Un sistema de remuneración eficaz es un paso más hacia el éxito de su empresa. L. Somov

Consejos de construcciónsistemas salariales en las organizaciones, la influencia del sistema retributivo en la eficiencia de la organización.
El presupuesto de tu negocio depende de muchos factores. Ingresos, gastos, todo tipo de costos forzosos y no forzados, impuestos y tasas: todas estas formas beneficio neto organización, y maximizarla es la tarea de todo emprendedor que lucha por el éxito. lo mas circuito simple La maximización de beneficios se ve así: aumentar los ingresos, optimizar los costos. Optimice: no sólo reduzca, sino hágalo óptimo para el desarrollo y la prosperidad del negocio. En este artículo hablaremos de uno de los gastos más importantes de cualquier empresa: los salarios.

Ninguna organización seria puede prescindir de empleados que realicen determinadas funciones. El éxito de una empresa está determinado en última instancia por el éxito de cada empleado individual. Sin embargo, es poco probable que encuentre un buen especialista que trabaje gratis. Lo más probable es que esto sea algo del reino de la fantasía. Por tanto, a cualquier empleado se le debe pagar un salario. Pero, ¿qué salario, en qué volumen, en qué forma, en qué moneda, al final? Todo empleador debería hacerse todas estas preguntas.

Las respuestas a estas preguntas no son tan fáciles de encontrar. En este artículo intentaremos informarle sobre algunas de las complejidades y reglas de remuneración de los empleados de las empresas. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el desarrollo de un esquema de remuneración verdaderamente óptimo sólo es posible cuando el consultor de personal tiene un conocimiento completo de las características específicas del trabajo en su empresa, de los empleados que desempeñan determinadas funciones.

Entonces, al pensar en el sistema salarial que instalarás en tu empresa, debes centrarte en los siguientes principios fundamentales:
- salario debe alentar al empleado a trabajar;
- el monto del salario debe ser proporcional al beneficio obtenido por el empleado de la empresa y variar según la utilidad del trabajo del empleado en cada período de tiempo remunerado;
- la forma de remuneración debe ser predominantemente monetaria, lo que no excluye la posibilidad de bonificaciones en especie.

Por lo tanto, todos los gerentes enfrentan la cuestión de estimular a los empleados para que trabajen de manera más productiva y eficiente.

Sin embargo, a pesar de la importancia de esta cuestión, la mayoría de los directivos implementan uno u otro método estándar de incentivos sin preocuparse por adaptarlos a las condiciones de su empresa. El sistema de remuneración es uno de los más medios eficaces incentivos a los empleados.

De acuerdo, no sería aconsejable utilizar el mismosistemas salariales en tiendas de comestibles y plantas industriales. Pero éste es un ejemplo demasiado exagerado. De hecho, el sistema de remuneración como herramienta para estimular a los empleados puede, a primera vista, ser fundamentalmente diferente incluso en dos empresas similares.

Pongamos un ejemplo. Hay dos tiendas, una de las cuales vende muebles (tienda A) y la otra papel tapiz, revestimientos y diversos materiales de construcción (tienda B). Parecería que tenemos dos empresas comerciales vender productos similares en propósito. De hecho, por regla general, la gente compra muebles cuando se muda a un nuevo apartamento, casa o después de una renovación. Al mismo tiempo, se compran nuevos materiales de construcción, papel pintado, linóleo, alfombras, etc. Ambas tiendas utilizan un sistema de bonificaciones para los vendedores en forma de porcentaje de las ventas como incentivo de ventas. En ambas tiendas, el volumen de negocios financiero es aproximadamente el mismo, sin embargo, las transacciones en la tienda A se realizan con menos frecuencia (después de todo, menos personas compran muebles nuevos) que en la tienda B. La tienda A tiene menos empleados y los requisitos para sus calificaciones son más alto que en la tienda B. Vender muebles es un trabajo más complejo que vender materiales de construcción menos costosos, que consiste únicamente en vender productos detrás del mostrador.

Ahora averigüemos qué tan rentable es utilizar bonificaciones "porcentuales" en la tienda A y en la tienda B. En una tienda de muebles, este sistema es efectivo, ya que la cantidad de transacciones que concluirá depende en gran medida de las calificaciones del vendedor, de su capacidad para presentar el producto. Dado que el número de clientes en una tienda de muebles es pequeño y los ingresos del vendedor dependen en gran medida del volumen de transacciones realizadas, la competencia entre vendedores es alta y esto, a su vez, aumenta su productividad. Como resultado, en la tienda A, una bonificación "porcentual" estimula efectivamente el trabajo de los vendedores y aumenta las ventas.

En la tienda B la situación es la contraria. Hay bastantes vendedores, pero ninguno se queda de brazos cruzados esperando a los clientes, ya que el tráfico de esta tienda es alto y la demanda también es constantemente alta. El vendedor no está obligado a desempeñar el papel de consultor; sólo necesita embalar (si es necesario) y liberar la mercancía que necesita el comprador. Como resultado, dos vendedores, pasando el mismo tiempo en el mostrador, venden aproximadamente la misma cantidad de producto. Incluso si reciben bonificaciones en función del volumen de ventas, es poco probable que este último aumente para uno u otro vendedor. Como resultado, lo más probable es que no pueda aumentar las ventas pagando un bono porcentual en la tienda B. Por tanto, es mejor establecer un salario estable, que dependerá del tiempo trabajado por el vendedor.

En este ejemplo sencillo, que obviamente no complicamos con varios tipos de sutilezas y cálculos matemáticos, está claro lo difícil que es elegir el correctosistema salarial .

Tenga en cuenta que no existen muchos sistemas de remuneración. Los más habituales: temporal (por hora, semanal, etc.), a destajo, combinado (utilizando elementos de varios sistemas de remuneración), en forma de porcentaje de la ganancia aportada al empleador, según la norma, en forma de Salario estable, independientemente de la cantidad de trabajo realizado y del tiempo trabajado.

Cada uno de estos sistemas de remuneración tiene sus propias ventajas y desventajas, pero no se puede decir que el trabajo a destajo sea mejor que el trabajo por horas, o viceversa. Todo depende de la situación concreta, que un asesor de personal debe comprender y ofrecer la opción más rentable.

Arriba describimos la efectividad e ineficacia del uso de tasas de interés.sistemas salariales . Sin embargo, hablamos de bonificaciones en forma de intereses, es decir, que los vendedores reciben salarios oficiales. Fue
salarios combinados. Ahora volvamos a los salarios porcentuales, pero en una situación diferente, cuando hablamos solo de porcentajes del volumen de ventas (transacciones realizadas).

Por regla general, los agentes (comerciales, de seguros, etc.) reciben dichos salarios. La mayoría de los empleadores piensan que esta forma de pagar a los agentes es la más efectiva. Parecía que podría ser más simple y conveniente: tanto como vendías, recibías tanto, todo era justo y todos estaban contentos. Sin embargo, éste no es el caso. Digamos que ha contratado agentes que venderán sus productos (bienes, servicios). ¿Estás seguro de que estos agentes son verdaderos profesionales?

El hecho es que hoy en día es muy difícil encontrar un agente verdaderamente bueno; además, es poco probable que dicho agente acepte trabajar sólo por intereses: exigirá un salario determinado; Bien, se podría decir, incluso si mis agentes no son tan buenos vendiendo mis productos, ¿qué tengo que perder? Después de todo, no les pago un salario y su salario depende únicamente de las ganancias que me hayan generado. Esto es un malentendido muy común. Si tus agentes tardan demasiado en vender productos sin éxito, perderás tiempo, lo que, como sabemos, cuesta dinero. Durante este tiempo, sus competidores pueden apoderarse del mercado de ventas a través de sistemas de ventas más efectivos.

Además, al trabajar de manera ineficiente, los agentes utilizarán los recursos de su oficina todo este tiempo: teléfono, equipo de oficina, etc. Todo esto sólo traerá daño a su organización.

En esta situación, el problema se puede resolver parcialmente cambiandosistema salarial . Si un agente trabaja de manera ineficaz, su porcentaje disminuirá gradualmente en el transcurso de, por ejemplo, un mes. Si no vende nada en la primera semana, la próxima semana no recibirá el 20%, sino sólo el 15% por una transacción completada, si la próxima semana no cierra un trato, en la tercera semana de su trabajo; recibirá el 10% por una venta exitosa, etc. Si no vende nada este mes, lo despedirán. Así, en este caso, el trabajo del empleado será estimulado no por un aumento de salario en caso de éxito, sino por una disminución de salario en caso de fracaso.

El sistema de remuneración de los empleados según la norma es muy eficaz. Un estándar es el resultado esperado del trabajo por el que debe guiarse un empleado y sobre cuya base se calculará su remuneración. Un ejemplo de dicha remuneración podría verse así.

El punto de referencia de ventas es de 100 unidades por mes. De hecho, el vendedor vendía 90 unidades al mes. Calculamos el desempeño del vendedor: 90 x 100%: 100 = 90%. Al mismo tiempo, es posible hacer que la escala salarial sea progresiva. Digamos que hay una determinada tasa salarial. Puede centrarse en el número de unidades vendidas, por ejemplo, por cada unidad vendida, el vendedor recibe 200 rublos. O la tasa de pago se puede establecer según el tiempo de trabajo: 500 rublos por 8 horas de trabajo.

Utilizando el sistema de referencia, el sistema de remuneración adopta la siguiente forma: con un rendimiento del 10% al 40%, la tasa de remuneración se reduce en un 50%. Es decir, habiendo vendido sólo 38 unidades de 100 unidades de producción planificadas, el vendedor no recibirá 7600 rublos (38 unidades x 200 rublos/unidad), sino sólo 3800 (38 unidades x (200 rublos/unidad - 50%)) . Es decir, con un rendimiento bajo, el vendedor recibe dos veces menos por cada unidad de bien vendido que con un rendimiento alto.

A medida que aumenta el desempeño del empleado, la tasa disminuirá en un porcentaje menor. Por lo tanto, si la eficiencia del trabajo es del 90% al 100%, la tasa de pago del empleado no disminuirá. Y si puede superar el plan y su rendimiento supera el 100%, entonces la tasa de pago se puede aumentar, por ejemplo, en un 20%, y se le pueden pagar no 200 rublos, sino 240 rublos por cada unidad vendida.

Sin embargo, incluso con un sistema de remuneración de este tipo existe un inconveniente. Es muy difícil determinar el estándar del que depende el desempeño de un empleado. Aquí debe planificar con mucho cuidado y cuidado el resultado óptimo al que guiará al empleado. Por cierto, los asesores de recursos humanos pueden ayudarle con esto. Después de estudiar las estadísticas de las actividades de su empresa, calcularán el nivel de referencia, que constituirá la base del sistema de remuneración.

Para resumir lo anterior, permítanos llamar su atención una vez más sobre el hecho de que no existen cosas malas o malas. buenos sistemas remuneración, del mismo modo que no existe un sistema de remuneración ideal en el que tanto el empleador como el empleado estén 100% satisfechos.

Sin embargo, en cada empresa específica es posible desarrollar un esquema de nómina óptimo. Esto, a su vez, puede reducir significativamente sus costos laborales y, por otro lado, aumentar la eficiencia de sus empleados.

Pero no le recomendamos que adopte irreflexivamente ciertos métodos de remuneración de sus competidores o socios. Tenga en cuenta que así como no hay dos personas absolutamente idénticas, tampoco existen dos organizaciones absolutamente idénticas. Cada uno tiene sus propias características y diferencias con los demás, dependiendo de cuál sea el sistema retributivo que deba desarrollarse. La mejor solución en esta situación es contactar con consultores de personal profesionales que le ayudarán a solucionar el problema de la remuneración.

Gennady Ratner Jefe del Laboratorio de Marketing, LaMa Consulting Group

Es simple si sabes CÓMO...
F. Crosman

Introducción. Si alguien tiene la culpa, ¿qué hacer?...

Aumentar la eficiencia en el trabajo y una alta motivación de los empleados es una de las principales tareas de cualquier empresa.

"La capacidad de gestionar personas es un bien que se puede comprar del mismo modo que compramos azúcar o café, y pagaré más por esa habilidad que por cualquier otra cosa en el mundo".- dijo uno de los más grandes directivos del pasado, John Rockefeller.

Como consecuencia de muchas circunstancias subjetivas y objetivas, la falta de esta habilidad es una de las principales razones del trabajo inestable, por decirlo suavemente, de muchas empresas nacionales.

El mundo aún no ha encontrado un mecanismo mejor para la gestión del personal que los métodos de incentivos materiales. Y no importa cuánto nos insistan los expertos occidentales y prooccidentales sobre la primacía de los incentivos no materiales sobre el pago de dinero “real”, entre el 80% y el 90% de los incentivos para el trabajo altamente productivo en un país en desarrollo economía de mercado asciende a salario. Estos son los resultados de un estudio realizado en Ucrania del 20 de octubre al 20 de noviembre de 2003 por el Centro de Consultoría y Capacitación SEVEN.

Los nuevos enfoques de los incentivos implican rechazo de los sistemas tradicionales basados ​​en el tiempo o pago según el coeficiente de complejidad, etc., así como su sustitución por salarios, que consta de dos componentes: tasa base y pagos de incentivos adicionales, dependiendo de los resultados individuales y/o del desempeño del departamento/empresa.

La búsqueda e implementación de un esquema de motivación eficaz depende principalmente de la competencia que posean el director de RR.HH. y los altos directivos de la empresa, de su formación teórica y de sus habilidades prácticas. El desconocimiento de los principios fundamentales de los incentivos se manifiesta con bastante frecuencia.

Algunas personas fijan tarifas en función de las capacidades (?!) de su empresa, otras pagan según el precio de mercado de los productos fabricados (conozco a algunos de ellos). Conozco personalmente a gerentes de pequeñas y medianas empresas que, al pagar la mano de obra, intentan cumplir con las tarifas recomendadas para las organizaciones presupuestarias.

El director de una de las empresas comerciales y de producción de Crimea (“Tengo dos educación más alta...") paga a sus gerentes de ventas (las transacciones se realizan en Rusia, Kazajstán, etc.; la gama de productos es muy diversa y el nivel de las empresas compradoras varía constantemente) "salarios" rígidos, independientemente de los resultados de las ventas. Y Al mismo tiempo, se queja sin cesar de que puede producir mucho más de lo que venden...

Ha llegado el momento de recordar lo que era popular en el pasado (y entre muchos trabajadores hoy en día): “Creen que nos pagan... ¡Que piensen que trabajamos para ellos!” Este enfoque de la remuneración, según especialistas competentes en gestión de personal, es una manifestación de voluntarismo o irreflexión.

