Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Теоретични аспекти на мотивацията като функция на управлението на организацията. Съдържателни и процесуални теории за стимулиране на труда. Нуждаете се от групи според Херцберг. Основните видове чакане според V. Vroom. Обща информация за ОАО "Тула-Лада", система за мотивация.

курсова работа, добавена на 26.03.2013 г


Организация на взаимодействие и правомощия. Школи за управление от гледна точка на човешките отношения и поведение. Подходи за управление и основни функции на управлението. Концепции за стратегическо планиране. Съдържателни теории за мотивацията. Видове вземане на решения.

cheat sheet, добавен на 21.12.2010 г


Училище по административен мениджмънт. Принципите на Анри Файол. Необходимостта от теория на управлението и същността на административното училище. Принципи на управление. Органичен подход към организирането и проектирането на организационни структури. адаптивни структури.

резюме, добавено на 28.01.2009 г


Формиране на административната теория. Принос към теорията на развитието на управлението на френския минен инженер, теоретик и практик Анри Файол. Основните групи операции в управлението. Формиране на принципи на работа. Управлението като взаимодействие на редица функции.

резюме, добавено на 24.07.2010 г


Теоретични аспекти на мотивацията - функции на управлението на организацията. Същност на мотивацията в системата за управление. Теории на мотивацията: съдържание, процес. Методи за стимулиране и мотивация в предприятието. Анализ на системата за мотивация в Строител ООД.

дисертация, добавена на 07/11/2008


Същността и процедурните теории на трудовата мотивация като функция на управлението. Проучване и анализ на текущата практика на мотивация на служителите. Разработване на препоръки за подобряване на процеса на материално и нематериално стимулиране.

курсова работа, добавена на 16.02.2014 г


Разликата между функциите и принципите на управление при Анри Файол. Администрацията и нейното влияние върху екипа на предприятието. Функции на администрацията: предвиждане, организация, разпределение, координация и контрол. Норми на организационно управление.

резюме, добавено на 30.03.2011 г


Същност на мотивацията като специфична функция на управлението. Основни теории за мотивацията. Анализ на текущата система за мотивация на персонала в LLC "Компания Modny Put", изследване на степента на удовлетвореност на персонала от системата за материални стимули.

курсова работа, добавена на 02.10.2011 г

1. Основен функции управление (4)

   Резюме >> Управление

   ... управление...…….…………...................15 Контролирайте как функция управление..………….……….……………...19 Мотивация като функция управление.……………..……………..….21 Стимулация като функция управление………….. .………...........23 СПЕЦИФИЧЕН ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЕ ...

2. Функции управлениеи превръщането им в управление

   Резюме >> Управление

   Данни функциии вземане на решения специфиченвидове отчетност за изпълнението управление. Характеристики на осн функции управление... е елемент от всеки общ функции управление, от друга страна, тя е независима функцияуправление, защото...

3. Функции управление (3)

   Дипломна работа >> Мениджмънт

   При разкриване на осн функции управлениеи обосновка на уместността на изпълнението на същите функцииНа специфиченпредприятие. В задачи... работи и услуги. Управлениекачеството е част общ управлениекоординирани управленски дейности...

4. Функции управление (8)

   Резюме >> Управление

   Комуникационният профил на една организация отразява общсъстояние на системата управлениеорганизации. функцияпланиране Планирането е..., технология, персонал и други променливи; - установяване бетонпараметри, режими на работа на отделите, взаимоотношения ...

5. Мотивация като функция управлениеи неговите характеристики в сектора на услугите

   Курсова >> Управление

   Трудова дисциплина: " управление"Тема: „Мотивацията като функция управлениеи неговите характеристики... 1.2. Понятието дейност са често срещанипринципи на активизиране на дейността, присъствието ... в изпълнението на човешките действия в бетонусловия. Друг фактор е...

Общите управленски функции са работа в областта на управлението или видове управленски дейности, с помощта на които управляващата подсистема влияе на управляваната подсистема за постигане на определен резултат. Управленските функции отразяват съдържанието на управленския процес, вида на управленската дейност, съвкупността от задължения на управленската подсистема (субект на управление). Крайният резултат от управлението е развитието на управленско влияние, команди, заповеди, насочени към постигане на целта. Всяка управленска функция представлява обхвата на конкретен управленски процес. Управленските функции осигуряват управление на организацията, определят структурата, фиксират вертикалното и хоризонталното разпределение на правата и отговорностите. Функциите за управление помагат за подобряване на процеса на управление (фиг. 3.1).

Помислете за общите функции на управлението, които включват:

• планиране;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контрол.

Тези функции се изпълняват на всички нива на управление (висше, средно и по-ниско) и във всички дейности на организацията. Съдържанието на тези функции и сложността на управленските дейности на всяко ниво на управление се определят от конкретен списък от задачи, тяхната специфика и обхват.

Ориз. 3.1.

Общите функции на управлението се характеризират с пълнотата на съдържанието, стабилността на структурата, последователността и гъвкавостта на използване в различни области на дейност. Тяхната основна характеристика е, че всяка обща функция на управление е отделен управленски процес за разработване на методи за активиране и средства за въздействие върху персонала и неговата дейност с цел постигане на общите резултати на социално-икономическата система.

Общите функции отразяват основните етапи на процеса на управление на дейността на организацията.

Може да се разграничи следното характеристики на общите контролни функции.

