Competencias de liderazgo necesarias para una gestión eficaz. Competencias directivas de los altos directivos

Qué estrategias de desarrollo de competencias existen, cuáles son las ventajas y limitaciones de cada una de ellas, cómo mejorar las habilidades del personal de las formas más efectivas, indicó el sitio al portal.Yulia Sinitsina, director de consultoría Talento Q.

¿Qué son las competencias?

En 1973, David C. McClelland publicó un artículo en el que argumentaba que las pruebas tradicionales de aptitud y conocimiento y las credenciales educativas no predecían el éxito en el trabajo y la vida. Instó a buscar "competencias" en las propiedades, motivación y comportamiento de una persona, que determinarían las cualidades básicas de un individuo, predeterminando el comportamiento efectivo de una persona en el trabajo. Todo el mundo conoce situaciones en las que un gran profesional y un experto reconocido se pone a cargo de compañeros, pero no hace frente a nuevas tareas. Este es exactamente el caso cuando, a pesar de la presencia de conocimientos y habilidades profesionales, una persona no tiene comportamientos gerenciales (competencias).

En su libro The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis definió la competencia de la siguiente manera: “la característica básica de una persona, que puede ser un motivo,

rasgo de personalidad, habilidad, aspecto de la autoimagen, rol social o conocimiento…”. En otras palabras, la competencia es el resultado de la interacción de cualidades de un empleado tales como:

Capacidades

rasgos de personalidad

Conocimientos y habilidades

Motivación

Podemos ofrecer un modelo universal que contiene competencias relacionadas con tres áreas:

Gestión de relaciones: refleja cómo una persona interactúa con los demás.

Gestión de tareas: refleja el enfoque de una persona para organizar actividades y resolver problemas comerciales.

Autogestión: refleja las características de las esferas emocional-volitiva y motivacional.

Desarrollo de competencias y estrategias para su desarrollo

Cada persona es individual. Sin embargo, existe una cierta similitud en el sentido de que no es fácil para cada uno de nosotros darnos cuenta y estar de acuerdo con la necesidad de cambiar el comportamiento habitual: nuestra "imagen de nosotros mismos" está respaldada y fortalecida por ideas habituales.

La empresa puede aportar información metodológica bastante valiosa sobre el desarrollo de competencias. Sin embargo, es importante entender que es el empleado quien es totalmente responsable de su desarrollo.

Cuando se va a desarrollar alguna de las competencias (o algunas de sus partes componentes), en primer lugar es importante evaluar con qué intensidad siente el empleado la falta de desarrollo de esta competencia para un trabajo efectivo o un desarrollo profesional.

El hecho es que la motivación es un "motor de competencia", sin el cual es imposible "ir" a ninguna parte. La motivación prácticamente no está desarrollada. La forma más fácil de adquirir y dominar nuevos conocimientos y habilidades. También se desarrollan las características y habilidades personales, pero en menor medida.

Como regla general, el proceso de desarrollo de una competencia toma 2 años si se aplica activamente en el trabajo, pero puede desarrollar componentes individuales, en particular aquellos relacionados con conocimientos y habilidades (por ejemplo, un algoritmo de establecimiento de metas), en un período más corto .

Desarrollar la competencia desde el nivel mínimo hasta el requerido, y más aún llevarla al automatismo, es una tarea muy difícil. Existen varias estrategias de desarrollo de competencias, cada una con sus propias ventajas y limitaciones:

Estrategias de desarrollo de competencias

1. Desarrollo de debilidades

Peculiaridades:

Mejorar las competencias menos desarrolladas, con el fin de “elevarlas” al nivel necesario para el desempeño efectivo de las tareas profesionales, reduce la probabilidad de errores críticos en el trabajo.

Restricciones:

No es aplicable para competencias de difícil desarrollo, en las que un componente como la “Motivación” juega un papel preponderante.

2. Compensación de las debilidades mediante el uso activo de las fortalezas

Peculiaridades:

Las competencias desarrolladas a un alto nivel se aplican para compensar la falta de desarrollo de otras competencias.

Restricciones:

La tendencia a adherirse a un estilo habitual de comportamiento limita la capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes.

El predominio de las manifestaciones conductuales de cualquier competencia conlleva riesgos (descritos en detalle en el Apéndice No. 1 "Riesgos típicos de concentración excesiva en el desarrollo de la competencia" y el Apéndice No. 2 "Destructores de carrera").

3. Un enfoque integrado para el desarrollo de competencias

Peculiaridades:

La combinación de acciones para “sacar” las debilidades y compensarlas a través de las competencias más desarrolladas permite alcanzar los mejores resultados equilibrando la mejora de todas las competencias.

Así, una estrategia integral es la más efectiva, ya que permite no sólo apoyarse en las propias fortalezas, sino también trabajar las competencias menos desarrolladas, logrando el equilibrio y la armonía en el desarrollo, así como la eficiencia en el comportamiento.

Primeros principios de desarrollo

Para que el proceso de desarrollo de competencias sea efectivo, es necesario adherirse al PRIMER principio de desarrollo continuo:

Centrarse en las prioridades(centrarse en las prioridades) - definir los objetivos de desarrollo con la mayor precisión posible, seleccionar un área específica para mejorar;

implementar algo todos los días(practicar regularmente) - realizar regularmente actividades de desarrollo, aplicando nuevos conocimientos y habilidades en la práctica, resolviendo tareas más complejas que van más allá de la "zona de confort";

Reflejarenquésucede(evaluar el progreso) - monitorear constantemente los cambios que ocurren en su comportamiento, analizar sus acciones y los resultados obtenidos, las razones del éxito y el fracaso;

Buscar retroalimentación y apoyo(busque apoyo y retroalimentación) - use retroalimentación y apoyo para aprender de expertos, colegas experimentados, escuche sus opiniones y recomendaciones;

TransferiraprendizajedentroSiguientepasos(Establezca nuevos objetivos para usted mismo): mejore continuamente, defina constantemente nuevos objetivos de desarrollo para usted, no se detenga allí.

Métodos de desarrollo de competencias

Las competencias se pueden desarrollar a través de varios métodos. Para que la mejora de las competencias sea más efectiva, es necesario utilizar métodos de desarrollo de tres categorías principales, cada una de las cuales implica su propia forma de dominar modelos de comportamiento exitoso, se caracteriza por sus propias ventajas, así como algunas limitaciones. :

1. Decir (teoría del aprendizaje): identificar modelos de comportamiento exitoso en el proceso de estudio independiente de material teórico (literatura comercial, cursos de video, búsqueda de materiales en Internet, etc.), así como en el curso de participación en temático programas educativos (capacitaciones, cursos de seminarios, obtención de una segunda educación superior en otra especialidad, títulos de MBA y otros programas educativos).

