Hovorte o počte dokončených projektov, objeme vyrobených produktov, publikujte úspešné prípady. Je veľmi dôležité neskĺznuť do sebachvály, ale ukázať, aký skutočný úžitok priniesli vaše produkty alebo služby.

Sú vaše služby užitočné? Povedzte nám o tom!

Uverejňujte recenzie od skutočných zákazníkov s odkazmi na ich profily sociálnych médií/webové stránky spoločnosti, aby potenciálni klienti mohli získať potvrdenie. 90% ľudí nebude kontrolovať pravosť týchto recenzií, ale takáto otvorenosť z vašej strany si získa ich dôveru.

Vysoká úroveň kvality / služieb

A štandardné pokračovanie: "Naša spoločnosť zamestnáva vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí prešli špeciálnym školením."

Vôbec Kvalifikácia špecialistov neuvádza úroveň služieb, pokiaľ vaši zamestnanci neabsolvovali kurzy „Ako lízať klienta“.

Vezmite si príklad hotelov, pre ktoré boli vyvinuté medzinárodné štandardy služieb. Človek, ktorý vstupuje do trojhviezdičkového hotela, už má približnú predstavu o tom, čo ho čaká: izba s rozlohou minimálne 12 metrov štvorcových. m, bezplatná balená voda, kúpeľňa s uterákmi, mydlom a toaletným papierom.

Čo môže klient očakávať vo vašej spoločnosti?

Napíšte mu, ako rýchlo bude vykonaná oprava alebo doručenie tovaru. Vysvetlite, ako bude osobný manažér pracovať na riešení svojho problému – krok za krokom, od prijatia žiadosti až po výsledok. Presvedčte ho, že aj po dokončení objednávky ste vždy pripravení pomôcť.

Predstavte si, že zavoláte do spoločnosti ohľadom veľkej zákazky a obchodný zástupca odpovie: „Máme obed, zavolajte nám neskôr.“ A zavesí. Zavoláte mu späť alebo nájdete iného dodávateľa?

Ak zamestnanci spoločnosti nie sú zdvorilí a priateľskí, vaša „vysoká úroveň služieb“ je bezcenná.

Čo môžu robiť vaši zamestnanci?

A ak sa chcete pochváliť profesionalitou svojich zamestnancov, povedzte im oddelene: kde získali kvalifikáciu, ako dlho pracujú vo svojej špecializácii a čo dokážu.

Individuálny prístup

Tento výraz potencionálnych zákazníkov už dávno nepresvedčil, je taký otrepaný. Najčastejšie si ho jednoducho nevšimnú, a ak áno, skepticky sa usmievajú a v duchu hovoria „dobre, dobre, samozrejme“.

neveríš mi? Prezrite si webové stránky svojich konkurentov - v 99 prípadoch zo 100 nájdete túto frázu, ak nie na stránke „O spoločnosti“, tak na inej stránke.

Nahraďte všeobecné frázy špecifickými informáciami.

Uveďte bod po bode všetko, na čo sa spoliehate pri vývoji projektu alebo dokončovaní zákazky. Vysvetlite, čo máte na mysli pod pojmom „individuálny prístup“.

Na prvé miesto určite dajte splnenie prianí zákazníka. Ale chápete, že ostatní robia to isté. Súhlasíte, je ťažké si predstaviť dizajnéra, ktorý robí červenú kuchyňu pre klientov, ktorí snívajú o zelenej.

Ukážte, AKO plníte želania zákazníkov

napíš, čo je súčasťou vášho systému vzťahov so zákazníkmi →

• Ako uspokojujete potreby každého klienta v závislosti od špecifík úloh, ktoré im boli pridelené. Čo konkrétne beriete do úvahy pri vypracovávaní projektu alebo dokončovaní zákazky?

• Aké ďalšie podmienky spolupráce môžete zahrnúť do štandardnej zmluvy podľa uváženia klienta: rôzne platobné schémy, individuálne zľavy, dodávka, montáž.

• Aké široké sú právomoci klienta, ktorý sa chce procesu zúčastniť alebo ho pozorovať s možnosťou úpravy. V akom bode už nie sú želania akceptované?

Nízke ceny a/alebo skvelé ponuky

Ďalšia pečiatka „nič“. A ak si uvedomíte, že nielen nízke, ale aj vysoké ceny môžu riadiť predaj s rovnakým úspechom, potom sa táto výhoda stáva úplne zbytočnou.

Snažíte sa prilákať zákazníkov nízkymi cenami? Nerobte to týmto spôsobom!

Namiesto prázdnych slov používať čestné čísla.

Napríklad: ponúkame kuchyne v škandinávskom štýle za ceny od 20 000 rubľov za meter štvorcový, základný balík obsahuje štandardné časti, dosku, drez a sušičku riadu.

Alebo: v januári znižujeme náklady na kolekciu „Chicardos“ o 30% - pri objednaní kuchyne s dĺžkou 3 metre ušetríte 25 000 rubľov.

Nízke ceny hovoria najčastejšie tie spoločnosti, ktoré nemajú čím klienta zaujať. Neupierajte kupujúcemu minimálne matematické zručnosti. Verte mi, že porovnávanie cien zvládne skvele sám.

Pri výbere produktu kupujúci porovnáva niekoľko alternatívnych (nie identických!) možností:

• drevené domy - s tehlou a pórobetónom
• šperky z bieleho zlata - so striebrom a platinou
• mezoterapia tváre - so sochárskou masážou a plazmovým liftingom.

Urobte si porovnávaciu tabuľku, na základe výsledkov ktorých vyhráva váš návrh ako najbezpečnejší, najrýchlejšie dosiahnuteľný, odolný (teplý, prestížny, pohodlný - vyberte si výhody svojho produktu alebo služby). A potom cena ustúpi do pozadia.

Široký rozsah

Týchto 18 znakov bez medzier sa stane výhodou až vtedy, keď ich klient vníma ako riešenie svojich problémov →

Dešifrovať, čo dáva široký rozsah

• Možnosť výberu z konkrétneho sortimentu. Môžete ponúknuť desiatky alebo aj stovky zlatých prsteňov, ale kupujúceho zaujíma konkrétna veľkosť. A ak nie je na výklade internetového obchodu, pre klienta ostane zilch slogan o bohatosti sortimentu. Spočiatku verný návštevník pôjde nabudúce ku súťažiacim, aby opäť nebol sklamaný.

• Možnosť nákupu súvisiacich produktov- veko na panvicu, kefa na zber zvieracích chlpov - na vysávač, utierky na čistenie obrazovky - na monitor. To je výhodné pre obe strany. Klient nakúpi všetko na jednom mieste a ušetrí na dobierke, predajca zvyšuje zisky o 5-15%.

• Možnosť objednania služby na kľúč. Keď hovoríte o širokej škále služieb spoločnosti, uveďte ich. Uveďte, ktoré z nich poskytujete samostatne a ktoré len ako balík. Napríklad poradenská spoločnosť vykonáva pomenovanie výlučne v rámci viacstupňovej služby registrácie spoločnosti, pričom pomoc pri príprave dokumentov môže byť mimo jej pôsobnosti.

Zoznam zbytočných výhod je často zverejnený v sekcii „O nás“. Už je to opravené? Skvelé! Teraz skontrolujte, či ste na stránke „O nás“ využili všetky spôsoby, ako presvedčiť zákazníkov. Pozrite sa na argumenty, ktoré zasiahli.

A priznajte sa v komentároch, často vo vašich firmách pracujú profesionálni profesionáli s individuálnym prístupom? 😉

O autorovi.

Práca na kurze

Konkurenčné výhody podniku

Úvod

1. Teoretické základy konkurenčných výhod podniku

1.1 Pojem a podstata konkurenčných výhod

2.2 Organizačná štruktúra JSC Arnest

Záver

Pretože typická chyba Pri analýze tohto problému sa pojmy konkurencieschopnosť a konkurenčná výhoda zamieňajú, preto si tieto pojmy ujasnime.

„Konkurencieschopnosť produktu je integrálnou porovnávacou charakteristikou produktu, komplexné hodnotenie jeho parametre (spotrebiteľské, ekonomické, organizačné a obchodné) vzhľadom na požiadavky trhu alebo parametre podobných produktov. Skutočná konkurencieschopnosť produktu sa zisťuje len porovnaním jeho parametrov významných pre spotrebiteľov s vlastnosťami a podmienkami predaja podobných konkurenčných produktov. “

„Konkurencieschopnosť je vlastnosť objektu charakterizovaná stupňom skutočného alebo potenciálneho uspokojenia špecifickej potreby v porovnaní s podobnými objektmi prezentovanými na danom trhu. Konkurencieschopnosť určuje schopnosť obstáť v konkurencii v porovnaní s podobnými objektmi na danom trhu. “

Konkurencieschopnosť podniku je schopnosť konkurovať na trhu iným výrobcom a dodávateľom podobných produktov, a to tak z hľadiska miery, do akej ich produkty alebo služby uspokojujú špecifické potreby zákazníkov, ako aj z hľadiska efektívnosti podnikania. Najčastejšie ho posudzujú špecialisti spoločnosti a konkurenčné výhody posudzujú spotrebitelia, ktorí porovnávajú ponuky spoločnosti a jej konkurentov. V tomto zmysle je relatívny aj pojem konkurenčná výhoda. Konkurenčné výhody umožňujú dosiahnuť väčšiu angažovanosť spotrebiteľov, preto do značnej miery určujú konkurenčnú stratégiu spoločnosti, t. spôsob, akým súťaží.

„Konkurenčnou výhodou sú charakteristické črty spoločnosti a jej produktu v očiach spotrebiteľov. “

"Konkurenčné výhody predmetov môžu byť dedičné, konštruktívne, technologické, informačné, kvalifikačné, manažérske, prírodné a klimatické atď."

„Konkurenčná výhoda systému je akákoľvek exkluzívna hodnota, ktorú systém vlastní a ktorá mu dáva výhodu nad jeho konkurentmi. “

„Kľúčové faktory úspechu v konkurencii sa zvyčajne nazývajú tie faktory vyplývajúce z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi. “

„Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi často spočíva v túžbe dosiahnuť výhodnú pozíciu všetkými prostriedkami, s využitím taktiky cenovej konkurencie, propagácie produktov a intenzívnej reklamy. “

„Poznanie schopností spoločnosti a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže spoločnosť vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť. Ak je spoločnosť výrobcom s nízkymi nákladmi, bude schopná čeliť sile spotrebiteľov, pretože bude schopná predávať produkty spotrebiteľom, ktorí nie sú zraniteľní voči náhradným produktom. “

Zdroje konkurenčnej výhody sú rôzne, ale najčastejšie sú založené na:

O prevádzkovej efektívnosti, t.j. vykonávanie podobných činností lepšie ako konkurencia (kvalita služby alebo kvalita produktu, prevádzkový čas a miesto, rýchlosť služby, výhodnosť nákladov atď.);

Strategické polohovanie, t.j. vykonávanie rôznych druhov činností od konkurentov alebo vykonávanie podobných činností, ale inými spôsobmi. Strategické umiestnenie je založené na výhode, ktorú konkurenti nedosiahnu (kľúčová konkurenčná výhoda). Môže to byť jedinečnosť produktu alebo služby, imidž značky, technologické vedúce postavenie, jedinečná kombinácia činností atď.

Ponuka spoločnosti teda musí byť pre spotrebiteľov zmysluplná, aby mohla byť klasifikovaná ako konkurenčná výhoda. Miera významnosti sa však líši.

„Aby sa určitý faktor stal konkurenčnou výhodou spoločnosti, musí mať pre spotrebiteľov kľúčový význam a zároveň musí byť založený na jedinečnosti podnikania spoločnosti. “

Najcitovanejším autorom v zahraničnej a domácej literatúre o teórii konkurencie a manažmente konkurenčných výhod je M. Porter. Ďalší odsek práce v kurze bude skúmať teóriu konkurenčnej výhody Michaela Portera.

1.2 Teória konkurenčnej výhody Michaela Portera

Aby každý systém prežil alebo vyhral v tvrdej konkurencii, musí mať určité výhody oproti svojim konkurentom. V posledných rokoch sa takmer každá kniha o konkurencii, konkurenčnej výhode alebo konkurencieschopnosti odvolávala na kľúčovú knihu International Competition od Michaela Portera.

M. Porter navrhol súbor štandardných stratégií, ktoré sú založené na myšlienke, že každá z nich je založená na konkurenčnej výhode a podnik ju musí dosiahnuť výberom svojej stratégie. Musí sa rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody chce a v akej oblasti.

„Prvým komponentom strategického výberu podľa tohto modelu je teda konkurenčná výhoda, ktorá sa delí na dva hlavné typy: nižšie náklady a diferenciácia produktov. “

„Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvíjať, vyrábať a predávať porovnateľný produkt za nižšie náklady ako konkurencia. Predajom produktu za rovnakú (alebo približne rovnakú) cenu ako jej konkurenti, spoločnosť v tomto prípade dosahuje väčší zisk. “

Diferenciácia je schopnosť poskytnúť kupujúcemu jedinečný a väčšiu hodnotu vo forme novej kvality produktu, špeciálnych spotrebiteľských vlastností alebo popredajného servisu. Diferenciácia umožňuje firme diktovať vysoké ceny, ktoré, zatiaľ čo náklady sú rovnaké ako u konkurentov, poskytujú väčšie zisky.

Je ťažké, ale nie nemožné, získať konkurenčnú výhodu založenú na nižších nákladoch a diferenciácii. Každá efektívna stratégia však musí venovať pozornosť všetkým typom konkurenčnej výhody, aj keď nie striktne dodržiavať žiadnu z nich. Firma, ktorá sa zameriava na nízke náklady, musí stále poskytovať prijateľnú kvalitu a služby. Podobne firma, ktorá vyrába diferencované produkty, nesmie byť taká drahá ako jej konkurenti, aby bola pre firmu na škodu.

„Konkurenčná výhoda spoločnosti je určená tým, ako jasne dokáže organizovať vzťahy s dodávateľmi a spotrebiteľmi. Lepším riadením týchto vzťahov môže firma získať konkurenčnú výhodu. Pravidelné a včasné dodávky môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a znížiť požadované zásoby. Tieto vzťahy vznikajú, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. »

Spojenia často vedú k dodatočné výdavky podľa "fit" jednotlivé druhy aktivity voči sebe sa v budúcnosti vyplatia. Firmy musia vynakladať takéto náklady v súlade so svojou stratégiou v záujme konkurenčnej výhody

M. Porter poznamenáva, že firmy získavajú konkurenčnú výhodu:

so sídlom v tých krajinách, ktoré umožňujú najrýchlejšiu akumuláciu špecializovaných zdrojov a zručností;

Ak sú v domovskej krajine spoločnosti dostupnejšie a presnejšie informácie o potrebách tovarov a technológií;

Ak je možná priebežná investícia;

Ak sa záujmy vlastníkov, manažérov a zamestnancov zhodujú.