• 1. Общите управленски функции винаги се прилагат цялостно и в целия спектър от управленски действия. В тази връзка е невъзможно да се говори за по-голямо или по-малко значение на определени общи управленски функции, тъй като в различни ситуации различни общи функции могат да станат доминиращи.
• 2. Общите контролни функции не зависят от неговия обект, тъй като:
  • – първо, приложими са към всякакви социално-икономически процеси или системи;
  • – второ, управленските функции са приложими към самите управленски функции като специализирани дейности. Има например концепцията за организиране на контрола на производствените дейности, планиране на отчитането на материалните запаси и др. В този случай първото понятие характеризира целеполагането, формирането на система, второто - смисления характер на дейността. Организацията на контрола предполага, на първо място, че контролът трябва да има определени организационни форми, да се характеризира със специфични структурни форми;
  • – на трето място , управленските функции са приложими както към самия процес на управление (управленският процес може да се разглежда като процес на изпълнение на управленски функции и като процес на изпълнение на управленско решение), така и към системата за управление.
• 3. Между общите управленски функции няма твърди, недвусмислени граници. Един и същ вид управленска дейност може да има признаци на две или дори няколко общи управленски функции, тясно преплитане. В същото време в много практически случаи разбирането на общите функции на управлението като някакво "технологично преразпределение" на управленската дейност е изключително важно, тъй като притежаването на всяка от общите функции изисква формирането на определени професионални качества на лидера. И така, професионалното владеене на общата функция на контрол изисква няколко други качества от лидера, освен организационна дейност.
• 4. В структурата на дейностите на мениджърите на различни нива общите управленски функции имат различен дял (определен от експерти).

Планиране- това е целенасочен процес, състоящ се от три етапа: формиране на мисия, изпълнение на целите; на тази база изготвяне на планове (стратегически, средносрочни и текущи). Планирането е набор от действия, предприети за оптимално постигане на целите на предприятието. Изпълнението на стратегическия план обхваща тактиката и политиката на фирмата.

По същество всеки план трябва да отговори на три въпроса: какво да правя? как да се направи? кой ще направи?

За да се свържат стратегически, средносрочни и текущи планове, е необходимо да се развиват политика на компанията, който дава общо ръководство за действие и вземане на решения, улеснявайки постигането на целите.

Политиката включва разработването и налагането на правила. правило определя точно какво да прави в конкретна ситуация.

Организация- това е работа или вид дейност за изпълнение на плановете. Организацията предвижда наличие на власт и отговорност, както и възможност за делегиране на правомощия.

правомощия - правото на мениджъра да използва определени ресурси на организацията, както и да насочва усилията на отделните си служители за изпълнение на определени задачи.

Отговорност - задължение за изпълнение на задачите и наказване за неправилното им решаване.

Делегиране означава прехвърляне на правомощия на лице, което поема отговорност за изпълнението на определени задачи. Правомощията се делегират на длъжност, а не на конкретно лице. На практика обаче някои мениджъри не са склонни да делегират правомощията си, вярвайки, че ще свършат по-добре работата, било защото нямат доверие на подчинените си, или защото се страхуват да поемат рискове.

Изграждане на организация - важен аспект от организационната дейност, който включва създаването на управленски апарат, който в максимална степен съответства на стратегическите планове на организацията и осигурява нейното ефективно взаимодействие с околната среда, както и постигането на поставените цели.

Изграждането на организация включва разделение на труда в управлението на общото, частното и единичното.

Общото разделение на управленския труд предполага разпределението му между сфери, отдели и големи отрасли на общественото производство.

Хората вършат работата в една организация, така че важен аспект от функцията на организацията е да определи кой точно трябва да изпълнява всяка конкретна задача от големия брой такива задачи, които съществуват в организацията, включително управленска работа. Мениджърът избира хора за конкретна работа, като делегира на отделните лица задачи и правомощия или права за използване на ресурсите на организацията. Тези делегати поемат отговорност за успешното изпълнение на своите задължения. При това те се съгласяват да се считат за подчинени на лидера. Делегирането е инструмент, който позволява на ръководството да извършва работа с помощта на други.

Координация– процесът на координиране на въздействието на вътрешната и външната среда с реда, в който се изпълняват задачите. Основната задача на координацията е да се постигне последователност в работата на всички части на организацията чрез установяване на рационални връзки (комуникации) между тях. Естеството на тези връзки може да бъде много различно, тъй като зависи от координираните процеси. Следователно, за изпълнение на тази функция могат да се използват както различни документални източници (доклади, доклади, аналитични материали), така и резултатите от обсъждането на възникващи проблеми на срещи, срещи, интервюта и др. Основна роля за това играят техническите средства за комуникация, които спомагат за бързо реагиране на отклонения в нормалния ход на работата в организацията.

С помощта на тези и други форми на комуникация се установява взаимодействие между подсистемите на организацията, маневрират се ресурси, осигурява се единство и координация на всички етапи на процеса на управление (планиране, организация, мотивация и контрол).

Мотивация- процесът на мотивиране на себе си и другите да действат за постигане на целите на организацията. Упражняването на мотивация изисква ясно разбиране на нуждите и наградите.

Трябва - физиологично и психологическо усещане на човек за липса на нещо.

Награда - всичко, което човек смята за ценно за себе си.

Мотивацията на служителите трябва да се извършва от ръководителя, като се вземе предвид познаването на нуждите на неговите подчинени.

контрол– процесът на осигуряване на събирането на информация, измерване на получените резултати, определяне на качеството на извършената работа. Контролът върху изпълнението на задачите започва от момента на поставяне на целта и предаване на задачата на изпълнителя. Контролът включва сравняване на планираните цели и постигнатите резултати, както и извършване на необходимите корекции, ако планираните резултати не бъдат постигнати.