2. Mostrar (aprender de la experiencia de otros) - identificar modelos de comportamiento exitoso al observar personas con un alto nivel de desarrollo de estas competencias en situaciones de trabajo, discutiendo con ellos los métodos y técnicas que les permitan alcanzar altos resultados; así como mejorar las competencias con la participación de un entrenador, mentor, recibiendo retroalimentación de personas con experiencia.

3. Hacer (aplicación práctica): dominar modelos de comportamiento exitoso mediante la aplicación regular de los conocimientos teóricos adquiridos en actividades reales, tanto cuando se realizan tareas que forman parte de los deberes directos del empleado, como cuando se realizan tareas y proyectos especiales que son adicionales a las funciones principales o no relacionadas con la actividad profesional.

Ventajas y limitaciones de usar diferentes métodos de desarrollo

1. Tell (teoría del aprendizaje)

1.1. autoeducación

(literatura empresarial, cursos en vídeo, Internet, etc.)

ventajas:

Brinda la oportunidad de obtener los conocimientos teóricos necesarios para el desarrollo en un momento conveniente.

Le permite comprender profundamente y elaborar el material teórico necesario para el desarrollo.

La regularidad de las actividades de autoformación es una prueba de motivación personal.

Restricciones:

No siempre hay suficiente tiempo para el estudio independiente del material teórico.

Es difícil evaluar la prisa del autodesarrollo debido a la falta de retroalimentación de otras personas.

No siempre está claro cómo se puede aplicar una u otra técnica o enfoque en la vida real.

1.2. Asistir a capacitaciones, seminarios y otros programas educativos.

ventajas:

Le permite obtener conocimientos básicos y habilidades sobre un tema de interés.

Brinda la oportunidad de consultar con capacitadores que son expertos en el campo.

Ayuda a optimizar los conocimientos y habilidades que ya posee.

Restricciones:

Durante la capacitación se utilizan tareas que simulan situaciones de trabajo específicas, pero que no reflejan toda la complejidad de los problemas reales.

Durante la formación, las nuevas habilidades no se consolidan por completo, sino que deben desarrollarse en actividades prácticas reales.

2.1. Observar las acciones de los demás.

ventajas:

Posibilidad de obtener información sobre técnicas prácticas concretas que resultan efectivas en situaciones reales de negocio (incluida su empresa).

La capacidad de aprender modelos de comportamiento exitoso mediante la observación del comportamiento de personas con un alto nivel de desarrollo de competencias, independientemente de que sean empleados de la empresa.

Le permite consultar con colegas experimentados, pedir su opinión y recomendaciones específicas sobre las mejores formas de hacer el trabajo.

Restricciones:

No siempre es posible encontrar en tu entorno personas que sean el referente en el área que estás enfocada a desarrollar.

Los colegas más experimentados u otras personas con un patrón de comportamiento ideal pueden tener éxito en formas que no son personalmente adecuadas para usted y no podrá aplicarlas.

No siempre los artistas experimentados pueden contar en detalle los métodos y técnicas que utilizan para lograr el éxito, explicar el esquema de acciones.

2. Mostrar (aprender de la experiencia de los demás)

2.2. Obtener retroalimentación, desarrollo con la participación de un mentor, desarrollo de coaching con la participación de un mentor, coach

ventajas:

Le permite conocer la opinión de las personas con las que interactúa más a menudo en sus actividades profesionales sobre su comportamiento (colegas, subordinados, gerente).

La oportunidad de discutir y, junto con un mentor experimentado, entrenador, desarrollar esquemas de acción que correspondan a las características de su actividad.

Asume un enfoque individual, brinda la oportunidad de un ajuste más específico de sus competencias.

Restricciones:

La retroalimentación recibida de los colegas puede no ser siempre objetiva.

Su disposición interna para escuchar evaluaciones críticas es necesaria.

Puede ser difícil encontrar empleados dentro de la empresa que, de manera sistemática y regular, ayuden a desarrollar,
realizar tutorías.

3. Hacer (practicar)

3.1. Desarrollo en el lugar de trabajo

ventajas:

Le brinda la oportunidad de consolidar el conocimiento y las habilidades que ha adquirido en el curso del autoaprendizaje de literatura, aprobar capacitaciones y programas de capacitación, observar el comportamiento de otras personas, etc.

Le permite practicar regularmente las habilidades y habilidades necesarias, estilos de comportamiento en situaciones de trabajo familiares.

Proporciona una alta implicación en el desarrollo, porque puede notar un aumento en los resultados del trabajo al aplicar nuevos conocimientos y habilidades.

Restricciones:

No será lo suficientemente eficaz sin una preparación teórica preliminar.

Eficaz en caso de aplicación compleja con otros métodos de desarrollo individual.

El uso de habilidades insuficientemente formadas y practicadas en situaciones reales de trabajo puede conducir a errores y reducir temporalmente la eficiencia.

Es posible que sus responsabilidades y tareas laborales actuales no siempre le permitan desarrollar nuevos conocimientos y habilidades en la práctica.

3.2 Asignaciones/proyectos especiales

ventajas:

Brinda la oportunidad de practicar las habilidades y el comportamiento necesarios cuando no existen las condiciones adecuadas para ello en su actividad profesional.

Le permite desarrollar las habilidades y el comportamiento necesarios en situaciones atípicas.

Restricciones:

Tal proyecto debería ser necesario y útil para la organización o para usted personalmente.

Las tareas y proyectos especiales no le permiten practicar habilidades regularmente, porque. aparecer de vez en cuando.

Existe un lamento generalizado en nuestra sociedad acerca de la mala calidad de la gobernabilidad. Las organizaciones empresariales no son una excepción. A menudo escucho a los altos ejecutivos quejarse de*:

• elusión de la responsabilidad;
• el predominio de lo formal sobre lo útil;
• posición pasiva de los gerentes;
• brechas entre las soluciones y la implementación;
• cercanía de las divisiones;
• duplicidad de funciones, lagunas de responsabilidad;
• encontrar culpables en lugar de resolver problemas.

Como solución, los consultores sugieren establecer una gestión regular. Pero a menudo, una actitud formal hacia el proceso de implementación solo crea una pila de papeles en el estante del gerente. En el cambio de las actividades gerenciales, la organización del proceso de capacitación de gerentes juega un papel importante. La última oración suena demasiado seca y no revela toda la esencia del fenómeno mencionado. Démosle plenitud y practicidad. O puedes consultar la infografía

Características del desarrollo de las competencias directivas

El trabajo de un gerente es fundamentalmente diferente de las profesiones de ingeniería, donde mucho está codificado, tiene fórmulas claras, está regulado por manuales y la habilidad puede transferirse mediante capacitación formal. Según G. Mintzberg “Desde que Frederick Taylor (1916) proclamó su “método científico” como “el mejor”, hemos estado buscando este “Santo Grial” de la gestión en la ciencia y la profesionalidad. Hoy, esta búsqueda continúa en las fórmulas simples de la literatura popular, en forma de "planificación estratégica", "valor para el accionista", etc. Pero una y otra vez, las respuestas fáciles se quedan cortas y solo surge la ilusión de progreso, mientras que los problemas reales empeoran mientras tanto. » "La gestión eficaz se da donde se encuentran el arte, la artesanía y la ciencia". Por eso siempre es fácil entender si un profesor de administración es un teórico o un practicante. La competencia de un gerente se adquiere solo en el curso de actividades prácticas, donde:

• alta urgencia y falta de tiempo para analizar profundamente la situación;
• un gran elemento de incertidumbre;
• los subordinados no son elementos pasivos, sino personas que se adaptan a cualquier nueva situación;
• alta situacionalidad y la necesidad de tomar decisiones intuitivas.