Ley de Drew de la práctica profesional:
Los que menos pagan son los que más se quejan.

Ucrania y otros estados post-soviéticos son países únicos en el sentido de que a nivel nacional estamos desarrollando esquemas salariales intersectoriales y tarifas por hora, que no tienen en cuenta las solicitudes individuales de una empresa en particular.

El sistema salarial tradicional, que heredamos de la economía planificada, es el único que no ha sufrido cambios fundamentales desde los años treinta.

Normalmente, los empleados están insatisfechos no tanto con el monto de los salarios como con su injusticia, la falta de conexión con los resultados de su trabajo, el caos en la proporción de salarios de los especialistas en diferentes departamentos, la marcada diferencia en los salarios de especialistas similares en empresas de la misma región. De ahí: rotación de personal, inestabilidad de los equipos, pérdidas de la empresa en la formación de personal en constante renovación, etc.

Los problemas de los incentivos materiales se manifiestan más agudamente en pequeñas y medianas empresas, donde casi todos los empleados son “operadores de múltiples máquinas”, es decir, en ocasiones realizan varias funciones de diferente naturaleza y son responsables de resolver varios problemas a la vez.

Conocen muy bien la situación del mercado con el pago de especialistas similares y quieren recibir, en su opinión, salarios justos y justificados por su trabajo.

En muchos países de Europa occidental, así como en los Estados Unidos, los aspectos motivacionales de la gestión de personal en empresas y firmas han adquirido gran importancia. Estos métodos y experiencias pueden transferirse -y se transfieren con éxito- al territorio nacional.

Ahora junto con los procesos. crecimiento económico y una relativa estabilización en las economías de los países postsoviéticos, y hemos visto un importante punto de inflexión en esta área.

A juzgar por numerosas publicaciones en publicaciones empresariales ucranianas y rusas, los desarrolladores especializados de sistemas de remuneración modernos, con toda la diversidad de enfoques, son unánimes en que:

1. El sistema de tarifas y salarios está irremediablemente obsoleto y no se corresponde con las realidades de hoy.
2. Enfoque del sistema de incentivos debe corresponder a la táctica y estrategia de gestión de la empresa, sus divisiones y personal. La priorización entre diversas tareas no debe realizarse mediante métodos administrativos (“bombeo” periódico), sino que debe tener un carácter económico objetivo.
3. Los pagos de incentivos deben estar estrechamente vinculados con resultados individuales y colectivos.
4. Su valor debe ser para el empleado. sustancial y significativo.
5. Crecimiento salarial con respecto al crecimiento de la productividad laboral (desempeño de ventas) debe ser ajustable de acuerdo con los objetivos de planificación.
6. Los empleados deben reconocer que el sistema de incentivos es comprensible y justo.

EN últimos años Tanto en Occidente como en muchas empresas de la CEI, estos problemas se resuelven con éxito. sistemas salariales flexibles y libres de aranceles.

Flexible: porque el sistema se puede transformar para adaptarse a casi cualquier tarea de planificación operativa e incentivos.

Libre de aranceles: porque los parámetros básicos de los salarios son tarifas, salarios, aranceles, salarios mínimos determinado en función de las condiciones del mercado laboral en la región, la naturaleza, metas y objetivos del negocio, política de personal administracion de COMPAÑIA.

Para una empresa que opera en un entorno de mercado, todos los parámetros salariales regulados por la ley (excepto su nivel mínimo) sólo pueden tener carácter consultivo.

Desde diversos sistemas flexibles (pago por comisión, bonificaciones por “estrellas”, participación en propiedad, etc.) pago por lograr resultados medibles(indicadores monetarios y físicos, cantidad de trabajo invertido) son los más populares.

En la práctica, estos sistemas han demostrado su ventaja sobre los sistemas tradicionales, ya que la estrecha relación entre el salario de un empleado y la eficiencia de sus actividades genera dividendos tanto para él como para la empresa.

Según algunos informes, Los sistemas flexibles aumentan la rentabilidad entre un 5% y un 50% y los ingresos de los empleados entre un 3% y un 30%..

El empleado tiene la oportunidad de ganar más dinero si trabaja bien, pero... sólo cuando la empresa logra altos resultados finales sobre las que puede influir y de las que es responsable.

La empresa consigue empleados motivados: la gente intenta hacer más para ganar más, y aquellos que no pueden resistir la competencia son reemplazados por nuevos empleados con una filosofía adecuada.

El concepto de salario flexible es cada vez más reemplaza la necesidad de hacer ajustes por el costo de vida, la inflación etc. y, por tanto, del aumento previsto de los tipos básicos.

En Occidente, los esquemas de pago flexibles para altos directivos se han utilizado durante muchas décadas. Una tendencia relativamente nueva es la extensión de esta práctica a trabajadores comunes y corrientes. Por ejemplo, en EE.UU. el 72% de las empresas los utilizan. Un enfoque profesional para esta forma de pago, según la Asociación de Gerentes Americanos, reduce la rotación de personal en un 70-75%.

En los últimos años, los programas de incentivos financieros se han convertido en sistemas bastante complejos que tienen en cuenta muchos factores, patrones y variables.

Uno de ellos, que ha absorbido todo lo mejor de métodos conocidos La estimulación hoy se conoce como "LaMa-Sopot".

Sistema de Planificación Operativa y Remuneraciones
"LaMa-SOPOT"

Planificar la estructura salarial del empleado.

Salario (Salario) se define como:

• Pago de costo mano de obra gastada — PTA(depósito a plazo fijo);
• Pago Resultados (resultados) del trabajo. — RFI(aporte de pieza).

En base a esto, el salario de cada empleado se planifica según cuatro parámetros principales:

1. Licitación— salario planificado (negociable).
2. Relación tarifas de dos partes: PTA y ZPI.
3. Componentes variables sueldos que ascienden a RFI:
   • PAPILLA- para ejecución personal planos;
   • ZPO- por los resultados del trabajo tu unidad(Departamento);
   • ZPS- por los resultados del trabajo servicio relacionado o toda la organización;
4. Mínimo salarios - Salario mínimo.

Licitación se establece teniendo en cuenta el costo del empleado en el mercado laboral objetivo.

En esencia, la Tasa - este es el pago por la competencia, es decir, por conocimientos, habilidades, cualidades personales y el potencial del empleado, y no sólo por el puesto que ocupa.

Su valor debe ser suficiente para atraer a la empresa a un trabajador con las cualificaciones y formación requeridas.

Al mismo tiempo que se mantiene la competitividad tasa de mercado es necesario cumplir con ciertos ratios por puestos dentro de la empresa.

Al clasificar las apuestas, es necesario establecer entre ellas no sólo el rango de la apuesta segura (del mínimo al máximo), sino también el tamaño de la superposición de un rango a otro.

En la "escalera" de tarifas, no se debe permitir, por ejemplo, que un subordinado pueda recibir un poco menos, al mismo nivel, y más aún, más que el jefe.

El crecimiento salarial (movimiento a través de “escalones” de rango a rango) debe ser significativo para que el empleado tenga un incentivo para el crecimiento profesional.

Participación del salario por Resultados (RFI) como parte de la Tarifa depende del grado de influencia del puesto del empleado en los resultados de la implementación de los principales indicadores de producción y actividad económica de la empresa, sus divisiones o planes personales. Además, cuanto mayor sea la importancia de las funciones, mayor será la proporción.

Salario mínimo en el sistema SOPOT se reduce al papel de sólo limitador una disminución en el nivel de los salarios con las combinaciones más desfavorables de varios resultados, una disminución en el salario por la calidad del trabajo (más sobre esto a continuación), es decir El salario mínimo no permite que los salarios reales se calculen por debajo del mínimo establecido..

Monto del salario mínimo individual, depende del estatus del empleado, de su valor para la organización y no solo debe proporcionarle al empleado Protección social, pero también para evitar que los especialistas necesarios quieran buscar un nuevo trabajo.

Generalmente, nivel salarial mín. se fija entre el 50 y el 70% de la Tarifa.

cada empleado la combinación de parámetros y componentes salariales es individual, corresponde a sus responsabilidades funcionales e indicadores sobre los que debe tener influencia real y de los que es responsable.

El pago por la implementación de planes personales (componente de PPL) (salarios individuales a destajo) representa el componente más eficaz de los incentivos.

Se basa en el resultado directo del trabajo: el empleado recibe un salario planificado por completar al 100% una tarea (conjunto de tareas) y ganancias adicionales por exceder el plan.

Esta misma forma de incentivos laborales incluye el llamado porcentaje de ventas, que hoy, lamentablemente (más sobre esto más adelante), se utiliza en la remuneración del personal de ventas.

Los esquemas de incentivos por desempeño grupal (componentes de ZPO y ZPS) están enfocados a los intereses y necesidades de la organización. El esquema más apropiado es aquel en el que el grupo trabaja como un solo equipo, realizando tareas interrelacionadas (trabajo en equipo “en una sola olla”). En estas situaciones, medir la contribución individual de cada uno es bastante difícil.

Salario jefe del departamento También debe depender de los resultados del plan del departamento, ya que este es el principal indicador del éxito de su trabajo.

Además de las formas de incentivos consideradas, se pueden utilizar pagos relacionados con el desempeño. toda la organización o unidad relacionada (ZPS).

La regla de Finagle:
El trabajo en equipo siempre es importante.
Te permite echarle la culpa a otra persona.

Veamos los esquemas salariales usando puestos típicos como ejemplo:

Jefe de división lineal - productora de productos básicos: Parte del salario (70-80%) depende de los resultados de su departamento (ZPO), parte (20-30%) - de los resultados del trabajo de toda la empresa o departamento, en cuyos resultados influye (ZPS ). Esto asegura la retroalimentación entre departamentos que influye significativamente en el aumento del nivel de responsabilidad corporativa por los resultados.

El mismo esquema puede ser del jefe del departamento de marketing: conexión de su salario con los resultados del departamento comercial o de toda la empresa. Asimismo - en el jefe de mecánicos: El salario puede estar vinculado no solo a los indicadores de su servicio (implementación de mantenimiento preventivo, puesta en servicio de nuevas capacidades), sino también a los resultados del trabajo de la producción o taller atendido por sus secciones.

Contador jefe, contador:
La tarea del personal en dichos puestos es realizar principalmente funciones puramente tecnológicas (lo mismo que los directores de oficina, jefes de departamentos funcionales, administradores de sistemas, etc.). Por tanto, el salario debe depender, por regla general, o únicamente del tiempo trabajado ( pago a tiempo PTA), o parte de la Tarifa (20-30%), de los resultados del trabajo de su división, de toda la empresa o de una división adyacente.

Responsables de ventas, trabajadores de principales especialidades:
Su salario suele depender de los resultados individuales (personales) (PPL). Sin embargo, muchas empresas, usuarias del sistema SOPOT, establecen la dependencia de parte del salario (15-25%) de los resultados de su departamento (taller).

El uso de incentivos grupales/de equipo/corporativos aumenta significativamente el efecto de la remuneración flexible. Este método obliga a los empleados a fijar objetivos personales. de acuerdo con los intereses de su departamento y/o de toda la organización. Lo que, a su vez, ayuda a formar equipo fuerte personas con ideas afines, anima a los empleados a no escatimar esfuerzos para ayudar a sus compañeros.

Según la American Management Association, la productividad aumenta entre un 3% y un 26%, las quejas de los empleados se reducen en un 83%, el ausentismo en un 84% y los incidentes con tiempo perdido en un 69%.

La experiencia de implementar sistemas flexibles muestra que ya en la etapa de aclarar los parámetros de los planes colectivos e individuales, un proceso mejorar la planificación intraempresarial.

Criterios y priorización del plan.

Cabe señalar que el sistema de incentivos tradicional por un criterio- por ejemplo, sólo para el volumen de ventas, - se volvió ineficaz, ya que en condiciones de competencia en rápido desarrollo, una variedad de técnicas de marketing, etc., la efectividad de los gerentes de ventas no tiene en cuenta muchos criterios, a veces no menos importantes, para su trabajo:

• retención de antiguos clientes;
• en paralelo con las ventas tradicionales: desarrollar nuevos mercados, trabajar con nuevos clientes;
• ventas de los tipos de bienes y servicios prioritarios de hoy;
• reducción de cuentas por cobrar, etc.

Pagar únicamente por el volumen de ventas no parece suponer ningún riesgo para el empresario. Por otro lado, es más fácil y rentable para un vendedor trabajar sólo donde puede haber más ingresos y, bajo cualquier pretexto plausible, simplemente ignora otras tareas, a veces más importantes, pero menos rentables. Entonces surge la pregunta: “¿Quién en la empresa gestiona el negocio? ¡¿El empleador?!”

Planificar según objetivos, pagar por resultados

Para implementar este principio fundamental de incentivos en sistemas flexibles, incluido SOPOT, es posible programar al vendedor no solo varias tareas, sino también establecer prioridades. (coeficientes de significancia, pesos específicos).

Ahora incluso haber superado planificar la cantidad de transacciones, el administrador puede perder en salario debido a no completar otras tareas, incluidas ventas pequeñas pero importantes para el negocio en un nuevo mercado.

Eficiencia planificación prioritaria se puede mostrar con un ejemplo:

Digamos que con un Total igual a 100% = 140 mil, el salario será igual a 1400 cu.

Ventas regulares mil unidades		nuevas ventas, mil unidades		Ventas regulares mil unidades		nuevas ventas, mil unidades
plan	hecho	plan	hecho	plan	hecho	plan	hecho
100	120	40	20	100	80	40	60
Anteriormente: el importe de las ventas era 120 + 20 = 140 ZPL = 1400 CU				Anteriormente: el importe de las ventas era 80 + 60 = 140 ZPL = 1400 pies cúbicos.
Ahora: prioridades establecidas, pero no tomadas en cuenta				Ahora: prioridades establecidas y abordadas
K = 0,2		K = 0,8		K = 0,2		K = 0,8
Y 1 = 120% x 0,2 = 24%		Y 2 = 50% x 0,8 = 40%		Y 1 = 80% x 0,2 = 16%		Y 2 = 150% x 0,8 = 120%
RI = 24% + 40% = 64% ZPL = 896 CU (-504 UC)				RI = 16% + 120% = 136% ZPL = 1904 UC (+504 UC)

El método es extremadamente eficaz no sólo como herramienta de gestión salarios, sino también como una herramienta para mejorar las operaciones y la gestión de personal en todos los niveles: desde los empleados ordinarios hasta la alta dirección.

