Pod proizvodnom strukturom preduzeća podrazumijeva se sastav i veličina njegovih internih odjela (prodavnica, odjeljenja, službi).

Pod proizvodnom strukturom udruženja podrazumijeva se sastav, veličina, odnos i međuodnosi proizvodnih jedinica koje ga čine.

Glavni elementi proizvodne strukture preduzeća su poslovi, gradilišta, radionice.

Radno mesto je organizaciono nedeljiva karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika, predviđena za obavljanje određene proizvodne operacije, opremljena odgovarajućom opremom i organizaciono-tehničkim sredstvima.

Radno mjesto može biti:

Jednostavno: 1 radnik - 1 radno mjesto

Više mašina: 1 radnik - grupa mašina

Kolektiv: grupa radnika - služe jednoj jedinici.

Lokalitet je proizvodna jedinica koja objedinjuje niz poslova grupisanih prema određenim karakteristikama, obavljajući dio cjelokupnog proizvodnog procesa za proizvodnju proizvoda.

Radionica je organizaciono-zasebna podjela poduzeća, koja se sastoji od više odjela, koji obavljaju određene ograničene proizvodne funkcije.

U većini industrijskih preduzeća radionica je njihova glavna strukturna jedinica.

Dio malih i srednjih preduzeća izgrađen je po vanradioničarskoj strukturi (podeljeno direktno na proizvodna mesta)

Sve radionice preduzeća podijeljene su na radionice glavne proizvodnje, pomoćne radionice i uslužne objekte.

Pomoćne radionice uključuju one koje doprinose proizvodnji glavnih proizvoda, stvarajući uslove za normalan rad glavnih radionica: opremaju ih alatima i priborom, obezbjeđuju rezervne dijelove za popravku opreme i izvode planirane popravke, osiguravaju energetske resurse. Najznačajnije od ovih radionica su alatne, mehaničke popravke, energetska popravka, popravka i konstrukcija, modeliranje, kalupi itd. Broj pomoćnih radionica i njihova veličina zavise od obima proizvodnje i sastava glavnih radionica.

Sekundarne radionice su one u kojima se proizvode proizvodi od otpada glavne i pomoćne proizvodnje ili se vrši oporaba upotrijebljenih pomoćnih materijala za potrebe proizvodnje, npr. radionica za proizvodnju robe široke potrošnje, radionica za regeneracija peska za kalupljenje, ulja, sredstava za čišćenje.

Pomoćne radionice pripremaju osnovne materijale za glavne radionice, kao i proizvode kontejnere za pakovanje proizvoda.

Uslužni objekti za industrijsku namjenu uključuju:

Skladištenje, uključujući razna tvornička skladišta i skladišta;

Transportni objekti, koji uključuju depo, garažu, servisne radionice i neophodne transportne i manipulativne objekte;

Sanitarni i tehnički objekti koji objedinjuju uređaje za vodoopskrbu, kanalizaciju, ventilaciju i grijanje;

Centralna fabrička laboratorija, koju čine laboratorije mehaničke, metalografske, hemijske, pirometrijske, rendgenske i dr.

Svi oni obavljaju poslove na održavanju glavne, pomoćne i sporedne trgovine.

Uz proizvodnju razlikuje se opšta struktura preduzeća. Potonji, pored proizvodnih radnji i uslužnih objekata, obuhvataju različite opće fabričke usluge, kao i objekte koji se odnose na uslužne radnike (poliklinike, stambeno-komunalne usluge, menze, pomoćne farme).

Glavni faktori koji utiču na formiranje proizvodne strukture preduzeća:

Priroda proizvoda i metode njegove proizvodnje;

Specijalizacija preduzeća i njegova saradnja sa drugim preduzećima;

Obim proizvodnje, određen kvantitativnim dimenzijama proizvodnje i njenim radnim intenzitetom;

Upravljivost objekata proizvodne strukture, što znači potrebu da se uzme u obzir veličina jedinica i njihov broj sa stanovišta efektivnosti njihovog upravljanja.

Organizacioni tipovi izgradnje proizvodne strukture preduzeća.

Proizvodna struktura treba da bude:

Prvo, fleksibilan, dinamičan i stalno odgovara promenljivim privatnim ciljevima preduzeća;

Drugo, brzo se prilagoditi neočekivanim promjenama vanjskih uvjeta;

Treće, imati sposobnost za efikasnu samoorganizaciju proizvodnih jedinica kako se zadaci pred preduzećem menjaju.

U zavisnosti od oblika specijalizacije, proizvodne jedinice preduzeća organizovane su prema sledećim tipovima proizvodne strukture: tehnološkoj, predmetnoj i mešovitoj (predmetno-tehnološkoj).

Svaki tip proizvodne strukture karakteriziraju sljedeće karakteristike:

Priroda izgradnje radionica i sekcija, odnosno njihova specijalizacija;

Priroda lokacije opreme (po grupama, u toku tehnološkog procesa);

Priroda saobraćajnih tokova i mali tip proizvodnje sa velikim asortimanom delova.

Prva vrsta konstrukcije proizvodne strukture je tehnološka.

Stvaranje radionica takvih preduzeća zasniva se na tehnološkom principu, kada radionice izvode kompleks homogenih tehnoloških operacija za proizvodnju ili obradu širokog spektra delova za sve proizvode fabrike.

Tehnološka struktura predodređuje jasnu tehnološku izolaciju. Shodno tome, oprema se ne nalazi u toku tehnološkog procesa, već u grupama. Na primjer, u tekstilnim preduzećima organiziraju se radionice za predenje, tkanje, doradu; na metalurškoj - visoke peći, topljenje čelika, valjanje. Sekcije se kreiraju unutar radionica po principu tehnološke homogenosti. Sa takvom strukturom radionice i sekcije obavljaju određene poslove na opremi koja se nalazi u grupama istog tipa.

Ova vrsta proizvodne strukture pojednostavljuje upravljanje radionicom ili gradilištem: predradnik zadužen za grupu homogenih mašina može ih sveobuhvatno proučiti; ako je jedna mašina preopterećena, rad se može prenijeti na bilo koju slobodnu mašinu. Tehnološka struktura omogućava manevrisanje rasporeda ljudi, olakšava prestrukturiranje proizvodnje iz jednog asortimana proizvoda u drugi, što je posebno važno u tržišnoj ekonomiji. No, uprkos tome, ova vrsta proizvodne strukture smatra se najneefikasnijom, što je povezano s neizbježnošću čestih promjena opreme, jer se na svakoj od njih obrađuju različite vrste proizvoda, ograničavajući mogućnost korištenja posebnih strojeva, alata, uređaja.

To dovodi do toga da dijelovi leže u iščekivanju njihove obrade, produžavaju proizvodni ciklus, smanjujući kapitalnu produktivnost, stepen iskorištenja opreme tokom vremena i produktivnost rada. Osim toga, kod tehnološke strukture proizvodnje ne postoji odgovornost za kvalitetu finalnog proizvoda, jer svaka radionica, dionica obavlja dio tehnološkog procesa. Transport, kontra teretni tokovi se povećavaju, jer se oprema ne postavlja u toku tehnološkog procesa.

Uprkos neefikasnosti takve konstrukcije proizvodne strukture, njena upotreba je neizbežna u jednoj situaciji.Nedostaci ovog tipa su što je rukovodstvo radnje odgovorno samo za određeni deo proizvodnog procesa, a ne za kvalitet proizvoda. dio, sklop, proizvod u cjelini. Opremu je teško rasporediti duž tehnološkog procesa, jer u radionici koja proizvodi široku paletu proizvoda. Tehnološka specijalizacija radionica produžava trajanje proizvodnog ciklusa. Organizacija glavnih radionica na tehnološkoj osnovi tipična je za preduzeća pojedinačne i male proizvodnje, koja proizvode raznolik i nestabilan asortiman proizvoda.

Drugi tip izgradnje proizvodne strukture preduzeća je predmet.

Stvaranje radionica takvih preduzeća zasniva se na objektivnoj osobini, kada se radionice specijaliziraju za proizvodnju određenog ograničenog asortimana proizvoda, uz primjenu tehnološki najraznovrsnijih procesa i operacija, koristeći široku paletu opreme.

Predmetni tip izgradnje proizvodne strukture preduzeća je najprogresivniji. predmetna specijalizacija vam omogućava da organizujete zatvorena područja u masovnoj proizvodnji i proizvodne linije u masovnoj proizvodnji.

Predmetni tip proizvodne strukture je najprogresivniji. Ali njegova upotreba u čistom obliku moguća je samo u velikoj i masovnoj proizvodnji. Sve radionice i sekcije su specijalizovane po predmetnom principu, što omogućava uređenje opreme u toku tehnološkog procesa, korišćenje mašina visokih performansi, alata, pečata, pribora. Ali, prije svega, oprema u radionicama, po predmetnom principu, raspoređena je po redoslijedu uzastopnog izvođenja tehnoloških operacija.

