Formiranje i glavne faze u razvoju teorije i prakse organizovanja proizvodnje u Rusiji i inostranstvu. Nastavni rad Faze razvoja teorije organizacije proizvodnje

Proces organizacije proizvodnje, koji uključuje projektovanje, izgradnju, održavanje i unapređenje proizvodnih sistema, obuhvata niz međusobno povezanih vrsta poslova. U ovom slučaju treba poći od činjenice da organizacija proizvodnje može biti usmjerena na stvaranje ili poboljšanje postojećeg proizvodnog sistema. U prvom slučaju, cilj organizacije je stvaranje proizvodnog sistema za novo preduzeće ili neku novu diviziju u postojećem preduzeću, u drugom se organizacija povezuje sa unapređenjem postojećeg sistema, odnosno sa reorganizacijom proizvodnje, odnosno celog preduzeća, ili jednog ili više njegovih odeljenja.U radu na organizaciji proizvodnje potrebno je odrediti organizacioni cilj, odnosno utvrditi rezultat koji se očekuje od konkretnog organizacionog rada. Kao organizacione ciljeve mogu se izdvojiti rezultati organizacionih aktivnosti kao što su povećanje ritma i efikasnosti proizvodnje, poboljšanje kvaliteta proizvoda, smanjenje zaliha itd. U nekim slučajevima se istovremeno postavlja više organizacionih ciljeva, što zahteva njihovu koordinaciju. Proces određivanja organizacionog cilja uključuje zajednički rad rukovodioca preduzeća i stručnjaka iz oblasti organizacije proizvodnje.

Utvrđivanje aktivnosti i određivanje kruga učesnika u radu. Nakon što su ciljevi organizacije definisani, potrebno je utvrditi vrste aktivnosti koje su neophodne za njihovo postizanje, odnosno sastaviti spisak poslova koje je potrebno izvršiti. Treba uzeti u obzir izuzetnu složenost i značaj ove faze organizacionog rada. Za njegovu implementaciju i stvaranje opće šeme za izvođenje poslova i njihovu implementaciju potrebno je privući radnike visokog naučnog pogleda i velikog iskustva u oblasti organizacije proizvodnje. Zatim je potrebno odrediti one podjele preduzeća, uključene organizacije i konkretne izvođače koji će učestvovati u realizaciji organizacionih ciljeva. U ovom slučaju može postojati potreba za izmjenama trenutne strukture aparata preduzeća ili za stvaranjem novih, uključujući privremene, odjeljenja. Izvođenje svih propisanih poslova mora biti povjereno nadležnoj jedinici, instituciji i/ili određenom izvođaču.

Proučavanje stanja organizacije i analiza rezultata. Studija ove vrste je procjena stvarnog stanja proizvodnog sistema, vezano za obim rješavanja ovog organizacionog problema. U procesu istraživanja treba steći ideju o svim karakterističnim osobinama sistema, o procesima koji se odvijaju u njemu i eksternim odnosima, o efikasnosti njegovog funkcionisanja, o potrebi organizacionih promena itd. stvarno stanje sistema podrazumeva određivanje kvantitativnih pokazatelja i kvalitativnih karakteristika, kao i procenu organizacionog nivoa sistema upoređivanjem dobijenih parametara i karakteristika sa prosečnim ili normativnim (referentnim). U toku analize rezultata studije potrebno je identifikovati uzroke negativnih pojava ili odstupanja od prosječnog i standardnog nivoa i formulisati prijedloge za organizaciju proizvodnje.

Razvoj opcija za organizacioni koncept i izbor optimalne opcije. Rezultati analize mogu potvrditi mogućnost postizanja cilja ili pokazati da je on neodrživ i da ga je potrebno prilagoditi. Cilj formuliran u konačnom obliku može se postići na različite načine. S tim u vezi, u procesu organizacije proizvodnje treba iznijeti i razraditi nekoliko mogućih varijanti organizacijskog koncepta. Istovremeno, potrebno je ne samo okarakterisati promjene u postojećem proizvodnom sistemu ili okarakterisati novonastali sistem, već i ocijeniti predložene troškove njegove implementacije i ekonomsku efikasnost implementacije. Nakon pregleda opcija

koncept, rukovodilac preduzeća uzima jednu od opcija kao osnovu.

Izrada projekta organizacije (reorganizacije) proizvodnje i njena implementacija. U ovoj fazi potrebno je odabrani koncept ispuniti konkretnim sadržajem. Ovaj zadatak se rješava na osnovu razvoja projekta: organizacija proizvodnje u udruženju (u preduzeću) ili u bilo kojem pododjelu koji je njegov dio; organizacija jednog ili više funkcionalnih podsistema preduzeća; organizacija proizvodnje. Organizacioni projekat za određenu namjenu može se izraditi i za rješavanje određenog problema, na primjer, poboljšanje kvaliteta proizvoda, povećanje smjenskog rada opreme, smanjenje troškova proizvodnje itd. Implementacija izrađenog organizacijskog projekta podrazumijeva kreiranje posebnog administrativnim planom, kojim se utvrđuju određeni rokovi za izvođenje pojedinih radova, predviđa se izdvajanje potrebnih sredstava, mere za obuku i prekvalifikaciju kadrova, redosled prelaska na novi sistem organizacije itd. Projekat za organizaciju ili reorganizaciju proizvodnje podrazumeva direktno učešće u ovom poslu rukovodioca preduzeća.

Kao rezultat savladavanja gradiva iz poglavlja 1, student mora: znam

Istorija nastanka i razvoja menadžmenta, uključujući upravljanje proizvodnjom u Rusiji i inostranstvu;

biti u mogućnosti

Koristiti u praksi informacije dobijene kao rezultat proučavanja različitih sistema upravljanja preduzećem;

vlastiti

Metode komparativne analize najboljih praksi u menadžmentu.

Istorijat nastanka nauke o organizaciji i upravljanju proizvodnjom

Pitanja organizacije i upravljanja proizvodnjom javljaju se kao posebna oblast znanja na prelazu iz 19. u 20. vek. Poticaj u tom pogledu bila je pojava parne mašine, elektrotehnike i drugih izuma koji su osigurali istinski revolucionaran razvoj industrije. Pojavila se potreba za razvojem i primenom adekvatnih naučnih metoda organizovanja i upravljanja proizvodnjom.

Prvi koji je pristupio organizaciji proizvodnje sa naučnog stanovišta bio je američki inženjer Frederick W. Taylor (1856-1915). Tejlorove knjige „Osnove naučnog upravljanja preduzećem“, „Upravljanje fabrikom“ i druge postavile su temelje za obimnu literaturu o naučnoj organizaciji proizvodnje.

Tejlorov cilj je bio da se stvori sistem naučne organizacije rada u preduzeću, koji će obezbediti postizanje maksimalnih rezultata uz najmanji utrošak rada, materijalnih i finansijskih sredstava. Taylor je kao način za postizanje ovog cilja odabrao racionalizaciju svih elemenata proizvodnje: sredstava rada (mašine, oprema, industrijske zgrade), predmeta rada (sirovine, materijali, gorivo, energija) i živog rada radnika i zaposlenima. Prema Tejloru, ništa se ne može uraditi u fabrici ili fabrici „kako Bog stavlja na dušu“, po rutini, iz slepe navike. Sve, pa i svaka sitnica, mora se prethodno naučno istražiti.

Svi oblici, uslovi i metode rada, nadzor nad njim, upravljanje - sve mora biti unapred predviđeno, svrsishodno konstruisano i precizno utvrđeno. Glavni elementi Taylor koncepta i njihove karakteristike prikazani su u tabeli. 1.1.