Con este enfoque, el gerente tiene la oportunidad de gestionar eficazmente las políticas de productos, ventas y financieras de la empresa, y no dejarlo en manos de los artistas. Al mismo tiempo, los empleados que tienen en cuenta en la medida de lo posible las áreas de ventas prioritarias reciben una oportunidad real. aumenta tus ganancias.

Literalmente dos o tres meses después de empezar a trabajar en las nuevas condiciones, señalan los gerentes de ventas un aumento significativo en la calidad de la planificación de los vendedores, el mantenimiento de una base de clientes, etc.

"Porcentaje de ventas": superando clichés

Dado que ya hemos tocado el sistema de incentivos para los vendedores, y esta posición está presente en casi todas las áreas de negocios, debemos decir sobre otro error importante que heredamos del mercado "salvaje" de los años 90.

Me refiero a la tradición de pagar a los directivos. Porcentaje de ventas.

Hubo un tiempo, a principios de los años 90, en que esto estaba completamente justificado. Sin embargo, en los últimos años se ha vuelto cada vez más difícil mantener intacto el esquema. Ya se ha debatido bastante sobre este tema en la prensa y en Internet: todos están dedicados a la cuestión de qué y cómo sustituir esta forma obsoleta de calcular la remuneración.

Parecería que el deseo de pagar como porcentaje (del volumen de negocios en el comercio o de las ganancias en la producción) es bastante lógico. Y el esquema es realmente simple.

Sin embargo, tanto los ejecutivos como los gerentes se enfrentan constantemente a las desventajas de este método de incentivos, y son tan importantes que es necesario considerarlas con más detalle.

1. El porcentaje se establece subjetivamente., según los análogos del mercado, sin suficiente conexión con los procesos comerciales de la empresa.
2. El volumen de ventas y la intensidad laboral de las transacciones, por regla general, no tienen nada en común.. Con practicamente la misma cantidad de tiempo y esfuerzo La facturación puede variar significativamente:
   • Las grandes transacciones aumentan el salario de manera exorbitante e inmerecida;
   • Con ventas pequeñas, el gerente también pierde ganancias inmerecidamente y la gerencia tiene que aumentar artificialmente el porcentaje y ajustarlo al salario planificado;
   • Con fluctuaciones estacionales de ventas. el salario tampoco se corresponde con el trabajo realizado: en el pico de ventas es injustamente alto, en períodos desfavorables es injustamente pequeño.
3. Vendedores al pagar con porcentaje. Son reacios a realizar pequeñas ventas y trabajar con nuevos clientes., por temor a no poder negociar con el directivo un porcentaje “digno” de sus cualificaciones.
4. También es incorrecto determinar la dependencia del salario del ingreso porque el tamaño del ingreso de las empresas en la misma esfera difiere significativamente o incluso en un orden de magnitud.
5. ¿Qué hacer si las ventas no las preparaba hasta cierto punto el vendedor, sino el gerente?
6. No se puede ignorar lo siguiente: el empleado siempre tiene barra de superación máxima que él, trabajando de cierta manera o método, no podrá superar, por mucho que le paguen. Y si un empresario puede determinar con suficiente precisión límites el rango posible de cumplimiento de las tareas planificadas por parte de un empleado se debe principalmente a sus propios esfuerzos, luego, más allá de este nivel, un aumento en la productividad ya no es tanto mérito del empleado (y a veces ni siquiera su mérito).

Por lo que es necesaria limitar el nivel salarial máximo e introducir el principio de rentabilidad salarios (superar la tasa de crecimiento de los resultados en relación con la tasa de crecimiento de los salarios es un axioma bien conocido de la gestión).

Este es un requisito no sólo del director financiero de la empresa, quien también planifica el nivel máximo de nómina.

Este es el entendimiento de que pagar dinero no ganado corrompe al personal y en poco tiempo destruye cualquier sistema de incentivos materiales.

Las desventajas enumeradas de pagar con intereses (y solo se dan las principales, pero no todas) son suficientes para sacar la siguiente conclusión:

“El pago como porcentaje de las ventas, beneficios, etc. no tiene ninguna relación útil para motivar a los empleados”(A. Kavtreva, empresa TRIZ-Chance).

La solución, como ya hemos dicho, es en una planificación óptima de las tareas y el pago de acuerdo con el resultado de lograr los objetivos establecidos para el empleado, ya sea un gerente de ventas o un trabajador de producción.

Ley de Grossman:
Los problemas complejos siempre tienen problemas simples,
Soluciones INCORRECTAS fáciles de entender.

Matemáticas salariales

El concepto del sistema SOPOT tiene en cuenta las ideas y principios de expertos nacionales y occidentales, así como la experiencia de muchos años de los autores en el desarrollo e implementación de sistemas de remuneración en la producción industrial y en el sector publicitario y editorial.

Entonces al definir nivel de rendimiento planificado se utilizaron recomendaciones Robert I. Nolan, presidente de la empresa del mismo nombre:

• El 70% de productividad es el nivel mínimo aceptable, por debajo del cual no es práctico pagar un salario a un empleado. Trabajar con menos resultados simplemente no es rentable para la empresa: el salario pagado, los costes de mantenimiento del lugar de trabajo, las pérdidas por lo planificado pero no completado, etc., no se compensan con los ingresos que aporta.
• Se toma como punto de referencia el 100% de productividad. Un "trabajador promedio" con las calificaciones adecuadas puede realizar tareas sin estrés excesivo (es decir, "según Taylor", puede trabajar así todo el tiempo). Y por el 100% del resultado, recibirá, en consecuencia, el 100% del salario previsto (Tarifa).
• 120% de productividad es el nivel al que apunta el gerente para los incentivos financieros. El “trabajador promedio” puede lograr ese resultado con un esfuerzo significativo. La práctica demuestra que este nivel lo alcanza en diversas industrias la inmensa mayoría de los trabajadores. Sólo unos pocos no lo alcanzan.
• El 135% de productividad se logra con voltaje máximo y solo por muy buenos especialistas.

Por supuesto, esta gradación es en gran medida aproximada y varía de una industria a otra; depende del tipo de negocio, la naturaleza del trabajo, la calidad de la planificación, etc., pero la tendencia permanece sin cambios.

sistema de serbal prevé un nivel mínimo no del 70%, sino del 50%, sino un nivel máximo alcanzable de salarios para cualquier resultado alto limitado al 200%.

Esto se consigue porcentaje de bonificación variable por exceder el plan. En esencia, esto es trabajo a destajo. regresivo forma de remuneración.

Se utiliza cuando los estándares no se establecen mediante tiempos o cálculos, sino engrandecido: basado en el análisis de trabajos anteriores, períodos, en la experiencia del gerente, en base al estudio de las condiciones del mercado (planificación de ventas), etc.

Las ventajas de este enfoque son significativas:

Con un aumento significativo en los resultados, no causado por los esfuerzos del empleado, no es necesario reducir los salarios retroactivamente ni ajustar la tarea: la tasa de crecimiento salarial va por detrás de la tasa de crecimiento del resultado. Por lo tanto, en el sistema Rowan, para el 200% del plan, el empleado recibirá solo el 150% de la tarifa y luego, para cualquier resultado, como se mencionó anteriormente, no más de dos tarifas.

Los desarrolladores del sistema SOPOT tomaron los elementos más racionales de ambos sistemas y, lo más importante, crearon propio modelo de dinámica de crecimiento salarial.

A diferencia de los rígidos parámetros de Rowan (mínimo Total y máximo ZP = 50% y 200%), la relación de la dinámica de crecimiento de Total y ZP se basa en una dependencia exponencial flexible.

Esto permitió, de acuerdo con los objetivos de los incentivos tanto a nivel corporativo como individual, implementar no solo cualquier forma de pago tradicional, sino también nuevas:

• Basado en el tiempo
• Tiempo extra
• Trabajo a destajo
• Bonificación por pieza (si el plan se SOBREcumple)
• Bonificación por pieza (si existe una amenaza de incumplimiento del plan sin culpa del empleado): al desarrollar nuevos mercados de ventas, nuevos equipos y tecnologías, etc. - conocimientos del autor)
• Acorde(para el resultado " hecho - no hecho")

Formas de remuneración y dinámica de crecimiento salarial - en relación con el crecimiento del Total

Trabajo a destajo y formas regresivas a destajo (porcentaje constante/variable de ventas):
las principales formas de pago más habituales.

En el rango de trabajo de implementación del plan (generalmente de aproximadamente 95-97% a 110-120%) - pago directo a destajo, es decir, porcentaje de finalización plan Integral; fuera (en ambas direcciones) del rango normal de totales - trabajo a destajo regresivo.

El algoritmo de devengo garantiza la rentabilidad del pago: La tasa de crecimiento de la productividad laboral supera la tasa de crecimiento de los salarios.. Esto significa que fuera del rango real de ejecución del plan por el 1 por ciento del aumento en el Total debería haber entre el 0,5 y el 0,8 por ciento del aumento en el salario.

Forma de pago de prima a destajo cuando se SUPERA el plan
para estimular una gran cantidad de trabajo importante.
Porcentaje de premio - variable.

Las diferentes dinámicas de crecimiento del salario en relación con los resultados (la forma del exponente y sus coordenadas) se establecen en un amplio rango.

Nivel máximo alcanzable Recomendamos planificar la productividad laboral del empleado (y, en el caso de una relación lineal, su salario), por regla general, al nivel de:

• con estándares técnicamente sólidos: 120-135%,
• con estándares ampliados: 150-200%.

Todo lo que está más allá de esto es “mérito” de los de afuera, independiente de los esfuerzos del empleado factores: errores y errores de estandarización, el uso de nuevos equipos y tecnologías, nueva situación del mercado, etc.

Además, dentro del rango del 110-120% (véanse las curvas de crecimiento salarial), los salarios deberían crecer en proporción directa efectividad, y más - exponencialmente desaceleración del crecimiento salarial en relación con el total. Cuanto mayor sea el porcentaje de sobrecumplimiento, mayor será el porcentaje de atraso salarial.

El sistema SOPOT brinda la capacidad de controlar y gestionar la rentabilidad salarial al utilizar fondo de salarios del departamento:
- en diferentes formas remuneración de los empleados individuales (a destajo regresivo y bonificación) y diversos resultados de su trabajo, cuando para algunos el crecimiento salarial está por delante del crecimiento total, mientras que para otros está por detrás en general, para la división, el nivel de salario; La rentabilidad debe mantenerse en un rango determinado. Este es uno de los principales puntos de referencia del desempeño del departamento.

Este algoritmo de pago permite:

• aumentar los salarios de los trabajadores concienzudos y productivos, deshacerse de la gente negligente y perezosa utilizando métodos económicos más que administrativos;
• reducir significativamente la dependencia de los salarios factores externos, en el que el empleado no influye, especialmente durante los períodos de caída de ventas, producción, etc., es decir, por completar las TAREAS planificadas debe recibir el pago que realmente ganó.

Con planes iguales diferencia en el desempeño y, en consecuencia, en los salarios de diferentes empleados(debido a la profesionalidad, la actividad) puede estar en el rango de hasta el 15-20%. Si es arriba, el gerente necesita encontrar errores en la planificación individual, el marketing o las tecnologías de trabajo/ventas.

La práctica de implementar el sistema SOPOT muestra:

• Durante el período de desarrollo y mejora del sistema de planificación. El crecimiento salarial en relación con los resultados es bastante dinámico..
• Y luego, a largo plazo:
  • para quienes trabajan bien, se aumentan las tarifas (la base para calcular el salario final);
  • La dinámica del crecimiento salarial, de acuerdo con las realidades de períodos pasados, es cada vez más óptima tanto para las tareas de incentivos como para las de desarrollo empresarial.

Forma colectiva (en equipo) de organización y estimulación del trabajo.

Es recomendable trabajar en equipo no sólo en estructuras puramente productivas: la práctica de utilizar un sistema flexible muestra resultados exitosos del trabajo colectivo en el negocio de publicidad y edición, en los servicios de ingeniería y ventas de empresas, en los departamentos de suministros técnicos, etc. .

Los aspectos positivos del trabajo en equipo son el deseo de ayudarse mutuamente, un ambiente más amigable; Al trabajar con un cliente, no hay conflictos dentro del departamento por la lucha por él.

Hay ejemplos de organización del trabajo según este principio en el departamento de publicidad de una editorial regional.

Las ganancias del equipo basadas en los resultados del trabajo se distribuyen entre los empleados. en proporción al tiempo trabajado por cada persona y la participación de su salario previsto en la nómina de la brigada(la participación desempeña el papel del coeficiente de participación laboral). Al completar una tarea menos salario de los miembros del equipo se levanta adecuado a la participación de todos en el Resultado colectivo. Trabajar en equipo no excluye que el empleado realice tareas separadas del equipo por una remuneración separada. Además, si una tarea individual tiene mayor prioridad, se puede asignar en consecuencia. rango respecto a los resultados del equipo. El salario final dependerá del aporte laboral tanto al resultado del equipo como a la realización de una tarea personal.

Ley de precios:
Hasta que todos lo quieran, nadie lo obtendrá.

Calidad del trabajo y salarios,
o Cómo un gerente puede lidiar con los “dolores de cabeza”
de retrasos, errores de subordinados,
interminables “olvidé”, “…no lo volveré a hacer”, etc.

Una importante herramienta de gestión de recursos humanos: Estimular la calidad del trabajo en todos los niveles, desde los altos directivos hasta los ejecutores ordinarios de servicios funcionales..

Habiendo formado un conjunto de reglas y regulaciones, una lista de las violaciones y errores más repetidos, y acordado con los jefes de departamento (y tal vez con todo el personal), es necesario decirles firmemente a todos: "Ya que hemos acordado así que ¡hagámoslo realidad!

Esta lista suele incluir:

• Requisitos reglamentarios para todos los empleados de la organización (disciplina laboral y cultura corporativa, Requerimientos generales precauciones de seguridad, etc).
• Requisitos relacionados con la gestión y la disciplina de desempeño. unidad especifica(calidad de la planificación, presentación de informes).
• Unidad específica estándares profesionales y funcionales (para vendedores: trabajar con clientes y mantener una base de clientes, para diseñadores de publicidad: los de ellos, para periodistas: los de ellos, etc.).

Lo principal aquí es que la lista realmente debe reflejar solo aquellos problemas de disciplina y calidad que son regulares y tienen en cuenta las características específicas de la unidad. De lo contrario, será otra instrucción que nace muerta.

Al aplicar sanciones materiales, el gerente debe tener en cuenta el estado del empleado, las posibles consecuencias de las violaciones y la reacción del culpable ante la situación negativa que ha surgido.

