Seguimiento de la implementación de las decisiones de gestión. Seguimiento de la implementación de las decisiones de gestión Razones de la necesidad de monitorear la implementación de las decisiones

Decisión de gestión- un acto directivo de influencia intencionada sobre un objeto de gestión, basado en el análisis de datos confiables que caracterizan una situación de gestión específica, determinan el objetivo de la acción y contienen un programa para lograr el objetivo.

Al estudiar el proceso de toma de decisiones, tanto en la teoría como en la práctica de la gestión, hasta hace poco, la atención principal se prestaba a la etapa de desarrollo de alternativas de decisión y cuestiones relacionadas con la búsqueda de la opción óptima. La brecha que se observa actualmente en la práctica de gestión entre la adopción de una decisión de gestión y su implementación, expresada tanto en el retraso en el tiempo de implementación como en la eficacia insuficiente de las decisiones implementadas, es en gran medida consecuencia de la atención insuficiente de los administradores a un área tan importante de la gestión. su labor como gestión personal. El hecho es que ni una sola solución, ni siquiera la más notable, se implementa automáticamente; para su implementación es necesario hacer ciertos esfuerzos y organizar su implementación;

Entonces, para la implementación exitosa de las decisiones tomadas, la organización debe contar con un mecanismo para su implementación. La complejidad de organizar la implementación de decisiones radica en la necesidad de coordinar muchas decisiones de gestión interrelacionadas y ejecutadas simultáneamente que se encuentran en diferentes etapas de implementación. La etapa de implementación de una decisión de gestión consta de los siguientes procedimientos:

Desarrollo de un plan de implementación de la solución,

gestión de implementación,

Seguimiento de la implementación de la decisión,

Evaluación de resultados de implementación.

Considerando el contenido de cada uno de los procedimientos anteriores, podemos determinar las siguientes tareas principales del mecanismo organizacional para implementar las decisiones de gestión.

1. Desarrollo de un plan para implementar la solución: determinar el conjunto de trabajos necesarios, determinar la cantidad de recursos requerida, determinar el número de ejecutores, distribución de trabajo, recursos y ejecutores por objetos, tareas y plazos.

2. Gestionar la implementación de la decisión: realización de actividades instructivas y metodológicas con los artistas intérpretes o ejecutantes, gestión personal durante la implementación de las decisiones, brindando asistencia a los artistas intérpretes o ejecutantes en caso de dificultades.

3. Seguimiento de la implementación de la solución: seguimiento del cumplimiento de las principales características de la solución implementada, seguimiento del cumplimiento de los plazos de implementación, seguimiento del estado de la situación del problema, realización (si es necesario) de cambios en el programa de implementación de la solución.

4. Evaluación de los resultados de la implementación: evaluación periódica de la efectividad real de la solución, pronosticando el final de la vida efectiva de la solución, determinando la necesidad de ajustar la existente o adoptar una nueva solución, acumulación, sistematización de experiencias y desarrollo de Algoritmos para la implementación de soluciones estándar.

El control como función de gestión es el proceso de asegurar el logro de los objetivos establecidos y la implementación de las decisiones de gestión adoptadas. El proceso de control es, por un lado, el proceso de establecer estándares, determinando los resultados reales logrados y sus desviaciones de la norma; por otro lado, el proceso de seguimiento del progreso de las decisiones de gestión y evaluación de los resultados alcanzados. Los resultados del control son la base para ajustar las decisiones tomadas previamente cuando se detectan desviaciones significativas del progreso planificado de la decisión. En otras palabras, el control es el proceso de comparar los resultados obtenidos con los planificados y, si es necesario, tomar las medidas correctoras adecuadas.

La incertidumbre como característica integral del futuro es la principal justificación del control en el proceso de implementación de una decisión de gestión.

El control acompaña todas las etapas del proceso. En base a esta característica, se distinguen los siguientes tipos principales de control.

Control preliminar llevado a cabo antes del inicio de las actividades para desarrollar una solución. Su objetivo es prevenir la aparición de resultados indeseables antes de que ocurran mediante el desarrollo de criterios de evaluación, métodos de depuración y regulaciones para las acciones de control. La inspección preliminar se utiliza para descubrir los síntomas y las causas de un problema, analizar incertidumbres, formular restricciones y evaluar alternativas. Un ejemplo de control preliminar son las acciones de las comisiones que evalúan los artículos del proyecto de presupuesto de la región de Moscú al aprobar el presupuesto para el próximo año.

Control actual se implementa directamente durante el proceso de implementación de la solución. Lo lleva a cabo el gerente y se basa en la medición y estudio de los resultados intermedios reales del trabajo realizado bajo la influencia de factores internos y externos. El seguimiento regular del trabajo de los artistas y la discusión de los problemas emergentes permiten eliminar rápidamente las desviaciones actuales de los planes planificados y ajustar el proceso de resolución del problema con anticipación.

Control correctivo está dirigido a las acciones que ya se han tomado y a la situación que se ha presentado. Su objetivo es corregir una situación en la que los resultados de la implementación de una decisión de gestión son conocidos y contradicen los valores planificados. El objetivo principal es evitar que situaciones similares vuelvan a ocurrir en el futuro. Muchos documentos contables y financieros se crean con el propósito de realizar un control correctivo, ya que, por ejemplo, el departamento financiero de la ciudad compara los gastos presupuestarios anuales reales con los planificados y se puede proponer un proyecto diferente para el uso de los recursos financieros para el próximo año.

controles finales ejecutarse después de que la decisión haya sido implementada. El objetivo es registrar, medir los resultados finales y compararlos con los planificados, a partir de lo cual se puede sacar una conclusión sobre el grado de consecución del objetivo. Cabe recordar que el control final se lleva a cabo cuando ya no es posible cambiar la decisión en caso de un resultado fallido. Realiza las siguientes funciones importantes.

1. Formación y llenado de una base de datos en las siguientes áreas:

metas y sus tareas constituyentes;

parámetros de actividad iniciales, intermedios y finales;

criterios para evaluar los indicadores iniciales;

un conjunto de soluciones correctivas;

resultados del logro de metas bajo parámetros de desempeño específicos;

un conjunto de soluciones para neutralizar los efectos secundarios.

2. Recopilación de datos estadísticos sobre las particularidades del trabajo en un área particular, lo que permite al gerente tomar decisiones más adecuadas en situaciones difíciles.