Сами по себе си плановете и програмите отразяват желаната ситуация, но в хода на постигането й настъпват промени в самата система за управление и в средата, които може да не са съществували към момента на формиране на плановете или програмите. Законите се променят, ценностните системи се трансформират, създават се нови технологии и т.н. За да реагира адекватно на тези промени, организацията се нуждае от механизъм за оценка на въздействието на тези промени върху обекта на управление. Такъв механизъм е контролът.

План: Понятие и съдържание на управленските функции; Планиране; Функция на организацията; Мотивацията като функция на управленския процес; Теории за мотивацията; Характеристика на контрола като функция на управлението на организациите. Списък на използваните източници

ПОНЯТИЕ И СЪДЪРЖАНИЕ НА УПРАВЛЕНСКИТЕ ФУНКЦИИ

Управлението се разглежда като процес, тъй като работата за постигане на целите с помощта на другите не е еднократно действие, а поредица от непрекъснати взаимосвързани действия, разширени във времето и пространството. Всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои и от поредица от взаимосвързани действия.

Функцията е широко разпространено понятие, използвано във философията, биологията, математиката и други науки. Функцията в управлението е особен вид управленска дейност, с помощта на която субектът на управление влияе върху управлявания обект.

Процесът на управление е съвкупност и непрекъсната последователност от взаимосвързани действия на управленските служители за изпълнение на управленски функции, осъществявани по определена технология, насочени към постигане на целите на социално-икономическата система.

Управленската функция е комплексно понятие, отразява съдържанието на управленския процес, вида на управленската дейност, съвкупността от задължения на управленската подсистема (субект на управление). Управленските функции са отделни, относително хомогенни области на управленската дейност, които изграждат управленския процес.

Крайният резултат от управлението е разработването на управленско решение (въздействие, команда, заповед), насочено към постигане на целта. Един служител може да изпълнява няколко функции, няколко служители могат да изпълняват една функция. Всяка функция на управление е обхватът на определен процес на управление, а системата за управление на конкретен обект или вид дейност е набор от функции, свързани с един цикъл на управление. Управленските функции формират основата на управленския процес в една организация.

Систематизирането на управленските функции е необходимо за всяка организация като средство за разграничаване на управленските задачи, възлагането им на отделни изпълнители и специализирани управленски органи в организациите.

Да се ​​предвиди - да се проучи бъдещето, да се създаде програма за действие.

Да се ​​организира - да се изгради двоен организъм на предприятието (материален и социален). Да се ​​разпорежда - да се приведе в действие персоналът на предприятието.

Координирайте - свържете, обединете, комбинирайте всички действия и усилия.

Да контролира - да наблюдава всичко да се случва според установените правила и дадени заповеди.

Всички управленски функции могат да бъдат разделени по два критерия: според съдържанието на управленския процес (основни функции) и според посоката на въздействие върху обектите на управление (специфични или специфични функции).

Основните функции са основни за целия процес на управление, а специфичните функции отразяват характеристиките на специфичните управленски дейности на служителите. Те се изучават от специални дисциплини:

Многовековното развитие предопредели обособяването на управленските дейности в отделна функция, която се различава от производството по своята цел и съдържание. Основната трансформация на този период в областта на управлението е отделянето му от собствеността и появата на професионално управление.

Функционалната администрация е въведена за първи път от Тейлър, който предлага замяна на стария апарат с нов управленски персонал. Тейлър въвежда два нови отдела в организацията на управление: офис за планиране и отдел за персонала. Разширяване на кръга от отговорности за повишаване степента на отговорност на администрацията.

Идеите за функционална администрация и принципа на единство на командването са свързани от Анри Файол. Има две части на неговата теория за администрацията: първата е свързана с разбирането на функциите. Вторият - с разбиране на принципите. За Файол функцията определя обхвата на дейността, отговорността и компетентността на мениджъра. Отговаря на въпроса какво прави лидерът.

Файол идентифицира пет функции на администрацията: предвиждане, организация, разпределение, координация и контрол. В исторически план това означаваше крачка напред. Съвсем наскоро Адам Смит, подчертавайки важността на управлението, не разграничава по никакъв начин управленските функции. Единствената функция остана инвестиционната (влагане на капитал и придобиване на работна ръка и оборудване). Тейлър отиде една крачка напред и въведе функцията за планиране. Като самостоятелни действия на мениджъра той нарича контрол и разглежда предвиждането и координацията като независими дейности, но не говори за функциите на управлението.

Файол не просто изброи основните функции, той постави основите на специално направление в управлението - структурно-функционалния подход. Тя трябва да се счита за функционална, тъй като управленските функции са поддържащият елемент на цялата управленска рамка. Структурен – защото функциите определят структурата на организацията. Taylor има една функция (планиране) - едно структурно звено, Fayol - пет функции и цяла система от функционални услуги.

Важно е да разберете какво има предвид Файол с тези функции:

1. Планирането е прогнозиране и подготовка за бъдещето. Неуспешното планиране означава некомпетентност на мениджъра.

2. Организация е осигуряването на бизнеса с всичко необходимо за функциониране (оборудване, материали, финансиране, хора), като най-важният елемент тук е обучението на мениджъра.

3. Екипната дейност е средство за извършване на организационна работа; в ограничената си същност е управлението на подчинените.

4. Координация – хармонизиране на дейностите за постигане на успех.

5. Контрол - Проверка и наблюдение дали нещата вървят по план.

