Čo je štruktúra v manažmente. Ako sa hodnotí efektívnosť štruktúry riadenia podniku

Organizačná štruktúra riadenia- ide o usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ktoré sú vo vzájomných stabilných vzťahoch a zabezpečujú ich rozvoj a fungovanie ako jeden celok.

Organizačná štruktúra riadenia je zameraná na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami organizácie, rozdelenie práv a povinností medzi nimi.

Vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry sú:

1) vertikálne keď existuje interakcia medzi vedúcim a podriadeným (napríklad komunikácia medzi riaditeľom spoločnosti a riadiacou štruktúrnou jednotkou);

2) horizontálne keď dochádza k interakcii rovnakých prvkov (napríklad komunikácia medzi riadiacimi štrukturálnymi divíziami na rovnakej úrovni)

Typy vzťahov v rámci organizácie sú podobné typu konštrukcie jej riadiacej štruktúry a delia sa na:

1) lineárny vzťah- je vzťah medzi vedúcim a jeho podriadenými;

2) funkčný vzťah- ide o vzťah odborníka, ktorý je oprávnený vykonávať určitú funkciu v rámci celej organizácie, s ostatnými členmi organizácie;

3) manažérske vzťahy, tento typ vzťahu prebieha v prípade zastupovania niekoho práv a právomocí. Pracovné povinnosti zároveň spočívajú v poskytovaní odporúčaní, rád.

Štruktúra riadenia má obrovský vplyv na všetky aspekty riadenia, keďže je spojená s kľúčovými pojmami riadenia – ciele, funkcie, proces, mechanizmus, fungovanie, právomoci ľudí. Preto manažéri všetkých úrovní venujú veľkú pozornosť zásadám a metódam formovania konštrukcií, výberu typu alebo kombinácií typov konštrukcií, skúmaniu trendov v ich výstavbe, posudzovaniu ich súladu s riešenými cieľmi a zámermi.

Prvky riadiacej štruktúry sú: riadiaci pracovník - osoba vykonávajúca konkrétnu riadiacu funkciu; riadiaci orgán - skupina zamestnancov spojená určitými vzťahmi, pozostávajúca z primárnych skupín.

Primárna skupina je tím riadiacich zamestnancov, ktorý má spoločného vedúceho, ale nemá podriadených.

Štruktúra riadenia by mala odrážať ciele a zámery podniku, byť podriadená výrobe a meniť sa spolu s ňou. Mal by odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich zamestnancov; posledne menované sú definované politikami, postupmi, pravidlami a popismi práce a sú rozšírené spravidla smerom k vyšším úrovniam riadenia. Právomoci manažérov sú limitované faktormi prostredia, úrovňou kultúry a hodnotových orientácií, prijatými tradíciami a normami. Štruktúra riadenia musí spĺňať rôzne požiadavky, ktoré odrážajú jej význam pre riadenie. Tieto zásady sú zohľadnené v zásadách navrhovania organizačnej štruktúry riadenia. Princípy návrhu organizačnej štruktúry:

1) štruktúra by mala odrážať ciele a zámery organizácie, byť podriadená výrobe a jej potrebám;

2) štruktúra by mala zabezpečiť optimálnu deľbu práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými zamestnancami, zabezpečiť tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie, ako aj náležitú špecializáciu;

3) vytvorenie štruktúry by malo byť neoddeliteľné od vymedzenia právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, pričom by sa medzi nimi mal vytvoriť systém vertikálnych a horizontálnych väzieb;

4) štruktúra musí udržiavať súlad medzi funkciami, povinnosťami, právomocami a zodpovednosťami, pretože jej porušenie vedie k nerovnováhe v systéme riadenia ako celku;

5) štruktúra riadenia by mala byť primeraná sociokultúrnemu prostrediu organizácie, mala by mať významný vplyv na rozhodnutia týkajúce sa úrovne centralizácie a podrobnosti, rozdelenia právomocí a zodpovedností, stupňa nezávislosti a rozsahu kontroly riadenia
pokladníkov a manažérov.

Najdôležitejšie požiadavky, ktoré musia organizačné riadiace štruktúry spĺňať, sú nasledovné.

1. Optimalita. Štruktúra riadenia sa považuje za optimálnu, ak sú vytvorené racionálne prepojenia medzi väzbami a úrovňami riadenia na všetkých úrovniach s najmenším počtom úrovní riadenia.

2. Efektívnosť. Podstatou tejto požiadavky je, aby v čase od rozhodnutia až po jeho vykonanie v riadenom systéme nestihli nastať nezvratné negatívne zmeny, čím sa zbytočná realizácia rozhodnutí.

3. Spoľahlivosť. Štruktúra riadiaceho aparátu musí zaručiť spoľahlivosť prenosu informácií, zabrániť skresleniu riadiacich príkazov a iných prenášaných údajov a zabezpečiť neprerušovanú komunikáciu v riadiacom systéme.

4. hospodárstva. Úlohou je zabezpečiť dosiahnutie požadovaného efektu riadenia pri minimálnych nákladoch na administratívny aparát. Kritériom môže byť pomer medzi nákladmi na zdroje a užitočným výsledkom.

5. Flexibilita. Schopnosť meniť sa v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia.

6. Stabilita štruktúry riadenia. Nemennosť jeho základných vlastností pod rôznymi vonkajšími vplyvmi, celistvosť fungovania riadiaceho systému a jeho prvkov.