Tabela 1.1

Osnovni elementi koncepta F. W. Taylor-a

	Karakteristično
Podjela procesa organizovanja rada preduzeća na njegove sastavne dijelove	Utvrđivanje svrhe delatnosti kako preduzeća u celini, tako i pojedinačnog zaposlenog. Izbor sredstava aktivnosti (tj. predmeta i sredstava rada). Priprema sredstava za rad. Korišćenje sredstava aktivnosti u skladu sa unapred utvrđenim planom. Praćenje učinka preduzeća u celini i pojedinačnih zaposlenih
Racionalizacija	Racionalizacija upotrebe opreme (svaka mašina, alat i sl. moraju biti prilagođeni određenom dijelu posla). Poboljšanje brige o proizvodnim alatima, proizvodnim pogonima, komunikacijama. Optimizacija kretanja materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda po pogonu
Stvaranje biroa za planiranje i distribuciju	Utvrđuje kako treba da se organizuje rad u svim odeljenjima preduzeća. Izrađuje odgovarajuća uputstva za sve poslove i radnike. Određuje predstavnike biroa u svakom odjeljenju preduzeća
Formiranje korpusa majstora četiri kategorije	Predradnici daju zadatke radnicima. Majstori koji nadgledaju rad. Majstori prihvataju gotove proizvode. Tehničari za popravku opreme
Računovodstvo napretka proizvodnje	Koriste se grafikoni, grafikoni itd. Uvijek se zna šta se i gdje radi. Nema nezamjenjivih ljudi, svi rade po uputama

Kraj stola. 1.1

Osnovni cilj Taylor sistema je postizanje povećanja produktivnosti rada, prije svega, osiguranjem interesa radnika za ispunjavanje i prekoračenje utvrđenih standarda. On je napisao: „Stopa proizvodnje mora se povećati toliko da samo prvoklasni radnik to može izvesti; Razlika između prvoklasnog radnika i lošeg radnika ista je kao između dobrog teglećeg konja i magarca.

Osnova Tejlorovog filozofskog sistema bio je koncept takozvanog „ekonomskog čoveka“, čiji su jedini pokretački stimulans njegove potrebe. Taylor je vjerovao da se kroz odgovarajući sistem plaćanja može postići maksimalna produktivnost.

FW Taylorov sunarodnik Harrington Emerson (1853-1931) je 1912. godine formulisao "12 principa produktivnosti", predstavljajući autorov sistem pogleda na organizaciju proizvodnih i ekonomskih aktivnosti industrijskog preduzeća.

G. Emerson je glavnim ciljem implementacije svojih principa smatrao eliminaciju gubitaka u najširem smislu. Kao i Taylor, Emerson je dao prioritet rastu produktivnosti. Međutim, za razliku od Tejlora, on je smatrao da je ovaj rast determinisan ne samo povećanjem plata, već i "idealima" radnika.

Francuski inženjer Henri Fayol (1841-1925), koji je niz godina vodio veliko metalurško udruženje, stvorio je svoj vlastiti sistem organizacije preduzeća. Svoje stavove izložio je u knjizi General and Industrial Management, koja je objavljena 1916. Fayol je podijelio sve operacije koje se odvijaju u preduzeću u šest grupa:

• mehanički (proizvodnja, obrada);
• komercijalni (kupovina, prodaja, zamjena);

• finansijski (pronalaženje kapitala i upravljanje njime);
• zaštita imovine i zaposlenih;
• računovodstvo (obračun troškova, statistika, bilansa);
• administrativni (predviđanje, organizacija, komanda, koordinacija, kontrola).

A. Fayol je svoju pažnju usmjerio na administrativne operacije, koje je dešifrirao na sljedeći način: uspostavljanje programa djelovanja; praćenje realizacije ovog programa; pružanje jedinstvenog, energičnog i kompetentnog vodstva; dobar izbor osoblja; jasna definicija autoriteta; koordinacija napora svih učesnika u proizvodnji; jasna formulacija donesenih odluka; podsticanje inicijative i odgovornosti; sprečavanje grešaka i nesporazuma; poštovanje discipline; podređivanje pojedinačnih interesa zaposlenih opštim interesima preduzeća.

Značajan doprinos teoriji i praksi organizovanja industrijske proizvodnje dao je Henry Ford (1863-1947), osnivač poznate automobilske korporacije. Razvijajući Tejlorove ideje, G. Ford je zamenio ručni rad mašinskim radom i obezbedio stvaranje masovne montažne linije. Formulirao je sljedeće principe organizacije proizvodnje (tabela 1.2).

Tabela 1.2

Principi organizacije proizvodnje G. Ford

"Vertikalna" struktura proizvodnje	Uključivanje u korporaciju karika u tehnološkom lancu koji prethode glavnoj proizvodnji (posebno proizvodnji automobila) i prate ovu proizvodnju (rudnici uglja, rudnici, metalurški pogoni, željeznice, luke itd.)
Organizacija masovne proizvodnje	Kontinuirano izdavanje u značajnim količinama iste standardne veličine dugo vremena sa strogom ponovljivošću proizvodnog procesa u svim odjelima poduzeća
Maksimum razdvajanje	Podjela proizvodnog procesa na najmanje jednosložne radnje kako bi ih mogao obavljati najnekvalifikovaniji radnik („sa pluga“)
kucanje, ujedinjenje oprema, stavke	Upotreba ograničenog broja vrsta specijalizovane opreme, alata, vrsta sirovina, poluproizvoda, materijala, rezervnih delova itd.

Kraj stola. 1.2

Redoslijed promjene faze	Postavljanje opreme i radnika u strogom skladu sa redosledom tehnološkog procesa
Racionalno priprema proizvodnja	Blagovremeno snabdevanje predmetima rada, uređajima, alatima direktno na radno mesto
Mehanizacija transport	Kretanje robe samo uz pomoć mehanizama (dizalice, liftovi, transporteri, transporteri)
navojem proizvodnja	Koordinirano izvođenje svih operacija u vremenu i kretanje predmeta rada pokretnim trakama kroz radna mjesta u skladu sa zadatim brzim tempom proizvodnog procesa

„Okomita“ struktura proizvodnje učinila je G. Forda nezavisnim od situacije na tržištu, omogućavajući maksimalnu sinhronizaciju rada svih elemenata tehnološkog lanca. Masovna priroda proizvodnje dovela je do smanjenja cijene jedinice proizvodnje (u ovom slučaju automobila), povećala mogućnosti mehanizacije i automatizacije radnih procesa. Potpuna podjela rada omogućila je uštedu na plaćama niskokvalifikovanih radnika. Objedinjavanje opreme i predmeta rada pojednostavilo je njihovo održavanje i upotrebu. Slijed faznih promjena osiguravao je prolaz predmeta rada u procesu proizvodnje najkraćim putem.

Princip racionalne pripreme proizvodnje G. Ford provodi na najtvrdokorniji način. Rekao je: „... neobučeni radnik troši više vremena na traženje i isporuku materijala i alata nego na sam rad. Počeli smo isporučivati ​​posao radnicima, a ne obrnuto. U svakom poslu slijedimo dva ozbiljna principa: prisiliti radnika, koliko god je to moguće, da nikada ne napravi više od jednog koraka i nikada mu ne dozvoliti da se pri radu sagne naprijed ili u stranu.

Mehanizacija transporta po G. Fordu se sastojala u tome da se ne kreću predmeti rada duž pruga, već se tragovi kreću zajedno sa predmetima rada. Kao rezultat toga, nema potrebe za pomicanjem svakog dijela obratka zasebno. U Fordu niko ne nosi teret: gusjenice u obliku korita omogućavaju vam da koristite besplatnu silu gravitacije zemlje.

Najrevolucionarniji od svih Fordovih principa - urezivanje navoja - omogućio je, za razliku od Taylora, da se napusti mjerenje vremena, detaljna uputstva za radnike, većinu majstora (vozača i nadzornika). Ritam rada u Fordu postavlja pokretnu traku, a radnik ne može zaostajati za njim.