El desarrollo de competencias gerenciales se complica por el hecho de que afecta las relaciones entre las personas. Habiendo establecido relaciones con algunos empleados, no puede administrar a otros de la misma manera: tendrá que dedicar tiempo a establecer relaciones de confianza, desarrollar un lenguaje común de comunicación, coordinar roles, etc. Resulta que La competencia gerencial no es tanto una habilidad de un gerente como de un equipo y una organización como un todo.. Y si la organización tiene una alta calidad de gestión, la salida de uno de los líderes no genera un deterioro significativo en la gestión de la organización, a diferencia del despido de un empleado, clave en alguna área funcional.

Los enfoques clásicos para capacitar a los líderes se basan en la formación de gerentes aislados del lugar de trabajo. La educación de MBA y las instituciones corporativas tradicionales no ayudan a construir puentes entre la teoría y la práctica a través de la transferencia de conocimientos y estudios de casos.

Al quedarse solos con esta tarea, los gerentes que regresan de las escuelas de negocios enfrentan las siguientes dificultades principales:

• la mayor parte del conocimiento adquirido se pierde "en el camino", porque el volumen transmitido simplemente no puede caber "dentro del administrador", y el inconsciente percibe la falta de experiencia en su uso como información sin importancia;
• los compañeros y la cultura organizacional en su conjunto resisten nuevos enfoques de gestión, valores contrarios a las tradiciones que se han desarrollado en la empresa;
• el flujo del trabajo operativo, la urgencia constante no deja espacio para la experimentación con nuevos métodos y tiempo para el análisis de la experiencia gerencial.

Todo lo ingenioso es simple.

Si estamos de acuerdo con lo que se escribió anteriormente, entonces se sugiere una solución simple: desarrollar competencias gerenciales en el proceso de actividades prácticas junto con colegas. Detrás de su sencillez se esconden las peculiaridades de cada una de las organizaciones, lo que no permite dar consejos exactos en ausencia sobre cómo hacerlo. Basado en la investigación de que las competencias gerenciales se adquieren en tres proporciones (10% conocimiento, 20% análisis, 70% práctica), destaco las siguientes características para mí, en las que confío cuando busco soluciones para una organización en particular:

• participación de los empleados sólo por interés personal;
• tejer los conocimientos en la práctica, convirtiéndolos en habilidades de actividad conjunta;
• infusión dosificada de conocimientos: la capacidad de "digerirlos";
• ayuda en el trabajo, no distracción de él;
• constancia del proceso de aprendizaje;
• desarrollar las habilidades de la organización, no del gerente individual;
• creación de condiciones para la reflexión de la experiencia.

En el caso general, esto representa el siguiente proceso: para resolver tareas gerenciales importantes y específicas, los gerentes adquieren nuevos conocimientos. Analizan los procesos en curso, no solo sobre la base de la experiencia y las relaciones establecidas en la empresa, sino teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que ahora se abren. El conocimiento adquirido se entreteje en el trabajo de los líderes. Se realiza la comprensión de actividades y resultados.

Como resultado, adquirió la experiencia no se convierte en propiedad de un gerente individual, sino en una ventaja competitiva de la empresa.
Tiempo perdido

Tradicionalmente, el trabajo de la organización utiliza métodos de gestión destinados a superar dificultades, encontrar soluciones. Con el tiempo, se desarrolla un cierto conjunto bien establecido de métodos útiles que hicieron que la empresa tuviera éxito. Tras bambalinas, su revisión, por un lado, se percibe como una duda en la profesionalidad de la dirigencia, por otro, “el trabajo hay que hacerlo y no hay tiempo para distraerse con estupideces”. Pero los entornos externo e interno están cambiando, y sin un análisis de los hábitos de gestión establecidos, no se ve la buena suerte. E incluso la disposición del liderazgo para comenzar una "nueva vida a partir del lunes" puede resultar temporal y ser derrotada por las actividades operativas. Para ello, Heifetz y Lynskey, en una guía de supervivencia para líderes, aconsejan encontrar un apoyo fiable para el movimiento, que puede ser la amistad con personas que apoyarán al líder en las situaciones y conflictos más controvertidos (en el caso de un estilo autoritario de gestión, es preferible buscar apoyo fuera de la organización).

¿Es siempre necesario desarrollar las competencias gerenciales de una organización? No tengo una respuesta positiva definitiva a esta pregunta. Por ejemplo, quejándose del personal, se me acercó el director de una empresa de servicios que actuaba como contratista del monopolio estatal. Durante dos semanas buscamos una solución juntos. Y por pura casualidad, fue posible descubrir la información oculta: el modelo comercial de la empresa se basa en las conexiones de dos gerentes, de hecho, que son empleados clave y los indicadores de desempeño de la organización dependen en un 90 por ciento de sus capacidades. Las competencias de otros empleados corresponden al bajo nivel de sus salarios. Mejorar las habilidades gerenciales en este caso no solo es ineficiente, porque su importancia en el éxito general no vale la "reparación", pero también causará una seria resistencia a la organización, porque no tiene utilidad práctica.

En los seminarios sobre este tema, ofrezco a los participantes una hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de experiencia y conocimiento gerencial de la organización**.

El artículo dejó de lado temas tan importantes como las condiciones para impartir clases efectivas, los enfoques para el entusiasmo de los empleados, los métodos para determinar la capacidad de aprendizaje, los métodos existentes para desarrollar competencias gerenciales, etc., de los que hablaremos la próxima vez.

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* puede notar los fenómenos que son inherentes a su empresa
** hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de la organización de nuevos conocimientos y experiencia

• ¿Cuáles son los primeros pasos a dar para adquirir nuevos conocimientos y experiencia? Establecer plazos.
• ¿Cuáles son los posibles obstáculos para la implementación de estos pasos?
• ¿Con quién debe discutir la implementación de los pasos?

Cómo desarrollar las competencias de los empleados con ejemplos está escrito en la nota "".

