Jesi li tu: Psihologija

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda

Slični sažetci:

Funkcionisanje bilo koje kompanije je aktivnost zasnovana na marketingu. Pojam i osnovni sistemi organizacije prodaje u preduzeću. Problemi distribucije robe preduzeća. Klasifikacija marketinških kanala za distribuciju robe.

Suština i principi implementacije, glavne funkcije i ciljevi politike organizovanja kanala distribucije. Glavni faktori u formiranju prodajne mreže. Vrste marketinških sistema, njihova svojstva i karakteristike, prednosti i nedostaci. Posrednici u trgovini na veliko.

Direktna i indirektna prodaja, njihove opšte karakteristike. Kanali distribucije proizvoda. Prodajne ekspoziture, predstavništva, mreža kompanijskih prodavnica i lična prodaja. Barter je vrsta kontra trgovine. Ekonomska opravdanost trampe.

Proučavanje karakteristika, predmeta i metoda industrijskog marketinga u ukupnosti odnosa između tržišnih aktera koji nastaju kao rezultat njihove poslovne aktivnosti. Opis prodaje, saradnje, finansija i konkurencije na industrijskom tržištu.

Definicija teritorijalnog tržišta i vrste deskalnih i terenskih istraživanja. Životni ciklus proizvoda. Identifikacija i proučavanje konkurenata. Izvođenje segmentacije tržišta i identifikacija potencijalnih kupaca. Mjere za formiranje tražnje.

Konkurentno okruženje preduzeća. Moderne konkurentske strategije: vrste i zahtjevi za njima. Strategije lidera, napadačke i ofanzivne. Proširenje tržišnog udjela. Primjena konkurentskih strategija na primjeru lanca supermarketa Semya.

Analiza robe OAO "NTZ". Analiza konkurencije na tržištu cijevi. Analiza potrošača. Prognoza tržišta, njegove prijetnje i mogućnosti. Mogućnosti OAO NTZ (TPC 4), njegov zadatak i problemi. Marketinška strategija. Marketinška politika. Robna politika.

Integrisani sistem za organizovanje proizvodnje i marketinga proizvoda DOO "Slepa preduzeća Niva", procena konkurentskih pozicija. Analiza robne strategije preduzeća povezana sa promjenom asortimana. Razvoj instrumentalnih marketinških strategija.

praktičan marketing. Kanal distribucije robe. Marketinške metode. Izbor kanala distribucije robe. Faktori koji utiču na izbor kanala distribucije. Marketing istraživanje kanala distribucije u oblasti kancelarijskog poslovanja.

Osobine i karakteristike marketinškog okruženja preduzeća za proizvodnju i prodaju sladoleda. Faktori eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije. Odnosi sa posrednicima, konkurencijom. Slabosti i prednosti kompanije, mogućnosti za rast.

Opće karakteristike i djelatnosti "Torgsvyaz" doo, glavni tehnički i ekonomski pokazatelji. Karakteristike makro- i mikrookruženja preduzeća, tržišta. Analiza životnog ciklusa proizvoda. Redoslijed, glavne faze određivanja marketinške strategije.

Proučavanje konkurentnosti šampona Pantene Provi. Proučavanje stavova potrošača prema markama šampona. Razvoj liste atributa šampona. Izgradnja poligona konkurentnosti. Preporuke za poboljšanje konkurentnosti šampona.

Promjena vrijednosti kanala distribucije. Evaluacija rezultata promocije, logistika. Tri aspekta distribucije proizvoda. Prelomni grafikon. Definicija kanala promocije. KR na industrijskom tržištu. Ciljevi učesnika Republike Kirgistan i njene granice.

Dinamika obima proizvodnje i prodaje tržišnih proizvoda na primjeru Zainsky Kreker doo. Faktori koji utiču na rentabilnost proizvodnje. Glavni pravci širenja prodajnog tržišta. Obračun rezervi za povećanje proizvodnje i prodaje.

Uvod.. 2

1. Teorijski dio. četiri

1.1. Koncept marketinga. četiri

1.2. Kanali prodaje za industrijsku robu. 6

1.3. Mjere za proširenje prodajnog tržišta. 7

1.4. Zaštitite svoj tržišni udio. jedanaest

2. Sveobuhvatna analiza tržišta. 13

2.1. Opis opšte ekonomske situacije.. 13

2.2. Studija proizvoda. 16

2.3. Analiza konkurenata. 19

2.4. Analiza potražnje. 21

3. Analiza internog marketing okruženja.. 23

3.1. Proizvodnja. 23

3.2. Distribucija i marketing proizvoda. 25

3.3. Organizacijske strukture. 26

3.4. Marketing 27

3.5. Finansije.. 28

3.6. Zbirna tabela analize internog marketing okruženja.. 32

3.7. Procjena konkurentnosti robe. 32

4. Izrada marketinškog programa preduzeća. 35

4.1. Tržišna strategija. 35

4.2. Robna strategija. 36

4.3. Politika prodaje. 37

4.4. Strategija određivanja cijena. 39

4.5. Proračun efektivnosti marketinških aktivnosti. 40

Zaključak.. 42

Spisak referenci... 45

Uvod

Prodaja je samo jedna od mnogih funkcija marketinga, a često nije i najvažnija. Ako je marketinški stručnjak uradio dobar posao na takvim segmentima marketinga kao što je prepoznavanje potreba potrošača, razvoj odgovarajućih proizvoda i postavljanje odgovarajuće cijene za njih, uspostavljanje sistema njihove distribucije i efektivnih poticaja, onda će proizvodi sigurno ići lako. [*9, str.34]

Osnovni cilj marketinga je povećanje profita kompanije. Proučavanje tržišta prodaje, određivanje asortimana proizvedenih proizvoda, određivanje cijena i druga pitanja marketinških istraživanja usmjerena su na pronalaženje optimalnih (u smislu maksimiziranja profita) uslova za prodaju tržišnih proizvoda.

Činjenica da se profit u konačnici ostvaruje u prometu objašnjava veliku pažnju koju svaka firma posvećuje organizaciji i unapređenju svog marketinškog poslovanja.

Postoji pogrešna ideja da u vodećim stranim zemljama prodaju proizvoda provode sami proizvođači. U stvarnosti, to nije tako. U ogromnoj većini, čak i najveće firme nude svoju robu tržištu preko posrednika. Svaki od njih nastoji formirati vlastiti kanal distribucije.

Prodaja preko posrednika ima i pozitivne i negativne strane. S jedne strane, korištenje posrednika je korisno, jer mnogi proizvođači jednostavno nemaju resurse za direktan marketing. Čak i ako si proizvođač može priuštiti stvaranje vlastitih kanala distribucije, u mnogim slučajevima moći će zaraditi više ako usmjeri novac u svoju osnovnu djelatnost. Ako proizvodnja generiše stopu povrata od 20%, a maloprodaja samo 10%, firma naravno neće htjeti sama maloprodaju. Kroz svoje kontakte, iskustvo, specijalizaciju i obim, posrednici nude firmi više nego što bi ona mogla sama. Takođe, prednost ovog distributivnog sistema za proizvođača je mogućnost da odmah dostave velike količine robe velikim veletrgovcima. Dakle, nema potrebe za kreiranjem i finansiranjem aktivnosti sopstvenih kanala distribucije. S druge strane, radeći preko posrednika, proizvođač u određenoj mjeri gubi kontrolu nad time kako i kome prodaje robu, a, kako primjećuju marketinški stručnjaci, od trgovačkih kompanija ne dobija uvijek potrebne i dovoljno efikasne informacije o poziciji. na tržištu i promotivne robe. Osim toga, što je duži put distribucije, veći je trošak prodaje proizvoda.

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda sastavni je dio organizacije prodaje robe u preduzećima. Ova tema, koja je relevantna za savremene tržišne uslove, je tema ovog kursa.

Svrha rada je ovladavanje praktičnim veštinama sprovođenja marketinških istraživanja i potkrepljivanja marketinške strategije AD „Belenergomaš“ na tržištu malih domaćih kotlova, kao i rešavanje sledećih zadataka: prikupljanje, sistematizacija i analiza informacija o tržišnim uslovima , kao i stanje internog marketinškog okruženja preduzeća, analiziranje eksternog i internog marketinškog okruženja, teorijsko utemeljenje i razvoj marketing miksa zasnovanog na zahtevima tržišta i mogućnostima preduzeća.

Nastavni rad je rađen u skladu sa zahtevima „Smernica za implementaciju seminarskih radova u marketingu“ (BelGTASM, 2000) korišćenjem Microsoft Word® editora.

Struktura rada: predmetni projekat se sastoji od teorijskog, analitičkog i preporučljivog dijela, a sadrži 10 tabela, 4 slike i aplikaciju.

1. Teorijski dio

1.1. Koncept marketinga

Istraživanje tržišta uključuje, prije svega, proučavanje kanala distribucije proizvoda. Između proizvođača i korisnika postoji određena distanca koja se izražava u nepoznavanju sredstava i potreba suprotne strane svake strane, u neskladu između količine proizvoda koje proizvodi jedna strana i potreba druge strane. Zahvaljujući marketingu – glavnoj „međufazi“ između proizvodnje i potrošnje (ili upotrebe), korisnik dobija na raspolaganju prave proizvode i usluge na određenom mestu, u određeno vreme.

Distribucija proizvoda je skup aktivnosti koje se odvijaju od trenutka kada proizvod, u obliku u kojem se koristi, uđe u mjesto poslovanja proizvođača ili krajnjeg proizvođača do trenutka kada ga potrošač kupi. Postoje metode i oblici marketinga [*3, str.51].

Tradicionalna šema prodaje putem prodavnica, samouslužnih punktova, poštom, putem automata, kod kuće, na pijacama uobičajena je u prometu prehrambenih i neprehrambenih proizvoda široke potrošnje. Proxy metoda se koristi za prodaju industrijskih proizvoda, kao i skupih trajnih potrošnih dobara.

U praksi se koriste različite marketinške metode. Glavni su:

a) sistemi trgovanja, uključujući centralizovanu i decentralizovanu prodaju;

b) sopstveni ili eksterni oblici organizacije prodaje;

c) direktna i indirektna prodaja preko trgovačkih posredničkih preduzeća (putevi distribucije) (slika 1.1) [* 1, str. 367]

Direktna prodaja

Indirektni marketing

Nivo nula

single level

duplex

trostepeni

Kroz interni marketing

tijela kompanije: prodavci, odjeli prodaje, automati, mailing lista

Preko eksternih prodajnih organa kompanije: komisionara, brokera, sajmova, aukcija

Sl.1.1. Glavni načini marketinga proizvoda [* 1, str. 369]

Među oblicima trgovine su [* 3, str. 52]:

Nezavisna izolovana trgovina, veleprodaja i maloprodaja, opada u industrijaliziranim zemljama (podstaknuta univerzalnom trgovinom). To su mala preduzeća, skoro uvek porodičnog tipa. Karakteriše ga loše upravljanje i nedostatak komercijalnih ili finansijskih veza sa drugim komercijalnim preduzećima.

Univerzalna (koncentrisana) trgovina. Ona razlikuje:

· asocijativna trgovina - nabavna udruženja veletrgovaca, nabavna udruženja trgovaca na malo, dobrovoljna udruženja, kolektivne radnje samostalnih učesnika;

Ujedinjena trgovina - preduzeća sa brojnim filijalama, robne kuće, jeftine radnje, kanali direktnog marketinga robe proizvođača, zadruge;

· velika samostalna trgovina - veliki diskonti, supermarketi.

Mješoviti oblici koje je teško klasificirati:

· lanci snabdevanja u kojima su dobavljači ugovorno vezani od strane proizvođača na isključivoj ili drugoj osnovi. U svakom slučaju, riječ je o neobičnoj robi visoke cijene koja zahtijeva kvalifikovanu postprodajnu uslugu (nakit, skupa odjeća, visokopouzdana oprema, ekskluzivno);

franšizni ugovori (posebne pogodnosti) - ovo je ugovor po kojem poznata kompanija koja je ovladala posebnim marketinškim tehnikama (domet, menadžment, oglašavanje) prodaje pravo da djeluje pod njenim znakom i koristi svoje metode i metode marketinga trgovačkom kompanija koja je kupila ovu pogodnost.

1.2. Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Za razliku od robe široke potrošnje koju kupujemo za ličnu upotrebu, industrijska dobra konzumiraju preduzeća i njihovo tržište se razlikuje od tržišta robe široke potrošnje.