Como muestra la práctica, organizar el control de la calidad del trabajo conduce a un fuerte aumento en el desempeño y la disciplina de producción. en el primer mes después de la implementación del sistema.

Ley de Jacob:
Es parte de la naturaleza humana cometer errores,
pero culpar a otros de los errores es aún más típico.

Resumiendo el concepto de sistema flexible implementado en el sistema SOPOT, podemos decir con total confianza:

1. Los métodos descritos para la relación entre los sistemas de planificación y remuneración cumplen plenamente con los requisitos más modernos para incentivos materiales eficaces.
2. Es posible modernizar cualquier sistema salarial existente en una empresa para convertirlo en uno más moderno y eficiente de forma rápida y sencilla.

Problemas de implementación de sistemas flexibles.

Hay una serie de razones importantes por las que los sistemas de pago flexibles tienen tantas dificultades para abrirse camino:

• En primer lugar, la información sobre ellos no llega a los propietarios de empresas ni a los altos directivos.
• En segundo lugar, el desarrollo de algoritmos, software y el proceso mismo de transición de esquemas de pago obsoletos pero familiares a otros efectivos pero nuevos requiere grandes conocimientos y habilidades. Pero durante el día no encontrará especialistas en servicios de personal.
• En tercer lugar, la modernización salarial afecta a los intereses, incluidos aquellos que están llamados a iniciar dichos cambios en la empresa. Por lo tanto, por regla general, nadie quiere cortar la rama en la que estás sentado.

Se llega al punto que los participantes en seminarios sobre los problemas de los incentivos materiales, por temor a vulnerar sus intereses y no queriendo hacer algo nuevo, a veces filtran y dosifican a sus gerentes información sobre el sistema que se les presenta, como resultado de lo cual su esencia está distorsionada más allá del reconocimiento.

El sistema SOPOT es una solución integral a los problemas salariales

1. Versatilidad
   El sistema se utiliza para la planificación operativa del trabajo y la gestión de personal en diversos sectores de la economía: industria y comercio, servicios y negocios de medios.
2. Minimizar el impacto en el salario final de factores externos que no dependen del esfuerzo del personal.
   Los salarios se calculan en función de los resultados de la implementación de las tareas planificadas, y no de los volúmenes de ventas que han perdido su relevancia y otros parámetros comerciales que dependen poco del gerente.
3. Mejorar los métodos de planificación intraempresarial
   La capacidad de planificar e informar simultáneamente sobre varios parámetros con priorización. La gestión de ventas y los incentivos para la efectividad de la implementación de un plan integral están totalmente en manos del Gerente.
4. Relación económicamente justificada entre resultados y salario
   El algoritmo de cálculo de salarios brinda la capacidad de gestionar la rentabilidad salarial tanto de los departamentos como de la empresa en su conjunto. Esto, a su vez, proporciona beneficios adicionales:
   • El gerente está asegurado contra consecuencias negativas (pagos inmerecidos de remuneración) durante la planificación integrada, en casos de errores de planificación, etc.
   • Si se excede el plan, los ahorros del fondo de salarios (debido a la diferencia en las tasas de crecimiento de los resultados y los salarios) pueden ir al fondo de reserva para un salario digno del personal en períodos desfavorables.
   • El jefe del departamento tiene la oportunidad, en el marco de sus competencias, de utilizar parte de los ahorros para incentivos materiales para su personal.
5. Planificar apuestas en línea con el promedio del mercado de especialistas similares en la región.
   El método garantiza (¡en combinación con los párrafos 2,3,4!) la competitividad del personal, en la que los empleados capaces y trabajadores ganan más que el personal de las empresas competidoras, y los perdedores y holgazanes ganan menos.
6. Mejorar la disciplina laboral y tecnológica, reducir las pérdidas no productivas, mejorar el clima moral en el equipo.
   El sistema de normas y reglas corporativas, el control sobre su cumplimiento y la posibilidad de sanciones materiales por violaciones es una herramienta eficaz y extremadamente justa para que un gerente aumente la productividad laboral y mantenga la disciplina en el departamento.
7. Simplicidad y capacidad de fabricación del software.
   • El software está diseñado para usuarios de cualquier nivel y permite la instalación tanto en un lugar de trabajo como en una versión de red para varios departamentos.
   • Toda la información necesaria para el usuario se proporciona en la ventana de Ayuda de cada Programa.
   • Es posible introducir en el sistema SOPOT (según las especificaciones técnicas acordadas) parámetros procedentes de la base de datos de otros sistemas de gestión.

Tercera ley de Grid:
Un programa de máquina hace lo que usted le dice que haga, no lo que usted quiere que haga.

Ley de falta de confiabilidad:
Es parte de la naturaleza humana cometer errores, pero sólo una computadora puede confundir por completo.

Anexo No. 1. Remuneración de un periodista

"La creencia de que el trabajo
un periodista no se puede medir,
es anticuado e ilógico."

Harry Lockefir
profesor de periodismo
Universidad de Groningen (Holanda).

Los periodistas necesitan saber por qué les pagan

El problema de un salario justo y comprensible para el empleado se puede resolver fácilmente cuando el trabajo se puede "pesar" de alguna manera, acordar pagar una unidad de "peso" y luego multiplicarlo y depositarlo en la caja registradora.

Pero ¿qué hacer si el trabajo es imposible o difícil de simplemente tomar y “pesar”? Por ejemplo, el trabajo de los periodistas...

Tienen razón quienes creen que lo más importante es la valoración que el lector hace del periódico. Sin embargo, esto está determinado en gran medida por la circulación y afecta personalmente a los periodistas. relación no directa, vaga.

Los propietarios y editores están intentando encontrar respuestas a las preguntas:

• ¿Cómo medir la calidad de los materiales periodísticos y de toda la publicación?
• ¿Cómo mejorar el contenido de su propia publicación y aumentar su circulación?
• ¿Cómo determinar qué necesita aprender cada empleado?
• ¿Cómo mejorar la disciplina y la calidad del trabajo del personal editorial?

Según una investigación de especialistas de la Asociación Mundial de Periódicos (WAN), para ello, muchos periódicos utilizan ampliamente sistemas de evaluación de la calidad y productividad de los periodistas y del personal editorial, lo que les permite producir periódicos mejores y más baratos, anima a los empleados a mejorar sus habilidades y pagarles más adecuadamente por su trabajo.

En el ambiente creativo e impredecible de la redacción, los periodistas experimentados saben muy bien que el sistema de evaluación editorial existe sólo para ayudarles a producir un mejor periódico con menos esfuerzo, mejorar las características económicas de la publicación y, como resultado, aumentar sus salarios. . Douglas McGregor habló bien de esto: “Un enfoque agrícola más razonable: crear un buen clima, proporcionar una “alimentación” adecuada y permitir que la gente crezca por sí sola. Entonces te sorprenderán”.

Muchos editores creen con razón que Evaluar la calidad y la importancia del contenido del periódico es prerrogativa exclusiva de ellos.. Y de hecho: ¿quién mejor que el editor puede determinar con qué cuidado y competencia trabaja su empleado, si conoce las necesidades de sus lectores y si su opinión coincide con la opinión de sus lectores? ¿Qué pasa con la confiabilidad y precisión de la presentación de los hechos? ¿Las páginas son siempre preparadas por el periodista a tiempo? ¿Qué tan comunes son los retrasos? ¿Con qué frecuencia los periodistas tienen que devolver artículos porque no cumplen con los estándares periodísticos? Y hay mucho más que el editor debe evaluar. Y basándose en estas valoraciones, de alguna manera podrá decidirse por un pago justo.

¡Pero! Un periodista también debe conocer tanto el principio de evaluación como el principio de pago. Y no lo descubra a posteriori, cuando todo ya ha sucedido, sino de antemano, para decidir qué quiere el editor de él, qué se necesita para obtener las máximas calificaciones y convertirlas en billetes.

¿Cómo puede un editor interesar a los trabajadores creativos?
edición comercial

Primero, convencer a los periodistas de que Las mediciones y evaluaciones son prácticas, aceptables y útiles..

En segundo lugar, desarrollar procedimientos para ayudar a los empleados que muestren deficiencias y eliminar las causas del trabajo ineficaz. Busque un enfoque de "palo y zanahoria" para pagar por cada criterio de evaluación que usted, el editor, haya establecido para el periodista.

En tercer lugar, es aconsejable tener grupo de evaluadores asistentes (comité editorial): esto ayudará a aumentar significativamente la objetividad de las evaluaciones. No, evalúelo usted mismo.

Las evaluaciones editoriales pueden mejorar significativamente la eficiencia del trabajo porque le dan al editor la oportunidad de evaluar los procesos de trabajo e identificar puntos de tensión y tiempo improductivo.

Los resultados positivos del uso de sistemas de calificación editorial publicados por editoriales occidentales son impresionantes:

• El Estado brasileño de S. Paulo ha reducido a la mitad el tiempo necesario para producir tiras.
• El periódico Turun Sanomat ha reducido el coste de producción de su tira periodística en un 20%.
• El periódico Il Messaggero aumentó la productividad en un 50%.

Opción 1. Por metas y objetivos

Esencia: Este método supone que la remuneración planificada consta de dos partes: constante (salario, es decir, el nivel mínimo garantizado) y variable, pago por la calidad del componente creativo, dependiendo de la evaluación de criterios diferenciados por importancia.

Los criterios no son más que las metas/objetivos creativos mediante los cuales se evaluará al periodista. Pueden estar determinados tanto por la política editorial como por los requisitos laborales de un empleado en particular.

Las metas y objetivos de un periodista pueden ser mejorar la precisión en el trabajo con la información y la importancia del tema planteado para otro, puede ser la eficiencia, la exclusividad de la información y la capacidad de cumplir con los plazos;

Al comienzo de cada período remunerado, el editor/gerente orienta al empleado sobre qué objetivos/tareas/resultados será evaluado. El número de goles por periodo es de hasta tres o cuatro. Al mismo tiempo, deben ser mensurables y formar parte del sistema general de desempeño editorial.

Ventajas: El empleado se desarrolla constantemente como profesional. El método le exige buscar constantemente “¿qué más se podría mejorar?” El objetivo es específico y claro antes de comenzar el trabajo.

Contras: El método requiere una actitud seria y coherencia. Se requiere la participación personal del editor/supervisor y su inversión de tiempo. Se requiere documentación/registro de ambos objetivos y su implementación. La necesidad de preparar informes dicta la necesidad de automatizar todo el proceso de planificación, contabilidad y cálculo de nómina.

Opción 2. Por costo de rúbricas

Esencia: Esta opción implica proporcionar información en la publicación por períodos prolongados, seis meses o más. Cada sección tiene sus propios requisitos estrictos para los materiales.

Es decir, el trabajo de un periodista se evalúa ya en la etapa de aceptación de su material para la página y, si se publica, se evalúa de acuerdo con la "lista de precios", tanto.

Nota: En las redacciones extranjeras y en algunas nacionales, este método es muy común y existe competencia por un lugar en determinadas secciones.

En consecuencia, si siempre pierdes la competencia por un lugar con tus materiales, después de un tiempo simplemente te despedirán.

Ventajas: Esquema muy simple, transparente y comprensible.

Desventajas: Este método dicta la necesidad de poner en orden las políticas periodísticas. Requiere un enfoque profesional por parte de los propios periodistas, editores de producción, secretarias ejecutivas y un control de alta calidad sobre los materiales aceptados en el periódico. A la hora de pagar sólo se tiene en cuenta la calidad de los materiales. Aunque, ¿todo esto puede considerarse “contras”?...

Opción 3. Integral - según metas, objetivos,
Volumen de materiales y costo de los encabezados.

El resultado final: el pago planificado se divide en partes: una es para lograr ciertos objetivos/resultados creativos, la otra es una tarifa por el volumen de materiales. El componente creativo se paga dependiendo de la calidad de los objetivos/tareas completados. Estos objetivos se revisan periódicamente. La tarifa (pago por volumen) la determina el editor como el costo de una unidad de medida (número de caracteres, líneas, rayas, etc.) multiplicada por el volumen total del mes.

El costo por unidad puede ser diferente (artículo, columna regular, noticia). Sin embargo, es necesario tener en cuenta que evaluar el trabajo de los periodistas por el número de líneas enviadas no cubre todos los aspectos del trabajo creativo del periodista y no proporciona un conocimiento exacto de la cantidad de trabajo invertido en el material. Por ejemplo, un periodista que obtiene datos por teléfono puede superar en número de líneas a un colega que trabaja en temas complejos. investigación periodística. Por tanto, no siempre es recomendable juzgar la eficacia y el éxito de sus actividades por la cantidad de material. En cualquier caso, este indicador no debería prevalecer en el salario de un periodista.

El método complejo es más productivo y universal, ya que evalúa el componente creativo de los materiales, el volumen y el costo de los títulos. Además, le permite implementar varios esquemas salariales que satisfagan las más diversas expectativas del editor.

De acuerdo con este concepto, se desarrolló Sistema de Planificación Operativa y Remuneración de Periodistas "SOPOT-editor".

El esquema de pago para cada periodista se selecciona dependiendo de su especialización condicional en la publicación.

Especialización de periodistas y esquemas de pago:

1. "Pluma dorada"- un autor cuya calidad de los materiales está garantizada, es decir, no es necesario evaluarlos. RFP = Tarifa por volumen (cantidad).
2. Columnista es un autor que produce constantemente un volumen constante de materiales pequeños pero valiosos. Salario = Pago por “creatividad” = Tarifa por “creatividad” x Evaluación de sus criterios.
3. El reportero- autor de materiales cuyo valor depende principalmente de la relevancia, el sensacionalismo y otros criterios. Salario = Pago por “creatividad” (70% de la Tarifa) + Honorarios por Volumen (30% de la Tarifa).
4. Intérprete- un autor que procesa información de un volumen y calidad fuera de su control (información de Internet, entrevistas, etc.). Salario = Pago por “creatividad” (30% de la Tarifa) + Honorarios por Volumen (70% de la Tarifa). Nota: los porcentajes son aproximados..