Моделът на функциите, разработен от класическата школа, се оказа толкова плодотворен, че стана основа за конкретизирането на тази концепция от съвременните школи и области на управление. В съвременната теория на управлението функциите включват; планиране, организация, мотивация, контрол. Всяка от основните функции е жизненоважна за организацията.

В редица изследвания се разграничават три групи управленски функции: предметни (основни), процедурни и социално-психологически. Предметът, процедурните и социално-психологическите аспекти на управлението, взаимно допълващи се, създават интегрална система от управленски функции, което позволява да се диференцират методите и техниките на управленско въздействие върху процесите, извършвани в организацията.

Процесът на управление в съответствие с предоставената концепция започва с формирането на система от цели и задачи на организацията за определен период от време. Функцията на планиране включва вземане на решение какви да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели.

Функцията на организация и координация е изпълнението на планираните цели. Това изисква създаването на определени организационни предпоставки, участието на изпълнителите, тяхната координирана дейност. За целта е необходимо да се установи съставът на необходимите ресурси и изпълнители, да се разпределят задачите, да се координира работата на изпълнителите във времето, да се установи сътрудничество между участниците, да се осигури контрол и взаимна информация. Изпълнението на изброените задачи се осъществява чрез създаване на организационната структура на предприятието и делегиране на правомощия, т.е. - установяване на характера на връзката между елементите на организационната структура и регулиране на реда и условията на тяхното функциониране.

Контролът и регулирането на дейностите завършват цикъла на управление и така гарантират ефективността на всички останали функции. В същото време същността на контрола като функция на управлението според нас е да осигури изпълнението на установените планови цели, насочени към безусловно постигане на приетите цели за развитие в дадени организационни условия.

По този начин процесът на управление започва с предоставената полезна информация въз основа на резултатите от контролните процедури за вземане на управленски решения и завършва с фазата на реалния контрол, която определя успеха на изпълнението на взетото решение, резултатът от което често инициира приемането на нови решения, т.е. това е информационната база на новия управленски цикъл.

ПЛАНИРАНЕ

Планирането е дефинирането на система от цели за функционирането и развитието на една организация, както и начини и средства за постигането им. Една организация не може без планиране, тъй като е необходимо да се вземат управленски решения:

За разпределението на ресурсите;

Относно координацията на дейностите в организацията и с външната среда;

За създаването на ефективна вътрешна структура;

Относно контрола на изпълнението;

За развитието на организацията за определена перспектива;

Планирането гарантира навременността на решенията, избягва прибързаните решения, поставя ясна цел и ясен начин за постигането й, а също така ви позволява да контролирате ситуацията по време на изпълнението на плана.

Първото важно решение при планирането ще бъде изборът на целите на организацията. Основната обща цел на организацията - ясно изразена причина за нейното съществуване - се нарича нейна мисия. Разработени са цели за изпълнение на тази мисия.

Мисията описва подробно мисията на фирмата и осигурява насока и посока за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива.

Корпоративните цели се формулират и определят въз основа на мисията на организацията и възприетите от нея ценности и цели, от които се ръководи ръководството.

За да допринесат наистина за успеха на една организация, целите трябва да имат редица характеристики.

Първо, целите трябва да са конкретни и измерими. Като изразява своите цели в конкретни, измерими термини, ръководството създава ясна основа за бъдещи решения и напредък.

Второ, целите обикновено се поставят на определени интервали от време. Дългосрочната цел има хоризонт на планиране от една до пет години, като правило. Отразено е в концепциите и стратегическите програми за развитие. Средносрочните цели имат хоризонт на планиране до една година и като правило се отразяват в програми и планове за изпълнение на избраната стратегия. Краткосрочната цел в повечето случаи обхваща времеви период до една година и представлява система от текущи дейности, месечни, тримесечни, полугодишни и годишни планове.

Трето, целта трябва да бъде постижима и нейните параметри под формата на резултати на отделни отдели или изпълнители на работа трябва да съдържат малко по-високи показатели (норми, задачи) в сравнение с предходни периоди, за да послужат за повишаване на ефективността на организацията. .

Четвърто, многобройните цели на организацията (по линия на дейност, по продукт и т.н.) трябва взаимно да се подкрепят и да са последователни. Действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели. Критерият за това са основните, приоритетни цели, например лидерски позиции на пазара, икономически ползи, социалните интереси на организацията и други насоки, възприети от организацията.

Резултатът е дърво от цели, което отразява количествените и качествени показатели за бъдещите резултати на организацията, които трябва да бъдат ясни на ръководството в резултат на целия процес на планиране.

Само по себе си наличието на цел не означава, че тя ще бъде постигната, необходимо е наличието на подходящи материални, финансови и човешки ресурси. В същото време нивото на постигане на целта често зависи от количеството на тези ресурси.

Целите ще бъдат важна част от успешното управление само ако ръководството ги формулира правилно, информира персонала и стимулира действията му за постигане на планираните резултати.

Целият процес на планиране в предприятието е разделен на разработването на стратегията на компанията и определянето на тактиката. Стратегическият план трябва да бъде разработен от гледна точка на цялата корпорация, а не на конкретен индивид. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. За да се конкурира ефективно в днешния бизнес свят, фирмата трябва постоянно да събира и анализира огромно количество информация за индустрията, пазара, конкуренцията и други фактори. Стратегическият план дава на фирмата сигурност, индивидуалност, която й позволява да привлича определени видове работници и в същото време да не привлича други видове работници. И накрая, стратегическите планове трябва да бъдат проектирани не само така, че да останат последователни за дълги периоди от време, но и да бъдат достатъчно гъвкави, за да бъдат модифицирани и пренасочени, ако е необходимо.