Las organizaciones empresariales no son una excepción. A menudo escucho a los altos ejecutivos quejarse de*:

• elusión de la responsabilidad;
• el predominio de lo formal sobre lo útil;
• posición pasiva de los gerentes;
• brechas entre las soluciones y la implementación;
• cercanía de las divisiones;
• duplicidad de funciones, lagunas de responsabilidad;
• encontrar culpables en lugar de resolver problemas.

Como solución, los consultores sugieren establecer una gestión regular. Pero a menudo, una actitud formal hacia el proceso de implementación solo crea una pila de papeles en el estante del gerente. Desempeña un papel importante en el cambio de las actividades de gestión. La última oración suena demasiado seca y no revela toda la esencia del fenómeno mencionado. Démosle plenitud y practicidad.

Características del desarrollo de competencias gerenciales en términos de formación de gerentes

El trabajo de un gerente es fundamentalmente diferente de las profesiones de ingeniería, donde mucho está codificado, tiene fórmulas claras, está regulado por manuales y la habilidad puede transferirse como parte de la capacitación gerencial formal. Según G. Mintzberg “Desde que Frederick Taylor (1916) proclamó su “método científico” como “el mejor”, hemos estado buscando este “Santo Grial” de la gestión en la ciencia y la profesionalidad. Hoy, esta búsqueda continúa en las fórmulas simples de la literatura popular, en forma de "planificación estratégica", "valor para el accionista", etc. Pero una y otra vez, las respuestas fáciles se quedan cortas y solo surge la ilusión de progreso, mientras que los problemas reales empeoran mientras tanto. » "La gestión eficaz se da donde se encuentran el arte, la artesanía y la ciencia". Por eso siempre es fácil entender si un profesor de administración es un teórico o un practicante. La competencia de un gerente se adquiere solo en el curso de actividades prácticas, donde:

• alta urgencia y falta de tiempo para analizar profundamente la situación;
• un gran elemento de incertidumbre;
• los subordinados no son elementos pasivos, sino personas que se adaptan a cualquier nueva situación;
• alta situacionalidad y la necesidad de tomar decisiones intuitivas.

El desarrollo se complica por el hecho de que afecta las relaciones entre las personas. Habiendo establecido relaciones con algunos empleados, no puede administrar a otros de la misma manera: tendrá que dedicar tiempo a establecer relaciones de confianza, desarrollar un lenguaje común de comunicación, coordinar roles, etc. Resulta que La competencia gerencial no es tanto una habilidad de un gerente como de un equipo y una organización como un todo.. Y si la organización tiene una alta calidad de gestión, la salida de uno de los líderes no genera un deterioro significativo en la gestión de la organización, a diferencia del despido de un empleado, clave en alguna área funcional.

Los enfoques clásicos para capacitar a los líderes se basan en la formación de gerentes aislados del lugar de trabajo. La educación de MBA y las instituciones corporativas tradicionales no ayudan a construir puentes entre la teoría y la práctica a través de la transferencia de conocimientos y estudios de casos.

Al quedarse solos con esta tarea, los gerentes que regresan de las escuelas de negocios enfrentan las siguientes dificultades principales:

• la mayor parte del conocimiento adquirido se pierde "en el camino", porque el volumen transmitido simplemente no puede caber "dentro del administrador", y el inconsciente percibe la falta de experiencia en su uso como información sin importancia;
• los compañeros y la cultura organizacional en su conjunto resisten nuevos enfoques de gestión, valores contrarios a las tradiciones que se han desarrollado en la empresa;
• el flujo del trabajo operativo, la urgencia constante no deja espacio para la experimentación con nuevos métodos y tiempo para el análisis de la experiencia gerencial.

Capacitación efectiva de gerentes: todo lo ingenioso es simple

Si estamos de acuerdo con lo que se escribió anteriormente, entonces se sugiere una solución simple: desarrollar en el proceso de actividad práctica junto con colegas. Detrás de su sencillez se esconden las peculiaridades de cada una de las organizaciones, lo que no permite dar consejos exactos en ausencia sobre cómo hacerlo. Basado en la investigación de que las competencias gerenciales se adquieren en tres proporciones (10% conocimiento, 20% análisis, 70% práctica), destaco las siguientes características para mí, en las que confío cuando busco soluciones para una organización en particular:

• participación de los empleados sólo por interés personal;
• tejer los conocimientos en la práctica, convirtiéndolos en habilidades de actividad conjunta;
• infusión dosificada de conocimientos: la capacidad de "digerirlos"; ayuda en el trabajo, no distracción de él;
• la constancia del proceso de formación de directivos;
• desarrollar las habilidades de la organización, no del gerente individual;
• creación de condiciones para la reflexión de la experiencia.

En el caso general, esto representa el siguiente proceso: para resolver tareas gerenciales importantes y específicas, los gerentes adquieren nuevos conocimientos. Analizan los procesos en curso, no solo sobre la base de la experiencia y las relaciones establecidas en la empresa, sino teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que ahora se abren. El conocimiento adquirido se entreteje en el trabajo de los líderes. Se realiza la comprensión de actividades y resultados.

Como resultado, adquirió la experiencia no se convierte en propiedad de un gerente individual, sino en una ventaja competitiva de la empresa.

¿Es la formación de directivos una pérdida de tiempo?

Tradicionalmente, el trabajo de la organización utiliza métodos de gestión destinados a superar dificultades, encontrar soluciones. Con el tiempo, se desarrolla un cierto conjunto bien establecido de métodos útiles que hicieron que la empresa tuviera éxito. Tras bambalinas, su revisión, por un lado, se percibe como una duda en la profesionalidad de la dirigencia, por otro, “el trabajo hay que hacerlo y no hay tiempo para distraerse con estupideces”. Pero los entornos externo e interno están cambiando, y sin un análisis de los hábitos de gestión establecidos, no se ve la buena suerte. E incluso la disposición del liderazgo para comenzar una "nueva vida a partir del lunes" puede resultar temporal y ser derrotada por las actividades operativas. Para ello, Heifetz y Lynskey, en una guía de supervivencia para líderes, aconsejan encontrar un apoyo fiable para el movimiento, que puede ser la amistad con personas que apoyarán al líder en las situaciones y conflictos más controvertidos (en el caso de un estilo autoritario de gestión, es preferible buscar apoyo fuera de la organización).

¿Es siempre necesario desarrollar las competencias gerenciales de una organización? No tengo una respuesta positiva definitiva a esta pregunta. Por ejemplo, quejándose del personal, se me acercó el director de una empresa de servicios que actuaba como contratista del monopolio estatal. Durante dos semanas buscamos una solución juntos. Y por pura casualidad, fue posible descubrir la información oculta: el modelo comercial de la empresa se basa en las conexiones de dos gerentes, de hecho, que son empleados clave y los indicadores de desempeño de la organización dependen en un 90 por ciento de sus capacidades. Las competencias de otros empleados corresponden al bajo nivel de sus salarios. Mejorar las habilidades gerenciales en este caso no solo es ineficiente, porque su importancia en el éxito general no vale la "reparación", pero también causará una seria resistencia a la organización, porque no tiene utilidad práctica.

