. اینگونه بود که جنگ جهانی اول آغاز شد.
تعارض اشکال و مقیاس های مختلفی دارد. رایج ترین شکل نزاع روزمره بین دوستان، اقوام، غریبه ها در خانه، خیابان، در حمل و نقل است. این یک درگیری بین فردی است. شکل جدی تر نزاع، طلاق، اعتصاب است. شورش، شورش - خود به خود فرم توده ایاعتراض، آنها می توانند به انقلاب، جنگ، کودتا ختم شوند. ما در مورد درگیری بین اقوام مختلف، نسل های مختلف (تعارض بین پدران و فرزندان)، بین شهروندان قانونمند و جنایتکاران صحبت می کنیم. مقیاس یک درگیری به تعداد افراد درگیر و شدت عواقب آن اشاره دارد.
مراحل تعارضات اجتماعی
هر تعارض اجتماعی ساختار درونی نسبتاً پیچیده ای دارد. توصیه می شود محتوا و ویژگی های جریان یک تعارض اجتماعی در چهار مرحله اصلی تجزیه و تحلیل شود:
- مرحله پیش از درگیری
- درگیری مستقیم
- مرحله حل تعارض
- مرحله پس از درگیری
مرحله پیش از مناقشه دوره ای است که طی آن طرفین درگیری منابع خود را قبل از تصمیم به انجام اقدامات متضاد یا عقب نشینی ارزیابی می کنند. چنین منابعی شامل ارزش های مادی، اطلاعات، ارتباطات، اعتبار، قدرت است که با کمک آنها می توانید بر حریف خود تأثیر بگذارید. همزمان، تجمیع نیروهای طرف های متخاصم، جستجوی حامیان و تشکیل گروه های شرکت کننده در درگیری صورت می گیرد. مرحله پیش از مناقشه نیز مشخصه شکل گیری یک استراتژی یا حتی چندین استراتژی توسط هر یک از طرفین متعارض است.
درگیری مستقیم این مرحله در درجه اول با حضور یک حادثه مشخص می شود، یعنی. کنش اجتماعیبا هدف تغییر رفتار رقبا. این بخش فعال و فعال درگیری است. بنابراین، کل تعارض شامل یک موقعیت درگیری است که در مرحله قبل از مناقشه و یک حادثه شکل می گیرد.
حل تعارض
نشانه بیرونی حل تعارض می تواند پایان حادثه باشد. حل تعارض اجتماعی تنها زمانی امکان پذیر است که وضعیت تعارض تغییر کند. این تغییر می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. اما مؤثرترین تغییر در یک وضعیت درگیری، که امکان خاموش کردن تعارض را فراهم می کند، از بین بردن علت درگیری در نظر گرفته می شود.
تضاد شناسی مدرن شرایطی را تدوین کرده است که در آن حل و فصل موفقیت آمیز تعارضات اجتماعی امکان پذیر است.
الف) یکی از شرایط مهم، تحلیل به موقع و دقیق علل آن است. و این شامل شناسایی تضادها، علایق و اهداف عینی موجود است. بر اساس این تحلیل، به اصطلاح "منطقه تجاری" وضعیت درگیری تعیین می شود.
ب) شرط دیگر و نه کم اهمیت، علاقه متقابل در غلبه بر تضادها بر اساس شناخت متقابل منافع هر یک از طرفین است. برای انجام این کار، طرفین درگیری باید تلاش کنند تا خود را از خصومت و بی اعتمادی نسبت به یکدیگر رها کنند.
ج) سومین شرط ضروری، جستجوی مشترک برای راه‌های غلبه بر تعارض است. در اینجا می توان از یک زرادخانه کامل ابزار و روش استفاده کرد: گفتگوی مستقیم بین طرفین، مذاکرات با مشارکت یک شخص ثالث و غیره.
مرحله پس از درگیری
مرحله نهایی پس از جنگ از اهمیت بالایی برخوردار است.
در این مرحله باید تلاش شود تا نهایی شود
حذف تضاد منافع، اهداف، نگرش ها، انحلال
تنش روانی-اجتماعی و هرگونه مبارزه متوقف می شود.
تعارض حل شده به بهبود وضعیت اجتماعی کمک می کند
ویژگی های روانی، هم گروه های فردی و هم
تعامل بین گروهی انسجام گروهی را تقویت می کند،
سطح شناسایی اعضای خود را با اهداف مشترک افزایش می دهد و
رضایت در گروه در عین حال، او احترام را رشد می دهد
نگرش نسبت به مخالفان سابق به شما امکان می دهد علایق آنها را بهتر درک کنید.
اهداف و انگیزه ها

راه های حل تعارضات اجتماعی
مشخص است که زمان صرف شده برای درگیری، چندین برابر کمتر از زمانی است که برای تجربیات پس از درگیری صرف می شود. در مورد یک بیانیه بی تدبیر از یک همکار، دومی 14 برابر بالاتر از اولی است، در مورد یک رئیس بی ادب - 20 برابر. تنش پس از درگیری - احساسات منفی، تجربیات منفی شدید - یک عامل مخرب قدرتمند است. به طور چشمگیری بهره وری و انسجام گروه را کاهش می دهد.
به همین دلیل، جلوگیری از تعارض عاقلانه تر از حذف عواقب یک درگیری مداوم است. تضاد شناسی مدرن زرادخانه گسترده ای از روش های حل تعارض را جمع آوری کرده است. این روش ها عبارتند از:
سازش - حل یک مشکل از طریق امتیازات متقابل؛
سازگاری - تمایل به هموار کردن تضادها با تغییر موقعیت.
همکاری - تلاش برای ایجاد مشترک راه حلی که منافع همه طرف ها را در نظر بگیرد.
مذاکرات - گفتگوی مسالمت آمیز بین دو طرف برای حل مشکل؛
میانجیگری - استفاده از شخص ثالث در حل یک مشکل به صورت غیابی.
نادیده گرفتن تلاشی برای خروج از تعارض با اجتناب از آن است.
رقابت، رقابت - مبارزه سازش ناپذیر برای پیروزی به هر وسیله، دفاع سرسختانه از موقعیت خود؛
پیشگیری - تلاش برای از بین بردن در مراحل اولیه شرایط برای ظهور یک درگیری.
داوری - درخواست برای کمک به یک مقام دولتی که دارای اختیارات ویژه است برای حل یک مشکل.
مدیریت - تنظیم فرآیند به منظور به حداقل رساندن زیان و به حداکثر رساندن سود.
استفاده از زور، اقتدار، قانون - استفاده یکجانبه از قدرت یا زور توسط طرفی که خود را قوی‌تر می‌داند.
در فن مذاکره (تجاری، سیاسی و ...) بین مذاکرات بین فردی (مثلاً بین زن و شوهر) و مذاکرات بین گروهی که در آن نمایندگان دو طرف شرکت می کنند (مذاکرات بین کارفرما و اتحادیه های کارگری) تفاوت قائل می شود. .
مشکل ترین مورد حل منازعات بین قومی است. در اکثریت درگیری های بین قومیراه حل عادلانه ای برای همه طرف های متخاصم به طور عینی وجود ندارد، زیرا هر کدام با حقیقت خود هدایت می شوند رویداد های تاریخیو حقایق
تجربه این را نشان می دهد درگیری های عمده، که در آن کشورها، نظام های جهانی، مردم و گروههای قومی، هر چه سریعتر حل شود، تاریخچه روابط درگیری کوتاهتر است. نمونه بارز آن جنگ در چچن است که حتی قبل از انقلاب با آن آغاز شد نهضت آزادیشمیلیا ، سپس مدتی درگذشت و پس از آن در دهه 30 پس از تبعید چچن ها توسط رژیم استالین به وجود آمد. پس از این، درگیری فروکش کرد، اما دو بار در سال 1994 شعله ور شد و با استفاده از ارتش عادی و در سال 1994 به یک جنگ علنی تبدیل شد. شخصیت تعارض تلفظ شده

بخش عملی
آر. دهرندورف، جامعه‌شناس آلمانی چنین بیان می‌کند: «کسی که می‌داند چگونه با درگیری‌ها کنار بیاید، ریتم تاریخ را در دست می‌گیرد. هر کس این فرصت را از دست بدهد، ریتم مقاومت دریافت می کند.»
امکان تعارض در همه عرصه های جامعه وجود دارد. تعارض ها از تفاوت های روزمره در دیدگاه ها، خواسته ها، سبک زندگی و ویژگی های شخصی ناشی می شوند. مشکلات و تضادها ناگزیر در روابط بین مردم به وجود می آیند، آنها بخشی از زندگی ما هستند. تعداد کمی از مردم فرآیندهای درگیری را تأیید می کنند، اما تقریباً همه در آنها شرکت می کنند.
غالباً محکومیت وجود تعارض و این باور ساده لوحانه که می توان بدون درگیری با کسی زندگی کرد، با تمایز ناکافی بین خود تعارض و روش حل آن همراه است. اما راه های موثری برای حل تعارضات ناشی از تفاوت دیدگاه ها، اختلاف در اهداف و اقدامات وجود دارد. آنها روابط را تقویت می کنند و بنابراین بسیار ارزشمند هستند.
به نظر من، آر. دهرندورف، جامعه‌شناس با این عبارت می‌خواست این را به ما برساند: در شرایط تعارض کنونی، شرکت‌کنندگان آن باید حتماً اقداماتی را برای کاهش تعارض، کاهش شدت آن و یافتن روش‌هایی برای حل آن انجام دهند. پس از حل تعارض، شرکت کنندگان کنترل توسعه بیشتر رابطه را در دست می گیرند.
حل موفقیت آمیز اختلافات با هم می تواند افراد را به هم نزدیکتر کند. در عین حال، به ایجاد یک نگرش محترمانه نسبت به مخالفان سابق کمک می کند و به شما امکان می دهد علایق، اهداف و انگیزه های آنها را بهتر درک کنید.
و سرکوب و "لغو" درگیری منجر به تشدید آن می شود.

نتیجه
برای جمع بندی مطالعه تعارضات اجتماعی، می توان ادعا کرد که وجود جامعه ای بدون تعارض غیرممکن است. غیرممکن است که به طور قاطعانه تعارض را تظاهر ناکارآمدی سازمان ها، رفتار انحرافی افراد و گروه ها، پدیده ای از زندگی اجتماعی نامید.
بنابراین، می‌توانیم نتیجه‌گیری زیر را بگیریم. از آنجایی که درگیری ها در زندگی ما اجتناب ناپذیر است، باید یاد بگیریم که چگونه آنها را مدیریت کنیم. بر اساس تجربیات انباشته شده در ادبیات بسیار غنی و متنوع در این زمینه، تلفیق دانش نظری و عملی به دست آمده در این جهت از اندیشه جامعه‌شناختی، تلاش می‌کند اطمینان حاصل شود که کمترین هزینه را برای جامعه و افراد مشارکت‌کننده در آنها به همراه دارد.
درک ماهیت درگیری، علل وقوع و توسعه آن به ایجاد قواعد رفتاری و راه های حل و فصل با رضایت متقابل طرفین درگیر کمک می کند.