Obično složena i skupa oprema (teška oprema) se isporučuje direktno kao rezultat pregovora između proizvođača i kupca, uz učešće komercijalnih i tehničkih stručnjaka. Ostala roba se isporučuje preko posrednika, često nezavisnih od dobavljača-proizvođača. To su trgovci-dobavljači, agenti za industrijsku nabavku, koji snabdijevaju i industrijske potrošače i specijalizovane privatne trgovce. Međuindustrijski veletrgovci igraju svoju korisnu ulogu u marketingu industrijskih potrošača proizvoda za kojima postoji detaljna potražnja: pojedinačni rezervni dijelovi, mali alati.

"Namjera preduzeća može uključivati upravljanje kanalima distribucije na osnovu udruživanja. Međutim, potpuno udruživanje je preporučljivo samo na nivou direktnih odnosa sa potrošačima ili na nivou samih dobavljača (stvaranje filijala). fragmentirana tržišta, potrebno je dio prodaje prebaciti na preprodavače i kontrolore.Ali proizvođač može koristiti i mješovite sisteme, pribjegavajući direktnim vezama sa veoma važnim kupcima, ili sa posebnim zalihama, prodajući proizvode preko integrisanih nezavisnih dobavljača srednjim preduzeća, i preko preprodavaca u slučaju malih različitih potrošača“ [* 3, str. 54].

1.3. Mjere za proširenje prodajnog tržišta

Mnoge poslovne sektore predvode priznati lideri koji su osvojili najveće komade ukupnog kolača na svojim tržištima. Takve kompanije obično daju primjer konkurenciji promjenom politike cijena, uvođenjem novih proizvoda, širenjem kanala distribucije i postavljanjem intenziteta promotivnih aktivnosti. Lider može izazivati divljenje i poštovanje, njegova politika može biti kritikovana od strane javnosti i konkurencije, ali se nekako njegova dominantna pozicija na tržištu ne dovodi u pitanje. Lider je na meti konkurenata, izaziva ga, izbjegava se, oponaša. Neki od najpoznatijih tržišnih lidera su General Motors (automobili), Kodak (kamere, film, papir), IBM (računari), Xerox (fotokopirni uređaji), Procter & Gamble (upakovana roba široke potrošnje), Caterpillar (oprema za zemljane radove ), Coca-Cola (bezalkoholna pića), McDonald's (ketering), Gillette (žilet).

Međutim, ako dominantna kompanija nema apsolutni monopol, onda joj nećete zavidjeti: ona mora stalno biti na oprezu, jer konkurenti nastoje da preispitaju njenu vodeću ulogu, da iskoriste njene slabosti. Tržišni lider može lako propustiti sljedeći zavoj i završiti na drugom ili trećem mjestu u grupi. Noviteti konkurenata također mogu skočiti (na primjer, Tylenol-ov lijek protiv bolova bez acetilsalicilne kiseline je pobijedio Bayerov Aspirin). Lider treba da bude konzervativan u trošenju, dopuštajući mogućnost teških vremena, dok kandidat za šampionat slobodno koristi raspoložive resurse. Zauzvrat, novi lider često potcenjuje svoje konkurente i mnogo zaostaje za njima [*5, str.450].

Svaka kompanija koja dominira na tržištu željela bi zauvijek preuzeti mjesto broj jedan, što znači da moraju pronaći načine da prošire ukupnu potražnju, zaštite svoj tržišni segment dobro planiranim ofanzivnim i defanzivnim potezima i pokušaju da prošire svoj tržišni udio.

Kada se tržište u cjelini širi, po pravilu pobjeđuje prije svega dominantna kompanija. Ako ljudi kupe više kamera i filmova u nastojanju da zabilježe svaki njihov pokret, Kodakov profit, koji čini 80% ovog tržišta, će se neizbježno povećati. Tržišni lider mora neumorno tražiti nove potrošače, nove načine potrošnje i težiti intenzivnoj upotrebi svojih proizvoda.

Razmotrite ove osnovne marketinške strategije.

Svaka klasa proizvoda ima potencijal da privuče nove kupce: ljudi koji nisu imali informacije o svojstvima robe, nisu bili u mogućnosti da je kupe zbog visokih cijena, nisu željeli kupiti proizvod čije karakteristike ne zadovoljavaju postojeće potrebe. Na primjer, proizvođač parfema nastoji uvjeriti žene koje ne nose parfeme da barem isprobaju nove mirise (strategija prodora na tržište), da daju muškarcima obrazloženje za korištenje parfema (nova tržišna strategija) ili da počnu izvoziti svoje proizvode (strategija geografske ekspanzije) .

Johnson & Johnson je postigao jedan od najznačajnijih uspjeha u stvaranju nove klase potrošača šampona za bebe. Statistički podaci i demografske prognoze govorili su o realnosti prijetnje pada njegove prodaje zbog pada nataliteta. Marketeri kompanije primijetili su da drugi članovi porodice često koriste šampon za bebe, te su predložili reklamnu kampanju usmjerenu na odrasle potrošače. Nakon nekog vremena, Johnson & Johnson baby šampon postao je vodeći brend na tržištu šampona. Drugi primjer: OilofUlay, krema protiv bora namijenjena ženama, sada se reklamira u trgovinama za tinejdžere [*5, str.451].

Širenje tržišta je olakšano otkrivanjem i promocijom novih načina upotrebe proizvoda. Na primjer, prosječnom Amerikancu se servira kaša za doručak tri dana u sedmici. Bez sumnje, proizvođači žitarica će imati koristi ako uspiju uvjeriti potrošače da je njihov proizvod dobar ne samo ujutro, već i popodne ili uveče.

Klasičan primjer širenja tržišta kroz novi način konzumiranja proizvoda je priča o DuPointovom izumu najlona. Svaki put kada se činilo da najlon dostiže zrelost, DuPoint je otkrio novi način da ga koristi. Najlon se koristio za proizvodnju padobrana, proizvodnju ženskih čarapa; kasnije su postale popularne ženske bluze i muške najlonske košulje. Tada se koristio u proizvodnji automobilskih guma, presvlaka sedišta i tepiha. Svaki novi način upotrebe otvarao je novi životni ciklus proizvoda. Međutim, malo je vjerovatno da bi najlon imao tako veličanstvenu sudbinu bez istraživačkog programa usmjerenog na pronalaženje novih načina korištenja proizvoda [*8, str.29].

U mnogim slučajevima, prioritet otkrivanja novih načina upotrebe proizvoda pripada potrošačima. Vazelin je prvobitno bio na tržištu kao lubrikant za različite mehanizme, ali s vremenom su kupci otkrili niz drugih upotreba za njega, od kreme za kožu do proizvoda za oblikovanje kose.

Arm & Hammer, proizvođač sode bikarbone, proizveo je proizvod čija prodaja bilježi stalni pad u posljednjih 125 godina. Iako soda bikarbona ima mnogo različitih upotreba, nijedna od njih nije reklamirana. Kada je kompanija postala svjesna da neki potrošači koriste sodu bikarbonu kao osvježivač hladnjaka, pokrenula je masivnu reklamnu kampanju koja je rezultirala da polovina američkih domaćica drži otvoreno pakovanje sode u frižideru. Nekoliko godina kasnije, Arm & Hammer je promovirao svoj proizvod kao odličan odstranjivač masnoće [*8, str.31].

Treća strategija širenja tržišta je pokušati uvjeriti potrošače da povećaju upotrebu proizvoda kompanije. Ako proizvođač kukuruznih pahuljica može uvjeriti kupce da će dobiti veliko zadovoljstvo ako pojedu ne pola, već cijelo pakovanje njegovog proizvoda dnevno, njegova prodaja će se nesumnjivo povećati. Procter & Gamble, na primjer, uvjerava potrošače da se učinkovitost šampona Head & Shoulders dramatično povećava s udvostručenjem njegove pojedinačne porcije.

Primer kreativnosti u stimulisanju upotrebe proizvoda pokazala je francuska kompanija MichelinTire, koja je sebi postavila cilj da ohrabri vozače da nastave sa svojim putovanjima, što je trebalo da dovede do potrebe za čestim menjanjem guma. Kompanija je napravila netrivijalan potez - učestvovala je u klasifikaciji najboljih francuskih restorana, tokom koje se pokazalo da su najbolje kulinarske snage Francuske koncentrisane na jugu zemlje. Kao rezultat toga, siromašni pariški gurmani bili su prisiljeni satima okretati volan u smjeru Provanse ili Rivijere, provjeravajući put prema objavljenom vodiču [* 5, str. 452].

1.4. Zaštitite svoj tržišni udio

Povećavajući veličinu tržišta, kompanija treba da preduzme mere da ga zaštiti. Vođa je poput slona kojeg napada jato pčela. Džina posebno nerviraju najveći, dosadno zuje "insekti" koji neprestano kruže iznad njega. Coca-Cola mora stalno pratiti djelovanje Pepsi-Cole; Gillette - odbija Bic napade; Kodak - pratite Fujijeve tehničke inovacije.

Šta lider na tržištu može učiniti da zaštiti svoju teritoriju? Najkonstruktivniji odgovor na ovu situaciju je nastavak inovacija, gdje lider nije zadovoljan ustaljenim poretkom stvari i on vodi napredovanje industrije, razvijajući nove proizvode i usluge, stvarajući nove kanale distribucije, povećavajući efikasnost proizvodnje, smanjujući troškove. i nuđenje potrošaču sve vrednije robe. U ovom slučaju, vođa djeluje prema vjekovnom vojnom principu: "Napadačka strana ima inicijativu, određuje smjer udara i otkriva slabosti neprijatelja." Napad je najbolja odbrana.

Vođa mora biti u stanju da "zapuši rupe" na granicama tako da ni jedan napadač ne procuri kroz njih. Na primjer, lider u pakiranoj robi široke potrošnje treba predstaviti svoj proizvod na različite načine kako bi brend zadovoljio preferencije širokog spektra potrošača i zauzeo maksimalan prostor na policama trgovina.

Troškovi začepljenja rupa mogu biti visoki, ali je trošak zanemarivanja neisplativog proizvoda ili tržišnog segmenta mnogo veći! General Motors je vjerovao da smanjuje troškove udaljavanjem od proizvodnje kompaktnih automobila. Ali ko će cijeniti njene gubitke danas, kada je američko tržište ispunjeno proizvodima japanskih automobilskih kompanija? Xerox je smatrao da je proizvodnja malih fotokopirnih mašina neisplativa, ali ko je računao njen izgubljeni i „pokupljeni“ profit Japanaca na ovom tržištu [* 5, str. 453]?

2. Sveobuhvatna analiza tržišta

2.1. Opis opšteg poslovnog okruženja

OAO "Belgorodska elektrana" je jedno od najvećih elektroenergetskih preduzeća u Rusiji i najveće preduzeće u Belgorodu.

Desetine hiljada stanovnika Belgoroda usko su povezani sa preduzećem. U svakom kilovatu električne energije proizvedene u termo i nuklearnim elektranama bivšeg Sovjetskog Saveza, a danas nezavisnih država, nalazi se djelić rada belgorodskih strojara.

Tokom 60 godina rada proizvedeno je 11.000 kotlovskih jedinica više od 300 tipova i proizvedeno 1,5 miliona tona cevovoda koji se isporučuju u 35 zemalja sveta.

Posljednjih godina situacija na tržištu se promijenila, što nas je natjeralo da tražimo nova područja djelovanja. Tako su ovladane takve vrste proizvoda kao što su mala postrojenja za preradu nafte i plinskog kondenzata u motorna goriva i trenutno se isporučuju kupcima.

Pored ugradnje tradicionalne opreme, OJSC nudi:

monoblok instalacije plinsko-uljnih kotlova,

male kotlarnice

grijači na prirodni plin za turbo-ekspanderske jedinice proizvodnih stanica,

blok-modularne elektrane tipa plinske cijevi,

pomoćna kotlovska oprema,

kotlovi za spaljivanje otpada.

Glavni cilj AD danas je usmjeren na maksimalno zadovoljenje potreba kupaca, osiguravajući snabdijevanje pouzdanom opremom visokih performansi.

Prilikom analize makro sistema mogu se identifikovati neki važni faktori koji na određeni način utiču na sva preduzeća na datom geografskom tržištu.

Prijetnje i mogućnosti vanjskog okruženja.

Tabela 1.