Важен механизъм за обвързване на стратегията е разработването на тактически и оперативни планове и насоки, процедури и правила. Тактиките и политиките на организацията в определени области на нейната дейност (например счетоводна политика за текущата година, политика за персонала в областта на поддържащите услуги и др.) са конкретни насоки и краткосрочни стратегии, чието изпълнение е осигурява се чрез оперативно планиране и подготовка на решения. Процедурите предписват действия, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. Правилата определят точно какво трябва да се направи в конкретна ситуация.

Планът е документ, обхващащ целия набор от производствени, икономически и финансови дейности за определен период, след което започва да действа планът за следващия период. Правят се планове за различни периоди от време. Краткосрочните планове се припокриват с дългосрочните. Непрекъснатостта на планирането се дължи на първо място на непрекъснатостта на производствените процеси. Второ, постоянната несигурност на бъдещето, промените във външната среда. Освен това в плановете може да има грешни решения и те трябва да бъдат коригирани. Процесът на планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Нейната задача е да осигурява в достатъчна степен иновации и промени в организацията. Образно казано, процесът на планиране е чадърът, под който се крият всички управленски функции.

Технологията на планиране е добре развита и непрекъснато се подобрява. Традиционно има осем етапа в процеса на планиране.

Етап 1. Поставяне на цели (поставяне на цели). Какво точно искате да постигнете вие ​​(или вашият бизнес)? Това е най-трудният етап. Не може да се формализира. Личността на мениджъра се проявява именно в това какви цели си поставя.

Етап 2. Избор, анализ и оценка на начините за постигане на целите. Обикновено можете да го направите по различни начини. Кое изглежда най-доброто? Кои могат веднага да бъдат отхвърлени като неподходящи?

Етап 3. Съставяне на списък с необходимите действия. Какво конкретно трябва да се направи, за да се реализира избраната на предишния етап опция за постигане на целите?

Етап 4. Изготвяне на програма за работа (план за действие). В какъв ред е най-добре да се извършат действията, описани в предишната стъпка, като се има предвид, че много от тях са взаимосвързани?

Етап 5. Анализ на ресурсите. Какви материални, финансови, информационни, човешки ресурси ще са необходими за изпълнение на плана? Колко време ще отнеме завършването му?

Етап 6. Анализ на разработения вариант на плана. Разработеният план решава ли задачите, поставени на етап 1? Приемливи ли са разходите за ресурси? Има ли идеи за подобряване на плана по време на разработването на плана, докато преминавате от етап 2 към етап 5. Може да си струва да се върнете към етап 2 или 3, или дори етап 1.

Етап 7. Изготвяне на подробен план за действие. Необходимо е да се детайлизира планът, разработен на предишните етапи, да се изберат договорени срокове за изпълнение на отделните работи, да се изчислят необходимите ресурси. Определете кой ще отговаря за отделните области на работа?

Етап 8. Мониторинг на изпълнението на плана, коригирането му, ако е необходимо.

Планирането действа като предварително разработена система от мерки, която предвижда цели, съдържание, балансирано взаимодействие на ресурси и обхват на работа, както и методи, последователност и време на работа по производството и продажбата на конкретен продукт или услуга.

Планът се основава на цялостен анализ на резултатите от дейността на предприятието за предходни периоди и е насочен към ефективното използване на материалните, трудовите, финансовите и други ресурси на предприятието. От голямо значение са както първоначалното ниво на развитие на предприятието, преобладаващите тенденции на развитие, така и активното търсене на алтернативни решения, изборът на най-доброто от тях и определянето на тази основа на нови пътища за развитие и механизма за тяхното изпълнение.

Планът се разработва като документ, целящ да обоснове дейностите за предстоящия период, като основа за въвеждане на промени и нововъведения; като перспектива, одобрена и приета от целия персонал, тя няма строга регламентация нито по отношение на обема на информацията, нито по отношение на структурата.

Бизнес планът обаче трябва:

ясно дефиниране и формулиране на цели и приоритети;

определя времето, отговорността и формата на отчитане;

включва информация за предложените промени;

включват описание на продуктите и услугите;

отразяват влиянието на външни фактори;

посочете източници на развитие и доходи;

представят система за мотивация и контрол.

ОРГАНИЗАЦИОННА ФУНКЦИЯ

Дори идеалните планове няма да бъдат изпълнени сами, без подходящи инструменти за управление. Основен инструмент за изпълнение на приетия план е функцията на организацията. Организацията като функция на управлението е работата на мениджърите и ръководителите за координиране на задачите и взаимоотношенията на хората, както и процесът на създаване на организационна структура, която ще позволи на хората да работят ефективно заедно за постигане на планираните цели на предприятието (отделение ).

делегиране на правомощия;

организация на отношенията, рационализиране на работата;

разделяне на организацията на отдели.

Делегирането е установяване на взаимоотношения между нивата на власт (само вертикално). С помощта на делегирането задачите и правомощията се прехвърлят на лицето, което поема отговорност за изпълнението.

Делегирането е прехвърляне на отговорност и власт. Важно е да се разбере, че делегирането се прилага само ако разрешенията са приети. Делегирането рядко е ефективно, ако ръководството не се придържа към принципа на съответствие, според който обхватът на правомощията трябва да съответства на делегираната отговорност.