En los seminarios sobre este tema, ofrezco a los participantes una hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de experiencia y conocimiento gerencial de la organización**.

• ¿Cuáles son los primeros pasos a dar para adquirir nuevos conocimientos y experiencia? Establecer plazos.
• ¿Cuáles son los posibles obstáculos para la implementación de estos pasos?
• ¿Con quién debe discutir la implementación de los pasos?

* puede notar los fenómenos que son inherentes a su empresa

** hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de la organización de nuevos conocimientos y experiencia

El artículo dejó de lado temas tan importantes como las condiciones para impartir clases efectivas, los enfoques para el entusiasmo de los empleados, los métodos para determinar la capacidad de aprendizaje, los métodos existentes para desarrollar competencias gerenciales, etc., de los que hablaremos la próxima vez.

Muchos empleadores invierten mucho en el desarrollo de empleados en posiciones de liderazgo. Pero a veces las capacitaciones, los seminarios y los programas de capacitación no brindan el resultado deseado. Por eso, antes de desarrollar las claves, es necesario realizar una evaluación cualitativa de las habilidades y cualidades personales de un candidato a un puesto de liderazgo. Una evaluación correcta permitirá desarrollar precisamente aquellas cualidades que se encuentran en un nivel bajo o, por el contrario, rechazar al candidato elegido.

Competencias profesionales del jefe: ¿qué se necesita?

Antes de elegir un método para evaluar a un candidato para un puesto gerencial, debe decidir qué competencias clave de un gerente evaluará. Por supuesto, en cada empresa, el conjunto de competencias profesionales del jefe será diferente. Dependerá del puesto para el que tomes candidato: line manager, top management o project manager, así como del alcance de la empresa. Por ejemplo, para la alta dirección, el pensamiento estratégico y analítico, la capacidad de gestionar el rendimiento y el cambio, serán habilidades importantes. Para un gerente de línea, habilidades organizativas, la capacidad de delegar y establecer tareas, para un gerente de proyecto, la capacidad de dividir claramente una estrategia en tareas tácticas y establecer prioridades. Por cierto, cuanto más alta sea la posición de liderazgo, más cualidades personales influirán en la eficacia. Cuanto más alta sea la posición de liderazgo, más cuidadosamente debe abordar la evaluación de las competencias gerenciales y las cualidades personales.

Las capacitaciones para gerentes sobre indicadores clave de desempeño de los empleados son realizadas por Aleksey Shirokopoyas, Experto en desarrollo de competencias gerenciales. Formador-consultor. Editor en jefe .

8-926-210-84-19. [correo electrónico protegido]

Determinamos el nivel de dominio de las competencias clave del directivo

Para comprender qué competencias clave de liderazgo necesitará desarrollar, es necesario identificar en qué nivel las posee el candidato. Para hacer esto, es necesario prescribir para cada competencia profesional del gerente los criterios para un nivel alto y bajo de competencia, y luego evaluar las habilidades y cualidades personales del solicitante de acuerdo con ellos de la manera elegida. Proponemos considerar cómo se pueden manifestar las competencias clave de un líder utilizando el ejemplo de la delegación y la resistencia al estrés.

Delegación. En funciones gerenciales, esta es una habilidad básica para un líder. Estas competencias profesionales del gerente son las más importantes para el desarrollo de los subordinados, aumentando su eficiencia y trascendencia para la empresa.

Indicadores de un alto nivel de dominio de las competencias clave del gerente: el gerente no tiene miedo de permitir que los empleados asuman riesgos razonables y prueben diferentes soluciones, alienta a los subordinados a ir más allá de la zona de confort y trabajar en nuevas tareas, delega fácilmente su autoridad a los demás, apoyos, incluso si el empleado comete un error, etc.

Indicadores de un bajo nivel de competencias gerenciales: el gerente interviene en la ejecución de la tarea o se permite anular las decisiones de los empleados, da poco espacio a la iniciativa, delega solo aquellas tareas que conllevan poco riesgo, impone su opinión, etc.

Él habla: Svetlana Mélnikova - Jefe del Departamento de Recursos Humanos INEK (Moscú):

“La delegación efectiva requiere: una declaración clara de la tarea, facultando al empleado con la autoridad necesaria, estableciendo plazos, monitoreando los resultados y necesariamente retroalimentando. La presencia de habilidades de delegación se puede determinar durante la entrevista con el candidato mediante entrevistas sobre competencias gerenciales clave, casos comerciales o un centro de evaluación. Los indicadores de delegación y control ineficaces serán: la incomprensión de la tarea por parte del empleado, la tarea no se completó a tiempo, el control excesivo del gerente sobre cada etapa de la tarea, la necesidad del gerente de corregir el trabajo realizado, la falta de retroalimentación. del subordinado.

Recomendamos que al evaluar las competencias clave de un líder, determine también el estilo de su liderazgo. Esto ayudará a identificar las características personales del comportamiento del líder en el sistema de relaciones entre el jefe y el subordinado. Y también tener en cuenta la experiencia laboral previa y el campo de actividad de las empresas en las que trabajó el solicitante

Estudio de caso de ejemplo de habilidad de delegación

Indicadores de un alto nivel de dominio de las competencias gerenciales clave: el candidato se mantiene tranquilo y flexible ante cualquier tipo de estrés, considera el estrés inevitable en el ámbito profesional y sabe adaptarse a él, evita el impacto del estrés en la vida personal, logra un alto trabajo de calidad, incluso bajo presión.

Indicadores de un bajo nivel de competencias profesionales de un gerente: el estrés inquieta, bajo un alto estrés, una persona se desorganiza, ejerce una presión innecesaria sobre los demás, se niega a realizar tareas prioritarias, cualquier cambio en los planes o su interrupción causa tensión y ansiedad.