Faktor		Mogućnost	Odgovor preduzeća
OPĆE OKRUŽENJE
1. Ekonomski faktori
1.1. Rast dolara	-2	Plaćanje u čvrstoj valuti
1.2. Produženje trajanja transfera plaćanja	-2	Kontrola kretanja plaćanja
1.3. Profitabilnost preduzeća - potencijalnih potrošača	+3	Proširenje tržišta
1.4. Visoke kamate na kredite		Vraćanje kredita u kraćem roku, zbog prijema avansa za rad
1.5. Neprofesionalno osoblje		Zapošljavanje visoko kvalifikovanih radnika
1.6. Povećanje stope plaćanja poreza		Maksimalno iskoristiti porezne pogodnosti
2. Politički faktori
2.1. Smanjena politička stabilnost		Osiguranje političkog rizika
3. Tehnološki faktori
3.1. Nedostatak informacija o najnovijim tehnologijama		Analiza sličnih proizvoda, traženje informacija
3.2. Povećana potražnja za novim proizvodom	+4	Diverzifikacija proizvodnje
OPERATIVNO OKRUŽENJE
1. Potrošači
1.1. Niska efektivna potražnja	-2	Ciljanje na određeni tržišni segment
1.2. Interesovanje za usluge kompanije	+4	Povećanje cijene i kvaliteta proizvoda
Tabela 1 se nastavlja
2. Takmičari
2.1. Prijetnja konkurencije	-4	Aktivacija tržišta, originalne usluge
2.2. Nedostatak analoga nekih vrsta opreme, korištenje najnovijih tehničkih dostignuća		Povećanje cijena pojedinih vrsta usluga

Nastavak tabele

Analiza tabele pretnji i prilika spoljašnjeg okruženja pokazuje da faktori sredine nose 10 pretnji i daju 6 prilika. Međutim, u pogledu bodova, integralna procjena uticaja prijetnji je -22, a integralna procjena mogućnosti je +21 bod. Dakle, integralna procjena prijetnji je viša od integralne procjene mogućnosti za 1 bod. Ovo karakteriše spoljašnje okruženje kao ne baš povoljno u postojećim uslovima rada. Najveća pretnja preduzeću među faktorima koji karakterišu opšte okruženje su ekonomski faktori. Integralna procjena prijetnji i prilika za ove faktore je -10 i +6, respektivno. Za uspješnu djelatnost, preduzeće treba što više koncentrirati svoje napore na ekonomskom polju i razvijati samo one projekte koji će donijeti profit.

Tehnološki faktori, kao i operativno okruženje u cjelini, pozitivno utiču na aktivnost preduzeća. Integralna procjena uticaja prijetnji i prilika operativnog okruženja je 9 odnosno +11 bodova.

Iz ovog odjeljka mogu se izvući sljedeći zaključci:

Preduzeće koje se razmatra ima sistem organizacije proizvodnje koji ispunjava zahteve vremena;

· AD ima veze sa drugim kompanijama u ovoj oblasti, što doprinosi bliskoj saradnji;

kompanija je u stanju da se brzo prilagodi naglim promjenama u vanjskom okruženju i tržišnim uslovima;

· uticaj eksternog okruženja je negativan, pa je potrebno voditi računa o ekonomskim faktorima.

2.2. Studija proizvoda

Zbog diverzifikacije proizvodnje u JSC "Belenergomash", preporučljivo je analizirati preduzeće za posebnu specifičnu vrstu proizvoda. U ovom radu kao odabrani proizvod korišteni su mali kućni kotlovi.

U proizvodnji kotlova AD "Belenergomash" je specijalizovan za proizvodnju:

· energetski kotlovi malog, srednjeg i velikog kapaciteta za termoelektrane, termoelektrane, industrijsku energetiku i komunalije;

· Kotlovi na otpadnu toplotu i kotlovi energetske tehnologije za razne industrije;

· kompletne kotlovnice za grijanje, opskrbu toplinom i parom, kotlovi za domaćinstvo, prijenosne mini kotlovnice kontejnerskog tipa za grijanje i snabdijevanje toplom vodom objekata do 2200 m2 i opskrbu parom kapaciteta 3,2 tone pare na sat.

AD "Belenergomash" proizvodi:

parni kotlovi kapaciteta od 0,4 do 160 tona pare na sat,

toplovodni kotlovi snage od 0,1 do 209 MW,

kućni kotlovi snage od 16 do 100 kW,

vodocijevni i plinocijevni kotlovi na otpadnu toplinu za hlađenje procesnih plinova,

energetsko tehnološki kotlovi za sagorijevanje crne svile (oporaba sode), sumporovodika, otpada proizvodnje čađe i drugih proizvoda,

kotlovi za odlaganje industrijskog i kućnog otpada,

energetsko tehnološki kotlovi za instalacije za spaljivanje ostataka otpadnih voda (mulja),

· kotlovi za sagorevanje goriva niskog kvaliteta u cirkulišućem fluidizovanom sloju.

Kontrola kvaliteta. AD „Belenergomaš“ poseduje visokokvalifikovane stručnjake, savremenu opremu i uređaje za ispitivanje bez razaranja radiografijom, akustičnim metodama, detekcijom magnetnih čestica i kapilarnih grešaka, spektralnom analizom. U kontroli proizvedenih proizvoda, AD pridaje veliki značaj prvoklasnoj opremi i koristi opremu, detektore grešaka i materijale vodećih svetskih kompanija: „Krautrramer“, Phillips, AGFA.

Multilateralna kontrola u svim fazama tehnološkog procesa garantuje visok kvalitet i pouzdanost opreme koju proizvodi AD.

Stručnjaci za kvalitetne usluge članovi su kluba Ruskog društva za ispitivanje bez razaranja i tehničku dijagnostiku. Učešće u međunarodnim organizacijama i događajima omogućava pružanje informacija izvođačima o najnovijim dostignućima u oblasti ispitivanja bez razaranja. Poboljšanje kvaliteta proizvoda je glavni i glavni zadatak zaposlenih u JSC "Belenergomash".

Vatrocevni kotlovi, parni i vodogrejni tipovi "KPZh" i "KVZh", razvijeni su od strane specijalnog dizajnerskog biroa za male kotlove AD "Belenergomash" 1993-1994. Marke parnih kotlova: KPZh-1; KPZh-2.5; KPZh-4; KPŽ-6.5; topla voda: KVZH-0,7; KVZh-1.1; KVZH-2; KVZh-3.5; KVZH-5.

U zapadnoj Evropi 85% energije se bazira na loživim kotlovima. U Sjedinjenim Državama, skoro sva energija se zasniva na kotlovima sa vodenim cijevima. U Rusiji se koriste oba kotla.

Kotlovi na vatru su lakši za proizvodnju, rukovanje, popravku, a samim tim i jeftiniji od vodocevnih kotlova.

Analiza predloženog proizvoda

Tabela 2.

Parametar	Ocjena (bod)	Karakteristično
1. Usklađenost sa lokalnim zakonima, postojećim pravilima i običajima	5	Ovaj proizvod je u skladu sa zahtjevima GOST-a i pravilima Gosgaztekhnadzora. Pošto je oblast Belgoroda skoro potpuno gasifikovana, kao gorivo se koristi samo gas, a, na primer, struja nije ekonomski isplativa.
2. Sposobnost zadovoljavanja trenutnih i budućih potreba potencijalnih kupaca	4	Postrojenje zadovoljava trenutne potrebe za gorivom, ali je moguće proizvodu (kotlu) dati nova svojstva i napraviti (opremiti) ga dodatnim uređajima koji omogućavaju npr. uključivanje/isključivanje pomoću mobitela ili podešavanje vode. temperatura grijanja u krugu grijanja.
Nastavak tabele 2
3. Potreba da se ispoštuju zahtjevi kupaca, vladini propisi itd.	5	Politika kompanije je usmjerena na privlačenje Kupca kroz „imidž istinitog prodavca“, pa je usklađenost sa zahtjevima važan element prodajne politike. OJSC "Belenergomash" je prvo preduzeće u Rusiji koje je dobilo sertifikate o usklađenosti sistema kvaliteta proizvodnje cevovoda i kotlova sa zahtevima MS ISO 9001; 1994. Sertifikati izdati od strane sertifikacionih centara VNIIS (Rusija), DNV (Italija), TUV (Nemačka).
4. Novost i životni ciklus proizvoda	4	Životni ciklus predmetnog proizvoda je oko 10-15 godina, tako da njegova novost omogućava da ne očekujemo značajan pad prodaje. Novost proizvoda odgovara nivou tehnologije koji se razvio u posljednjih 5-7 godina (polovina životnog ciklusa).

2.3. Analiza konkurencije

Kakvo je bilo tržište malih kotlova sredinom 90-ih i kako izgleda sada?

Nekoliko tvornica, od kojih su najveće: Biysk Monastyrishchensky, Borisoglebsky, Izhevsk, Dorogobuzh, sve zajedno proizvodile su kompletan asortiman malih kotlova, ali svaka - svoj dio. Svaki je sjedio u svojoj niši. Cijene su vrlo različite, tehnički nivo je isti.

Posljednjih godina neke fabrike su propale, nesposobne da se prilagode promjenjivim tržišnim uslovima.

Pojavilo se na desetine novih preduzeća za proizvodnju malih kotlova, neka su formirana na osnovu organizacija za montažu i puštanje u rad, neka na bazi lokacija i radionica najvećih pogona (npr. ZiO i Rostselmash), neka na bazi zajednica inženjera i naučnici odbrambene industrije, uključujući avijaciju i svemir. Potonji su donijeli svoje dizajne i tehnologije u ovu industriju.

U bivšem SSSR-u, glavni proizvođač vodocijevni kotlova male snage (do 8 MW) bila je Monastyrishchensky Bojler Plant (Ukrajina), a bojleri s vatrom cijevi - Borisoglebsk Bojler Mechanical Plant (KSVa serija), Kamyshinsky Plant "Rotor" (serija VK-21), Belkotlostroy (Minsk, serija kotlova na vatru marke "VA"). I danas ovi proizvođači proizvode najveći broj kotlova, čije su karakteristike prikazane u tabeli 3.

Snage i slabosti proizvoda konkurenata

Tabela 3

Generalno, tehnički nivo malih kotlova među konkurentima je bio visok, ali je bio na nivou 70-ih - 80-ih godina, rekonstrukcije su se retko radile, jer je serijske kotlove teško modernizovati. Na primjer, superpouzdani, ali super teški, a samim tim i skupi Biysk DKVR su nadograđeni u lakša DU. Nažalost, ne bez gubitaka: neka DU imaju problema sa pouzdanošću cirkulacije na stražnjem i prednjem ekranu. nekoliko decenija i imaju problemi sa ekologijom i zastarjelom automatizacijom. Isto se može reći i za svakog bivšeg proizvođača malih kotlova.

U posljednjih 8 godina pojavili su se novi proizvođači na tržištu bojlera sa loživim cijevima: Conord, Rostov na Donu; "Rumo", Nižnji Novgorod, kao i naš "Belenergomaš".

AD "Belenergomaš"

Manastirska kotlarnica (Ukrajina)

"Conord", Rostov na Donu

Sl.2.1. Procjena konkurentskih prednosti firmi

2.4. Analiza potražnje

Šta je kupca zanimalo prije 2000. godine? Praktično, samo niska cijena. U borbi za smanjenje cijena, proizvođači su sve više skidali svoje kotlove.

Koji su zahtjevi trenutnih kupaca? Sljedeće:

· niska cijena;

· kompletan set;

· male emisije oksida azota i ugljenika;

· Efikasnost ne manja od 94-95%;

Kratko vrijeme proizvodnje.

AD "Belenergomaš" i druge novonastale firme stvaraju svoje kotlove uzimajući u obzir gore navedene zahteve tržišta.

U borbi za stabilnu poziciju na tržištu u proizvodnji i prodaji kotlova, OJSC "Belenergomash" je doneo još dve prednosti:

Kompletna fabrička montaža

· "vruće" ispitivanje kotla u fabričkom laboratoriju.

Nakon pojavljivanja na tržištu industrijskih roba jakih firmi kao što su Conord, Rumo, Belenergomash, položaj bivših konkurenata se pogoršao. Ako ne preduzmu mjere za poboljšanje potrošačkih kvaliteta svojih kotlova, onda će za 3-4 godine biti protjerani s tržišta. Ali, zauzvrat, ako OJSC "Belenergomash" nastavi proizvoditi kotlove 93-94. rođenja, onda će za 4-5 godina biti prisiljen napustiti tržište.

Neki konkurenti, pokušavajući privući kupce, upotpunjuju svoje kotlove uvoznim gorionicima i automatskim uređajima, ali to uvelike povećava cijenu njihovih kotlova. Takve skupe proizvode možete kupiti samo u bogatim regijama Moskovske i Lenjingradske regije, koje ne čine veliki dio tržišta. AD "Belenergomaš" može da proda najviše 2% kotlova sa uvoznim gorionicima.