فهرست ادبیات استفاده شده
1. تضاد شناسی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش شده توسط پروفسور. V.P. راتنیکووا، ویرایش دوم. - م.، 2005.
2. جامعه شناسی عمومی. A.I. کراوچنکو / مطالعات. راهنمای دانشگاه ها - M., UNITIDANA, 2001 - 479 p.
3. جامعه شناسی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش توسط پروفسور. V.N. لاوریننکو، ویرایش سوم. - م.، 2004.
4. جامعه شناسی. A.N.Ovshinov / مطالعات. کتابچه راهنمای کاربر، ویرایش "Dzhangar" - Elista، 2006.
5. جامعه شناسی تعارض. Zdravoomyslov A.G / Uch. کمک هزینه م.، 2005.

برای آشنایی کامل با آزمون، فایل را دانلود کنید!

اگر نتوان از یک درگیری عمودی جلوگیری کرد و تضادهای ایجاد شده را نتوان با روش‌های مسالمت‌آمیز و بدون تعارض حل کرد، می‌توان از روش‌های سازنده نیز برای حل تعارض استفاده کرد. راه های زیادی برای حل و فصل سازنده تعارض وجود دارد.

1. علاقه، متقاعد کردن زیردستان باید با گزینه حل تعارض مورد نیاز مدیر موافقت کند و بپذیرد. ایجاد انگیزه مناسب برای زیردستان؛

2. استدلال نیازهای خودتان در یک درگیری، حمایت از مطالبات با مبنای قانونی؛

3. توانایی گوش دادن و شنیدن زیردستان توانایی درک دیدگاه خود از مشکل و راه حل آن، تمرکز بر اطلاعات مهمی که زیردستان می تواند به مدیر ارتباط دهد.

4. توجه به مشکلات زیردستان مربوط به سازماندهی و ساده سازی فعالیت کاری و فضای کار، محل کار.

5. توسعه درگیری تنها به عنوان آخرین راه حل ;

6. امتناع، به حداقل رساندن استفاده از صدای بلند در مکالمه به عنوان استدلال؛

7. احترام به شخصیت و منزلت زیردستان و حفظ فاصله رسمی؛

8. با تکیه بر وضعیت شغلی خود آرامش، متانت و اعتماد به نفس به عنوان دلایل اصلی در صورت حق با رهبر.

9. با استفاده از پشتیبانی مدیریت ارشد و مردم؛

10. شما نمی توانید از موقعیت رسمی خود سوء استفاده کنید ;

11. درگیری با زیردستان را طولانی نکنید از آنجایی که اولاً این امر منجر به از دست دادن طولانی مدت زمان کار می شود و ثانیاً باعث ایجاد احساس نارضایتی در بین مخالفان می شود.

12. توانایی مصالحه؛

13. توانایی تسلیم شدن به زیردستان اگر مدیر اشتباه می کند تا تعارض طولانی یا تشدید نشود.

14. توانایی حل و فصل موقعیت های پیش از مناقشه و درگیری به روش های غیرتعارضی و سازنده به افزایش اقتدار رهبر در نزد زیردستان کمک می کند.

در یک محیط عمودی، یک مدیر ممکن است خود را در نقش زیردستان مافوق خود بیابد. درگیری عمودی حداقل شامل دو نفر می شود - یک رهبر و یک زیردست. یک زیردست همچنین می تواند از تاکتیک ها و تکنیک های مختلف در رفتار خود با هدف حل تعارض استفاده کند. رفتار زیردستان در یک موقعیت درگیری برای حل آن و دستیابی به اهدافش باید بر اساس قوانین زیر باشد:

- امتناع از مخالفت فوری با رهبر ، توانایی مکث و درک آرام آنچه اتفاق افتاده است.

- اگر حق با شماست، نباید در مورد نکات اصلی تسلیم شوید ، اما منطقی است که در مورد چیزهای کوچک مصالحه کنید و همچنین می توانید برای کمک به سایر کارمندان یا مدیریت ارشد مراجعه کنید.

- موقعیت فعال در حل تعارض ، یعنی پیشنهاد نه یک، بلکه چندین گزینه برای حل مشکل، زیرا این امر احتمال یافتن راه حلی را افزایش می دهد که برای هر دو طرف قابل قبول باشد و در نتیجه هر دو طرف بتوانند به اهداف خود برسند و منافع خود را برآورده کنند.

- شما نمی توانید به حریف خود توهین کنید و از زبان قوی استفاده کنید.

- بهره برداری از نقاط ضعف رهبر ;

- تمایل به گفتگوی صریح و مستقیم با رهبر ;

- توجیه موقعیت خود توسط زیردستان اگر درست باشد باید در گفتگوی شخصی با مدیر انجام شود بدون حضور سایر کارکنان و افراد غیر مجاز؛

چه زمانی، اگر زیردستی اشتباه می کند، باید تسلیم رهبر شود ;

مطالعه و با در نظر گرفتن ویژگی های روانشناختی فردی رهبر؛

- راه حل ارائه شده توسط زیردستان نباید تفاوت اساسی داشته باشد در مورد تصمیمی که مدیر بر آن اصرار دارد؛

- در پایین ویژگی های اخلاقیحل مناقشه از طریق ابزارهای صلح آمیز و سازنده بسیار دشوارتر خواهد بود.

با استفاده از این تکنیک‌ها، یک مدیر می‌تواند موقعیت‌های تعارض نوظهور را بدون آسیب رساندن به اختیارات خود و بدون برهم زدن جو روانی در تیم کاری، به خوبی تنظیم و حل کند. بدون شک شخصیت رهبر، صداقت و فرهنگ ارتباطی وی در مدیریت تعارض از اهمیت بالایی برخوردار است.

نتیجه

ظهور درگیری ها با شرایط دشوار در فعالیت های گروه های کاری، کاستی ها در سیستم مدیریت و ویژگی های فردی کارگران تعیین می شود. رویکرد مدرنموقعیت‌های تعارض در یک سازمان شامل سرکوب آن‌ها به یک روش (پرهیز از تعارض، نفوذ اداری و غیره) نیست، بلکه در تجزیه و تحلیل جامع تعارض و ایجاد راه‌حل مشترک با مشارکت همه طرف‌های ذینفع است. هنگام برقراری ارتباط با مردم، نمی توان دستور العمل های آماده ای برای رفتار برای همه موارد وجود داشت. تجربه عملی واقعی، توسعه مهارت های تجزیه و تحلیل یک موقعیت، انگیزه های رفتار افراد، مهارت های تأثیرگذاری بر شخص - همه اینها مبنای لازم، که در آن توانایی درک بیشتر است موقعیت سختو تصمیم درست بگیریم

پیشگیری یا پیشگیری از تعارضات مخرب باید در میدان دید ثابت مدیریت سازمان باشد. عدم توجه به این موضوع می تواند باعث ایجاد موقعیت های درگیری شود که احتمالاً به درگیری تبدیل می شود. رهبر، به عنوان موضوع بالقوه یک موقعیت درگیری، در درجه اول به ایجاد محیطی در یک تیم بزرگ و کوچک وابسته است که آزادی و احترام به فرد، تجلی ابتکار، پاداش عادلانه برای کار، و جلوگیری از بروز مشکلات را افزایش دهد. پیامدهای منفی هرگونه درگیری، به ویژه آنهایی که ناشی از نارضایتی شرایط کاری و ارتباطی است. فعالیت هایی با هدف ارتقای حسن نیت بین مردم (به اصطلاح روابط عمومی) می تواند به افزایش اثربخشی تلاش های میانجی گری در حل و فصل منازعات کمک کند. ارتباط بین کارگران و تمایل آنها نسبت به یکدیگر را ارتقا می دهد.

همانطور که مشخص شد، نقش یک رهبر در مدیریت تعارض بسیار بزرگ و گاهی تعیین کننده است. توانایی تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی، انتخاب استراتژی مناسب برای خروج از آن، توانایی هدایت رویدادها و شرکت کنندگان آنها در جهت مثبت - اینها ویژگی های متمایز یک رهبر شایسته است که قادر به حفظ یک محیط کاری سالم در تیم.

اگر نمی‌توان شدت تضادها را پیش‌بینی یا ارزیابی کرد و از آن جلوگیری کرد و همچنان شعله‌ور شد، وظیفه اصلی حل سازنده آن، استخراج درس‌های مناسب از آن و در صورت امکان حتی منفعت است.

اول از همه، سعی نکنید درگیری را انکار کنید، آن را خاموش کنید، یا وانمود نکنید که همه چیز خوب است. در نظم کامل. ژست معروف شترمرغ به نفع هیچ یک از طرفین درگیری نخواهد بود. تنها می تواند حل و فصل مناقشه را برای مدتی به تعویق بیندازد، اما حل آن را آسان تر نمی کند. اغلب برعکس اتفاق می افتد. هر چه تدابیر طولانی تری برای حل منازعه اتخاذ نشود، قصاص شدیدتر است. مواردی که یک تعارض بدون درد حل می شود، اتفاق می افتد، اما به ندرت.

رایج ترین اصول و قواعد حل تعارض اقدامات زیر را در نظر بگیرید:

• کنترل احساسات را در دست بگیرید، علت خشم یا رنجش را درک کنید.
• فهمیدن دلایل واقعیتعارض، برای درک اینکه چه اهدافی توسط طرفین درگیری دنبال می شود.
• با دقت به صحبت های طرف مقابل خود گوش دهید و موضع او را درک کنید، از او بخواهید حقایق و استدلال ها را بیان کند، نه حدس و گمان.
• ایجاد لحن دوستانه در گفتگو؛
• تعارض را بومی سازی کنید، چندین دلیل را به طور همزمان مطرح نکنید، شکایت های گذشته را به یاد نیاورید.
• تضاد را نقطه به نقطه تجزیه و تحلیل کنید، سعی کنید حریف را متقاعد نکنید (این معمولاً موضوعی غیر قابل اعتماد است)، بلکه برای رسیدن به توافق.
• اشتراک دیدگاه ها و علایق را پیدا کنید، با آنچه طرف مقابل حق دارد موافقت کنید.
• در صورت لزوم، می توانید به خدمات یک "داور" - یک شخص ثالث معتبر، یعنی. میانجی.