„Jedným z hlavných cieľov mnohých organizácií je teda dosiahnuť výhodu oproti svojim priamym konkurentom. Ústrednou otázkou je: ako organizácia získa túto výhodu? M. Porter odpovedá na túto dôležitú otázku zdôraznením kľúčových všeobecných stratégií. “

Tri takéto stratégie sú nákladové vodcovstvo, prispôsobenie a zameranie. O každom z nich sa bude diskutovať postupne v nasledujúcom odseku práce v kurze.

1.3 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa M. Portera

Stratégie dosahovania konkurenčných výhod patria do skupiny konkurenčných stratégií, kam môžeme zaradiť aj stratégie správania sa v konkurenčnom prostredí. Každá z týchto stratégií je založená na potrebe dosiahnuť konkrétnu konkurenčnú výhodu.

„Konkurenčnými výhodami sa rozumejú jedinečné hmotné alebo nehmotné aktíva podniku alebo osobitná spôsobilosť v oblastiach činnosti, ktoré sú dôležité pre dané podnikanie (vybavenie, ochranná známka, vlastníctvo surovín, flexibilita, adaptabilita, kvalifikácia personálu a pod.). “

Všimnite si, že konkurenčné výhody v moderných firmách nie vždy súvisia s výrobnou technológiou, veľmi často sa presúvajú do štádia marketingu, služieb, výskumu a vývoja, manažmentu a finančných inovácií. Konkurenčné výhody sa spravidla realizujú na úrovni strategicky) obchodných jednotiek. Pozrime sa na vlastnosti hlavných stratégií na dosiahnutie konkurenčných výhod.

Analýza konkurenčného prostredia a určenie konkurenčnej pozície organizácie zahŕňa identifikáciu komplexnosti a dynamiky konkurenčné prostredie. Univerzálnymi metódami takejto analýzy sú model piatich síl M. Portera a analýza nákladov konkurentov.

Model piatich síl zahŕňa vykonanie štrukturálnej analýzy založenej na určovaní intenzity konkurencie a štúdiu hrozby prieniku potenciálnych konkurentov na trh, sily kupujúcich, sily dodávateľov a hrozby náhrad za produkt alebo službu.

Analýza nákladov konkurentov spočíva v identifikácii strategických faktorov, ktoré riadia náklady, samotnej analýze nákladov a modelovaní nákladov konkurentov.

„Na získanie konkurenčnej výhody môže podnik použiť tri všeobecné konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo (cieľom je dosiahnuť nákladové vodcovstvo v konkrétnej oblasti prostredníctvom súboru opatrení na ich kontrolu v danej oblasti), zameranie (úloha –); so zameraním na konkrétnu skupinu, segment trhu alebo geografický región). “

Vedenie nákladov. Pri implementácii tejto stratégie je cieľom dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti nákladov vo svojom odvetví prostredníctvom súboru funkčných opatrení zameraných na riešenie tohto konkrétneho problému. Ako stratégia zahŕňa prísnu kontrolu nákladov a režijných nákladov, minimalizáciu výdavkov v oblastiach ako výskum a vývoj, reklama atď. Vyžaduje si to aj celú vrstvu kupujúcich, ktorí vnímajú výhodu nízkych nákladov vyjadrených v cenách.

Nízkonákladová pozícia poskytuje organizácii dobré výnosy v jej odvetví, aj keď v jej odvetví existuje tvrdá konkurencia. Stratégia nákladového vodcovstva často vytvára nový základ pre hospodársku súťaž v odvetviach, kde už existuje intenzívna konkurencia v rôznych formách.

Personalizácia. Táto stratégia zahŕňa odlíšenie produktu alebo služby organizácie od produktov alebo služieb, ktoré ponúkajú konkurenti v tomto odvetví. Ako ukazuje Porter, individualizačný prístup môže mať mnoho podôb, vrátane imidžu, značky, technológie, osobitosti, špeciálnych zákazníckych služieb a podobne.

Prispôsobenie si vyžaduje značný výskum a vývoj, ako aj marketing. Okrem toho by kupujúci mali dať svojmu produktu záľubu ako niečomu jedinečnému. Potenciálnym rizikom stratégie sú zmeny na trhu alebo uvoľnenie analógov, ktoré môžu iniciovať konkurenti a ktoré zničia akúkoľvek konkurenčnú výhodu, ktorú už spoločnosť dosiahla.

„Stratégia zamerania zahŕňa výber úzkeho segmentu alebo skupiny segmentov v odvetví a uspokojovanie potrieb tohto segmentu efektívnejšie, ako to dokážu konkurenti obsluhujúci širší segment trhu. Stratégiu zamerania môže použiť buď nákladový líder, ktorý obsluhuje daný segment, alebo diferenciátor, ktorý spĺňa špeciálne požiadavky segmentu trhu spôsobom, ktorý mu umožňuje účtovať vysokú cenu. “

Firmy tak môžu súťažiť na širokom fronte (obsluha viacerých segmentov) alebo sa zamerať na úzku oblasť (cielená akcia). Obe stratégie zamerania sú založené na rozdieloch medzi cieľovými segmentmi a zvyškom odvetvia. Práve tieto rozdiely možno nazvať dôvodom vzniku segmentu, ktorý je slabo obsluhovaný konkurentmi, ktorí pôsobia vo veľkom a nemajú schopnosť prispôsobiť sa špecifickým potrebám tohto segmentu. Firma zameraná na náklady môže prekonať firmy so širokou základňou vďaka svojej schopnosti eliminovať excesy, ktoré tento segment neoceňuje.

Pri výbere tejto stratégie je hlavným cieľom sústrediť sa na špecifickú skupinu spotrebiteľov, segment trhu alebo geograficky izolovaný trh. Cieľom je slúžiť konkrétnemu cieľu a nie celému odvetviu.

Očakáva sa, že organizácia tak bude môcť slúžiť úzkej cieľovej skupine lepšie ako jej konkurenti. Táto pozícia poskytuje ochranu pred všetkými konkurenčnými silami. Zameranie môže tiež znamenať vedenie nákladov alebo prispôsobenie produktu/služby.

1.4 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa F. Kotlera

F. Kotler ponúka vlastnú klasifikáciu konkurenčných stratégií na základe trhového podielu, ktorý vlastní podnik (firma):

1. Stratégia „vodcu“. „Vedúca“ spoločnosť na produktovom trhu má dominantné postavenie a uvedomujú si to aj jej konkurenti. Popredná firma má k dispozícii celý rad strategických alternatív:

Rozšírenie primárneho dopytu, zamerané na objavenie nových spotrebiteľov produktu, rozšírenie rozsahu jeho použitia, zvýšenie jednorazového použitia produktu, čo je zvyčajne vhodné uplatniť v počiatočných fázach životného cyklu produktu prijatá obranná stratégia inovujúcou spoločnosťou s cieľom chrániť svoj podiel na trhu pred najnebezpečnejšími konkurentmi;

Ofenzívna stratégia, pozostávajúca najčastejšie zo zvyšovania ziskovosti maximalizáciou využitia skúseností. Ako však ukazuje prax, existuje určitá hranica, po prekročení ktorej sa ďalšie zvyšovanie podielu na trhu stáva nerentabilným;

Stratégia demarketingu, ktorá zahŕňa zníženie podielu na trhu, aby sa predišlo obvineniam z monopolu.

2. Stratégia „vyzývateľa“. Firma, ktorá nezastáva dominantné postavenie, môže zaútočiť na lídra, t.j. vyzvite ho. Cieľom tejto stratégie je zaujať miesto lídra. V tomto prípade sa kľúčom stáva riešenie dvoch dôležitých úloh: výber odrazového mostíka na uskutočnenie útoku na vodcu a posúdenie možností jeho reakcie a obrany.

3. stratégia „nasledovania vodcu“. „Nasledovník“ je konkurent s malým podielom na trhu, ktorý si vyberá adaptívne správanie zosúladením svojich rozhodnutí s rozhodnutiami konkurentov. Táto stratégia je najtypickejšia pre malé podniky, preto sa pozrime bližšie na možné strategické alternatívy, ktoré malým podnikom poskytujú najprijateľnejšiu úroveň ziskovosti.

Kreatívna segmentácia trhu. Malá firma by sa mala zamerať len na určité segmenty trhu, v ktorých môže lepšie uplatniť svoje kompetencie alebo má väčšiu agilnosť, aby sa vyhla stretom s poprednými konkurentmi.

Využívajte výskum a vývoj efektívne. Keďže malé podniky nemôžu konkurovať veľkým firmám v základnom výskume, musia zamerať výskum a vývoj na zlepšovanie technológií s cieľom znížiť náklady.

Zostaň malý. Úspešné malé podniky sa zameriavajú skôr na zisk ako na zvyšovanie predaja alebo podielu na trhu a snažia sa skôr o špecializáciu ako o diverzifikáciu.

Silný vodca. Vplyv lídra v takýchto firmách presahuje rámec formulovania stratégie a jej komunikácie so zamestnancami, pokrýva aj riadenie každodenných aktivít firmy.

4. Stratégia špecialistu, „Špecialista“ sa primárne zameriava len na jeden alebo viacero trhových segmentov, t.j. viac ho zaujíma kvalitatívna stránka podielu na trhu.

Zdá sa, že táto stratégia je najviac spojená so zameraním stratégie M. Portera. Navyše, napriek tomu, že „špecializovaná“ firma určitým spôsobom dominuje vo svojej trhovej medzere, z pohľadu trhu daného produktu (v širšom zmysle) ako celku musí súčasne realizovať „nasledujúcu stratégiu lídra.

1.5 Klasifikácia konkurenčných výhod organizácie

Riadenie konkurenčných výhod podniku sa vykonáva pomocou rovnakých riadiacich funkcií ako riadenie iných objektov.

„Faktory konkurenčnej výhody organizácie sa delia na vonkajšie, ktorých prejav závisí v malej miere od organizácie, a vnútorné, takmer úplne určené manažmentom organizácie. »

Tabuľka 1.1 Zoznam externých faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Vonkajší faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody v ruských podmienkach
Úroveň konkurencieschopnosti krajiny	Otvorte organizáciu v krajine s vysokou úrovňou konkurencieschopnosti alebo zvýšte konkurencieschopnosť svojej krajiny
Úroveň konkurencieschopnosti odvetvia	Prijať opatrenia na zlepšenie konkurencieschopnosti odvetvia alebo ho prenechať inému, konkurencieschopnejšiemu odvetviu
Úroveň konkurencieschopnosti regiónu	Prijať opatrenia na zvýšenie konkurencieschopnosti regiónu alebo z neho odísť do iného, ​​konkurencieschopnejšieho regiónu
Vládna podpora malého a stredného podnikania v krajine a regiónoch	Prepracovať legislatívny rámec pre malé a stredné podniky so zameraním na efektívne a zákonné obchodné správanie
Právna úprava fungovania ekonomiky krajiny a regiónov	Prepracovať legislatívny základ pre fungovanie ekonomiky ako systému kódexov a práv (hospodárska súťaž, protimonopolný, administratívny, pracovný atď.)
Otvorenosť spoločnosti a trhov	Rozvoj medzinárodnej spolupráce a integrácie, medzinárodná voľná súťaž
Vedecká úroveň ekonomického riadenia krajiny, priemyslu, regiónu a pod., použiteľnosť nástrojov novej ekonomiky	Aplikácia ekonomických zákonitostí fungovania trhových vzťahov diskutovaných v témach 2-5, zákonitosti organizácie v statike a dynamike, 20 vedeckých prístupov k riadeniu a špecifické princípy riadenia rôznych objektov, metódy riadenia na všetkých úrovniach hierarchie. Ak vodca neovláda vedecké metódy, je nepravdepodobné, že by ich ovládal aj umelec
Národný systém normalizácie a certifikácie	Zintenzívnenie práce v tejto oblasti, posilnenie kontroly dodržiavania medzinárodných noriem a dohôd, právna podpora harmonizácie s medzinárodným systémom
Štátna podpora rozvoja ľudstva	Zvýšiť výdavky na školstvo, zdravotníctvo a sociálne služby v ruskom rozpočte desaťnásobne
Štátna podpora vedy a inovácií	Zlepšiť systém transferu (vývoj inovácií, ich inovácia a difúzia), desaťnásobne zvýšiť rozpočtové výdavky na vedu
Kvalita informačnej podpory manažmentu na všetkých úrovniach hierarchie	Vytváranie jednotných národných informačných centier v oblastiach alebo odvetviach národného hospodárstva, ktoré sa stretávajú posledné slovo veda a technika
Úroveň integrácie v rámci krajiny av rámci medzinárodného spoločenstva	Vstup Ruska do medzinárodné organizácie a rozvoj podľa medzinárodného práva
Sadzby dane v krajine a regiónoch	Prehodnotiť daňový systém, zosúladiť a zjednotiť sadzby, ak je to možné
Úrokové sadzby v krajine a regiónoch	Skontrolujte systém úrokové sadzby na všetkých úrovniach riadenia a investičných oblastí
Dostupnosť dostupných a lacných prírodných zdrojov	Zvýšiť podiel vyťažených a podzemných zdrojov vo vlastníctve štátu na minimálne 50 %. Odladiť štátnu kontrolu nad vynakladaním zdrojov
Systém vzdelávania a rekvalifikácie riadiacich pracovníkov v krajine	Príjem medzinárodných, štátnych a sponzorských investícií v tejto oblasti a ich výdavky musia byť pod kontrolou vlády a musia prinášať konkrétne výsledky.
Klimatické podmienky a geografická poloha krajiny alebo regiónu	Chrániť prírodné prostredie, zlepšovať kvalitu biotopu a rozvíjať konkurenčné výhody v tejto oblasti
Úroveň konkurencie vo všetkých oblastiach činnosti v krajine	Komplexne formovať a realizovať trhové vzťahy