Analiza potražnje proizvoda

Tabela 4

Parametar	Karakteristično
1. Potencijalni kupci robe.	Prije svega, segment ciljanog tržišta su kupci sa visokim nivoom prihoda u industrijaliziranim područjima, odnosno pokriva teritoriju evropskog dijela Ruske Federacije, zemalja članica ZND.
2. Tipični načini korišćenja proizvoda, karakteristični za ove kupce.	Proizvod je namijenjen za kontinuirani rad tokom sezone grijanja i djelomično (na primjer, kupatilo) ljeti.
3. Glavni poticaji koji vas tjeraju da kupite proizvod	To uključuje želju za ugledom u društvu zbog prisustva vikendice, izgradnju individualnog stanovanja - uzroci socijalne prirode.
4. Uobičajeni način kupovine od strane potrošača u ovom segmentu.	Rana odluka o vrsti, kapacitetu i proizvođaču robe, gotovina.
5. Vrsta potražnje	Potražnja je sezonska (fluktuirajuća), vrhunac je u julu-septembru.

3. Analiza internog marketing okruženja

AD "Belenergomaš" je sa svojim "prtljagom" došao na tržište malih kotlova.

Kakva je bila fabrika u to vreme? Imao je 53 godine i tradicionalni proizvodi fabrike bili su cevovodi za velike elektrane, uključujući i nuklearne, kotlovi na otpadnu toplotu kapaciteta do 450 tona pare na sat i kotlovi srednjeg kapaciteta od 14 do 160 tona na sat. . Ovi proizvodi su predodredili prisustvo u fabrici jedinstvenih tehnologija koje nisu dostupne u pogonima malih kotlova, jedinstvenog inženjerskog osoblja i jedinstvenih sistema kvaliteta.

Poimenično proučivši sve domaće i mnoge zapadne konkurente, njihove proizvode, cijene, prednosti i mane, razvijena je i implementirana strategija za uvođenje malih kotlova na tržište, a potom i strategija zadržavanja u njoj.

3.1. Proizvodnja

Svaka fabrika danas proizvodi i proizvodi ograničen broj modela. U Belenergomašu su razvili kompletan asortiman takozvanih goriva za dve vrste goriva. mali kotlovi: to su 33 artikla, 72 modifikacije parnih kotlova kapaciteta od 0,4 t/h do 10 t/h i toplovodnih kotlova kapaciteta od 0,3 MW do 8 MW. Uporedo sa široko rasprostranjenim shemama kotlova na vodu, razvijeni su dvobubni (tipovi BEM i E-D) i vertikalni (tipovi E-Gn), bojleri sa vatrom (tipovi KPZh i KVZh) koji su lakši za rukovanje i popravku. proizvedeno. Svi ovi kotlovi ne zahtijevaju poseban temelj, malih su dimenzija i mogu se ugraditi umjesto kotlova iz drugih postrojenja: tipovi DKVR, DE, NR-18, "Universal", "Minsk", "Energy" i drugi.

Postrojenje proizvodi kompletan set pomoćne kotlovske opreme (BBO) za organizaciju kotlovnice: deaeratori, hemijski tretman vode, dimnjaci, armature i cjevovodi, kao i izgradnja, montaža i puštanje u rad kotlovnica kapaciteta do 50 MW i više, rezervni dijelovi za sve kotlove, proizvedeni u bilo kojoj fabrici.

Dakle, fabrika ima širok spektar proizvoda i usluga, ona je „kao supermarket koji ima sve“.

Glavne karakteristike proizvodnje

Tabela 5

Parametar	Karakteristično
1. Obim proizvodnje	Naime, 2001. godine proizvedeno je 125 kotlova. U odnosu na 2000. godinu, rast je iznosio 20%.
2. Obezbjeđivanje sirovina i materijala	Preduzeće je snabdeveno sirovinama u dovoljnim količinama. Glavni dobavljači su Pervouralsky Novotrubny Plant, Sinarsky Pipe Plant, Nizhnedneprovsky Pipe Plant. Svi pristigli materijali imaju sertifikate o porijeklu. U preduzeću u ovom trenutku moguće je uočiti višak zaliha robe i materijala.
3. Metode kontrole kvaliteta sirovina i gotovih proizvoda.	Ulazna roba i materijal se selektivno podvrgavaju ispitivanju bez razaranja, knjiženje se vrši u skladu sa uputstvima P6 (količinski) i P7 (u pogledu kvaliteta). Svi gotovi proizvodi su hidrotestirani i podvrgnuti ispitivanju bez razaranja u skladu sa ISO 9001.
4. Stanje raspoloživog parka opreme.	Park opreme je istrošen za 40%. U preduzeću se, prema planu tehničke preuređenja, ažurira oprema. Tako je za proizvodnju kotlova 2001. godine kupljena poluautomatska oprema za zavarivanje od Polisuda, koja omogućava poboljšanje kvaliteta proizvoda za red veličine.
5. Nivo komunikacije	Akcionarsko društvo uspešno koristi kompjuterske tehnologije za poboljšanje efikasnosti proizvodnje. U 2001. godini sve radionice i centralno skladište objedinjeni su u jedinstvenu računarsku mrežu, što je omogućilo vođenje evidencije o napretku proizvodnje u realnom vremenu.
6. Imidž i reputacija	Imidž preduzeća konstantno raste - to je zbog činjenice da je oprema proizvedena sa visokim stepenom kvaliteta iu roku određenom ugovornim odnosima sa kupcima. Učešće novih proizvoda u ukupnom obimu gotovih proizvoda iznosilo je 8,8%.

Ekonomski i ekološki pokazatelji malih kotlova odgovaraju nivou znanja iz 1993. - 2001. godine i najbolji su među tradicionalnim proizvođačima.

Pojašnjenje: to nije zato što su proizvođači OAO pametniji, već zato što su kasnije ušli na tržište, proučavali prednosti i slabosti konkurenata, uložili ogromnu energiju u realizaciju strateških zadataka i stoga uspjeli ostvariti svoj cilj i zauzeti svoju nišu u tržište malih kotlova .

3.2. Distribucija i marketing proizvoda

Na osnovu zahteva tržišta doneta je i sprovedena odluka o kompletnoj isporuci, na zahtev kupca, sve toplotne opreme kotlarnice. Razvijeni su i pušteni u proizvodnju uređaji za prečišćavanje vode, deaeratori, toplovodni i parni bojleri, razna pomoćna oprema. Logičan nastavak ovakvog pristupa je nabavka kotlarnica po sistemu ključ u ruke. Zavisno preduzeće "Energomašservis" izvodi montažne i puštajuće radove na kotlarnicama.

Nažalost, mala energetska oprema je sezonski proizvod. Kupac počinje da razmišlja ili, u najboljem slučaju, da kupi robu neposredno pred grejnu sezonu, pa mu je oprema potrebna odmah, iz prodavnice ili skladišta. Istovremeno, Kupac možda ne zna da je oprema iz skladišta skuplja nego po narudžbi. Kupovina uglavnom ljeti dovodi do nestabilnog rada proizvodnih pogona i kao rezultat toga do povećanja troškova i cijene, te do problema za samog Kupca zbog brzog približavanja sezone grijanja. Posedujući veliki asortiman MKU, "Belenergomaš" drži malo skladište, uglavnom za proizvodnju kotlova po narudžbini 3 meseca nakon uplate unapred.

Karakteristike distribucije i marketinga

Tabela 6

Nastavak tabele

Razvoj novih oblika promocije proizvoda na prodajnim tržištima uključuje poboljšanje i razvoj organizacionih uslova za proširenje prodaje: potraga za novim tržištima prodaje, uključujući tržišta zemalja ZND; razvoj novih oblika preduzetničke aktivnosti, korišćenje usluga lizinga, intenziviranje rada ruskih trgovinskih misija u inostranstvu; uvođenje i razvoj novih šema za prodaju proizvoda - gradnja po sistemu ključ u ruke, globalizacija usluga po uslovima "gradnja - vlasništvo - rad".

3.3. Organizacijske strukture

Preduzeće ima hijerarhijsku strukturu upravljanja. Hijerarhijske upravljačke strukture pokazale su svoju efikasnost u velikim i super velikim organizacijama u kojima je potrebno osigurati dobro koordiniran i precizan rad velikog broja ljudi koji rade za jedan cilj. Oni omogućavaju mobilizaciju ljudske energije i saradnju rada ljudi u rješavanju složenih projekata u masovnoj i masovnoj proizvodnji.

Prednosti i nedostaci hijerarhijske strukture.

Tabela 7

Nedostaci

Prednosti

ne doprinosi rastu potencijala ljudi, od kojih svako koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koji direktno zahtijevaju prirodu posla koji se obavlja, gubi se opšta menadžerska inteligencija;

nemogućnost uz njihovu pomoć da se upravlja procesom promjena u cilju poboljšanja rada;

lider u ovom slučaju mora imati čitav niz menadžerskih funkcija, imati svestrano znanje;

postoji preopterećenost menadžerskim informacijama, pa stoga postoji poteškoća u donošenju menadžerske odluke;

komunikacija između odjela organizacije ovdje je otežana;

povećava se obim posla za šefa da koordinira radnje između svih strukturnih odjeljenja.

jedinstvo komandovanja i odgovornosti, tj. izvođači odgovaraju samo jednom neposrednom nadređenom, a on je zauzvrat odgovoran za rad svojih podređenih;

jasnu linearnu podređenost svih pozicija i nivoa upravljanja, što osigurava konzistentnost djelovanja;

jednostavnost upravljanja, jer postoji samo jedan kanal komunikacije;

ličnu odgovornost rukovodioca za konačan rezultat aktivnosti svoje jedinice.

Dodatak 1 prikazuje trenutnu organizacionu strukturu preduzeća.

3.4. Marketing

Istraživanje tržišta. Kontinuirana istraživanja na malim kotlovskim postrojenjima (MBU) provode se od prvog dana postojanja Projektantskog biroa za male kotlove - od 1994. godine, pa do danas. Prethodno su ove studije rađene u KB MKU, od 1998. godine - u OFSP (odjel za formiranje strategije prodaje) službe prodaje.

Istražuje se: pojava novih konkurenata, marka proizvedenih kotlova, korišćeno gorivo, parametri opreme, kompletnost i karakteristike dizajna, drugi podaci (vreme isporuke, skladište, broj proizvedenih kotlova, nagrade i sl.).

Tromjesečni izvještaji odražavaju cijene proizvoda konkurenata, kretanje cijena, ovisnost cijena od sezone i druge faktore; ukidanje pojedinačnih kotlova, pojava novih, metode privlačenja kupca.

Inovacije. OFSP, proučavajući tržište i konkurente, usmjerava projektantske usluge ka određenim novim razvojima ili modernizaciji starih.

Politika cijena. Određivanje cijene je teže. Prodajna usluga živi na tržištu, dizajneri i kreatori cijena su u prošlosti. Cijene se formiraju u stalnoj borbi raznih usluga fabrike. Dizajneri postepeno dolaze do shvaćanja da novi razvoj mora početi s cijenom proizvoda. Proces je veoma težak.

Promocija prodaje. Za mnoge konkurente cijena ovisi o obimu kupovine. OJSC "Belenergomaš" još ne radi po ovom principu. Za povećanje prodaje proizvoda praktikuje se stimulisanje projektantskih organizacija, koje u projekat kotlarnice uključuju proizvod za koji im se plaća dilerska naknada.

odnosi sa javnošću. Kompanija troši ogromne količine posla i ogroman novac na oglašavanje u svim njegovim oblicima i manifestacijama: učešće na izložbama, konferencijama; Organizacija konferencija; slanje hiljada i hiljada letaka, kataloga. Koriste se telefonski razgovori, internet usluge.

Marketinški budžet u troškovima proizvodnje iznosi 8%.

3.5. finansije

Finansijski položaj preduzeća, uprkos inflatornim procesima u zemlji, ostao je stabilan. Akcionarsko društvo je na vrijeme iu cijelosti plaćalo poreze u budžete svih nivoa i vanbudžetske fondove. Plate su također isplaćene na vrijeme.

Koristeći podatke računovodstvenog i statističkog izvještavanja, koje preduzeće blagovremeno dostavlja poreskoj službi i odboru za statistiku, moguće je analizirati finansijske aktivnosti preduzeća:

Najpotpunija finansijska stabilnost preduzeća može se otkriti na osnovu proučavanja odnosa aktive i pasive bilansa stanja.

U zavisnosti od izvora formiranja, ukupan iznos obrtnih sredstava (obrtni kapital) obično se deli na dva dela:

Varijabilni dio koji je nastao na teret kratkoročnih obaveza (IV odjeljak bilansa stanja)

Stalni minimum obrtnih sredstava (zaliha i troškova), koji se formira na račun trajnog (sopstvenog i dugoročno pozajmljenog (IV+V) kapitala).

Nedostatak sopstvenih obrtnih sredstava (SOC) dovodi do povećanja varijable i smanjenja stalnog dela obrtnih sredstava, što ukazuje na povećanje finansijske zavisnosti preduzeća i nestabilnost njegovog položaja.