Ovdje je heterogena i namijenjena je za izradu pojedinačnih dijelova ili komponenti proizvoda. Radionice su podijeljene u zasebne predmetne oblasti, na primjer, područja za proizvodnju zupčanika, klipova. Oprema je instalirana na način da se osigura pravolinijsko kretanje dijelova pričvršćenih za gradilište. Dijelovi se obrađuju u serijama, vrijeme rada na pojedinim mašinama nije usklađeno sa vremenom rada na drugim mašinama. Dijelovi se skladište na mašinama tokom rada i zatim se transportuju kao cijela serija. Predmetna područja teže realizaciji, ako je moguće, kompletnog (zatvorenog) ciklusa proizvodnje proizvoda. Takve sekcije (radionice) nazivaju se predmetno zatvorenim.

U pravilu su opremljeni svim kompleksom opreme potrebne za proizvodnju proizvoda. Zatvoreni proizvodni ciklus postiže se kombinovanjem različitih tehnoloških procesa u istoj radionici. Iz raznih razloga to nije uvijek moguće. U mašinstvu, najčešće u jednoj predmetnoj radnji, kombinuju se faze obrade i montaže proizvodnog procesa. Naučno-tehnološki napredak, koji se manifestuje u korišćenju novih tehnologija za uštedu resursa i integrisanoj mehanizaciji i automatizaciji proizvodnje, dovodi do teritorijalne konvergencije pojedinih faza proizvodnog procesa i odbacivanja njihove izolacije u zasebne radionice.

Prilikom organizovanja radionica i sekcija po predmetnom principu stvaraju se povoljni uslovi za primenu naprednih metoda organizacije proizvodnje i rada. Raspored opreme u toku tehnoloških operacija dramatično smanjuje putanju kretanja obradaka i vreme utrošeno na njihov transport.

Stvaraju se povoljni preduslovi za organizaciju proizvodnje i automatskih linija, potpunije se koristi oprema, radnici se specijalizuju za obavljanje uskog spektra operacija, usled čega se povećava njihova kvalifikacija, poboljšava organizacija rada, povećava odgovornost za kvalitet proizvedenih proizvoda. . U isto vrijeme, majstor je u potpunosti odgovoran za cijeli proizvodni ciklus proizvoda. Sve to dovodi do povećanja produktivnosti rada i smanjenja troškova proizvodnje. Nedostaci koji su svojstveni predmetnim radnjama i lokacijama uključuju nepotpuno učitavanje opreme na pojedinačnim operacijama zbog male količine posla.

Kako se obim proizvodnje povećava, produbljuje se tehnološka specijalizacija, uzimajući u obzir dimenzije opreme ili proizvoda, metal koji se koristi ili druge karakteristike. U mašinstvu je široko rasprostranjen predmetno-tehnološki, odnosno mešoviti tip gradnje proizvodne strukture preduzeća. Stvaranje radionica ovakvih preduzeća zasniva se na predmetno-tehnološkom principu, kada tehnološki specijalizovane radionice istovremeno imaju ograničen opseg predmetnog naloga. Dakle, kod tvornica alatnih strojeva, strojne radionice mogu se specijalizirati kao trgovine za velike, srednje i male dijelove, a ljevaonice - kao sive radnje, duktilne lijevane, čelične ili obojene livene.

Mješovitu strukturu karakteriše prisustvo u istom preduzeću glavnih radionica, organizovanih i po predmetu i po tehnološkom principu. Obično se radionice nabavke organizuju po tehnološkom principu. To je zbog činjenice da radionice za nabavku imaju moćnu opremu koja proizvodi praznine za bilo koju vrstu proizvoda, inače će biti podopterećeni.

Radnje za preradu i montažu stvaraju se po predmetnom ili mješovitom principu, ovisno o masovnosti proizvoda. Ova vrsta proizvodne strukture je praktično primenljiva u bilo kojoj vrsti proizvodnje. Češći je i koristi se u većini mašinogradnji, lakoj industriji (obuća, odeća), nameštaju i nekim drugim industrijama. Prednosti i nedostaci vrste proizvodne strukture koja se razmatra odgovaraju principu izgradnje svake radionice: predmetnoj ili tehnološkoj.

Prilikom odabira vrste organizacije proizvodne strukture, treba imati na umu da je to unaprijed određeno uvjetima proizvodnje. Ovdje su glavne, prije svega, vrsta proizvodnje (masovna, serijska, pojedinačna), specijalizacija poduzeća (predmetna, tehnološka ili predmetno-tehnološka), priroda i asortiman proizvoda.

Tradicionalnim pristupom određivanju strukture i organizacije rada radnji, ukupna količina posla se dijeli na zasebne operacije za izradu dijelova ili montažu proizvoda. Ovi radovi su bili koncentrisani na dionice izgrađene po tehnološkom principu.

Blok dijagram organizacije proizvodnog procesa sastoji se u činjenici da ako su sekcije formirane od strojeva iste tehnološke namjene, onda s takvom strukturom nastaju brojne izravne i povratne veze između tehnološki specijaliziranih sekcija za proizvodnju mnogih dijelova.

Prilikom upotrebe predmetno zatvorene strukture u radnji postoje sekcije izgrađene po principu detaljne specijalizacije na raskrsnici eksternih i internih veza. Ovdje se konačni ciljevi proizvodnog sistema sastoje od ciljeva odvojenih sekcija koje proizvode gotove dijelove.

Orijentacija lokacija na krajnji rezultat smanjuje proizvodne veze, pojednostavljuje proceduru planiranja i upravljanja napretkom radova. Ovakav način organizacije proizvodnje naziva se programsko-ciljni.

Suština programsko-ciljnog pristupa je u formiranju ciljeva i njihovom ostvarenju uz pomoć posebnih programa i resursa.

Programsko-ciljnom metodom predviđena je ovakva konstrukcija organizacionih struktura sistema planiranja i upravljanja radionicama i sekcijama, koju prati:

Ciljna (detaljna ili predmetna) specijalizacija sekcija, izvedena uz pomoć projektantsko-tehnološkog klasifikatora delova, uzimajući u obzir njihov relativni intenzitet rada pri formiranju opterećenja svake sekcije;

Unifikacija i tipizacija tehnoloških puteva ili procesa zbog koncentracije u svakoj jedinici takvih homogenih dijelova ili proizvoda koji bi osigurali jednosmjerno kretanje njihovog kretanja u procesu proizvodnje;

Restrukturiranje proizvodne strukture sekcija, radnji za njihovu ciljnu specijalizaciju u skladu sa optimalnim organizaciono-tehnološkim pravcem za izradu delova dodeljenih svakoj sekciji.

Formiranje proizvodnih mjesta u radionici zasniva se na klasifikaciji artikala proizvedenih u radionici i njihovom rasporedu u određene grupe poslova. Istovremeno, dijelovi ili proizvodi se grupišu prema dizajnerskim i tehnološkim karakteristikama, uzimajući u obzir parametar koji karakterizira mjeru blizine dizajnerskih i tehnoloških grupa dijelova.

Kriterijum ekonomske efikasnosti i svrsishodnosti izbora jedne ili druge vrste proizvodne strukture izražen je sistemom tehničko-ekonomskih pokazatelja.

Ovi pokazatelji uključuju:

Sastav proizvodnih radnji i uslužnih farmi, njihova specijalizacija;

Veličine proizvodnih radnji i uslužnih farmi u odnosu na broj SZB;

Kapacitet opreme, trošak osnovnih sredstava;

Udio različitih tipova specijalizacije radnji, sekcija (predmetnih, tehnoloških, predmetno-tehnoloških);

Odnos između glavne, pomoćne i servisne jedinice u pogledu količine opreme i prostora zauzetog u svakoj od njih;

Produktivnost rada i radni intenzitet proizvodnje;

Trajanje proizvodnog ciklusa za proizvodnju glavnih vrsta proizvoda;

Trošak glavnih vrsta proizvoda;

Dužina transportnih ruta;

Promet robe preduzeća je opšti i prevoznim sredstvima;

Niz drugih pokazatelja koji uzimaju u obzir specifičnosti industrije.

Uvod

3.1. Procjena mogućih izgleda za poboljšanje strukture

Zaključak

Kvalitativna procena razvoja svakog preduzeća u odnosu na ekonomsko okruženje u cilju identifikovanja znakova održivog funkcionisanja predviđa prisustvo elemenata u strukturi preduzeća koji se menjaju „slučajno“. Administrativno-ekonomska struktura preduzeća kombinuje takve elemente u svrhu njihove sistemske organizacije, ali se istovremeno ni jedan element ne može izračunati sa dovoljno visokim stepenom tačnosti. Stoga ovo preduzeće nije stabilno i podložno je nasumičnim promjenama u vanjskom okruženju. Na kraju, to određuje promjenu administrativne i ekonomske strukture preduzeća. Stalno obraćanje menadžera kompanije faktorima okruženja omogućava pravovremenu promjenu strukture upravljanja kako bi se doprinijelo stabilnosti preduzeća i njegovom fleksibilnom odgovoru na tržišne fluktuacije u tržišnom okruženju. Zato organizaciju upravljanja proizvodnjom treba posmatrati kao sistem akcija koje usmeravaju razvoj preduzeća.