همچنین باید در نظر داشته باشیم که هرگز نباید مشکل زیربنای درگیری را پنهان کنیم. با ارائه علت واقعی تعارض به طرف مقابل، باید از این طریق علاقه خالصانه به حل آن نشان دهید. همچنین باید تمام تلاش خود را انجام داد تا این موضع به درستی توسط حریف درک شود. در عین حال نباید توجه به اختلاف در منافع طرفین معطوف شود. نکته اصلی یافتن علایق مشترک و جلب نظر آنهاست. توصیه می شود در صورت امکان، متحدان را درگیر کنید و به این نکته اشاره کنید که سایر اعضای سازمان نیز این دیدگاه را دارند، به خصوص اگر آنها افراد معتبری باشند.

سبک های حل تعارض

در تضاد شناسی مدرن وجود دارد پنج سبک اصلی حل تعارض ، که بر اساس سیستمی به نام روش توماس-کیلمن (که توسط کنت دبلیو توماس و رالف ایکس کیلمن ساخته شده است) ساخته شده اند. این سیستم به شما این امکان را می دهد که خودتان بسازید تیپ خودحل تعارض

• 1. سبک مسابقه. فردی که از این سبک استفاده می کند بسیار فعال است و ترجیح می دهد به سمت حل تعارض با خود برود به روش خودم. او علاقه زیادی به همکاری با افراد دیگر ندارد، اما قادر به تصمیم گیری با اراده قوی است. با این سبک سعی می‌کنید ابتدا با مجبور کردن دیگران به پذیرش راه حل شما برای حل مشکل، علایق خود را برآورده کنید. این می تواند یک سبک موثر زمانی باشد که مقدار مشخصی از قدرت داشته باشید. شما می دانید که تصمیم یا رویکرد شما در یک موقعیت معین صحیح است و این فرصت را دارید که روی آن پافشاری کنید. اما اگر از این سبک در شرایطی استفاده شود که در آن قدرت کافی ندارید، مثلاً زمانی که دیدگاه شما در موردی با رئیس متفاوت است، ممکن است دچار سوختگی شوید. این سبک همچنین در مواردی توصیه می شود که راه حلی که برای مشکل پیشنهاد می کنید برای شما ارزشمند باشد. پراهمیت; زمانی که احساس می کنید برای اجرای آن باید سریع عمل کنید. و زمانی که به پیروزی ایمان دارید زیرا منابع، اراده و قدرت کافی برای این کار دارید.
• 2. سبک فرار. این زمانی تحقق می یابد که از حقوق خود دفاع نکنید، با کسی برای ایجاد راه حلی برای مشکل همکاری نکنید، بلکه به سادگی از حل مناقشه اجتناب کنید. شما می توانید از این سبک زمانی استفاده کنید که موضوع مورد نظر برای شما چندان مهم نیست، زمانی که نمی خواهید برای حل آن انرژی صرف کنید، یا زمانی که احساس می کنید در موقعیت ناامید کننده ای قرار دارید. این سبک در مواردی که احساس اشتباه می کنید یا زمانی که حریف قدرت بیشتری دارد نیز توصیه می شود. این سبک برای مواردی نیز مناسب است که احساس می کنید اطلاعات کافی برای حل مشکل خاصی ندارید.
• 3. سبک فیکسچر. این بدان معناست که شما بدون تلاش برای دفاع از منافع خود، با شخص دیگری همراه هستید. زمانی می توانید از این رویکرد استفاده کنید که نتیجه پرونده برای طرف مقابل بسیار مهم باشد و برای شما چندان مهم نباشد. این سبک در موقعیت‌هایی که نمی‌توانید در آن‌ها غالب شوید نیز مفید است، زیرا طرف مقابل قدرت بیشتری دارد. بنابراین، شما تسلیم می شوید و آنچه را که طرف مقابلتان می خواهد می پذیرید. در مواردی هم باید از این سبک استفاده کرد که احساس می کنید با کمی دادن چیز کمی برای از دست دادن دارید. با تسلیم شدن، موافقت کردن، یا قربانی کردن منافع خود به نفع شخص دیگری، می توانید وضعیت درگیری را نرم کنید و هماهنگی را بازیابی کنید.
• 4. سبک مشارکتی با این سبک، شما فعالانه در حل تعارض شرکت می کنید و از منافع خود دفاع می کنید، اما سعی می کنید با طرف مقابلتان همکاری کنید. این سبک به کار پرزحمت‌تر و زمان‌برتری نسبت به بسیاری از رویکردهای دیگر برای تعارض نیاز دارد که ابتدا همه کارت‌ها را روی میز بگذاریم: نیازها، نگرانی‌ها و علایق هر دو طرف، و سپس در مورد آنها بحث کنیم. اگر زمان دارید و راه حل مشکل به اندازه کافی برای شما مهم است، پس این راه خوبجست‌وجوی یک نتیجه سودمند متقابل و تامین منافع هر دو طرف. سبک مشارکتی هر فرد را تشویق می‌کند تا آشکارا درباره علایق خود صحبت کند. با این حال، برای استفاده موفق از این سبک لازم است که هزینه کنید زمان مشخصجستجوی ذخایر پنهان برای ایجاد راهی برای ارضای خواسته های واقعی هر دو طرف. همکاری در میان سبک های دیگر سخت ترین است، اما این سبک است که به ما امکان می دهد رضایت بخش ترین راه حل را برای هر دو طرف در موقعیت های پیچیده و مهم درگیری ایجاد کنیم.
• 5. سبک سازش. هر گونه مصالحه مستلزم امتیازات متقابل است. این سبک جایی است که شما کمی از علایق خود تسلیم می شوید تا در غیر این صورت آنها را ارضا کنید و طرف مقابل نیز همین کار را می کند. شما این کار را با تبادل امتیازات و چانه زنی برای ایجاد یک راه حل سازش انجام می دهید. چنین اقداماتی ممکن است تا حدی شبیه همکاری باشد. با این حال، مصالحه در مقایسه با همکاری در سطحی سطحی تر حاصل می شود. سازش چتر است و همکاری سقف است. سبک مشارکتی از این جهت متفاوت است که وقتی از آن استفاده می‌کنید، سعی می‌کنید راه‌حل‌های بلندمدت و پایدار ایجاد کنید. سازش اغلب یک عقب نشینی موفق یا حتی آخرین فرصت برای رسیدن به نوعی راه حل است.

در میان انواع مختلف روش های حل تعارض روش مذاکره سازنده ترین در نظر گرفته می شود. مذاکره - این بحث مشترک طرف های درگیر (با دخالت احتمالی یک میانجی) در مورد موضوعات بحث برانگیز به منظور دستیابی به توافق است. به گفته تضاد شناسان مشهور آمریکایی R. Fisher و W. Urey، این روش با چهار اصلی مشخص می شود قوانین.

• 1. بین مذاکره کنندگان و موضوع مذاکره تمایز قائل شوید، «فرد را از مشکل جدا کنید».انتقاد از ویژگی های شخصی مذاکره کنندگان فقط باعث تشدید تعارض می شود یا حداقل به جستجوی راه هایی برای حل آن کمک نمی کند.
• 2. روی علایق تمرکز کنید , و نه در مناصب مخالفان می توانند اهداف واقعی مواضع خود و حتی بیشتر از آن منافع خود را پنهان کنند. در این میان مواضع متضاد همیشه بر اساس منافع است. بنابراین، به جای بحث در مورد مواضع، باید به بررسی منافعی که آنها را تعیین می کند، بپردازیم.
• 3. گزینه های سودمند متقابل را توسعه دهید. یک ترتیب مبتنی بر علاقه، جستجوی یک راه حل سودمند متقابل را با بررسی گزینه هایی که هر دو طرف را راضی می کند، تسهیل می کند. در این مورد، گفتگو با جهت گیری تبدیل می شود - "ما مخالف مشکل هستیم" و نه "من علیه شما".
• 4. معیارهای عینی را پیدا کنید. رضایت به عنوان هدف مذاکرات باید بر اساس معیارهایی باشد که نسبت به منافع طرف های متخاصم بی طرف باشد. تنها در این صورت است که توافق منصفانه، پایدار و پایدار خواهد بود. اگر معیارها ذهنی باشند، یعنی. نسبت به هیچ یک از طرفین بی طرف نباشند، طرف مقابل احساس ضرر خواهد کرد و بنابراین توافق ناعادلانه تلقی خواهد شد.

یک راه گسترده و نسبتا مؤثر برای حل تعارض، تفویض حق حل مشکل است. میانجی - "داور". در اینجا شخص ثالث، یعنی واسطه، نقش اساسی را ایفا می کند. رئیس یک سازمان، به دلیل موقعیتی که دارد، اغلب مجبور است به عنوان یک میانجی در حل منازعات عمل کند. در این مورد، برای حل موفقیت آمیز تعارض، او باید برخی از اصول را در نظر داشته باشد اصول میانجیگری:

• میانجی باید در میان همه طرف های درگیری از قدرت برخوردار باشد.
• نباید اجازه داد که اختلاف به حوزه روابط شخصی منتقل شود، زیرا این اختلاف را به بیراهه می کشاند.
• حفظ روابط خوب و برابر با هر دو طرف درگیری ضروری است.
• میانجی باید فقط مسئولیت فرآیند حل مشکل را بپذیرد و نه در قبال اصل راه حل یافت شده.
• از انجام هرگونه ارزیابی مرتبط با اصل مشکل خودداری کنید، زیرا ممکن است باعث واکنش منفی طرفین درگیری شود.

در این راستا این سوال که چگونه در تضاد با افرادی که برقراری ارتباط با آنها مشکل است رفتار کنید. چه در مورد میانجیگری و چه در فرآیند ارتباطات تجاری به طور کلی، افرادی هستند که برقراری ارتباط با آنها مشکل است. در شرایط درگیری، آنها برای حل آن مشکل خاصی ایجاد می کنند. پیدا کردن یک "زبان مشترک" با آنها می تواند دشوار باشد، زیرا آنها یا خودشان "همه چیز را می دانند" یا بدون توجه به مشکل و درجه اهمیت آن، دائماً به دنبال دلیلی برای بحث هستند. آنیتا و کلاوس بیشوف نکاتی را در مورد اینکه چگونه یک میانجی می تواند به بهترین شکل با شرکت کنندگان در مناقشه دشوار برخورد کند، ارائه می دهند.