• Taylor F. Administrativna i tehnička organizacija industrijskog preduzeća. 1916.

Prva faza u teoriji organizacije pokriva period od 1900. do 1930. godine. Može se definisati kao era "zatvorenih sistema i racionalnog pojedinca". Glavni predstavnici teorije organizacije tog vremena bili su Max Weber i Frederick Taylor. Pristup koji su razvili fokusiran je na organizaciona i tehnička poboljšanja sistema povećanjem efikasnosti internih funkcija organizacije.

Druga faza , 1930 - 1960, je era "zatvorenih sistema i društvenog pojedinca". Njegovi predstavnici bili su Anton Mayo, Douglas McGregor, Chester Barnard. Ova grupa teoretičara razvijala je pitanja upravljanja zatvorenim sistemima na osnovu unutrašnjih odnosa i neekonomske motivacije radnika.

Rice. 7. Faze razvoja organizacije

Treća faza je trajao od 1960. do 1975. Ovo je period „otvorenih sistema i racionalnog pojedinca“. Teorija organizacije pravi korak naprijed, posmatrajući organizaciju kao sastavni dio sistema višeg nivoa, a istovremeno i korak unazad, jer se vraća mehaničkim idejama o osobi. Glavni doprinos razvoju teorije organizacije u ovom periodu dali su Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch.

I na kraju četvrta faza , koji je započeo oko 1975. godine, može se definirati kao period „otvorenih sistema i društvenog pojedinca“. U ovoj fazi dolazi do povratka na „društveno razmišljanje“, ali u okviru otvorenih sistema. Lider moderne teorije organizacije je James March.

Utvrdimo doprinos razvoju teorije organizacije njenih najistaknutijih predstavnika.

Fundamentalne ideje teorije organizacije

F. Taylor i naučne osnove teorije organizacije. Početak niza fundamentalnih radova iz oblasti teorije organizacije postavili su "Principi naučnog menadžmenta" F. Tejlora, objavljeni 1911. godine.

Frederick Taylor (1856 - 1915) - američki inženjer. Nakon što je 1876. diplomirao na Institutu za tehnologiju, Taylor je radio za Midvale Steel Company, kompaniju za željezo i čelik, i napredovao je od predradnika do glavnog inženjera postrojenja. Godine 1886. pridružio se Američkom društvu mašinskih inženjera. Taylor je iza sebe ostavio solidno stvaralačko nasljeđe, uključujući, pored društvenih radova o metalurgiji, knjige koje su ga proslavile u cijelom svijetu: "The Deal System" (1895), "Shop Management" (1903) i "Principles of Scientific Management “ (1911.). Sahranjen je u Filadelfiji, gdje je na njegovom grobu upisano: "Otac naučnog menadžmenta".

F. Taylor je svojim eksperimentima i naučnim radovima nastojao da dokaže da će metode naučne organizacije rada koje je razvio i na njihovoj osnovi formulisani principi „naučnog upravljanja“ napraviti pravu revoluciju u modernoj proizvodnji, zamenjujući zastarele autoritarne metode sa naučni pristupi menadžmentu.

Iz svojih istraživanja i eksperimenata, F. Taylor je izveo niz općih principa koji su činili osnovu klasične teorije organizacije.

To uključuje:

podjela rada - ovaj princip se sprovodi ne samo na nivou

radionicu ili radionicu, ali se proteže i na menadžerske ešalone. Menadžeru treba dodijeliti funkciju planiranja, a zaposleniku funkciju izvršenja. Pored ove podjele rada u širem smislu, Taylor je također preporučio da se specifični proizvodni zadaci rasporede tako da svaki član osoblja (i radnik i menadžer) bude odgovoran samo za jednu funkciju;

funkcionalno vođenje - nadzor radnika treba da bude funkcionalan i da se sprovodi u svakoj fazi proizvodnje. Taylor je predložio prelazak sa jedinstvenog na funkcionalno rukovodstvo, zamjenu moći jednog gospodara funkcionalnom administracijom (nekoliko specijalističkih menadžera, od kojih bi svaki davao instrukcije radniku u okviru svoje nadležnosti). U stručnoj literaturi o problemima organizacije takvi specijalistički rukovodioci i njihovi odjeli nazivaju se funkcionalnim tijelima (odjelima), a organizacija funkcionalnim;

mjerenje rada - Taylor je insistirao na proučavanju procesa radnog vremena, videći to kao najoptimalniji način realizacije proizvodnih zadataka. Ovaj princip podrazumeva merenje radnog vremena korišćenjem takozvanih „vremenskih jedinica“, koje predstavljaju diskretne elemente procesa rada;

zadaci - recepti - prema ovom principu, proizvodne zadatke treba ne samo raščlaniti svaki minut, već i popratiti detaljnim opisom najboljih metoda za njihovu realizaciju. Ciljevi preduzeća su jasno planirani, a svakom radniku se daju pisana uputstva u vezi sa njegovim specifičnim zadacima. Sprovođenjem ovih mjera i radnik i rukovodilac dobijaju određene standarde koji doprinose mjerenju rada;

podsticajni programi - radniku treba biti jasno da svaki element rada ima svoju cijenu i da njegovo plaćanje zavisi od utvrđenog učinka gotovih proizvoda; u slučaju postizanja veće produktivnosti, radniku se isplaćuje bonus;

rad kao individualna aktivnost - uticaj grupe čini radnika manje produktivnim;

motivacija - suština ovog principa je da je lični interes pokretačka snaga za većinu ljudi;

uloga individualnih sposobnosti - pravi se razlika između sposobnosti radnika i menadžera; radnici rade za nagrade u sadašnjosti, a menadžeri za nagrade u budućnosti.

Kao što vidite, F. Taylor nije zanemario ljudsku komponentu organizacija, kako mnogi vjeruju, već je stavio naglasak na individualne, a ne kolektivne kvalitete zaposlenika.

Taylor je vjerovao da bi primjena principa naučnog menadžmenta eliminisala gotovo sve uzroke sporova i neslaganja između vlasnika preduzeća i zaposlenih.

Nažalost, ovaj optimizam nije "cijenjen". Sindikati 20-ih i 30-ih godina snažno se opirao uvođenju "naučnog menadžmenta". Tejlorove metode su smatrane naučno utemeljenim sistemom eksploatacije radnika, koji vodi do intenziviranja rada i povećanja nezaposlenosti.

Ipak, Taylor je nesumnjivo bio jedan od velikih pionira u oblasti teorije organizacije i društvenog inženjeringa. Predložio je novi koncept "podjele rada", koji su svi prihvatili. Njegov uticaj se još uvek može pratiti kako u industrijskim preduzećima tako iu javnim ustanovama u organizaciji činovničkog rada.

Principi organizacije A. Fayol. Nešto nakon što je F. Taylor objavio rezultate svog istraživanja u Sjedinjenim Državama, Francuz A. Fayol formulirao je opšte principe organizacije.

Glavno djelo A. Fayola "Opšti i industrijski menadžment" objavljeno je 1916. I iako su radovi Taylora i Fayola napisani otprilike u isto vrijeme, oni su se značajno razlikovali jedan od drugog. Tejlorove ideje zasnivale su se prvenstveno na naučnim istraživanjima, dok su principi koje je Fajol formulisao rezultat brojnih eksperimenata i determinisani njegovim iskustvom kao vođe. 30 godina (1888 - 1918) bio je glavni direktor francuskog rudarsko-metalurškog koncerna Comambo, koji je bio na rubu propasti; kada je Fayol otišao u penziju, to je bilo jedno od najvećih i najprosperitetnijih preduzeća u Francuskoj.