Výstup z učebnice:

Základy manažmentu. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. Prednášal prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-prekladač, Vydavateľ: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Ide o špeciálne zloženie samostatných útvarov alebo jednotlivých pozícií, ktoré plnia funkciu riadenia. Táto štruktúra je najčastejšie znázornená, v ktorej je znázornené spojenie a podriadenosť štruktúrnych jednotiek. Inými slovami, ide o súbor funkčných a špecializovaných jednotiek, ktoré sú vzájomne prepojené v procese vývoja, zdôvodňovania, implementácie a

Organizačná štruktúra riadenia v mnohých podnikoch je postavená na princípe, ktorý bol vyvinutý na začiatku dvadsiateho storočia. Na základe formulovaných princípov sa táto štruktúra začala nazývať byrokratická alebo Jedným z najbežnejších typov takejto štruktúry je lineárna štruktúra, ktorá hovorí, že na čele štruktúrneho celku by mala byť jedna hlava. Vedúci - individuálny vlastník musí mať všetky právomoci, ako aj vykonávať jednotné riadenie svojich zamestnancov, vykonávať všetky riadiace funkcie. teda lineárna organizačná štruktúra riadenia každý podriadený má len jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky potrebné príkazy. V tomto prípade je samotné vedenie podriadené vodcovi, ktorý je nad jeho úrovňou.

Lineárna štruktúra, rovnako ako všetky ostatné typy štruktúr, má svoje výhody a nevýhody. Hlavné plusy sú:

Pri tomto type je dôsledné dodržiavanie vzájomných vzťahov, priamo, v rámci funkcií, ako aj prehľadný systém v útvaroch, ktoré im zodpovedajú.

Poskytuje sa jasný systém práce jednotky. V tomto prípade je manažér schopný držať vo svojich rukách všetku prácu a súhrn všetkých funkcií, ktoré tvoria činnosť jednotky.

Zodpovednosť je nevyhnutná.

Vykonáva sa rýchla práca funkčných výkonných divízií na základe pokynov vyšších divízií.

Najvýznamnejšie nevýhody sú:

V takejto jednotke s lineárnou štruktúrou vznikajú prevádzkové problémy, napr.

Existuje veľmi silná závislosť od kvalifikácie personálu, od jeho obchodných a osobných kvalít.

Veľké množstvo úrovní medzi prácou zamestnancov a manažéra.

Malá flexibilita, ako aj prispôsobivosť zmenenej situácii.

Funkcie riadenia činnosti podniku vykonávajú jednotliví zamestnanci a oddelenie riadiaceho aparátu. V tomto prípade je medzi nimi vzťah ekonomický, sociálny a organizačný, ako aj psychologický. Taký koncept ako organizačná štruktúra riadenia podniku hovorí, že tu sú všetci pracovníci a zamestnanci podriadení jednému vedúcemu. Rôznorodosť organizačných riadiacich štruktúr závisí od toho, aké funkčné prepojenia budú existovať medzi zamestnancami a oddeleniami.

Dnes existujú 3 hlavné riadiace štruktúry – cieľová, lineárna a funkčná. funkčné organizačná štruktúra riadenia, rovnako ako lineárny, má manažéra na plný úväzok a príslušné oddelenia. Lineárna štruktúra je zameraná na takú prácu, ktorá sa vykonáva pozdĺž línie úplne zhora nadol. Ale nedokáže samostatne riešiť problémy súvisiace s ekonomickými, projekčnými, technologickými a dodávateľskými úlohami. A v tomto prípade potrebujete funkčné vedenie, ktoré zabezpečuje výkon práce.

Koncept tradičných, alebo takzvaných hierarchických organizačných štruktúr sformuloval Max Weber. Podľa tohto konceptu sú štruktúry lineárne a funkčné.

IN lineárna štruktúračlenenie riadiaceho systému na jednotlivé časti sa vykonáva na základe výroby s prihliadnutím na stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, šírku sortimentu a ďalšie vlastnosti.

Lineárna štruktúra jednoznačne funguje pri riešení problémov s vykonávaním opakujúcich sa operácií, no ťažko sa prispôsobuje novým cieľom a zámerom. Lineárna štruktúra riadenia je široko používaná malými a strednými firmami, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi (tabuľka 5.6).

Tabuľka 5.6

Lineárna organizačná štruktúra

Oblasť použitia funkčná štruktúra- Ide o podniky s jedným výrobkom; podniky realizujúce komplexné a dlhodobé inovačné projekty; stredne veľké vysoko špecializované podniky; výskumné a dizajnérske organizácie; veľké špecializované podniky (tabuľka 5.7).

Špecifické úlohy manažmentu pri použití funkčnej štruktúry:

kvvad starostlivý výber špecialistov-vedúcich funkčných divízií;

kvvad vyrovnávanie zaťaženia jednotky;

kvvad zabezpečenie koordinácie činnosti funkčných celkov;

kvvad rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov;

Tabuľka 5.7

Funkčná organizačná štruktúra

kvvad zabezpečujúci autonómny rozvoj funkčných jednotiek;

kvvad prednosť špecialistov pred líniovými manažérmi.

Moderná organizačná štruktúra je lineárna funkčná štruktúra, ktorý zabezpečuje deľbu manažérskej práce. Zároveň sú lineárne úrovne riadenia povolané veliť a funkčné sú povolané radiť, pomáhať pri vývoji konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov a plánov. Vedúci funkčných útvarov vykonávajú vplyv na výrobné jednotky formálne bez toho, aby mali právo im samostatne zadávať príkazy (tabuľka 5.8).

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra poskytla kvalitatívne novú deľbu práce v riadení, ktorá sa však stáva neúčinnou pri riešení problematických úloh.

K vzniku viedlo zlepšenie lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry divízna organizačná štruktúra manažment, kedy samostatné jednotky s určitou samostatnosťou vstupujú do zmluvných vzťahov medzi sebou na základe samofinancovania. Strategické rozhodovanie je ponechané na vrcholový manažment.

Tabuľka 5.8

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Potreba využiť divíznu štruktúru vznikla v súvislosti s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov. Kľúčovými postavami riadenia organizácií s touto štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia.

Štruktúra organizácie podľa oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov, orientácie na zákazníka, obsluhovaných regiónov. Vedúci sekundárnych funkčných služieb sú podriadení vedúcemu výrobnej jednotky. Asistenti vedúceho výrobného oddelenia riadia činnosť funkčných služieb, pričom ich činnosť koordinujú horizontálne (tabuľka 5.9).