• استدلالی. با آرامش به او گوش دهید و به موضوع پاسخ دهید. هنگام پرسیدن سوالات تحریک آمیز، درگیر مشاجره نشوید، بلکه آنها را برای سایر شرکت کنندگان در جلسه ارسال کنید.
• می دانم آن همه. اگر مدام از او خواسته شود نظر و نگرش خود را نسبت به مشکل بیان کند، می توان او را در کار گروه قرار داد.
• ترسو. باید او را تحسین کنید، هر از گاهی از او سؤالات آسان بپرسید. این باعث تقویت عزت نفس او می شود. اما شما نمی توانید زیاده روی کنید، در غیر این صورت او دوباره در پوسته خود پنهان می شود.
• پوست کلفت. او بی تفاوت است تا او را درگیر مکالمه کند، توصیه می شود در مورد دامنه مسئولیت های کاری یا علایق او بپرسید.
• مرد مغرور ما باید با دقت با او رفتار کنیم، زیرا او به انتقاد حساس است.
• سخنگو او باید از نظر زمان برای عملکرد محدود باشد. به عنوان مثال، قانون سه دقیقه برای این کار بسیار مناسب است: همه حق دارند فقط سه دقیقه صحبت کنند.
• بی صدا. برخی از شرکت‌کنندگان در ابتدا مدت زیادی منتظر می‌مانند و قبل از اینکه به زمین بپردازند. این ممکن است داشته باشد دلایل مختلف: خویشتن داری، عدم اطمینان، خودپسندی و غیره. ما باید نقاط قوت این شرکت کننده را دریابیم و او را در کار کلی قرار دهیم.
• یک سخنگو ساده او فقط دوست دارد برای مدت طولانی صحبت کند. شما باید با درایت حرف او را قطع کنید و از او بخواهید که به سرعت مهمترین چیز را بگوید، زیرا زمان کمی باقی مانده است.

• سانتی متر.: فیشر آر «یوری یو.مسیر توافق یا مذاکره بدون شکست. م.، 1992.
• سانتی متر.: بیشوف آ.، بیشوف ک.رازهای ارتباط موثر تجاری M.: Omega-L، 2012.

از آنجایی که گونه‌شناسی تعارض‌ها بسیار مبهم، تغییرپذیر و غیرمشابه هستند، بنابراین هیچ شکل واحدی برای حل تعارض وجود ندارد.

L.A. Kozer معتقد بود که در یک درگیری اجتماعی باید توافق روشنی بین رقبا در مورد تکمیل آن ایجاد شود. در صورتی که در مقطعی از مبارزه به توافقات متقابل دست نخورده باشد، پایان آن تنها در نتیجه مرگ حداقل یکی از مخالفان ممکن می شود. این بدان معنی است که پایان درگیری شامل تعدادی از مشکلات است که مشخصه فرآیندهای نهایی نیست.

محقق آمریکایی R. Dahl سه احتمال را شناسایی می کند

جایگزین های تکمیل: بن بست، استفاده از خشونت و حل و فصل مسالمت آمیز. آن ها درگیری با مرگ یک یا هر دو طرف خاتمه می یابد، "تا زمان های بهتر به حالت تعلیق در می آید" یا یک یا آن راه حل سازنده دریافت می کند. اما مرگ هر دو یا یک طرف به معنای حل شدن مناقشه نیست. پایان منازعه هرگونه خاتمه، خاتمه به هر دلیلی است و حل و فصل، اقدام (تصمیم) مثبت خود شرکت کنندگان در مناقشه یا شخص ثالث، قطع رویارویی و رفع تضادها با وسایل مسالمت آمیز یا قهرآمیز است. پیش نیازهای حل و فصل سازنده تعارض تا حد زیادی توسط توانایی های طرفین و سایر شرکت کنندگان تعیین می شود. و پیش نیاز اصلی برای پایان دادن به درگیری، حذف است دلایل عینیکه باعث ایجاد وضعیت درگیری شد. بنابراین، ماهیت ابژه-موضوع تعارض نیز متضمن ماهیت ابژه-سوژه حل آن است.

L. A. Petrovskaya معتقد است که حل تعارض ممکن است:

1. با دگرگونی عینی ترین وضعیت تعارض.

2. با دگرگونی تصاویر اوضاع احزاب موجود.

علاوه بر این، حل کامل و جزئی تعارض هم در سطح عینی و هم در سطح ذهنی امکان پذیر است.

به گفته محققان، برای حل و فصل یک تعارض، باید شرایط زیر را کشف کرد:

1) برای حل، نهادینه سازی و تنظیم منازعه ضروری است.

2) ایجاد امکان حل و فصل مستقیم تعارض

توسط خود احزاب مشمول آن؛

3) ترویج حل تعارض رقابتی یا مشارکتی.

پیش نیازهای اصلی برای حل تعارض:

1. طرف های درگیر باید به تنهایی سازماندهی شوند.

2. هر یک از طرفین متعارض باید آماده تشخیص حقانیت خواسته های طرف مقابل و پذیرش نتیجه حل تعارض باشد، حتی اگر خارج از منافع او باشد. اگر این نوع آمادگی از سوی طرف های متخاصم احساس نشود، آنها تمایلی به حل مناقشه نخواهند داشت، به ویژه اگر به نحوی منافع آنها را تضییع کند.

3. طرفین متعارض باید متعلق به یک جامعه اجتماعی باشند. در این مورد، نزدیکی سیستم های هنجاری، ارزش ها و سنت های مشترک، ارتباط بین طرفین درگیری را تسهیل می کند و حل آن را تسریع می بخشد.

در حال حاضر، در چارچوب رویکرد شی - موضوع، دو مدل حل تعارض شناخته شده است: مدل داوری و مدل میانجیگری. داور اصل مسئله را بررسی می کند، آن را با طرفین درگیری در میان می گذارد و سپس تصمیم نهایی و الزام آور می گیرد.

A.G. Kovalev راه های مختلف حل تعارضات در یک سازمان تولیدی را به تصمیمات آموزشی و اداری کاهش می دهد.

1. مسیر آموزشی شامل عینیت بخشیدن به تعارض (انتقال آن از سطح احساسی به عقلانی)، توانایی تمایز بین علایق و مواضع شرکت کنندگان در تعارض و متقاعد کردن آنها به نیاز به حل و فصل وضعیت است. ویژگی های روانی فردی آنها را در نظر بگیرید.

2. مسیر اداری شامل در نظر گرفتن احتمالات تأثیر بر هر دو یا یکی از طرفین، جمع آوری اطلاعات لازمدر مورد طرف های درگیر و انتخاب روش مناسب برای حل مناقشه، سازماندهی نظارت بر کسانی که از مناقشه بیرون آمده اند.

T. M. Dankova معتقد است که یک راه موثر برای حل تعارض، مطرح کردن آنها برای بحث در میان تیم و تصمیم گیری گروهی است.

S. E. Aksenenko دو راه را برای حل تعارض شناسایی می کند:

1. خود تعمیم، یعنی ایجاد شرایط برای تبادل سازنده اطلاعات در یک درگیری.

2. مداخله اطرافیان و به ویژه مسئولان. نگارنده این مسیر را مناسب ترین راه برای استفاده در کارهای سازمانی و آموزشی می داند.

A. B. Dobrovich معتقد است که منبع تعارض اغلب عدم تأیید نقشی است که انتظارات نقشی که شرکای ارتباطی از یکدیگر دارند یا ناسازگاری روانی نسبی افرادی است که مجبور به تماس با یکدیگر هستند.

روش های مستقیم حل تعارض زیر را ارائه می دهد:

1. رهبر یکی یکی از طرفین متخاصم دعوت می کند، از آنها می خواهد که اصل دلیل درگیری را بیان کنند، حقایق را روشن می کند و تصمیم می گیرد.

2. معلم یا رهبر از کسانی که در تعارض هستند دعوت می کند تا در یک جلسه گروهی شکایت خود را به یکدیگر بیان کنند. تصمیم بعدی بر اساس صحبت های شرکت کنندگان در جلسه در مورد این موضوع اتخاذ می شود.

3. اگر با وجود این تدابیر، تعارض فروکش نکند، معلم یا مدیر به تحریم علیه متعارضان متوسل می شود (از نظرات انتقادی گرفته تا مجازات های اداری).

4. اگر این کمکی نکرد، راهی پیدا می‌شود تا افراد درگیر در کلاس‌ها و کارگاه‌های مختلف جدا شوند.

دوبروویچ معتقد است که روش‌های مستقیم حل تعارض کمتر از روش‌های غیرمستقیم مؤثر هستند، بنابراین او اصولی را برای حل غیرمستقیم تعارض پیشنهاد می‌کند:

1) اصل "خروج احساسات" این است که به شخص اجازه می دهد آزادانه احساسات منفی خود را بیان کند و سپس خود به تدریج با احساسات مثبت جایگزین می شود. پس از "آزاد شدن احساسات"، شخص راحت تر استدلال های معقول معلم را می پذیرد.

2) اصل «جبران عاطفی». شما قبول دارید که او احساس "قربانی" درگیری می کند (حتی اگر نباشد)، پس توسل به عقل و وجدان او (اگر اشتباه می کند) موثر خواهد بود و منجر به توبه می شود.

4) اصل «آشکارسازی پرخاشگرانه» این است که یک روانشناس یا معلم عمداً به طرفین درگیر فرصت ابراز خصومت خود را نسبت به یکدیگر می دهد، آنها را به نزاع در حضور خود تشویق می کند و پس از اینکه به آنها اجازه می دهد صحبت کنند، ادامه می دهد: با آنها کار کنید.

5) اصل «گوش دادن اجباری به حریف» به اعتقاد نویسنده این است که معمولاً در هنگام نزاع طرفین درگیری به حرف یکدیگر گوش نمی دهند و لحن و کلماتی را به مجرم نسبت می دهند که در واقع وجود نداشته است. توجه افراد متخاصم به این موضوع می تواند شدت مبارزه را از بین ببرد یا کاهش دهد.

6) اصل «تبادل پست». کسانی را که در تعارض هستند تشویق کنید تا به نزاع از دید طرف مقابل نگاه کنند. این تکنیک، به گفته A. B. Dobrovich، اثربخشی جهانی دارد و برای حل تعارضات از هر نوع مناسب است.

7) اصل «گسترش افق معنوی» مجادله کنندگان، رفع نزاع، نشان دادن عدم صداقت استدلال، کوچک بودن و غیراصولی بودن علل اختلاف است. باید به کسانی که در تضاد هستند نشان داد که در ارزش های بالاتر متحد هستند و خصمانه نیستند.

علاوه بر اصول فوق در حل تعارض، نویسنده پیشنهاد می کند از بازی های روانشناختی ویژه ای استفاده شود که به حل و فصل موفق تر و پیشگیری از تعارضات بین فردی کمک می کند.