Neophodan uslov za uspešno poslovanje preduzeća je racionalna izgradnja njegove proizvodne i organizacione strukture. Pod strukturom se podrazumijeva uređeni skup međusobno povezanih elemenata koji su međusobno u stabilnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj u cjelini. Za uspješnu proizvodnju potrebno je racionalno izgraditi proizvodni proces u prostoru. To se radi tako što se na osnovu karakteristika preduzeća utvrđuje najefikasnija proizvodna struktura.

Proizvodna struktura preduzeća je dinamična. Unapređenjem tehnologije i tehnologije proizvodnje, upravljanja, organizacije proizvodnje i rada unapređuje se i proizvodna struktura. Unapređenjem proizvodne strukture stvaraju se uslovi za intenziviranje proizvodnje, efikasno korišćenje radnih, materijalnih i finansijskih resursa i poboljšanje kvaliteta proizvoda.

Pravilno izgrađena, unapređena proizvodna struktura predodređuje njenu najveću usklađenost sa organizacijom proizvodnje, osiguravajući proporcionalnost svih radionica i usluga preduzeća, što zauzvrat pozitivno utiče na poboljšanje tehničko-ekonomskih pokazatelja: stepen specijalizacije i saradnje, kontinuitet proizvodnog procesa, ritam proizvodnje, rast produktivnosti rada, poboljšanje kvaliteta, veličina nedovršenih i normalizovanih obrtnih sredstava, odnos broja rukovodećih i proizvodnih kadrova, najprikladnija upotreba radne snage, materijalnih i finansijskih sredstava.

Prethodno navedeno potvrđuje relevantnost odabrane teme rada.

Svrha nastavnog rada je unapređenje ukupne i proizvodne strukture preduzeća.

Za postizanje cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

Razmatraju se pojmovi „opšte“ i „proizvodne“ strukture preduzeća, njihove sličnosti i razlike;

Proučavaju se tipovi proizvodne strukture preduzeća;

Istražuje se organizaciona struktura upravljanja;

Izvršena je analiza opšte i proizvodne strukture preduzeća.

Predmet studije je Otvoreno akcionarsko društvo „Trust za velikopanelnu stambenu izgradnju“ (OJSC „Trust KPD“).

Osnova rada je finansijsko i upravljačko izvještavanje KPD OJSC.

Period istraživanja je od 2005. do 9 mjeseci 2006. godine.

Nastavni rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja glavnog dijela rada, zaključka, liste literature i aplikacija.

Teorijsku i metodološku osnovu činili su pravni akti Ruske Federacije, Ministarstvo finansija Ruske Federacije, udžbenici i nastavna sredstva, naučni radovi i publikacije.

1. Pojmovi "opće" i "proizvodne" strukture preduzeća, tipovi proizvodne strukture

1.1. Proizvodna struktura preduzeća

Struktura preduzeća je njegova unutrašnja struktura, koja karakteriše sastav odeljenja i komunikacioni sistem, podređenost i interakciju između njih. Postoje koncepti proizvodnih, opštih i organizacionih upravljačkih struktura.

Ukupno proizvodnih jedinica (prodavnica, lokacija, uslužnih objekata i usluga) direktno ili indirektno uključenih u proces proizvodnje, njihov broj i sastav određuju proizvodnu strukturu preduzeća.

Faktori koji utiču na proizvodnu strukturu preduzeća uključuju prirodu proizvoda i tehnologiju njegove proizvodnje, obim proizvodnje, stepen specijalizacije i njegove saradnje sa drugim preduzećima, kao i stepen specijalizacije proizvodnje u okviru preduzeća. preduzeće.

U zavisnosti od toga koji je sektor glavna strukturna proizvodna jedinica preduzeća, razlikuju se radionička, vanradionička, trupna i kombinaciona proizvodna struktura.

Radionica je tehnološki i administrativno izolirana karika poduzeća u kojoj se određeni proizvod u potpunosti proizvodi ili se obavlja određena završena faza razvoja proizvoda.

Po prirodi aktivnosti, radionice su podijeljene na:

Glavni koji proizvode proizvode koji određuju glavnu svrhu preduzeća;

Pomoćni (energetski, remontni, instrumentalni itd.), koji osiguravaju nesmetan i efikasan rad glavnih radionica;

Uslužne radnje i farme koje obavljaju poslove transporta i skladištenja materijalno-tehničkih sredstava i gotovih proizvoda;

sporedne radionice koje proizvode proizvode od otpada glavne proizvodnje ili ih koriste;

Eksperimentalne (istraživačke) radionice uključene u pripremu i testiranje novih proizvoda, razvoj novih tehnologija.

Glavne radionice se dijele na nabavku (specijalizirane za proizvodnju zareza), preradu (mašinska, drvoprerađivačka, termička i dr.) i montažnu (agregat i finalna montaža proizvoda od dijelova i sklopova proizvedenih u drugim preduzećima).

Postoje tri tipa proizvodne strukture preduzeća: predmetna, tehnološka i mješovita (predmetno-tehnološka).

Oznaka predmetne strukture je specijalizacija radnji za proizvodnju određenog proizvoda ili grupe sličnih proizvoda, sklopova, dijelova (radnje za proizvodnju motora, stražnjih osovina, karoserija, mjenjača u automobilskoj fabrici).

Oznaka tehnološke strukture je specijalizacija radionica preduzeća za izvođenje određenog dela tehnološkog procesa ili posebne faze proizvodnog procesa. Na primjer, prisustvo ljevaonice, kovanja, štancanja, mehaničke i montažne radnje u mašinogradnji.

U praksi često postoji mješovita proizvodna struktura u kojoj je dio radionica tehnološki specijaliziran, a ostatak specijaliziran.

U poduzećima s jednostavnim proizvodnim procesom koristi se bezradionička proizvodna struktura, čiju osnovu za izgradnju čini proizvodno mjesto - skup geografski odvojenih radnih mjesta na kojima se obavljaju tehnološki homogeni radovi ili proizvodi ista vrsta proizvoda.

Sa strukturom proizvodnje trupa, glavna proizvodna jedinica velikog preduzeća je trup, koji objedinjuje nekoliko radionica istog tipa.

U preduzećima sa višestepenim proizvodnim procesima i složenom preradom sirovina (metalurška, hemijska, tekstilna industrija) koristi se kombinovana proizvodna struktura. Zasnovan je na odjeljenjima koja proizvode tehnološki završeni dio gotovog proizvoda (liveno željezo, čelik, valjani proizvodi).

Ukupna struktura preduzeća je ukupnost svih proizvodnih, neproizvodnih (uslužnih radnika i njihovih porodica) i upravljačkih odjela preduzeća.

Tipična opšta struktura industrijskog preduzeća prikazana je na slici 1.

Fig.1. Šema proizvodne strukture preduzeća

Proizvodna struktura preduzeća je skup proizvodnih jedinica preduzeća (radionica, usluga) uključenih u njegov sastav i oblike odnosa među njima. Struktura proizvodnje zavisi od vrste proizvoda i njihovog asortimana, vrste proizvodnje i oblika njene specijalizacije, od karakteristika tehnoloških procesa. Štaviše, potonji su najvažniji faktor koji određuje proizvodnu strukturu preduzeća.

1.2. Vrste proizvodne strukture

Tipična hijerarhijska proizvodna struktura preduzeća za usluge potrošača je sljedeća:

>Proizvodno udruženje;

>Proizvodno preduzeće;

>Prodavnica, radionica;

>Proizvodna lokacija;

>Radni prostor brigade;

> Radno mesto.

Proizvodni odjeli preduzeća su radionice, pogoni, uslužni objekti i usluge (direktno ili indirektno uključeni u proces proizvodnje), veze između njih, zajedno, čine njegovu proizvodnu strukturu. On predodređuje nivo produktivnosti rada, troškove proizvodnje, efikasnost eksploatacije prirodnih resursa i tehnologije u datim tehničko-ekonomskim i ekonomsko-geografskim uslovima materijalne proizvodnje.

Proizvodne jedinice obuhvataju radionice, sekcije, laboratorije u kojima se proizvode glavni proizvodi (proizvodi preduzeće), komponente (kupljene spolja), materijali i poluproizvodi, rezervni delovi za održavanje i popravke opreme u toku rada, prolaze kontrolne provere , i testirani su; proizvode se razne vrste energije u tehničke svrhe itd.

Pododjeljci koji opslužuju radnike uključuju stambeno-komunalne odjele, njihove usluge, menze, menze, vrtiće i jaslice, sanatorije i pansione, odmarališta, medicinske jedinice, odjele tehničke obuke i obrazovne ustanove koje se bave unapređenjem proizvodnih vještina, kulturni nivo radnika, menadžeri i stručnjaci, zaposleni.

Glavna strukturna proizvodna jedinica preduzeća (osim preduzeća sa vanprodavničkom upravljačkom strukturom) je radionica - administrativno zasebna karika koja obavlja određeni deo proizvodnog procesa (faza proizvodnje).