Tabuľka 5.9

Divízna organizačná štruktúra

Rozsah pôsobnosti sú diverzifikované podniky; podniky v rôznych regiónoch; podniky realizujúce komplexné inovatívne projekty.

Konkrétne úlohy riadenia pri použití divíznej organizačnej štruktúry:

kvvad zdôvodnenie kritérií pre výber projektov a skupín produktov;

kvvad starostlivý výber vedúcich oddelení;

kvvad zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky vo všetkých produktových skupinách;

kvvad predchádzanie vnútropodnikovej konkurencii medzi skupinami produktov;

kvvad prevencia autonómneho vývoja skupín produktov;

kvvad rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov regulujúcich medzipodnikovú spoluprácu;

kvvad prednosť líniových manažérov pred špecialistami.

Pri hľadaní efektívnej riadiacej štruktúry sa vždy kládol dôraz na správnu rovnováhu centralizácie a decentralizácie v riadení. V praxi neexistujú žiadne plne centralizované alebo decentralizované štruktúry. V organizáciách s vysoko decentralizovanými štruktúrami robia najdôležitejšie rozhodnutia často len zamestnanci na dosť vysokých pozíciách (nie nižšie ako vedúci oddelenia). Táto forma decentralizácie vo veľkých firmách sa nazýva federálna decentralizácia.

Na určenie stupňa centralizácie organizácie v porovnaní s ostatnými sa používajú tieto charakteristiky:

kvvad počet rozhodnutí na nižších úrovniach riadenia: čím väčší počet rozhodnutí nižších manažérov, tým nižší stupeň centralizácie;

kvvad dôležitosť rozhodnutí prijatých na nižších úrovniach;

kvvad dôsledky rozhodnutí prijatých na nižších úrovniach. Ak strední manažéri môžu robiť rozhodnutia ovplyvňujúce viac ako jednu funkciu, potom je organizácia zle centralizovaná;

kvvad kontrolu nad prácou podriadených. Vo voľne centralizovanej organizácii vrcholový manažment len ​​zriedka kontroluje každodenné rozhodnutia podriadených vedúcich. Hodnotenie akcií sa robí na základe celkových dosiahnutých výsledkov.

Riešenie problematiky centralizácie a decentralizácie v riadení viedlo k vzniku štruktúr organického typu. Takéto štruktúry sa vyznačujú individuálnou zodpovednosťou každého zamestnanca za celkový výsledok. Hlavnou vlastnosťou takýchto štruktúr, ktoré sú v manažérskej praxi známe ako flexibilné a adaptívne, je ich vlastná schopnosť relatívne ľahko meniť svoj tvar, prispôsobovať sa novým podmienkam, organicky zapadať do systému riadenia (tabuľka 5.10).

Štruktúry organického typu sú zamerané na urýchlenú realizáciu komplexných programov a projektov v rámci veľkých podnikov a združení, celých odvetví a regiónov.

Organické riadiace štruktúry sa spravidla vytvárajú dočasne, t.j. po dobu realizácie projektu, programu, riešenia problémov alebo dosahovania cieľov.

Tabuľka 5.10

Porovnávacia charakteristika hierarchických a organických typov riadenia

Variety štruktúr organického typu sú organizačné štruktúry programového cieľa. Takéto štruktúry sa vytvárajú, keď organizácia vyvíja projekty, ktoré sa chápu ako akékoľvek procesy účelových zmien v systéme, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď.

V kontexte riadenia multifunkčných programov, ktoré si vyžadujú zvýšenie počtu projektových a funkčných manažérov, vzniká potreba vytvorenia špeciálneho koordinačného personálu na strednej úrovni. Jeho úlohy sú: poskytovanie potrebných informácií projektovým manažérom, analýza organizačných a technických riešení, stanovenie načasovania implementácie programu atď. Takáto štruktúra je tzv matice-personál. Odráža všetky typy vedenia: lineárne, funkčné, divízne, zabezpečujúce koordináciu činností medzi nimi.

Jeden z najnovších vývojov rozvíjajúcich myšlienku flexibilné organizačné štruktúry je ich konštrukcia vo forme obrátenej pyramídy, v ktorej sú profesionálni špecialisti privedení na najvyššiu úroveň hierarchie, pričom vedúci organizácie je v spodnej časti diagramu (obr. 5.3).

Ryža. 5.3. Flexibilná organizačná štruktúra

Takéto organizačné štruktúry je možné využiť tam, kde majú odborníci skúsenosti a znalosti, ktoré im umožňujú konať samostatne a kompetentne pri napĺňaní potrieb klientov, napríklad v zdravotníckych a vzdelávacích organizáciách, kde pracuje veľké množstvo špecialistov samostatne s podporou pomocných pracovníkov. alebo servisný personál.

V trhových podmienkach sa objavujú nové formy integrácie podnikov diverzifikovaného typu (tabuľka 5.11). Princíp vytvárania takýchto štruktúr: koncentrácia zdrojov, kapacít, odvetví rôznych profilov na výrobu produktov masového dopytu, schopnosť manévrovať prostriedkami, znižovať výrobné náklady, vytvárať predpoklady pre zavádzanie vedecko-technických inovácií.

Dosahovanie vysokovýkonných výsledkov je to, o čo sa snažia všetky spoločnosti bez výnimky. Bez dobre vybudovanej organizačnej štruktúry však podnik riskuje krach.

V tomto článku si rozoberieme, aká je organizačná štruktúra podnikového manažmentu a ako ju správne vybrať.

Vlastnosti výberu organizačnej štruktúry podniku

Organizačná štruktúra je základom pre výkon funkcií riadenia podniku. Chápeme ju teda ako skladbu, podriadenosť, interakciu a rozdelenie práce medzi jednotlivých zamestnancov a celé oddelenia.