V. M. Afonkova معتقد است که در مراحل بالای توسعه تیم، خود تنظیمی تعارض امکان پذیر است. هنگامی که این اتفاق نمی افتد، بهتر است در تعارض مداخله کنید، که می تواند کامل یا جزئی باشد و به دو صورت انجام شود:

1. مستقیم - روش "انفجار" به گفته A. S. Makarenko، مکالمات فردی و گروهی، تصمیم جمعی، درمان جمعی، سازش.

2. غیر مستقیم (مانور آموزشی) - تغییر در تعداد شرکت کنندگان در درگیری، تغییر در فعالیت، تحلیل نظریموقعیت های مشابه، معطوف کردن توجه کسانی که در تضاد هستند به یک موضوع دیگر.

1) توقف تقابل واقعی؛

2) حذف عوامل آسیب زا.

3) دستیابی به هدف یکی از طرفین درگیر در نتیجه استراتژی و تاکتیک های رفتاری موفق آن.

4) تغییر موقعیت فرد (به معنای حذف یا تضعیف تنش عاطفی).

5) وجود مهارت رفتار فعال فرد در موقعیت های مشابه در آینده.

فعالیت واسطه (واسطه) در حل تعارضات یک واقعیت روانشناختی جدید است. این موضوع در آثار N.V. Grishina به طور جدی مورد توجه قرار گرفته است. او معتقد است که در عمل داخلی، واسطه‌های «طبیعی» شامل مدیران و معلمان، جامعه‌شناسان و روان‌شناسانی هستند که در فعالیت‌های عملی مشغولند.

1) درک ماهیت خاص میانجیگری، اصول رفتار میانجی؛

2) توانایی میانجی برای فراتر رفتن از مرزهای معمول تجربه حرفه ای خود.

جی. مک گراث سه "نیروی" اصلی چند جهته را مطرح می کند که بر رفتار هر یک از شرکت کنندگان تأثیر می گذارد و اهداف را دنبال می کند:

1. دفاع از موقعیتی که برای دفاع تعیین شده است.

2. توافق با طرف مقابل.

3. ایجاد راه حلی که توسط یک میانجی به نمایندگی از جامعه اجتماعی که در آن تعارض «حک شده است» به عنوان باکیفیت و سازنده ارزیابی شود.

خود میانجی هدف عمل دو "نیرو" است که اهداف متفاوتی را تعیین می کنند:

1) مذاکره کنندگان را به سمتی سوق دهد که مورد تایید نظام اجتماعی پشت آن قرار گیرد.

2) تسهیل دستیابی به توافق بین طرفین.

آزگود روش PRSN (ابتکارات متوالی و متقابل در کاهش تنش) را پیشنهاد کرد که در حل تعارضات در سطوح مختلف استفاده می شود: بین المللی، بین گروهی، بین فردی.

این روش شامل قوانین زیر است:

1. اظهارات صمیمانه علنی کنید که یکی از طرفین درگیری خواهان کاهش تنش و جلوگیری از تشدید درگیری است.

2. توضیح دهید که قطعاً اقدامات مصالحه آمیز انجام خواهد شد. ضروری است که چه کاری، چگونه و چه زمانی انجام شود.

3. به قولی که می دهید عمل کنید.

4. حریف خود را به تبادل امتیاز تشویق کنید، اما آنها را شرط عمل به وعده های خود نخواهید.

5. امتیازات باید در یک دوره زمانی به اندازه کافی طولانی و حتی اگر طرف مقابل متقابل نکند، داده شود.

اما امتیازات داده شده نباید به افزایش بی دفاعی و آسیب پذیری طرف سازنده منجر شود.

حل مناقشه در حال رسیدن به توافق است مسئله ی جنجالیبین شرکت کنندگان بنابراین، مفید است که تمام اقدامات برای حل تعارض نه تنها توسط شخص ثالث، بلکه توسط خود افراد نیز انجام شود. روشن شدن ماهیت وضعیت درگیری، کافی است

آگاهی از شرکت کنندگان در مناقشه می تواند به عنوان مبنایی برای ایجاد راه حل سازنده باشد و در برخی موارد اگر مشخص شود که بر اساس ادراک تحریف شده از وضعیت توسط شرکت کنندگان در مناقشه است، تعارض را به طور کامل حل می کند.

تاکید اصلی در حل موفقیت آمیز تعارض بر روی فرد، قابلیت ها و منابع انطباقی او است. در این مورد، ما در مورد انتقال از اشکال ارتباط موضوع-ابژه به سوژه-سوژه صحبت می کنیم، که در آن هر شرکت کننده در موقعیت موضوع فعالیت است و مسئول هر چیزی است که در لحظه برای او اتفاق می افتد.

موقعیت ارتباطی خلاقیت هر دو طرف است و رفع هر گونه تضاد بین افراد باید بر اساس احترام به هر فردی و در عین حال بر این باور باشد که یک فرد دارای قابلیت های چند وجهی است که عمدتاً قادر به خودگردانی است. و روی خودش کار کنه

با توجه به موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که پیش بینی و جلوگیری از تعارض جزء مهمی از کار یک فرد بر روی خود است. این ویژگی‌های شخصی او را افزایش می‌دهد، بنابراین به مدیریت پویایی وقایع در زندگی خود کمک می‌کند. و همچنین تضاد اجتماعی در پیدایش، اوج و تضعیف ماهیت چرخه ای خاص خود را دارد. توانایی تعیین مرحله تعارض، انتخاب بیشتر استراتژی افراد را شکل می دهد.

معیار اصلی تعارض را حل کرد - رضایت طرفیننتیجه برای دیگران، پارامترهایی مانند میزان حل تضاد زیربنای درگیری (میزان عادی سازی روابط و روابط طرفین با افراد دیگر به این بستگی دارد) و پیروزی حریف مناسب نیز مهم است.

نوع وابستهحل تعارض - حل تعارض با استفاده از روش های سازنده.

ویژگی های اصلی آناین است که اتفاق می افتد:

تعامل سازنده بین رهبر و طرف های درگیر. برای اینکه استدلال های رئیس سازمان پذیرفته شود یا حداقل به آنها گوش داده شود، مدیر باید اعتماد را به خود القا کند، حذف کند. احساسات منفی, رعایت آداب , صحت در رسیدگی ;

درک استدلال های طرف مقابل؛

تمایل به سازش، جستجوی متقابل برای راه حل؛ توسعه جایگزین های قابل قبول متقابل؛

تمایل به ترکیب عوامل شخصی و سازمانی؛

ادراک به عنوان یک عامل عادی فعالیت.

نوع تضاد مشارکتی مزایای خود را دارد. این به راه حل واقعی مشکل نزدیک تر است ، به شما امکان می دهد عوامل متحد کننده را پیدا کنید ، یعنی. ارضای (شاید نه همیشه) منافع طرفین. اهمیت کمی ندارد:

· ایجاد فضای کاری مطلوب،

· روابط بین فردی دوستانه اعضای تیم در فرآیند کار،

· توانایی تشخیص دلایل از دلایل،

· بیشترین را انتخاب کنید راه های درستحل تعارض

شرایط برای حل و فصل سازنده تعارض:

Ø توقف تعامل تعارض؛

Ø جستجو برای نقاط تماس نزدیک یا حتی مشترک (نقشه درگیری).

Ø کاهش شدت احساسات منفی

Ø حذف "تصویر دشمن"؛

Ø کاهش احساسات منفی در حریف.

Ø دیدگاه عینی از مسئله؛

Ø در نظر گرفتن وضعیت یکدیگر؛

Ø انتخاب استراتژی وضوح بهینه.

عوامل برای حل و فصل سازنده تعارض:

Ø زمان: کاهش زمان منجر به افزایش احتمال انتخاب رفتار پرخاشگرانه می شود.

Ø طرف سوم: مشارکت اشخاص ثالث که به دنبال حل مناقشه هستند، منجر به روند آرامتر و حل سریع می شود.

Ø به موقع بودن: هرچه زودتر طرفین به توافق برسند بهتر است.

Ø موازنه قدرت: اگر طرفین تقریباً برابر باشند، چاره ای جز مصالحه ندارند.

Ø فرهنگ: سطح بالای فرهنگ عمومی مخالفان احتمال بروز درگیری خشونت آمیز را کاهش می دهد.

Ø وحدت ارزش ها: وجود توافق بین طرفین درگیر در مورد اینکه چه چیزی باید راه حل قابل قبول باشد.

Ø تجربه: وجود تجربه در حل تعارض حداقل یکی از طرفین منجر به حل سریعتر می شود

Ø ارتباط:روابط خوب بین طرفین قبل از مناقشه به حل آن سرعت می بخشد.

مراحل حل تعارض

حل تعارض یک فرآیند چند مرحله ای است که منطق خاص خود را دارد، یعنی. مراحل

1. این را تحلیل کنید پ(جمع آوری و ارزیابی اطلاعات در مورد مسائل زیر):

Ø - موضوع درگیری

Ø - حریف

Ø - موقعیت خود

Ø - دلایل و علت فوری

Ø - محیط اجتماعی

Ø - بازتاب ثانویه (بازبینی وضعیت با در نظر گرفتن عناصر تجزیه و تحلیل شده فوق).

2. پیش بینی یک گزینه راه حل:

Ø - مطلوب ترین

Ø - کمترین مطلوبیت

Ø - اگر فقط اقدامات را متوقف کنید چه اتفاقی خواهد افتاد.

3. تعیین معیارهای حل تعارض.

4. اقدامات برای اجرای طرح برنامه ریزی شده.

5. نظارت بر اثربخشی اقدامات.

6. تجزیه و تحلیل خطا.

راه های حل تعارض

تاکتیک های اساسی تأثیرگذاری بر حریف در درگیری.

تاکتیکمجموعه ای از تکنیک ها برای تأثیرگذاری بر حریف، ابزاری برای اجرای یک استراتژی است. در درگیری ها، توسعه گزینه هایی برای استفاده از تاکتیک ها معمولاً از نرم به سخت تر می رود.

راهبردهای حل تعارض خطوط اصلی عمل مخالفان برای تأثیرگذاری بر وضعیت درگیری است.

تاکتیک های سخت

تاکتیک های فشار- ارائه مطالبات، دستورالعمل ها، دستورات، تهدیدها، تا اولتیماتوم، ارائه مواد سازشکارانه، باج گیری. در درگیری های عمودی، در دو گزینه از سه گزینه استفاده می شود.

تاکتیک های خشونت فیزیکی (آسیب)- تخریب دارایی های مادی، ضربه فیزیکی، ایجاد آسیب بدنی، مسدود کردن فعالیت های دیگران.