Criterios básicos para la calidad del material periodístico
(se puede utilizar desde el sistema de calificación editorial de Giles):

1. Exclusividad
2. Eficiencia
3. Relevancia
4. Declaración del problema original
5. Alta habilidad (creatividad) de presentación.
6. Iniciativa en el desarrollo de un tema relevante.
7. Buen titular
8. Profundidad de la cobertura del tema
9. Interesante
10. Importancia de las cuestiones planteadas
11. La calidad de presentación del material, incluyendo:
    • Facilidad de lectura y comprensión.
    • Calidad fotográfica y recordabilidad.
    • Organización del artículo.
    • Cumplimiento elementos importantes historia
    • Escritura compacta de material.
    • Selección de palabras
    • Estilo de escritura
    • Gramática

Para diferentes periodistas de diferentes publicaciones, lo más probable es que los criterios se establezcan de manera diferente. El principio básico que suele seguir un editor a la hora de asignar determinados criterios es:

• Política editorial
• Debilidades de un periodista

Teniendo esto en cuenta, a un empleado específico se le asignan no solo criterios individuales, sino también su peso: coeficientes de significancia. Estos parámetros de un encargo periodístico son sus metas/objetivos.

Los parámetros se establecen en período de facturación— mes, o a largo plazo: temporada política/resort, año.

En el sistema del editor SOPOT, la evaluación editorial de la calidad de los materiales es sencilla.

El indicador básico de la "corrección inicial" del material es "bueno", es decir, 4 puntos. El repara nivel alto Calidad de preparación del material, que no requiere edición o corrección adicional. Puntuaciones por encima de la base: 5 o 6; abajo - 3 o 2.

Los materiales (todos o selectivamente, a discreción del editor) se califican de acuerdo con cada criterio de calidad:

La contabilidad de cada periodista en el mes en curso se puede llevar de cualquier forma, incluida la siguiente:

Edición _________________________
Periodista _______________________________

Licitación= 1000 u.m.

Especialización— Reportero: Economía nacional y regional.

Criterios y su importancia.(peso):

• Eficiencia = 0,5;
• Relevancia = 0,3;
• Creatividad de presentación. = 0,2.

Tarifa por cantidad (líneas, rayas,...)= 10 unidades detrás …

Mes	Periódico núm.	Material	Eficiencia K = 0,5 Pl/hecho	Relevancia K = 0,3 Pl/hecho	Creatividad K = 0,2 Pl/hecho	Cantidad n x 10 unidades
Puede	41	Y de nuevo visité...	4/5	4/4	4/3	150
	42	Hay algo de que hablar	4/6	4/5	4/6	130
	43	¿"Cortina" otra vez?	4/5	4/6	4/4	140
	44	Caballos en el cruce	4/5	4/4	4/6	180
Total			16/21	16/19	16/19	600
Junio	45	Privatización de ferroaleaciones	4/3	4/3	4/2	140
	46	Nuevas leyes - nuevos problemas	4/4	4/3	4/3	160
	47	EES - ¡sí!	4/3	4/3	4/4	120
Total			12/10	12/9	12/9	420

Con una apuesta de 1000 rublos. y una tarifa de 600 rublos. El salario puede variar dentro de:
Salario óptimo = 1000 + 600 = 1600.
Salario máx. (todos los puntos = 6) = 1500 + 600 = 2100, es decir + CU 500 - la prima por la calidad es más alta de lo normal.
Salario mín. (todos los puntos = 2) = 500 + 600 = 1100, es decir - CU 500 - pérdida por materiales de mala calidad.

Uno de los pasos importantes fue la introducción al Sistema. corporativo así como estándares profesionales y reglas, cuyo cumplimiento se tiene en cuenta en el cálculo del salario final. Este principio permite no sólo registrar errores, sino también identificar a los responsables. Dado que muchos errores surgen de malas interpretaciones o manejo inadecuado del material a medida que avanza en el proceso de trabajo, tales métodos de control también pueden determinar áreas problemáticas en los procesos de trabajo. Además, el análisis del “trabajo sobre los errores” en las redacciones muestra: dos tercios de todos los errores que aparecen en el periódico podrían haberse evitado...

El conjunto de dichas Reglas puede incluir no sólo “Reglas del régimen dentro de la instalación”, “Requisitos de disciplina laboral”, sino también normas profesionales:

• Cumplimiento de las instrucciones de publicación (ortografía, errores tipográficos, etc.)
• Indicación de fuentes de información.
• Fiabilidad de la información.
• Verificación de nombres, direcciones.
• Cumplimiento de plazos diarios y de largo plazo, etc.

Por incumplimiento de las Reglas, puede "ganar" sanciones. Al final de cada mes, según la puntuación media de la redacción y de cada empleado, se puede obtener una imagen completa de los resultados de rendimiento del equipo. El editor puede aumentar el interés de los periodistas en lograr los objetivos generales de la redacción (aumento de circulación, rentabilidad) estableciendo la dependencia de parte del salario de la implementación del plan editorial.

Esta técnica es utilizada con bastante éxito por los usuarios del sistema SOPOT-editor no sólo en relación con el pago a los periodistas, sino también para estimular a otros miembros del personal editorial: editores de producción, maquetadores, etc.

Los enfoques modernos del sistema de planificación y remuneración del personal editorial permiten al editor implementar políticas editoriales y de personal óptimas para aumentar la competitividad de la publicación y el trabajo sostenible en el mercado de los periódicos.

Anexo No. 2. Remuneración de los diseñadores publicitarios.

• La variedad de áreas de actividad de los anunciantes y, en ocasiones, su total falta de conocimientos especiales, así como sus altas exigencias en cuanto a los diseños publicitarios.
• El "transportador" para desarrollar diseños no deja al diseñador tiempo para elaborar la composición, la combinación de colores correcta, seleccionar y procesar ilustraciones y opciones de fuentes, sin mencionar la creación de una solución creativa junto con el gerente de publicidad.
• Diferentes niveles de profesionalismo y creatividad de los diseñadores.
• El nivel de gestión en el departamento de publicidad no se corresponde con las tareas, etc.

Sin embargo, a juzgar por numerosas publicaciones impresas y en Internet, existen varios esquemas principales aplicados para incentivos materiales y remuneración para los diseñadores.

El esquema más simple es basado en el tiempo
Independientemente de las fluctuaciones estacionales y de otro tipo en la carga, el diseñador debe tomar todo lo que se le asigna. Y por ello recibe su rígido “salario”. El volumen real de trabajo suele estar sujeto a fluctuaciones importantes: hay períodos tanto de subcarga como de sobrecarga.

Y si en el primer caso el diseñador no pide que le reduzcan el sueldo, luego en el segundo - "pagar extra por trabajar horas extras..." A falta de normas, él mismo lo regula. Aquí hay que confiar en su escrupulosidad.

Está claro que el esquema basado en el tiempo primitivo y no racional.

Es más lógico pagar según el principio: cuanto hiciste - por cuanto obtuviste. Es decir, pagar por el volumen real de trabajo realizado (es casi imposible para un diseñador planificar de antemano un volumen y una gama de trabajo específicos).

En este caso, es necesario de alguna manera. medir estos volúmenes.

Por ejemplo, de esta manera:
Recepción del cliente y tramitación de uno. Diseño informático listo para usar del módulo mínimo. calcule, digamos, 50 minutos. = 1 punto (los números son arbitrarios).

Por lo tanto, en un mes (en 168 horas) puede obtener 168 x 60: 50 = 200 puntos, ganando su salario planificado - Tarifa. Hizo más, obtuvo más; menos es menos.

Se trata de un sistema de pago directo a destajo.

El esquema se puede hacer más flexible sin complicarlo fundamentalmente:

Opción 1.
Toda la apuesta está ligada al resultado.

Ejemplo:
Tarifa - 1000 rublos. Cada porcentaje “cuesta” 10,00.
Luego, por 200 puntos - salario = 1000 rublos,
• por 230 puntos (+ 15%) Salario = 1150 rublos. (+150)
• por 170 puntos (- 15%) Salario = 850 rublos. (-150).

La opción 2 es más liberal.
Parte de la Tarifa está ligada al resultado y otra parte es un pago basado en el tiempo.

Ejemplo:
Tarifa: 1000 rublos, salario por corte. (PDI) = 70% = 700 u.m. Cada porcentaje "cuesta" 7,00.
Entonces:
• por 230 puntos (+15%) Salario = 1105 rublos (+105)
• por 170 puntos (- 15%) Salario = 895 rublos. (-105).

Otra opción de pago popular: si se excede el plan, el salario del diseñador aumenta.

Pero con subcarga diseñador durante períodos de calma (es decir, no por su culpa) Su salario se mantiene en el nivel planificado.. Esto puede deberse a una escasez de personal calificado y otras razones objetivas.

El siguiente esquema de pago es bastante popular entre las editoriales: 70-80% Las tarifas se basan en el volumen de diseños, y 20-30%, en los resultados del trabajo del Departamento de Publicidad o en los resultados del trabajo de su gerente/grupo de gerentes..

En este caso, el diseñador no sólo está interesado moralmente, sino también financieramente en el éxito del trabajo de los gerentes que venden espacios publicitarios.

Hará un diseño de mejor calidad y le dirá al gerente cuál es la mejor manera de presentarlo (venderlo) al anunciante, y justificará correctamente ciertas decisiones sobre composición y colores. (Este conocimiento, por cierto, será de utilidad para el propio gerente). Este enfoque ayuda a crear un ambiente único. colaboración creativa del director de publicidad y el diseñador.

Tomando como unidad de medida pequeño sencillo diseño, se puede evaluar con suficiente precisión y formatos complejos y grandes. Algunos anunciantes creen que si la recepción y el procesamiento listo diseño = 1 punto, luego hacerlo usted mismo = 8-10 puntos, diseños más complejos: 15-20 puntos.

Por lo tanto, para ganar una apuesta, es necesario obtener 200 puntos:

• o procesando 200 diseños ya preparados;
• o 120 ya preparados y más 10 8 puntos propios (80 puntos);
• o cree 10 diseños creativos grandes con un valor de 20 puntos cada uno, etc.

En cualquier caso, como ocurre con cualquier formación inicial de estándares, es necesario partir de la relación Tiempo dedicado a desarrollar tipos básicos de diseños de alta calidad. y establecer una escala de su “coste” (con su posterior optimización).

Calidad de los diseños publicitarios.

Naturalmente, los autores que están más satisfechos con la calidad de los diseños son los propios diseñadores.

Y dado que las críticas externas a los diseños generalmente no son profesionales (basadas en el principio de "me gusta/no me gusta"), los diseñadores las perciben con dolor ("... cualquiera puede ofender a un artista...") y, con razón, no las aceptan. .

Los diseñadores son otra cuestión: en muchas editoriales (especialmente las regionales), los diseños publicitarios se crean de acuerdo con principios que sólo ellos conocen. Su calidad es evaluada por otros especialistas, especialmente anunciantes, no evaluado profesionalmente.

Esta situación puede corregirse no solo aumentando el nivel profesional de un especialista, sino también desarrollando recomendaciones y reglas utilizadas tanto en el proceso de creación como en el seguimiento de la calidad de la publicidad impresa.

En estas "Reglas y errores típicos..." se pueden reflejar las secciones:

• Composición: disposición de bloques, ilustraciones, criterios de congestión;
• Idioma RO, legibilidad del texto;
• Destacar la PVU y su lugar en el diseño;
• Doblaje de ilustraciones con texto y viceversa;
• Requisitos de diseño de fuentes;
• Esquema de colores de los elementos y su justificación;
• Etc. — al menos 20 p.p. Requisitos para el diseño: una especie de "marco" para la libertad de creatividad del diseñador.

Anexo No. 3. Separación de poderes
tomar decisiones de gestión

Un papel importante en la construcción de un sistema eficaz de gestión de personal lo desempeña la distribución óptima de poderes entre el gerente y el subordinado.

Las principales razones por las que los directivos se muestran reacios a delegar autoridad hacia abajo:

• El deseo de actuar, no de gestionar (liderar)
• Deseo de conocer “todos los detalles”
• Concepto erróneo: "Puedo hacerlo mejor"
• Deseo de control total, etc.

Este estilo de liderazgo provoca una reacción adecuada en el subordinado: sobre cualquier tema, incluidos aquellos de su entera competencia, intentará obtener permiso para determinadas acciones. Esta es una especie de seguro: si el resultado decisión tomada trae la victoria, entonces esta es su victoria. Si es un fracaso, entonces pondrá parte de la responsabilidad sobre los hombros del jefe: “¡Estuve de acuerdo contigo (¡tú mismo lo aprobaste!)”.

O, por el contrario, el líder interfiere constantemente, exige justificación e informes sobre cuestiones que son enteramente competencia del subordinado. Una supervisión tan mezquina lleva al hecho de que pocas personas en la empresa trabajan de forma independiente en cada tema, los subordinados acuden al gerente en busca de "aprobación".

En tal confusión, los directivos pierden tiempo de trabajo, según diversas estimaciones, entre el 15 y el 40%, sin olvidar la “eficacia” de este estilo de gestión.

La técnica LaMa-RUS es una de las opciones
solución óptima a tales problemas

Se propone dividir los derechos para tomar decisiones de gestión en el tándem “Gerente-Subordinado” en tres niveles:

• Con permiso del gerente - "R"
• Habiendo notificado al gerente - "U"
• Por tu cuenta - "C"

Un ejemplo de separación de poderes en el sistema retributivo Jefe de Departamento / Director

Nivel de autoridad del Jefe del Departamento Comercial:

1. Formulario de salario del departamento _____________________ P
2. Nomenclatura del plan departamental _____________________ P
3. Valores de los indicadores del plan ____________________ P
4. Priorización _________________________________ U
5. Indicadores de la dinámica de crecimiento salarial _____________ C
6. Resultados de la implementación del plan departamental __________________ C
7. El monto de la tarifa está dentro del plan de nómina. ___________ CON
8. Monto del salario mín. _____________________________ U
9. Estructura salarial _____________________________ U

Otro...

Al formalizar este principio en todos los niveles de gestión, se pueden obtener resultados positivos de inmediato:

• Restringir el deseo del líder de actuar en lugar de gestionar (liderar)
• Libere su tiempo para resolver problemas corporativos
• Aumentar la responsabilidad del personal por los resultados del trabajo.
• Desarrollar la independencia y la iniciativa creativa del intérprete.

En última instancia, se trata de una forma eficaz de aumentar el potencial de los directivos a través de la realización de sus capacidades: por un lado, sienten que sus superiores confían en su competencia y, por otro, satisfacen sus necesidades ampliando su zona de independencia.

Ley de delegación de Rusk:
Si prestas atención a la delegación de autoridad,
La responsabilidad se acumulará debajo, como sedimento.

Literatura:

"Secretos de la motivación del vendedor", Vilena Smirnova. — "Pedro", 2004.

"Organización y retribución en condiciones de mercado", A.V. Kalinina. — "MAUP", 2003.

"Gestión de Personal", P.V. Bicho. — Moscú:, 2002.