Zjednodušene povedané, organizačnú štruktúru podniku tvorí súbor oddelení, ale aj manažérov na čele s generálnym riaditeľom. Jej výber závisí od mnohých faktorov:

• vek organizácie (čím je podnik mladší, tým je jeho organizačná štruktúra jednoduchšia);
• organizačná a právna forma (JSC, LLC, IP, ...);
• oblasť činnosti;
• rozsah spoločnosti (počet zamestnancov, oddelení atď.);
• technológie zapojené do práce spoločnosti;
• komunikácie v rámci firmy aj mimo nej.

Samozrejme, pri zvažovaní organizačnej štruktúry manažmentu je potrebné brať do úvahy také vlastnosti podniku, ako sú úrovne interakcie. Napríklad ako interagujú oddelenia spoločnosti medzi sebou, zamestnanci so zamestnancami a dokonca aj samotná organizácia s vonkajším prostredím.

Typy organizačných štruktúr riadenia podniku

Pozrime sa bližšie na typy organizačných štruktúr. Existuje niekoľko klasifikácií a my zvážime najobľúbenejšie a zároveň najkompletnejšie z nich.

Lineárne

Lineárna štruktúra je najjednoduchšia zo všetkých existujúcich typov štruktúr riadenia podniku. Na čele je riaditeľ, potom vedúci oddelení, potom radoví pracovníci. Tie. všetci v organizácii sú prepojení vertikálne. Takéto organizačné štruktúry sa zvyčajne nachádzajú v malých organizáciách, ktoré nerozlišujú takzvané funkčné jednotky.

Tento typ sa vyznačuje jednoduchosťou a úlohy v organizácii sa spravidla vykonávajú rýchlo a profesionálne. Ak z nejakého dôvodu nie je úloha dokončená, manažér vždy vie, že sa musí na úlohu opýtať vedúceho oddelenia a vedúci oddelenia zase vie, koho na oddelení sa má opýtať na priebeh úlohy. práca.

Nevýhodou sú zvýšené požiadavky na riadiaci personál, ako aj záťaž, ktorá padá na ich plecia. Tento typ riadenia je použiteľný len pre malé podniky, inak manažéri nebudú môcť efektívne pracovať.

Lineárny personál

Ak sa vyvinie malá firma, ktorá využívala lineárnu štruktúru riadenia, potom sa jej organizačná štruktúra zmení a zmení sa na lineárnu personálnu. Vertikálne prepojenia zostávajú zachované, vedúci má však takzvané „ústredie“ – skupinu ľudí, ktorí pôsobia ako poradcovia.

Ústredie nemá právomoc dávať príkazy účinkujúcim, má však na lídra silný vplyv. Na základe rozhodnutí centrály sa tvoria aj manažérske rozhodnutia.

funkčné

Keď sa zvyšuje zaťaženie zamestnancov a organizácia sa ďalej rozrastá, organizačná štruktúra sa presúva z lineárneho ústredia na funkčnú, čo znamená rozdelenie práce nie podľa oddelení, ale podľa vykonávaných funkcií. Ak predtým bolo všetko jednoduché, teraz sa manažéri môžu pokojne nazývať riaditeľmi financií, marketingu a výroby.

Práve pri funkčnej štruktúre možno vidieť rozdelenie organizácie na samostatné časti, z ktorých každá má svoje funkcie a úlohy. Stabilné externé prostredie je povinným prvkom na podporu rozvoja spoločnosti, ktorá si pre seba zvolila funkčnú štruktúru.

Takéto spoločnosti majú jednu vážnu nevýhodu: funkcie riadiaceho personálu sú veľmi nejasné. Ak je v lineárnej organizačnej štruktúre všetko jasné (niekedy až príliš), tak pri funkčnej organizačnej štruktúre je všetko trochu rozmazané.

Ak sú napríklad problémy s odbytom, riaditeľ netuší, koho presne viniť. Funkcie manažérov sa teda niekedy prelínajú a keď sa vyskytne problém, je ťažké zistiť, koho zavinenie sa stalo.

Výhodou je, že spoločnosť sa môže diverzifikovať a odviesť skvelú prácu. Navyše vďaka funkčnému oddeleniu môže mať firma niekoľko cieľov.

Lineárne-funkčné

Táto organizačná štruktúra platí len pre veľké organizácie. Spája teda výhody oboch organizačných štruktúr, má však menej nevýhod.

Pri tomto type ovládania sú všetky hlavné spojenia lineárne a doplnkové sú funkčné.

Divízny

Rovnako ako predchádzajúci je vhodný len pre veľké spoločnosti. Funkcie v organizácii sú rozdelené nie podľa oblastí zodpovednosti podriadených, ale podľa druhov produktov, prípadne podľa regionálnej príslušnosti divízie.

Divízia má svoje divízie a samotná divízia pripomína lineárnu alebo lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru. Napríklad divízia môže mať oddelenie obstarávania, marketingové oddelenie a výrobné oddelenie.

Nevýhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je zložitosť vzťahov medzi oddeleniami, ako aj vysoké náklady na údržbu manažérov.

matice

Platí pre tie podniky, ktoré pôsobia na trhu, kde sa produkty musia neustále zlepšovať a aktualizovať. Na tento účel spoločnosť vytvára pracovné skupiny, ktoré sa nazývajú aj maticové. Z toho vyplýva, že vo firme vzniká dvojitá podriadenosť, ako aj neustála spolupráca zamestnancov z rôznych oddelení.

Výhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je jednoduchosť zavádzania nových produktov do výroby, ako aj flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu. Nevýhodou je dvojitá podriadenosť, ktorá často spôsobuje konflikty v pracovných skupinách.

závery

Organizačná štruktúra podniku je teda systém riadenia podniku a od jeho výberu závisí jednoduchosť vykonávania úloh, flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu, ako aj záťaž, ktorá padá na plecia manažérov.

Ak je podnik malý, potom v štádiu vzniku v ňom spravidla prirodzene vzniká lineárna organizačná štruktúra a ako sa podnik vyvíja, jeho štruktúra sa stáva čoraz zložitejšou, stáva sa maticovou alebo divíznou.