تاکتیک هایی برای گرفتن و نگه داشتن یک درگیری شیآ. در درگیری های بین فردی، بین گروهی، بین دولتی که در آن شی مادی است استفاده می شود.

تاکتیک های خشونت روانی (آسیب) –توهین، بی ادبی، منفی ارزیابی شخصیاقدامات تبعیض آمیز، اطلاعات نادرست، فریب، تحقیر و غیره.

تاکتیک های خنثی

تاکتیک های ائتلافهدف تقویت رتبه خود در درگیری است. این امر در تشکیل اتحادیه ها، افزایش گروه حمایتی به هزینه رهبران، دوستان، مراجعه به رسانه ها و مقامات بیان می شود.

مجوز.تحت تأثیر قرار دادن حریف از طریق مجازات، افزایش حجم کار، اعمال ممنوعیت، امتناع آشکار از اجرای دستورات.

تاکتیک های تظاهراتبرای جلب توجه به شخص (بیانیه های عمومی، شکایات بهداشتی، غیبت، اعتصاب غذا، تظاهرات و غیره) استفاده می شود.

تاکتیک های نرم

تاکتیک هایی برای تثبیت موقعیت خودبر اساس استفاده از حقایق و منطق برای تأیید موقعیت خود (بیشتر استفاده می شود).

تاکتیک های دوستانهشامل استیناف صحیح، تاکید بر کلیات، نشان دادن آمادگی برای حل مشکل، ارائه اطلاعات لازم، ارائه کمک و غیره است.

تاکتیک های تراکنشمبادله متقابل منافع، وعده ها، امتیازات و عذرخواهی را فراهم می کند.

از یک تاکتیک می توان در استراتژی های مختلف استفاده کرد.

انواع تاکتیک ها و ویژگی های آنها.

روش ها یا تاکتیک ها برای حل تعارض به اندازه خود موقعیت های درگیری متنوع است. با این حال، همه آنها را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

(1) تاکتیک های ترک یا اجتناب از درگیری؛

(2) سرکوب اجباری یا روش خشونت؛

(3) روش امتیازات یا تسهیلات یک جانبه.

(4) تاکتیک های سازش یا همکاری.

به راحتی می توان دریافت که مبنای این طبقه بندی تاکتیک های مدیریت تعارض، میزان آمادگی طرفین برای رویارویی با یکدیگر در نیمه راه در رویارویی به وجود آمده است.

تاکتیک های ترک یا اجتناب از درگیری

کمترین درجه چنین آمادگی با تاکتیک های اجتناب از تعارض مشخص می شود که گاهی به آن تاکتیک (روش) اجتناب نیز می گویند. با این وجود، این یک روش رفتاری بسیار محبوب در یک موقعیت درگیری است. اغلب هم از سوی شرکت کنندگان در درگیری و هم از سوی کسانی که به دلیل وضعیت رسمی خود، باید به عنوان میانجی در حل آن اقدام کنند، به آن متوسل می شوند.

ماهیت این تاکتیک نادیده گرفتن موقعیت درگیری، امتناع از تصدیق وجود آن، ترک "صحنه" ای است که درگیری در آن رخ می دهد، و خود را از نظر فیزیکی یا روانی حذف می کند. این تاکتیک به این معناست که فردی که خود را در یک موقعیت درگیری می بیند ترجیح می دهد هیچ گام سازنده ای برای حل یا تغییر آن برندارد.

در نگاه اول، ممکن است به نظر برسد که این تاکتیک فقط باید منفی ارزیابی شود. اما با بررسی دقیق تر، معلوم می شود که مانند هر روش دیگری، این خط رفتار در یک درگیری دارای جوانب مثبت و منفی است.

مزایای تاکتیک های اجتنابی به شرح زیر است:

(1) به سرعت امکان پذیر است، زیرا نیازی به جستجو برای منابع فکری یا مادی ندارد. بنابراین، برای مثال، یک مدیر، با اجتناب از تعارض، ممکن است به درخواست کتبی دیگری از زیردستان برای ارائه مزایای خاصی به او پاسخ ندهد، زیرا این درخواست غیر منطقی است.

(2) تأخیر یا حتی جلوگیری از تعارض را ممکن می سازد، محتوایی که از نقطه نظر اهداف استراتژیک یک سازمان یا گروه معین ناچیز است. بنابراین، والدین ممکن است چشمان خود را ببندند و با دختر بالغ خود "به هم نخورند" زیرا دامن هایی که او می پوشد به اندازه ای نیست که به نظر آنها شرایط نجابت را برآورده کند.

اما این تاکتیک معایبی هم دارد. بنابراین، تحت شرایط خاص، می تواند منجر به تشدید درگیری شود، زیرا دلیلی که باعث آن شده است با تاکتیک های اجتناب از بین نمی رود، بلکه فقط حفظ می شود. و اگر این مشکل واقعی و قابل توجه باشد، این تأخیر تنها می تواند منجر به تشدید و نه حل تعارض شود. با این حال، با وجود معایب آن، این تاکتیک همچنان قابل استفاده است.

تاکتیک های عقب نشینی یا اجتناب نیز با اقدامات خاصی از شرکت کنندگان در درگیری، اشکال خاص رفتار آنها مشخص می شود: پنهان سازی، طبقه بندی اطلاعات لازم برای حل تعارض ایجاد شده، به منظور جلوگیری از تشدید احتمالی آن در هنگام افراد. با اطلاعات "منفجره" آشنا شوید.

امتناع از به رسمیت شناختن حقیقت وجود علل مناقشه، به این امید که به نحوی خود به خود، بدون مشارکت فعال طرف های متخاصم، حل شود.

با به تعویق انداختن حل نهایی مشکلی که باعث رویارویی شد، به این بهانه.

شرایطی که تحت آن تاکتیک های فرار استفاده می شود.

(1) اگر دلایلی که باعث رویارویی شده اند اهمیت چندانی ندارند. اگر علت فوری که منجر به درگیری شده است، فقط "نوک کوه یخ" باشد، تنها نشان دهنده وجود سایر پیش شرط های اساسی برای درگیری است. طبیعتاً در این شرایط باید از هدر دادن انرژی برای مسائل بی اهمیت خودداری کرد و پس از آشکار شدن کامل، آنها را برای حل مشکلات عمیق دیگر صرفه جویی کرد.

(2) برای پارامترهای زمانی معینی از تعارض: اگر تعارض در زمانی رخ دهد که صرف آن برای حل و فصل تقابل ممکن نباشد، زیرا مشکلات مبرم دیگری وجود دارد که از نقطه نظر اهداف سازمان اهمیت بیشتری دارند. .

(3) هنگامی که اطلاعات محدودی در مورد درگیری در دسترس است، اطلاعات لازم در دسترس نیست و نمی توان کار اضافی برای جمع آوری داده هایی انجام داد که پایان موثر درگیری را تضمین کند.

(4) اگر یکی از طرفین درگیری نیروهای کافی که قادر به حل سریع و موفقیت آمیز مناقشه باشد، نداشته باشد. بنابراین، یک رهبر نظامی با تجربه از یک نبرد تمام عیار تا رسیدن ذخایر خودداری می کند و تنها پس از رسیدن آنها حمله قدرتمند به دشمن را آغاز می کند. دقیقاً این تاکتیک بود که کوتوزوف در طول جنگ میهنی 1812 دنبال کرد.

تاکتیک های سرکوب نیرو

از بسیاری جهات، روش سرکوب اجباری مخالف روش مراقبتی است. استفاده از آن نشان دهنده درجه بالاتری از آمادگی برای حل تعارض حداقل یکی از طرفین است. ماهیت آن در تحمیل اجباری تصمیم خود به یکی از طرفین است. برای استفاده از این تاکتیک نیز وجود دارد پیش نیازهای خاصمساعدت برای موفقیت او

پیش نیازهای استفاده از روش های نیرو.

(1) برتری قاطع یکی از طرفین در منابع مادی و روانی موجود، به عنوان مثال، برتری اداره، که در تضاد با مجموعه کارگری کارخانه است.

(2) ظهور اضطرارینیاز به اقدام فوری

(3) نیاز ناگهانی به اتخاذ یک تصمیم غیرمحبوب که بدیهی است با استقبال منفی طرف مقابل مواجه خواهد شد. این دقیقاً تصمیم دولت روسیه در آگوست 1998 برای توقف پرداخت تعهدات وام دولتی بود که به یک بحران مالی عمیق منجر شد. اقدامات مشابه شامل تصمیمات مدیریت شرکت برای کاهش است دستمزدیا افزایش روز کاری در شرایط ورشکستگی که بنگاه را تهدید می کند.

(4) مشروط به قانونی بودن غیرقابل انکار اقدامات طرف دارای مزیت قدرت، زمانی که این اقدامات مربوط به حصول اطمینان از مشکلاتی باشد که برای یک ساختار خاص حیاتی است، به عنوان مثال، اخراج فوری کارمندی که مرتکب عملی شده است که باعث شده است. آسیب جدی مادی یا معنوی به سازمان؛ چنین اقداماتی ممکن است شامل افشای یک اسرار تجاری توسط یک کارمند، عدم ارائه آن باشد کارگر پزشکیکمک اضطراری به بیمار، اختلال در کلاس توسط معلم و غیره.

(5) در صورت بروز هرگونه تظاهرات رفتار مخرب از طرف اعضای سازمان، مانند مستی، اعتیاد به مواد مخدر، سرقت اموال، غیبت، نقض مقررات ایمنی و غیره.

تاکتیک های قدرت نیز در سطح رفتاری تجلیات خاص خود را دارند. در اینجا به شکل های رفتاری زیر بیان می شود:

استفاده از روش‌های غالباً اجباری و قهرآمیز اعمال نفوذ با دخالت محدود وسایل آموزشی، که در شرایط در نظر گرفته شده ممکن است به همان اندازه که در موقعیتی که توسط I.A. نامناسب است، بی‌اثر باشد. کریلوف در افسانه معروف "گربه و آشپز"؛

استفاده از یک سبک ارتباطی سفت و سخت و دستوری که برای تبعیت بی چون و چرای یک طرف درگیری از طرف دیگر طراحی شده است. استفاده از مکانیسم رقابت برای اطمینان از موفقیت تاکتیک‌های نیرومند، که پیش از این برای رومیان باستان به نام روش «تفرقه و تسلط» شناخته شده بود و امروزه اغلب با نام ساده‌تر از آن استفاده می‌شود. "مکانیسم کنترل و تعادل"؛ این مکانیسم ها اغلب در عمل به صورت ترکیبی از مجازات برای کارگران سهل انگار و اقدامات تشویقی برای کارگران وظیفه شناس استفاده می شود.