Radionice su punopravni pogoni, svoje aktivnosti obavljaju na principima troškovnog računovodstva. Prodavnice se po pravilu dijele u četiri grupe: glavne, pomoćne, pomoćne i sporedne.

U glavnim radionicama izvode se poslovi za proizvodnju proizvoda namijenjenih prodaji. U radnjama (odjelima) glavne proizvodnje predmeti rada se pretvaraju u gotove proizvode.

Pomoćne radionice (područja) obezbjeđuju uslove za funkcionisanje glavne proizvodnje (alati, energija, popravka opreme), pružaju usluge za potrebe glavnih radionica: obavljaju popravke opreme i zgrada, snabdijevaju električnom energijom itd.

Pomoćne radionice proizvode proizvode za potrebe glavnih radionica. Predmeti rada proizvedeni u ovim radionicama mogu se kupiti od drugih preduzeća specijalizovanih za proizvodnju sličnih proizvoda.

Sporedne radionice su radionice koje proizvode proizvode od otpada glavne proizvodnje; često se nazivaju prodavnicama robe široke potrošnje.

Na osnovu strukture proizvodnje izrađuje se generalni plan preduzeća, tj. prostorno uređenje svih radionica i servisa, kao i trasa i komunikacija na teritoriji pogona. U tom slučaju treba osigurati direktan protok materijalnih tokova. Prodavnice moraju biti smještene u slijedu proizvodnog procesa.

Radionica je glavna strukturna proizvodna jedinica preduzeća, administrativno izolovana i specijalizovana za proizvodnju određenog dela ili proizvoda ili za obavljanje tehnološki homogenih ili identičnih poslova. Radionice su podijeljene u sekcije, koje predstavljaju grupu poslova objedinjenih prema određenim karakteristikama.

Tehnološka specijalizacija zasniva se na jedinstvu primijenjenih tehnoloških procesa. Istovremeno je osigurana velika opterećenost opreme, ali je operativno i proizvodno planiranje otežano, produžava se proizvodni ciklus zbog povećanih transportnih operacija. Tehnološka specijalizacija koristi se uglavnom u pojedinačnoj i maloj proizvodnji.

Predmetna specijalizacija zasniva se na koncentraciji djelatnosti radnji (odjeljaka) na proizvodnji homogenih proizvoda. To vam omogućava da koncentrišete proizvodnju dijela ili proizvoda unutar radionice (gradilišta), čime se stvaraju preduslovi za organizaciju proizvodnje direktnog toka, pojednostavljuje planiranje i računovodstvo, te skraćuje proizvodni ciklus. Predmetna specijalizacija je tipična za masovnu i masovnu proizvodnju.

Ako se kompletan ciklus proizvodnje dijela ili proizvoda odvija u radionici ili gradilištu, ova jedinica se naziva predmetno zatvorena.

Radionice (sekcije) organizovane po predmetno zatvorenom principu specijalizacije imaju značajne ekonomske prednosti, jer se time smanjuje trajanje proizvodnog ciklusa kao rezultat potpunog ili delimičnog eliminisanja nadolazećih ili povratnih kretanja, smanjuje se gubitak vremena za opremu zamjena, te pojednostavljuje sistem planiranja i operativnog upravljanja tokom proizvodnje.

Maksimalna efikasnost proizvodnje može se postići samo ako je struktura preduzeća u potpunosti usklađena jedna s drugom. Da bi se to postiglo, potrebno je unaprijediti proizvodnu strukturu, uskladiti je sa promjenama u proizvedenim proizvodima, metodama inženjeringa i tehnologiji proizvodnje.

Istovremeno se vrše promjene u organizacionoj strukturi preduzeća.

Struktura javnog preduzeća zavisi, pre svega, od obima usluga, tehnologije njihove proizvodnje, stepena razvoja specijalizacije i saradnje, prirode naselja uslužnog područja (veličine i broja naselja). , sastav stanovništva, stanje puteva i dr.), kao i na lokacijske mreže ovih preduzeća.

Najviše se koristi mješovita struktura. U okviru njega funkcionalne jedinice djeluju kao sjedišta pod linijskim rukovodiocima, pomažući im u rješavanju određenih upravljačkih zadataka.

Matrični tip struktura upravljanja proizvodnjom izgrađen je kombinovanjem tradicionalnog linearno-funkcionalnog sistema sa stvaranjem tematskih problemskih grupa stručnjaka.

Jasna hijerarhijska podjela rada i specijalizacija odjela administrativnog aparata glavni su pravci razvoja proizvodnih struktura.

Proizvodni proces preduzeća je skup međusobno povezanih radnih procesa i prirodnih procesa, usled kojih se sirovine pretvaraju u gotove proizvode.

Ovisno o prirodi i obimu proizvedenih proizvoda, proizvodni procesi mogu biti jednostavni ili složeni. Proizvodi koji se proizvode u poduzećima za proizvodnju mašina, u pravilu se sastoje od velikog broja dijelova i montažnih jedinica. Dijelovi imaju različite ukupne dimenzije, složene geometrijske oblike, obrađuju se s velikom preciznošću, a za njihovu izradu su potrebni različiti materijali. Sve to otežava proces proizvodnje koji je podijeljen na dijelove, a pojedine dijelove ovog složenog procesa izvode različite radionice i proizvodni pogoni pogona.

Proizvodni proces uključuje i tehnološke i netehnološke procese.

Tehnološki - procesi, zbog kojih se mijenjaju oblici, veličine, svojstva predmeta rada.

Netehnološki - procesi koji ne dovode do promjene ovih faktora.

Prema obimu proizvodnje homogenih proizvoda razlikuju se procesi:

masa - sa velikim obimom proizvodnje homogenih proizvoda;

serijski - sa širokim spektrom vrsta proizvoda koji se stalno ponavljaju;

individualno - sa stalno promenljivim asortimanom, kada je veliki deo procesa jedinstven.

Sve proizvodne strukture različitih tipova preduzeća mogu se svesti na sledeće tipove (u zavisnosti od njihove specijalizacije):

1. Postrojenja sa punim tehnološkim ciklusom. Imaju sve nabavne, preradne i montažne radnje sa kompleksom pomoćnih i uslužnih jedinica. Postrojenja sa nepotpunim tehnološkim ciklusom. To uključuje postrojenja koja primaju izratke u saradnji sa drugim postrojenjima ili posrednicima.

2. Postrojenja, kao što su ona koja proizvode automobile, samo od delova koje proizvode druga preduzeća, kao što su fabrike za sklapanje automobila.

3. Fabrike specijalizovane za proizvodnju blankova određene vrste. Oni su tehnološki specijalizovani.

4. Postrojenja detaljne specijalizacije, koja proizvode posebne grupe delova ili pojedinačne delove (fabrika kugličnih ležajeva).

Glavna i pomoćna proizvodnja

Ovisno o tome koji je proizvod rezultat proizvodnje, proizvodni procesi se dijele na glavne, pomoćne i uslužne.

Centralno mjesto u ovom skupu zauzima glavni proizvodni proces, usljed kojeg se sirovine i materijali pretvaraju u gotove proizvode. Na primjer, u automobilskim fabrikama glavni proces će biti proizvodnja zaliha za dijelove, montaža montažnih jedinica i kompletna montaža automobila.

Glavni proizvodni proces podijeljen je u tri faze: nabavka, prerada i montaža.

Pomoćni PP - proces proizvodnje proizvoda koji će se koristiti unutar preduzeća. Na primjer, pomoćni proces u automobilskoj tvornici uključuje proizvodnju alata koji se koriste u preradi dijelova automobila, proizvodnju rezervnih dijelova za popravku opreme.

Usluživanje PP je radni proces, kao rezultat kojeg se ne stvaraju proizvodi. Uključuje transport, skladištenje, tehničku kontrolu itd.

Pravovremena i kvalitetna implementacija glavnog PP-a u velikoj mjeri zavisi od toga kako je organizovana implementacija pomoćnih i uslužnih procesa, koji su podređeni zadatku boljeg obezbjeđivanja glavnog PP-a.

Kontrola procesa u proizvodnji

Upravljanje proizvodnim procesom zavisi od specifične strukture određenog preduzeća. A takođe i od načina izgradnje funkcionalnog sistema preduzeća.

Centralizovanom metodom, sve funkcije upravljanja su koncentrisane u funkcionalnim odeljenjima menadžmenta preduzeća.

U radnjama i na gradilištima ostali su samo linijski rukovodioci. Kako bi se funkcionalni aparat približio proizvodnji, dio ovog aparata može se postaviti na teritoriju radionica koje direktno opslužuje. Ali radnici ovog dela su podređeni šefu opšteg funkcionalnog odeljenja preduzeća. Centralizovani sistem se opravdava malim obimom proizvodnje, iako je u prošlosti bio naširoko korišćen u svim preduzećima u vremenima „zastoja“.

Decentraliziranom metodom sve uslužne funkcije se prenose na trgovine. Svaka radionica se pretvara u zatvorenu proizvodnu jedinicu.