Video - príklad organizačnej štruktúry spoločnosti:

Organizačné štruktúru riadenia - forma riadenia systému, ktorá určuje zloženie, interakciu a podriadenosť jeho prvkov pomocou lineárnych, funkčných a medzifunkčných vzťahov v procese komunikácie.

Lineárne spojenia vznikajú medzi divíziami a vedúcimi rôznych úrovní riadenia, kde jeden vedúci je podriadený druhému.

Funkčné odkazy charakterizujú interakciu manažérov, ktorí vykonávajú určité funkcie na rôznych úrovniach riadenia, pričom medzi nimi neexistuje administratívna podriadenosť.

Medzifunkčné prepojenia prebieha medzi podsekciami rovnakej úrovne kontroly.

Z celej škály organizačných riadiacich štruktúr sa veľmi jasne rozlišujú dve veľké skupiny. Ide o hierarchické a adaptívne organizačné štruktúry (obrázok 3.1).

Pozrime sa, aký je ich rozdiel.

Hierarchické organizačné štruktúry (nazývajú sa aj formálne, mechanistické, byrokratické, klasické, tradičné) vyznačujú sa pevnou hierarchiou moci v podniku, formalizáciou používaných pravidiel a postupov, centralizovaným rozhodovaním, úzko vymedzenou zodpovednosťou v činnostiach.

Adaptívne organizačné štruktúry (organické, flexibilné) sa vyznačujú vágnosťou hierarchie riadenia, malým počtom riadiacich úrovní, flexibilitou mocenskej štruktúry, slabým alebo umierneným využívaním formálnych pravidiel a postupov, decentralizáciou rozhodovania, široko podmienenou zodpovednosťou v činnostiach.

Hierarchické riadiace štruktúry majú mnoho druhov. Sú tvorené v súlade s princípmi, ktoré boli formulované na začiatku 20. storočia. Zároveň sa hlavná pozornosť venovala deľbe práce na samostatné funkcie.

Moderné organizačné štruktúry hierarchického typu sú odvodené od elementárnych štruktúr. Základná organizačná štruktúra zobrazuje dvojúrovňové rozdelenie, ktoré môže existovať len v malých podnikoch. Pri takejto štruktúre v organizácii sa rozlišuje vyššia úroveň (manažér) a nižšia úroveň (performer). Základné štruktúry sú lineárne Afunkčné organizačné štruktúry riadenia. Tieto typy štruktúr ako nezávislé nepoužíva žiadny veľký podnik.

Lineárna štruktúra riadenia vo svojej podstate veľmi jednoduchý: hlavným princípom jeho konštrukcie je vertikálna hierarchia, teda podriadenie riadiacich väzieb zhora nadol. Pri lineárnej riadiacej štruktúre je veľmi jasne implementovaný princíp jednoty velenia: na čele každej podsekcie je hlava vybavená všetkými právomocami, ktorá vykonáva výhradné vedenie podriadených jednotiek a tiež sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách.

Vedúci odborov nižších stupňov sú priamo podriadení len jednému vedúcemu najvyššieho stupňa riadenia, najvyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym účinkujúcim, prechádzajúcim cez ich priameho nadriadeného. Tento typ štruktúr sa vyznačuje jednorozmernými spojeniami: rozvíjajú iba vertikálne spojenia.

TO výhody lineárnej organizačnej štruktúry manažment môže zahŕňať:

1) jednota velenia, jednoduchosť a jasnosť podriadenosti;

2) plná zodpovednosť vedúceho za výsledky činnosti jemu podriadených podsekcií;

3) efektívnosť pri rozhodovaní;

4) koordinácia akcií výkonných umelcov;

5) prijímanie objednávok a úloh, na ktorých sa medzi sebou dohodnú, podriadenými jednotkami.

nevýhody Tento najjednoduchší druh riadiacej štruktúry možno nazvať:

1) veľké informačné preťaženie hlavy, obrovský tok dokumentov, množstvo kontaktov s podriadenými, vyššími a susednými úrovňami;

2) vysoké požiadavky na manažéra, ktorý musí byť vysokokvalifikovaným odborníkom, ktorý má všestranné znalosti a skúsenosti zo všetkých riadiacich funkcií a oblastí činnosti, ktoré vykonávajú jemu podriadení zamestnanci;

3) štruktúru možno prispôsobiť len riešeniu operačných a aktuálnych úloh;

4) štruktúra je nepružná a neumožňuje riešiť úlohy, ktoré závisia od prevádzkových podmienok, ktoré sa neustále menia.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia sa používa spravidla len v nižších výrobných jednotkách (v skupinách, brigádach a pod.), ako aj v malých podnikoch v počiatočnom období ich vzniku.

Pre funkčná štruktúra riadenia charakteristická tvorba, štrukturálne jednotky, z ktorých každá má svoje presne definované, špecifické úlohy a zodpovednosti. V dôsledku toho sa v podmienkach tejto štruktúry každý riadiaci orgán, ako aj výkonný umelec, špecializuje na výkon určitých typov riadiacich činností (funkcií). Vytvára sa aparát špecialistov, ktorí sú zodpovední len za určitú oblasť práce.

Funkčná štruktúra riadenia je založená na princípe úplného riadenia: vykonávanie pokynov funkčného orgánu v jeho pôsobnosti je pre podsekcie povinné.

Výhody funkčnej riadiacej štruktúry možno zredukovať na nasledovné:

1) vysoká kompetencia špecialistov, ktorí sú zodpovední za vykonávanie špecifických funkcií;

2) špecializácia podsekcií na výkon určitého druhu riadiacej činnosti, odstránenie duplicity pri plnení úloh pri riadení jednotlivých služieb.

nevýhody Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry možno nazvať:

1) porušenie princípu plnej kontroly, princípu jednoty velenia;

2) zdĺhavý proces rozhodovania;

3) ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

4) zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu, keďže každý výkonný umelec dostáva pokyny od viacerých manažérov;

5) nejednotnosť a duplicita pokynov a príkazov, ktoré výkonní umelci dostávajú „zhora“;

6) každý funkčný manažér a funkčná podsekcia kladú svoje otázky na prvé miesto, nekoordinujú ich s potrebou dosiahnuť ciele stanovené pre podnik.