3. Desarrollo de tecnologías innovadoras para mejorar el proceso de implementación de la solución.

Hay dos opciones de control: por resultados y por anticipación.

Control basado en resultados utiliza documentación organizativa, económica, técnica y jurídica. Se evalúa la desviación del resultado real de los valores planificados. Esta opción de control es recomendable utilizar en procesos con tiempos de ciclo cortos y bajo costo del proceso de desarrollo e implementación de una solución. La decisión de gestión se mejora gradualmente en función de los resultados de la implementación anterior, con la ayuda de ajustes y aclaraciones (Fig. 6.1).

Control proactivo Se basa en estándares, normas, reglas y puede llevarse a cabo antes o durante el desarrollo e implementación de una solución.

El control es una dirección en la práctica de la gestión que incluye control administrativo, tecnológico, auditoría y auditoría.

Control administrativo representa un seguimiento constante del proceso de desarrollo e implementación de las decisiones de gestión, oportunidad y calidad.

control tecnológico- control de las tecnologías utilizadas en el proceso de desarrollo e implementación de soluciones.

Auditoría- examen fiscal documental de los resultados de la ejecución de la decisión.

Auditoría- un estudio documental de los resultados de la implementación de la solución, determinando el nivel de cumplimiento de determinados criterios.

Existe una conexión inextricable entre los procesos de toma de decisiones, planificación y control, que está determinada por el propósito, misión y metas del sistema gestionado. Los requisitos de control los forman la dirección con la participación de todas las partes interesadas y regulan la composición de la información analizada, la estructura de los informes y la responsabilidad de recopilar datos, analizar información y tomar decisiones. Desarrollar un sistema de control eficaz implica:

planificación cuidadosa de todas las actividades necesarias para lograr las metas;

evaluación de los recursos y el tiempo necesarios para implementar los planes planificados;

comparación de los resultados obtenidos y los recursos utilizados, teniendo en cuenta las características del tiempo;

ajustar los planes de tiempo y costos de materiales necesarios para completar el trabajo restante;

Comparación periódica de los resultados obtenidos y costos con el plan y presupuesto.

Características y principios de la construcción de un sistema de control eficaz. Un sistema de control eficaz debe contar con mecanismos bien establecidos de coordinación, comunicación, flexibilidad, eficiencia y oportunidad.

Comunicaciones. Los procesos de transferencia de información son la base de un control eficaz. El control es tan eficaz como la información en la que se basa el sistema es adecuada, oportuna y precisa. El desarrollo de decisiones de gestión y la evaluación de los resultados de su implementación requieren un sistema de información eficaz.

Los empleados deben ser conscientes de los requisitos de la tarea para poder cumplirlos y ejercer el autocontrol en función de ellos. A menudo, el trabajo ineficaz es consecuencia del hecho de que el gerente no dispone de información real. Para procesar de manera rápida y eficiente los datos sobre los resultados del trabajo, es necesario utilizar tecnologías modernas de la información y la comunicación.

Coordinación de control- una condición importante para su eficacia. El control es un medio para coordinar la ejecución de tareas por parte de varios departamentos y empleados, ayudando a concentrar a los trabajadores en el logro de los objetivos generales de la organización. Los resultados de las actividades de cualquier institución no son el resultado de las actividades de ningún empleado o departamento y, además, las tareas de diferentes departamentos o empleados a menudo no están interrelacionadas.

Oportunidad del control es que debe llevarse a cabo exactamente cuando sea necesario. El seguimiento sistemático de los resultados permite tomar medidas correctivas en el proceso de implementación de la decisión y lograr los objetivos previstos. Si se detectan desviaciones del plan de trabajo planificado, se toman medidas para corregirlas o eliminarlas. Sin embargo, un control excesivo o controles interminables reducen la eficiencia y aumentan el tiempo necesario para implementar las decisiones de gestión.

Flexibilidad del sistema El control se expresa en el hecho de que en el proceso de implementación de una decisión de gestión, tanto los estándares como las posibles acciones correctivas deben cambiar.

Control económico. Si los costos del control exceden los beneficios que genera, entonces debería abandonarse. En otras palabras, los beneficios del control deben superar los costos financieros, de tiempo y de recursos humanos para su implementación. El sistema de control sólo debería funcionar si hay desviaciones perceptibles entre los resultados reales y los valores planificados.

Planes claramente estructurados son la base del control. Si el plan se actualiza con suficiente frecuencia sin aplicar un procedimiento de control de cambios, se puede perder el control sobre la implementación de la solución.

Sistema de informes eficaz. Es necesario basarse en enfoques y criterios uniformes a la hora de generar informes de progreso. La metodología para su preparación y recepción debe estar claramente definida y ser bastante sencilla. Para todo tipo de informes, se deben definir intervalos de tiempo claros.

Sistema de análisis de indicadores y tendencias reales. le permite determinar si la situación actual corresponde a la planificada y, en caso contrario, determinar la gravedad de las consecuencias de las desviaciones identificadas.

El proceso de control se centra en aumentar la probabilidad de lograr un objetivo. En la teoría de la gestión, los procesos de toma de decisiones y control se definen como estrechamente interrelacionados, por lo que incluso en la etapa de planificación se debe desarrollar una forma de correlacionar los planes con la situación real. Establecer metas no sólo es parte del proceso de planificación, sino también el comienzo del proceso de control.

El proceso de control se caracteriza por lo siguiente: el componente de contenido determina lo que se está haciendo; organizacional: quién y en qué secuencia se ejerce el control; tecnológico responde a la pregunta de qué métodos y tecnologías se utilizan.

El propósito del control es asegurar el cumplimiento de la decisión aprobada y el proceso de su implementación, prevenir posibles deficiencias y problemas, identificar desviaciones de un programa determinado, establecer metas y objetivos y plazos establecidos.

La función del diagnóstico es identificar el estado real de las cosas; la función orientadora se centra en indicar los problemas que actualmente merecen mayor atención; Estimular tiene como objetivo identificar e involucrar en el trabajo todo el tiempo, dinero y recursos humanos.

En el proceso de implementación de una decisión de gestión, al comparar los resultados reales y planificados, el gerente debe determinar en qué medida los resultados reales corresponden a los estándares establecidos. Si se identifican discrepancias obvias, debe decidir qué tan aceptables son. A continuación, el gerente evalúa los resultados reales, es decir, llega a una conclusión sobre la calidad de la decisión tomada. Las actividades en esta etapa del proceso de control están asociadas con las siguientes actividades: establecer la escala de desviaciones permitidas, evaluar los resultados reales, comunicar los resultados, evaluar los resultados.