Делегирането на линейни правомощия създава йерархия от нива на контрол организации. Йерархията на управление е инструмент за реализиране на целите на фирмата и гаранция за поддържане на системата за управление. Колкото по-високо е йерархичното ниво, толкова по-голям е обемът и съставът на изпълняваните функции, толкова по-висока е отговорността, делът на стратегическите решения и достъпът до информация. В същото време нарастват изискванията за професионална квалификация, нараства личната „свобода” в управлението. Колкото по-ниско е нивото, толкова по-ниско е управленското натоварване, толкова повече процедурни, повтарящи се управленски функции и стандартни решения. Процесът на създаване на йерархия се нарича скаларен процес. С негова помощ се прехвърлят правомощията за разпореждане с хора. Получената йерархия на линейно взаимодействие на хората се нарича скаларна верига или верига от команди. Резултатът от делегирането на линейни правомощия е верига от команди.

Отговорност -представлява задължение за изпълнение на конкретна задача и отговорност за нейното задоволително решение . Собствената отговорност не може да бъде делегирана. Лидерът не може да размие отговорността, като я прехвърли на подчинен. Въпреки че лицето, на което е компетентно възложена отговорността за решаването на всяка задача, остава отговорно за задоволителното завършване на работата. Ако се очаква човек да поеме отговорност за задоволително изпълнение на дадена задача, организацията трябва да осигури необходимите ресурси.

правомощия- представляват ограничено право да се използват ресурсите на организацията и да се насочват усилията на някои служители за изпълнение на определени задачи (всъщност правото да се вземат решения и да се командват хора). Властта е ограничена от планове, процедури, правила и устни заповеди от висшестоящите, както и от фактори на околната среда като закони и културни ценности.

Разрешенията са два вида:

Линейни мощности- това са правомощия, които се прехвърлят директно от шефа на подчинения и по-нататък на други подчинени. Линейната власт предоставя на лидера легализирана власт да влияе на подчинените. Делегирането на линейни правомощия създава йерархия от нива на управление на организацията.

Правомощия на персоналаса правомощия, основани на изпълнението на определена функция.

Щабът е разделен на три типа:

Консултативна (консултиращ прекия ръководител);

Обслужване (маркетинг, услуги за персонал, доставка и дистрибуция и др.)

Персонален апарат на прекия ръководител (секретар, личен асистент). Все пак трябва да се помни, че на практика рядко е възможно да се направи рязка граница между тези видове.

Хардуерните (щатни) правомощия помагат на организациите да използват специалисти, без да нарушават принципа на единство на командването. Правомощията на персонала включват консултативни правомощия, задължителни одобрения, паралелни и функционални правомощия. Линейните ръководители често имат административни правомощия в някои области, а ръководителят на щабния апарат има линейни правомощия по отношение на самия апарат. НОРМИ НА УПРАВЛЕНИЕ.Причината за йерархичната (многостепенна) организация се крие в естественото ограничения управляемост . Нарича се по различен начин: норма на контролируемост, диапазон на контрол, скала на контролируемост, подчинена квота, диапазон на контрол. Във всеки случай става дума за броя на подчинените, пряко подчинени на лидера, което е неговата норма на управляемост. Ако правилото за управляемост не е подходящо ограничено, обикновено ще има претоварване на мениджъра, дублиране на функциите му, забавяне на вземането на решения, т.е. - Намалена ефективност на управлението. Потенциалната възможност за получаване на по-висока възвръщаемост от използването на определени правомощия произтича например от прилагането на принципа на едноличното командване. Един служител трябва да получава директни заповеди само от един шеф и да отговаря само на него.

Има ограничение за броя на служителите, чиято работа може пряко и успешно да се организира и контролира от едно лице. Тази граница не е постоянна, варира и зависи от психофизиологичните, ценностните, възрастовите, икономическите и много други характеристики на ръководителя и условията на работа. Например, някои мениджъри предпочитат да слушат докладите на всеки подчинен, вместо да създават командна верига. Неспазването на N-y води до нарушаване на координацията на работата, проблеми в комуникациите. Нормата на контролируемост (Н-у) се установява чрез делегиране на линейни правомощия. Формално зависимостта на нормата на управляемост (Ну) от факторите, които я определят, може да бъде представена по следния начин:

H-y \u003d f (x-1, x-2, x-3, ..., x-i), Където:

x-1 - вид на управленските задачи;

x-2 - образование и способности на изпълнителите;

x-3 - ниво на йерархия;

x-i - лидерски стил.

Процент на контролируемост също зависи от техническото оборудване на организацията, значимостта на извършената работа, териториалните фактори,

Коефициентът на управляемост варира от 4 до 7 на най-високите нива на управление, от 5 до 9 - 15 на средното ниво (отдел, бюро и др.) и до 25 на най-ниското ниво на управление (цех, участък). Желателно е всеки ръководител да има индивидуален разчет на максималния брой служители, чиято работа може да управлява ефективно. Факт е, че цената на мениджърските нива е значителна, те усложняват комуникациите, те са информационни „филтри“, така че трябва да се стремим да ги намаляваме.

ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА - логично изградени връзки между управленските нива и функционалните звена.

Под структурата на управление на организациятасе разбира като подреден набор от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигуряващи тяхното развитие и функциониране като единно цяло.