Do určitej miery prispieť k odstráneniu nedostatkov lineárnych a funkčných organizačných štruktúr lineárny personál a lineárny funkčný riadiace štruktúry, ktoré zabezpečujú funkčné rozdelenie manažérskej práce na podsekcie rôznych úrovní a kombináciu lineárnych a funkčných princípov riadenia. V tomto prípade môžu funkčné divízie vykonávať svoje rozhodnutia buď prostredníctvom líniových manažérov (v podmienkach lineárnej štruktúry ústredia), alebo ich v rámci osobitných právomocí priamo priviesť k špecializovaným službám alebo individuálnym výkonným pracovníkom na nižšej úrovni. (v podmienkach lineárno-funkčnej štruktúry riadenia).

V jadre štruktúra riadenia líniových zamestnancov existuje lineárna štruktúra, ale s líniovými manažérmi sú vytvorené špeciálne podsekcie (služby ústredia), ktoré sa špecializujú na vykonávanie určitých manažérskych funkcií. Tieto služby nemajú rozhodovacie právo, ale svojim špecialistom poskytujú len kvalifikovanejšie plnenie ich povinností líniovým nadriadeným. Činnosť funkčných špecialistov v týchto podmienkach sa redukuje na hľadanie najracionálnejších možností riešenia úloh. Konečné prijatie riešenia a jeho odovzdanie podriadeným na implementáciu vykonáva líniový manažér.

V podmienkach tohto typu riadiacich štruktúr je zachovaný princíp jednoty velenia. Dôležitou úlohou líniových manažérov je zároveň koordinovať činnosť funkčných služieb a nasmerovať ich do hlavného prúdu všeobecných záujmov podniku.

Na rozdiel od line-personálu, v lineárna funkčná štruktúra, najbežnejšia štruktúra hierarchického typu, ktorá je stále široko používaná na celom svete, funkčné podsekcie môžu dať najviac wattov poriadku nižším úrovniam, ale nie zo všetkých, ale z obmedzeného okruhu problémov, ktoré sú spôsobené ich funkčnou špecializáciou .

Základom lineárno-funkčných štruktúr je okrem lineárnych princípov riadenia špecializácia riadiacich činností na funkčné subsystémy podniku (marketing, výskum a vývoj, výroba, financie a ekonomika a pod.), ako aj „baňa“ princíp konštrukcie. Tento princíp znamená, že každý funkčný subsystém tvorí hierarchiu služieb („moja“), ktorá preniká celým podnikom zhora nadol.

Výhody lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry:

1) stimulácia obchodnej a odbornej špecializácie v podmienkach tejto riadiacej štruktúry;

2) vysoká výrobná odozva podniku, pretože je postavená na úzkej špecializácii výroby a úzkej kvalifikácii odborníkov;

3) zníženie duplicity úsilia vo funkčných oblastiach;

4) zlepšenie koordinácie činností vo funkčných oblastiach.

Napriek najväčšej distribúcii lineárno-funkčných riadiacich štruktúr majú množstvo nevýhody:

1) „rozmazanie“ vyvinutej stratégie rozvoja podniku: pododdelenia môžu mať záujem o implementáciu iba svojich miestnych cieľov a úloh vo väčšej miere ako celý podnik ako celok, to znamená, že si svoje vlastné ciele stanovia vyššie. ako ciele celého podniku;

2) nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi podsekciami;

3) prudký nárast objemu práce vedúceho podniku a jeho zástupcov prostredníctvom potreby koordinovať činnosť rôznych funkčných služieb;

4) nadmerne vyvinutý systém vertikálnej interakcie;

5) strata flexibility vo vzťahu zamestnancov administratívneho aparátu prostredníctvom používania formálnych pravidiel a postupov;

6) slabá inovačná a podnikateľská odozva podniku;

8) sťaženie a spomalenie prenosu informácií, čo ovplyvňuje rýchlosť a včasnosť prijímania manažérskych rozhodnutí; reťaz príkazov od vedúceho k interpretovi sa stáva príliš dlhým, čo komplikuje komunikáciu.

Divízna štruktúra - štruktúru založenú na oddelení veľkých autonómnych výrobných a ekonomických útvarov (útvarov, divízií) a im zodpovedajúcich úrovní riadenia so zabezpečením prevádzkovej a výrobnej nezávislosti týchto podsekcií a s prenesením zodpovednosti za konečný finančný výsledok na túto úroveň. .

Operatívna úroveň sa napokon vyčlenil manažment, ktorý sa zameriava na výrobu konkrétneho produktu alebo na realizáciu činností na určitom území strategický, zodpovedný za rozvoj podniku ako celku.

Najvyšší riadiaci orgán podniku si vyhradzuje právo kontrolovať celopodnikové otázky stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, financií, investícií a pod. V dôsledku toho sú divízne štruktúry charakteristické kombináciou centralizovaného strategického plánovania vo vyšších stupňoch riadenia s decentralizovanými činnosťami oddelení, na ktorých úrovni sa vykonáva operatívne riadenie a ktoré sú zodpovedné za tvorbu zisku. V súvislosti s presunom zodpovednosti za zisk na úroveň oddelení (divízií) sa na ne začalo pozerať ako na „ziskové strediská“.

Divízne štruktúry riadenie sa zvyčajne charakterizuje ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).

Divízny prístup zabezpečuje užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi, výrazne urýchľuje jej reakciu na zmeny, ktoré nastávajú vo vonkajšom prostredí.

Divízne štruktúry sa vyznačujú plnou zodpovednosťou vedúcich oddelení za výsledky činnosti podsekcií, ktoré vedú. V tomto ohľade najdôležitejšie miesto v riadení podnikov nezaberajú vedúci funkčných útvarov, ale vedúci, ktorí vedú výrobné oddelenia.