En el proceso de implementación de una decisión de gestión, a veces se permite un cumplimiento inexacto de los criterios de selección. Así, de acuerdo con las características individuales, se determina el intervalo de desviaciones permitidas, dentro del cual se consideran insignificantes. El tamaño del intervalo es extremadamente importante. Si el intervalo es lo suficientemente grande, las posibles desviaciones tendrán consecuencias irreversibles. Si el intervalo es pequeño, el gerente reaccionará ante cada pequeña desviación, lo que requiere grandes costos financieros y de tiempo, y el control se vuelve ineficaz.

Se debe prestar especial atención a la metodología para medir los resultados reales obtenidos en el proceso de implementación de decisiones. Es importante determinar correctamente los tipos de escalas, unidades de medida para los valores de los parámetros controlados y seleccionar la frecuencia y precisión de las mediciones.

La transmisión de información juega un papel importante en el proceso de control. El valor de los datos se reduce considerablemente si son inoportunos e inexactos. Se requiere que la información sea visual, lo que facilite comprender el significado de los procesos controlados y tomar las acciones adecuadas. Enumeremos las principales dificultades asociadas con la transferencia de información:

distorsión de mensajes en el proceso de comunicación interpersonal y al pasar por canales de transmisión de información;

sobrecarga de información, que suprime la percepción y el pensamiento de un gerente que está ocupado procesando grandes cantidades de información;

una estructura organizativa compleja que complica el flujo de información y aumenta la probabilidad de su distorsión.

La evaluación de los resultados consiste en comparar los resultados reales y requeridos de la solución, teniendo en cuenta la escala de desviaciones permitidas. A partir de la comparación se juzga si se ha logrado o no el objetivo de la decisión. Si se detectan desviaciones significativas de los valores reales de los indicadores de los planificados, se toma la decisión de tomar acciones correctivas.

Entonces, después de evaluar los resultados de la implementación de la decisión, el gerente puede elegir una de las siguientes estrategias:

1) si los resultados de comparar los valores reales y planificados llevan a la conclusión de que se ha logrado el objetivo, entonces no se toman acciones adicionales y la experiencia positiva de la solución se almacena en la base de datos para su uso en situaciones similares en el futuro;

2) si las desviaciones de los resultados previstos se vuelven inaceptables, se intenta comprender las razones de estas desviaciones y se toman las medidas necesarias para volver a la trayectoria correcta. Si se identifican desviaciones durante el seguimiento continuo, el gerente toma acciones correctivas directamente en el proceso de implementación de la decisión. Si se detectan desviaciones del objetivo con base en los resultados del control final, se analiza una nueva situación problemática y se repite el proceso de desarrollo e implementación de una solución;

3) la discrepancia entre los resultados reales y planificados se explica por el hecho de que se planificó una meta poco realista. Los requisitos excesivos para la calidad de las soluciones anulan los esfuerzos de los artistas y reducen su motivación. Por el contrario, la facilidad para lograr el objetivo se explica por criterios de selección demasiado suaves. La información de control nos permite identificar la necesidad de refinar no solo las soluciones en sí, sino también los requisitos para su calidad, tanto hacia arriba como hacia abajo.

Los estándares desarrollados permiten mejorar el proceso de análisis de puestos y, como resultado, el sistema de control para la toma de decisiones de gestión. La Figura 6.2 ilustra la relación entre control, estándares de desempeño y medición. Entonces el control puede representarse como una secuencia de acciones.

Desarrollo de estándares y normas de desempeño con los que se compararán los resultados reales. Las normas deben tener en cuenta características cuantitativas y cualitativas.

Establecimiento de desviaciones permisibles y aceptables de los estándares existentes al implementar una solución.

Evaluación de los resultados reales del desempeño basada en el uso de varios métodos de medición.

El proceso de comparación de estándares y los resultados obtenidos se basa en juicios de valor y, como resultado, es altamente subjetivo.

Actividad actual. Si no se logra el resultado planeado, se toman medidas correctivas para cambiar las estrategias existentes.

Actividades futuras. Los objetivos de actividades futuras incluyen el uso de la experiencia positiva acumulada para tomar decisiones de gestión futuras.

Cabe señalar que a la hora de organizar el control se debe tener en cuenta lo siguiente:

la implementación de funciones de control debe encomendarse a personas competentes en estas materias para que puedan evaluar las causas y consecuencias de posibles desviaciones y proponer medidas para eliminarlas;

Para garantizar la objetividad y la integridad de las evaluaciones, las personas responsables del control no deben tener intereses materiales relacionados con las subdivisiones bajo su control.

Dado que el sistema de control tiene un impacto en las personas, al implementarlo el directivo debe considerar los siguientes aspectos:

la gente percibe negativamente el control externo;

el control determina la posición y el poder de quien lo ejerce;

las pautas y estándares pueden entenderse de manera diferente y el control puede generar conflictos entre empleados;

con un control muy estricto, la flexibilidad del sistema puede ser limitada y la falta de flexibilidad e iniciativa conduce a una disminución en el nivel de motivación y capacidad de adaptación en el entorno externo.

Los estándares de control desarrollados deben ser comprendidos y percibidos por todos los empleados para que todos comprendan las razones y los resultados esperados, y la participación en el desarrollo e implementación del sistema de control ayudará en muchos sentidos a superar las actitudes negativas hacia él.

Durante el proceso de control puede encontrar las siguientes dificultades:

es difícil evitar sesgos e interpretaciones subjetivas;

credulidad, observaciones superficiales, deseo de cumplir con las expectativas de la dirección;

baja competencia;

breve plazo para realizar un análisis detallado;

Falta de determinación para decir la verdad.

Por lo tanto, el control tiene como objetivo principal informar a los ejecutores sobre el progreso del trabajo y su cumplimiento con los planes del gerente. Un empleado que implementa una decisión gerencial está interesado en que los demás noten y aprecien sus esfuerzos. Por eso, a veces el control suave aumenta el peso de las tareas realizadas por el ejecutante, añade autoestima y confianza.

Para aumentar la eficacia del control durante su implementación, se deben tener en cuenta los siguientes factores psicológicos:

Un empleado entusiasta no debe distraerse, ya que percibirá el control como un obstáculo;

A menudo, las tareas controladas se convierten en una mayor prioridad para el ejecutante en comparación con las menos controlables, por lo que el control debe llevarse a cabo de forma sistemática.