В рамките на структурата се осъществява процес на управление, между участниците в който се разпределят функциите и задачите на управлението. От тази позиция организационно управленската структура е форма на разделение и координация на управленските дейности на всички нива. Управленската структура включва всички цели, разпределени между различните връзки, връзките между които осигуряват координация за тяхното изпълнение. Структурата на управление засяга всички елементи на организацията. Трябва да се разграничат две понятия: организационна структура и структура на управление на организацията. Първото е по-широко понятие, което включва цялата система от дейности на организацията, цялата съвкупност от подразделения и служби в основните и спомагателни сфери на дейност. Втората е структурата за управление на организацията, която е част от организацията, подсистема, отговорна за създаването на условия за дейността на службите и подразделенията; за планиране, организиране, мотивиране и контролиране на тези дейности. Структурата на управление се основава и на ключовите елементи на управлението – цели, функции, процеси, механизми на функциониране, правомощия на мениджърите. Ето защо мениджърите на всички нива обръщат голямо внимание на принципите и методите за формиране на структури, избор на тип или комбинации от видове структури, изучаване на тенденциите в тяхното изграждане, оценка на тяхното съответствие с целите и задачите, които се решават.

МОТИВАЦИЯТА КАТО ФУНКЦИЯ НА ПРОЦЕСА НА УПРАВЛЕНИЕ

Въведение

Ролята на управлението вече придоби общопризнат характер - лидерите в своята дейност разчитат на теоретичните основи на управленските функции. Когато изучавате мениджмънт, е важно да знаете, че мениджмънтът също е област на човешкото познание, която помага да се управлява въз основа на определени функции, тъй като работата за постигане на целите с помощта на другите не е някакво еднократно действие, а поредица от непрекъснати взаимосвързани действия. Тези дейности, всяка от които е процес сама по себе си, са от съществено значение за успеха на организацията. Те се наричат ​​управленски функции. Всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои и от поредица от взаимосвързани действия. Контролният процес е общата сума от всички функции.

През 20-ти век мениджмънтът действа като дисциплина, която организира икономическата дейност. Непрекъснатото търсене на по-ефективни форми на организационно управление оформи посоката на икономическата еволюция. С натрупването и практическото консолидиране на знания се формират принципите на ефективното лидерство. В условията на съвременен индустриален растеж за първи път тези принципи са формулирани от класиците в концепцията за управление.

Управленски функции

Управленските функции са разнообразни. Има различни подходи към тяхната класификация. Един от тези подходи може да бъде разделянето на функциите на общи и специализирани. Прието е да се говори за общите: планиране, организация, мотивация и контрол. Понякога тези функции включват координация, но по-често се счита за подфункция, която осигурява координацията и взаимодействието на други функции. Обобщение на всяка от общите управленски функции:

• 1. Планирането е функция номер едно, касае целите на организацията и тяхното постигане. Отговаря на въпросите: Къде сме? Къде искаме да отидем? Как да го направим;
• 2. Организация е структурата на отделите, делегиране на правомощия и отговорности, регулиране на взаимоотношенията, използване на ресурси;
• 3. Мотивацията е привеждане на планове в действие, мобилизиране на хората, насърчаване да работят;
• 4. Контролът е проверка на хората и тяхната работа, за да се гарантира изпълнението на плана. В процеса на контрол можете да получите отговори на следните въпроси: какво научихме? Какво трябва да се направи по различен начин следващия път? Каква е причината за отклонението от планираното? Какво влияние оказа контролът върху вземането на решения?

Мотивацията и контролът са същността на лидерството.

Координация - постигане на последователност в работата на всички звена на организацията чрез установяване на рационални връзки (комуникации) между тях.

Естеството на тези връзки може да бъде много различно, тъй като се определя от координирани процеси.

Най-често използваните репортажи, интервюта, срещи, компютърни комуникации, документи.

Специализираните функции включват управление на:

• 1. Производство;
• 2. Икономика и финанси;
• 3. Личен състав;
• 4. Маркетинг;
• 5. Техническа политика и иновации.

Специализираните функции в по-голяма степен от общите зависят от естеството на дейността на организацията - предприемаческа или бюджетна. В рамките на тези две групи специализираните функции също са различни, например за големи, средни и малки предприятия. В рамките на публичния сектор има различия във функциите, като образователни, медицински институции.

Функция на планиране.

Планирането (стратегическото) е една от най-важните управленски функции, осигуряваща основата на всички управленски функции. Други функции: организация, мотивация и контрол са насочени към изпълнението на стратегическите планове. Най-същественото при планирането е изборът на целта на организацията. За да могат целите да допринесат за ефективната работа на организацията, те трябва да отговарят на редица изисквания, да бъдат конкретни и измерими. Началото на функцията на планиране е поставянето на цели. Тя включва следните стъпки:

• 1. Избор на цел;
• 2. Определяне на изходните предпоставки за предстоящото вземане на решение;
• 3. Търсене и дефиниране на алтернативи за вземане на решения;
• 4. Избор на най-добрата алтернатива сред наличните;
• 5. Изпълнение на плана.

При изпълнение на функцията на планиране по правило се вземат ефективни решения. Тези решения се основават на два фактора:

• а) Избор на най-добрата алтернатива;
• б) Отчитане на възможностите на изпълнителите на вземаното решение;

Тези фактори определят качеството на решението.

Планирането изключва изпълнението на непланирани действия, тъй като те могат да бъдат неадекватни на целта.

При изпълнение на функцията за планиране се вземат предвид следните изисквания:

• 1. Елиминиране на негативния ефект от несигурността и измерването;
• 2. Фокусирайте се върху основните задачи на този етап;
• 3. Изготвяне на бюджети;
• 4. Улесняване на контролната функция на управлението.

При изпълнение на функцията на планиране се прилага принципът на поемане на задължения, който се разглежда, като се вземе предвид гъвкавостта на самото планиране, за да се намали рискът от загуби (финансови, материални).