Štruktúra podniku podľa oddelení (divízií) sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z troch princípov:

1) pre potravinárske výrobky – berúc do úvahy vlastnosti výrobkov, ktoré sa vyrábajú, alebo služby, ktoré sa poskytujú;

2) podľa skupín spotrebiteľov – v závislosti od ich špecifických potrieb;

3) podľa regionálneho – v závislosti od územia, ktoré je obsluhované.

V tomto smere rozlišujte tri typy divíznych štruktúr: potraviny, zamerané na skupiny spotrebiteľov, regionálne.

Výhody tento typ štruktúr:

využitie divíznych štruktúr umožňuje podnikom venovať konkrétnemu produktu alebo spotrebiteľovi geografického regiónu toľko pozornosti ako malý špecializovaný podnik, vďaka čomu je možné rýchlo reagovať na zmeny, ktoré nastávajú vo vonkajšom prostredí, adaptovať sa na meniace sa podmienky;

tento typ štruktúry riadenia sa zameriava na dosahovanie konečných výsledkov podniku (produkcia špecifických druhov produktov, uspokojovanie potrieb konkrétneho spotrebiteľa, nasýtenie špecifického regionálneho trhu tovarom);

zníženie zložitosti riadenia, ktoré sa vyskytuje u vyšších manažérov;

oddelenie operatívneho riadenia od strategického, v dôsledku čoho sa vrcholový manažment podniku sústreďuje na strategické plánovanie a riadenie;

presun zodpovednosti za zisk na úroveň divízií, decentralizácia rozhodnutí operatívneho riadenia.

Zároveň existujú nedostatky uvažovaný typ organizačných štruktúr:

1) štruktúry riadenia divízií viedli k zvýšeniu hierarchie, to znamená vertikály riadenia, čo viedlo k vytvoreniu stredných úrovní riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď.;

2) porovnanie cieľov oddelení so všeobecnými cieľmi rozvoja podniku, nesúhlas záujmov „vrcholov“ a „dolov“ vo viacúrovňovej hierarchii;

3) možnosť medzirezortných konfliktov, najmä 1 časový nedostatok kľúčových zdrojov, ktoré sú distribuované centrálne;

4) nízka koordinácia činnosti oddelení (divízií), oddelené služby ústredia, oslabené horizontálne väzby;

5) neefektívne využívanie zdrojov, nemožnosť ich plného využitia v dôsledku pridelenia zdrojov konkrétnemu pododdielu;

6) zvýšenie nákladov na údržbu administratívneho aparátu v dôsledku zdvojenia rovnakých funkcií v pododdeleniach, a teda zvýšenie počtu zamestnancov.

Analýza rôznorodosti organizačných štruktúr hierarchického typu svedčila o tom, že prechod na flexibilnejšie, adaptívnejšie riadiace štruktúry, prispôsobené dynamickým zmenám a požiadavkám výroby, bol objektívne nevyhnutný a prirodzený.

Pre adaptívne organizačné štruktúry charakteristický nedostatok byrokratickej regulácie činnosti riadiacich orgánov, absencia detailnej deľby práce podľa druhu práce, rozmazanie riadiacich úrovní a ich malý počet, flexibilita v štruktúre riadenia, decentralizácia rozhodovania, individuálna zodpovednosť každého zamestnanca za celkové výsledky výkonu.

Okrem toho sa adaptívne organizačné štruktúry zvyčajne vyznačujú týmito vlastnosťami:

schopnosť pomerne ľahko meniť svoj tvar;

zamerať sa na urýchlenú realizáciu komplexných projektov a komplexných programov;

časovo obmedzená akcia;

vytvorenie dočasných vládnych orgánov.

TO odrody štruktúr adaptívneho typu zahŕňajú: dizajn; zamerané na problém; štruktúry založené na skupinovom prístupe (tím, problémová skupina, brigáda) a sieťové organizačné štruktúry.

Dizajnové konštrukcie - ide o riadiace štruktúry pre komplexné činnosti, ktoré vzhľadom na svoj kľúčový význam musia poskytovať neustály koordinačný a integračný vplyv s prísnymi obmedzeniami nákladov, načasovania a kvality práce.

Tradične má vedúci oddelenia v akomkoľvek veľkom podniku v rámci hierarchickej organizačnej štruktúry mnoho rôznych zodpovedností a je zodpovedný za rôzne aspekty niekoľkých rôznych programov, problémov, projektov, produktov a služieb. Samozrejme, že za týchto podmienok bude aj pekný vodca venovať niektorým typom činností väčšiu pozornosť a iným menej. Vzhľadom na to, že nie je možné brať do úvahy všetky vlastnosti, všetky detaily projektov, môže to viesť k najvážnejším následkom. Preto sa na riadenie projektov, a to predovšetkým veľkých, používajú špeciálne štruktúry projektového riadenia.

Projektové štruktúry v podnikoch sa spravidla používajú vtedy, keď je potrebné vypracovať a realizovať organizačný projekt komplexnej povahy, ktorý na jednej strane zahŕňa riešenie širokého spektra špecializovaných technických, ekonomických, sociálnych a iných problematike, na druhej strane činnosti rôznych funkčných a lineárnych podsekcií. Organizačné projekty zahŕňajú akékoľvek procesy účelových zmien v systéme, napríklad rekonštrukciu výroby, vývoj a vývoj nových typov výrobkov a technologických postupov, výstavbu zariadení a pod.

Štruktúra riadenia projektu - ide o dočasnú štruktúru, vytvorenú na riešenie konkrétnej komplexnej úlohy (vývoj projektu a jeho realizácia). Obsahom štruktúry projektového riadenia je združiť najkvalifikovanejších zamestnancov rôznych profesií do jedného tímu, aby zrealizovali komplexný projekt načas s danou úrovňou kvality a v rámci materiálnych, finančných a pracovných zdrojov vyčlenených na tento účel.