Él habla: Anna Fomicheva- Candidato de Ciencias Pediátricas, Profesor Asociado, Experto en Recursos Humanos (Moscú):

“En mi opinión, en el proceso de evaluación es útil utilizar el trabajo de diagnóstico “conjunto” del responsable de RRHH y el propio candidato. Este complejo incluye pruebas para determinar la orientación general de la personalidad, pruebas de autoestima, métodos para estudiar la experiencia previa. Entonces, por ejemplo, el candidato tiene proyectos de puesta en marcha exitosos, en cuya implementación desempeñó varios roles a la vez (generó ideas, formó un equipo, organizó la interacción, fue el "propietario del proceso", etc.) en condiciones de recursos limitados, plazos y logró un resultado esperado exitoso. Se puede suponer que el candidato, en un grado u otro, se vio obligado a mostrar la capacidad de asumir responsabilidades, elegir rápidamente lo principal y concentrarse en ello, y ser resistente al estrés. Por lo tanto, en el proceso de evaluación es necesario enfocarse en identificar el grado de motivación y comodidad, para continuar trabajando con un aumento en el nivel de las propias cualidades y el desarrollo de competencias gerenciales claves de un líder”

Ejemplos de preguntas proyectivas para evaluar la tolerancia al estrés

Elegimos un método para evaluar las competencias profesionales gerenciales del gerente y sus cualidades personales

La primera evaluación de las habilidades gerenciales y las cualidades personales se lleva a cabo en el proceso de estudio de currículums (para candidatos internos, en el proceso de estudio de una solicitud de participación en el concurso para cerrar una vacante). Allí el candidato refleja lo que puede y sabe. La tarea del especialista en recursos humanos es identificar el grado de dominio de las competencias clave especificadas del gerente. Por supuesto, leyendo currículums e incluso recopilando referencias, esto no se puede hacer. Por lo tanto, la segunda etapa de la evaluación es una entrevista con el candidato (asegúrese de incluir preguntas proyectivas en ella), en la que se le pueden ofrecer varias tareas prácticas (resolver un caso, participar en un juego de rol, etc.) . La tercera etapa de la evaluación se lleva a cabo durante el período de prueba, por ejemplo, mediante la observación del trabajo del gerente (a partir de los resultados, se elabora una escala de evaluación del comportamiento), así como a través de actividades de evaluación, por ejemplo, un 360 -evaluación de títulos, etc.

Él habla: Anna OVCHINNIKOVA - Jefe del Servicio de Reclutamiento en Teleperformance Rusia y Ucrania:

“La situación ideal es cuando la empresa tiene un modelo aceptado de competencias profesionales gerenciales del jefe y un esquema para su evaluación, así como la práctica de compilar perfiles de puestos gerenciales, indicando las cualidades específicas necesarias para un trabajo exitoso. Tanto las competencias clave de un líder como las cualidades personales pueden determinarse mediante una entrevista biográfica estándar con una serie de pequeños casos de la serie "Imagina que tú ...", "¿Qué harás?" o “Describe una situación real en el pasado en la que mostraste tu creatividad”. Si la empresa cuenta con el tiempo y los recursos suficientes, y el puesto directivo pertenece al más alto nivel, tiene sentido realizar una evaluación completa de las competencias profesionales del gerente, que también incluye tareas o situaciones que ayudan a identificar las cualidades personales. Este enfoque reducirá significativamente la probabilidad de errores de reclutamiento. Cuando se realizan la evaluación y las entrevistas, los resultados deben analizarse y acordarse, y luego se debe tomar una decisión de contratación informada en base a ellos”.

Él habla: Liga en blanco - jefe del departamento de personal del hipermercado Globus (Klimovsk):

“Para evaluar a los aspirantes a un puesto directivo utilizamos el método de “evaluación por competencias clave de un directivo” y para ello utilizamos perfiles de puesto estandarizados, donde se estructuran todas las competencias profesionales de un directivo, tanto profesionales como personales. Además, puede utilizar una entrevista estructurada, varios casos, pruebas. El procedimiento de evaluación más completo es una evaluación, ya que dicho evento incluye varias pruebas que ayudan a identificar no solo los conocimientos teóricos, sino también los indicadores de comportamiento de ciertas competencias clave de un gerente. Como regla general, durante la evaluación, los participantes realizan muchas tareas en grupo, donde las habilidades de comunicación son especialmente pronunciadas. Además de varios tipos de pruebas de expertos, es importante tener en cuenta las recomendaciones de los supervisores inmediatos, subordinados, colegas, utilizando varios métodos (por ejemplo, "360 grados"). También hay que analizar el resultado del trabajo, que se puede expresar en indicadores económicos o cualitativos (trabajo con personal), que es bastante objetivo”

Al evaluar las competencias profesionales gerenciales del gerente, también preste atención a la experiencia laboral previa y al campo de actividad de la empresa en la que trabajó el solicitante.

Tenga en cuenta que los estudios de casos ayudan a evaluar eficazmente las cualidades personales. Puede hacerlos usted mismo, lo principal es establecer claramente los criterios con los que evaluará el grado de expresión de las cualidades del candidato.

Él habla: Eldar Salakhetdinov - Jefe del Departamento de Organización y Personal de BANK ITB (Moscú):

“Puedes evaluar las cualidades personales de un candidato a un puesto directivo durante una entrevista haciéndole preguntas proyectivas. También puede pedirle al solicitante que resuelva algún caso de gestión preparado previamente, donde se le pedirá, como gerente, que tome una serie de decisiones. Luego pida comentarios detallados sobre ellos. También es apropiado utilizar una herramienta de este tipo: se le pide al solicitante que recuerde varias situaciones difíciles de su práctica que resolvió con éxito, así como que analice un caso en el que, en su opinión, no hizo frente a la situación. A través de preguntas abiertas, es necesario averiguar qué ayudó o dificultó la solución de la situación, qué cualidades usó, qué conclusiones sacó, etc. Por regla general, estas herramientas son suficientes para evaluar la presencia de cualidades personales en un candidato para una posición de liderazgo”.

Fuente Mundo empresarial

Lewis Carroll, "Alicia a través del espejo"

Las distorsiones en la gestión son el resultado del desarrollo desigual de las competencias directivas del jefe

a quien: propietarios, altos directivos, gerentes y aquellos que quieren convertirse en ellos

Cómo mirarte al espejo para que te traiga más dinero

El artículo ofrece una exhaustiva lista de competencias gerenciales para la gestión eficaz de los subordinados según Alexander Fridman. Después de leer, podrá formar el vector de su desarrollo gerencial y, como resultado natural, ganar más dinero para usted y su empresa. Pronto se desarrolla el cuento de hadas, pero no tan pronto como se realiza la hazaña. Comencemos con algunas letras...

"¡Supervisor! Cuánto en este sonido ... "

"¡Supervisor! ¡Cuánto se ha fusionado en este sonido para el corazón ruso! Cuánto resonó…”- déjame corregir una frase de un famoso poema de Alexander Pushkin.

“Ser líder es glorioso y honorable. Conócete a ti mismo, da órdenes y hincha tus mejillas”, - Con estos pensamientos en mente, muchos sueñan con convertirse en líderes. Lo peor es que muchos así es como se comportan asumir una posición de liderazgo.

Síntomas familiares: "¿Es más fácil hacerlo usted mismo", "Deslizamiento", "Ignorar los estándares"?

¡Dios no lo quiera, mirando sus competencias gerenciales, se engañe a sí mismo!

Es cierto que con este enfoque, un buen día, aparecen los siguientes síntomas desagradables en su empresa/división: "es más fácil hacerlo usted mismo que confiar a los subordinados", la solución de tareas elementales viene con un importante “deslizamiento”, los subordinados ignoran los estándares de calidad y las tecnologías de desempeño del trabajo.