Control estatal sobre el gobierno local. Sin interferir en la resolución de cuestiones de importancia local, el Estado ejerce control sobre las decisiones y acciones de los órganos y funcionarios del gobierno local. Todo control administrativo se caracteriza por lo siguiente:

implementación del control únicamente en las formas y casos previstos por la constitución o la ley;

el control tiene como objetivo garantizar el estado de derecho y los principios constitucionales;

el grado de intervención de la autoridad de control debe ser proporcional a la importancia de los intereses que se protegen.

Los principios enumerados no excluyen el control estatal sobre la implementación por parte de los gobiernos locales de los poderes que se les delegan. La supervisión de la aplicación de la legislación por parte de los órganos y funcionarios del gobierno local está a cargo de la Fiscalía de la Federación de Rusia. Si se identifican actos jurídicos municipales que no se ajustan a la ley, el fiscal del nivel correspondiente está obligado a presentar protesta contra estos actos ante el organismo o funcionario que los adoptó. La protesta debe considerarse dentro de los 10 días o en la próxima reunión del órgano representativo del autogobierno local. Si se rechaza la protesta, el fiscal tiene derecho a acudir a los tribunales.

La conformidad de los estatutos municipales con la legislación de la Federación de Rusia está controlada por el órgano de justicia, al que se le ha confiado su registro.

El control de la implementación por parte de los órganos del gobierno local y los funcionarios de ciertos poderes estatales delegados en ellos lo llevan a cabo autoridades estatales autorizadas.

El control de las autoridades locales en determinadas áreas de la actividad municipal se lleva a cabo mediante estructuras especiales, que incluyen órganos financieros, ambientales, sanitario-epidemiológicos, de control y supervisión territorial.

Las autoridades supervisoras tienen derecho:

dirigirse a los órganos de gobierno local con recomendaciones para resolver las tareas que les sean asignadas;

en caso de incumplimiento de las tareas y obligaciones asignadas a los órganos de gobierno local, abordarlas con las instrucciones adecuadas;

enviar notificaciones de objeción a sus decisiones y acciones a los órganos de gobierno local y recomendar, dentro de un período determinado, cancelar o modificar estas decisiones y acciones.

Los órganos de supervisión especial estatal no tienen derecho a interferir en los asuntos de la comunidad local fuera de su competencia y no tienen derecho a dar órdenes a los funcionarios del gobierno local para resolver problemas locales.

El control financiero de los gastos específicos de los fondos presupuestarios lo llevan a cabo los órganos de control financiero que forman parte del sistema del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia.

El control judicial es el más formalizado, basado exclusivamente en argumentos legales e implementado por todo tipo de tribunales. Se utiliza para proteger a los ciudadanos y personas jurídicas de errores y decisiones ilegales de estos órganos. Las decisiones tomadas sobre la base de la expresión directa de la voluntad de los ciudadanos, las decisiones y acciones de los órganos de gobierno local pueden ser apeladas ante los tribunales en la forma prescrita por la ley.

Los casos más comunes de apelación judicial de decisiones:

introducción de impuestos y tasas locales no previstos por la ley;

condiciones más estrictas para la importación o exportación de ciertos bienes;

violaciones del procedimiento de privatización de propiedad municipal;

violaciones del procedimiento de asignación de terrenos para desarrollo.

Cada gerente tiene que monitorear la implementación de muchas decisiones de gestión en varios niveles de gestión.

El control es una de las principales funciones de gestión, que es el proceso de asegurar el logro de las metas marcadas por la organización y la implementación de las decisiones de gestión.

Con la ayuda del control, el directivo determina si sus decisiones son correctas, si necesitan ajustes y, de ser así, en qué medida. El control le permite ver y comprender mejor los resultados del trabajo, prevenir y eliminar rápidamente posibles errores de cálculo y desequilibrios, y también responder rápidamente a una situación cambiante.

Una de las funciones de la gestión es un sistema para monitorear la implementación de las decisiones de gestión.

El seguimiento de la implementación de las decisiones de gestión incluye las siguientes acciones:

• · ¿Están los ejecutores informados con prontitud sobre qué acciones surgen de las decisiones de gestión y dentro de qué plazo deben realizarlas?
• · si los ejecutores comprenden correctamente el significado y el contenido de las decisiones de gestión en la parte en la que actúan como ejecutores responsables;
• · ¿Existen errores y errores y se necesitan ajustes en relación con esto en las decisiones de gestión o en la organización de la ejecución de las decisiones?
• · ¿Conocen los empleados el sistema de motivaciones y sanciones establecido en la empresa para el personal que ejecuta las decisiones, cómo evalúan la suficiencia y eficacia de este sistema y si necesita algún ajuste?
• · ¿corresponde el proceso real de implementación de las decisiones de gestión a las tareas que se incluyeron en las decisiones de gestión?
• · ¿Es necesario organizar información adicional y detallada a los artistas intérpretes, organizar consultas y volver a capacitar a los artistas intérpretes, así como aplicar sanciones a quienes, por negligencia o dolo, no llevaron a cabo las acciones previstas o obviamente que surgen de las decisiones de gestión.

Los principales requisitos para el seguimiento de la ejecución de las decisiones son: Orientación a resultados.

El foco debe estar en la solución de los problemas que enfrenta la organización, el cumplimiento de la misión:

• · el control debe medir y evaluar lo que es realmente importante para el negocio;
• · el control debe realizarse estrictamente de acuerdo con intervalos de tiempo, que se determinan teniendo en cuenta:
  • a) el plazo del plan;
  • b) la rapidez de las mediciones y evaluaciones;
  • c) el tiempo necesario para analizar los resultados obtenidos y elaborar propuestas para la gestión de la organización.

Flexibilidad de control: debe tener en cuenta y adaptarse a los cambios continuos en las actividades de la organización:

• · simplicidad del control: el control más eficaz es aquel que utiliza los métodos más simples y saca conclusiones que son claras para los ejecutores cuyas actividades están siendo monitoreadas;
• · rentabilidad del control: los manuales enfatizan que si los costos totales del sistema de control son demasiado altos, entonces es necesario abolir el control por completo o introducir un control menos exhaustivo.

El sistema de control incluye:

un sistema de medidas para aclarar el significado y el significado de las decisiones de gestión consagradas en documentos, planes y programas regulatorios;

comprobar si el proceso real de su implementación corresponde a las ideas contenidas en ellos, si es necesario trabajo adicional con el personal, si es necesario realizar ajustes y eliminar errores que ocurren en estos documentos.