Sopstveni kapital u bilansu stanja se odražava u ukupnom iznosu (IV odjeljak bilansa stanja). Da bi se utvrdilo koliko se koristi u prometu, potrebno je od ukupnog iznosa u četvrtom odeljku pasive bilansa oduzeti iznos dugotrajne (stalne) imovine. Razlika će pokazati koliki se iznos obrtne imovine formira na računu kapitala.

SOK k. g. \u003d (IVp + Vp) - I str. \u003d (734645 + 749) - 689113 \u003d 46.281 hiljada rubalja. 1998

SOK k. g. \u003d (IVp + Vp) - I str. \u003d (753722 + 749) - 647185 \u003d 107.286 hiljada rubalja. 1999

Takođe izračunavamo učešće ZSK-a u iznosu obrtne imovine.

Ovaj indikator se naziva koeficijent sigurnosti obrtnih sredstava sopstvenim izvorima finansiranja. Podaci dati u tabeli 8 pokazuju da su obrtna sredstva u 1998. godini formirana za 6% na teret vlastitih sredstava, au 1999. godini za 12%, što ukazuje na smanjenje finansijske ovisnosti o vanjskim investitorima. Važan pokazatelj koji karakteriše finansijsko stanje preduzeća i njegovu stabilnost je sigurnost majke. rev. sredstva iz sopstvenih izvora finansiranja. Utvrđuje se poređenjem iznosa SOC-a sa ukupnim iznosom obrtne materijalne imovine. Iz tabele se vidi da je materijalna obrtna sredstva za 1998. godinu obezbjeđena iz vlastitih izvora finansiranja sa 16%, a za 1999. godinu. sigurnost je iznosila 32%. Ovo je pozitivan trend, jer je optimalna vrijednost ovog koeficijenta 0,5 ili 50%.

Profitabilnost. Pokazatelji profitabilnosti karakterišu efikasnost preduzeća u cjelini, profitabilnost različitih aktivnosti, povrat troškova itd. Oni potpunije odražavaju krajnje rezultate menadžmenta nego profit, jer njihova vrijednost pokazuje odnos efekta prema novcu ili korištenim resursima.

Indikatori finansijske stabilnosti preduzeća

Tabela 8

Naziv indikatora		Metoda kalkulacije	1998 godina		1999 godina
Indeks trajne imovine		K=	0,94		0,86
Faktor agilnosti		K=	0,06		0,14
Koeficijent pokrivenosti obrtnih sredstava sopstvenim izvorima finansiranja		K=	0,06		0,12
Faktor materijalne sigurnosti. obrtna sredstva sa sopstvenim izvorima finansiranja		K=	0,16		0,32
Efikasnost kapitala.
Profitabilnost imovine	R im. =			2,2%		2,0%
Povrat na obrtna sredstva	R about. akt =			4,2%		3,5%

Nastavak tabele

Profitabilnost dugotrajne imovine	R extrab. Act. =		4,5%		5,12%
Profitabilnost proizvodnje	R pr-va. =		3,6%		3,6%

Povrat na kapital		R sc. =		4,3%	4,4%
Povrat na kapital		Rakovi. =		8432	8801
Tabela 8 se nastavlja
Profitabilnost prodaje		R p. =		4,4%	4,4%
Profitabilnost prodatih proizvoda		R r. n. =		7,4%	7,7%

Profitabilnost imovine - pokazuje koliko se dobiti dobije na 1 rublju uloženog kapitala.

Profitabilnost proizvodnje - pokazuje koliko se dobiti dobije na 1 rublju proizvodnih sredstava (prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava i prosječna godišnja bilansa obrtnih sredstava).

Profitabilnost (prinos) kapitala - odnos bilansne (bruto, neto) dobiti prema prosječnoj godišnjoj vrijednosti cjelokupnog uloženog kapitala ili njegovih pojedinačnih komponenti: sopstvenog (učesničkog), pozajmljenog, trajnog, fiksnog, obrtnog, proizvodnog kapitala itd. .

Profitabilnost prodaje (promet) - odnos dobiti od prodaje proizvoda, robe i usluga ili neto dobiti prema iznosu primljenog prihoda. Karakterizira efikasnost poduzetničke aktivnosti: koliko profita preduzeće ima od 1 rublje prodaje. Ovaj indikator se široko koristi u tržišnoj ekonomiji. Izračunava se u cjelini za poduzeće i za pojedinačne vrste proizvoda.

Profitabilnost proizvoda (povrat na troškove) - odnos dobiti od prodaje proizvoda i iznosa troškova za prodate proizvode. Pokazuje koliko preduzeće ima profita od svake rublje utrošene na proizvodnju i prodaju proizvoda. Može se izračunati kao cjelina za poduzeće, njegove pojedinačne odjele i vrste proizvoda.

3.6. Zbirna tabela analize internog marketing okruženja

Tabela 9

3.8 SWOT analiza

Sve veći broj konkurenata;

Nestabilno spoljnopolitičko okruženje;

zastarelost opreme;

Neizvjesnost u procjeni dinamike makroekonomskih pokazatelja i investicione aktivnosti;

Pooštravanje carinskih propisa.

Mogućnost diverzifikacije proizvodnje;

Liderstvo u kvaliteti;

Kvalificirani stručnjaci;

Moderne tehnologije;

Ekonomski i geografski položaj;

Dodatna usluga;

Čvrsti ugovori sa montažerima i dobavljačima;

Zaštitni znak, naziv;

Mogućnosti

Rastuća potražnja za malim kotlovima;

Očekivani oporavak privrede i proširenje tržišnih kapaciteta;

Pogoršanje pozicija pojedinih konkurenata zbog promjenjivih uslova na tržištu;

Slabost

Nedostatak dugoročne strategije;

Amortizacija osnovnih sredstava;

Nefleksibilan sistem cijena;

Otežan pristup tržištima razvijenih zemalja;

3.7. Procjena konkurentnosti proizvoda

Završavajući analizu unutrašnjeg okruženja, procijenit ćemo konkurentnost predloženog proizvoda (na primjeru toplovodnih kotlova marke KVZh-2.0-115).

Kao analogni proizvod, uzet ćemo njegovu najbližu potencijalnu zamjenu - kotao VK-21, proizvođača Uralkotlomash (Rotor). Ovaj proizvod ispunjava zahtjeve za uporedne proizvode: pripadaju istoj grupi proizvoda i široko su zastupljeni na tržištu. Uporedne potrošačke i ekonomske karakteristike prikazane su u tabeli 10.

Izračun indeksa potrošačkih i troškovnih parametara Ip, s:

Ip, s \u003d gf / gan

Njihove vrijednosti, uzimajući u obzir smjer idealnih vektora, date su u tabeli 10.

2) Izračunavanje kompozitnih indeksa za potrošačke i troškovne parametre:

Iwp=1,00 0,18+0,10 1,33+0,13 1,17+0,14 1,00+0,16 1,05+0,13 1,00+0,16 0,95 =1,0551

Isvs=1,00 0,89=0,89

3) Izračun omjera konkurentnosti:

K \u003d Isvp / Isvs \u003d 1,18> 1

Koeficijent konkurentnosti pokazuje da je ovaj proizvod konkurentan na proučavanom tržištu, te preduzeću nisu potrebne značajnije mjere za njegovo poboljšanje i modifikaciju.

Sl.3.1. Radar konkurentnosti

Analiza konkurentnosti proizvoda

Tabela 10

Opcije	Vrijednost za kotao KVZH-2.0 (BZEM), gf	Vrijednost za kotao VK-21 ("Rotor"), gan	Vektorski smjer (+/-)	Vrijednost parametarskog indeksa, I	Značaj parametra, a (Sai=1)
1. Potrošački parametri
Kapacitet grijanja	2,0	2,0	+	1,00	0,18
Radni pritisak, MPa	0,8	0,6	+	1,33	0,10
Temperatura pare	70	60	+	1,17	0,13
Temperatura napojne vode	115	115	+	1,00	0,14
Efikasnost,%	92	88	+	1,05	0,16
Vrsta goriva	Slično (plin)			1,00	0,13
Područje ćelije za ugradnju	4720x3500	4500x3500	–	0,95	0,16
1. Ekonomski parametri (III kvartal 2001)
Cijena, hiljada rubalja	395,0	446,0	+	0,89	1,00

Sl.3.2. Kotao tipa KVZH

Analiza internog marketing okruženja daje preduslove za izgradnju marketinške strategije preduzeća.

4. Izrada marketinškog programa preduzeća

4.1. Tržišna strategija

Svaki Kupac želi da se jednom muči kupnjom bojlera, ali ne znaju svi da različiti proizvođači pod robnom markom "bojler" prodaju proizvode različitih konfiguracija. "Kotao" u obliku cijevnog sistema sa ili bez izolacije svojim kupcima nudi Biyskenergomash, Izhevsk-Bummash, Uralkotlomash i drugi. Neke fabrike isporučuju svoje kotlove u kompletu, ali na veliko. Ovako je postrojenje Monastyrishchensky napravilo svoje kotlove. Gotovo u potpunosti (sa izuzetkom vodova za gorivo) DE Biysk može dovršiti svoje. A samo AD „Belenergomaš“ isporučuje kupcu sve vrelovodne kotlove snage do 8 MW i parne kotlove do 10 t/h u punoj fabričkoj spremnosti, što obezbeđuje njihovo brzo puštanje u rad i niske troškove montaže.

Trenutno je povećana potražnja za transportnim i modularnim kotlovima, što može drastično smanjiti troškove izgradnje i ugradnje, a istovremeno osigurati brzo puštanje u rad isporučene opreme.

Ali tržište se mijenja pred našim očima. Kupac, koji je putovao u inostranstvo, konferencije i izložbe, danas postavlja sve strožije zahteve: potpuna automatizacija, rad kotlarnice bez pratećeg osoblja, mala, kvalitetna armatura, blok gorionici, minijaturna automatika. Takvi proizvodi su vrlo skupi čak i od domaćih proizvođača, pa se počinju pojavljivati samo na bogatim tržištima moskovske i lenjingradske regije. Ali i periferija će se obogatiti, a i naš Kupac će postaviti ove zahtjeve.

Tržište je počelo tražiti MCU, radeći na raznim zapaljivim otpadom iz njihove proizvodnje: ljuski, piljevini, kore. Na MCU tržištu postoji kompetentan, ali ne uvijek fer rat cijena. Opstati će onaj čiji će MKU zadovoljiti zahtjeve tržišta današnjeg dana.

4.2. Robna strategija

Nakon implementacije strategija ulaska na tržište MCU i njegovog zadržavanja, potrebno je razviti strategiju za proširenje i produbljivanje zauzete niše. U tom smislu, moguće su sljedeće opcije robne strategije:

Renoviranje malih MKU, izrada malih ali moćnih blok-modularnih kotlarnica. To će zahtijevati značajne marketinške troškove, a iako očekivana potražnja za njima u budućnosti može nadoknaditi troškove, ova opcija zahtijeva dugo vremena za razvoj i proučavanje promjenjivih tržišnih uvjeta.

Pokušaj uvođenja uvezene automatizacije. Ali uvezena automatizacija je preskupa. Osim toga, pokušaji prodaje probne serije kotlova opremljenih uvoznim komponentama pokazali su da naš Kupac još nije spreman za takve cijene, te je nerealno ponuditi Mercedes po cijeni Moskviča.

Izrada blok-kotlova koji rade na obnovljive izvore energije (drvna kora, drvna sječka, suncokretove ljuske itd.). Potražnja za takvim kotlovima objašnjava se povećanjem cijena energije: nafte i plina.

Potrebno je izvršiti obimno istraživanje tržišta i potencijalnih konkurenata u oblasti parnih i vrelovodnih kotlova za industrijsku i komunalnu energiju, kao i transportnih kotlovskih postrojenja, kotlovske pomoćne opreme. To će vam omogućiti da pronađete niše i odredite kriterije za opremu potencijalnih kupaca. Projektantsko odjeljenje mora stalno raditi na poboljšanju postojećih i razvoju novih dizajna parnih i toplovodnih kotlova za ove namjene. Postojanje savremene kotlovske proizvodnje i iskusnog stručnog kadra u akcionarskom društvu omogućavaju da se u najkraćem roku dogovori proizvodnja najpopularnijih, kupcima poznatih kotlova.

4.3. Politika prodaje

Prodajna politika zahtijeva posebnu pažnju. Od toga zavisi opšte finansijsko i ekonomsko stanje preduzeća. Sistem prodaje u fabrici je organizovan na visokom nivou, ali pošto je OJSC "Belenergomaš" relativno nedavno na tržištu MCU, ima sve preduslove za dublji prodor u ovu industriju.