Fayol je nastojao razviti principe organizacije primjenjive na svim nivoima vlasti. Ukratko, mogu se formulisati na sljedeći način.

Da bi radila efikasno, organizacija mora imati:

jasni ciljevi;

jedan centar subordinacije (jedinstvo kontrole);

jedno odjeljenje za upravljanje (jedinstvo kontrole);

jasne linije autoriteta duž kojih idu naređenja (skalarni lanac komandovanja od gornjih ešalona hijerarhije do njenih nižih karika);

jednakost prava i obaveza;

racionalna podjela poslova i logično grupisanje poslova po odjeljenjima, odjeljenjima i administrativnim sektorima najvišeg nivoa;

jasno definisanje odgovornosti za rezultate aktivnosti i tako uspostavljene službene odnose kako bi svako u organizaciji znao svoju ulogu i poziciju u timu;

povoljne prilike za preuzimanje inicijative.

A. Fayol pridaje posebna znanja formalnoj strukturi organizacije. Korištenje principa skalarnog lanca, po uzoru na A. Fayol, omogućava stvaranje sistema odgovornosti različitih karika i osigurava jedinstvo upravljanja uz dosljedan prijenos instrukcija i informacija. Međutim, upozorava na pretjerani formalizam organizacije, pokazujući kakve prepreke na putu komunikacije stvara organizaciona struktura.

menadžment

Fayol je ilustrovao problem ograničenosti formalne organizacione strukture koristeći sljedeći tipičan primjer (slika 8).

Rice. 8. Koraci hijerarhije

Primjer. Pretpostavimo da želite da pošaljete poruku od pojedinca D do pojedinca O, koji se nalazi na istom nivou hijerarhije, ali u različitim odeljenjima. U skladu sa prikazanom hijerarhijskom strukturom, formalni kontakt između njih može se ostvariti samo kroz stepenice hijerarhije moći (gore i dole). Međutim, očito je da je mudrije i mnogo brže da D&O uspostavi direktan kontakt, zaobilazeći 7 viših menadžera. Fayol je tvrdio da takvu direktnu horizontalnu komunikaciju treba dozvoliti u svakoj organizaciji, barem u kriznim situacijama u kojima je brzina djelovanja važna. Ovaj kanal društvene komunikacije nazvan je "Fayolov most".

Fayol uviđa da kada se u organizacijama krše određeni principi upravljanja, nastaju poteškoće u komunikaciji. Na primjer, ako je opseg kontrole menadžera preširok i broj podređenih prelazi 5 do 6 ljudi, onda se njegova sposobnost da efikasno komunicira sa podređenima može smanjiti. Stoga Fayol i Taylor pokušavaju razviti pravila i norme kontrole u digitalnom smislu. Dakle, u efektivno radnim organizacijama, prema Fayolu, opseg kontrole na nivou majstora može varirati od 10 do 30 ljudi; prisustvo 2, 3, 4 ili 5 majstora primorava uvođenje pozicije voditelja radionice; a prisustvo 2-5 šefova radionica zahteva uvođenje šefa odeljenja. Da bi se riješili problemi kontrole i koordinacije akcija podređenih, predlaže se delegiranje ovlasti vođe na niže nivoe hijerarhije, koje karakterizira smanjenje opsega kontrole.

Opći principi upravljanja o kojima se govorilo kritikovani su na svim nivoima. Smatralo se da principi A. Fayola samo tačnije izražavaju „opštepoznate istine“, a u konkretnoj situaciji je od najveće važnosti menadžerska procena okolnosti. Međutim, i pored značajnih napomena, radovi A. Fayola su imali ogroman uticaj na razvoj teorije organizacije, a rezultati implementacije njegovih ideja mogu se videti u mnogim industrijskim i društvenim organizacijama.

Birokratija Maksa Vebera . Njemački sociolog Maks Veber (1864 - 1920) razvio je principe za konstruisanje idealnog tipa organizacione strukture, koji je nazvan birokratskim. Pojam " birokratija "M. Weber je koristio u svom tačnom značenju -" odbor državnih službenika “. Prema Weberu, birokratiju obilježava tačnost – stroga disciplina, stabilnost i odgovornost. Principi izgradnje birokratske organizacije su sljedeći:

sve aktivnosti na osnovu podjele rada podijeljene su na elemente, što omogućava utvrđivanje zadataka i odgovornosti svakog službenika;

organizacija je izgrađena na principima hijerarhije, strogog sistema subordinacije i odgovornosti, sistema moći i autoriteta;

aktivnosti organizacije uređuju se na osnovu uputstava, standarda, pravila koja određuju odgovornost svakog zaposlenog i njegove dužnosti;

upravljanje organizacijom se vrši na osnovu formalne bezličnosti, tj. isključuje lične motive i emocije;

izbor, imenovanje i unapređenje zasnivaju se na zaslugama i zaslugama, a ne na tradiciji i hirovima.

M. Weber je smatrao da će sistem principa koje je predložio osigurati zadovoljavajuće ispunjavanje mnogih monotonih organizacionih zadataka, a hijerarhija, moć i birokratija su u osnovi svih društvenih organizacija.

Elton Mayo i Hawthorneov eksperiment . Australijski konsultant, sociolog, profesor poslovne škole na Univerzitetu Harvard E. Mayo vodio je seriju eksperimenata sprovedenih u fabrici kompanije Western Electric u Hawthorneu. Rezultati ovih eksperimenata značajno su promijenili tadašnje ideje o motivima ponašanja zaposlenika u organizaciji i poslužili kao početak druge faze u razvoju teorije organizacije.

Istraživanje u Hawthorne Worksu počelo je nizom eksperimenata za poboljšanje osvjetljenja radnih mjesta kako bi se pronašli načini za povećanje produktivnosti rada.

Rezultati eksperimenata nisu nam omogućili da izvedemo takvu zavisnost. Međutim, bilo je moguće utvrditi da je produktivnost rada povezana sa činjenicom da su radnici osjećali posebnu pažnju prema sebi kao učesnicima eksperimenta. Ovaj fenomen se zove Hawthorneov efekat.

efekt gloga odnosi se na sklonost ljudi da odstupe od norme kada shvate da su predmet eksperimenta i osjećaju posebnu pažnju prema sebi.

Ova vrsta "posebnog" pozivanja na ispitane subjekte dovela je do pojave u menadžmentu nove naučne škole, nazvane škola "ljudskih odnosa".

Provedeno istraživanje omogućilo je E. Mayou da donese niz značajnih zaključaka koji su u suprotnosti s konceptom „racionalnog radnika“. Glavni su sljedeći:

jasna podjela i racionalizacija rada ne vodi uvijek povećanju produktivnosti;

ljudi više reagiraju na društveni utjecaj grupe vršnjaka nego na poticaje i mjere kontrole koje dolaze od menadžmenta;

menadžer mora biti dobro profesionalno obučen da bi bio pravi lider. Mora razumjeti potrebe pojedinaca i grupa, saslušati probleme i jednog i drugog, biti u stanju dati potrebne savjete i uvjeriti zaposlenog da prihvati promjenu.

Uticaj ideja E. Mayoa danas je očigledan. Programi poboljšanja menadžmenta u mnogim velikim organizacijama naglašavaju potrebu i važnost posebne obuke za menadžere u razgovoru, međuljudskim odnosima, grupnom razumijevanju i razvoju drugih menadžerskih društvenih vještina. Svi ovi problemi su relevantni i direktno ili indirektno proizlaze iz radova E. Mayoa.

U zaključku, može se primijetiti da je E. Mayo formulirao niz vodećih principa koji mogu biti korisni i korišteni u upravljanju bilo kojom organizacijom:

Pojedinci imaju jedinstvene potrebe, ciljeve i motive. Pozitivna motivacija zahtijeva da se radnici tretiraju kao pojedinci.