Tabuľka 1.2 Zoznam interných faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Vnútorný faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody
výrobná štruktúra organizácie	Dizajnové organizácie založené na agile výrobné systémy z automatizovaných modulov a systémov
poslaním organizácie	Misia musí obsahovať originálny nápad, exkluzívna oblasť činnosti, konkurenčný produkt, populárna ochranná známka, značka atď.
organizačná štruktúra organizácie	Organizačná štruktúra by mala byť postavená na základe stromu organizačných cieľov s horizontálnou koordináciou všetkých prác manažérom pre konkrétny produkt (problémovo-cieľová organizačná štruktúra)
Výrobná špecializácia	Realizovať návrh organizácie na základe analýzy princípov racionalizácie štruktúr a procesov pomocou metód modelovania
úroveň unifikácie a štandardizácie vyrábaných produktov a komponentov výroby	Vykonajte celý rad prác na zjednotení a štandardizácii rôznych objektov s cieľom usporiadať ich podľa štandardných veľkostí, typov, metód atď.
účtovníctvo a regulácia výrobných procesov	Zahrnúť do štruktúry organizácie prostriedky na automatizáciu účtovníctva dodržiavania princípov proporcionality, nadväznosti, paralelnosti a rytmicity jednotlivých procesov.
personál	Neustále vyberať personál, zvyšovať si jeho kvalifikáciu a vytvárať podmienky pre postup, kvalitne motivovať a efektívnu prácu s cieľom zabezpečiť konkurencieschopnosť personálu
informačnej a normatívno-metodickej riadiacej základne	Pri navrhovaní a vývoji štruktúr by informačné systémy mali obsahovať kvalitné informačné a regulačné a metodické dokumenty
sila konkurencie na výstupe a vstupe systému	Pri výbere oblasti činnosti a dodávateľov surovín, materiálov, komponentov, zariadení, personálu analyzujte silu konkurencie a vyberte konkurencieschopných dodávateľov
Zdroj: dodávatelia prístup ku kvalitným lacným surovinám a iným zdrojom	Neustále analyzovať konkurenčné prostredie, počet dodávateľov, silu konkurencie medzi nimi, ich konkurencieschopnosť, aby sme vybrali tých najlepších. Sledujte parametre trhu, aby ste nepremeškali možný prístup ku kvalitným a lacným surovinám
účtovníctvo a analýza využívania všetkých typov zdrojov vo všetkých fázach životného cyklu veľkých organizačných objektov	Podporovať takúto analýzu, pretože v budúcnosti bude šetrenie zdrojov medzi spotrebiteľmi ich tovaru prioritnou činnosťou organizácie, faktorom konkurenčnej výhody
optimalizácia efektívnosti zdrojov	Podporovať snahy o optimalizáciu zdrojov, keďže globálnym cieľom konkurencie je šetrenie zdrojov a zlepšovanie kvality života
Technický: Vlastný produkt	Pokračovať v práci na zvýšení počtu vynálezov a patentov
patentovaná technológia a vybavenie	Zvýšiť podiel vyspelého technologického vybavenia a znížiť jeho priemerný vek
kvalita výroby tovaru	Aplikovať moderné metódy kontroly kvality a stimulácie na udržanie konkurenčnej výhody
Manažérsky: manažéri	Zvýšiť podiel konkurencieschopných manažérov
analýza implementácie organizačných zákonov	Na základe výsledkov analýzy zákonov organizácie by sa mali vypracovať a implementovať opatrenia na zlepšenie procesov
organizovanie dodávok surovín, materiálov podľa princípu „just in time“.	Udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokú disciplínu počas celého cyklu materiálového toku.
fungovanie systému riadenia (konkurencieschopnosti) organizácie	Vyvinúť a implementovať systém
fungovanie systému manažérstva kvality v organizácii	Ďalšie udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokokvalifikovaný personál a používanie vedeckých metód riadenia
vykonávanie internej a externej certifikácie produktov a systémov	Systém manažérstva kvality musí spĺňať medzinárodné normy ISO 9000:2000. vedeckých prístupov a princípy manažérstva kvality
Trh: prístup na trh pre zdroje potrebné pre organizáciu	Na získanie tejto výhody je potrebné študovať parametre trhov na vstupe systému (organizácie) a udržiavať ju, monitorovať trhovú infraštruktúru
vedúce postavenie na trhu produktov	Na udržanie tejto hlavnej výhody je potrebné neustále prijímať opatrenia na udržanie všetkých konkurenčných výhod organizácie
exkluzivita produktu organizácie	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou patentovateľnosťou produktov, čo následne zabezpečuje ich konkurencieschopnosť v porovnaní s náhradnými produktmi
exkluzivita distribučných kanálov	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou úrovňou logistiky a je udržiavaná konkurencieschopnými obchodníkmi a pracovníkmi predaja
exkluzivita reklamy produktov organizácie	Na udržanie výhody sú potrební vysokokvalifikovaní reklamní pracovníci a dostatok finančných prostriedkov na to.
efektívny systém podpory predaja a popredajného servisu	Výhodu dosahujú vysokokvalifikovaní ekonómovia, psychológovia a manažéri organizácie a. samozrejme s potrebnými prostriedkami
Prognózovanie cenovej politiky a trhovej infraštruktúry	Pre udržanie tejto konkurenčnej výhody je potrebné analyzovať fungovanie zákonov dopytu, ponuky, konkurencie a pod. pre vaše produkty, mať kvalitnú informačnú základňu a kvalifikovaných odborníkov.
Efektívnosť organizácie: Ukazovatele ziskovosti (založené na pomeroch ziskovosti produktov, výroby, kapitálu, tržieb)	Ekonomické ukazovatele určujú kvalitu fungovania organizácie vo všetkých aspektoch a oblastiach. Preto, aby si organizácia zachovala svoje konkurenčné výhody, musí zvýšiť vedeckú úroveň riadenia.
Intenzita použitia kapitálu (podľa ukazovateľov obratu druhov zdrojov alebo kapitálu)	Úrovne ziskovosti, intenzita využitia kapitálu a finančná udržateľnosť organizácie sa stanovujú individuálne
finančnú stabilitu fungovania organizácie	Čím vyššia je sila konkurencie v odvetví, tým nižšia bude ziskovosť a náklady na tovar, ale tým vyššia bude kvalita tovaru.
Podiel vývozu tovarov náročných na znalosti	Konkurencia je tiež faktorom zvyšovania efektívnosti využívania všetkých zdrojov.

Uvedené v tabuľke. 1.1 a 1.2 vonkajšie a vnútorné faktory konkurenčnej výhody organizácie sú maximum možného pre abstraktnú organizáciu. Pre konkrétny podnik môže byť počet konkurenčných výhod ľubovoľný.

„Hodnotu každého prínosu možno kvantifikovať a analyzovať v priebehu času. Len ťažko je však možné integrovať všetky výhody do jedného ukazovateľa. “

V zásade platí, že čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia, získať nové konkurenčné výhody a odvážnejšie hľadieť do budúcnosti.

1.6 Kľúčové faktory konkurenčného úspechu

Kľúčové faktory úspechu sa zvyčajne nazývajú tie faktory, ktoré vyplývajú z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi.

Kľúčovým faktorom môže byť napríklad „ekologický výklenok“, t. j. potreby neuspokojené existujúcimi výrobcami, ktoré môžu byť uspokojené navrhovaným produktom (alebo častejšie, pre ktoré by mal byť vyvinutý úplne nový produkt).

Každá firma si tak nájde segment trhu, ktorý momentálne nie je obsadený a etabluje sa v ňom, čo zabezpečuje komerčný úspech. Prirodzene, zakaždým bola „ekologická nika“ výrazne odlišná.

Kľúčovými faktormi úspechu môžu byť aj zmeny v distribučnej sieti, v politike výberu systému výroby komodít atď.

„Kľúčové faktory vždy odhalíte porovnaním vášho produktu a vašej spoločnosti s konkurenciou. Po porovnaní sa najvyššia administratíva rozhodne, v ktorých ukazovateľoch by mala prekonať svojich konkurentov a v ktorých ukazovateľoch by s ňou mala zostať na rovnakej úrovni alebo dokonca nejakým spôsobom ustúpiť. “

Treba mať na pamäti, že niekedy sa ukáže, že kľúčové faktory úspechu sú takého charakteru, že ich spoločnosť nie je schopná vlastniť sama. To vyvoláva vážne pochybnosti o vhodnosti vstupu do tejto oblasti a malo by to byť predmetom zvýšenej pozornosti vedenia spoločnosti.

„Pri riadení kľúčových faktorov je v prvom rade potrebné zistiť, ktoré – „vonkajšie prostredie“ alebo „interné prostredie“ marketingu je zodpovedné za vznik prekážok pri využívaní kľúčových faktorov úspechu. Ďalej rozhodnúť, či je spoločnosť schopná zmeniť súčasný stav vecí; ak áno, vypracujte program zmeny a ak nie, preskúmajte možnosť práce na inom trhu alebo v inom sektore. “

V tejto veci je veľmi dôležitá úloha prvkov vnútornej štruktúry spoločnosti, ktoré sa nazývajú „centrá zodpovednosti“. Veľmi často sa práve tu skrývajú kľúčové faktory úspechu. Strediská zodpovednosti sú tie útvary, ktorým sú pridelené špeciálne úlohy pri dosahovaní plánovaných finančných ukazovateľov.

Nákladové strediská sú výrobné jednotky, ktoré stanovujú normy pre spotrebu materiálov a pracovných zdrojov. Cieľom manažérov týchto stredísk je minimalizovať odchýlky skutočných nákladov od plánovaných.

Predajné strediská sú obchodné divízie, ktoré majú zakázané znižovať ceny s cieľom zvýšiť objem predaja, ale vyžaduje sa od nich, aby sa snažili o maximálny objem predaja.

Diskrečné centrá sú administratívne jednotky, v ktorých nie je možné striktne stanoviť štandardy nákladov/výsledkov: tu je potrebné zabezpečiť čo najvyššiu kvalitu činnosti s flexibilitou vo výdavkovej línii marketingového rozpočtu.

Ziskové centrá sú zvyčajne všetky divízie, ktoré sú tak či onak viazané na línie štruktúry „orientácie na produkt“ a objem zisku je stanovený na základe tých prvkov marketingu, ktoré je príslušná divízia skutočne schopná riadiť.

Investičné centrá. Ukazovateľom efektívnosti je v nich „návratnosť kapitálu“ (zisk mínus daň z použitého kapitálu Všetky tieto strediská (oddelenia spoločnosti) sú vybavené takýmito právami, aby mohli čo najlepšie využiť svoje zdroje. Kľúčové faktory konkurencieschopnosti teda poskytujú podniku výhody v konkurenčnom boji, čo vysvetľuje potrebu ich využitia v činnosti podniku.

2. Riadenie konkurenčných výhod v organizácii

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov. Spoločnosť vynakladá veľa času a peňazí na implementáciu sociálnych programov. Už viac ako 30 rokov vyrába Arnest kozmetické výrobky a chemikálie pre domácnosť.

Forma vlastníctva: súkromný majetok. Organizačná a právna forma: otvorená akciová spoločnosť.

„Akciová spoločnosť je spoločnosť, ktorej základné imanie je rozdelené na určitý počet akcií. Akcionári, t.j. vlastníci akcií danej spoločnosti neručia za jej záväzky, ale znášajú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti, a to v rámci hodnoty akcií, ktoré vlastnia, t.j. niesť obmedzenú zodpovednosť. “

„Akciové spoločnosti sa delia na otvorené a uzavreté. V prvom prípade môžu účastníci spoločnosti scudziť akcie, ktoré vlastnia, bez súhlasu ostatných akcionárov, v druhom prípade sa akcie rozdeľujú len medzi účastníkov. Počet akcionárov otvorenej akciovej spoločnosti je neobmedzený. “

Medzi slávnych značiek: „Kúzlo“, „Symfónia“, „Lýra“, „Smrteľná sila“, „Záhrada“, „Mebelux“ atď. Vďaka aktívnemu rozvoju týchto značiek si spoločnosť tradične udržuje vedúce postavenie na trhu s vlasovými stylingovými prípravkami, osviežovačmi vzduchu, univerzálnymi insekticídmi a leštidlami.

Sortiment spoločnosti sa neustále zdokonaľuje a dnes zahŕňa viac ako 350 produktov. Vysoká kvalita produkty boli opakovane potvrdené najprestížnejšími oceneniami.

Podnik je vybavený najmodernejším kvalitným zariadením od popredných európskych spoločností. Výrobná kapacita je 150 miliónov aerosólových balení a 15 miliónov polymérových fliaš ročne.

Arnest ako prvý v Rusku dosiahol medzinárodnú úroveň výroby a kontroly kvality výrobkov, má certifikát systému kvality ISO 9001 a environmentálny certifikát zhody s požiadavkami ISO 14001-98.

Dnes sú produkty spoločnosti zastúpené vo všetkých mestách Ruska, krajín SNŠ, pobaltských štátov a Iránu. Medzi kľúčových partnerov podniku patria svetoznáme európske parfumérske a kozmetické spoločnosti: „Schwarzkopf“, „L`oreal“, „Unilever“, ako aj ruský koncern „Kalina“.

Spoločnosť Arnest sa zameriava na výrobu vysoko kvalitných produktov a snaží sa maximalizovať spokojnosť zákazníkov. Použitie najmodernejších inovatívnych technológií umožňuje spoločnosti Arnest udržať si postavenie lídra v Rusku.

Najdôležitejšie ciele spoločnosti sú:

Udržiavanie a zlepšovanie vedúcich pozícií v hlavných segmentoch trhu s aerosólmi,

Zjednocovanie všetkých zamestnancov spoločnosti na základe spoločných obchodných cieľov, firemných hodnôt, princípov, noriem a pravidiel,

Neustále rozširujeme našu prítomnosť v oblasti kozmetiky, domácich chemikálií a insekticídov prostredníctvom geografickej expanzie a vstupu na nové, potenciálne atraktívne trhy a segmenty.

Spoločnosť Arnest poskytuje celý rad služieb v oblasti výroby produktov:

Nákup alebo výroba komponentov primárneho (aerosólová plechovka alebo polymérová fľaša) a skupinového balenia v podniku;

Nákup všetkých druhov surovín od najlepších výrobcov odkiaľkoľvek na svete alebo práca so surovinami dodanými zákazníkom;

Dodatočné čistenie v samotnom podniku a uvedenie uhľovodíkových hnacích plynov na požadovaný tlak;

Miešanie zložiek účinnej látky a jej plnenie do aerosólových plechoviek a polymérových fliaš na linkách európskych výrobcov;

Predtlačová príprava a prispôsobenie návrhov požiadavkám ruskej legislatívy;

Vývoj receptúr podľa zadaných požiadaviek spotrebiteľov;

Certifikácia hotového výrobku s registráciou celého súboru potrebných dokumentov;

Skladovanie hotového výrobku vo vlastných skladoch;

Vývoj optimálnych logistických schém pre dodávku hotového výrobku do skladov zákazníkov.

Skúmaná organizácia pôsobí v rámci stratégie rozvoja organizácie a najmä stratégie mierneho rastu, ktorej použitie predpokladá agilitu; využívanie externých zdrojov; diverzifikácia podnikania; rozšírenie základného výskumu; sústredenie úsilia na implementáciu inovácií.

Vyhliadky na ďalší rozvoj spoločnosti Arnest OJSC sú určené rastom spotreby produktov ruskými a zahraničnými odberateľmi.

Napriek rastu objemov výroby spoločnosť ešte nedosiahla požadovanú úroveň implementácie, čo tímu umožňuje stabilne a cieľavedome riešiť výzvy, ktorým čelí pri riadení konkurenčných výhod.

2.2 Organizačná štruktúra as"Arnest"

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych a psychologických vzťahov.

Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu je súbor vzájomne prepojených útvarov systému personálneho manažmentu a funkcionárov.