Jedan od najznačajnijih pozitivnih aspekata u strategiji prodora na tržište AD „Belenergomaš“ je sistem obezbeđenja kvaliteta, koji ispunjava zahteve međunarodnih standarda ISO 9001.

Kvalitet proizvoda JSC "Belenergomash" značajno premašuje kvalitet analoga konkurenata.

Specifični strateški pravci zauzimanja tržišta i jačanja naših pozicija na njemu su:

· proizvodnja blok-modularnih kotlarnica na bazi vlastitih kazana i kotlovsko-pomoćne opreme;

· razvoj fundamentalno novih ideja u novim dizajnima kotlova, čija implementacija daje kotlovima izuzetne kvalitete (neobična vanjska atraktivnost, mala težina, bilo kakva neobična potrošačka svojstva).

U proizvodnji belgorodskih kotlova postoji jedna značajna karakteristika - "vruća" ispitivanja kotla u proizvodnom pogonu. Možda će uskoro drugi takmičari biti primorani da ih slijede. Inače, u kompaniji Rumo već je izgrađena laboratorija za ovakva ispitivanja.

Svaki proizvođač na tržištu ima svoju filozofiju i kulturu. Mnogi konkurenti pokušavaju da prežive na divljačkim lažima u svom oglašavanju, ali neki (prilično mali broj) proizvođača privlače kupce kroz imidž „istinitog prodavca“. I Belenergomaš se pridržava ove strategije. Članke o proizvođačima kotlova pišu sami proizvođači ili zainteresirane strane (na primjer, vlasnici dionica). I pišu samo dobre stvari, u štampi se praktički ne pišu konkurenti, samo samohvale.

Kotlovi OAO "Belenergomaš" spadaju u najskuplju industrijsku robu na tržištu, jer imaju atraktivne dodatne kvalitete. Konkurenti ponekad dugo zadržavaju cijene svojih proizvoda, pa ih čak i smanjuju, privlačeći kupca. Praksa pokazuje da se takva sredstva ne opravdavaju: "čak i smanjivši (kao eksperiment) cijene kućnih kotlova za 2 puta, nećemo moći značajno privući kupca."

Također je potrebno intenzivirati i proširiti aktivnosti kompanije na tržištima Bliskog istoka, jugoistočne Azije, prvenstveno Indije i Kine, gdje se izgradnja termo i nuklearnih elektrana očekuje u periodu do 2010. godine.

Značajan sektor domaćeg tržišta koji se aktivno razvija mogu biti kotlovnice malog jediničnog kapaciteta koje koriste različite vrste goriva. Domaća oprema na ovom tržištu privremeno ima nisku konkurentnost zbog niskog kvaliteta i kompletnosti zaliha, dok ovaj sektor nije teško ovladati. Posebno za BZEM, jer njegovi proizvodi jednostavno zadovoljavaju sve propise o kvaliteti.

Na osnovu navedenog, AD „Belenergomaš“ bi u ovoj fazi trebalo da koristi strategiju daljeg prodora i širenja na tržište, stalno poboljšavajući kvalitet proizvoda, kao i svoju postprodajnu uslugu, što će omogućiti da stekne slavu u tržište kotlova male snage, instalacija za grijanje i kompleta opreme za kotlarnice.

Ne zaboravite na metode promocije proizvoda kao što su oglašavanje, propaganda, publicitet, odnosi s javnošću itd. Samo ogromne količine rada i novca koje preduzeće potroši na oglašavanje u svim njegovim oblicima i manifestacijama (učestvovanje na izložbama, konferencijama, organizovanje konferencija kod kuće, slanje hiljada i hiljada letaka, kataloga, korišćenje interneta) može da obezbedi povoljan imidž proizvod i sama kompanija u očima šire javnosti.

4.4. Strategija određivanja cijena

Prvo pitanje koje postavlja Kupac male kotlarnice je "Koliko to košta?". To je dovelo do jake cjenovne konkurencije na tržištu malih kotlova, do želje da se na bilo koji način smanje prodajna cijena, a kao rezultat toga, do gotovo istih cijena različitih proizvođača na različitim tehničkim razinama i različitim konfiguracijama kod svih proizvođača. Kupac često nailazi na probleme s kotlom, jureći njegovu nisku cijenu, bez ispitivanja opreme, stepena fabričke spremnosti, tipova fabričkih ispitivanja, tehničkih i ekoloških pokazatelja. Stoga je kao cjenovnu politiku potrebno pridržavati se strategije „praćenja konkurenta“, ostavljajući trenutne cijene na istom nivou (ovaj nivo cijena, u principu, zadovoljava i proizvođača, i potrošača i klijenta). Specifičnost robe koju nudi Belenergomash omogućava održavanje potražnje potrošača, čak i po višoj ceni od konkurencije.

Ali unatoč kompletnom setu, tvorničkoj montaži i "vrućim" testiranjima kotlova, prodajne cijene za njih moraju se održavati na tržišnoj razini. Istovremeno, ne smijemo zaboraviti da ako se, na primjer, kotlovi Biysk tipa "DE" dovrše i dovrše na ugradnji u stanje naših kotlova, oni će kupca koštati mnogo više od onih Energomashevsky, da ne spominjemo izgubljeno vreme.

4.5. Proračun efektivnosti marketinških aktivnosti

Izbor marketinških aktivnosti zasniva se na proračunu njihove ekonomske efikasnosti. To uključuje poređenje, s jedne strane, troškova povezanih sa implementacijom marketinškog programa, as druge strane, tržišnih rezultata rasta prodaje, kao i povećanja profitabilnosti proizvoda, profita preduzeća. .

Obim proizvodnje malih kotlarnica u AD raste iz godine u godinu. To ukazuje na konkurentnost ove vrste opreme. Međutim, povećanje zahtjeva kupaca za kotlovima ukazuje na potrebu modernizacije kotlova i stvaranja novog tipa kotlovnica za automatizirane kotlarnice sa dispečerskom službom. Sadašnju fazu rada s kupcem karakteriziraju povećani zahtjevi ne samo za tehnički nivo proizvoda, već i povećani zahtjevi za ergonomijom i estetikom proizvoda.

Jedna od predloženih mjera je poboljšanje dizajna i opremanje kotlova KVZH savremenom automatizacijom.

Potrebno je utvrditi ekonomsku efikasnost uvođenja ove mjere u proizvodnju MCU.

Koristeći podatke o profitabilnosti prodaje, obimu proizvodnje i agregiranim troškovima za realizaciju događaja, izračunavamo profit, efikasnost i isplativost događaja:

Promjena dobiti (godišnja) -

DP=P1-P0, gdje

P1 - dobit nakon implementacije mjere;

P0 - prije implementacije.

P=Vyr Rent, gdje

Vyr - prihod od prodaje robe;

Najam - isplativost prodaje.

Procijenjeni podaci: Najam=4,4%,

Cijena (P) \u003d 395 hiljada rubalja,

Obim proizvodnje (Q) = 125 kom.

Uz pretpostavku agregiranih planiranih kapitalnih ulaganja K = 1.000 hiljada rubalja, i povećanje potražnje nakon implementacije mjere DQ = 10%, dobijamo:

DP=P1-P0=Q1 P najam - Q2 P’ najam’

Da bismo pojednostavili izračune, nećemo uzeti u obzir promjene u pokazateljima cijene i profitabilnosti nakon implementacije mjere, tada:

DP=125 1.1 395 0.044-125 395 0.044=217.25 hiljada rubalja

Opća efikasnost:

E \u003d DP / K> 0,15, gdje

DP - godišnja promjena dobiti,

K - jednokratni troškovi za realizaciju marketinških aktivnosti.

E=217,25/1000=0,21725>0,15

Period povrata:

T=K/DP=1000/217,25≈4,5 godina

Zaključak: efikasnost ove mjere je veća od standardne (0,15), period povrata je 4,5 godine - stoga se može smatrati efikasnom metodom povećanja potražnje i širenja prodajnog tržišta.

Zaključak

OAO "Belgorodska elektrana" je specijalizovana za proizvodnju elektroenergetske opreme više od 60 godina. Moćna proizvodna baza i prisustvo razvijenih inženjerskih usluga omogućavaju proizvodnju širokog spektra elektroenergetske opreme: kotlova za rad na sve vrste goriva, pare, tople vode, kotlova za elektroenergetsku tehnologiju i kotlova na otpadnu toplotu za različitu tehnološku opremu, kao npr. kao i za gasne turbine. U nomenklaturnoj listi proizvedenih proizvoda nalazi se više od 200 naziva raznih kotlova i pomoćne kotlovske opreme.

Sve vrste proizvoda imaju potrebne licence i sertifikate o usklađenosti. Sistem kvaliteta AD „Belenergomaš“ je sertifikovan za usklađenost sa zahtevima međunarodnih standarda ISO 9001-94. Proizvodi se uspješno posluju u više od 80 zemalja svijeta.

Situacija na energetskom tržištu se prilično brzo mijenja - nedavno su cijene energenata naglo porasle: nafta i plin. Stoga u nizu regija postoji interesovanje za korištenje čvrstih goriva. U tom pravcu, fabrika takođe može razviti nove strategije za proširenje tržišta.

U poduzeću su, kasnije od svih u Rusiji, počeli stvarati male kotlove i razvijali ih na nivou tehničkog i naučnog znanja iz sredine 90-ih. Tome je prethodila izgradnja istraživačke laboratorije, potpuna kompjuterizacija projektantsko-istraživačkog rada, proučavanje prednosti i mana malih kotlova konkurentskih fabrika. Ogroman obim analitičkog rada omogućio je da se ovi kotlovi dovedu na viši tehnički nivo, čineći ih lakšim i lišenim nedostataka poznatih kod kotlova drugih proizvođača. Na primjer, parni i vodeni kotlovi s ogrjevnim cijevima uporedivi su po težini s najlakšim talijanskim i švedskim kotlovima. Ekonomski i ekološki učinak malih kotlova također odgovara nivou znanja iz 1993. - 2000. godine i najbolji su među tradicionalnim proizvođačima.

Analiza internog i eksternog okruženja pokazala je da preduzeće ima sve preduslove za dublji prodor na različita tržišta elektroenergetike. Procjena konkurentnosti pokazuje da proizvod (mali kućni toplovodni kotlovi) ni po čemu nije inferioran domaćim analognim proizvodima, a po kvaliteti ih značajno nadmašuje.

Glavne karakteristike kotlova Belenergomash su sljedeće:

· 30-40% veći poprečni presjek peći, što garantuje stvaranje (koncentraciju) azotnih oksida ispod dozvoljenih granica;

· povećana pouzdanost hlađenja toplotno najopterećenijih delova kotlovskih ekrana;

· spoljna ograda peći i konvektivnog snopa je izrađena od gasootpornih panela, što dovodi do isključenja upotrebe teške obloge i smanjenja vremena ugradnje i puštanja u rad;

· eliminisana potreba za oblaganjem dna kotla, što dovodi do povećanja perioda remonta;

· Isporuka kazana se vrši kompletno sa svom potrebnom opremom.

Obim proizvodnje malih kotlarnica u AD raste iz godine u godinu. To ukazuje na konkurentnost ove vrste opreme. Međutim, informacije prikupljene godinama i sve veći zahtjevi kupaca za kotlovima uvjeravaju nas u potrebu modernizacije kotlova i davanje im dodatnih potrošačkih svojstava. Efikasnost ove mjere - 26% - ukazuje na njenu izvodljivost.

AD „Belenergomaš“ ima visok tehnički potencijal, raspolaže sa dve dobro opremljene laboratorije za „vruće“ ispitivanje malih kotlovskih postrojenja, što obezbeđuje visok kvalitet i pouzdan rad isporučene kotlovske opreme.

Dobro uspostavljeni odnosi sa projektantskim institutima, prisustvo u njenom sastavu organizacije za montažu i puštanje u rad DAO "Belenergomashservis", omogućava OJSC "Belenergomash" da izvodi radove na izgradnji kotlarnica po principu "ključ u ruke" od razvoja projekta do puštanja u rad s naknadnim prilagođavanje, čime će se kupcu obezbediti sav kompleks radova na puštanju u rad toplotehničke opreme.

Spisak korišćene literature

1. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Udžbenik / Ed.