Como mencioné en mi artículo anterior "", en tal situación, en primer lugar necesito mirarme en el espejo y sacar conclusiones.

“Yo guiaría a otros, que me enseñen”

Bien, digamos que está de acuerdo (después de leer el artículo del párrafo anterior) que el administrador tiene toda la responsabilidad por todas las acciones de sus subordinados. “Bueno, bueno, lleva. Pero qué hacer con eso? ¿Cómo corregir la situación actual en la empresa/división?”- escuché gritos impacientes de la audiencia.

¿Ha pensado alguna vez en el hecho de que para un liderazgo efectivo se necesitan ciertas competencias gerenciales? Por desgracia, no se transfieren junto con la cartera. Y solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como muchos lo hacen), o bien: desarrollar deliberadamente sus competencias(la experiencia en este caso será una buena adición).

Solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como muchos lo hacen) o desarrollar sus competencias a propósito.

¡Pero!.. Para desarrollar algo a propósito, primero se debe definir. En mi trabajo profesional intento evitar “reinventar la rueda”. Por lo tanto, tomé como base para el desarrollo de líderes en el “Estudio Abierto” El sistema de Alexander Fridman“Un conjunto de competencias gerenciales para la gestión eficaz del trabajo de los subordinados”.

Competencias directivas: ¿cuánto depende de ellas?

Mi modesta experiencia gerencial ha demostrado que el circuito funciona al 100%. Con él, identifiqué mis competencias más subdesarrolladas (y algunas, me temo decir, completamente ausentes). Y luego, todo es simple y complejo al mismo tiempo, asumió su desarrollo intencionado. De hecho, sigo haciéndolo de forma regular.

Lista de verificación "Tres grupos de competencias gerenciales para la gestión eficaz del trabajo de los subordinados según Alexander Fridman"

Tiene sentido trabajar con grupos. sucesivamente. En primer lugar, comience a trabajar en sus competencias del "Grupo No. 1", luego del "Grupo No. 2", y solo después de eso, tome en serio el "Grupo No. 3".

¿Cómo hacer que el material a continuación sea lo más útil posible para usted? Úselo como una especie de lista de control. Enumere todas las habilidades/competencias en la tabla. Evalúe el grado de dominio de cada uno en una escala de cinco puntos. Ponga al lado de cada elemento sus próximos pasos para desarrollar esta competencia.

Para los que quieren conseguir mi personal tabla actual, preparé una pequeña sorpresa al final del artículo.

Grupo No. 1 “Gestionando su propia eficiencia”

1. Toma de decisiones
2. Representación de la solución
3. Planificación
4. Autodesarrollo

Las competencias de este grupo están determinadas principalmente por eficacia personal líder. Propongo analizar cada uno en detalle.

1.1. Toma de decisiones

Lo más importante, antes de tomar cualquier decisión, definir objetivos que planeas lograr. Evita la primera decisión que se te ocurra (siempre tómate un tiempo para pensar).

Considere varias soluciones alternativas. Haga una lista de criterios significativos

piensa unos cuantos opciones alternativas soluciones Componer lista de criterios significativos, según el cual decidirás “cuál de las opciones elegir”. Para mejorar la calidad de las decisiones de gestión, es útil dominar los conceptos básicos del pensamiento lógico y los métodos de análisis de información cualitativa.

1.2. Representación de la solución

De hecho, esto “vender” su solución: subordinados, colegas, superiores. ¿Por qué es necesario? Las soluciones “vendidas” se llevan a cabo con mucho más entusiasmo (eficiencia).

En el desarrollo de esta competencia, los materiales sobre conducir, crear y estructurar lógicamente presentaciones

1.3. planificación operativa

Estamos hablando de la planificación de su propio trabajo, así como el uso de la planificación para todos los subordinados. Sin embargo, no olvide que el seguimiento de la implementación de los planes también es importante. Más sobre esto a continuación en la competencia "Control" del "Grupo No. 2".

1.4. Autodesarrollo

Todo es simple aquí. Necesita mejorar constantemente (todo el mundo lo sabe, pero nadie lo sabe), tanto en la gestión de personas como en el desarrollo dirigido de sus competencias directivas. Trabajar de forma regular utilización de tazas sus defectos.

Aprende a escuchar atentamente las críticas constructivas. Simplemente no confundas los objetivos: necesitas encuentra tus debilidades con el fin de su mayor desarrollo, y no participar en la "excavación propia". En el marco de la competencia, recomiendo usar buenos valores de Vladimir Tarasov: "Elige una carrera horizontal" y "Dite a ti mismo la verdad". Puede comenzar con el artículo "".

Grupo No. 2 “Gestión de las acciones de los subordinados”

1. Manejo de grupo
2. Regulación
3. Delegación
4. Coordinación
5. Control
6. Motivación operativa

Las competencias de este grupo le permiten lograr el comportamiento requerido de los subordinados desde el punto de vista del sistema de gestión debido a la formación de las “reglas del juego” y el control sobre su observancia.

2.1. Competencia "Gestión de equipos"

Necesidad de estudiar reglas y patrones tanto del comportamiento del grupo como de la organización del trabajo en grupo. ¿Dónde será útil? Celebración de reuniones, discusiones de grupo, gestión del trabajo colectivo de los subordinados, etc.

Extremos que ocurren regularmente: un método directivo de manejar un grupo o anarquía total. Si este es su caso, esto indica que el gerente necesita “bombear” seriamente esta competencia.

2.2. Regulación

Es necesario desarrollarse tanto en usted como en sus subordinados. Mientras los procesos comerciales no regulados permanezcan en su empresa, su implementación depende solo de la calidad de la memoria, el conocimiento y la buena voluntad de sus empleados.

Todos los secretos de tuning sistema de regulaciones“fuego” en el artículo “”.

2.3. Delegación

La delegación es la formulación de una tarea detallada, teniendo en cuenta el área de desarrollo próximo del subordinado, y no solo palabras breves "hazlo..."

Delegación- transferencia de trabajo a subordinados, así como responsabilidad y autoridad. Al delegar, considerar 2 factores importantes:

• la complejidad de la tarea, su novedad, la criticidad/importancia del resultado.
• conocimiento, experiencia, características personales del subordinado (es decir, el área de desarrollo próximo del empleado).

Un punto importante: si la situación es tal que NO puedes delegar la mayoría de las tareas por el bajo nivel de configuración de estos factores en el subordinado, entonces o bien necesita ser desarrollado al nivel requerido; o, - si no quiere y/o no puede desarrollarse, - fuego. Deja de involucrarte en el autoengaño: ¡no sucederá un milagro!

En mi opinión, para usar la delegación de manera efectiva, es muy útil haber implementado en su empresa/división “ ”. De lo contrario, puede delegar de manera efectiva, solo los resultados del trabajo realizado lo decepcionarán una y otra vez.