Existuje vysoký stupeň centralizácie riadenia. Princípy riadenia, ktoré tvoria základ organizačnej štruktúry:

Hierarchia úrovní riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;

Súlad právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;

Rozdelenie pracovného procesu na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií;

Formalizácia a štandardizácia činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia povinností zamestnancami a koordinácia riešenia rôznych úloh.

Na čele rady je prezident a skladá sa z viacerých členov menovaných správnou radou. Poskytuje vedenie určitých oblastiach jej členovia sa podieľajú na riešení problémov na zasadnutiach rady. Predstavenstvo poskytuje valnému zhromaždeniu akcionárov výročnú správu, súvahu a projekt rozdelenia zisku. Funkcie rady: aktuálne plánovanie; riadenie výskumu a vývoja, výroby, predaja; vývoj špecifického smeru činnosti, programov a metód; rozhodovanie o organizačné formy zvládanie; delegovanie právomocí na úradníkov na nižších úrovniach riadenia; implementácia personálnej politiky; kontrola nad finančnou situáciou spoločnosti; schvaľovanie rozpočtov spoločnosti; kontrola ziskovosti operácií; zabezpečenie vnútropodnikovej komunikácie a zúčtovania.

Najdôležitejšími kritériami kvality práce predstavenstva sú: zabezpečenie stabilného zisku, optimálny objem predaja, vysoká kvalita a novosť produktov, ako aj služieb poskytovaných spotrebiteľom.

Stredný stupeň riadenia je navrhnutý tak, aby zabezpečoval efektívnosť fungovania a rozvoja spoločnosti koordináciou činnosti všetkých oddelení.

Centrálne služby sú funkčné služby, ktoré vykonávajú najdôležitejšie riadiace funkcie: marketing, plánovanie, koordináciu, účtovníctvo a kontrolu, riadenie vedeckých, technických a výrobných a obchodných činností. Základom činnosti centrálnych služieb je koordinácia práce príslušných oddelení vo výrobných oddeleniach. Hlavnou činnosťou centrálnych služieb je realizácia funkčných spojení:

Nižšia úroveň riadenia je zameraná na operatívne riešenie problémov pri organizovaní ekonomických činností v rámci štrukturálnych divízií, ktorých hlavnou úlohou je plnenie stanovených úloh na výrobu produktov a tvorbu zisku.

Výrobné oddelenia zahŕňajú menšie celky - oddelenia, sektory. Útvary vedú manažéri, ktorí majú úplnú samostatnosť pri riešení aktuálnych problémov.

2.3 Marketingová stratégia a ciele Arnest OJSC

V kontexte rozvoja trhových vzťahov venuje JSC Arnest osobitnú pozornosť operatívnej a takmer každodennej analýze rôznych aspektov marketingových aktivít podniku.

Najvyšší, hlavný cieľ činnosti podniku v podmienkach trhové hospodárstvo je maximalizácia zisku. V určitých fázach vývoja a fungovania organizácie však existujú aj prechodné ciele, napr.: zabezpečiť rovnovážnu prevádzku; získať veľký podiel na trhu tovarov a služieb; regulovať ponuku produktov v súlade s dopytom; rozšíriť predajný trh; zabezpečiť maximálny rast ukazovateľov;

Každý z týchto medzicieľov vždy pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie hlavného (hlavného) cieľa. Hlavným strategickým cieľom spoločnosti Arnest OJSC je udržať si dlhodobú konkurencieschopnosť na ruskom trhu aerosólov. Na dosiahnutie tohto cieľa Arnest OJSC implementuje nasledujúce stratégie:

1. Zameranie sa na trhy Ruska a SNŠ, rast prostredníctvom rozvoja prostredníctvom expanzie domáceho trhu.

2. Zvýšenie objemu a podielu predaja produktov na export.

3. Stratégia rozvoja orientovaná na zákazníka - realizácia podnikových objednávok na výrobu produktov, vytváranie diskontných systémov, vývoj a implementácia zliav pre stálych zákazníkov podnikových predajní.

Marketingová stratégia Arnest OJSC:

Zvýšenie počtu predajov pri znížení výrobných nákladov;

Koncentrácia na perspektívny segment trhu;

Diferenciácia produktov;

Vývoj diskontných systémov a zákazníckych kariet pre kupujúcich;

Vytvorenie klubu rovnako zmýšľajúcich klientov;

Vytvorenie stratégie orientovanej na klienta.

2.4 Analýza trhu a konkurenčného prostredia JSC Arnest

Nepretržité sledovanie konkurenčného prostredia je nevyhnutnou podmienkou analytického hodnotenia situácie na trhu a orientácie výroby tak, aby čo najefektívnejšie zodpovedala potrebám trhu.

Na zabezpečenie kvalitného riadenia podniku je potrebné vypracovať perspektívne stratégie v oblasti konkurencieschopnosti a zabezpečiť potrebné organizačné opatrenia pre všetky aspekty ekonomického riadenia.

Hlavnými konkurentmi podniku sú: LLC "Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Dzerzhinsky Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Factory of Homehold Chemicals". Obrázok ukazuje obsadený podiel spoločnosti Arnest OJSC na trhu výrobcov aerosólových výrobkov, ako aj podiel, ktorý zaberajú jej hlavní konkurenti.

Ryža. Rozdelenie podielu na trhu

Zvyšujúca sa konkurencia pri súčasnom rozširovaní trhu s aerosólovými výrobkami vytvára dodatočné požiadavky na aktualizáciu sortimentu a zlepšovanie kvality výrobkov. Výhody konkurentov môžu viesť k strate zákazníkov, existujúcich aj potenciálnych; a tiež viesť k strate podielu na trhu.

Aby sa tomu zabránilo, podnik musí nájsť a odstrániť dôvody zaostávania za konkurentmi, ako aj pokúsiť sa „predbehnúť“ konkurenta inými výhodami.

„Spotrebiteľské organizácie majú tendenciu mať jasné usmernenia týkajúce sa nákupu tovaru na takýchto trhoch. Sú to obľúbenosť tovaru, spoľahlivosť predajcu, stálosť kvality, istota dodania, cenová dostupnosť. Zároveň sa za určitých podmienok môžu stať dôležitejšie určité špecifické faktory. “

Akákoľvek prevaha nad konkurentmi sa v podstate dosahuje prostredníctvom inovácií, a preto je nevyhnutnou súčasťou konkurencieschopnosti podniku schopnosť zavádzať do činnosti podniku nové technické a technologické prvky, ktoré poskytujú trhové výhody. Vo vysoko konkurenčnom prostredí je dnes nadradenosť v kvalite, cene a distribúcii životne dôležitým faktorom úspechu na trhu.

2.5 Politika kvality JSC Arnest ako konkurenčná výhoda

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest as je napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Na dosiahnutie tohto cieľa JSC Arnest vykonáva:

Neustála aktualizácia sortimentu, zvyšovanie výroby nových druhov výrobkov;

Zavádzanie nových technológií založených na modernom vybavení;

Dodržiavanie požiadaviek environmentálnej legislatívy a iných povinných požiadaviek v oblasti ekológie;

Zníženie negatívneho vplyvu vašich aktivít na životné prostredie;

Formovanie environmentálnej kultúry personálu;

Školenie všetkých zamestnancov o otázkach kvality a životného prostredia;

Zapojenie personálu do aktivít na zlepšenie kvality;

Vytváranie vzájomne výhodných partnerstiev so všetkými zainteresovanými stranami;

Zlepšenie integrovaného systému manažérstva kvality JSC Arnest vo vzťahu k parfumérii a kozmetickým výrobkom a chemikáliám pre domácnosť v súlade s požiadavkami GOST R ISO 9001-2001 a GOST R 14001-98.

Vedenie spoločnosti Arnest OJSC sa zaväzuje dodržiavať túto politiku a poskytovať potrebné zdroje a podmienky na jej implementáciu všetkými zamestnancami.

Ruská spoločnosť ARNEST sa vyhlásila za podnik na vysokej úrovni, keď v roku 2000 získala osvedčenie o súlade s požiadavkami medzinárodnej normy kvality ISO 9001-96.

V apríli 2003 bol systém manažérstva kvality recertifikovaný podľa novej verzie noriem radu ISO 9000.

V decembri 2004 bol systém environmentálneho manažérstva spoločnosti JSC Arnest certifikovaný na zhodu s požiadavkami noriem radu ISO 14000.

Získanie týchto certifikátov znamená, že spoločnosti záleží nielen na kvalite svojich produktov, ale aj na environmentálnej situácii v regióne.

Spoľahlivosť produktu je zabezpečená typmi kontroly, ktoré existujú v podniku, od vstupnej kontroly surovín a materiálov až po kontrolu hotových výrobkov.

Súlad výrobkov, polotovarov, dielov a surovín s medzinárodnými normami je kontrolovaný prostredníctvom rozsiahlej siete dokumentácie. Povinné požiadavky na produkty sú stanovené:

Spoľahlivosť balenia a zloženie výrobku zaručuje bezpečnosť života a zdravia zákazníkov.

Výroba produktov s použitím pohonných látok šetrných k ozónu pomáha chrániť životné prostredie.

2.6 Konkurenčné výhody spoločnosti Arnest

Hlavnými konkurenčnými výhodami spoločnosti Arnest sú:

Dostupnosť našich vlastných silných značiek v hlavných medzerách na trhu;

Dostupnosť ISO 9001-2001 (systém manažérstva kvality), ISO 14001-2000 (ekológia);

Vlastná výroba hliníkových fliaš. V Rusku okrem spoločnosti Arnest OJSC takáto výroba existuje iba v jednom závode. Je potrebné zdôrazniť, že takmer polovicu všetkých aerosólových výrobkov je možné plniť len do hliníkových plechoviek. Týka sa to peny (peny), deodorantov a antiperspirantov, množstva antistatických prostriedkov, niektorých čistiacich prostriedkov a všetkých ostatných produktov s agresívnym zložením. Okrem jedinečnosti hliníkových valcov má ich výroba oveľa vyššiu mobilitu v porovnaní s výrobou plechových valcov, ktorá je založená na prvotnej tlači na cín, po ktorej nasleduje skladanie a spájkovanie valcovaných plechov;

Vlastná výroba európskych štandardných ventilov a rozprašovacích zariadení vrátane hlavíc niekoľkých konfigurácií, uzáverov a rozprašovacích uzáverov niekoľkých typov. Spoločnosť JSC Arnest zaviedla celý cyklus výroby ventilov a trysiek, ktorý umožňuje nielen plne uspokojiť potreby plnenia, ale tiež ich predávať zákazníkom samostatne. Kvalita vyrábaných ventilov a uzáverov uspokojuje potreby nadnárodných zákazníkov;

Výroba plechových valcov. Na území Arnest OJSC sa nachádza nemecký podnik na výrobu plechových fliaš s kapacitou až 100 miliónov kusov. v roku. Kvalita výrobkov robí z tohto výrobcu jediný podnik v Rusku, ktorého výrobky spĺňajú dopyt nadnárodných zákazníkov po plechových obaloch na zmluvné plnenie aerosólov;

Moderné skladovanie uhľovodíkových palív a zariadenia na čistenie uhľovodíkových palív. K dispozícii je výroba 8 rôznych tlakov a zmesí pre celý sortiment produktov.

JSC Arnest má vlastný závod na výrobu pohonných látok, pričom žiadny z nich Ruskí výrobcovia aerosóly a až 90 % svetových výrobcov tieto schopnosti nemá, ale nakupuje hotové zmesi. Okrem toho je vážnou konkurenčnou výhodou systém čistenia UVP, ktorý vám umožňuje nakupovať nerafinovanú lacnú izobutánovú frakciu a mať jednu z hlavných zložiek aerosólov najmenej o 40% lacnejšiu ako konkurenti;

Vlastné sklady surovín a hotových výrobkov: prítomnosť logistického skladu pre "L"Oreal, prítomnosť vlastného dočasného skladu (dočasný sklad) na colné odbavenie dovážaného tovaru Skladový terminál (11 tis. m2). .) sa dokončuje;

Vlastné STC (vedecko-technické centrum) - vývoj receptúr, certifikácia, štát. registrácia. Vlastné akreditované laboratórium na chemickú analýzu;

Implementovaný ERP systém MS Axapta;

Široká a rozvíjajúca sa distribučná sieť, ktorá v súčasnosti zahŕňa viac ako 100 spoločností v Rusku av zahraničí;

Silný manažérsky tím zameraný na konečný výsledok.

Na základe vyššie uvedenej analýzy konkurenčných výhod spoločnosti Arnest môžeme konštatovať, že spoločnosť si vedie úspešne pracovná činnosť na výrobu a predaj aerosólových výrobkov, a to aj z dôvodu, že môže odolať konkurencii v porovnaní s podobnými predmetmi na tomto trhu.

Záver

Aby sme to zhrnuli, treba poznamenať, že na prežitie alebo víťazstvo v tvrdej konkurencii musí mať každá organizácia určité výhody oproti svojim konkurentom.

Znalosť schopností firmy a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže firma vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť.

Čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia a získať nové konkurenčné výhody

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov.

Stratégiou spoločnosti je nájsť optimálne spôsoby, ako ponúknuť spotrebiteľom produkty najvyššej kvality. Organizácia neustále rozširuje sortiment ponúkaných produktov a snaží sa rozvíjať marketingovú zložku podnikania.

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest OJSC je tiež napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Štúdia konkurenčných výhod spoločnosti Arnest ukazuje úspešnú prácu podniku pri výrobe a predaji aerosólových výrobkov, a to aj vďaka tomu, že spoločnosť má určité výhody oproti svojim konkurentom na tomto trhu.

Bibliografia

1) Beljajev V.I. Marketing: základy teórie a praxe. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Marketingový manažment. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) A.T. Strategický manažment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 204 s.

6) Okeanova Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategický manažment. – M.: KNORUS, 2007. – 496 s.

9) Petrov A.N. Strategický manažment. – Petrohrad: Peter, 2007. – 496 s.

10) Porter M.E. konkurencia. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Riadenie organizácie (podniku). – M.: Skúška, 2006. – 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing v malom podnikaní. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strategický manažment. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Riadenie konkurencieschopnosti organizácie. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Základy marketingu. - M.: Skúška, 2005. – 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 s.

Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 s.

Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 s.

Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanová Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

⏱ čas čítania: 15 minút

Cieľom marketingovej stratégie je porozumieť konkurencii a vyrovnať sa s ňou. Niektoré spoločnosti sú vždy pred ostatnými. Odvetvová príslušnosť nerozhoduje – rozdiel v ziskovosti firiem v rámci jedného odvetvia je vyšší ako rozdiely medzi odvetviami.

Rozdiely medzi spoločnosťami sú dôležité najmä v čase krízy, keď vytvorená konkurenčná výhoda je výborným základom pre ziskový rast.