организационна функция.

А. Файол говори за организацията като една от функциите на управление: „Да организираш предприятие означава да му осигуриш всичко необходимо за функционирането му: суровини, оборудване, пари, персонал.“ Първоначалните предпоставки за изпълнение на функцията на организацията са следните фактори:

• а) Отчитане от ръководителя на неговите възможности (потенциални и реални), както и на наличните резерви (материални, човешки);
• б) Съобразяване с възможностите на техните изпълнители;
• в) Подходящ персонал.

Смисълът на организационната работа на мениджъра е да установи и поддържа определен ред в дейността. Организацията в областта на управлението е работа с персонала, създаване на организационни системи, маркетингова, информационна и икономическа дейност на екипа. Дейността по координиране на работата на другите е същността на управлението. За да може една организация да постигне своите цели, нейните задачи трябва да бъдат координирани чрез вертикално разделение на труда. Поради тази причина управлението е най-важната дейност в една организация. Общото между всички организации е, че трябва да бъдат управлявани.

функция на мотивацията.

В живота човешкото поведение винаги е мотивирано. Под мотив се разбират активните движещи сили, които определят поведението на хората, мотивацията е система от фактори (мотивиращи сили), които допринасят за изпълнението на конкретна задача.

Мотивацията в организационен контекст е процесът на насърчаване на себе си и на другите служители да бъдат активни, за да посрещнат личните нужди и да постигнат целите на организацията. От друга страна, мотивацията като създаване на вътрешна мотивация за желани действия е сложен психологически процес.

Опростеният модел на процеса на мотивация може да бъде представен като състоящ се от три елемента: потребности, целенасочено поведение, задоволяване на потребности. Функцията на мотивацията в процеса на управление на дейността на организацията е една от най-трудните, тъй като главното действащо лице е личността на служителя. Мениджърите, изпълняващи тази функция, се придържат към следната схема на действие:

• 1. Познаване на най-съществените потребности на изпълнителите;
• 2. Отчитане на личностните характеристики на изпълнителите;
• 3. Разбиране на вашите служители, техните цели, желания, стремежи;
• 4. Прилагане на индивидуален подход към служителите, когато е необходимо;
• 5. Отчитане на междуличностните отношения в групата;
• 6. Умение за насърчаване на служителите;
• 7. Оказване на подкрепа и съдействие на изпълнителите на решения;
• 8. Знания за отношението на работниците към труда;
• 9. Добронамереност в отношенията с подчинените;
• 10. Проява на толерантност и добронамереност в разговор с изпълнители.

За насочване на стремежите на служителя към постигане на поставените цели често се използва терминът „стимулиране на труда“, който се отнася до широк арсенал от методи за изпълнение на взетите решения и планираната работа.

Контролна функция.

Контролът е една от основните функции за осигуряване на управленския процес. Отнема голяма част от времето на мениджъра. Функцията на планиране е циклична: в началото на период, година, тримесечие и др.

Контролните функции под една или друга форма, мениджърът трябва да изпълнява ежедневно. Следователно контролът е основният инструмент за правене на политика и вземане на решения.

Има само една задача над ранга - това е поставянето на цели.

Контролът е процес на гарантиране, че една организация постига своите цели. Състои се от определяне на стандарти, измерване на действителните резултати и извършване на корекции, ако резултатите са съществено различни от установените стандарти. Изпълнението на контролната функция е постоянно сравнение на това, което е с това, което трябва да бъде. И само този, който знае какво наистина трябва да бъде и своевременно го прави собственост на другите, може да контролира. Има два аспекта за контрол: организационен и поведенчески.

Организационната страна на контрола. Има четири етапа:

• 1. Установяване на норми на дейност или стандарти, т.е. точно определяне на целите, които трябва да бъдат постигнати за определен период от време. Разчита се на планиране на целите;
• 2. Подбор на данни за действителното състояние на нещата в резултат на изпълнение или измерване на реално постигнатото за определен период. В същото време е важно да разполагате с необходимата информация, използвайки както компютърни инструменти, така и традиционни отчети на изпълнители и статистически анализи;
• 3. Оценка и съпоставка на постигнатото с очаквания резултат. Тук основното е да се установят факторите, които определят отклонението на реалните резултати от първоначалните настройки;
• 4. Разработване и прилагане на коригиращи действия, ако има отклонения от първоначалния план. Също така е възможно да се преразгледат показателите, за да станат по-реалистични и подходящи за ситуацията. Важно е да разберете къде, как и кога трябва да се предприемат коригиращи действия, преди ситуацията да се развие в криза.

Контролът трябва да бъде фокусиран предимно върху резултата, да се извършва своевременно, да бъде прост и икономичен. Отговорете на същността на свършената работа.

Поведенческата страна на контрола. Човешкият фактор в контрола е психологическата реакция на подчинените към контролираните функции. За много хора контролът означава преди всичко ограничения, принуда, липса на независимост - всичко, което не съвпада с представите за индивидуалната свобода. Възможен е обаче и друг подход: контролът е процесът на гарантиране, че една организация постига своите цели.

С подходящ контрол можете бързо да получите данни за успехи или неуспехи и да направите изводи за бъдещето.

Мониторингът на изпълнението е много важен, защото определя успеха на организацията. Оценката на основните резултати от изпълнението на поставените от организацията задачи е предпоставка за целенасочен контрол. Измерването на резултатите спрямо предварително определени стандарти позволява на мениджърите да определят какви действия да предприемат в дадена ситуация.