Hlavná výhod Ide o tieto typy štruktúr riadenia:

integrácia rôznych typov podnikateľských aktivít s cieľom získať vysokokvalitné výsledky z konkrétneho projektu;

integrovaný prístup k realizácii projektu, riešeniu problémov;

sústredenie všetkého úsilia na riešenie jednej úlohy, na realizáciu jedného konkrétneho projektu;

väčšia flexibilita projektových štruktúr;

oživenie činnosti projektových manažérov a realizátorov v dôsledku formovania projektových tímov;

posilnenie osobnej zodpovednosti konkrétneho manažéra ako za projekt ako celok, tak aj za jeho prvky.

TO nedostatky Štruktúra riadenia projektu zahŕňa:

1) pri existencii viacerých organizačných projektov alebo programov vedú projektové štruktúry k fragmentácii zdrojov a výrazne komplikujú podporu a rozvoj výrobného a vedecko-technického potenciálu podniku ako celku;

2) od projektového manažéra je potrebné nielen riadiť všetky fázy životného cyklu projektu, ale tiež brať do úvahy miesto projektu v sieti projektov tohto podniku;

3) pri použití štruktúry projektu vznikajú ťažkosti s perspektívnym využitím špecialistov v tomto podniku;

4) dochádza k čiastočnej duplicite funkcií.

Uznáva sa jedna z najkomplexnejších riadiacich štruktúr adaptívneho typu štruktúra matrice . Vznikla ako reakcia na potrebu rýchlych technologických zmien s čo najefektívnejším využitím vysokokvalifikovanej pracovnej sily.

Štruktúra matice zobrazuje konsolidáciu v organizačnej štruktúre podniku dvoch smerov vedenia, dvoch organizačných alternatív. Vertikálny smer - riadenie funkčných a lineárnych štruktúrnych divízií podniku. Horizontálne - riadenie jednotlivých projektov a programov, na realizácii ktorých sa podieľajú ľudské a iné zdroje rôznych útvarov podniku.

Pri takejto štruktúre je ustanovené oddelenie práv manažérov, ktorí riadia pododdelenia a manažérov, ktorí riadia realizáciu projektu. Najdôležitejšou úlohou vrcholového manažmentu podniku je v týchto podmienkach udržiavať rovnováhu medzi dvomi organizačnými alternatívami.

Charakteristickým znakom organizačnej štruktúry maticového riadenia je teda prítomnosť dvoch manažérov súčasne, ktorí majú rovnaké práva.

Existuje systém duálnej podriadenosti, ktorý je založený na kombinácii dvoch princípov – funkčného a projektového (produktového).

Maticové riadiace štruktúry môžu byť dvoch typov. V prvom prípade projektový manažér komunikuje s dvoma skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných podsekcií, ktorí mu dočasne zodpovedajú za obmedzený okruh problémov. Zároveň je zachovaná podriadenosť účinkujúcich priamym vedúcim sekcií, oddelení a služieb. V tomto prípade sa projektovému manažérovi môžu dočasne hlásiť iba účinkujúci z príslušných funkčných podsekcií.

Výhody štruktúra matrice je:

1) integrácia rôznych typov aktivít podniku v rámci realizovaných projektov, programov;

2) získavanie vysokokvalitných výsledkov z veľkého množstva projektov, programov, produktov;

3) výrazné zvýšenie aktivity zamestnancov riadiaceho aparátu v dôsledku vytvorenia projektových (programových) tímov, ktoré aktívne interagujú s funkčnými podsekciami, čím sa posilňujú vzťahy medzi nimi;

4) zapojenie manažérov všetkých úrovní a špecialistov v oblasti aktívnej tvorivej činnosti od realizácie organizačných projektov a predovšetkým od urýchleného technického zdokonaľovania výroby;

5) zníženie zaťaženia vyšších manažérov delegovaním právomocí, prijímaním rozhodnutí na strednú úroveň pri zachovaní jednoty koordinácie a kontroly nad kľúčovými rozhodnutiami na najvyššej úrovni;

6) posilnenie osobnej zodpovednosti konkrétneho lídra ako za projekt (program) ako celok, tak aj za jeho prvky.

Vývoj maticových štruktúr sa však veľmi často považuje za úspech vo vývoji teórie manažmentu, ktorý je v praxi veľmi ťažko realizovateľný.

TO nedostatky matricové štruktúry zahŕňajú:

1) zložitosť štruktúry matrice. Pre praktickú realizáciu, pre jej realizáciu nevyhnutné dlhodobé vzdelávanie zamestnancov a vhodná organizačná kultúra;

2) v súvislosti so systémom duálnej podriadenosti exploduje princíp jednoty velenia, čo často vedie ku konfliktom, v rámci tejto štruktúry sa generuje nejednoznačnosť v úlohe interpreta a jeho vodcov, čo vytvára napätie vo vzťahoch medzi členovia pracovného kolektívu podniku;

3) v rámci maticovej štruktúry existuje tendencia k anarchii, pretože v jej podmienkach nie sú práva a povinnosti jasne rozdelené medzi jej prvky;

4) boj o moc, pretože v rámci tejto štruktúry neexistujú jasne definované právomoci autority;

5) prítomnosť dodatočných nákladov na údržbu väčšieho počtu manažérov, ako aj na riešenie konfliktných situácií;

6) nejednoznačnosť a strata zodpovednosti bránia dosiahnutiu vysokokvalitných výsledkov;

7) existujú ťažkosti s perspektívnym využitím špecialistov v tomto podniku;

8) dochádza k čiastočnej duplicite funkcií;

9) manažérske rozhodnutia sa prijímajú predčasne, spravidla ich charakteristické skupinové prijatie;

10) je porušený tradičný systém vzťahov medzi podsekciami;

11) komplikuje plnohodnotnú kontrolu zo strany riadiacich úrovní. Zároveň je potrebné poznamenať, že prechod na maticové štruktúry sa spravidla nevzťahuje na celý podnik, ale iba na jeho časť a rozsah uplatňovania jednotlivých prvkov maticového prístupu v podnikoch je pomerne veľký. významný.