Konkurenčné výhody spoločnosti

• Výhoda Akýkoľvek faktor úspechu, ktorý zvyšuje ochotu spotrebiteľa platiť alebo znižuje náklady spoločnosti.
• Konkurenčná výhoda- pre spotrebiteľa významný faktor úspechu, v ktorom podnik prevyšuje všetkých konkurentov

Budovanie konkurenčnej výhody znamená dosiahnutie väčšieho rozdielu medzi nákladmi a ochotou zákazníkov platiť za produkt ako vaši konkurenti.

Krok 1. Určite faktory úspechu

Odpoveď na otázku „ako vytvoriť konkurenčnú výhodu spoločnosti“ nie je až taká dôležitá. Ak ste si istí, že dosiahnete konkurenčnú výhodu prostredníctvom 24/7 dodávky, potom nájdete riešenie, ako túto konkurenčnú výhodu realizovať. Oveľa ťažšie je určiť, čím presne sa stanú.

Aby sme to mohli urobiť, najprv si zapíšeme všetky výhody alebo faktory úspechu, ktoré sú pre kupujúcich dôležité. Napríklad takto.

Krok 2. Segmentujte cieľové publikum

Samostatná kyvadlová doprava pre cestujúcich v biznis triede je výhodou. Ale dosiahnutie tejto konkurenčnej výhody je pre tých, ktorí lietajú v ekonomickom segmente, úplne irelevantné. Stanovenie konkurenčných výhod sa vždy deje pre konkrétny segment cieľového publika – s jeho špecifickými potrebami a želaniami.

Rozhodnutie predať „všetkým“ vedie k otázkam, kde týchto „všetkých“ hľadať a čo im ponúknuť. Ukazuje sa, že „každého“ treba hľadať „všade“ a ponúknuť „všetkým“. Táto stratégia zabije rozpočet každej spoločnosti.

Vezmime si príklad dosiahnutia konkurenčných výhod pre firmu predávajúci kvety. Medzi cieľovou skupinou vyzdvihneme segmenty tých, ktorí impulzívne nakupujú kvety, pripravujú vopred naplánovaný darček alebo si povedzme zdobia svoje domovy.

Po určení, pre koho vytvoríme konkurenčnú výhodu, zhodnotíme, či sa to oplatí - posúdime kapacitu trhu a intenzitu konkurencie v každom segmente.

Prečítajte si viac o kritériách segmentácie v našom článku: „“

Krok 3. Určite kľúčové faktory úspechu

Kupujúci je náročný. Je pre neho dôležitých veľa faktorov – od úsmevu konzultanta a dizajnu webu až po nízke ceny. Ale to, že kupujúci niečo chce, neznamená, že je ochotný za to zaplatiť.

Hodnotou konkurenčnej výhody je ochota kupujúceho za ňu zaplatiť. Čím viac peňazí sú ochotní zaplatiť za rozvoj konkurenčnej výhody, tým vyšší je jej význam.

Našou úlohou je zostaviť veľmi krátky zoznam kľúčových faktorov úspechu z dlhého zoznamu rôznych „želaní“ spotrebiteľov, ktoré môžu určiť konkurenčné výhody spoločnosti.

V našom príklade sú kľúčové faktory úspechu rovnaké pre všetky tri segmenty cieľového publika. V reálnom živote má každý segment zvyčajne 1-2 svoje vlastné faktory.

Krok 4. Posúďte dôležitosť kľúčových faktorov úspechu pre segmenty cieľového publika

To, čo je dôležité pre jeden segment cieľového publika, môže byť slabá konkurenčná výhoda pre spotrebiteľov z iného segmentu.

Ak máte nápad kúpiť kvety, aby ste im dali dnes večer, potom pre impulzívne rozhodnutie je hlavnou vecou vzhľad (úplnosť otvorenia púčikov) a rýchlosť nákupu. To je dôležitejšie ako možnosť výberu z veľkého sortimentu, životnosť kytice – je potrebné, aby kvety boli v tento večer prítomné a vyzerali dobre.

Opačnou situáciou je nákup kvetov na výzdobu vášho domova. Doručenie nie je problém, no do popredia sa dostáva otázka, ako dlho kvety vydržia.

Preto sa dôležitosť kľúčových faktorov úspechu určuje pre každý segment cieľového publika samostatne.

*) objasňujeme - CFU sú brané ako príklad, blízke životu, ale neodrážajú skutočný prípad.

Identifikácia tých správnych konkurenčných výhod, ktoré umožňujú našim klientom prilákať viac spotrebiteľov, získať od nich viac peňazí a dlhšie s nimi komunikovať, je pre našu spoločnosť jedným z hlavných blokov vypracovanej marketingovej stratégie. Preto sa snažíme dosiahnuť ideálny stav - keď je každá bunka všetkých tabuliek v tomto článku vyjadrená v peniazoch. Pracovnú marketingovú stratégiu môžete vytvoriť iba pochopením nákladov na CFU z pohľadu kupujúceho, objemu trhu, nákladov atď.

Všetky tieto informácie je možné získať. Ale niekedy na to nie je čas ani prostriedky. Potom odporúčame použiť porovnanie na 5 alebo 10 bodovej škále. V tomto prípade nezabudnite, že akékoľvek faktické údaje sú lepšie ako dohady. Hypotézy musia byť predložené na základe veľkých dát spoločnosti, monitorovania zákazníckych recenzií, monitorovania procesu predaja konkurentov a nie prevzaté z hlavy, „lebo sa mi to tak zdá“. Odborné prognózy príliš často zlyhávajú.

Krok 5. Porovnajte dosiahnuté konkurenčné výhody

V tomto bode sme prišli na to, čo je pre vašich spotrebiteľov dôležité. Toto je dobré. Je zlé, že si to uvedomujú aj konkurenti.

Pre pochopenie východiskových podmienok je potrebné posúdiť súčasný stupeň rozvoja konkurenčných výhod podniku. Presne povedané, konkurenčnú výhodu máte len vtedy, keď vaša ponuka prekoná všetkých vašich priamych konkurentov v niektorom kľúčovom faktore úspechu.

Posudzovanie konkurenčných výhod sa robí výlučne z pohľadu spotrebiteľov. Názor zamestnancov firmy a najmä vedenia nič nehovorí. Riaditeľ môže byť hrdý na webovú stránku vyvinutú podľa svojej predstavy, na ktorej sa minuli milióny, to však v žiadnom prípade nenaznačuje pohodlnosť stránky pre klientov.

Krok 6. Určite zdroje konkurenčnej výhody

Akákoľvek konkurenčná výhoda je výsledkom činnosti spoločnosti. Každá akcia prináša náklady a zároveň ovplyvňuje ochotu kupujúceho kúpiť produkt. Rozdiely vo výsledkoch týchto akcií tvoria konkurenčné výhody.

Preto zostavujeme zoznam všetkých aktivít spoločnosti desegregáciou jej aktivít do samostatných procesov. V projektoch začíname s analýzou činnosťami, ktoré sú potrebné na výrobu základného produktu alebo služby, a až potom pridávame súvisiace činnosti.

Krok 7. Prepojenie kľúčových faktorov úspechu a firemných aktivít

Konkurenčná výhoda vzniká na priesečníku rôznych činností. Napríklad rozšírenie sortimentu v kvetinárstve si vyžaduje zvýšenie prevádzkového kapitálu, dostupnosť skladovacích priestorov pre produkty, dostatočnú plochu predajných miest, dodatočnú kvalifikáciu predajcov a servisného personálu atď.

Určujeme, ktoré podnikové procesy sú spojené s rozvojom každej z zistených konkurenčných výhod a veľkosťou ich prínosu.

Krok 8. Zhodnoťte náklady spoločnosti na vytváranie konkurenčných výhod

V tomto kroku sa pozrieme na to, koľko stojí dosiahnutie konkurenčnej výhody. Každá činnosť spoločnosti má svoje náklady.

V našom príklade posudzujeme úroveň nákladov na 10-bodovej škále, no v reálnom živote musí firma viac-menej presne poznať svoje náklady. Venujte pozornosť metodike výpočtu - účtovníci zvyčajne zaznamenávajú väčšinu nákladov vo výrobe, čím znižujú nepriame náklady.

Po pochopení veľkosti nákladov určíme ich vodičov. Prečo sú náklady také, aké sú? Možno platíme veľa za dopravu, pretože veľkosť firmy je malá a nemáme dostatok nákladu? Existuje veľa nákladových vodičov. Závisia od veľkosti firmy, jej geografickej polohy, inštitucionálnych faktorov, prístupu k zdrojom atď.

Analýza nákladových faktorov pomáha odhadnúť náklady, ktoré budú musieť konkurenti na vytvorenie podobnej konkurenčnej výhody. Je ťažké získať údaje priamo, ale pochopením faktorov ovplyvňujúcich výšku nákladov môžeme predpovedať objem výdavkov konkurentov.

Krok 9. Hľadanie zdrojov na vytvorenie konkurenčnej výhody

Udržanie dosiahnutej konkurenčnej výhody na konštantnej úrovni je možné len vtedy, ak je k dispozícii dostatok zdrojov. Okrem toho analýza zdrojov, ktorými spoločnosť disponuje, pomáha pri výbere oblasti rýchla formácia konkurenčná výhoda.

Krok 10. Výber smeru rozvoja konkurenčnej výhody

Pozeráme sa na dva výsledné obrázky a premýšľame. Existujú len tri možnosti, ako dosiahnuť konkurenčnú výhodu:

• zvýšiť ochotu kúpiť produkt bez výrazného zvýšenia nákladov
• dramaticky znížiť náklady prakticky bez vplyvu na ochotu nakupovať
• zvýšiť ochotu nakupovať a zároveň znížiť náklady.

Tretí smer vyzerá najatraktívnejšie. Nájsť takéto riešenie je však mimoriadne ťažké. Spoločnosti zvyčajne jednoducho plytvajú cennými zdrojmi v snahe vytvoriť konkurenčnú výhodu vo všetkých oblastiach.

Základné pravidlá určovania konkurenčnej výhody.

• Hľadáme možnosti, ktoré vytvárajú najväčšiu priepasť medzi túžbou kupujúceho platiť a našimi nákladmi.
• Nesnažíme sa vybrať všetky atraktívne možnosti naraz. Keďže sme sa rozhodli obsadiť jeden vrchol, na ďalší už nevystúpime. Najvýnosnejšie je vybrať si vrchol, ktorý nie je preplnený konkurentmi.
• Pamätáme si našich konkurentov a to, čo každého z nich motivuje. Ak sa rozhodnete zmeniť nejaký obchodný proces, ako na to zareaguje váš najbližší konkurent?

• Faktory úspechu.Čím viac ich nájdete, tým lepšie. Manažéri sa zvyčajne zameriavajú na niekoľko funkcií produktu. To znižuje vnímanie výhod, ktoré spotrebiteľ získa, a približuje vašu marketingovú stratégiu vašej konkurencii. Ak chcete nájsť konkurenčné výhody, ktoré sú menej konkurencieschopné, zamyslite sa nad výhodami, ktoré spoločnosť vytvára pre všetky svoje zainteresované strany: zákazníkov, zamestnancov, dodávateľov, predajcov atď.
• Kľúčové faktory úspechu.Čím je faktor významnejší, tým si vyžaduje väčšiu reštrukturalizáciu činností spoločnosti. Ak nepatríte medzi lídrov v odvetví, je lepšie sa hneď nesnažiť konkurovať hlavným faktorom alebo skupinám faktorov („najlepšia kvalita“).
• trhu. Otázka by nemala znieť „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika“, ale „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika a zostať ziskoví“. Ak vezmeme do úvahy súčasné náklady, predpokladáme, koľko spoločnosť zaplatí, aby sa kľúčový faktor úspechu zmenil na plnohodnotnú konkurenčnú výhodu
• Súčasná konkurenčná pozícia. Je ťažké vybudovať si konkurenčnú výhodu, v ktorej ste beznádejne pozadu. Najmä ak ide o kapitálovo alebo časovo náročný proces.
• náklady. Konkurenčnú výhodu možno dosiahnuť zameraním sa na náklady, ktoré sa najviac líšia od konkurentov, sú dostatočne veľké na to, aby ovplyvnili celkovú štruktúru nákladov a sú spojené s diskrétnymi činnosťami.

Strach často bráni budovaniu konkurenčnej výhody. Túžba stať sa najlepším bude určite znamenať zvýšenie cien alebo naopak zníženie chuti kúpiť si náš produkt. Zníženie nákladov znižuje chuť klienta využívať našu službu (letenka do nízkonákladovej leteckej spoločnosti je lacná, ale nemôžete si so sebou vziať batožinu, nie je tam jedlo, letiská sú ďaleko). Zlepšenie vlastností produktu vedie k zvýšeniu nákladov. To je úplne normálne. Dôležité je len prehlbovanie priepasti medzi ochotou kupujúceho platiť a nákladmi spoločnosti.

Krok 11. Vytvárame konkurenčné výhody zmenou činností spoločnosti

Ako som písal vyššie, vytváranie konkurenčných výhod je výsledkom konania spoločnosti. Aby bola ponuka nadradená všetkým konkurentom, je potrebné prekonfigurovať niektoré činnosti.

Napríklad dosiahnutie „nízkej“ konkurenčnej výhody. Nemá zmysel snažiť sa konkurovať diskontu jednoduchým znížením cien. Úspešný diskont sa tak stal preto väčšinaČinnosť spoločnosti je podriadená vytváraniu tejto konkurenčnej výhody. Ak si zamestnanec Walmartu chce zobrať nové pero, vráti staré, na ktoré sa vzťahuje písanie. Pri vytváraní konkurenčnej výhody neexistujú žiadne malé detaily.

Opäť sa pozrieme na súvislosť medzi zvolenou konkurenčnou výhodou a aktivitami firmy. Kde sa vytvára táto konkurenčná výhoda? A investujeme špeciálne do rozvoja vybraných obchodných procesov.

Položte si nasledujúce otázky

• Líšia sa naše činy od našich konkurentov?
• Robíme to isté, ale iným spôsobom?
• Ako môžeme zmeniť naše konanie, aby sme získali konkurenčnú výhodu?

V dôsledku toho určiť minimálny a dostatočný súbor činností, ktoré musí podnik vykonávať, aby si vytvoril konkurenčnú výhodu. Zvyčajne sa snažia kopírovať iba zrejmé veci a zabúdajú, že veľa sa skrýva pod vodou. Práve komplex činností vytvára konkurenčnú výhodu, ktorú nemožno kopírovať.

Akcie zamerané na rozvoj konkurenčnej výhody musia byť spojené jednotnou logikou. Klasický príklad M. Porter - súbor akcií spoločnosti SouthWest Airlines, ktoré vytvorili jej konkurenčnú výhodu. Výsledkom bolo, že letecká spoločnosť bola 25 rokov jedinou nízkonákladovou leteckou spoločnosťou na trhu. Dosiahnuť podobnú konkurenčnú výhodu zo dňa na deň je nemožné.