"Artículo sobre salarios", A. Kavtreva, - "TRIZ-SHAN", www.triz-ri.ru

"Marketing práctico - 2", V.V. Kevorkov. — M.:, "RIP-Holding", 2002

"Cómo alcanzar el éxito", V. Khrutskoy. — M.:, "República"

"Sistema de retribución de los responsables comerciales. Motivo monetario". — "Periódico Invest", 10/05/05.

"Sistema de motivación del personal MOST". — Revista "Consultor del Director", No. 4, 2002.

"Cómo medir el trabajo de la redacción. Informe de estrategia." — Asociación Mundial de Periódicos WAN, mayo de 2002

En los sitios:

"Venta de espacios publicitarios en un periódico", Bogacheva O.S.

"Tecnología para la creación de una obra periodística", Kim M.N.

“Sistema de pago en el departamento de publicidad”, O. Nagaitseva

"Métodos de motivación"

"La relación entre los resultados del trabajo de la empresa y la estimulación del personal"

"Salario variable", V. Shchukin,

"Salarios: ¿por qué pagar más?"

"Sistemas de remuneración flexibles"

En el portal management.com.ua:

"Métodos de incentivos materiales al personal", D.V. Jlébnikov

"Sistema de mercado de motivación laboral", Instituto de Economía de la Academia de Ciencias de Rusia

"Sistema de motivación del personal en Europa occidental y Estados Unidos", N. Dryakhlov et al.

Actualmente, para los empleados cualificados de las empresas, un importante factor motivador para el éxito en el trabajo es un sistema de remuneración eficaz y un sistema transparente para su cálculo.

Hay dos formas principales de salario:

Trabajo a destajo, en el que los ingresos dependen del número de unidades producidas, teniendo en cuenta su calidad, complejidad y condiciones de trabajo;
- basado en el tiempo, en el que el monto de las ganancias depende del tiempo real trabajado y de la tarifa (salario).

Además, existe un pago de incentivo (adicional), que se paga cuando el desempeño del empleado excede la norma básica.

Los salarios variables tampoco son remuneración permanente y se pagan por el desempeño de un departamento o empresa en su conjunto.

La remuneración combinada se considera la más efectiva, porque garantiza una determinada base financiera que permite al empleado predecir sus ingresos mínimos.

Cada empresa, dependiendo del ámbito de su negocio, puede utilizar el sistema de pago que más le convenga. Pero a la hora de desarrollarlo es necesario garantizar la confianza de los empleados. A menudo, todas las transacciones relacionadas con el pago provocan desconfianza y cautela, especialmente cuando se trata de la introducción de un sistema de pago fundamentalmente nuevo. Es necesario preparar al personal para los cambios, porque... en el futuro, incluso las iniciativas más progresistas serán percibidas como una “explotación creciente”. Por tanto, la transparencia y la sencillez son las principales condiciones para la implementación de la retribución.

Puntos clave a la hora de crear una remuneración efectiva

Un sistema de pago eficaz debe tener en cuenta los siguientes puntos principales:

El nivel mínimo de remuneración que puede ofrecerse por un trabajo que resulte atractivo para empleados cualificados externos;
- el nivel mínimo de pago que se puede ofrecer a los empleados existentes para que permanezcan en la empresa;
- teniendo en cuenta la duración del servicio de los empleados;
- el número de niveles salariales para los empleados que realizan trabajos idénticos o similares;
- la existencia de diferencias en los niveles salariales básicos entre puestos que requieren diferentes niveles de conocimientos, habilidades, responsabilidades y deberes;
- teniendo en cuenta el crecimiento de las calificaciones de un empleado y los cambios en los salarios básicos y el uso de diversos métodos de evaluación y certificaciones reglamentarias para establecer niveles básicos, garantizando la posibilidad de cambiar periódicamente este nivel en función de los logros del empleado y su deseo de crecimiento profesional y su valor para la empresa;
- consideración de las condiciones de trabajo peligrosas y difíciles en el régimen de pago básico;
- la existencia de políticas y regulaciones que le permitan ganar más que el máximo establecido y menos que el mínimo establecido;
- ajuste del plan de pago al costo de vida u otros cambios no relacionados con la duración del servicio, el desempeño, el nivel de responsabilidad o deberes.

Indicadores integrales de eficiencia laboral

Hay dos indicadores integrales que pueden utilizarse para crear un sistema de remuneración eficaz.

1. Coeficiente de participación laboral (LPC), que es una evaluación cuantitativa general de la contribución laboral personal de cada empleado a los resultados finales del trabajo de un grupo de trabajadores y de toda la empresa.
2. Una tabla de tarifas, que es una escala que determina la proporción de salarios al realizar el trabajo por parte de empleados de diversas calificaciones.

Actualmente, las empresas rusas utilizan ampliamente un análogo extranjero del arancel aduanero:

Veamos qué sistema de pago se puede desarrollar para el difícil caso de nuestra empresa mayorista. Aquí haré un cálculo esquemático sólo de los puntos clave. A continuación se detalla la tecnología para desarrollar un sistema de salario a destajo.
Primera etapa. ¿Qué y cómo se calcula el salario?
Hay muchas opciones para calcular los salarios de los gerentes de ventas. Algunas opciones son extremadamente ineficaces.
“Por ejemplo, un salario fijo sin intereses. De hecho, pagan por el hecho de que una persona venga a trabajar. No importa si está haciendo algo o representando una actividad. Obtendrá lo mismo.
Otra opción perdida es pagar desde el envío. No hay problema si requisito previo es su pago total. El problema es que la mayoría de las veces esta condición no existe. Y luego es importante enviar la mayor cantidad posible al cliente, pero a nadie le importa si pagará. El resultado para la empresa es una enorme deuda incobrable.
En comparación, pagar un porcentaje del dinero recaudado ya es un avance. Esto es perfectamente aceptable si el gerente no puede ofrecer descuentos. Pero en la mayoría de los casos no puedes prescindir de ellos. Es entonces cuando se manifiesta la vulnerabilidad de dicho sistema. La forma más sencilla para un luchador de ofrecer un descuento es interesar al cliente. Al fin y al cabo, su remuneración disminuye mucho menos que los beneficios de la empresa. Estrictamente hablando, la forma más fácil de vender a los clientes es operar con pérdidas. Pero el propio luchador ganará dinero. ¡Y no está mal! En nuestro ejemplo, el margen real promedia sólo el 6% del precio de lista. Si un luchador le da a un cliente un descuento del 3%, eso significa que solo perderá el 3% de su comisión. Se les puede sacrificar para llegar a un acuerdo. El problema es que la empresa no perderá el 3%, sino la mitad de su beneficio real. ¿Qué pasa si el luchador le da al cliente un 10% de descuento? Perderá el 10% de las comisiones y la empresa operará con una pérdida del 4% del importe de la transacción. ¡Y el luchador también le pedirá su comisión!
La forma más eficaz es equilibrar los intereses del luchador y los intereses de la empresa. La empresa gana y el luchador gana una parte de ello. Si la empresa pierde, el luchador pierde la misma cantidad. Por tanto, es más efectivo pagar a los luchadores un porcentaje de las ganancias que recibe la empresa de sus contratos.
Regla. Al desarrollar el salario a destajo de un empleado, en la mayoría de los casos, no se debe partir de la ganancia real, sino de un cálculo simplificado de la ganancia "bruta", determinada por factores bajo el control del empleado. La excepción son los jefes de departamento responsables de su real exito financiero. Y no todos, sino sólo los más conscientes.
En nuestro caso, los costos reales promedian el 94% de la lista de precios. En este caso
beneficio bruto- el importe del pago por parte del cliente es el 94% del precio de lista de precios de los bienes y servicios prestados al cliente.
Sería incorrecto definir el beneficio bruto como el 6% del pago del cliente. Si le ofrece a un cliente un descuento del 6%, su beneficio bruto debería ser cero. En la primera opción de cálculo este será el caso. El segundo provocará un error.
A continuación, debe determinar cuáles son los objetivos de la empresa y dónde establecer planes: personales y para el departamento. Hay dos opciones sencillas y muchas más complejas. Personalmente, soy partidario de todo lo simple. Un sistema de pago complejo es inútil. Un luchador debe poder calcular mentalmente cuánto ganará en cada operación. Si no lo hace, el valor motivador del sistema de pagos será cercano a cero.
Dos opciones de planificación sencillas pero eficaces, basadas en el volumen y el beneficio bruto. En este caso, los intereses se pagan en cualquier caso sobre el beneficio bruto. Pero el monto del interés en sí depende de los coeficientes de implementación del plan.
La planificación basada en el volumen tiene sentido para las empresas manufactureras. También es muy adecuado para vender diversos productos y servicios. Especialmente cuando para diferentes grupos de bienes y servicios los ingresos por ventas son iguales, pero el tiempo y el esfuerzo requeridos difieren significativamente. Incluso son posibles diferentes tipos de remuneración. La lógica aquí es la siguiente: hay cosas que son más difíciles de vender. Ganamos menos con esto. Pero hay que venderlo. Por lo tanto, damos un porcentaje más alto para estas ventas. Y para las ventas que sean más fáciles y para las que los ingresos sean mayores, el porcentaje será menor. En general, deje que cualquier contrato sea comparablemente rentable para el gerente de ventas.
En casos más sencillos, puedes planificar en función del beneficio bruto. Especialmente cuando los productos y servicios de la empresa son más o menos homogéneos y generan beneficios comparables. Este enfoque tiene sus vulnerabilidades. Por ejemplo, un luchador que firmó un gran contrato a principios de mes puede relajarse hasta fin de mes. Y, sin embargo, la simplicidad y fiabilidad de este sistema es su indudable ventaja. Particularmente atractivo es su alineación con los intereses de la empresa. La lógica aquí es elemental: el objetivo de la empresa es obtener beneficios. Quien obtenga más ganancias tiene razón.
En nuestro ejemplo, utilizamos la planificación del beneficio bruto. Primero necesitas responder algunas preguntas.
¿Cuánto dinero debería aportar un luchador al mes para cumplir el plan? Supongamos que 3 millones por combatiente al mes es realista. En cualquier caso, los artistas promedio dan dos tercios de esto con pequeños descuentos, y los luchadores fuertes superan el plan, aunque a costa de descuentos excesivos.
¿Qué tamaño del descuento promedio se considera aceptable y se tiene en cuenta al planificar? No todos los clientes necesitan descuentos. Para simplificar, supongamos que hay la mitad. El tamaño de un descuento aceptable es, digamos, el 2%, según la experiencia de la gente promedio. Si ofrece dicho descuento a la mitad de sus clientes, puede suponer que el descuento promedio será de aproximadamente el 1%.
¿Qué beneficio bruto aportará el luchador a la empresa al cumplir con su plan de ventas personal?
Beneficio bruto - 3 LLC LLC (100% - 94% de los costos - 1% de descuento) - 150 LLC.
Este será el plan personal de los luchadores para obtener ganancias brutas. La facturación aproximada sin descuentos será de 150 LLC: 6% - 2.500.000.
» ¿Cuánto pensamos pagarle al luchador cuando se cumpla el plan? Digamos 45.000 por mes, lo mismo que antes.
Segunda fase. Determinación de salario y tasa de interés.
La siguiente pregunta es la relación entre las partes constante y variable del pago del luchador. Se cree que, en general, es incorrecto pagar sólo la parte permanente: el salario "básico". Y de la misma manera es incorrecto pagar sólo intereses: trabajo a destajo. Un salario “básico” no motiva a un empleado a hacer nada en absoluto. Aparte de venir a trabajar y hacerlo visible. El trabajo a destajo obliga al luchador a moverse. Pero ella no desarrolla en él ninguna lealtad hacia la empresa. Los luchadores están convencidos de que como la empresa no se preocupa por ellos, no le deben nada.
Se considera aceptable cuando la parte constante es del 20-80% del total de los pagos. Esto se aplica a todos los empleados de la empresa. En cuanto a los gerentes de ventas, su salario debería ser menor y los intereses deberían representar una parte mayor de los pagos totales.
En mi experiencia, el salario de los combatientes al cumplir el plan debería ser del 20 al 33% del monto total. En general, cuanto más experimentados sean los luchadores y más difíciles sean las ventas, mayor debería ser la parte salarial. Para los luchadores especializados en ventas VIP particularmente complejas y prolongadas, el salario puede alcanzar hasta la mitad del pago total.
El salario tiene dos beneficios.
Genera lealtad y estabilidad en los empleados. La gente suele preguntar: ¿por qué dar salarios a los jóvenes luchadores? Después de todo, no se sabe qué sucederá con ellos. Respuesta: por eso le das para saberlo. Sin salario y sin ventas no aguantarán ni un mes. Incluso pagar los billetes de transporte puede “acabar con ellos”. Pero se necesitan tres meses para comprender para qué sirven. Otra cosa es que durante el período de prueba se suele dar un salario reducido. Su riesgo financiero al contratar a un joven luchador se limita a sus tres meses de salario. Reducir este riesgo es algo inteligente. Además, un aumento de salario después del período de prueba estimula a los jóvenes luchadores. Están haciendo esfuerzos adicionales para completar este plazo más rápido. Quizás después del primer mes. Para ello, necesitan realizar ventas importantes lo antes posible. Pero tú también necesitas esto, ¿no?
¦ El salario estabiliza el salario si se supera significativamente el plan. Veamos esto con un ejemplo. Hay dos luchadores. Ambos, al cumplir el plan, ganan 40.000. El primero se paga sólo a destajo. El segundo tiene un sueldo de 20.000, el resto son intereses. Supongamos que no hay coeficientes crecientes o decrecientes debido a la implementación del plan. ¿Qué pasa si ambos luchadores superan el objetivo en 3 veces?
El salario del primero será de 40.000; El salario del segundo es 20.000 + 20.000 3 - 80.000 La diferencia es 40.000.
En nuestro caso, el departamento de ventas está formado en su mayoría por luchadores experimentados y la base de clientes proporciona un volumen de ventas bastante estable. En este caso, es más rentable agrandar la parte permanente: un tercio de los pagos totales. La razón es simple: la probabilidad de que los combatientes superen significativamente el plan es bastante alta. Y viceversa: hay menos probabilidad de que alguien no pueda hacer frente al trabajo y le paguen el salario en vano.
Así, el salario de los combatientes de OptStroyServis* será: 45.000: 3 - = 15.000. Por cierto, en Moscú un salario de 500 dólares es bastante común.
El importe de los intereses al realizar un plan de ventas personal será de 45.000-15.000-30.000.
El plan de ventas personal para ganancia bruta es de 150.000 mensuales. Entonces
tasa de interés base - 30.000: 150.000 100% - 20% del beneficio bruto de sus contratos.
Condiciones de pago básicas:
salario - 15.000 + 20% del beneficio bruto de sus contratos.
Tercera etapa. Planes de ventas para el departamento.
Lo ideal es determinar los planes de ventas a partir de los objetivos y el plan de negocios de la empresa. En realidad, se utiliza con mayor frecuencia otra opción, más sencilla y práctica. Es necesario desarrollar un plan para el departamento de ventas basado en la utilidad bruta. Sabes cuántos luchadores tienes y cuánta fuerza puede aportar cada uno con un gran esfuerzo. A partir de esto puedes calcular fácilmente cuánto ganarán en total. La cifra final se puede aumentar. En primer lugar, tus luchadores pueden realizar un milagro o algo inesperado y favorable sucederá en el mercado. En segundo lugar, puedes aumentar el número de luchadores.
En nuestro caso son 6 luchadores. El plan personal de todos para obtener ganancias brutas es de 150.000 mensuales. 150 LLC ¦ 6 - 900 LLC. Este es el plan estándar para su departamento de ventas. ¿Es este un plan real? ¡No importa cómo!
Aquí se repite uno de los errores cometidos durante el desarrollo del sistema de pago tradicional “OptStroyServsa”. Es ingenuo pensar que la suma de los planes personales de los luchadores debe ser igual al plan del departamento de ventas. Al menos un luchador no cumplirá su plan personal y la ejecución del plan del departamento se verá interrumpida. ¡Pero la empresa cuenta con su implementación! Por lo tanto, la suma de los planes personales de los combatientes debería exceder el plan del departamento en un 10-30%.
Nuestro sistema de pago es más inteligente. Tenemos tres planes para el departamento de ventas. El plan estándar es el nivel que consideramos digno y alcanzable para el departamento. Se otorga una bonificación mayor por su implementación. El nivel garantizado de ventas está determinado por el plan. Construyamos un margen de seguridad del 30% del importe de los planes personales: 900.000: 1,3 - 692.307. Redondee a 700.000. Les recuerdo: el sistema de pago debe ser sencillo. Los luchadores deben saberlo de memoria.
Queda por determinar el plan-mar. Este es un resultado al borde de lo posible. Más precisamente, adivinas que es posible. Pero todavía no sabes cómo es posible. Aquí indicas el nivel, cuyo logro será un evento verdaderamente excepcional. Desafías a tus luchadores: "¡Demuestra que eres realmente duro!" Supongamos que en nuestro caso el cheque del plan es 1.500.000. En primer lugar, este es un bonito número redondo. En segundo lugar, se acerca bastante a los planes originales de la empresa. En tercer lugar, esto es 2,1, 4 veces superior al nivel objetivo y 1,67 veces superior al objetivo estándar, lo que significa que se trata de un nivel objetivamente grave. Y es muy posible que se pueda lograr.
Cuarta etapa. Condiciones de pago para el jefe del departamento comercial.
En nuestro pequeño departamento de ventas hay un gerente: el jefe del departamento. Tiene 5 combatientes bajo su mando. Todos participan en las ventas, incluido el jefe del departamento.
Digamos que planeamos pagarle entre 65.000 y 75.000 mensuales. Al mismo tiempo, queremos que reciba un porcentaje de las ventas de todos los empleados subordinados a él y que este porcentaje sea del 50 al 100% de los pagos de sus propias ventas. Esto es necesario para que los resultados del departamento le interesen no menos que los resultados de sus propias ventas.
Partiremos de las condiciones de un soldado común y corriente. Tomemos el salario medio.
70 LLC - 15 LLC (salario) - 30 000 (intereses por el cumplimiento del plan de ventas personal) - 25 000.
Esta es la cantidad que se debe pagar al jefe del departamento por las ventas de sus subordinados. Por supuesto, si no le aumentas el salario. Pero ¿por qué dar en forma de salario lo que se puede dar en concepto de intereses? El interés estimula el interés personal, el salario no.
Si los planes de ventas personales los cumplen 5 empleados del departamento, la ganancia bruta total será de 150.000 5 - 750.000. La tasa porcentual básica de pagos al jefe del departamento de esta ganancia bruta será de 25.000: 750.000 - 3,33%. Redondeemos al 3%.
Condiciones básicas de pago para el jefe del departamento comercial:
salario: 15.000 + 20% del beneficio bruto de sus contratos + 3% del beneficio bruto de las ventas de sus subordinados.
Además, introducimos en la orden de bonificación (ver más abajo) una remuneración por "prolongar" los contratos de otras personas. Esto aumentará el interés del director de ventas y de otros empleados experimentados.
Quinta etapa. Coeficientes crecientes y decrecientes.
Permítame recordarle que indicar la cifra del plan en la orden de bonificación no es suficiente. Es necesario vincular directamente el monto de los pagos de cada contrato con el cumplimiento o incumplimiento del plan. Para ello, introducimos dos coeficientes: el coeficiente planificado y el coeficiente de bonificación. Los salarios se calculan teniendo en cuenta: 15.000 + 20% del beneficio bruto de sus contratos, el coeficiente previsto, el coeficiente de bonificación.
El coeficiente planificado depende del cumplimiento del plan personal de ventas por parte del empleado: cuando se cumple y excede, debe ser al menos 1. Se puede introducir una bonificación adicional por exceder el plan personal de ventas. Por ejemplo, ingrese un coeficiente objetivo de 1,2 (bonificación del 20 %) por cumplir un plan de ventas personal en un 150 % o más.
Si no se cumple el plan de ventas personal, se aplican coeficientes objetivo reductores, que se establecen mediante una "escalera". Un luchador que ha cumplido su plan personal en un 90% no recibe un "recorte" especial: un 5% de los pagos (el coeficiente planificado es 0,95). Un luchador que no cumple su plan de ventas personal ni siquiera a la mitad pierde mucho más: pierde el 40% de los pagos (coeficiente planificado 0,6). En los esquemas salariales más estrictos, cuando un plan de ventas personal se cumple en menos del 70%, se aplica un coeficiente planificado de 0, es decir, el empleado recibe un salario "básico".
En el pedido de bonificación se proporciona un ejemplo de una "escalera" de coeficientes planificados (ver más abajo). Puede desarrollar su propia "escalera" y adaptarla de forma flexible a los intereses actuales de la empresa.
El coeficiente de bonificación aumenta los salarios de todos los empleados si el departamento cumple uno de sus objetivos de ventas. Cuanto más serio sea el plan, mayor será la prima. Máximo: 20% por cumplir con el plan de verificación (coeficiente de bonificación 1,2). Por supuesto, también puedes modificar estos coeficientes de acuerdo con los intereses actuales de la empresa. ¡No olvides calcular cuánto obtendrás en tus manos!
Veamos un ejemplo. El empleado rezagado obtuvo solo 50.000 ganancias brutas en un mes, el 33% del plan. Al mismo tiempo, el departamento completó el plan.
El salario del empleado será 15.000 + 50.000 20% 0,6 1,1 - -21.600.
Surge la pregunta: ¿por qué debería ser recompensado si no ha cumplido su plan personal de ventas? Sí, no lo hice. Pero hizo su contribución a la implementación del plan del departamento. Además, estará interesado en ayudar a aquellos compañeros que venden más. Si no tuviera ninguna venta, tampoco habría bonificación. Entonces todo es justo.
Regla. Las bonificaciones basadas en los resultados del departamento mejoran la influencia mutua entre los empleados y contrarrestan las “disputas por clientes”.
A continuación se muestra un pedido de bonificaciones para los gerentes de ventas de la empresa OntStroyService. El formulario está simplificado pero contiene toda la información clave. A menudo, este tipo de órdenes no son aprobadas oficialmente. Si todo debe describirse de acuerdo con la ley y el Código del Trabajo, es mejor redactar un acuerdo (contrato) de trabajo de alta calidad. Confíelo a abogados especializados en esta área y con amplia experiencia práctica. Bríndeles las condiciones de pago que ha desarrollado como material fuente. Por si acaso, les recuerdo que es poco probable que las multas y las reducciones salariales sean legales. Es mucho más fácil pagar la mayor parte de sus ingresos en forma de bonificaciones. Si algo sucede, es posible que no pueda pagar parcial o totalmente la prima. Y tendrás razón.
ORDEN
sobre bonificaciones para gerentes de ventas de la empresa "OptStroyServis"
Moscú 1 de febrero de 2006
En un esfuerzo por aumentar los ingresos de la empresa OptStroyService (en adelante, la Compañía), planificar los costos actuales, intensificar los esfuerzos para atraer clientes y aumentar los incentivos para los empleados.
ORDENO:
A partir de febrero de 2006, establecer planes mensuales de ventas personales para los gerentes de ventas de la Compañía (en adelante, los Empleados). La implementación del plan está determinada por el volumen de ganancia bruta de los pedidos pagados de bienes y servicios de la Compañía recibidos de los clientes de un Empleado determinado en el mes de informe (calendario).
Los pagos de comisiones al Empleado deben fijarse en el 20% del beneficio bruto, que es igual al importe del pago del cliente menos los costes que ascienden al 94% del coste de los bienes y servicios prestados según la lista de precios. Plan personal de beneficio bruto: 150.000 rublos al mes (facturación aproximada de 2,5 millones de rublos al mes sin descuentos).
Las comisiones devengadas por el Empleado se multiplican por el coeficiente planificado de acuerdo con el cumplimiento por parte del Empleado del plan de ventas mensual personal (Tabla A) y por el coeficiente de bonificación de acuerdo con el cumplimiento por parte de la Compañía del plan de ganancia bruta mensual (Tabla B) y se resumen con el salario de este Empleado. El salario del Empleado es de 15.000 rublos al mes.
Tabla A Cumplimiento del plan personal de ventas mensual Ratio planificado Más del 100% 1,0 90-99,99% 0,95 70-89,99% 0,9 50-69,99% 0,8 Menos del 50% 0,6 Tabla B
Tipo de plan Plan para febrero-marzo de 2006, frote. Coeficiente de bonificación Plan-max 1.500.000 1,2 Plan-norma 900.000 1,15 Plan-tipo 700.000 1,1
Anualmente basado en los resultados de ventas en enero para todos los Empleados, así como para los Empleados que trabajan en el departamento comercial durante (hasta el final de) el segundo mes calendario, el coeficiente planificado es igual a 1 (unidad).
El jefe del departamento de ventas recibe un pago adicional del 3% de la ganancia bruta de las ventas de todos los empleados del departamento.
Uno de los empleados experimentados de la Compañía, un "experto", puede participar en las negociaciones entre el Empleado y el cliente para completar con éxito la venta. Interviene por iniciativa del propio Coempleado o por decisión de su superior (que puede actuar como “experto”) si la probabilidad de que el propio Empleado complete con éxito la venta es baja. Los objetivos de atraer un “experto” son completar con éxito la venta y transferir la experiencia al Empleado (mentoring). En este caso, el beneficio bruto del contrato con el cliente se divide en la siguiente proporción: 70% - al empleado que dirige al cliente, 30% - al "experto".
Director de la compañia
Validez de esta Orden hasta el 1 de marzo de 2006.
Sexta etapa. Comprobando el sistema de pago.
¿Qué pasará cuando implementes tu plan personal?
Salario - 15.000 + 150.000 20% - 45.000.
¡DE ACUERDO!
¿Qué pasa si tu plan personal no se cumple 3 veces?
Salario - 15 LLC +150 LLC: 3 20% 0,6 - 21.000.
Tolerable.
¿Qué pasa cuando excedes 3 veces tu plan personal?
Salario - 15.000 + 150.000 3 20% - 105.000.
En el nivel máximo de bonificación - cumplimiento del plan:
Salario - 15.000 + 150.000 3 ¦ 20% 1,2 - 123.000.
Aquí tienes que aceptar. decisión de gestión. Frontline Fighter te ha reportado 450.000 en ganancias brutas. Además, esto sucedió en un mes inusualmente exitoso. Su equipo de ventas le generó más de 1.500.000 en ganancias brutas. ¡No hace falta decir que el resultado es espectacular! ¿Estás dispuesto a pagarle al trabajador avanzado 123.000 (después de lo cual aumentar el plan)? En caso afirmativo, la prueba fue exitosa.
¿Qué ganarían tus luchadores con resultados anteriores?
Ambos "líderes avanzados" dieron a sus clientes descuentos demasiado grandes. Como resultado, los combatientes trabajan casi a cero o con pérdidas para la empresa. Lo negativo: bajo las nuevas condiciones recibirán poco más que su salario. Además: ahora tendrán un sueldo de 15.000, que antes no había, y les darás un margen de tiempo para que ajusten los términos con los clientes. Como resultado, todo puede terminar bien tanto para ellos como para la empresa.
Por cierto
No tenga miedo de que sus clientes recurran a la competencia. De hecho, no hay tanta gente que quiera trabajar con pérdidas. Y estos filántropos no sobreviven por mucho tiempo.
Para estar seguro, establezca conexiones personales con los clientes de su campeón. Hasta hoy se notaba demasiado el desequilibrio entre sus pagos y los intereses de la empresa. Existe una alta probabilidad de que el luchador no pueda soportar los cambios. Sin embargo, si es un tipo inteligente, ganará aún más en las nuevas condiciones que en las antiguas.
Ahora calculemos los salarios de los campesinos medios según las nuevas condiciones. Comencemos con el beneficio bruto. La facturación mensual de una persona media es de 2.000.000. Realiza un descuento medio del 2%. Costos: 94%.
Beneficio bruto - 2.000.000 (100% - 2% - 94%) - 80.000.
Esto equivale a 80.000: 150.000 - 53,33% del objetivo de ventas personales. En este caso se aplica un coeficiente de planificación de 0,8. El salario de los trabajadores medios (sin coeficiente de bonificación) será de 15.000 + + 80.000 20% 0,8 - 27.800.
En las condiciones anteriores, los trabajadores recibían una media de 30.000. Las ventajas de las nuevas condiciones: en primer lugar, el salario es de 15.000 y en segundo lugar, podrán ajustar las condiciones para los clientes y empezarán a recibir incluso más que antes. Creo que puedes estar de acuerdo.
Por último, el salario de los rezagados.
Beneficio bruto - 1.000.000 (100% - 2% - 94%) - 40.000.
Esto equivale a 40.000: 150.000 - 26,67% del plan de ventas personal - ratio objetivo de 0,6.
Salario - 15.000 + 40.000 20% 0,6 - 19.800.
Esto es mucho mejor que con el antiguo sistema de pago. La ironía es que ahora pueden conseguir más que los trabajadores de primera línea. Y no es de extrañar: ¡después de todo, sus contratos aportan beneficios reales a la empresa!
Si en general está satisfecho con los resultados de la verificación, puede pasar a la siguiente etapa.
Séptima etapa. Venden un nuevo sistema de pago para luchadores
No importa qué cambios hagamos en el sistema de pago, tus luchadores siempre lo percibirán negativamente. La mejor manera es planificar esto con anticipación. Ya cuando lanzas un sistema de ventas, puedes desarrollar un hábito: el sistema de pago cambia cada mes. Una cláusula en una orden que limite su período de validez funciona bien. Los combatientes se acostumbran fácilmente a esto. Y los últimos cambios en el sistema de pagos no molestan a nadie. En otras empresas que no están acostumbradas a esto, estos cambios se convierten en una tragedia.
En el caso de OptStroyService, la transparencia es la mejor política. Prepare el suelo con anticipación. Reúne a los luchadores. Dígales honestamente cómo están las cosas. Asume toda la culpa de la situación actual. Ya tienen suficientes preocupaciones. Pídales ayuda y apoyo. Hágales entender que, de todos modos, la empresa no puede operar con pérdidas por mucho tiempo. Decir que el motivo de todo es un sistema de pago incorrecto. Que la culpa es enteramente tuya. Y ahora, habiendo descubierto la raíz del mal, debéis corregir este mal. Tómate una semana o dos de descanso para preparar tus propuestas. ¦ Nota
Espero que ya hayas adivinado que la competencia para reclutar nuevos luchadores
¿Necesita lanzarse una semana antes de esta reunión?
Involucrar a varias personas del departamento comercial en el desarrollo de un nuevo sistema de pago. Seleccione aquellos que estén dispuestos a apoyar sus esfuerzos y aquellos que se beneficiarán del cambio de condiciones. Al mismo tiempo, audite todos los datos de los clientes. Es apropiado llamar personalmente a todos los clientes clave. Por si acaso.
Lo mejor es anunciar el nuevo sistema de pago después de la competición: los jóvenes luchadores comenzarán a trabajar bajo el nuevo sistema. No se apresure a anunciarlo usted mismo. Deja que los combatientes de tu grupo de iniciativa hablen primero con sus camaradas. Que les muestren las nuevas condiciones de pago por acuerdo informal. Aunque los “viejos” se sorprendan, esto no es una orden. Hay tiempo para adaptarse. Luego celebre una reunión general con los “ancianos”. Escuche atentamente todas las opiniones y sugerencias. Al mismo tiempo, demostrar firmeza y confianza en la acierto de la decisión tomada. “Empuje” la solución hasta el final. Bajo la influencia de su determinación y la competencia de los jóvenes luchadores, los "viejos" se humillarán.
Después de eso, da un paso hacia ellos. Introduzca bonificaciones adicionales. Opción: "proponer" una proporción de bonificación directamente en la reunión. O agregue un par de meses de período de transición. Muéstrales a tus luchadores que no quieres vencerlos. Tu objetivo es ganar con ellos.
Octava etapa. Resultados de la implementación del nuevo sistema retributivo
Esto es lo que ocurrió en OptStroyServis tras la introducción de un nuevo sistema de pago.
El luchador que batió récords renunció. Su base de clientes se mantuvo. Se dividió entre el promedio y dos nuevos empleados contratados de la competencia.
El segundo líder permaneció. Pudo reducir el descuento promedio para sus antiguos clientes al 3%. Con una facturación de 5 millones, estos clientes aportan a la empresa un beneficio bruto de 150.000. Además, incrementó su facturación en otros 2 millones gracias a nuevos contratos. 1 millón se queda sin descuentos. Otro millón viene con un margen de beneficio del 2% sobre la lista de precios. Por cierto, esto sucede a menudo cuando se paga con ganancias brutas. En total, aporta a la empresa 150 LLC + 60 LLC + 80 LLC - 290 LLC de beneficio bruto, y para él mismo - 73 LLC más bonificaciones.
“Ahora en la empresa hay una media de 4 personas: 2 “viejos”, 2 nuevos. Cada uno aporta a la empresa 3 millones con un descuento medio del 1% sobre la lista de precios. Beneficio bruto: 150.000 Salario: 45.000 más bonificaciones.
¦ La situación de los que se quedan atrás no ha cambiado. Al parecer hay gente que no cambia. Volumen de negocios: 1 millón por persona con un descuento medio del 2%. Beneficio bruto: 40.000 Salario: 19.800 más bonificaciones.
El principal cambio se produjo en la situación financiera de la empresa. El mes pasado, la ganancia bruta del departamento fue 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
¡Más de lo normal!
Ahora la situación no es la misma que antes, cuando la empresa ganaba 170.000 al mes o perdía 10.000. Ahora hay algo para pagar los préstamos. Y lo más importante: ¡la empresa es optimista sobre el futuro!