Ljudski problemi ne mogu biti jednostavni.

Lični ili porodični problemi radnika mogu negativno uticati na radni učinak.

Chester Barnard i Purposeful Organizations . Kombinacija ideja Taylora, Fayola i Webera sa rezultatima Hawthorneovog eksperimenta dovela je do zaključka da je organizacija "sistem svjesno koordinisanog djelovanja grupe ljudi". Njegovi glavni elementi su tehnologija i ljudi, a fokusiranje samo na jedan od ovih elemenata ne dovodi do optimizacije sistema.

Ovu odredbu je prvi iznio C. Barnard. Chester Barnard je profesor, biznismen i filozof. Počeo je da radi za AT&T 1909. godine kao statističar i brzo je napredovao. Godine 1927. C. Barnard je već bio predsjednik jedne od telefonskih kompanija. Njegova jedina knjiga, Funkcije lidera, objavljena 1938. godine, priznata je kao klasično djelo u oblasti teorije organizacije.

Ch. Barnard je dao definiciju formalne (svrsishodne) organizacije i njenih sastavnih elemenata, imenovanja, izdvojio subjektivne i objektivne aspekte moći lidera. Razvio je teoriju percepcije, koja na nov način objašnjava odnos između menadžera i radnika, dobila je posebno priznanje. Suština ideja Ch. Barnarda može se izraziti u sljedećim terminima:

fizička i biološka ograničenja koja su svojstvena pojedincima prisiljavaju ih na saradnju, rad u grupama, jer je saradnja najefikasniji način za prevazilaženje ovih ograničenja;

saradnja dovodi do pojave koordinisanih sistema. Uspeh takvih sistema zavisi od njihove efektivnosti i inherentne efikasnosti. Učinak karakterizira postizanje korporativnih ciljeva. Efikasnost je posljedica individualnog učinka i znači postizanje ciljeva uz minimalne troškove za svoje učesnike;

pojedinci imaju lične motive za saradnju, ali postoji granica do koje nastavljaju da doprinose naporima za postizanje korporativnih ciljeva. Dakle, uspjeh organizacije zavisi i od stepena zadovoljstva njenih članova;

organizacije se mogu podijeliti u dvije vrste: "formalne", tj. one koje objedinjuju napore više pojedinaca i koordiniraju svoje djelovanje za postizanje zajedničkih ciljeva, te "neformalne" organizacije, koje podrazumijevaju skup ličnih kontakata i interakcija, kao i pridružene grupe ljudi koje nemaju zajednički ili svjesno koordinirani cilj. ;

neformalna organizacija djeluje kao svojevrsna samoodbrana pojedinaca od širenja formalnih organizacija. Među njegovim glavnim funkcijama su: komunikacija, održavanje kohezije, jačanje osjećaja ličnog dostojanstva, samopoštovanja i nezavisnosti izbora. Formalna organizacija nastaje kada postoje pojedinci koji: a) mogu komunicirati jedni s drugima; b) pristati da doprinese grupnim aktivnostima; c) imaju zajednički cilj;

Svaka formalna organizacija uključuje sljedeće elemente:

a) opšte namene (namena); b) sistem podsticaja koji će podstaći ljude da doprinesu postizanju cilja; c) sistem moći koji navodi članove grupe da se slažu sa odlukama administratora; d) komunikacije;

moć je informacijska veza (tim), zahvaljujući kojoj se informacije od strane članova organizacije percipiraju kao alat za upravljanje svojim aktivnostima. Lidere osnažuju ljudi koji žele da budu vođeni. Dakle, pravi nosilac moći nije menadžer, već samo osoblje, jer on odlučuje da li će izvršavati naredbe odozgo ili ne. Subjektivni element moći je njena percepcija od strane zaposlenih, a objektivni element je priroda timske ili informacione veze;

Funkcije administratora u formalnoj organizaciji su sljedeće: a) održavanje informacione komunikacije kroz organizacionu strukturu; b) obezbjeđivanje aktivnosti najvažnijih sekcija snagama pojedinaca uključenih u organizaciju; c) formalizovano definisanje cilja (planiranje).

Ch. Barnard je, kao i E. Mayo, bio pristalica koncepta "društvenog čovjeka" i smatrao je neekonomske poticaje odlučujućim faktorom u proizvodnji. Smatrao je da je suština odnosa između pojedinca i organizacije u saradnji. Postoje određene potrebe koje pojedinac ne može zadovoljiti sam, pa mora sarađivati ​​sa drugima. Dakle, organizacija jednostavno pomaže pojedincu da dođe do cilja do kojeg ne može ići ni na koji drugi način.

Douglas McGregor i teorija X - teorija Y . Douglas MacGregor (1906 - 1964) jedan je od najpoznatijih teoretičara koji je dao značajan doprinos razvoju teorije organizacije u drugoj fazi. Njegovi radovi posvećeni su pitanjima praktičnog menadžmenta (liderstva). Najznačajnije djelo je knjiga "The Human Side of Entrepreneurship", objavljena 1960. godine. Posmatrajući odnos menadžmenta i osoblja, McGregor je došao do zaključka da menadžer svoje ponašanje prema podređenima gradi u skladu sa svojim ličnim idejama o zaposlenima i njihovim sposobnosti. Provedeno istraživanje omogućilo je McGregoru da opiše sistem upravljanja sa dvije suprotne pozicije, od kojih svaki lider može zauzeti u odnosu na svoje podređene. Pojednostavljena verzija ovog sistema razmatra određene pozicije na suprotnim stranama kontinuuma. Jedna od ekstremnih pozicija, koja odražava tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu, zove se teorija X, a druga - teorija Y.

Teorija X . U skladu sa teorijom X, lider svoj stav prema podređenima najčešće izražava na sljedeći način:

svaki čovjek ima prirodnu nevoljnost da radi, pa stoga pokušava izbjeći trošenje rada gdje god je to moguće;

zbog činjenice da ljudi nisu raspoloženi za rad, treba ih prisiljavati, kontrolisati, usmjeravati ili im prijeti kaznama ako ne ulože dovoljno napora da postignu ciljeve koje organizacija postavlja;

ambicija je svojstvena vrlo malom broju ljudi, ljudi pokušavaju izbjeći direktnu odgovornost i više vole da budu vođeni;

najviše od svega, ljudi žele lični mir i potrebna im je zaštita.

Teorija Y opisuje suprotnu idealiziranu situaciju, u kojoj subordinacija izgleda kao partnerstvo, a formiranje tima se odvija u idealnom okruženju. Uključuje sljedeće odredbe:

trošenje fizičke i duhovne snage na poslu je jednako prirodno kao i pri igri ili opuštanju, a u normalnim uslovima osoba ne odbija obavljanje određenih dužnosti;

prijetnja kaznom ili vanjska kontrola nije jedino sredstvo za stimulisanje postizanja ciljeva organizacije. Ljudi su obdareni sposobnošću samoupravljanja i samokontrole u postizanju ciljeva kojima su posvećeni;

posvećenost ciljevima je funkcija nagrade, tj. uključenost u aktivnosti organizacije podrazumijeva da će nagrada za aktivnost striktno odgovarati načinu na koji su zadaci s kojima se tim suočava;

domišljatost i kreativnost su vrlo česti među populacijom, ali u modernom životu, kada je tehnologija toliko razvijena, često ostaju skriveni.

Prema McGregoru, teorija X je komanda i kontrola kroz direktnu primjenu moći. U ovom slučaju, osoba djeluje kao predmet utjecaja moći. Naprotiv, teorija Y zasniva se na principu integracije ili stvaranju takvih uslova u kojima bi članovi date organizacije najbolje ostvarili svoje ciljeve, usmjeravajući svoju energiju na postizanje uspjeha poduzeća.