V podstate ide o marketingovú stratégiu. Tento súbor akcií je takmer nemožné skopírovať a prekonať.

Svet nestojí, informácie sa neustále aktualizujú a účastníci trhu hľadajú marketingové nápady, spôsoby podnikania a nové pohľady na svoj produkt. Každý podnik je testovaný na silu svojimi konkurentmi, takže pri vývoji stratégie rozvoja je rozumné vziať do úvahy ich vplyv, podiel na trhu, pozície a správanie.

Čo je konkurenčná výhoda

Konkurenčná výhoda je určitá nadradenosť podniku alebo produktu nad ostatnými účastníkmi trhu, čo slúži na posilnenie jeho pozície pri dosahovaní plánovanej úrovne zisku. Konkurenčná výhoda sa dosahuje poskytovaním väčšieho množstva služieb klientovi, vyššej kvality produktov, relatívnej lacnosti tovaru a iných kvalít.

Konkurenčná výhoda pre podnik poskytuje:

– vyhliadky na dlhodobý rast;

- stabilita práce;

– dosiahnutie vyššej miery zisku z predaja tovaru;

– vytváranie prekážok pre nových hráčov pri vstupe na trh.

Všimnime si, že konkurenčné výhody sa vždy dajú nájsť pre akýkoľvek typ podnikania. Aby ste to dosiahli, mali by ste vykonať kompetentnú analýzu vášho produktu a produktu konkurenta.

Aké druhy konkurenčných výhod existujú?

Čo vám umožňuje vytvárať konkurenčné výhody pre podnikanie? Na to sú 2 možnosti. Po prvé, samotný produkt môže poskytnúť konkurenčné výhody. Jedným typom konkurenčnej výhody je cena produktu. Kupujúci často uprednostňujú nákup produktu len preto, že je lacný v porovnaní s inými ponukami s podobnými vlastnosťami. Vzhľadom na nízke náklady je možné produkt zakúpiť, aj keď kupujúcim neposkytuje veľkú spotrebiteľskú hodnotu.

Druhou konkurenčnou výhodou je diferenciácia. Napríklad, ak má výrobok charakteristické črty, vďaka ktorým je pre spotrebiteľa atraktívnejší. Odlíšenie sa dá dosiahnuť najmä vlastnosťami, ktoré nesúvisia s vlastnosťami spotrebiteľa. Napríklad kvôli OZ.

Ak podnik vytvorí pre svoj produkt konkurenčnú výhodu, dokáže jednoznačne odlíšiť svoje postavenie na trhu. Dá sa to dosiahnuť monopolizáciou časti trhu. Je pravda, že takáto situácia je v rozpore s trhovými vzťahmi, pretože kupujúci je zbavený možnosti výberu. V praxi si však mnohé spoločnosti takúto konkurenčnú výhodu produktu nielen poskytujú, ale si ju aj udržiavajú pomerne dlhú dobu.

4 kritériá na hodnotenie konkurenčných výhod

Utility. Navrhovaná konkurenčná výhoda by mala byť prospešná pre prevádzku spoločnosti a mala by tiež zvýšiť ziskovosť a rozvoj stratégie.

Jedinečnosť. Konkurenčná výhoda by mala odlíšiť produkt od jeho konkurentov, nie ich replikovať.

Bezpečnosť. Svoju konkurenčnú výhodu je dôležité právne chrániť a čo najviac sťažiť jej kopírovanie.

Hodnota pre cieľové publikum podniku.

Stratégie pre konkurenčnú výhodu

1. Vedenie nákladov. Vďaka tejto stratégii dosahuje spoločnosť príjmy nad priemerom odvetvia vďaka nízkej cene svojej výroby aj napriek vysokej konkurencii. Keď spoločnosť získa vyššiu mieru zisku, môže tieto prostriedky reinvestovať na podporu produktu, informovať o ňom alebo poraziť konkurentov vďaka nižším cenám. Nízke náklady poskytujú ochranu pred konkurentmi, pretože príjem je zachovaný v podmienkach, ktoré nie sú dostupné iným účastníkom trhu. Kde môžete použiť stratégiu vedenia nákladov? Táto stratégia sa používa, keď existujú úspory z rozsahu alebo keď existuje vyhliadka na dosiahnutie nižších nákladov v dlhodobom horizonte. Túto stratégiu si vyberajú spoločnosti, ktoré nemôžu konkurovať v odvetví na úrovni produktov a pracujú s diferenciačným prístupom, ktorý poskytuje charakteristické vlastnosti produktu. Táto stratégia bude účinná, keď bude vysoký podiel spotrebiteľov citlivých na cenu.

• Informácie o súťažiacich: 3 pravidlá pre jeho zber a používanie

Táto stratégia často vyžaduje zjednotenie a zjednodušenie produktu na uľahčenie výrobných procesov a zvýšenie objemu výroby. Môže to tiež vyžadovať vysoké počiatočné investície do vybavenia a technológie na zníženie nákladov. Aby bola táto stratégia efektívna, je potrebná starostlivá kontrola pracovných procesov, dizajnu a vývoja produktov s jasnou organizačnou štruktúrou.

Vedenie nákladov možno dosiahnuť prostredníctvom určitých príležitostí:

– obmedzený prístup podniku k získavaniu lacných zdrojov;

– spoločnosť má možnosť znížiť výrobné náklady vďaka nahromadeným skúsenostiam;

– riadenie výrobnej kapacity spoločnosti je založené na princípe, ktorý podporuje úspory z rozsahu;

– spoločnosť dôsledne riadi svoje zásoby;

– prísna kontrola režijných a výrobných nákladov, upustenie od malých prevádzok;

– dostupnosť technológie pre najlacnejšiu výrobu v odvetví;

– štandardizovaná produkcia spoločnosti;

2 kroky k vybudovaniu konkurenčnej výhody

Alexander Maryenko, projektový manažér skupiny spoločností A Dan Dzo, Moskva

Neexistujú jasné pokyny na vytvorenie konkurenčnej výhody, zohľadňujúce individualitu každého trhu. V takejto situácii sa však môžete riadiť určitým logickým algoritmom:

Určite cieľové publikum, ktoré si kúpi váš produkt alebo ovplyvní toto rozhodnutie.

Zistite skutočnú potrebu takýchto ľudí súvisiacu s vašimi službami alebo produktmi, ktorú zatiaľ neuspokojujú dodávatelia.

2. Diferenciácia. Pri práci s touto stratégiou spoločnosť poskytuje svojmu produktu jedinečné vlastnosti, ktoré majú dôležité pre cieľové publikum. Následne vám umožňujú nastaviť vyššiu cenu produktu v porovnaní s konkurenciou.

Stratégia produktového vedenia vyžaduje:

– výrobok musí mať jedinečné vlastnosti;

– možnosť vytvoriť si povesť vysokokvalitného produktu;

– vysokokvalifikovaní zamestnanci;

– schopnosť chrániť konkurenčnú výhodu.

Výhodou je možnosť predať produkt za vyššie ceny, ako je priemer v odvetví, čím sa zabráni priamej konkurencii. Vďaka tejto stratégii je možné dosiahnuť lepšiu angažovanosť a lojalitu k značke, za podmienok kompetentnej konštrukcie sortimentu a prítomnosti konkurenčných výhod.

Riziká alebo nevýhody používania diferencovanej marketingovej stratégie:

- je možný významný rozdiel v cenách, vďaka čomu ani jedinečné vlastnosti produktu neprilákajú dostatočný počet kupujúcich;

– produkt môže stratiť svoju jedinečnosť, keď jeho výhody kopírujú lacnejšie produkty.

Túto stratégiu využívajú pre nasýtené trhy spoločnosti, ktoré sú pripravené investovať vysoké investície do propagácie. Nie je potrebné hovoriť o nízkych nákladoch - budú vyššie ako priemer na trhu. To je však kompenzované možnosťou predávať produkt za vyššie ceny.

3. Niche vedenie alebo zameranie. Stratégia zahŕňa ochranu pred hlavnými konkurentmi a náhradnými produktmi. V tomto prípade je možné dosiahnuť vysokú mieru zisku efektívnejším uspokojovaním potrieb úzkeho publika spotrebiteľov. Táto stratégia môže byť založená na konkurenčných výhodách akéhokoľvek typu – na šírke ponúkaného sortimentu alebo nižšej cene produktu.

V tomto prípade je spoločnosť obmedzená podielom na trhu, ale nepotrebuje výrazné investície na vývoj produktu, čo je šanca na prežitie malých podnikov.

Riziká a nevýhody používania stratégie zamerania:

– existuje vysoká pravdepodobnosť veľkých rozdielov v cenách produktov v porovnaní s poprednými značkami na trhu, čo môže odstrašiť jeho cieľové publikum;

– pozornosť veľkých účastníkov trhu sa presunie na segmenty, v ktorých spoločnosť pôsobí;

– vážne nebezpečenstvo zníženia rozdielu medzi potrebami odvetvia a okrajového trhu.

Kde použiť špecializovanú stratégiu vedenia? Práca s touto stratégiou sa odporúča pre malé firmy. Najúčinnejšia je vtedy, keď je trh nasýtený, sú tam silní hráči, keď sú náklady vysoké alebo náklady nie sú konkurencieschopné v porovnaní s lídrami na trhu.

Tri fázy stratégie služieb

Etapa I. Inovácia. Keď jeden z účastníkov trhu predstaví niečo nové v oblasti služieb zákazníkom. Spoločnosť počas tohto obdobia vyčnieva vzhľadom na prítomnosť novej konkurenčnej výhody.

Etapa II. Závislosť. Navrhovaná služba sa medzi spotrebiteľmi stáva oboznámená a do aktivít konkurentov sa postupne zavádza analóg.

Stupeň III. Požiadavka. Pre spotrebiteľov sa táto ponuka stáva neoddeliteľnou súčasťou služby alebo produktu a stáva sa štandardom.

Ako skontrolovať úroveň služieb vo vašej spoločnosti

• Vykonávanie neformálnych prieskumov. Generálny riaditeľ a ďalší manažéri musia porozumieť názorom spotrebiteľov na navrhovanú službu.
• Vykonávanie formálnych prieskumov (zámerné skupiny). Bolo by racionálne zapojiť do týchto akcií spotrebiteľov aj zástupcov všetkých oddelení vašej spoločnosti.
• Najmite si externých konzultantov na prieskum zamestnancov spoločnosti. S externými konzultantmi sa hodnota odpovedí zvyšuje (pri otvorenejších odpovediach).

Ako zlepšiť službu

Tatiana Grigorenko, riadiaci partner 4B Solutions, Moskva

Uvažujme všeobecné rady zlepšiť služby v práci firiem.

1. Prekvapenie, ovplyvnenie emócií. Typicky sú návštevníkom kancelárie ponúkané čajové vrecúška resp instantná káva. Rozhodli sme sa našich zákazníkov milo prekvapiť - návštevníkom ponúkame výber zo 6 druhov profesionálne pripravených káv, 6 výborných druhov čajov s podpisovou čokoládou ako dezert.

2. Porušujte pravidlá. Na dnešnom trhu je neefektívne byť ako všetci ostatní, musíte byť lepší ako ostatní.

3. Počúvajte svojich zákazníkov. Potrebujete sa svojich klientov opýtať, čo by ich zaujímalo?

Ako vytvoriť konkurenčnú výhodu

Pri vytváraní konkurenčnej výhody je potrebné zvážiť deväť kritérií pre úspešnú možnosť:

1) Jedinečnosť.

2) Dlhodobé. Konkurenčná výhoda musí byť zaujímavá najmenej tri roky.

3) Jedinečnosť.

4) Dôveryhodnosť.

5) Atraktívnosť.

6) Maj ReasonstoBelieve (dôvod dôvery). Konkrétne dôvody, ktoré prinútia kupujúcich veriť.

7) Buďte lepší. Kupujúci musia pochopiť, prečo je tento produkt lepší ako ostatné.

8) Mať opak. Na trhu musí existovať úplný opak. Inak to nebude konkurenčná výhoda.

9) Stručnost. Musí sa zmestiť do 30 sekundovej vety.

Krok 1. Urobíme zoznam všetkých výhod

Výhody produktu sa hľadajú nasledovne:

– pýtame sa kupujúcich, aké konkurenčné výhody chcú získať z vášho produktu;

– vypracovať podrobný zoznam všetkých vlastností, ktoré výrobok má, na základe charakteristík z modelu „marketingového mixu“:

1) Produkt

Čo môžete povedať o produkte:

- funkčnosť;

– symboly značky: logo, názov, firemná identita;

– vzhľad: obal, dizajn;

– požadovaná kvalita produktu: z pozície cieľového trhu;

– servis a podpora;

– sortiment, variabilita.

2) Cena

Čo poviete na cenu:

– cenová stratégia pre vstup na trh;

– maloobchodná cena: predajná cena produktu musí nevyhnutne korelovať s požadovanou maloobchodnou cenou, iba ak sa spoločnosť nestane posledným článkom v celkovom distribučnom reťazci.

– ceny pre rôzne predajné kanály; predpokladajú sa rôzne ceny v závislosti od konkrétneho článku distribučného reťazca, konkrétneho dodávateľa;

– cena balíkov: pri súčasnom predaji viacerých produktov spoločnosti za akciové ceny;

– politika týkajúca sa propagačných akcií;

– dostupnosť sezónnych akcií alebo zliav;

– možnosť cenovej diskriminácie.

3) Miesto predaja

Je potrebné mať produkt na trhu na správnom mieste, aby ho kupujúci mohol vidieť a kúpiť v správnom čase.

Čo môžete povedať o predajnom meta:

– predajné trhy, alebo na ktorých sa plánuje predaj tovaru;

– distribučné kanály na predaj tovaru;

– typ a podmienky distribúcie;

– podmienky a pravidlá vystavovania tovaru;

– problematika logistiky a riadenia zásob.

4) Propagácia

Propagácia v tomto prípade zahŕňa všetko Marketingová komunikácia upútať pozornosť cieľového publika na produkt, s formovaním vedomostí o produkte a kľúčových vlastnostiach, formovaním potreby kúpy produktu a opakovaných nákupov.

Čo môžete povedať o propagácii:

– stratégia propagácie: ťahať alebo tlačiť. Stratégia Push zahŕňa pretláčanie tovaru cez obchodný reťazec stimulovaním sprostredkovateľov a predajcov. Pull – „ťahanie“ produktov cez distribučný reťazec stimulovaním spotrebiteľov, konečného dopytu po ich produkte;

– cieľové hodnoty vedomostí, lojality k značke a spotreby u cieľového publika;

– požadovaný marketingový rozpočet, SOV v segmente;

– geografia vašej komunikácie;

– komunikačné kanály pre kontakt so spotrebiteľmi;

– účasť na špecializovaných prehliadkach a podujatiach;

– mediálna stratégia vašej značky;

– PR stratégia;

– akcie na budúci rok, akcie zamerané na stimuláciu predaja.