2.4. Coordinación

Capacidad de apoyo modo de retroalimentación en el desempeño de tareas por parte de los subordinados, para apoyarlos en el proceso de trabajo. Recomiendo distinguir el apoyo de los intentos de los subordinados de "trasplantar el mono" (para devolver total o parcialmente el trabajo que se les delegó anteriormente).

Mover "monos" es necesario Eliminar, exterminar. No se debe descartar que tus subordinados “trasplanten monos” porque están tan acostumbrados (¡tú mismo los permitiste antes!). Una recomendación simple: tan pronto como encuentre un problema similar, haga una pregunta directa: "¿Quieres que trasplante un mono, o tal vez de alguna manera no entendí la situación actual?"

Lea más sobre cómo no convertirse en una "víctima de los monos" "".

2.5. Control

La esencia del control es la evaluación de la correspondencia entre los parámetros de la tarea y el resultado obtenido. El control se divide en 3 tipos principales:

• Comando de inicio: una vez más, asegúrese de que el subordinado tenga todo lo necesario para completar la tarea y que también la haya entendido correctamente.
• De control intermedio: evaluación de la corrección de la tarea en etapas intermedias (es importante organizar estas etapas para que no sea demasiado tarde para corregir las desviaciones detectadas).
• controles finales: evaluación del resultado final. Te recomiendo que prestes atención al hecho de que las tareas no están completadas en un 99%. El resultado de la ejecución de la tarea puede tener solo 2 opciones: o se completa por completo o no se completa.

Preste especial atención al control de arranque e intermedio. En la línea de meta, a menudo es demasiado tarde para arreglar algo.

Como resultado del control, debe ser clasificado la calidad del trabajo realizado, así como su resultado. ¿Qué pasa si el resultado es negativo? Encuentre la causa primero. Y solo así identificar y sancionar a los responsables.

2.6. Motivación operativa

El líder debe comprender las teorías motivacionales básicas, así como en todas las funciones del sistema de motivación empresarial. Si los subordinados (y más aún el líder) no entienden el sistema de motivación, simplemente deja de funcionar.

Por lo tanto, la tarea del líder es transmitir a los subordinados (hasta la etapa de 100% de comprensión) todos matices del sistema de motivación empresarial+ agregue métodos personales de motivación operativa de su arsenal como métodos complementarios. Más sobre uno de los métodos efectivos de motivación "".

Por cierto, la pregunta engañosa "¿Quién es un empleado motivado?" Vamos, amigo, no estamos en el examen. empleado motivado- Es una persona que quiere hacer su trabajo de la forma que la empresa lo necesita.

Grupo No. 3 “Gestión del pensamiento de los subordinados”

1. Liderazgo operativo
2. Técnicas de comunicación
3. entrenamiento

El sueño de cualquier líder es influir en las acciones y acciones de los subordinados. a través de su pensamiento. Y gracias a esto, lograr el resultado deseado del trabajo. Bueno, ¿por qué no un cuento de hadas?

¡No! No es tan simple. Competencias de “Grupo #3” Recomiendo dominar y usar activamente solo después de una actualización de competencias de "Grupo 1" y "Grupo 2". No, bueno, por supuesto que puedes empezar desde aquí. Déjame adivinar quién eres: ¿un hipnotizador o un genio?

3.1. Liderazgo operativo

El liderazgo es la capacidad de influir en los subordinados sin ejercer sus facultades. Para desarrollar la competencia, tiene sentido desarrollar su cociente emocional (EQ).

Estoy seguro de que a muchos les gustaría entender con más detalle qué es el liderazgo. Pro mecanismos de liderazgo Vladimir Tarasov cuenta con gran detalle en el curso de audio "Arte de gestión personal". Recomiendo encarecidamente escuchar, revisar y volver a escuchar.

¿Es posible prescindir del liderazgo operativo? Sí tu puedes. Sin embargo, con “liderazgo” su empresa/departamento será previsiblemente más eficiente que sin él. Por cierto, la palabra "operativo" significa limitado por el alcance profesional de sus relaciones de servicio.

3.2. Técnicas de comunicación (comunicación)

Se utiliza para fortalecer todas las demás competencias(la forma en que se comunica con subordinados, colegas, gerentes, otros). Es la comunicación la que determinará la efectividad de la interacción (de ahí la efectividad de su trabajo) con colegas, subordinados y la gerencia. Consecuencia obvia: cuanto mejor domines las técnicas de comunicación, más lograrás en el trabajo y en la vida.

Por supuesto, hay personas que tienen comunicaciones "de Dios", pero qué hacer si esto no se trata de ti. Está bien. Su tarea es ampliar esta competencia al menos al nivel medio. Esto será más que suficiente para completar con éxito las tareas del líder. Recomiendo leer "".

3.3. entrenamiento

Asistencia a los subordinados tanto en puesta en escena como en el logro de metas profesionales. Pero esta competencia debe usarse con extrema precaución. Antes de “llevar a alguien al coaching”, es necesario tener en cuenta muchos factores: el estado moral y psicológico de una persona, sus capacidades, área de desarrollo próximo, experiencia, etc.

Los beneficios de la competencia: un empleado puede lograr mucho mayor eficiencia y resultados(pocas personas ganan competiciones serias sin un entrenador).

Tanto el empleado como la empresa se benefician. Ambos ganan más dinero y son más competitivos en el mercado.

En mi opinión, con el enfoque correcto, obtenemos la situación "ganar-ganar": 1) El costo de un subordinado en el mercado laboral está creciendo, puede lograr más en la vida. 2) La empresa recibe ganancias adicionales debido a un empleado más experimentado y eficiente.

¿Cuál es la responsabilidad más importante de un líder?

Hay muchas disputas sobre cuáles de los deberes de un líder son más importantes. En mi opinión, uno de los deberes más importantes de un líder es participar en el desarrollo y la mejora regulares de sus competencias de gestión.

Muchas distorsiones en la gestión de su empresa/departamento (y siempre existen de una forma u otra) son el resultado de una relación extremadamente desigual entre su grado de posesión de las competencias anteriores.

Supongamos que tiene una "Planificación" bien establecida en la empresa/departamento. Sin embargo, si al mismo tiempo no tiene la competencia de "Control", todos los beneficios de la planificación se "desperdiciarán". Y el constante incumplimiento de planes y tareas, en lugar de beneficio, socavará los cimientos del sistema de gobierno y tu autoridad.

tarea para lideres

Ahora toma un lápiz y escribe tu tarea:

1. Hágase una tabla con una lista de las competencias gerenciales anteriores de un líder.
2. Califique cada uno de ellos en una escala de cinco puntos.
3. Ponga al lado de cada elemento sus próximos pasos para desarrollar esta competencia. Sí, preferentemente con plazos específicos.

Pondré mi mesa en buenas manos.

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