Najefikasniji je mješoviti metod, koji se najviše koristi u većini preduzeća. Istovremeno, u njihovu nadležnost prenose se pitanja koja se brže i kvalitetnije rješavaju u radionici ili ekonomskom birou, a funkcionalni odjeli aparata upravljanja preduzećem vrše metodološko vođenje funkcionalnih jedinica i kontrolu kvaliteta proizvoda.

Budući da se glavni dio tehnološkog procesa odvija direktno u radionici, ona ima vlastiti aparat za kontrolu procesa proizvodnje. Na čelu radionice je šef, imenovan iz reda iskusnih, visokokvalifikovanih radnika i podređen direktoru preduzeća. Organizuje rad celokupnog tima, sprovodi mere za proizvodnju mehanizacije i automatizacije proizvodnog procesa, proizvodnju uvođenje nove tehnologije i sprovodi mere za proizvodnju zaštite na radu.

Za rješavanje specifičnih proizvodnih i ekonomskih problema u velikoj radionici kreiraju se:

> tehnički biro uključen u unapređenje proizvodnih procesa preduzeća, pomoć odeljenjima u savladavanju proizvodnih procesa i praćenje tehnološke discipline;

> proizvodno-otpremni biro, koji vrši operativno planiranje proizvodnje i upravljanje proizvodnim procesom;

> biro rada i nadnica;

> grupa mehaničara u radnji koja se bavi održavanjem i popravkom opreme.

Najvažnija karika u proizvodnoj strukturi radionice je proizvodno mjesto na čijem čelu je predradnik. Majstor je neposredni organizator proizvodnog procesa u svojoj jedinici. Ima pravo: da zaposli i postavi radnike na gradilište, da otpusti višak radnika u dogovoru sa šefom radionice; dodijeliti kategorije plata radnicima; nagrađuje i kažnjava radnike.

Koristeći ova prava, predradnik je dužan: osigurati obavljanje poslova i zadataka sa kojima se gradilište suočava; spriječiti nedostatke u proizvodnji; osigurati ekonomičnu upotrebu sirovina i materijala; obezbediti striktno sprovođenje bezbednosti i zaštite na radu.

Široka upotreba automatizovanih kontrolnih sistema pojednostavljuje proces upravljanja. Osnova automatizovanog sistema upravljanja je integrisana obrada proizvodno-ekonomskih informacija, koja pokriva rešavanje problema predviđanja, planiranja i upravljanja proizvodnjom korišćenjem savremenih alata.

Najviši oblik organizacije proizvodnog procesa preduzeća su automatske proizvodne linije, koje predstavljaju skup mašina koje automatski obavljaju tehnološke operacije u određenom redosledu.

Ekonomska efikasnost automatskih proizvodnih linija sastoji se u naglom povećanju produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda, značajnom smanjenju troškova i poboljšanju drugih pokazatelja, kao i u olakšavanju rada radnika čije su funkcije svedene na kontrolu mašina.

1.3. Organizaciona struktura menadžmenta

Organizaciona struktura menadžmenta je sistem upravljanja koji određuje sastav, interakciju i podređenost njegovih elemenata.

Postoje veze između elemenata kontrolnog sistema, koje se mogu podijeliti na:

1) linearne veze nastaju između odeljenja različitih nivoa upravljanja, kada je jedan rukovodilac administrativno podređen drugom (direktor - početne radionice - predradnik);

2) funkcionalni odnosi karakterišu interakciju rukovodilaca koji obavljaju određene funkcije na različitim nivoima upravljanja, između kojih ne postoji administrativna subordinacija (šef odeljenja za planiranje - šef radnje);

3) interfunkcionalne komunikacije se odvijaju između jedinica istog nivoa upravljanja (rukovodilac glavne radionice - rukovodilac transportne radionice).

Poznato je nekoliko tipova organizacionih upravljačkih struktura:

Linearno upravljanje je najjednostavniji sistem, između čijih elemenata postoje samo jednokanalne interakcije. Svaki podređeni ima samo jednog vođu koji sam daje naredbe, kontroliše i usmjerava rad izvođača. Prednosti linearnog upravljanja su: efikasnost, jasnoća odnosa, konzistentnost timova, povećanje stepena odgovornosti menadžera, smanjenje troškova održavanja upravljačkog osoblja. Ali vođa ne može biti univerzalni stručnjak i uzeti u obzir sve aspekte aktivnosti složenog objekta. Stoga se linearno upravljanje koristi u malim preduzećima sa najjednostavnijom tehnologijom proizvodnje iu donjoj karici velikih preduzeća - na nivou brigade proizvodnog mesta.

Linijsko-kadrovsko upravljanje se koristi u upravljanju radnjama i odjelima. Jedinstvo komandovanja se održava, međutim, rukovodilac priprema odluke, naredbe i zadatke za izvršioce uz pomoć štabnih stručnjaka koji prikupljaju informacije i analiziraju ih i izrađuju nacrte potrebnih administrativnih dokumenata.

Funkcionalni menadžment predviđa podjelu upravljačkih funkcija između pojedinih odjela upravljačkog aparata, što omogućava disperziju administrativnih i upravljačkih poslova i njihovo povjeravanje najkvalifikovanijem osoblju. Međutim, to dovodi do potrebe složene koordinacije između funkcionalnih službi prilikom pripreme važnog dokumenta, smanjuje efikasnost rada i produžava vrijeme donošenja odluka.

Divizijsko upravljanje vam omogućava da centralizirate strateške funkcije upravljanja na nivou cijele kompanije (finansijske aktivnosti, razvoj strategije kompanije, itd.), koje su koncentrisane na najvišim nivoima administracije korporacije, i da decentralizirate operativne funkcije upravljanja koje se prenose na proizvodne jedinice. To dovodi do fleksibilnog odgovora na promjene u vanjskom okruženju, brzog donošenja upravljačkih odluka i povećanja njihovog kvaliteta, ali istovremeno i povećanja veličine upravljačkog aparata i troškova njegovog održavanja.

Matrični menadžment izdvaja privremene predmetno-specijalizovane jedinice – projektne timove, koji se formiraju od stručnjaka stalnih funkcionalnih odeljenja. Međutim, oni su samo privremeno podređeni menadžeru projekta. I nakon završetka radova na projektu vraćaju se u svoje funkcionalne jedinice. Prednosti: izuzetno visoka fleksibilnost sistema upravljanja i orijentacija na inovacije.

U ekonomskoj praksi se često susreće složeni tip upravljanja – kombinacija navedenih tipova organizacionih upravljačkih struktura na različitim nivoima upravljanja preduzećem.

2. Tehničko-ekonomske karakteristike preduzeća, karakteristike njegove opšte i proizvodne strukture

2.1. Proizvodna struktura OAO Trest KPD. Sastav proizvodnih veza, principi njihove organizacije

Otvoreno akcionarsko društvo "Trest velike panelne stambene izgradnje" (JSC "Trest KPD") nalazi se u Ufi. Preduzeće se bavi građevinskim, građevinskim i instalaterskim i popravnim i građevinskim radovima u industrijskim preduzećima i gradovima regiona Tula. Glavni deo posla je remont urbanih objekata, kao i rekonstrukcija i popravka opreme za radionice industrijskih preduzeća. Vrsta delatnosti AD „Trest KPD“ podleže obaveznom licenciranju u skladu sa važećom zakonskom regulativom. Kompanija je dobila potrebne licence.

Određeni poslovi koje preduzeće obavlja spadaju u kategoriju poslova sa štetnim uslovima rada za radnike u proizvodnji, šifra posebnih uslova rada 27-2; šifra zanimanja (vatrostalni radnik) 229000A-19426.

Osoblje preduzeća je podeljeno u dve kategorije: proizvodni radnici i inženjeri. Prosečan broj zaposlenih u AD „Trest KPD“ trenutno je 297 ljudi.

U građevinarstvu postoje glavna, pomoćna i uslužna preduzeća treće strane, kao i gradilišta, radionice, farme, odjeli koji su dio građevinskog preduzeća. Njihova ukupnost je proizvodna struktura građevinske organizacije.

Lokacije na kojima se izvode glavni procesi izgradnje i montaže i nabavke uključuju građevinsko-montažne, nabavne, montažne i specijalizirane radionice.

Lokacije koje obavljaju pomoćne tehnološke procese obuhvataju usluge mehaničkih popravki, energetike, privremenog snabdijevanja toplotom, privremenog vodosnabdijevanja i kanalizacije.

Oblasti koje obavljaju uslužne procese obuhvataju oblasti kontrole, zaštite rada, transporta, skladištenja.

AD "Trest KPD" se može podeliti na proizvodne i uslužne oblasti.

Proizvodna struktura AD „KPD“ prikazana je na slici 2.

Rice. 2. Šema proizvodne strukture AD "Trest KPD"

Proizvodno mjesto uključuje gradilište i gradilište, uključujući timove za izgradnju i montažu; popravak i gradilište, uključujući timove za popravku i izgradnju; oblast nabavke kojoj pripada nabavka; i specijalizovane proizvodne usluge, uključujući timove za rad u posebnim opasnim uslovima u hemijskoj i eksplozivnoj proizvodnji i odjel prodaje.