آنها با روش‌های متمدنانه و کاملاً منطقی مبتنی بر اصل «برد-برد»، عمدتاً تاکتیک‌های امتیازات یک‌جانبه و تاکتیک‌های سازش، توافق‌نامه‌ها یا همکاری‌های سودمند متقابل، مقایسه می‌شوند.

این تاکتیک‌ها از نظر محتوا متنوع‌تر و غنی‌تر هستند، اگرچه اجرای آنها در عمل دشوارتر است، زیرا به سطح معینی از سواد تعارض‌شناختی از شرکت‌کنندگان در درگیری نیاز دارند. آنها با تمرکز بر حل سازنده تعارض، کاهش سطح تنش به وجود آمده و افزایش سطح انسجام سازمان مشخص می شوند. تسلط بر این تاکتیک ها شرط لازم برای اثربخشی فعالیت های مدیریت مدرن است.

روش امتیازات یا تطبیق های یکجانبه

یکی از انواع تاکتیک ها از این دست، روش امتیازدهی یک جانبه یا تطبیق است. برای بکارگیری موفقیت آمیز این روش، تعدادی پیش نیاز خاص مربوط به ویژگی های خاص موقعیت درگیری نیز وجود دارد.

چنین شرایطی ممکن است شامل موارد زیر باشد.

(1) اشتباه آشکاری که در جریان درگیری کشف شده است که توسط یکی از طرفین، به عنوان مثال، توسط اداره یک کارخانه در هنگام ایجاد استانداردهای تولید برای محصولات تولیدی انجام شده است. در این شرایط، نه اجتناب از درگیری و نه سرکوب آن با زور امکان‌پذیر نیست و تنها تاکتیک ممکن که به دولت کمک می‌کند تا چهره خود را حفظ کند، امتیازی به کارگران خواهد بود، مثلاً کاهش استانداردهای تولید تا حد معقول. حد. چنین اقدامی از سوی مدیریت بدون شک جلوه ای از خودانتقادی و توانایی آن در ارزیابی عینی خواسته های کارکنان تلقی می شود که در نهایت منجر به تقویت وحدت تیم و افزایش کارایی کار آن می شود.

(2) در شرایطی که اهمیت امتیاز ضروری برای یکی از طرفین با اهمیت آن برای طرف دیگر غیر قابل مقایسه باشد. در این شرایط، یک طرف با دادن برخی امتیازات کوچک از احتمال آزادسازی قابل توجه انرژی درگیری توسط طرف دیگر جلوگیری می کند و از این طریق مجدداً به اعاده توافق می رسد. بنابراین، با برآورده کردن درخواست یک کارمند برای مرخصی اضطراری کوتاه مدت به دلایل خانوادگی، مدیر نه تنها از درگیری احتمالی جلوگیری می کند، بلکه متحد جدیدی در شخص این کارمند به دست می آورد.

(3) با پیش بینی رویدادهای بحرانی احتمالی برای گروه در آینده نزدیک، زمانی که لازم است نیرو، انرژی، منابع برای این آینده حفظ شود و به بهای امتیازات، صلح و آرامش در این دوره حفظ شود. این همان کاری است که دولت ها انجام می دهند، مثلاً در زمانی که تهدید نظامی، حل و فصل عجولانه اختلافات با کشورهای همسایه از طریق امتیازات فردی به امید جلب آنها به عنوان متحدان در جنگ آینده.

(4) هنگامی که امتناع از آنها یکی از طرفین را به آسیب فوری بسیار جدی تری تهدید می کند، در شرایطی که موقعیت انتخابی وجود دارد، به قول خودشان، به قول خودشان، ناگزیر باید به تاکتیک های امتیازات متوسل شد. وضعیت مشابهی اغلب هنگام مذاکره با جنایتکارانی که گروگان گرفته اند به وجود می آید.

با این حال، روش امتیازدهی یکجانبه نقاط ضعف خود را نیز دارد، زیرا اصل "برد-برد" را به طور کامل اجرا نمی کند، بلکه فقط تا حدی عمل می کند. از این گذشته ، هنگام استفاده از آن ، فقط یک طرف سود می برد ، در حالی که طرف دیگر به هر طریقی با ضرر تمام می شود ، که دیر یا زود ممکن است منبع تنش جدیدی باشد.

تاکتیک های سازش، امتیازات متقابل

بنابراین، تاکتیک های سازش و امتیازات متقابل به عنوان یک روش قابل اعتمادتر و مؤثرتر برای حل مناقشه شناخته می شود که در آینده می تواند مطمئن ترین مبنای همکاری طولانی مدت باشد. این تاکتیک به طور فزاینده ای در کشورهای دموکراتیک مورد استفاده قرار می گیرد و در تضاد شناسی به عنوان روشی کلاسیک، یعنی روشی مثال زدنی برای حل و فصل موقعیت های درگیری در نظر گرفته می شود.

سازش به عنوان مسیر امتیازات متقابل، یک معامله سودمند متقابل و ایجاد شرایط حداقل برای ارضای نسبی منافع طرف های متخاصم درک می شود. بنابراین سازش نوعی توافق است که مبتنی بر تعدیل متقابل مواضع طرفین در مورد موضوعات مورد بحث، جستجو برای یک موضع قابل قبول متقابل در مورد موضوعات مورد بحث است. البته برای اجرای موفقیت آمیز این روش، مجموعه ای از شرایط مطلوب ضروری است. چنین شرایطی عبارتند از:

(1) آمادگی هر دو طرف برای تحقق اهداف خود از طریق امتیازات متقابل بر اساس اصل "برد-برد" یا "ببخشید"؛

(2) عدم امکان حل مناقشه با زور یا عقب نشینی، یعنی طبق اصل "برد- باخت".

در اجرای این روش است که مکانیسم جهانی حل تعارض مانند مذاکرات نقش بزرگی ایفا می کند. فرآیند مذاکره، بحث در به بیشترین میزانشناسایی نقاط تماس بین منافع مخالفان، به اصطلاح "مناطق توافق" را ممکن می کند. بسیار مفید است که مذاکرات را با سؤالاتی که در این منطقه قرار می گیرند شروع کنید و به طرف مقابل اجازه دهید بگوید: "بله!" اما برای موفقیت مذاکرات، رعایت یکسری شرایط ضروری است، مثلاً تعیین مکان و زمان برگزاری آنها، ترکیب شرکت کنندگان، حضور واسطه ها، شکل تصمیم گیری و تعدادی از موارد. سایر شرایط. البته، و تاکتیک های سازش، مهمترین عنصرکه مذاکرات هستند، یک کلید اصلی جهانی و بی خطر برای همه انواع موقعیت های درگیری نیست. استفاده از آن و همچنین استفاده از روش های دیگر در نظر گرفته شده، مشکل ساز است و با تعدادی از مشکلاتی که در طول استفاده عملی از تاکتیک های سازش ایجاد می شود، همراه است.

رایج ترین مشکلاتی که با آن مواجه می شوند عبارتند از:

(1) امتناع یکی از طرفین از موضع اولیه اتخاذ شده به دلیل کشف غیر واقعی بودن آن در جریان مذاکرات.

(2) راه حل توسعه یافته، به دلیل امتیازات متقابلی که دارد، ممکن است متناقض، نامشخص و در نتیجه اجرای آن دشوار باشد. بنابراین، وعده های داده شده توسط هر دو طرف برای تسریع در اجرای تعهدات متقابل ممکن است توسط منابع پشتیبانی نشود.

اما، با وجود این و برخی مشکلات دیگر، راه حل های سازش برای حل و فصل یک وضعیت درگیری بهینه هستند، زیرا آنها:

کمک به شناسایی و در نظر گرفتن منافع متقابل، با هدف رسیدن به یک نتیجه سودمند متقابل بر اساس اصل "برد-برد".

احترام طرفین به حرفه ای بودن و حیثیت یکدیگر را نشان دهید.

این محتوای اصلی تاکتیک های همکاری متقابل سودمند است که توسط علم به عنوان مؤثرترین راه برای تنظیم تعارض شناخته شده است.

مکانیسم های اجرای تاکتیک های سازش

به همین دلیل است که موثرترین در مقایسه با این تاکتیک و همچنین در مقایسه با تاکتیک های عقب نشینی، استفاده از زور و استفاده از امتیازات یک جانبه، تاکتیک سود متقابل است. مزیت رویکرد برد-برد این است که هر دو طرف سود می برند، بنابراین تصمیم گیریبادوام تر و پایدارتر می شود. در ادبیات تضاد، این تاکتیک با عمیق ترین و جزئیات توسعه یافته است، که نه تنها پیش نیازها، مزایا و معایب آن، بلکه مکانیسم های اجرای عملی آن را نیز شامل می شود. این مکانیسم ها برای حل دو مشکل اصلی طراحی شده اند:

(1) مجموعه ای از اطلاعات جامع، یک پایگاه داده کامل در مورد درگیری.

(2) توسعه اشکال اساسی رفتار شرکت کنندگان در تعارض که حل موفقیت آمیز آن را تضمین می کند.

راه حل اول از این وظایف با مطالعه عمیق وضعیت درگیری با در نظر گرفتن همه عواملی که باعث تعارض شده اند تضمین می شود. راحت ترین راه برای اجرای عملی آن یک نقشه تضاد است. عناصر اصلی نقشه تضاد: شرح ماهیت مشکلاتی که باعث تعارض شده است، تعریف ماهیت تعارض، روانی یا اجتماعی، فهرستی از شرکت کنندگان در تعارض (افراد، گروه ها، بخش ها، سازمان ها) و مهمتر از همه - شرح نیازهای شرکت کنندگان در درگیری، و احتمالاً آنهایی که در میان آنها ایجاد شده است، نگرانی در مورد ظهور موانعی که مانع از ارضای نیازهای خاص می شود.

با این حال، تسلط بر اطلاعات در مورد تعارض شرط لازم اما کافی برای تنظیم موفقیت آمیز آن نیست. برای دستیابی به این هدف پیچیده، همچنین لازم است که وظیفه دوم را حل کنیم - اطمینان حاصل شود که بر اساس این اطلاعات، اقدامات و رفتار سازماندهی شده شرکت کنندگان در درگیری به روشی خاص. اطلاعات گرفته شده به خودی خود پدیده ای نامرئی، زودگذر و ضعیف است. فقط در ارتباطات انسانی، کلامی و غیرکلامی، اشکال قابل مشاهده به خود می گیرد. پس از تولد در فرآیند ارتباط، تعارض تنها در فرآیند ارتباط قابل غلبه است.