De acuerdo con el enfoque en sentido estricto, el objetivo del control es la transparencia de la información del objeto de control para la posibilidad de tomar decisiones efectivas. Al mismo tiempo, el concepto de transparencia de la información de un objeto de control refleja la idea del grado de controlabilidad de este objeto, es decir sobre la medida en que, como resultado del control, se proporciona (se proporcionó o se proporcionará) el mantenimiento del estado o acción requerida del objeto de control en el momento (período) correspondiente. Es bastante obvio que sin la máxima transparencia informativa del objeto de control, su percepción adecuada es imposible. La influencia gerencial no traerá el resultado deseado y se pierde la conexión gerencial con el objeto, lo que hace que el control sea particularmente importante en el proceso de gestión. Las funciones de control incluyen operativa, ordenante, preventiva, comunicativa, informativa y protectora.

En un sentido amplio, es aconsejable imaginar el control de gestión en las condiciones económicas modernas como un sistema que consta de elementos de entrada (soporte de información para el control), elementos de salida (objeto de gestión de información obtenido como resultado del control) y un conjunto de los siguientes enlaces interconectados : centros de responsabilidad, tecnología de control (es decir, informática y tecnología de la información), procedimientos de control, entorno de control, sistema de contabilidad.

Un sistema de control eficaz prevé metas y objetivos específicos. Los principales objetivos del control son:

• · preservación y uso eficaz de diversos recursos y potencial de la organización;
• · adaptación oportuna de la organización a los cambios en el entorno interno y externo;
• · asegurar el funcionamiento eficaz de la organización, así como su sostenibilidad y máximo desarrollo en un entorno de competencia multifacético.

El logro de los objetivos del sistema de control, como saben, se garantiza mediante la implementación de tareas que, en mi opinión, tienen como objetivo lograr los principales indicadores de la eficacia de la gestión de la organización:

• · cumplimiento de las actividades de la organización con el curso de acción aceptado (es decir, objetivos y directrices) y estrategias;
• · sostenibilidad de la organización desde el punto de vista financiero, económico, de mercado y legal;
• · preservación de los recursos y el potencial de la organización;
• · nivel adecuado de integridad y precisión de los documentos primarios y calidad de la información primaria para una gestión exitosa y la toma de decisiones de gestión efectivas;
• · indicadores de registro y procesamiento sin errores de las transacciones financieras y comerciales de una organización: disponibilidad, integridad, precisión aritmética, certeza temporal, presentación y cobertura de los datos en los informes;
• · uso racional y económico de todos los recursos;
• · cumplimiento por parte de los empleados de la organización de los requisitos, reglas y procedimientos establecidos por la administración: reglamentos sobre departamentos, descripciones de puestos, reglas de conducta, planes de documentación y flujo de documentos, planes de organización laboral, órdenes sobre políticas contables, otras órdenes e instrucciones;
• · cumplimiento de los requisitos de las leyes y reglamentos federales establecidos por los órganos gubernamentales y sus sujetos, así como por los órganos gubernamentales locales autorizados.

Estas y muchas otras tareas determinan la creación de un sistema de control eficaz en la organización. La eficacia del control se caracteriza por la economía de pérdidas (daños) provocadas por el funcionamiento del sistema, es decir, la diferencia entre las pérdidas esperadas en ausencia de control y en su presencia. Es obvio que un sistema de control se organiza con el resultado del retorno de su operación o los costos de crear y mantener el funcionamiento de un sistema de cierto grado de complejidad, junto con el lucro cesante de una inversión alternativa de fondos destinados a su creación y mantenimiento, no deben exceder las pérdidas esperadas por su ausencia.

Es obvio que con los cambios en las condiciones comerciales, el control adquiere el carácter de una base que está presente en todos los niveles de gestión de la organización, asegurando el progreso óptimo del proceso en todas sus demás etapas (planificación, organización, regulación, contabilidad, análisis). ). Al mismo tiempo, la peculiaridad del control radica en su doble papel en el proceso de gestión. Como resultado de la profunda integración del control y otros elementos del proceso de gestión, en la práctica es imposible definir la gama de actividades de un empleado de tal manera que se relacione únicamente con cualquier elemento de control sin su relación e interacción con control. Cualquier función de gestión (planificación, contabilidad, etc.) está necesariamente integrada con una función de control, por lo que es legítimo decir que el control de una organización es:

• · un elemento integral de cada etapa del proceso de gestión;
• · una etapa “separada” que proporciona transparencia informativa sobre la calidad del proceso de gestión en todas las demás etapas.

Para comprender mejor la esencia del control como el componente más importante del concepto de gestión (o como teoría de la gestión), para revelar el mecanismo de funcionamiento de sus relaciones expresadas, para identificar las características específicas de sus diversos componentes, veamos abordar el control desde una posición más amplia desde un punto de vista práctico, considerándolo como un sistema y un componente del subsistema de gestión de la organización.

Entonces, en un sentido amplio, es aconsejable imaginar el control de gestión en las condiciones económicas modernas como un sistema que consta de elementos de entrada (soporte de información para el control), elementos de salida (objeto de gestión de información obtenido como resultado del control) y un conjunto de los siguientes vínculos interconectados: centros de responsabilidad, tecnología de control (es decir, informática y tecnología de la información), procedimientos de control, entorno de control, sistema de contabilidad.

Para ser eficaz, el control también debe ser económico, es decir, los beneficios del sistema de control deben superar los costos de su operación. La información de control debe llegar a los gerentes y ejecutores dentro del plazo necesario para la toma de decisiones oportuna, así como en volúmenes suficientes y en una forma conveniente para su uso. Al evaluar la información, cada gerente debe evaluar la necesidad e importancia de los datos utilizados en el proceso de control.

El seguimiento del progreso de una decisión de gestión comienza con los primeros pasos de su implementación. Sin embargo, cualquier control es imposible sin una contabilidad precisa y detallada del trabajo. En este caso se utilizan diversos tipos de contabilidad: estadística, contable, operativa y otras.

El proceso de control se puede dividir en tres etapas claramente diferenciadas:

• · desarrollo de indicadores, criterios y estándares;
• · comparación de los resultados obtenidos con ellos;
• · tomar las acciones correctivas necesarias.