Servisni odjel preduzeća uključuje odjel za transport, skladištenje, odjel za zaštitu rada i odjel za kontrolu, koji uključuje upravljački aparat, odjel računovodstva, odjel planiranja i ekonomije i odjel računovodstva.

Način rada preduzeća je 40-časovna radna nedelja, 8-časovni radni dan sa pauzom od sat vremena za ručak.

2.2. Upravljačka struktura. Principi upravljanja proizvodnjom, njihova implementacija u AD "Trest KPD"

Za obavljanje funkcija upravljanja proizvodnjom kreira se kontrolni sistem - kontrolni aparat.

Pod strukturom aparata za upravljanje proizvodnjom podrazumijeva se broj i sastav karika i nivoa upravljanja, njihova podređenost i međusobna povezanost. Struktura upravljačkog aparata ima aktivan uticaj na proces funkcionisanja sistema upravljanja razvojem proizvodnje.

Na strukturu administrativnog aparata utiču sljedeći faktori:

Priroda proizvodnje i njene sektorske karakteristike: sastav proizvoda, tehnologija proizvodnje, obim i vrsta proizvodnje, stepen tehničke opremljenosti proizvodnje;

Oblici organizacije upravljanja proizvodnjom: linearni, linearno-funkcionalni, matrični;

Stepen usklađenosti strukture upravljačkog aparata sa hijerarhijskom strukturom proizvodnje;

Korelacija između centraliziranih i decentraliziranih oblika vlasti;

Povezanost granskih i teritorijalnih oblika upravljanja;

Nivo mehanizacije i automatizacije rukovodećeg rada, kvalifikacija zaposlenih, efikasnost njihovog rada;

Usklađenost sa hijerarhijskom strukturom proizvodnje kao kontrolisanog sistema.

U hijerarhijskoj strukturi proizvodnje izdvajaju se dvije međusobno komplementarne podstrukture: organizaciona i proizvodna, koje sa različitih strana karakterišu strukturu kontrolnog objekta - kontrolisanog sistema. Svaka od podkonstrukcija djeluje samostalno u odnosu na drugu strukturu.

Organizaciona struktura određuje sastav i korelaciju različitih nivoa u organizaciji proizvodnje, kao i oblike ove organizacije.

Pod proizvodnom strukturom se podrazumijeva sastav i kapacitet proizvodnih jedinica, njihova korelacija i oblici međusobnog povezivanja na svakoj fazi (nivou) organizacije proizvodnje.

Organizacione strukture upravljanja proizvodnjom usmerene su na sledeće zadatke: stvaranje uslova za proizvodnju i plasman visokokvalitetnih proizvoda i usluga uz povećanje stepena efikasnosti proizvodnje; osiguravanje razvoja, razvoja i isporuke na tržište novih vrsta proizvoda.

Povećanje obima proizvodnje i njeno usložnjavanje u kontekstu upotrebe automatizovanih sistema za prikupljanje i obradu informacija uslovljavaju razvoj novih organizacionih struktura. U središtu ovog razvoja je prelazak na strukture koje pružaju brz odgovor na promjene u proizvodnji.

U zavisnosti od prirode veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste (oblici) organizacionih struktura upravljanja proizvodnjom: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične, problemsko-ciljno upravljanje, odjeljenje.

AD "Trest KPD" ima linearnu strukturu upravljanja proizvodnjom. Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima i isključivo vodi nad podređenim zaposlenima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Njegove odluke, koje se prenose niz lanac "od vrha do dna", obavezujuće su na svim nižim nivoima. Srednji menadžer odgovara najvišem menadžeru. Na osnovu toga se kreira hijerarhija lidera ovog sistema upravljanja.

Princip jedinstva komandovanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kom izvođaču, zaobilazeći njihovog neposrednog rukovodioca.

Pojedinačni specijalisti ili funkcionalni odjeli pomažu linijskom rukovodiocu u prikupljanju i obradi informacija, u analizi poslovnih aktivnosti, pripremanju upravljačkih odluka, praćenju njihove implementacije, ali sami ne daju instrukcije i upute.

Prednosti linearne strukture upravljanja:

jedinstvo i jasnoća komandovanja;

koordinacija radnji izvođača;

povećanje odgovornosti rukovodioca za rezultate rada jedinice;

efikasnost u donošenju odluka;

primanje od izvršilaca međusobno povezanih naloga i zadataka obezbeđenih resursima;

ličnu odgovornost rukovodioca za konačne rezultate aktivnosti svoje jedinice.

Nedostaci linearne strukture upravljanja:

visoki zahtjevi za menadžera, koji mora imati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima aktivnosti koje obavljaju zaposleni koji su mu podređeni, što zauzvrat ograničava obim vodeće jedinice i sposobnost menadžera da njome efikasno upravlja ;

velika preopterećenost informacijama, ogroman protok papira, mnoštvo kontakata sa podređenim, višim i srodnim organizacijama.

Upravljačka struktura AD „Trest KPD“ prikazana je na slici 3.

Slika 3. Šema upravljačke strukture AD "Trest KPD"

Direktor je jedini viši menadžer. Četiri zamjenika su mu direktno podređena: prvi zamjenik je glavni inženjer, drugi zamjenik je glavni ekonomista, zamjenik direktora za nabavku, zamjenik direktora za prodaju.

Svaki zamjenik direktora upravlja posebnim područjem. On je podređen srednjim menadžerima.

Načelnik odjela za zaštitu rada, rukovodilac odjela za računovodstvo rada i nadnica, šef proizvodno-tehničkog odjela i poslovođe proizvodnog odjela direktno su podređeni glavnom inženjeru.

U skladu s tim, svaki šef odjela ima svoje podređene, poslovođa upravlja određenim objektom rada, na kojem može raditi i jedan i više proizvodnih timova, čiji predradnici direktno podnose rukovodiocu objekta.

Šef odjeljenja za planiranje i glavni računovođa su podređeni glavnom ekonomisti (zamjeniku direktora za finansijska pitanja). Planiranje se bavi planiranjem rashoda i prihoda preduzeća, ekonomskom analizom zaključenih ugovora. Računovodstvena služba preduzeća evidentira rashode i prihode preduzeća, priprema izveštaje za podnošenje upravnim i regulatornim organima.

Odeljenje za snabdevanje i skladišta su podređeni zameniku direktora za nabavke. Rukovodilac odeljenja snabdevanja, u skladu sa potrebama preduzeća, organizuje logistiku i u koordinaciji sa odeljenjem transporta organizuje isporuku materijalnih sredstava u skladišta, gde se skladište i izdaju na zahtev proizvodne službe.

Zamjenik direktora prodaje rukovodi odjelima prodaje i transporta. Odjel prodaje obavlja marketinške funkcije - traži kupce, a također širi informacije o uslugama koje nudi trust.

3. Načini poboljšanja opšte i proizvodne strukture preduzeća

3.1. Procjena mogućih izgleda za poboljšanje strukture

Unapređenje upravljanja građevinarstvom kao jednim od vodećih sektora privrede u kontekstu regionalnih specifičnosti je od posebnog značaja. Rješavanje ovog problema osigurat će blagovremeno puštanje u rad osnovnih sredstava, smanjenje troškova, smanjenje obima izgradnje u toku i smanjenje njihovih rokova, eliminisanje nerentabilnih radova, poboljšanje kvaliteta i, u konačnici, povećanje stope rasta produktivnosti rada i efikasnosti izgradnje. proizvodnja.

Redoslijed (etape) unapređenja sistema upravljanja u preduzeću prikazan je na slici 5.

Rice. 5. Šema ciklusa za unapređenje sistema upravljanja

Prilikom analize organizacione strukture potrebno je ocijeniti njenu usklađenost sa standardnim strukturama i utvrđenim standardima.

Strukturu OJSC "Trest KPD" predstavljenu u radu treba oceniti sa stanovišta usklađenosti sa standardom upravljivosti. Standard upravljivosti je dozvoljeni broj osoba direktno podređenih vođi bilo kojeg nivoa.

U građevinskoj praksi razvijeni su sljedeći standardi upravljivosti za menadžere i rukovodeće osoblje (tabela 1).

Standardi upravljivosti

Rukovodioci različitih hijerarhijskih nivoa	Standard upravljivosti, pers.	Lica koja su direktno odgovorna menadžeru
Direktor povjerenja i glavni inženjer		Zamjenik direktora, šefovi odjeljenja i SMU
Zamjenici povjerenika		Šefovi odjela i službi, šefovi SMU, glavni specijalisti
Šefovi odjela i službi		Vođe timova, odjeljenja
Šef grupa, laboratorija		Zaposlenici grupe
Šefovi i glavni inženjeri SMU		Šefovi odjela i službi, šefovi odjeljenja, glavni specijalisti
Šefovi odjela SMU		Zaposleni u odjeljenju
Šefovi sekcija SMU		Proizvođači radova
Proizvođači radova

Procjena strukture proizvodnje korištenjem koeficijenta usklađenosti sa standardom upravljivosti na određenom nivou upravljanja:

gdje je Ch n nu - broj menadžera koji su zadržali nivo upravljivosti

N o - ukupan broj menadžera na ovom nivou.