5) Ľudia

– zamestnanci, ktorí zastupujú váš produkt a spoločnosť;

– predajcovia v kontakte s cieľovými spotrebiteľmi produktu;

– spotrebitelia, ktorí sú „názorovými lídrami“ vo svojej kategórii;

– výrobcovia, od ktorých môže závisieť kvalita a cena výrobku;

– do tejto skupiny patria aj skupiny privilegovaných spotrebiteľov, vrátane VIP klientov a verných zákazníkov, ktorí generujú tržby spoločnosti.

Čo môžete povedať o práci s ľuďmi:

– programy na vytváranie motivácie s rozvojom príslušných kompetencií a zručností medzi zamestnancami;

– metódy práce s ľuďmi, od ktorých závisí názor spotrebiteľského publika;

– vzdelávacie a vernostné programy pre svojich predajcov;

– metódy zberu spätnej väzby.

6) Proces

Toto platí pre trh služieb a B2B trh. „Proces“ označuje interakciu medzi spoločnosťou a spotrebiteľmi. Práve táto interakcia tvorí základ pre nákup na trhu s formovaním lojality spotrebiteľov.

• Jedinečný predajný návrh: príklady, tipy na vývoj

Môžete hovoriť o programoch na zlepšenie procesu poskytovania služieb vašim cieľovým klientom. Cieľom je poskytnúť čo najpohodlnejšie podmienky pre kupujúcich pri nákupe a využívaní navrhovanej služby.

7) Fyzické prostredie

To platí aj pre trhy služieb a B2B. Tento pojem popisuje, čo obklopuje kupujúceho počas nákupu služby.

Krok #2: Zoraďte všetky výhody

Na vyhodnotenie zoznamu je najvhodnejšia trojbodová stupnica dôležitosti charakteristík:

1 bod - prínos tejto charakteristiky pre cieľových spotrebiteľov nie je cenný;

2 body - výhoda nie je primárna, čo stimuluje nákup produktu v prvom rade;

3 body - získaný benefit je jednou z najvýznamnejších vlastností navrhovanej služby.

Krok č. 3. Porovnajte zoznam výhod s konkurenciou

Výsledný zoznam vlastností by ste mali porovnať s vašimi konkurentmi podľa dvoch princípov: prítomnosť tejto vlastnosti u konkurenta, či je stav konkurenta lepší alebo váš.

Krok #4. Hľadajte absolútne konkurenčné výhody

Medzi zdroje absolútnych konkurenčných výhod treba poznamenať:

– výrobok je jedinečný vďaka jednej alebo viacerým vlastnostiam;

– jedinečnosť v kombinácii vlastností;

– špeciálne zložky zloženia produktu, jedinečná kombinácia zložiek;

– niektoré činnosti sa vykonávajú lepšie, efektívnejšie a rýchlejšie;

– vlastnosti vzhľadu, tvaru, balenia, spôsobu predaja alebo dodania;

– tvorba a implementácia inovácií;

– unikátne technológie, spôsoby tvorby produktu, patenty;

– kvalifikovanosť personálu a jedinečnosť jeho ľudského kapitálu;

– schopnosť poskytovať minimálne náklady vo vašom odvetví a zároveň predpokladať vyššie zisky;

– osobitné podmienky predaja a popredajného servisu pre spotrebiteľov;

– dostupnosť prístupu k obmedzeným surovinám a zdrojom.

Krok #5. Hľadajte „falošné“ konkurenčné výhody

Prvý hýbateľ. Buďte prví, ktorí oznámia vlastnosti produktov konkurentov ešte predtým, než ich oznámia svojej cieľovej skupine;

Ukazovateľ výkonu. Vytvorenie vlastného ukazovateľa merania výkonu;

Zvedavosť a záujem. Môžete vyniknúť vďaka faktoru, ktorý sa pri nákupe nepovažuje za rozhodujúci, no umožní vám upútať pozornosť cieľového publika.

Krok č. 6. Vytvorte plán rozvoja a kontroly

Po identifikácii konkurenčnej výhody musíte sformulovať dva ďalšie plány marketingových akcií – plán rozvoja vašej konkurenčnej výhody v priebehu niekoľkých nasledujúcich rokov a plán na udržanie relevantnosti prezentovanej výhody.

Ako analyzovať súčasné konkurenčné výhody

1. fáza Urobte si zoznam hodnotiacich parametrov

Vytvorte zoznam kľúčových konkurenčných výhod vášho produktu a konkurentov.

Na hodnotenie je najvhodnejšia trojbodová stupnica, na ktorej sa hodnotia:

1 bod = parameter sa plne neodráža v konkurenčných výhodách produktu;

2 body = parameter sa plne neodráža v konkurenčnej výhode;

3 body = parameter je plne zohľadnený.

3. fáza Urobte si plán rozvoja

Vytvorte si akčný plán zameraný na zlepšenie konkurenčnej výhody spoločnosti. Je potrebné plánovať zlepšenia v bodoch hodnotenia, ktoré získali menej ako tri body.

Ako rozvíjať konkurenčné výhody

Konkurenčné správanie na trhu môže byť troch typov:

Kreatívne. Realizácia opatrení na vytváranie nových komponentov trhových vzťahov na získanie konkurenčnej výhody na trhu;

Adaptívny. berúc do úvahy inovatívne zmeny vo výrobe, pred konkurenciou z hľadiska modernizácie výroby;

Poskytovanie a ručenie. Základom je túžba dlhodobo udržiavať a stabilizovať získané konkurenčné výhody a postavenie na trhu dopĺňaním sortimentu, zlepšovaním kvality a doplnkovými službami pre spotrebiteľov.

Trvanie zachovania konkurenčných výhod závisí od:

Zdroj konkurenčnej výhody. Môže byť konkurenčnou výhodou vysokej a nízkej objednávky. Nízkoobjednávkovú výhodu predstavuje možnosť využitia lacných surovín, pracovnej sily, komponentov, materiálov, palivových a energetických zdrojov. Konkurenti môžu zároveň ľahko dosiahnuť výhody nízkej úrovne kopírovaním a hľadaním svojich zdrojov týchto výhod. Výhoda lacnej pracovnej sily môže viesť aj k negatívnym dôsledkom pre podnik. Nízkymi platmi pre opravárov a vodičov ich môžu odlákať konkurenti. Výhodou vysokej zákazky je výborná povesť spoločnosti, špeciálne vyškolený personál a výrobno-technická základňa.

Počet zjavných zdrojov konkurenčnej výhody v podniku. Väčší počet konkurenčných výhod podniku vážnejšie skomplikuje úlohy jeho prenasledovateľov a konkurentov;

Neustála modernizácia výroby.

Ako prežiť krízu a udržať si konkurenčnú výhodu

Alexander Idrišov, riadiaci partner StrategyPartners, Moskva

1. Držte prst na pulze udalostí. Jeden zo zamestnancov by mal zbierať a analyzovať informácie o stave a trendoch na trhu, ako tieto trendy môžu ovplyvniť podnikanie, berúc do úvahy štúdium preferencií spotrebiteľov, dynamiku dopytu, údaje o investoroch a konkurentoch.

2. Vypracujte najpesimistickejšiu predpoveď pre vašu spoločnosť.

3. Zamerajte sa na platiacich zákazníkov.

4. Zamerajte sa na úzky okruh úloh. Musíte starostlivo preskúmať obchodný model vašej spoločnosti. To neznamená, že musíte zrušiť všetky oblasti svojej činnosti. Ale stojí za to zamerať sa na úzky okruh úloh, upustiť od vedľajších úloh alebo oblastí, ktoré možno zadať externe.

• Prerámovanie alebo Ako sa vysporiadať s námietkami zákazníkov

5. Zvážte spojenie s konkurentmi. Mnoho spoločností je teraz pripravených na spojenectvá s konkurentmi za vzájomne výhodných podmienok.

6. Udržiavať vzťahy s potenciálnymi investormi. Obzvlášť dôležitou podmienkou počas krízy je, že nesmiete stratiť kontakt s investormi, je lepšie ich aktivovať vždy, keď je to možné.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Alexander Maryenko, projektový manažér skupiny spoločností A Dan Dzo, Moskva. Vyštudoval Finančnú fakultu v Nižnom Novgorode štátna univerzita. Podieľal sa na projektoch (viac ako 10, z toho šesť ako manažér) zameraných na zvyšovanie ziskovosti podnikania firiem a riešenie ich systémových problémov.

John Shoal Prezident ServiceQuality Institute, Minneapolis (Minnesota, USA). Považovaný za zakladateľa stratégie služieb. Vo veku 25 rokov založil firmu špecializujúcu sa na výučbu firiem o kultúre služieb. Autor piatich najpredávanejších kníh na tému služby, preložených do 11 jazykov a predávaných vo viac ako 40 krajinách.

Spoločnosť ServiceQualityInstitute založil John Schole v roku 1972. Špecializuje sa na vývoj a implementáciu servisných stratégií vo firmách. Špecialisti ServiceQualityInstitute vyškolili viac ako 2 milióny ľudí. Hlavná kancelária sa nachádza v Minneapolise, pobočky sú po celom svete (v 47 krajinách), ich podiel je 70 % celkový počet zastúpenia spoločnosti. V Rusku sú ServiceQualityInstitute a John Shoal zastúpené spoločnosťou ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, riadiaci partner 4B Solutions, Moskva.

4B Solutions Company založená v roku 2004. Poskytuje outsourcingové a poradenské služby. Medzi oblasti špecializácie patrí zlepšovanie systémov služieb zákazníkom, krízový manažment, odborná právna a účtovná podpora podnikania. Spoločnosť má viac ako 20 zamestnancov. Medzi klientov patria Business Aviation Association, Triol Corporation, závod na výrobu obrábacích strojov Rafamet (Poľsko), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup a sieť butikov Gaastra.

Alexander Idrišov, riadiaci partner StrategyPartners, Moskva.

StrategyPartners. Oblasť činnosti: strategické poradenstvo. Forma organizácie: LLC. Miesto: Moskva. Počet zamestnancov: cca 100 osôb. Hlavní klienti (dokončené projekty): spoločnosti Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", vydavateľstvá "Prosveshchenie" “, „Eksmo“, Ministerstvo informačných technológií a komunikácií Ruskej federácie, Ministerstvo regionálneho rozvoja Ruskej federácie, prístav Murmansk, Rosprirodnadzor, správy Archangelska, Nižného Novgorodu, Tomských regiónov a Krasnojarského územia, spoločnosť Avantix.

Pod konkurenčné výhody rozumejú sa faktory, ktorých použitie v konkrétnej situácii (na danom trhu, v určitom čase a pod.) umožňuje podniku prekonať sily konkurencie a prilákať kupujúcich. Rôzne sektory trhu si vyžadujú rôzne výhody, ktorých dosiahnutie je hlavným cieľom konkurenčnej stratégie a podnetom na aktualizáciu všetkých aspektov činnosti spoločnosti.

Ako už bolo uvedené, konkurenčné výhody vytvárajú jedinečné hmotné a nehmotné aktíva, ktoré podnik vlastní, ako aj tie strategicky dôležité oblasti činnosti pre daný podnik, ktoré mu umožňujú vyhrať súťaž. Základom konkurenčných výhod sú teda jedinečné zdroje podniku, prípadne osobitná kompetencia v oblastiach činnosti, ktoré sú pre daný podnik dôležité. Konkurenčné výhody sa realizujú spravidla na úrovni obchodných jednotiek a tvoria základ obchodnej stratégie.

Konkurenčné výhody musia byť významné, dynamické, založené na jedinečných faktoroch a transformované s ohľadom na meniace sa požiadavky spotrebiteľov, národné a globálne situácie. Strategické riadenie sa niekedy definuje ako riadenie konkurenčnej výhody.

Z historickej perspektívy teória konkurenčnej výhody, vyvinutý M. Porterom, nahradený teórie komparatívnych výhod D. Riccardo. Podľa tejto teórie sú komparatívne výhody spôsobené tým, že krajina alebo jednotlivá spoločnosť využíva výrobné faktory, ktoré sú v hojnosti - práca a suroviny, kapitál atď. Vedecký a technologický pokrok a globalizácia podnikania však viedli k skutočnosť, že výhody založené na hojnosti sa stali krehkými a sústredenie pozornosti na ne spomaľuje vedecko-technický pokrok a realizáciu jeho výdobytkov.

Preto bola komparatívna výhoda nahradená novou paradigmou – konkurenčnou výhodou. To po prvé znamená, že výhody už nie sú statické, menia sa pod vplyvom inovačného procesu (zmena výrobných technológií, metód riadenia, spôsobu dodávania a marketingu produktov atď.). Udržanie konkurenčnej výhody si preto vyžaduje neustále inovácie. Po druhé, globalizácia podnikania núti spoločnosti brať do úvahy nielen národné, ale aj medzinárodné záujmy.

M. Porterova teória konkurenčnej výhody vychádza z koncepcie hodnotového reťazca, ktorý považuje podnik za súbor vzájomne súvisiacich činností: základných (výroba, predaj, servis, dodávka) a podporných (personál, zásobovanie, vývoj technológií atď.).

Navyše spoločnosť nielenže vykonáva reťazec takýchto činností, ale zároveň je sama prvkom veľká sieť, ktorá vznikla prelínaním reťazcov iných spoločností v národnom a dokonca aj celosvetovom meradle.

Výhody podľa M. Portera vo veľkej miere závisia od prehľadnej organizácie takéhoto reťazca, schopnosti vyťažiť výhody z každého článku a poskytnúť zákazníkom určitú hodnotu za nižšiu cenu.

Táto možnosť uľahčuje analýzu, ktorá nám umožňuje identifikovať silné a slabé stránky spoločnosti, posúdiť konkurenčnú pozíciu jej a jej konkurentov, optimalizovať samotný reťazec a formulovať konkurenčné stratégie, ktoré zvyčajne realizujú divízie.

Uvažujme klasifikácia konkurenčných výhod.

1. Z pohľadu štátu v každom okamihu Môžu byť potenciál A reálny(druhé sa objavujú až pri vstupe na trh, ale zabezpečujú úspech spoločnosti). Porazení zvyčajne nemajú vôbec žiadne výhody.

2.Z pohľadu obdobia existencie konkurenčné výhody môžu byť strategické v trvaní najmenej dva až tri roky a taktický, ktorá poskytuje trvalú nadradenosť po dobu až jedného roka.

4. Z pohľadu zdroja rozlišovať medzi výhodami vysokej a nízkej hodnosti.

Výhody vysokej hodnosti– sú spojené s tým, že spoločnosť má dobré meno, kvalifikovaný personál, patenty, dlhodobý výskum a vývoj, rozvinutý marketing, moderný manažment, dlhodobé vzťahy so zákazníkmi atď. Výhody nízkej hodnosti– sú spojené s dostupnosťou lacnej pracovnej sily, dostupnosťou zdrojov surovín a pod. Sú menej stabilné, pretože môžu skopírovať konkurenti.