Los sistemas de remuneración, incluidos los tipos arancelarios, los salarios (salarios oficiales), los pagos adicionales y las asignaciones de carácter compensatorio, incluso por el trabajo en condiciones que se desvían de las normales, los sistemas de pagos adicionales y las asignaciones de incentivos y los sistemas de bonificación se establecen mediante convenios colectivos, convenios locales. La normativa actúa de conformidad con la ley, teniendo en cuenta la opinión del cuerpo representativo de los trabajadores ( y ).

El salario del empleado se fija de acuerdo con los sistemas de remuneración del empleador vigentes (artículo 135 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia).

A falta de esta excepción, los salarios se pagarán según las reglas del nuevo sistema salarial sólo a aquellos empleados con los que se hayan celebrado acuerdos apropiados. Los empleados que no aceptaron cambiar las condiciones de remuneración deben recibir salarios en las mismas condiciones. El requisito del consentimiento del empleado también debe observarse en el caso en que las partes hayan determinado en el contrato de trabajo las condiciones de remuneración del empleado con referencia a acuerdo colectivo, acuerdo, acto regulatorio local del empleador. El hecho de que las partes hayan acordado condiciones de pago con referencia a otros documentos, dichas condiciones no dejan de ser condiciones del contrato de trabajo, por lo que para modificarlas se debe seguir el procedimiento anterior.

Existen varios sistemas de remuneración que un empleador puede prever en convenios, contratos o regulaciones locales.

Sistema de salario a destajo

El sistema de salario a destajo implica el pago por unidad de productos producidos por un empleado de calidad adecuada. Se diferencia del pago de la remuneración en virtud de contratos civiles en que con el sistema de trabajo a destajo, el pago periódico de los salarios se realiza en una cantidad no inferior al mínimo establecido por el Estado (desde el 1 de enero de 2014 - 5554 rublos por mes //) , pero basado en la cantidad y calidad del producto de salida del trabajador. La remuneración en virtud de contratos civiles se paga únicamente por el resultado del trabajo.

en una nota

Con salarios regresivos a destajo, el mismo pago por unidad de producción se realiza hasta una determinada norma y, por encima de la norma, con un factor reductor.

Hay varios subtipos del sistema de salario a destajo.

• trabajo a destajo directo La remuneración laboral significa que se realiza el mismo pago por cada unidad de producción de buena calidad.
• En progresivo a destajo la remuneración se paga igual por unidad de producción hasta una determinada norma, y ​​por encima de la norma se paga a una tasa mayor. Al aplicar este sistema de remuneración, los ingresos del trabajador crecen más rápido que su producción, por lo que se introduce por un período corto si hay un problema de incumplimiento del plan.
• En trabajo a destajo regresivo salarios el pago igual por unidad de producción se realiza hasta una determinada norma, y ​​por encima de la norma, con un factor reductor. Este sistema se introduce durante un breve período de tiempo si existe un problema de sobreproducción.
• En bonificación por trabajo a destajo Los salarios también establecen un estándar para las unidades de producción que reciben un pago equitativo. Para los productos producidos por encima de esta norma, los empleados reciben una bonificación dependiendo del número de unidades producidas por encima de la norma. Sin embargo, a diferencia del sistema de pago progresivo a destajo, los productos se pueden pagar por el mismo monto que los incluidos en la norma establecida.
• En acorde remuneración, el monto del salario se establece para el conjunto del trabajo realizado. En este caso, durante el período de trabajo, los empleados también reciben periódicamente salarios no inferiores al mínimo establecido por el estado, pero después de la puesta en servicio de una instalación compleja, reciben una cantidad determinada al concluir el contrato por realizar un conjunto. de obras. El sistema de pago con cordón es apropiado en la construcción naval, donde el ciclo de producción es largo, en la construcción cuando se realizan trabajos de construcción urgentes y para reparaciones urgentes de grandes unidades de producción.
• trabajo a destajo indirecto salario: un trabajador auxiliar recibe un salario dependiendo de la cantidad de productos producidos por el trabajador a destajo cuyo trabajo sirvió directamente. El uso de este sistema de pago es efectivo para conductores, cargadores, operadores de grúas y ajustadores de equipos.

El sistema de salario a destajo puede ser individual o colectivo.

Individual El pago se aplica cuando el trabajo de cada empleado puede contabilizarse con precisión. Cada empleado recibe un salario por la cantidad de unidades de productos que produce de calidad adecuada.

Colectivo La naturaleza del sistema de salario a destajo significa que el equipo en su conjunto recibe salarios por la cantidad de unidades de productos que produce, y luego el colectivo determina los salarios de cada empleado utilizando el coeficiente de participación laboral. El pago colectivo por trabajo a destajo es eficaz en equipos de la industria del carbón y la minería, en la tala, en equipos de construcción, en equipos de mantenimiento, seguimiento y control de grandes aparatos y mecanismos.

Sistema de salario por tiempo

El uso de este sistema implica el pago por unidad de tiempo trabajado por el empleado. Los criterios principales para un sistema salarial basado en el tiempo son las calificaciones del empleado y la complejidad del trabajo que realiza.

Dependiendo de la unidad de tiempo que se utilice en el sistema salarial basado en el tiempo, podemos distinguir el salario por hora, por día y por mes, según las calificaciones y la complejidad del trabajo realizado por el empleado.

El sistema de remuneración por tiempo es eficaz en la prestación de servicios de consultoría.

Sistema tarifario de remuneración.

Los sistemas de remuneración arancelaria son sistemas de remuneración basados ​​​​en un sistema tarifario de diferenciación de salarios para trabajadores de diferentes categorías ().

Sistema tarifario La diferenciación de salarios para trabajadores de diferentes categorías incluye. tasas arancelarias, salarios (salarios oficiales), lista arancelaria y coeficientes arancelarios.

Lista de tarifas- un conjunto de categorías arancelarias de trabajo (profesiones, puestos), determinadas mediante coeficientes arancelarios en función de la complejidad del trabajo y los requisitos de calificación de los trabajadores.

Categoría arancelaria- un valor que refleja la complejidad del trabajo y el nivel de cualificación del trabajador.

Categoría de calificación- un valor que refleja el nivel de formación profesional del empleado.

Tarificación de obras- asignación de tipos de mano de obra a categorías arancelarias o categorías de calificación según la complejidad del trabajo.

Los sistemas de remuneración arancelaria son sistemas de remuneración basados ​​​​en el sistema arancelario de diferenciación de salarios para trabajadores de diversas categorías (artículo 143 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia)...

Los sistemas tarifarios de remuneración se establecen mediante convenios, regulaciones locales de acuerdo con la legislación, teniendo en cuenta una tarifa única. directorio de calificaciones trabajos y profesiones de los trabajadores, un libro de referencia de calificaciones unificado para puestos de gerentes, especialistas y empleados o estándares profesionales, además de tener en cuenta las garantías estatales sobre los salarios (artículo 143 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). Para los empleados de instituciones estatales y municipales, también se tienen en cuenta las recomendaciones de la Comisión Tripartita de Rusia para la regulación de las relaciones sociales y laborales () y las opiniones de los sindicatos pertinentes (asociaciones sindicales) y asociaciones de empleadores ().

Calificación

Actualmente, las empresas rusas utilizan ampliamente un análogo extranjero del arancel: la clasificación, desarrollada por Edward Hay en 1943. De acuerdo con este sistema, todos los puestos de la empresa reciben puntos, en función de los cuales se calcula el salario de cada empleado mediante tablas de puntuación. En la práctica, existen dos enfoques.

• Calificación de puestos o puestos de trabajo, cuando se evalúa un puesto, independientemente de qué empleado lo ocupe. La calificación depende del valor y la importancia de este puesto para la empresa. Este sistema lo utiliza LUKOIL Overseas Holding Ltd., LLC LUKOIL Perm, OJSC Zarubezhneft, pero puede ser aplicado con éxito por cualquier empresa manufacturera y comercial mediana y grande.
• Calificación de los empleados, cuando los empleados se distribuyen en grados personalmente, teniendo en cuenta el valor del trabajo realizado y el nivel de habilidad del propio empleado. Un sistema de este tipo existe en las empresas IBS y MTI, pero se puede implementar en firma consultora y otras organizaciones pequeñas donde se imponen altas exigencias al nivel de educación y calificaciones de los empleados.

Sistema salarial libre de aranceles

Un sistema salarial no arancelario implica el desarrollo de una serie de coeficientes basados ​​​​en las calificaciones de los trabajadores, la duración del servicio, la calidad y la complejidad del trabajo. Los ratios deben reflejar de manera realista el grado en que los empleados individuales contribuyen a resultados generales trabajo del equipo empresarial. Los salarios no son fijos y pueden variar significativamente de un mes a otro.

Sistema de salario flotante

Con un sistema de salario variable, las tarifas se ajustan periódicamente dependiendo de la productividad laboral del empleado, la finalización o incumplimiento de una tarea, etc. El salario puede cambiar cuando el jefe de la organización aprueba el coeficiente de aumento salarial. Luego, el salario de cada empleado se determina multiplicando el salario anterior por el coeficiente de aumento salarial del mes actual.

Sistema de comisiones de remuneración.

Con un sistema de remuneración de comisiones, el salario de un empleado se fija como un porcentaje del costo de los bienes, trabajos o servicios producidos por él. Este sistema es eficaz para remunerar a los empleados de los departamentos de ventas, servicios económicos exteriores y agencias de publicidad.

Conclusión

Suma global, mixta, comisión, directa, indirecta, a destajo-regresiva, diaria, mensual, por hora, tarifa, flotante... Cada organización utiliza su propio sistema de remuneración, reflejando los objetivos y tradiciones de la empresa, teniendo en cuenta los existentes. recursos financieros, por tanto, no existe un sistema de retribución efectiva universal.

Revista "Consultor"

Experiencia invaluable de los altos directivos de las principales empresas rusas en la resolución de problemas corporativos actuales y fundamentales en la revista Consultant.