Al ejercer el control, uno no puede limitarse únicamente a exponer los hechos. También es necesario analizar posibles medidas encaminadas a cambiar y mejorar los resultados obtenidos. Esto permitirá utilizar el control no solo para la gestión operativa, sino también para educar a los subordinados.

Al desarrollar un sistema y procedimiento de control, el gerente debe tener en cuenta el comportamiento de las personas, ya que tiene un efecto estimulante muy fuerte sobre el comportamiento de la organización. Un sistema de control mal concebido puede llevar al hecho de que el comportamiento de los gerentes y empleados no se centrará en lograr los objetivos de la organización, sino en cumplir con los requisitos de control. En este caso, los subordinados suelen hacer lo que el gerente quiere ver en el proceso de control y descuidan la parte del trabajo que no está controlada. Otro efecto negativo de un sistema de control mal diseñado es que el sistema puede alentar a los empleados a dar información falsa, retener alguna información y embellecer otras.

Todo gerente cree que en el curso de la implementación de decisiones, debe controlar las actividades de sus subordinados. Sin embargo, en primer lugar, los subordinados controlan a su líder, su trabajo, sus relaciones con las personas, sus decisiones y las evalúan según los criterios más importantes: puntualidad, validez y cumplimiento de la práctica. Este proceso comienza desde el momento en que las decisiones se transfieren a los subordinados.

La falta de control lleva a que el ejecutante deje de sentir la necesidad del trabajo que está realizando y, al final, lo realice con mala calidad o intente no realizarlo en absoluto.

El gerente debe mantener registros de trabajo estrictos y precisos. Debes seleccionar los principales indicadores que caractericen los principales resultados del trabajo.

El control es necesario para afrontar una situación incierta, tanto interna como externa. El control previene la aparición de situaciones de crisis. El control también es necesario para mantener el éxito.

Características del control efectivo:

• 1. Enfoque estratégico de control, es decir. Reflejar y apoyar las prioridades generales de la organización.
• 2. El objetivo final del control no es recopilar información, establecer estándares e identificar problemas, sino resolver los problemas que enfrenta la organización. Como resultado, el control puede considerarse efectivo sólo cuando la organización realmente logra los objetivos deseados y es capaz de formular nuevos objetivos que aseguren su supervivencia en el futuro.
• 3. Relevancia para el caso. Para que sea eficaz, el control debe ser coherente con el tipo de actividad que se controla. Debe medir y evaluar objetivamente lo que realmente importa.
• 4. La oportunidad del control no reside en la velocidad o frecuencia excepcionalmente alta de su implementación, sino en el intervalo de tiempo entre mediciones o evaluaciones que corresponda adecuadamente al fenómeno que se está monitoreando. El intervalo de tiempo más apropiado de este tipo se determina teniendo en cuenta el marco temporal del plan maestro, la tasa de cambio y el costo de tomar mediciones y difundir los resultados.
• 5. El control, al igual que los planes, debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios.
• 6. El control más eficaz es el control más sencillo en cuanto a los fines a los que se destina. Los métodos de control más sencillos requieren menos esfuerzo y son más económicos. La complejidad excesiva conduce al desorden. Para ser eficaz, el control debe coincidir con las necesidades y capacidades de las personas que interactúan con el sistema de control y lo implementan.
• 7. Cualquier control que cueste más de lo que da para alcanzar los objetivos no mejora el control sobre la situación, sino que dirige el trabajo por el camino equivocado, que es otro sinónimo de pérdida de control.
• 8. Todo el personal debe estar involucrado en el control, porque el mejor control es el autocontrol. Para aumentar la confiabilidad del control, es necesario ampliar los límites de la autoridad del personal.

Un control bien organizado representa retroalimentación, sin la cual el proceso de gestión es impensable. Por tanto, el sistema de gestión de cualquier organización debe realizar un trabajo informativo y analítico serio y cualificado, una de cuyas direcciones es la implementación de actividades de control.

El control debe ser oportuno, comprensible, sencillo y económico.

El control es una de las principales funciones de gestión, que es el proceso de asegurar el logro de las metas marcadas por la organización y la implementación de las decisiones de gestión.

Con la ayuda del control, la dirección de la organización determina la veracidad de sus decisiones y establece la necesidad de ajustarlas.

El proceso de control es, por un lado, el proceso de establecer estándares, midiendo los resultados reales logrados y sus desviaciones de los estándares establecidos; por otro lado, el proceso de seguimiento del progreso de las decisiones de gestión tomadas y evaluación de los resultados alcanzados durante su implementación.

Son los resultados del control los que sirven como base para que los gerentes de la organización ajusten las decisiones tomadas previamente si las desviaciones en la implementación de las decisiones tomadas previamente son significativas.

La principal razón de la necesidad de control es la incertidumbre, que es un elemento integral del futuro e inherente a cualquier decisión de gestión, cuya implementación está planificada para el futuro.

Entre el desarrollo previsto de la situación al tomar una decisión de gestión y el desarrollo real de la situación de toma de decisiones, siempre es inevitable alguna "brecha", algunas desviaciones, ya que la toma de decisiones se lleva a cabo sobre la base de una u otra visión de la situación, uno u otro modelo de la situación, que siempre es incompleto.

El éxito del modelo y la eficacia con la que se toman las decisiones de gestión dependen del profesionalismo del directivo que toma las decisiones.

Por tanto, al ejercer el control se evalúa y mide tanto el progreso en la implementación de las decisiones tomadas por la organización como la correspondencia de las decisiones tomadas previamente con el desarrollo realizado de la situación de toma de decisiones.

Además, no debemos olvidar que los ejecutores de las decisiones tomadas son personas, no máquinas, y son posibles desviaciones en la implementación de las decisiones tomadas, y por ello, por ejemplo, la interacción del trabajo entre varios departamentos dentro de la organización. puede resultar ineficaz, la tarea no se comprende correctamente y, finalmente, el ejecutor puede enfermarse, puede ser atraído por un competidor, etc.

La falta de un sistema de control fiable y, como consecuencia, de una retroalimentación eficaz, puede llevar a una organización a una situación de crisis. La falta de retroalimentación efectiva ha provocado el fracaso de muchas organizaciones grandes y pequeñas.

Si una decisión tomada previamente resultó ser insuficientemente efectiva o errónea, entonces un sistema de control que funcione bien puede permitir establecerlo de manera oportuna y realizar ajustes en las acciones de la organización.

Un sistema de control que funcione bien identifica los problemas de manera oportuna.