Rezultati analize strukture AD „Trest KPD“ biće prikazani u analitičkoj tabeli 2.

Analitički podaci upravljačke strukture AD "Trest KPD"

Na osnovu dobijenih podataka izračunaćemo koeficijent usklađenosti sa standardom upravljivosti u JSC Trest KPD:

K NU \u003d 14/19 = 0,74

Zaključak: Upravljivost u AD "Trest KPD" odgovara standardu za 74%.

Prilikom analize organizacione strukture građevinske organizacije, treba uzeti u obzir njenu usklađenost sa standardnim kadrovskim tabelama za ovu kategoriju organizacija.

Tipična struktura povjerenja prikazana je na slici 5.

Slika 5. Shema tipične strukture upravljanja povjerenjem

Pored toga, analiziraju se aktivnosti organizacije u smislu sljedećih indikatora: realizacija programa (plan) u smislu obima; dobit i gubitak (prihod), korištenje prihoda; profitabilnost; sredstva za plate; cijena; kapitalna produktivnost; produktivnost rada; kvalitet proizvoda; gubitak radnog vremena; tehnički nivo (građevinska mehanizacija i tehničke kontrole); disciplina (ugovorna, finansijska, tehnološka, ​​radna); uslovi rada; rješavanje društvenih problema; fluktuacija osoblja; socio-psihološka klima u timu i druge karakteristike.

Razmotrite pojednostavljenu šemu informacija o preduzeću.

Slika 6. Pojednostavljeni informacioni dijagram

Objašnjenja za šemu:

1. Shema sadrži:

koncentracijske veze i tokovi informacija, adresati na ulazu, odakle dolaze informacije potrebne za donošenje odluka ove organizacije i adresati na izlazu (odakle dolazi informacija o izlazu);

tehnička sredstva informacionog rada (fiksiranje, prenos, obrada, pronalaženje informacija itd.)

"operateri", tj. instruktivni i normativni materijal koji reguliše rad ove organizacije.

2. Ocjenjuju se informacijske karakteristike procesa upravljanja (potpunost, pouzdanost, korisnost, pravovremenost i druge karakteristike informacija).

3.2. Izrada matričnog klasifikatora funkcionalnih odgovornosti upravljačkog aparata

Koristeći matrični klasifikator, potrebno je rasporediti poslove u upravljačkom aparatu OAO Trest KPD.

Matrični klasifikator za raspodelu zadataka, prava, dužnosti, odgovornosti je tabela (matrica), u čijem levom delu (nazivi redova) je naznačena lista zadataka, dužnosti, funkcija grupisanih po glavnim oblicima delatnosti, a u desni dio (nazivi kolona) - spisak strukturnih odjela administrativnog aparata ili službenika. Na raskrsnici kolona i redova, uz pomoć simbola, naznačene su radnje upravljanja, kroz koje se rješavaju zadaci, ostvaruju prava i obaveze.

Kao simboli upravljačkih radnji za realizaciju prava i obaveza koriste se sljedeći simboli:

P - odlučivanje (odobrenje sa pravom potpisivanja)

P - priprema odluke uz uključivanje odjeljenja ili službenika navedenih u tabeli

Y - učešće u pripremi odluke (priprema pojedinačnih pitanja)

C - koordinacija u fazi pripreme ili odlučivanja

I - izvršenje odluke (uključujući organizaciju izvršenja odluke)

K - kontrola izvršenja odluka.

Matrični klasifikator omogućava procjenu ravnoteže u opterećenju odjela ili službenika administrativnog aparata, kao i osiguravanje zatvorenosti obavljanja pojedinačnih zadataka, dužnosti, funkcija (za svaku od njih predviđene su sljedeće radnje: P (odluka), P (izrada odluka), K (kontrola).

Slijed razvoja prikazan je na slici 7.

Slika 7. Dijagram sekvence za razvoj matričnog klasifikatora funkcionalnih dužnosti u upravljačkom aparatu AD "Trest KPD"

Uzmite u obzir sljedeće funkcije upravljanja da biste izgradili matricu: razvoj plana rada odjela, razvoj plana rada preduzeća, raspodjela planiranih zadataka među zaposlenima.

Matrični klasifikator za distribuciju funkcija upravljačkog aparata OJSC "Trest KPD"

Zadaci, odgovornosti, funkcije

Službenik administrativnog aparata

Direktor

za snabdevanje

Glavni inženjer

Glavni ekonomista

snabdevanje

otd. marketing

Šef odjela računovodstvo

Šef odjeljenja za zaštitu rada

plan. odjelu

transp. odjelu

Početak pr.-tech.

Glavni računovođa

Izrada plana rada preduzeća

Izrada plana rada za odjel

Priprema planskih zadataka

Izrada opisa poslova

Provjera usklađenosti dokumenata sa važećim zakonodavstvom

Izrada rasporeda rada preduzeća

Izrada rasporeda rada odjeljenja

Izrada rasporeda toka posla

Raspodjela planiranih zadataka

Za procjenu aktivnosti upravljanja građevinskom organizacijom AD "Trest KPD" treba razmotriti zbirnu tabelu upravljačkih parametara prikazanu u tabeli 4.

Opcije upravljanja preduzećem

prioriteti u znači menadžment	uloga tržišta u menadžment	stepen organizacione rigidnosti	Raspodjela ovlasti	uloga menadžera	prioritet motivacije	specifičnosti kontrolnog objekta	prioriteti u menadžment organizacije	upravljanje konfliktima (rizik od krize)	Potencijal naučnim
Command menadžment	planirano- direktiva	Regulisano	visoko centralizovan	Autokratski	Administrativno upravljanje	upravljanje industrijskim kompleksima	funkcionalno- upravljanje proizvodnjom	vjerovatnoća upravljanje krizama	Politizovan menadžment
ekonomski menadžment	marketing	normativni	decentralizovano	Kolege	upravljanje prirodnim	upravljanje diverzifikacijom osnovane kompanije	upravljanje od strane rezultati (marketing)	upravljanje prije krize	Scientific konceptualni menadžment
Društveni ekonomski menadžment		društveni podesivo	fleksibilno upravljanje	Corporate	Motivacioni menadžment	kontrolu projekti	strateški kontrolu	anti-krizni kontrolu	empirijski kontrolu
Tehnokratski menadžment	orijentisan na probleme	administrativna kontrola	situaciono upravljanje	Liberal	Antimotivacioni menadžment	menadžment preduzeća (po kompaniji)	softver- ciljno upravljanje	kontrola stabilizacije	Pragmatično upravljanje

U sastav funkcionera upravljačkog aparata AD „Trest KPD“ ulaze: direktor, četiri zamenika direktora (zamenik direktora za snabdevanje, zamenik direktora za prodaju, glavni ekonomista, glavni inženjer).

Srednju kariku menadžmenta predstavljaju šefovi odjela: šef odjela za planiranje, glavni računovođa, šef odjela nabave, šef materijalno-tehničke službe (skladišta), šef odjela prodaje, šef odsjeka za transport, šef odjeljenja za zaštitu rada, šef odjeljenja za računovodstvo rada i zarada, šef proizvodno-tehničkog odjeljenja, rukovodioci građevinarstva (predradnici).

Prema rezultatima analize menadžmenta AD „Trest KPD“ u pogledu upravljačkih parametara, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Specifičnost objekta upravljanja je upravljanje komercijalnim građevinskim preduzećem. Prioritet u sredstvima upravljanja je tehnokratski menadžment. Uloga tržišta u upravljanju otkriva upravljačku funkciju AD „Trest KPD“ kao problemsko orijentisanu. Stepen organizacijske rigidnosti je administrativno upravljanje. Mnoge funkcije su dobro raspoređene, odgovornost za niz zadataka delegiraju viši menadžeri na srednje menadžere. Raspodjela ovlašćenja u OJSC "Trest KPD" je situaciona. Može se zaključiti o liberalnoj ulozi lidera. Prioritet motivacije u ovoj situaciji je antimotivacioni menadžment. Prioritet u organizaciji menadžmenta je programsko ciljano upravljanje: postoji odobren program i specifičan cilj preduzeća u cjelini i upravljačkog aparata.

Rizik od krize u ovom preduzeću je nizak. Upravljanje konfliktima se svodi na upravljanje stabilizacijom. Prema proceni naučnog potencijala, preduzeće koristi pragmatično upravljanje.

3.3. Optimizacija strukture divizije

Da bi odražavali promjenjivu i prilagodljivu prirodu organizacije, dijagrami poslovnih procesa moraju se stalno ažurirati paralelno sa promjenama koje se dešavaju u procesu upravljanja, a s druge strane, rezultirajući dijagram ne bi trebao biti strogo pravilo za proces. Jedna od opcija je kreiranje dinamički nazivanih opcija izvršenja procesa koje implementiraju pomak u tekućim upravljačkim odlukama „niže po hijerarhiji“ karakterističan za upravljanje procesima, a koji se, u okviru tekućih aktivnosti, sastoji, posebno, u optimizaciji upravljanja strukturne jedinice.