2. G.L. Bagiev. - M.: Ekonomija, 1999.

3. Belyaevsky I.K. Marketing istraživanja: informacije, analize, prognoze. - M.: Finansije i statistika, 2001.

4. Diane A., Buquerel F. et al Market Academy. Marketing. - M.: Ekonomija, 1993.

5. Dixon Peter R. Marketing menadžment / Per. sa engleskog. - M.: Izdavačka kuća BINOM, 1998.

6. Kozlova N.V., Kuprijanov S.V. itd. Marketing: metoda indikacije. - Belgorod: Izdavačka kuća BelGTASM, 2000.

7. Konev I.V. / Uvodno izlaganje na konferenciji stručnjaka iz oblasti termoenergetike. - Belgorod, 2001.

8. Kotler F. Marketing menadžment / per. sa engleskog. - 9. međunarodno izd. - Sankt Peterburg: Peter Kom., 1998.

9. Kotler F. Osnove marketinga. - Sankt Peterburg: Koruna, Litera plus, 1994

10. AD "Belgorodski pogon elektroenergetike. 60 godina u elektroprivredi". Inf. Avenue. - Belgorod, 1999.

11. Društvo i privreda. - i. br. 9-10, 2000.

12. Podoba B.P. Tržište male proizvodnje električne energije i OAO "Belenergomaš". - Belgorod, 2001.

13. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Savremeni ekonomski rečnik. - M.: INFRA-M, 2000.

14. Rumjanceva Z. Savremeni menadžment // Ruski ekonomski časopis. - 1998. - br. 4.

15. Hosking A. Entrepreneurship Course, urednik V. Rybalkin, M: "Međunarodni odnosi", 1993.

Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Za razliku od robe široke potrošnje koju kupujemo za ličnu upotrebu, industrijska dobra konzumiraju preduzeća i njihovo tržište se razlikuje od tržišta robe široke potrošnje.

Mjere za proširenje prodajnog tržišta

Proširenje tržišta.

Razmotrite ove osnovne marketinške strategije.

A) novi korisnici

Johnson & Johnson je postigao jedan od najznačajnijih uspjeha u stvaranju nove klase potrošača šampona za bebe. Statistički podaci i demografske prognoze govorili su o realnosti prijetnje pada njegove prodaje zbog pada nataliteta. Marketeri kompanije primijetili su da drugi članovi porodice često koriste šampon za bebe, te su predložili reklamnu kampanju usmjerenu na odrasle potrošače. Nakon nekog vremena, Johnson & Johnson baby šampon postao je vodeći brend na tržištu šampona. Drugi primjer: Oil of Ulay, krema protiv bora namijenjena ženama, sada se reklamira u tinejdžerskim trgovinama [*5, str.451].

B) Novi načini korištenja proizvoda

Klasičan primjer širenja tržišta kroz novi način konzumiranja proizvoda je priča o Du Pointovom izumu najlona. Svaki put kada se činilo da najlon dostiže zrelost, Du Point je otkrio novi način da ga koristi. Najlon se koristio za proizvodnju padobrana, proizvodnju ženskih čarapa; kasnije su postale popularne ženske bluze i muške najlonske košulje. Tada se koristio u proizvodnji automobilskih guma, presvlaka sedišta i tepiha. Svaki novi način upotrebe otvarao je novi životni ciklus proizvoda. Međutim, malo je vjerovatno da bi najlon imao tako veličanstvenu sudbinu bez istraživačkog programa usmjerenog na pronalaženje novih načina korištenja proizvoda [*8, str.29].

C) Povećanje intenziteta upotrebe proizvoda

Primer kreativnosti u stimulisanju upotrebe proizvoda pokazala je francuska kompanija Michelin Tire, koja je sebi postavila cilj da ohrabri vozače da nastave putovanja, što je trebalo da dovede do potrebe za čestim menjanjem guma. Kompanija je napravila netrivijalan potez - učestvovala je u klasifikaciji najboljih francuskih restorana, tokom koje se pokazalo da su najbolje kulinarske snage Francuske koncentrisane na jugu zemlje. Kao rezultat toga, siromašni pariški gurmani bili su prisiljeni satima okretati volan u smjeru Provanse ili Rivijere, provjeravajući put prema objavljenom vodiču [* 5, str. 452].

Zaštitite svoj tržišni udio

Širenje tržišta robe jedan je od tri glavna faktora rasta profita organizacije, o čemu svjedoči sljedeća formula:

gdje je P b - bilansna dobit organizacije;

i \u003d 1, 2 ... n - broj artikala robe koje je proizvela organizacija;

Pi - prodajna cijena i-tog proizvoda;

C i - trošak i-tog proizvoda;

N i - program puštanja u promet i-tog proizvoda za analizirani period;

H - PDV i porez na promet za organizaciju u cjelini za isti period.

Koji je mehanizam uticaja tri faktora na profit?

Sa povećanjem kvaliteta robe i kvaliteta usluge, kao i sa smanjenjem troškova u sferi njene potrošnje, cijena raste. Efekat sprovođenja mjera za poboljšanje kvaliteta robe, koji direktno utiče na stepen zadovoljenja potreba potrošača i njegove troškove eksploatacije robe, treba podijeliti približno u jednakim udjelima između proizvođača i potrošača, inače jedan od njih će biti od malog interesa. Ova podjela se vrši kroz cijenu.

Na primjer, proizvođač je potrošio 3,5 miliona USD na razvoj i implementaciju mjera za poboljšanje kvaliteta robe i kvaliteta svoje usluge. Manifestacija će trajati tri godine. Godišnji program za puštanje robe - 80 hiljada komada. Jedinična cijena stare robe - 120 USD, nove - 150 USD. Ušteda potrošača zahvaljujući upotrebi kvalitetnijeg proizvoda iznosi 12 miliona USD. /PCS. Tada će se ekonomski učinak od uvođenja mjera za poboljšanje kvalitete robe između proizvođača i potrošača, bez uzimanja u obzir faktora vremena, rasporediti na sljedeći način:

dodatni troškovi potrošača:

80000 x 3 x (150 - 120) x 10 -6 = 7,2 miliona c.u.;

ekonomski efekat koji potrošač dobija:

ušteda minus troškovi \u003d 12 - 7,2 \u003d 4,8 miliona c.u.;

proizvođač će dobiti ekonomski efekat (profit) u iznosu od:

7,2 - 3,5 = 3,7 miliona k.u.

Tako će se ekonomski efekat od razvoja i implementacije mjera za poboljšanje kvaliteta robe između proizvođača i potrošača raspodijeliti proporcionalno: 56% - na potrošača i 44% - na proizvođača. S obzirom na to da proizvođač, prilikom izračunavanja cijene i učinka, u pravilu precjenjuje svoje troškove, fokusirajući se na neizvjesnost situacije i poteškoće u savladavanju inovacije, smatrat ćemo distribuciju efekta pravednom.

Sa širenjem tržišta prodaje robe, profit organizacije se proporcionalno povećava. Stoga, da bi se riješio ovaj problem, potrebno je riješiti prethodne probleme (vidi paragrafe 5.6.1-5.6.4) korištenjem strateških marketinških metoda (vidi sliku 5.5) i implementirati ove razvoje u narednim fazama životnog ciklusa proizvoda.

5.7. Kontrolni podsistem

Ovaj podsistem uključuje sljedeće komponente:

Upravljanje osobljem u službi strateškog marketinga;

Razvoj i kontrola implementacije strateških upravljačkih odluka.

Pogledajmo na brzinu ove komponente.

Principi upravljanja kadrovima

Sve probleme koji nastaju u sistemu kontrole (upravljanja) bilo kojeg objekta rješavaju ljudi.

Rukovodilac (menadžer) kao subjekt upravljanja mora analizirati situaciju, predvideti strategiju i organizovati operativni menadžment za njeno sprovođenje. A izvođač kao objekat upravljanja mora implementirati upravljačku odluku koju je donio lider. U ovom slučaju, vođa i izvođač se suočavaju sa potpuno različitim zadacima. Stoga je, sa metodološke tačke gledišta, nezakonito primjenjivati iste principe upravljanja na subjekt i objekt.

Glavni uslovi koji određuju stepen ostvarenja ciljeva menadžmenta su profesionalnost, organizovanost i pristojnost lidera. A što je viši nivo hijerarhije menadžera, što je veća složenost problema i odgovornost za njegovo rešavanje, to je veća plata menadžera.

Rukovodiocu nižeg nivoa (npr. predradniku, šefu istraživačkog sektora) je mnogo lakše da obavlja svoje funkcije u odnosu na menadžera najvišeg nivoa (šef organizacije, preduzeća), a izvršiocu (npr. , dizajner treće kategorije, radnik) - još lakše.

Lider u svom radu mora da rešava probleme iz bilo koje oblasti: inženjerstva, tehnologije, organizacije, ekonomije, psihologije, ekologije, kao i iz oblasti funkcija i metoda upravljanja itd. Stoga, čini nam se, principi ili pravila rada lidera treba da koncentrišu sve prethodno razmatrane principe ekonomskog i kvalitetnog upravljanja, planiranja, izgradnje tima, operativnog upravljanja itd. Ovo je veoma širok krug principa, prema kojima lideri (top i srednji menadžeri) mogu postići cilj sistema.

Dakle, pri formiranju strukture i sadržaja principa upravljanja kadrovima polazićemo od sledećih premisa: 1) sveobuhvatno pokrivanje glavnih principa aktivnosti organizacije u glavnim oblastima; 2) rangiranje rukovodilaca i izvođača (specijalista) prema nivou hijerarhije; 3) diferencijacija broja primenjenih principa rada u zavisnosti od složenosti, ponovljivosti i cene upravljačkog zadatka.

U tabeli. 5.11 prikazuje principe rada višeg menadžera kao subjekta upravljanja. Ako djeluje kao objekt kontrole u odnosu na viši subjekt, onda bi se trebao rukovoditi principima rada izvođača.

Broj principa rada srednjih i nižih menadžera kao subjekata menadžmenta je isti kao i kod top menadžera, razlike su u dubini proučavanja situacije i predviđanja parametara problema. Što je problem složeniji i skuplji, to se mora dublje razraditi i primijeniti više principa.

Tabela 5.11

originalni dokument?


uvod
1 Teorijske osnove marketinga proizvoda u tržišnim uslovima

1.2 Metodologija za procjenu efektivnosti marketinške politike preduzeća
1.3 Glavni pravci mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda
2 Analiza organizacionih i ekonomskih aktivnosti Balezinskog livenog i mašinskog postrojenja OJSC


2.1.2 Asortiman proizvoda livnice i mehaničkog postrojenja
2.2 Analiza unutrašnjeg okruženja preduzeća
2.3 Analiza eksternog okruženja preduzeća
2.4 Analiza glavnih ekonomskih rezultata preduzeća
3 ANALIZA PRODAJNIH AKTIVNOSTI LIVNIKA I MAŠINSKOG POGONA OJSC BALEŠINSKI I RAZVOJ MJERA ZA PROŠIRENJE PRODAJNOG TRŽIŠTA
3.1 Analiza aktivnosti preduzeća za prodaju proizvoda
3.1.1 Karakteristike marketinške usluge
3.1.2 Karakteristike prodajne aktivnosti
3.1.3 Analiza konkurencije
3.2 Izjava o problemu i identifikacija ciljeva
3.3 Mjere za proširenje tržišta za proizvode kompanije
3.4 Analiza ekonomske efikasnosti razvijenih mjera.

4 SIGURNOST I EKOLOŠKI PRIJATELJ PROJEKTNIH AKTIVNOSTI
4.1 Analiza opasnih i štetnih faktora u prostorijama
4.2 Organizacija radnih mjesta u prostorijama
4.3 Stvaranje racionalne rasvjete radnog mjesta
4.4 Osiguravanje optimalnih vremenskih uslova
4.5 Osiguravanje zahtjeva tehničke estetike
4.6 Zaštita od buke i štetnih faktora
4.7 Osigurati električnu sigurnost i sigurnost od požara
4.8 Načini rješavanja ekoloških problema u regionu
zaključak

DODATAK A. Konsolidovani izvještaj o dobiti i gubitku Balezinskog livačkog i mehaničkog postrojenja OJSC za 2011. - 2013.
DODATAK B. Promjena marketinških karakteristika u različitim fazama životnog ciklusa prema I. Ansof

Predmet istraživanja u diplomskom radu je OJSC Balezinski livnica i mašinski pogon.

Predmet studije je prodaja proizvoda u preduzeću.

Svrha diplomskog rada je razviti mjere za proširenje tržišta prodaje proizvoda na osnovu postojećih teorijskih razvoja i generalizacije prakse proizvodnih preduzeća.

Glavni cilj definira ciljeve studije, strukturno ponavljajući sadržaj diplomskog rada:

- razmotriti teorijske osnove prodaje proizvoda u tržišnim uslovima;

- izvršiti analizu ekonomske aktivnosti Balezinskog livenog i mašinskog postrojenja OJSC;

- razmotriti tržišta za proizvode predmeta proučavanja;

- utvrditi prednosti i slabosti postojeće marketinške strategije za proizvode kompanije;

- razviti mjere za proširenje tržišta za proizvode predmeta proučavanja;

- razmotriti sigurnost i ekološku prihvatljivost predloženih aktivnosti;

- dati ekonomsko opravdanje za predložene mjere.