Značaj McGregorovih pretpostavki naveo je menadžere i organizacione pisce da pažljivo razmotre relativne prednosti različitih stilova organizacionog vođenja. Ubrzo je pitanje šta znači voditi na najbolji način postalo glavno pitanje u istraživanju liderstva.

Alfred Chandler, James Thomson, Paul Lawrence, Jay Lorsch i proučavanje utjecaja vanjskog okruženja na organizaciju . Najznačajniji doprinos razvoju teorije organizacije u trećoj fazi dao je Alfred Chandler. Rezultati njegovog istraživanja našli su se u knjizi "Strategija i struktura" (1962). A. Chandler je otkrio da se promjenom strategije kompanija u skladu s tim mijenja i njihova organizaciona struktura. Potreba za strateškom promjenom diktirana je zahtjevima vanjskog okruženja. Promena uslova poslovanja preduzeća dovodi do promene strategije, a to ima direktan uticaj na organizacionu šemu.

Dakle, A. Chandler je pokazao da je povećanje obima proizvodnje orijentisano na linijsku proizvodnju i dovodi do neophodnog prelaska sa funkcionalnog organizacionog oblika na strukturni dijagram zasnovan na odeljenjima.

Teorijsko utemeljenje odnosa okruženja i strukture organizacije izvršio je J. Thomson u knjizi "Organizacije u akciji". J. Thomson je pokazao razliku između zatvorenih i otvorenih organizacija. Zatvorena, prema J. Thomsonu, organizacija teži sigurnosti

i fokusiran je na unutrašnje faktore koji su povezani sa postizanjem njenih ciljeva. Otvorena organizacija prepoznaje međuzavisnost organizacione strukture i njenog okruženja, pokušava da postigne stabilizaciju u svojim odnosima sa zahtevima spoljašnjeg okruženja. Kao što je J. Thomson naveo, organizacije su u krajnjoj liniji blisko povezane sa svojim okruženjem. Oni stiču resurse u zamjenu za proizvedene proizvode, njihove tehnologije su zasnovane na stvarnosti okolnog svijeta.

Nakon A. Chandlera i J. Thomsona, 1967. godine, profesori Harvardske poslovne škole P. Lawrence i J. Lorsch izveli su studiju utjecaja vanjskog okruženja na organizaciju. Sarađivali su na knjizi Organizacija i njeno okruženje. P. Lawrence i J. Lorsch razmatrali su organizacione strukture i sisteme upravljanja, upoređujući kompanije s najboljim rezultatima u dinamičnom poslovanju (proizvodnja specijalne plastike) sa najboljim kompanijama u stabilnoj industriji koja se malo mijenja (proizvodnja kontejnera). Otkrili su da najbolje firme u stabilnom poslovanju koriste funkcionalnu organizacionu shemu i jednostavne sisteme kontrole. Naprotiv, lideri u dinamičnoj proizvodnji imaju decentralizovaniji oblik organizacije i složenije sisteme upravljanja od svojih konkurenata. Sociometrijskim istraživanjem, P. Lawrence i J. Lauren su otkrili blisku korelaciju između unutrašnjih parametara organizacije i karakteristika eksternog okruženja.

Dobijeni rezultati i zaključci poslužili su kao osnova za formiranje koncepta organizacije kao otvorenog sistema. Teoretičari su iznijeli i potkrijepili tezu da ne samo da postoje odnosi adaptacije između organizacije i okruženja, već su vanjske karakteristike okoline, s jedne strane, i unutrašnji strukturni i bihevioralni parametri, s druge strane, neraskidivo povezani. objektivni obrasci i međuzavisnosti (okruženje, naravno, nije jedina determinanta organizacije, osim toga važne su i nezavisne varijable ciljeva, tehnologije, veličine, inovacije itd.). Početkom 1970-ih ovaj pristup, koji su nazvali P. Lawrence i J. Lorsch, uobličio se kao jedan od pravaca u teoriji organizacije.

James March, Gelbert Simon i model kante za smeće . Savremeni koncept u razvoju pogleda na organizaciju naglašava neformalnost, individualno preduzetništvo i evoluciju. Najpoznatiji teoretičari ove faze su R. Cyert, J. March, G. Simon.

R. Cyert i J. March su pokušali da konstruišu teoriju firme koja radi u uslovima stalnog "kvazi-razrješavanja" konflikata između odjela u organizaciji, koji, prema J. Marchu, čine "političke koalicije". Međutim, smatrali su da su izvori sukoba prirodna raspodjela odgovornosti za različite ciljeve svake organizacije.

i "ograničenu racionalnost" menadžera u njihovim naporima da se nose sa problemima upravljanja. Svaka organizacija, prema Cyert-Marchu, ima dovoljno jake društvene mehanizme za rješavanje sukoba (kompromisni dogovor o ciljevima i zadacima, formiranje rezervi u slučaju nepredviđenih komplikacija, prebacivanje pažnje sa razmatranja jednog problema na drugi itd.). Razvijajući ideje kao što su zadovoljstvo (postizanje više zadovoljavajućih nego maksimalnih rezultata u donošenju odluka), ograničena racionalnost i dosljedna potraga, R. Cyert, G. Simon i J. March uvelike su doprinijeli tvrdnji da menadžeri uopće nisu uređaji. za racionalno rešavanje problema ili mašine za računanje. Donosioci odluka ne rade u uslovima savršenog znanja, pa nastaje neizvesnost, što je normalno stanje stvari. Nakon toga, J. March i G. Simon iznijeli su koncept organizacije kao „korpe za otpatke“, izražavajući svoj stav prema sukobu ciljeva i interesa, neizvjesnosti problema i neracionalnosti odluka koje se dešavaju u unutarorganizacijskim odnosi. Model korpe za otpatke odnosi se na određeni tip organizacione strukture poznat kao organizovana anarhija. Primjeri korpi za otpatke uključuju univerzitete, think tankove, istraživačke organizacije, a možda i neke organizacije u sistemu zdravstvene zaštite. U organizacijama ove vrste preferencije nisu jasno definisane iu mnogim slučajevima nedosledne. Tehnologija je ovdje nejasna, učešće je nefleksibilno, sa mnogo primjera periodičnog fluktuiranja zaposlenih po principu „odlazak i dolazak“, kao i kontinuirane fluktuacije osoblja kao rezultat fluktuacije osoblja. Preferencije ili ciljevi se određuju na djelu, a ne kao da menadžer počinje postavljanjem unaprijed odabranog cilja i teži njegovom ostvarenju. Stoga se model kante za smeće može posmatrati kao jedan od modela iracionalnog donošenja odluka sa kojima se menadžeri moraju nositi.

kritične situacije. Praktična primjena sistemskog pristupa u teoriji organizacije bila je otežana činjenicom da su sistemi u ovom pristupu zamrznuti, često apstraktni modeli koji se teško prilagođavaju promjenama kako unutar organizacije tako iu njenom vanjskom okruženju; osim toga, bilo je poteškoća u korištenju specifičnih znanja o specifičnostima organizacija i njihovom razvoju. Ova okolnost je dala povoda za situacionu teoriju, ili situacioni pristup, proučavanju organizacija i procesa upravljanja.

U 1940-1950-im godinama. razvijena empirijska škola u teoriji menadžmenta. Predstavnici ove škole P. Drucker, A. Chandler, R. Davis pridavali su poseban značaj širenju specifičnog iskustva u upravljanju firmama. Istovremeno, postojeće organizacione strukture su prilagođene na osnovu empirijskih istraživanja, u zavisnosti od oblasti delatnosti, geografske lokacije kompanije, uslova na tržištu itd.