روش چهار مرحله ای برای حل تعارض بر اساس سازش

تبدیل روابط متضاد به روابط توافقی، همانطور که تجربه نشان می دهد، در نتیجه اقدامات یا مراحل زیر حاصل می شود.

(1) لازم است زمان خاصی برای ارتباط، گفتگو، بحث اختصاص داده شود. در این حالت غالباً لازم است بر تمایل طرف مقابل برای اجتناب از تماس و توسل به تاکتیک های فرار غلبه کرد. برای غلبه بر چنین تمایلی، مهم است که طرف مقابل را متقاعد کنیم که غلبه بر اختلافات برای او نیز مفید است. مهم این است که طرف مقابل را به تعهدات مقدماتی متعهد نکند، به جز مشارکت در گفت و گوی آتی و کنار گذاشتن ارعاب و تهدید، یعنی تلاش برای فشار زور. با این حال، بسیار مهم است که از قبل برای تصمیم گیری برای پایان دادن به جلسه تنها با رضایت دوجانبه توافق کنید تا حتی الامکان از پایان زودهنگام آن، یعنی خاتمه آن قبل از شرایط لازم برای رفتن به جلسه، جلوگیری شود. مرحله بعدی ایجاد می شود. اما برای این کار باید مراحل دیگری را دنبال کنید.

(2) یک محیط مساعد باید برای تمام مدت جلسه تضمین شود. برای این کار باید امکانات رفاهی لازم را برای یک جلسه آرام ایجاد کنید. در اتاقی که مکالمه در آن انجام می شود، هیچ غریبه ای نباید وجود داشته باشد. همچنین باید از تماس تلفنی خودداری شود. همچنین توجه به موارد کوچکی مانند دمای اتاق، نور و غیره مفید است. لازم است از قبل برای بحث طولانی درگیری و جدی آماده شود تنش عصبی. مخفی نگه داشتن محتوای مکالمات تا زمانی که تضاد به طور کامل حل نشود مفید است. تنها رعایت این شرایط اساسی برای جلسه، موفقیت گام اصلی و سوم حل تعارض را تضمین می کند.

(3) رعایت قوانین اساسی برای بحث در مورد مشکل. این فنون مذاکره در فصل بعد به تفصیل مورد بحث قرار خواهند گرفت. قواعد اساسی برای بحث در مورد یک مشکل قبل از شروع گفتگو، باید امیدوار باشید که در نتیجه یک راه حل سودمند دوجانبه حاصل می شود و سپس یادآوری لازم به شما برای رعایت شرایط توافق شده قبلی برای گفتگو مفید است. : بحث را زودتر از موعد قطع نکنید، از بازی های قدرتی و غیره خودداری کنید. پس از این سخنان مقدماتی، توصیه می شود به نکته بعدی در گفتگو برویم: اصل مسئله پیش آمده را فرموله کنیم و از طرف صحبت دعوت کنیم تا دیدگاه خود را از وضعیت پیش آمده ارائه دهد که به معنای آغاز آن خواهد بود. فرآیند اصلی مذاکره در روند توسعه آن ، نباید از مشکل در دست منحرف شد ، در مورد آب و هوا بحث کرد ، جوک گفت و غیره. نباید نسبت به موفقیت جلسه ابراز تردید کرد. شما باید تمام تلاش خود را بکنید تا مکالمه را به یک نتیجه سازنده هدایت کنید. به عنوان مثال می توانید از رفتار خود در گذشته ابراز پشیمانی کنید، آمادگی خود را برای امتیاز دادن در مورد یک موضوع بحث برانگیز اعلام کنید، درک خود را از مشکلات طرف مقابل، احساسات خوب، احترام به او و تمایل به یافتن راه حل های قابل قبول متقابل ابراز کنید. با برقراری چنین فرآیند مبادله ژست های آشتی، در نهایت لحظه تعیین کننده گفتگو فرا می رسد که در نتیجه تنش ها کاهش می یابد، اعتماد تقویت می شود و پیشرفت مطلوب در روابط حاصل می شود و امکان انعقاد توافق برای حل مناقشه را فراهم می کند. با شرایط سودمند متقابل

(4) انعقاد یک توافق بخش نهایی فرآیند حل مناقشه بر اساس تاکتیک های سازش است. اما برای اینکه توافق قوی و عملی شود، باید متقابلاً سودمند، متعادل و سازش‌پذیر باشد. علاوه بر این، تصمیم باید مشخص باشد، دقیقاً مشخص کند که چه کسی باید چه کاری و در چه زمانی انجام دهد و شامل عبارات کلی در مورد احترام متقابل، صداقت و غیره نباشد. بهتر است توافق حاصل شده را بدون تکیه بر حافظه خود به صورت مکتوب درج کنید و یک نسخه از آن را به هر یک از طرفین درگیری بدهید. البته موقع بحث مشکلات خانوادگیممکن است قرارداد کتبی لازم نباشد، اما در دعوای صنعتی لازم است.

فرآیند مورد نظر انجام گفت و گو به منظور حل تعارض بر اساس تاکتیک های سازش، روش چهار مرحله ای نامیده می شود. توسط کارشناسان درگیری به عنوان بیشترین توصیه می شود روش موثرتبدیل رفتار تعارض به روابط تعاونی اینها چند روش برای حل مناقشه از طریق عقب نشینی، زور، امتیازات یکجانبه و سودمند متقابل است. هر یک از این تاکتیک ها با استفاده از ابزار و مکانیسم های خاص و منحصر به فرد اجرا می شوند.

چهار گروه از روش های مدیریت تعارض مثبت

روش های مثبت حل تعارض ماهیت کاملاً متفاوتی دارند. آنها نه تنها به اهداف حل و فصل موقعیت های درگیری خدمت می کنند، بلکه می توانند نقش پیشگیرانه ای ایفا کنند و از درگیری ها، به ویژه مخرب، جلوگیری کنند. آنها را می توان تقریباً به چهار گروه تقسیم کرد.

(1) توصیه هایی با ماهیت بسیار کلی که نه تنها به تعامل تعارض، بلکه به هر نوع ارتباط بین افراد مربوط می شود. اینها شامل قوانینی مانند توجه مداوم به طرف مقابل، توانایی گوش دادن صبورانه است. نگرش خیرخواهانه، دوستانه و محترمانه نسبت به او؛ به طور مداوم بازخورد خود را با طرف مقابل حفظ کنید و به رفتار او پاسخ مناسب دهید. اگر معلوم شود که طرف مقابل بیش از حد هیجان زده است، سرعت و ریتم مکالمه کاهش می یابد. میل به همدلی با شریک زندگی خود، تجربه همان احساساتی که مشخصه فرد کنار شماست، یعنی نشان دادن توانایی همدردی، همدلی.

(2) مجموعه‌ای از روش‌ها که در مرحله اولیه، عمدتاً پیش‌کلامی، گفتگوها و مذاکرات انجام می‌شود که به منظور حل و فصل یک وضعیت درگیری انجام می‌شود. در این مرحله، مهم است که به مخاطب این فرصت را بدهیم که کاملتر صحبت کند، بدون اینکه تلاشی برای قطع کردن او انجام شود، تا به او این فرصت را بدهیم، همانطور که می گویند، "بخار را رها کند". با حالات صورت و حرکات نشان دهید که وضعیت شریک زندگی خود را درک می کنید. فاصله اجتماعی را که معمولاً شما را از هم جدا می کند کم کنید، حتی شانه او را لمس کنید، لبخند بزنید.

(3) توصیه های اصلی در مرحله دوم و اصلی یک مکالمه یا مذاکره را می توان به موارد زیر کاهش داد: باید توجه مخاطب را حداقل برای مدت کوتاهی از موضوع درگیری منحرف یا تغییر دهید، به او یک توضیح کوتاه بدهید. از استرس عاطفی خلاص شوید، حداقل یک فنجان قهوه، یک سیگار ارائه دهید یا فقط به او چیزی خوشایند بگویید: پیشنهاد کنید بنشینید، اما ترجیحاً در مقابل هم نباشید، زیرا چنین موقعیتی، همانطور که روانشناسان معتقدند، تقابل را کاهش نمی دهد، بلکه افزایش می دهد. ، اما در کنار یکدیگر، به فاصله تا نیم متر، با زاویه نسبت به یکدیگر؛ تنها پس از این اقدامات رفتاری اولیه باید شروع به بحث در مورد مشکلی کنیم که باعث تعارض شده است. در عین حال، در صورت لزوم، اعتراف به گناه برای ظهور یک رویارویی مفید است. لازم به اعتراف است که طرف مقابل در آن نقاطی که حق با او بود حق داشت. در حین بحث مهم است که به نفع طرفین بر اشتراکات و نه فقط تفاوت ها تأکید شود. توجه به بهترین ویژگی های طرف مقابل که به او کمک می کند تا با اضطراب خود کنار بیاید و راه بهینه را از وضعیت فعلی بیابد، به همان اندازه مهم است. البته بهتر است موضوعی که منجر به اختلاف شده است را فوراً حل کنید یا سعی کنید در اسرع وقت آن را حل کنید، زیرا تاخیر، قاعدتاً فقط وضعیت را تشدید می کند.

(4) توصیه هایی با ماهیت جهانی، که بلوکی از تکنیک های عملیاتی ویژه را تشکیل می دهد که می تواند در موقعیت های درگیری پیچیده استفاده شود. آنها شامل در نظر گرفتن نقاط ضعف و آسیب پذیری در موقعیت مخاطب و همچنین برخی از نقاط دردناک او به عنوان یک شخص است. بنابراین، در برخی موارد، باید به مخاطب خود نشان دهید که او بیش از حد خشن است و برای این منظور لحن مؤدبانه ای اتخاذ کنید. گاهی لازم است نسبت به شریک پرخاشگری شدیدتر از آنچه او نشان داد نشان داد.

شما می توانید در مورد پیامدهای منفی یک موقعیت درگیری که ممکن است شخصاً برای او به دنبال داشته باشد به همکار خود بگویید. و در نهایت گاهی باید نشان داد که برآوردن خواسته های او می تواند عواقب منفی برای افرادی داشته باشد که برای عقایدشان ارزش قائل است.

البته، همه این تاکتیک ها و تکنیک ها زمانی قابل اصلاح و بهبود هستند که برای تنظیم موقعیت های درگیری خاص که هر کدام منحصر به فرد هستند، استفاده شوند. یک رهبر باتجربه که به تدریج تجربه مدیریت تعارض را انباشته می کند، به تدریج آن را به نوعی مجموعه قوانین، کد اصول تبدیل می کند.