Esto también es válido para las decisiones que contienen un elemento de riesgo. De la misma manera, es el sistema de control el que permite identificar aquellos aspectos positivos y fortalezas que fueron identificados en la organización durante la implementación de sus actividades.

Cualquier función de gestión puede funcionar eficazmente sólo si existe un sistema de control eficaz.

La función de control es integral. No se trata sólo de las competencias de un responsable del tratamiento especialmente designado. La función de control debe ser ejercida por cualquier directivo.

El control se divide en preliminar, actual y final.

Preliminar El control se realiza antes del inicio del trabajo. En esta etapa, se monitorean las reglas, los procedimientos y el comportamiento para garantizar que el trabajo avanza en la dirección correcta. Aquí, por regla general, se controlan los recursos humanos, materiales y financieros.

El control de la información que entra y sale de la organización es una tarea de gestión independiente que ningún directivo tiene derecho a descuidar.

Actual El control se realiza directamente durante la ejecución del trabajo por parte de la organización de acuerdo con las decisiones tomadas. Por regla general, lo lleva a cabo el superior inmediato y se basa en medir los resultados reales del trabajo realizado.

La principal herramienta para organizar el control es la retroalimentación. Le permite identificar desviaciones emergentes en el curso del trabajo y tomar decisiones correctivas.

Final Se requiere control una vez finalizado el trabajo. Si durante el control final no es posible influir directamente en el progreso del trabajo, los resultados del control se pueden tener en cuenta al realizar trabajos posteriores.

Otra función importante del control final es su papel determinante en la implementación de la función de motivación. La motivación se lleva a cabo en base a los resultados del control.

Los componentes clave del proceso de control incluyen el desarrollo de estándares y criterios, la comparación de resultados reales con ellos y acciones correctivas.

Concepto de control. El control es una de las principales funciones de la gestión, que es asegurar el logro de los objetivos marcados por la organización y la implementación de las decisiones de gestión. Con la ayuda del control, la dirección de la organización determina la veracidad de sus decisiones y establece la necesidad de ajustarlas.

Ejercer control significa, por un lado, establecer estándares, medir los resultados reales alcanzados y sus desviaciones de los estándares establecidos; por otro lado, monitorear el progreso de la implementación de las decisiones de gestión y evaluar los resultados alcanzados durante su implementación.

Son los resultados del control los que se convierten en la base para que los gerentes de la organización implementen decisiones significativas tomadas previamente.

La necesidad de controlar ajustar decisiones tomadas previamente si hay desviaciones en el curso de implementación de decisiones de gestión. El control sobre la ejecución de las decisiones de gestión se debe a muchas razones.

Incertidumbre. El principal motivo de la necesidad de control es la incertidumbre, que, al ser un elemento integral del futuro, es inherente a cualquier decisión de gestión cuya implementación se espera en el futuro. Existen las siguientes incertidumbres:

El intervalo de tiempo entre la adopción y la implementación de una decisión: entre el desarrollo previsto de la situación al tomar una decisión de gestión y el desarrollo real de la situación de toma de decisiones, alguna brecha, algunas desviaciones son siempre inevitables, ya que la decisión se toma en la base de tal o cual visión de la situación, tal o cual modelo de situación, que siempre es incompleto;

Personal de la organización. Los ejecutores de las decisiones tomadas son personas, no máquinas. Las desviaciones son posibles durante la implementación de las decisiones tomadas y por esta razón, por ejemplo, la interacción del trabajo entre diferentes departamentos dentro de la organización puede ser ineficaz, la tarea puede no entenderse correctamente, finalmente, el ejecutante puede enfermarse, puede estar atraído por un competidor, etc. El éxito del modelo y la eficacia con la que se toman las decisiones de gestión dependen de
Depende de la profesionalidad del directivo que toma las decisiones.
Por tanto, al ejercer el control se evalúa y mide tanto el progreso en la implementación de las decisiones tomadas por la organización como la correspondencia de las decisiones tomadas previamente con el desarrollo realizado de la situación de toma de decisiones.

Prevenir una situación de crisis. La falta de un sistema de control fiable y, como consecuencia, de una retroalimentación eficaz, puede llevar a una organización a una situación de crisis. La falta de retroalimentación efectiva ha provocado el fracaso de muchas organizaciones grandes y pequeñas.

Si una decisión tomada previamente resultó ser insuficientemente efectiva o errónea, entonces un sistema de control que funcione bien puede permitir establecerlo de manera oportuna y realizar ajustes en las acciones de la organización. Un sistema de control que funcione bien identifica los problemas de manera oportuna. Esto también es válido para las decisiones que contienen un elemento de riesgo.

Mantener el éxito. El sistema de control nos permite identificar aquellos aspectos positivos y fortalezas que fueron identificados durante la implementación de sus actividades. Al comparar los resultados reales logrados con los planificados, la dirección de la organización puede determinar dónde ha logrado el éxito y dónde ha fracasado. En otras palabras, uno de los aspectos importantes del control es determinar qué áreas específicas de las actividades de la organización contribuyeron más eficazmente al logro de sus objetivos generales. Al determinar los éxitos y fracasos de la organización y sus razones, el gerente puede adaptar rápidamente la organización a los requisitos dinámicos del entorno externo y así asegurar la mayor tasa de progreso hacia los objetivos fundamentales de la organización.

Tipos de control. Cualquier función de gestión puede funcionar eficazmente sólo si existe un sistema de control eficaz. El control es una función de gestión compleja e importante que, sin embargo, resulta desagradable para los empleados de la empresa.

Una de las características más importantes del control que debe considerarse en primer lugar es que el control debe ser integral. El control no puede seguir siendo prerrogativa exclusiva del administrador designado como “controlador” y de sus asistentes. Todo directivo, independientemente de su rango, debe ejercer el control como parte integral de sus responsabilidades laborales, incluso si nadie se lo ha confiado específicamente.

El control es un elemento fundamental del proceso de gestión. Ni la planificación, ni la creación de estructuras organizativas, ni la motivación pueden considerarse completamente aisladas del control. De hecho, prácticamente todos ellos son parte integral del sistema de control general de una organización determinada. Todos los tipos de control son similares, ya que tienen el mismo objetivo; para garantizar que los resultados reales obtenidos sean lo más cercanos posible a los requeridos. Se diferencian únicamente en el momento de implementación (Fig. 5.1.).