Poticaj za stvaranje situacione teorije bilo je istraživanje T. Burnsa i G. Stalkera koje su oni proveli 1960-1961. u 20 inženjerskih, elektronskih i tekstilnih firmi u Engleskoj i Škotskoj. Glavni rezultat njihovog istraživanja bila je pretpostavka da, u zavisnosti od tipa spoljašnjeg okruženja (stabilno ili promenljivo), najefikasnije organizacione strukture mogu biti „mehaničke“ ili „organske“.

Glavne odredbe strukturno-funkcionalnog pristupa. Strukturno-funkcionalna analiza je jedan od najvažnijih istraživačkih pristupa proučavanju društvenih pojava. Ovaj pristup je dobio najveći teorijski i praktični značaj upravo u teoriji organizacija. Osnivač koncepta funkcionalizma je E. Durkheim, koji je prvi formulisao problem funkcionalne podjele rada u organizaciji i problem međusobne povezanosti funkcija pojedinih sistemskih jedinica. Kasnije su probleme funkcionalizma razvili antropolozi B. Malinovsky i A. Radcliffe-Brown, koji su društveni objekt (posebno društvo) smatrali adaptivnim sistemom u kojem svi dijelovi služe da zadovolje potrebe sistema kao cjeline. , osiguravajući njegovo postojanje u vanjskom okruženju.

Polazna tačka strukturne i funkcionalne analize je koncept funkcije svake sistemske jedinice u odnosu na sistem u cjelini. Ovo nije matematičko razumijevanje funkcije, već je "funkcija" bliža biološkim znanostima, gdje znači "vitalni ili organski proces, razmatran sa stanovišta doprinosa očuvanju organizma".

Osnove opšte teorije sistema. U mnogim oblastima znanja predmet proučavanja se predstavlja kao sistem, a njegovo naknadno proučavanje se vrši na osnovu osnovnih principa sistematskog pristupa. Postoje biološki, tehnički, informacioni i drugi sistemi. Međutim, ni u jednoj drugoj oblasti sistemski pristup nije bio tako široko prihvaćen i korišćen sa takvim efektom kao u teoriji organizacija.

Konceptualni modeli sistematskog pristupa objašnjavanju složenih fenomena savremenog života ili analize sistema pojavili su se u obliku opšte teorije, kojoj je pripisivana sposobnost da objasni sve pojave savremenog materijalnog i nematerijalnog sveta. G. Spencer, engleski prirodnjak i istraživač društvenih pojava, smatra se jednim od osnivača sistemskog pristupa. Prema Spenceru, cijeli društveni svijet je svojevrsna cjelina ili organizam koji se može predstaviti kao skup dijelova koji međusobno djeluju – srce, bubrezi, mozak i drugi organi koji općenito obavljaju funkciju održavanja života ili, drugim riječima, opstanak ovog sistema. Prenoseći probleme biološkog organizma na društveni nivo, Spenser nije bio u stanju da identifikuje čisto društvene pojave svojstvene isključivo ljudskom društvu. Istovremeno, pojedini elementi njegove „organizmičke“ teorije i dalje su relevantni i doprinose sveobuhvatnoj analizi društvenih zajednica, posebno društvenih organizacija. Međutim, A.A. Bogdanov i L. von Bertalanffy. Posebno značajan doprinos teoriji dao je Bogdanov. Razvio je niz osnovnih odredbi opšte teorije sistema: princip povratne sprege, fenomen otvorenog sistema (tj. sistema koji komunicira sa okolinom putem razmene energije i materije). Bertalanffy je razvio osnovne principe funkcionisanja sistema, ravnotežu između ulaza i izlaza, definisao princip „izomorfizma“, prema kojem svi sistemi (biološki, tehnički, društveni, informacioni itd.) imaju zajedničke karakteristike definisane kao sistemske karakteristike.

Prema opštoj teoriji sistema sistem sredstvaneka složena celina sa jasno definisanim granicama irelativno nezavisne komponente koje su međusobno povezanetako da promjena položaja ili stanja jednog dijela neminovno dovodi do promjene stanja drugih dijelova.

Vrijednost ljudskog faktora u organizaciji.Čak je i F. Taylor u svojim radovima pisao o potrebi proučavanja ljudskog faktora u organizaciji. On je istakao da će organizacija efikasno raditi samo kada se uzmu u obzir sve najvažnije potrebe zaposlenih, kada organizacija nije samo mehanizam za ostvarivanje profita, već i zbijen tim čiji se članovi ljubazno ophode jedni prema drugima.

Ali predstavnici škole naučnog menadžmenta praktički nisu razmatrali odnos između članova organizacije. Štaviše, oni su zapravo poricali značaj horizontalnih veza, s obzirom na isključivo vertikalne, veze moći u pravcu samo odozgo prema dolje - od vođa do podređenih. Nepažnja prema ljudskom faktoru najviše se negativno odrazila na rad „racionalnih organizacija“, koje nisu uspjele poboljšati učinak uprkos dostupnosti resursa. Problem otuđenja i anomije ponovo je došao do izražaja.

Preduslovi za nastanak teorije naučnog menadžmenta. Rani period razvoja teorije organizacija karakteriše prvenstveno slabost sistema upravljanja organizacijom, neizvesnost upravljačkih funkcija. Ovo je uglavnom zbog činjenice da su vlasnik i menadžer bili spojeni u jednoj osobi, što je rezultiralo malim brojem menadžera i nedostatkom specijalizacije u realizaciji menadžerskih zadataka.

Kao rezultat odvajanja vlasnika preduzeća od procesa upravljanja proizvodnjom, do koje je došlo nakon raspada fabričkog sistema organizacije rada i pojave velike mašinske proizvodnje, pojavio se specijalizovani upravljački aparat, čiji su zadaci uključivali praćenje aktivnosti redovnih članova organizacije i preduzimanje mjera za poboljšanje efikasnosti njihovog rada.

Jedna od prvih teorijskih škola koja je razmatrala probleme teorije organizacije bila je takozvana klasična škola naučnog menadžmenta. Osnova organizacijskih teorija ove škole je ideja racionalizacije svih komponenti organizacije, drugim riječima, orijentacija svih strukturnih jedinica organizacije prema njenim ciljevima, opća svrsishodnost. Postizanje univerzalne svrsishodnosti racionalnosti je prvenstveno rigidna hijerarhija upravljanja svim organima i pozicijama organizacije, što doprinosi sprovođenju najrigoroznije formalne kontrole. Očigledno je da je stvaranje sistema takve kontrole moguće samo ako postoji jasna raspodjela funkcija (prava i dužnosti) među članovima organizacije, te stoga zahtijeva razvoj međusobno povezanih zahtjeva uloge, odsjecanje nepotrebnih radnji, pojednostavljenje i maksimalna racionalizacija postojećih tehnologija.

Društveno-ekonomski uslovi za nastanak teorije organizacijecije. Dosta dugo vremena nisu se mijenjali ustaljeni oblici organizacione strukture pojedinih aspekata društvenog života. To je najvećim dijelom posljedica nedostatka potrebe za organiziranim udruženjima u sferi materijalne proizvodnje. Tada su se pojedinačne, jedinstvene robe i usluge proizvodile u zanatskim cehovima, a drugi potrebni proizvodi su se proizvodili na osnovu prinudnog rada uz neposrednu ekonomsku, fizičku ili drugu prinudu. Ali u oba slučaja, glavni zahtjevi za masovnu proizvodnju proizvoda i usluga nisu zadovoljeni: visoka produktivnost i visok kvalitet. Ako je u slučaju zanatske proizvodnje moguće stvoriti kvalitetne proizvode, ali se ne može postići visoka produktivnost, onda je u proizvodnji zasnovanoj na prisilnom radu nemoguće postići visokokvalitetne proizvode (prisilni radnik može vući kamenje ili kopati kanale, ali on je osnovna kočnica za poboljšanje kvaliteta).