Struktura diplomskog rada određena je na osnovu potrebe pridržavanja logike izlaganja gradiva, definisanja uzročno-posledičnih veza i interakcije faktora predmeta i problema koji se proučavaju.

Rad se sastoji od uvoda, četiri dijela, zaključka, popisa referenci i primjene.

U uvodu se razmatra relevantnost izabrane teme diplomskog rada, definišu se ciljevi i zadaci.

U prvom poglavlju rada razmatraju se teorijske osnove prodaje proizvoda u tržišnim uslovima, proučavaju se glavni pravci mjera za proširenje tržišta za prodaju proizvoda.

Drugo poglavlje razmatra opšte organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća. Istaknuti su glavni problemi.

Treće poglavlje rada posvećeno je analizi marketinških aktivnosti preduzeća, identifikaciji slabosti i razvoju mera za proširenje tržišta za proizvode kompanije. Dato je i ekonomsko obrazloženje za predložene aktivnosti.

Četvrto poglavlje govori o sigurnosti i ekološkoj prihvatljivosti projektnih aktivnosti.

Zaključak odražava zaključke teorijske i praktične prirode.

Spisak referenci sadrži spisak monografija i druge literature proučavane u procesu izrade ove teme.

1 TEORIJSKE OSNOVE PRODAJE PROIZVODA U TRŽIŠNIM USLOVIMA

1.1 Pojam, značenje, funkcije marketinga i marketinške politike preduzeća

Glavni sadržaj i princip marketinga - zadovoljavanje potreba potrošača - obezbjeđuje ne samo proizvodnju potrebne robe, već i dovođenje te robe do potrošača na njemu pogodan način, na pogodnom mjestu iu pogodno vrijeme. Tome doprinosi prodaja.

Postoje dvije interpretacije koncepta marketinga - usko, koje pokriva samo njegovu završnu fazu - direktnu komunikaciju između prodavca i kupca o prodaji robe, i široko, koje karakterizira prodaju kao distribuciju i kretanje robe sa mjesta. proizvodnje do prodajnih mjesta, kao i proces prodaje.

Prodajni ciljevi su izvedeni iz ciljeva preduzeća, među kojima trenutno preovladavaju ciljevi maksimizacije profita. Postizanje ovog cilja moguće je uspješnom realizacijom sljedećih zadataka iz oblasti marketinških aktivnosti:

2) izbor racionalnih kanala distribucije za distribuciju dobara;

3) minimiziranje ukupnih troškova u poslovnom ciklusu robe, uključujući troškove postprodajnog servisa i usluge potrošača.

Glavne marketinške funkcije mogu se grupirati u tri grupe:

1. Funkcije planiranja;

2. Funkcije organizacije;

3. Funkcije kontrole i regulacije.

2 ANALIZA ORGANIZACIONE I PRIVREDNE AKTIVNOSTI AD "BALEŽINSKI LIVAČKO-MAŠINSKI POGON"

2.1 Opšte karakteristike preduzeća

2.1.1 Organizacione i pravne karakteristike preduzeća

Livnica i mašinska tvornica Balezinsky osnovana je u decembru 1948. U početku se poduzeće zvalo artel "Livnica" i specijaliziralo se za topljenje i proizvodnju posuđa od prehrambenog aluminija - tiganja, kotlova, lonaca, kao i šivenog pribora - kante, umivaonika, sudopera za umivaonike.

Godinu dana kasnije, na bazi artela, pokrenuta je proizvodnja proizvoda od livenog gvožđa. Godine 1956. artel je preimenovan u Livnicu i mašinsku tvornicu Balezinsky. Tokom svoje istorije, kompanija je prošla kroz nekoliko reorganizacija, ali je do danas zadržala ime i profil delatnosti.

Reorganizovano i registrovano 25. decembra 1992. godine od strane Inspektorata Ministarstva Ruske Federacije za naplatu poreza br. 2 za Republiku Udmurt kao akcionarsko društvo koje radi na osnovu Građanskog zakonika.

Preduzeće je pravno lice i svoju delatnost organizuje na osnovu Statuta preduzeća i važećeg zakonodavstva. Statut kompanije je osnivački dokument Balezinskog livnice i mehaničkog postrojenja OJSC.

Zahtjevi statuta društva su obavezujući za sve organe društva i njegove dioničare.

spisak KORIŠĆENIH IZVORA

1. "Građanski zakonik Ruske Federacije // ATP "Konsultant Plus"

2. Savezni zakon od 8. februara 1998. N 14-FZ (sa izmjenama i dopunama od 29. decembra 2012.) “O društvima s ograničenom odgovornošću” // ATP “Konsultant Plus”

3. Akulich I. L. Marketing / I.L. Akulich. - Udžbenik. - Mn.: Vysh.shk., 2010.

4. Afitov E.A. Planiranje u preduzeću: Proc. Benefit. – Mn.: Vysh. škola, 2011.

5. Barinov V. A. Strateški menadžment: Proc. dodatak. - M.: INFRA-M, 2011. - 235 str.

6. Bereza, E.N. Formiranje marketinške strategije preduzeća: Dis. za zvanje kandidata ekonomskih nauka. - Sankt Peterburg, 2010. - 128 str.

7. Vaysman E.D., Solovieva I.A. Mape pozicioniranja u strategiji razvoja kompanije / Vaisman E.D.// Marketing - 2010. - Br. 1

8. Vinogradova S.N. Komercijalna djelatnost: Udžbenik / S.N. Vinogradov. – Mn.: Vysh. škola, 2010.

9. Doyle P. Marketing menadžment i strategije / P. Doyle. - 5. izd. - St. Petersburg. i dr.: PETER, 2013. - 538 str.

10. Zhikh E.M. Marketing: kako osvojiti tržište? / Zhikh E.M., Pankrukhin A.P., Solovyov V.A. - Sankt Peterburg: Peter, 2009. -125 str.

11. Zvezdova, A.B., Turovskaya, M.S. Marketing: strategija i organizacija: Udžbenik. Dio 1. - Sankt Peterburg: Institut za dodatno stručno obrazovanje Zavoda za zapošljavanje, 2012. - 91 str.

12. Kotler, F. Armstrong, G., Saunders, D., Wong, V. Osnove marketinga: Per. od eng. – 2. evropski ed. – M.; SPb. Williams Publishing House, 2000. - 944 str.

13. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing: Udžbenik. - St. Petersburg. i dr.: PETER, 2012. - 400 str.

14. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog. 2nd ed. - M.: "Delo", 2009. - 702 str.

15. Moiseeva, A.K. Savremeno preduzeće, konkurentnost, marketing, obnova / A.K. Moiseeva, Yu.P. Aniskin. - M.: 2010. - 567 str.

16. Naumova L. M. Marketing: Tehnologija tržišnog uspjeha u tabelama, slikama, aforizmima: Udžbenik. - Yoshkar-Ola: MarGTU, 2011. - 264 str.

17. Naumov V.N. Prodaja i marketing. [Elektronski izvor]

18. Ogvozdin, V.Yu. Upravljanje kvalitetom: Osnovi teorije i prakse: udžbenik. dodatak / V.Yu. Ogvozdin. - 6. izd., revidirano. i dodatne - M.: "Posao i usluge", 2013. - 288 str.

19. Romanov L.E. Metode izgradnje prodajne strategije proizvoda // Pitanja ekonomije, br. 6, 2011.

20. Savitskaya G.V. Analiza privredne aktivnosti preduzeća / G.V. Savitskaya. - 4. izd., revidirano. i dop.-M.: INFRA-M, 2005. - 328 str.

21. Semenov I.V. Strateški marketing u formiranju konkurentskih prednosti / Semenov I.V. / / Marketing - 2011. - Br. 1

22. Hrucki V.E. Moderni marketing / Khrutsky V.E., Korneeva I.V., Avtukhova E.E. 3rd ed. - M.: "Finansije i statistika", 2011.

23. Fedorkova, N.V. Pravac postizanja konkurentnosti zasnovan na povećanju nivoa fleksibilnosti / N.V. Fedorkova // Bilten VSTU. - Voronjež, 2011. br. 5.2. - S. 146-149.

24. Fedorova M. S. Razvoj marketinške strategije poduzeća [Tekst] / M. S. Fedorova // Mladi naučnik. - 2011. - br. 5. T.1. - S. 232-234.

25. Feoktistova E.M., Krasnyuk I.N. „Marketing: teorija i praksa“, Moskva, „Gimnazija“, 2009.

Cijena: 880 r.

Izbor urednika

Koliko dugo kuvati pileću supu?

Teško je pronaći bilo koji dio piletine od kojeg bi bilo nemoguće napraviti pileću supu. Supa od pilećih prsa, pileća supa...

Zeleni paradajz punjen za zimu - ukusna grickalica

Da biste pripremili punjene zelene rajčice za zimu, trebate uzeti luk, šargarepu i začine. Opcije za pripremu marinada od povrća...

Paradajz za zimnicu punjen belim lukom i začinskim biljem

Paradajz i beli luk su najukusnija kombinacija. Za ovo konzerviranje trebate uzeti male guste rajčice crvene šljive ...

Grissini - Provjereni italijanski recepti za kruh

Grissini su hrskavi štapići kruha iz Italije. Peku se uglavnom na bazi kvasca, posuti sjemenkama ili solju. Elegantan...

Raf kafa: istorija stvaranja i mogućnosti za pripremu napitka od kafe

Raf kafa je vruća mješavina espressa, vrhnja i vanilin šećera, umućena na izlazu pare espresso aparata u vrču. Njegova glavna karakteristika...

Brze grickalice

Hladne zalogaje na svečanom stolu igraju ključnu ulogu. Na kraju krajeva, ne samo da omogućavaju gostima laku užinu, već i prelepo...

Korisni kulinarski trikovi za domaćice

Sanjate da naučite kako ukusno kuhati i impresionirati goste i domaća gurmanska jela? Da biste to učinili, uopće nije potrebno izvršiti na ...

Vegetarijanska majoneza kod kuće

Zdravo prijatelji! Predmet naše današnje analize je vegetarijanska majoneza. Mnogi poznati kulinari vjeruju da je sos ...

Pita od jabuka - brzi recept

Pita od jabuka je pecivo koje je svaka devojčica naučila da kuva na časovima tehnologije. Upravo će pita sa jabukama uvek biti veoma...

Novo

Popularno

Koliko košta pisanje vašeg rada?

Hvala, poslana vam je e-poruka. Provjerite svoju poštu.

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda

Uvod

1. Teorijski dio

1.1. Koncept marketinga

1.2. Kanali distribucije industrijskih proizvoda

1.3. Mjere za proširenje prodajnog tržišta

1.4. Zaštitite svoj tržišni udio

2. Sveobuhvatna analiza tržišta

2.1. Opis opšteg poslovnog okruženja

2.2. Studija proizvoda

2.3. Analiza konkurencije

2.4. Analiza potražnje

3. Analiza internog marketing okruženja

3.1. Proizvodnja

3.2. Distribucija i marketing proizvoda

3.3. Organizacijske strukture

3.4. Marketing

3.5. finansije

3.6. Zbirna tabela analize internog marketing okruženja

3.7. Procjena konkurentnosti proizvoda

4. Izrada marketinškog programa preduzeća

4.1. Tržišna strategija

4.2. Robna strategija

4.3. Politika prodaje

4.4. Strategija određivanja cijena

4.5. Proračun efektivnosti marketinških aktivnosti

Zaključak

Spisak korišćene literature

Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Mjere za proširenje prodajnog tržišta

Zaštitite svoj tržišni udio

5.7. Kontrolni podsistem

Principi upravljanja kadrovima

Glavni pravci za unapređenje planiranja proizvodnje i prodaje proizvoda. Razvoj mjera za proširenje prodajnog tržišta za proizvode Balezinskog liveno-mehaničkog postrojenja

Koliko košta pisanje vašeg rada?

Hvala, poslana vam je e-poruka. Provjerite svoju poštu.

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda

1.2. Kanali distribucije industrijskih proizvoda

1.3. Mjere za proširenje prodajnog tržišta

1.4. Zaštitite svoj tržišni udio

2.1. Opis opšteg poslovnog okruženja

2.2. Studija proizvoda

2.3. Analiza konkurencije

3.1. Proizvodnja

3.2. Distribucija i marketing proizvoda

3.3. Organizacijske strukture

3.4. Marketing

3.5. finansije

3.6. Zbirna tabela analize internog marketing okruženja

4.1. Tržišna strategija

4.2. Robna strategija

4.3. Politika prodaje

4.4. Strategija određivanja cijena

Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Mjere za proširenje prodajnog tržišta

Zaštitite svoj tržišni udio

5.7. Kontrolni podsistem

Principi upravljanja kadrovima