Arroz. 5.1. Tipos de control

Control preliminar. Este tipo de control se denomina preliminar porque se realiza antes del inicio real del trabajo. Algunos de los controles más importantes de una organización pueden estar ocultos entre otras funciones de gestión. Por ejemplo, aunque la planificación y creación de estructuras organizativas rara vez se consideran un procedimiento de control, como tales permiten un control preliminar sobre las actividades de la organización.

El principal medio para llevar a cabo el control preliminar es la implementación (no la creación, sino la implementación) de ciertas reglas, procedimientos y líneas de comportamiento. Dado que las reglas y políticas se desarrollan para garantizar que los planes se lleven a cabo, su estricto cumplimiento es una forma de garantizar que el trabajo se lleve a cabo en la dirección prevista.

Si escribe descripciones de trabajo claras, transmite eficazmente declaraciones de objetivos a los subordinados, recluta V personal administrativo de personas calificadas, esto aumentará la probabilidad de que la estructura organizacional funcione según lo previsto. En las organizaciones, el control avanzado se utiliza en tres áreas clave;

El control preliminar en el ámbito de los recursos humanos se logra en las organizaciones mediante un análisis cuidadoso de los conocimientos y habilidades empresariales y profesionales necesarios para el desempeño de determinadas responsabilidades laborales y la selección de las personas más formadas y cualificadas. Para eso
Para garantizar que los empleados contratados puedan realizar las tareas que se les asignan, es necesario establecer el nivel mínimo aceptable de educación o experiencia laboral en el campo y verificar los documentos y referencias proporcionadas a los contratados. También puede aumentar significativamente la probabilidad de atraer y retener empleados competentes en la organización estableciendo cantidades justas de pagos y compensaciones, realizando pruebas psicológicas y mediante numerosas entrevistas con el empleado en el período anterior a su contratación. En muchas organizaciones, los recursos humanos son monitoreados preliminarmente y monitoreados incluso después de su contratación mediante capacitación. La capacitación le permite establecer qué conocimientos y habilidades deben agregar tanto la gerencia como los empleados ordinarios a los que ya tienen antes de comenzar la ejecución real.
sus responsabilidades. Un curso de formación previa aumenta la probabilidad de que los trabajadores contratados trabajen eficazmente;

El control preliminar en el campo de los recursos materiales se lleva a cabo mediante el desarrollo de estándares para niveles mínimos de calidad aceptables y la realización de controles físicos del cumplimiento de estos requisitos por parte de los materiales entrantes. Un método de control preliminar en esta área es
elegir un proveedor que haya demostrado de manera convincente su capacidad para suministrar materiales que cumplan con las especificaciones. Los métodos de control preliminar de los recursos materiales también incluyen asegurar sus reservas en la organización a un nivel suficiente para evitar escasez (para más detalles, consulte el capítulo sobre métodos para tomar decisiones de gestión);

Control previo en materia de recursos financieros. El medio más importante de control preliminar de los recursos financieros es el presupuesto (plan financiero actual), que también permite la función de planificación. Un presupuesto es un mecanismo de control preliminar en el sentido de que brinda confianza de que cuando una organización necesite efectivo, lo tendrá. Los presupuestos también establecen límites de gasto y evitan que cualquier departamento u organización se quede sin efectivo.

Control actual Realizado directamente en la entrada de la obra. La mayoría de las veces, su objeto son los empleados subordinados y él mismo es tradicionalmente prerrogativa de su superior inmediato. Verificar periódicamente el trabajo de los subordinados, discutir los problemas emergentes y las propuestas para mejorar el trabajo eliminará las desviaciones de los planes e instrucciones planificados. Si se permite que estas desviaciones se desarrollen, pueden convertirse en serias dificultades para toda la organización.

El control actual no se lleva a cabo literalmente simultáneamente con la ejecución de la obra en sí. Más bien, se basa en la medición de los resultados reales obtenidos tras realizar un trabajo encaminado a alcanzar las metas deseadas. Para llevar a cabo de este modo un control continuo, el dispositivo de control necesita una realimentación.

Comentario - se trata de un intercambio de datos sobre los resultados obtenidos. El ejemplo más simple de retroalimentación es el de un jefe que les dice a sus subordinados que su trabajo no es satisfactorio si ve que cometen errores. Los sistemas de retroalimentación permiten a la dirección identificar problemas imprevistos y ajustar su dirección para evitar que la organización se desvíe del camino más eficaz hacia sus objetivos. Todos los sistemas de retroalimentación se caracterizan por (32):

Tener una meta;

Utilizar recursos externos;

Transformación de recursos externos para uso interno;

Seguimiento de desviaciones significativas de los objetivos planificados;

Corregir estas desviaciones con el fin de asegurar el logro de los objetivos.

Las desviaciones a las que debe responder el sistema para alcanzar sus objetivos pueden ser causadas por factores tanto externos como internos. Los factores internos incluyen problemas asociados con factores situacionales dentro de la organización. Los factores externos son todo lo que afecta a la organización desde su entorno: competencia, adopción de nuevas leyes, cambios en la tecnología, deterioro de la situación económica general, cambios en el sistema de valores culturales y mucho más.

Es bastante aceptable ver la gestión principalmente como un intento de garantizar que la organización funcione como un sistema con retroalimentación efectiva, es decir, como un sistema que proporciona características de producción a un nivel determinado, a pesar de la influencia de factores desviadores externos e internos. Sin embargo, la buena gobernanza va mucho más allá de simplemente tratar de mantener el status quo y responder adecuadamente a los problemas emergentes. Si una organización no se esfuerza por adaptarse y mejorar su desempeño adoptando un enfoque proactivo desde el principio, es poco probable que siga siendo eficaz a largo plazo.

control final - Los resultados reales obtenidos se comparan con los requeridos, ya sea inmediatamente después de completar la actividad controlada o después de un período de tiempo predeterminado. Aunque el control final se produce demasiado tarde para reaccionar ante los problemas a medida que surgen, tiene dos funciones importantes:

Proporciona a la dirección de la organización la información necesaria para la planificación en caso de que se espere realizar trabajos similares en el futuro. Al comparar los resultados reales obtenidos y los requeridos, la gerencia tiene la oportunidad de evaluar qué tan realistas fueron los planes que hicieron. Este procedimiento también le permite obtener información sobre problemas que han surgido y formular nuevos planes para evitar estos problemas en el futuro;

Promueve la motivación. Si la dirección de una organización asocia recompensas motivacionales con el logro de un cierto nivel de desempeño, entonces, obviamente, el desempeño real logrado debe medirse de manera precisa y objetiva.