Tek nastala konkurencija i želja za uspostavljanjem profitabilnije proizvodnje izazvali su želju za stvaranjem najnaprednijih organizacionih struktura.

Predmet i sadržaj predmeta

Suština i ciljevi organizacije proizvodnje

Organizacija proizvodnje i menadžment preduzeća OPiUP (ispit)

Predmet, sadržaj i ciljevi kursa

1) Organizacija proizvodnje je skup oblika, metoda i tehnika naučno utemeljenog povezivanja radne snage sa sredstvima za proizvodnju, kao i uspostavljanje odnosa i interakcije elemenata koji čine određeni proizvodni sistem u određenim uslovima prostora i vremena, zasnovanog na zadatim ciljevima sistema i jedinstvu funkcija njegovih elemenata.

Osnovni cilj organizacije proizvodnje je: koordinacija i optimizacija u vremenu i prostoru kako materijalnih tako i radnih elemenata proizvodnog procesa (PP) u cilju dobijanja najefikasnijeg rezultata uz minimalne troškove.

Glavni zadaci organizacije proizvodnje su:

Osiguravanje puštanja u promet proizvoda konkurentnog kvaliteta;

Izbor glavnih proizvodnih procesa i njihova efektivna organizacija u prostoru i vremenu;

Smanjenje vremena od lansiranja do izdavanja proizvoda (smanjenje trajanja puštanja proizvoda u prodaju);

Smanjenje potrošnje materijala i energije proizvoda.

Jer mnogi proizvodni zadaci rješavaju se tehnologijom, važno je razlikovati funkcije tehnologije i funkcije organizacije.

Funkcije tehnologije određuju metode i mogućnosti proizvodnje proizvoda. Funkcije organizacije određuju specifične vrijednosti parametara proizvodnog procesa i izbor najefikasnijeg prema ciljevima i uslovima proizvodnje.

Rješavanje problema moguće je samo na osnovu sistematskog pristupa, koji podrazumijeva sveobuhvatno proučavanje predmeta predmeta (industrijsko preduzeće).

Sistematski pristup izučavanju predmeta omogućava optimizaciju cjelokupnog proizvodnog sistema u cjelini, a ne njegovih pojedinačnih dijelova.

2) Predmet OP&UP proučava proizvodne odnose koji se razvijaju između ljudi u procesu proizvodnje. Predmet proučavanja je proučavanje metoda i sredstava najracionalnije organizacije proizvodnje. Objekat je industrijsko preduzeće koje se smatra proizvodnim sistemom. Proizvodni sistem se sastoji od najmanje tri bloka:

Resursi pr-e proizvodnog rezultata

Proizvodni sistem ima sposobnost samoregulacije.

Glavni principi sistemske analize koji se koriste u sistemskom pristupu:

Donošenje upravljačkih odluka treba da počne sa jasnim formulisanjem krajnjih ciljeva i zadataka preduzeća;

Cijeli problem se posmatra kao jedinstven sistem i identificira se utjecaj svakog elementa koji dolazi i moguće alternative;

Zadaci pojedinih elemenata sistema ne bi trebali biti u suprotnosti sa ciljevima cijelog sistema.

3) Faze:

1. stadijum nastanka (do 30-ih godina 20. veka)

Otac nauke OP&UP je američki inženjer Frederico Taylor (1856-1915), koji je počeo da istražuje probleme racionalizacije proizvodnje 1885. godine. Kroz praktična iskustva i eksperimente u preduzećima, uspeo je da reši niz važnih upravljačkih pitanja vezanih za povećanje produktivnosti i intenziteta rada. Njegove glavne publikacije: "Naučni menadžment" 1902, "Principi naučnog menadžmenta (menadžmenta)" 1911. U njima je formulisao osnovne naučne principe organizacije proizvodnje:

Analiza - razlaganje proizvodnog procesa na operacije sa njihovim naknadnim proučavanjem;

Mjerenje - kvantitativno određivanje parametara operacije;

Projektovanje - izrada tehnološkog procesa, izvođenje operacija i vezivanje njegove realizacije za poslove za planirani period;

Podsticaji - naknada izvođačima za nivo realizacije planiranog zadatka.

Isti period uključuje rad američkih naučnika Livije i Franka Gilberta, Henryja Gandta. Henri Fayol (fr.) - glavna zasluga - smatrao je upravljanje kontinuiranim univerzalnim procesom, koji se sastoji od nekoliko međusobno povezanih aktivnosti: tehničkih, komercijalnih, finansijskih, aktivnosti zaštite imovine i života ljudi, analize statističkih podataka i administrativnih aktivnosti. Henry Ford (1863-1947) - 1913. implementirao je korak po korak detaljan proizvodni proces proizvodnje automobila na montažnoj traci i na osnovu in-line oblika organizacije rada postigao značajno povećanje produktivnosti .

Racionalizacija rada i upravljanja zahtijevala su tehnička sredstva mjerenja i kontrole. Izmišljena je metoda mjerenja vremena kretanja radnika tokom obavljanja radnih operacija, korištena je filmska kamera i drugi uređaji, koji su omogućili promatranje i analizu tijeka rada i pronalaženje najracionalnijih metoda i metoda rada. . Tragalo se za najracionalnijim metodama upravljanja, mogućnošću materijalnog nagrađivanja za najintenzivniji i najproduktivniji rad.

Faza 2 formiranja (30-60 godina 20. vijeka)

Nakon duboke i dugotrajne finansijske krize 1929-1933, stari naučni i klasični pristupi upravljanju proizvodnjom nisu bili u stanju da obezbede rast produktivnosti rada. Potrebni su novi načini upravljanja preduzećem, koji bi vodili računa o inicijativi zaposlenih. Pojavio se novi smjer "Škola ljudskih odnosa". Na njenom čelu je bio Elton Mejo (1880-1949). Ljudsku misao je okrenuo u pravcu fokusiranja na osobu i društvene aspekte proizvodnog procesa, kao i na ulogu cjelokupnog tima u uspješnom poslovanju cijelog poduzeća.

Abraham Maslow (1908-1970) razvio je teoriju poznatu kao "Piramida potreba"

Douglas Maggregar (1906-1964) razvio je teoriju o dva tipa ljudskog ponašanja na poslu, au skladu s tim i dva načina upravljanja zaposlenima. "Teorija X" je dizajnirana za izvođače koji su inherentno lijeni, bez inicijative i skloni izbjegavanju nepotrebnog rada, rade samo pod prisilom i željom da budu kontrolirani. „Teorija Y“ je polazila od činjenice da je potrebno da kreativno orijentisani izvođači obezbede dovoljnu slobodu u okviru svojih funkcija.

Glavna zasluga ove faze je dokaz da dobro osmišljeni poslovi i dobre plate ne dovode uvijek do visoke produktivnosti rada. Jednako važan faktor je i snaga međusobnog razumijevanja među ljudima, njihove potrebe, koje se samo posredno mogu zadovoljiti uz pomoć novca. Glavni korak ka efektivnoj organizaciji je primena efektivnih metoda upravljanja ljudskim odnosima.

3 Faza daljeg razvoja ili sistematski pristup (60-te godine 20. vijeka do danas)

U ovoj fazi, OP&UP je postao objekt modeliranja korištenjem savremenih sredstava komunikacije i matematičkih metoda obrade informacija. Misao menadžmenta se stalno razvija, sve više i više novih ideja se iznosi o tome kako efikasno upravljanje treba da se vodi. U savremenom menadžmentu preovlađuju tri trenda:

Svest o značaju materijalno-tehničke baze savremene proizvodnje i usluga;

Povećana pažnja na organizacionu kulturu i demokratizaciju upravljanja;

Jačanje međunarodnog karaktera menadžmenta.

Mentalitet svake zemlje zauzima značajno mjesto u sistemu savremenog menadžmenta.