Konkurenčné výhody môžu mať mnoho podôb v závislosti od špecifík odvetvia, produktu a trhu. Pri definovaní konkurenčných výhod je dôležité zamerať sa na potreby spotrebiteľov a uistiť sa, že tieto výhody ako také vnímajú. Hlavnou požiadavkou je, že rozdiel musí byť skutočný, výrazný a významný. B. Karlof poznamenáva, že „žiaľ, je až príliš jednoduché uplatniť si konkurenčné výhody bez toho, aby sme si našli čas na overenie, či tieto predpokladané výhody zodpovedajú potrebám zákazníkov... Výsledkom sú produkty s fiktívnymi výhodami.“

Rozlišujú sa tieto: zdrojov konkurenčnej výhody (v rôznych odvetviach a krajinách môžu byť odlišné).

1. Vysoká ponuka výrobných faktorov (práca, kapitál, prírodné zdroje) a ich nízka cena (najnepriaznivejšia situácia vzhľadom na faktor je jeho vysoká cena).

Dnes sa však úloha tohto zdroja stáva druhoradou, pretože konkurenčná výhoda založená na dostatku či lacnosti výrobných faktorov je viazaná na miestne podmienky a je krehká a vyvoláva stagnáciu. Hojnosť alebo lacnosť faktorov môže viesť k ich neúčinnému použitiu.

2. Vlastníctvo jedinečné poznanie(patenty, licencie, know-how a pod.), neustále kontakty s vedeckými inštitúciami). Využitie predvídavých inovácií, rýchla akumulácia špecializovaných zdrojov a zručností, najmä zrýchleným spôsobom, zatiaľ čo konkurenti sú pasívni, môžu zabezpečiť vedúce postavenie na trhu. Konkurenčné výhody, ktoré vyplývajú z neustálych zdokonaľovaní a zmien, sú tiež udržiavané len prostredníctvom nich.

Veľa inovácií je zvyčajne skôr evolučných ako radikálnych, ale akumulácia malých zmien často vedie k významnejšiemu výsledku ako k technologickému prelomu.

3. Výhodná územná poloha, vlastníctvo potrebnej výrobnej infraštruktúry. Nízke komunikačné náklady v súčasnosti vedú k tomu, že význam lokality firmy ako konkurenčného faktora najmä v sektore služieb klesá.

4. Prítomnosť podporných odvetví, ktoré poskytujú spoločnosti materiálne zdroje, vybavenie, informácie a technológie za výhodných podmienok. Napríklad podnik sa bude môcť udržať na globálnom trhu iba vtedy, ak je dodávateľ zároveň lídrom vo svojom odbore.

5. Vysoký stupeň národný dopyt po produktoch spoločnosti. Podporuje rozvoj spoločnosti a posilňuje jej postavenie na trhu. zahraničnom trhu. Výskum ukazuje, že lídri vždy začínajú s výhodou doma a potom rozširujú svoje úsilie po celom svete. Dopyt charakterizuje: veľký domáci trh (počet trhových segmentov a nezávislých kupujúcich), ako aj miera jeho nárastu. Poskytujú konkurenčnú výhodu tam, kde existujú úspory z rozsahu.

6. Vlastniť komplexné presné informácie o situácii na trhu (potreby, trendy v ich zmenách, hlavní konkurenti), čo umožňuje zvoliť správny segment trhu a stratégiu a úspešne ju realizovať.

7. Vytvorenie spoľahlivých predajných kanálov, dostupnosť pre spotrebiteľov, šikovná reklama.

8. Vysoká úroveň organizačnej kultúry, ktorá je v 21. storočí. jedna z hlavných konkurenčných výhod každej organizácie. Úspech v konkurencii sa dosahuje predovšetkým konfrontáciou nie tak s peniazmi ako s ľuďmi, takže záleží na koordinovanom konaní zamestnancov a manažérov.

9. Výhodné podmienky pre firmu, imidž (obľúbenosť, priazeň zákazníkov, prítomnosť známej značky).

10. Opatrenia štátna podpora tento typ výroby, manažérske prepojenia v ekonomických a politických kruhoch.

11. Schopnosť spoločnosti organizovať efektívnu výrobu a predaj (t. j. fungovanie všetkých prvkov hodnotového reťazca).

12. Vysoká kvalita a široký sortiment, nízke náklady, dobrá organizácia služieb a pod. Tvoria najdôležitejšiu výhodu spoločnosti - priaznivý vzťah spotrebiteľa k nej.

Zároveň sa zvyčajne nevyžaduje prítomnosť všetkých typov konkurenčných výhod, pretože dosiahnutie účinku z nich závisí od účinnosti ich použitia. Táto okolnosť je obzvlášť dôležitá pre odvetvia s jednoduchými technológiami.

Zhrnutím všetkých typov zdrojov konkurenčnej výhody M. Porter identifikuje determinanty, ktoré vytvárajú podnikateľské prostredie, v ktorom firmy v danej krajine pôsobia, pričom sa navzájom posilňujú. Zaradil medzi nich:

1) Špecifické konkurenčné faktory(zahŕňa: ľudské, materiálne, finančné zdroje, znalosti, infraštruktúru).

2) Podmienky dopytu, ktoré treba rýchlo preštudovať, správne rozpoznať a interpretovať.

3) Prítomnosť alebo neprítomnosť súvisiacich alebo podporných odvetví v prvom rade dodávatelia zdrojov a zariadení. Bez nich nemôžu firmy uspokojovať potreby zákazníkov. Dodávatelia pôsobiaci podľa globálnych štandardov zvyšujú konkurencieschopnosť spotrebiteľov.

4) Povaha súťaže. Noví konkurenti zvyšujú konkurenciu, preto je potrebné uľahčiť ich vstup, pretože bez silnej konkurencie vedie rýchly rast k sebauspokojeniu.

Životný cyklus konkurenčná výhoda pozostáva z troch fáz: formovanie; používanie a vývoj; zničenie.

Tvorenie konkurenčné výhody sú determinované charakteristikami odvetvia a intenzitou konkurencie a najčastejšie sa vyskytujú pri výrazných zmenách v ňom. V kapitálovo náročných odvetviach a zložitých technológiách môže byť jeho trvanie dosť významné, takže existuje nebezpečenstvo, že konkurenti môžu rýchlo podniknúť odvetné kroky.

Princípy vykonávania tohto procesu sú:

1. neustále hľadanie nových a kvalitatívne zlepšovanie existujúcich zdrojov konkurenčných výhod, optimalizácia ich množstva;

2. nahradenie nízkohodnotných zdrojov výhod (napríklad lacné zdroje) nadradenými zdrojmi, čo vytvára bariéry pre súperov, ktorí sú nútení neustále dobiehať. Nízke výhody sú zvyčajne ľahko dostupné pre konkurentov a možno ich kopírovať. Výhody vyššieho hodnotenia (patentované technológie, unikátne produkty, silné vzťahy so zákazníkmi a dodávateľmi, reputácia) si možno udržať dlhšie. To si však vyžaduje veľké výdavky a neustále zlepšovanie činností spoločnosti.

3. primárne hľadanie konkurenčných výhod v prostredí (hoci je nesprávne jednostranne sa zameriavať len na toto);

4. neustále zlepšovanie všetky aspekty činnosti spoločnosti.

Konkurenčná výhoda sa vždy dosahuje úspešnými útočnými akciami. Obranné ho len chránia, no málokedy ho pomôžu nájsť.

Použitie a uchovanie konkurenčných výhod, ako aj ich vytváranie, dochádza podľa M. Portera v úzkej súvislosti s národné charakteristiky krajiny (kultúra, úroveň rozvoja príbuzných a podporných odvetví, kvalifikácia pracovnej sily, podpora zo strany štátu a pod.).

Schopnosť udržať si konkurenčnú výhodu závisí od viacerých faktorov:

1. Zdroje konkurenčnej výhody. Vysoko postavené konkurenčné výhody trvajú dlhšie a vedú k vyššej ziskovosti, na rozdiel od nízko postavených konkurenčných výhod, ktoré nie sú také udržateľné.

2. Jasné zdroje konkurenčnej výhody. Ak existujú jasné zdroje výhod (lacné suroviny, určitá technológia, závislosť od konkrétneho dodávateľa), zvyšuje sa pravdepodobnosť, že konkurenti sa budú snažiť spoločnosť o tieto výhody pripraviť.

3. Inovácia. Na udržanie vedúcej pozície sa musí načasovanie inovácií minimálne rovnať načasovaniu ich možného opakovania konkurentmi. Inovačný proces v podniku nám umožňuje posunúť sa k realizácii konkurenčných výhod vyššieho stupňa a zvýšiť počet ich zdrojov.

4. Včasné opustenie konkurenčnej výhody s cieľom získať novú. Vzdať sa konkurenčnej výhody je dôležité pre implementáciu stratégie, pretože vytvára bariéry pre napodobiteľov. M. Porter uvádza príklad firmy vyrábajúcej liečivé mydlo, ktoré distribuuje prostredníctvom lekární. Spoločnosť odmietla predávať cez obchody a supermarkety a odmietla zavádzať dezodoračné prísady do mydla, čím vytvárala prekážky pre napodobiteľov. Zavedenie pojmu „vzdanie sa konkurenčnej výhody“ dodáva podľa M. Portera definícii stratégie nový rozmer. Podstatou stratégie je určiť nielen to, čo treba urobiť, ale aj čo nerob to, teda v motivovanom odmietnutí výhody v súťaži.

Hlavné dôvody stratu za konkurenčné výhody sa považujú:

§ zhoršenie faktorových parametrov ich zdrojov;

§ technologické problémy;

§ nedostatok zdrojov;

§ oslabenie flexibility a schopnosti firmy prispôsobiť sa;

§ oslabenie vnútornej konkurencie.

Diverzifikácia, jej obsah a typy.

Diverzifikácia(z lat. diversificatio – zmena, rozmanitosť)– ide o rozšírenie hospodárskej činnosti do nových oblastí (rozšírenie sortimentu vyrábaných produktov, druhov poskytovaných služieb, geografický rozsah činnosti a pod.). IN v užšom zmysle Diverzifikácia znamená prenikanie podnikov do odvetví, ktoré nemajú priame výrobné prepojenie alebo funkčnú závislosť od svojich hlavných činností. V dôsledku diverzifikácie sa podniky menia na komplexné diverzifikované komplexy a konglomeráty.

B. Karloff poznamenáva, že myšlienka diverzifikácie má dlhú históriu. Bolo to módne koncom 60. a začiatkom 70. rokov, potom ho nahradili názory o potrebe sústrediť úsilie na kľúčové oblasti podnikania. Dôvodom boli procesy globalizácie výroby a ďalšie javy spojené s efektom úspor z rozsahu vo výrobe.

V poslednej dobe sa diverzifikácia opäť stala prioritou. Je to spôsobené existenciou firiem, „ktoré majú veľké množstvo kapitálu prijatého vo svojich kľúčových oblastiach podnikania a keďže možnosti ďalšej expanzie v nich sú veľmi obmedzené, diverzifikácia sa javí ako najvhodnejší spôsob investovania kapitálu a zníženia rizika. “ Teraz však hovoria o potrebe racionálnej povahy diverzifikácie, čo naznačuje, že v prvom rade je dôležité, aby podnik identifikoval oblasti, ktoré pomôžu prekonať jeho slabé stránky.

Predpokladá sa, že ponúkaním celého radu tovarov a služieb môže podnik zvýšiť svoju konkurencieschopnosť a znížiť možné riziká prostredníctvom diverzifikácie. Tieto a ďalšie dôvody podnecujú podniky, aby rozširovali svoje oblasti činnosti akvizíciou (absorbovaním) iných spoločností alebo zakladaním nových typov podnikania. Bankové, zmenárenské a sprostredkovateľské služby sa tak spájajú do jedného radu finančných služieb. V rámci podnikania v cestovnom ruchu dochádza ku konsolidácii rôznych služieb. Dopravné spoločnosti začínajú ponúkať služby životného a majetkového poistenia, doručovanie korešpondencie, cestovné služby atď. Vo výrobnom sektore podniky získavajú kontrolu nad distribučnými kanálmi produktov a zdrojmi surovín, investujú do reklamného podnikania, pôsobia na finančnom trhu atď.

Západné skúsenosti ukazujú, že korporácie, ktoré podnikajú v dynamickom prostredí, musia neustále rásť, aby prežili. Sú dve základné rastové stratégie na firemnej úrovni:

§ koncentrácia v jednom odvetví;

§ diverzifikácia do iných odvetví.

Diverzifikácia je spojená s takými výhodami veľkých podnikov, ako sú napr efekt hromadnej výroby homogénnych produktov. Podstatou efektu diverzity je, že výroba mnohých druhov výrobkov v rámci jedného veľkého podniku je výnosnejšia ako výroba rovnakých druhov výrobkov v malých špecializovaných podnikoch. Tento vzor však nie je univerzálny, aj keď je celkom použiteľný veľké číslo výroby Treba poznamenať, že diverzifikácia aktivít podniku je formou implementácie podnikovej stratégie. Hlavná reklama účel diverzifikácia spočíva vo zvyšovaní ziskov využívaním trhových príležitostí a vytváraním konkurenčných výhod, ale skutočnými spôsobmi získania konkurenčných výhod a následne stimuly diverzifikácie sú rôzne (obr. 7.1).

Ryža. 7.1. Motívy diverzifikácie.

Významné úspory prináša viacúčelové zdieľanie podnikových výrobných zariadení. Náklady sa znižujú v dôsledku koncentrácie distribučnej siete (tovar a služby sa predávajú prostredníctvom jedinej siete, ktorá nemusí byť nevyhnutne vlastná). Ďalšou významnou úspornou rezervou je vnútropodnikový prenos informácií, znalostí, technických a manažérskych skúseností z jedného výrobného závodu do druhého. K tomu sa pridáva efekt dosiahnutý prostredníctvom mnohostranného školenia pracovníkov a rôznorodosti informácií, ktoré dostávajú.

Verí sa, že diverzifikácia by mala viesť k lepšiemu využívaniu hmotných a nehmotných zdrojov spoločnosti, a to aj prostredníctvom synergie. Na jednej strane znižuje riziko tým, že odstraňuje závislosť podniku od akéhokoľvek produktu alebo trhu, no na druhej strane ho zvyšuje, pretože sa objavuje riziko spojené s diverzifikáciou.

Príkladom diverzifikácie sú aktivity japonskej leteckej spoločnosti JAL po jeho oslobodení spod vládnej kontroly. Svoje poslanie definovala ako „získanie vedúcej pozície v integrovanej sfére spotrebiteľských a kultúrnych služieb“. Medzi nové oblasti podnikania patria letecké lety na krátke vzdialenosti vrátane letov helikoptér; rekreačné služby, vrátane hotelového manažmentu, rezortných a turistických služieb; obeh komodít, financie, informatika, vzdelávanie.