Razmotrite opciju optimizacije upravljanja odjelom kontrole. Dijagram strukture kontrolnog odjela prikazan je na slici 8.

Fig.8. Dijagram strukture kontrolnog odjela

Upravnom odboru je neposredno podređen rukovodilac Odjeljenja za kontrolu, a njemu rukovodilac službe unutrašnje kontrole. A rukovodiocu službe unutrašnje kontrole podređeni su rukovodioci službi analize, kontrole poslovanja i verifikacije.

Kontrola

Izrada plana rada

Analiza rada grupe

Analiza pristiglih informacija

Analiza učinka

Analiza rada odjeljenja

Analiza rada grupe

Odredimo aritmetičku sredinu procjena složenosti radova, uz uslov da je njihova složenost ista.

Otprilike cf = 1000/23 = 44

Procjene su postavljene u skladu sa metodom nominalne grupe. Zamislite proračun za upravljačku funkciju šefa kontrolnog odjela.

MNG tabela o funkciji upravljanja rukovodioca odjeljenja kontrole

Uradićemo funkcionalnu analizu rada rukovodioca odeljenja kontrole. Analiza je prikazana u tabeli 6.

Funkcionalna analiza rada odjeljenja kontrole

Glavne funkcije		težak rezultat	Naziv funkcije		Kompozitni rezultat
Šef Odjeljenja za kontrolu
Kontrola
Grupna koordinacija
Kontrola
Priprema izvještaja o radu grupe
Izrada plana rada
Dostavljanje izvještaja direktoru i službi bezbjednosti na razmatranje
Šef Odjeljenja interne kontrole
Kontrola
Timski raspored
Analiza rada grupe
Pružanje izvještaja nadređenima
Kontrola
Provjera duga
Kontrola strukturnih podjela
Razvoj pravila interne kontrole
Grupa za analizu
Kontrola
Timski raspored
Analiza pristiglih informacija
Izvještavanje o obavljanju usluga kontrole i verifikacije poslovanja
Analiza rada odjeljenja
Analiza učinka
Analiza rada odjeljenja
Provjerite grupu
Kontrola
Timski raspored
Analiza rada grupe
Praćenje usklađenosti sa regulatornim dokumentima od strane odjela
Ispitivanje
Planirani pregled strukturnih podjela
Razvoj načina i metoda verifikacije
Selektivna provjera pojedinačnih (obavezna provjera redovnih) kupaca
Sekcija ukupno

Na osnovu tabele konstruisaćemo raspodelu udela intenziteta rada celokupnog obima posla, navodeći faktor složenosti

Služba analize 25%

Šef odjeljenja 20% * 0,2 = 4

Služba interne kontrole 30% * 0,3 = 9

Usluga analize 25% * 0,25 = 7

Usluga validacije 25% * 0,25 = 7

Kao osnovicu za obračun uzimamo relativni udio vremena načelnika odjeljenja, tada je u odnosu na njega u svakoj jedinici potrebno imati sljedeći broj zaposlenih:

Služba interne kontrole 9/4 = 3

Služba za analizu 7/4 = 2

Provjerite servis 7/4 = 2

Izgradimo upravljačku strukturu jedinice, uzimajući u obzir činjenicu da jedinica na čijem je čelu rukovodilac ne može imati manje od 3 osobe.

Tako se ispostavilo da je neophodno konsolidovati funkcije stvaranjem dva odjeljenja: službe analize i provjere i službe interne kontrole.

Prilikom provođenja funkcionalne analize treba uzeti u obzir da raspodjela vremena za obavljanje menadžerskih poslova od strane menadžera srednjeg nivoa približno odgovara normi.

Struktura troškova radnog vremena u obavljanju poslova upravljanja

Dobivenu verziju strukture uskladiti s preporučenom normom upravljivosti.

top menadžment (5-7) ljudi podređeni

srednji menadžment (7-9) podređenih osoba

niže rukovodstvo (do 35) podređenih

Norme za broj rukovodećeg osoblja

Dobijeni broj menadžera u upravljačkoj strukturi odgovara normativno opravdanom broju.

Izgradnja optimalne proizvodne strukture preduzeća mora se izvesti uzimajući u obzir sledeće principe:

- poštovanje racionalnog omjera između glavne i pomoćne radnje i odjeljenja;

- obezbeđivanje proporcionalnosti između delova preduzeća;

– proširenje radionica i lokacija;

– stalni rad na racionalizaciji proizvodne strukture;

– Stvaranje strukture upravljanja preduzećem bez radionica. Osim toga, na proizvodnu strukturu preduzeća utiče niz faktora:

- industrijskoj pripadnosti preduzeća;

- prirodu proizvoda i metode njegove proizvodnje;

- obim proizvodnje i njen radni intenzitet;

- stepen specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

- karakteristike zgrada, objekata, opreme koja se koristi, sirovina i materijala.

Zaključak

Na osnovu rezultata studije mogu se izvesti sljedeći zaključci:

Pod proizvodnom strukturom preduzeća podrazumeva se sastav i međusobna povezanost radnji, sekcija i službi koje ga formiraju u procesu proizvodnje. Proizvodna struktura karakteriše podelu rada između podela preduzeća i njihovu saradnju. Ima značajan uticaj na najvažnije ekonomske pokazatelje preduzeća: kvalitet proizvoda, rast produktivnosti rada, troškove proizvodnje, efikasnost resursa.

Glavni elementi proizvodne strukture preduzeća su radionice, pogoni i poslovi.

Radionica je glavna strukturna jedinica velikog preduzeća. Obdarena je određenom proizvodnom i ekonomskom samostalnošću, posebna je proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su joj dodijeljene.

Sve radionice industrijskog preduzeća obično se dijele na glavne i pomoćne. U glavnim radionicama izvode se poslovi proizvodnje proizvoda za prodaju. Glavne radionice su podijeljene na nabavku, obradu i montažu. Pomoćne radionice uključuju alatne, popravne, energetske itd.

Radionice obuhvataju sekcije koje su kreirane po tehnološkom ili predmetnom principu. Tako se u prerađivačkoj radionici mogu organizovati sekcije po principu tehnološke specijalizacije: struganje, glodanje, brušenje, bravar itd. Po principu predmetne specijalizacije formiraju se odseci za izradu dela gotovog proizvoda. .

Primarna karika u organizaciji proizvodnje je radno mjesto.

Radno mesto je organizaciono nedeljiva (pod datim specifičnim uslovima) karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika, predviđena za obavljanje određene operacije, opremljena odgovarajućom opremom i organizaciono-tehničkim sredstvima.

Od nivoa organizacije poslova, razumnog određivanja njihovog broja i specijalizacije, koordinacije njihovog rada u vremenu, racionalnosti njihovog smještaja u radnjama, značajno zavise rezultati rada preduzeća.

Treba napomenuti da proizvodna struktura preduzeća nije nešto zamrznuta, već je dinamična. Sa unapređenjem tehnologije i tehnologije, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja preduzećem, unapređuje se i proizvodna struktura. Time se stvaraju uslovi za intenziviranje proizvodnje, efikasno korišćenje resursa i postizanje visokih rezultata preduzeća.

Prema rezultatima analize strukture AD „Trest KPD“ otkriveno je sledeće.

Specifičnost objekta upravljanja je upravljanje komercijalnim građevinskim preduzećem. Prioritet u sredstvima upravljanja je tehnokratski menadžment. Mnoge funkcije su dobro raspoređene, odgovornost za niz zadataka delegiraju viši menadžeri na srednje menadžere. Raspodjela ovlašćenja u OJSC "Trest KPD" je situaciona.

Upoređujući tipičnu strukturu sa strukturom OAO Trest KPD, možemo zaključiti da, generalno, struktura OAO Trest KPD odgovara standardnoj. Osobine: glavni inženjer je ujedno i zamjenik za inženjerska pitanja; računovodstvo i odjeljenje za planiranje objedinjeni su u ekonomsku službu koju vodi glavni ekonomista; odjel prodaje (odjel marketinga) raspoređen je u posebnu kategoriju; plansko-proizvodni odjel podijeljen je na plansko-proizvodno-tehnički odjel; dodatno postoji odjel za transport; umjesto inženjera sigurnosti uvedeno je odjeljenje za zaštitu na radu; građevinski nadzornici su nadzornici, koji su podređeni nekoliko proizvodnih timova sa svojim predradnicima.

Može se zaključiti da menadžment AD „Trest KPD“ koristi savremene tehnologije za obradu informacija, prati dostignuća naučnog i tehnološkog napretka, i uključuje kvalifikovane stručnjake iz oblasti automatizacije, menadžmenta i marketinga.

U predmetnom radu razmatrana je varijanta optimizacije upravljanja odjelom kontrole. Pokazalo se da je bilo potrebno objediniti funkcije stvaranjem dva odjeljenja: službe za analizu i verifikaciju i službe unutrašnje kontrole.

Praktični značaj ovog rada je u mogućnosti primjene dobijenih preporuka u djelatnostima predmetnog preduzeća za postizanje pozitivnog ekonomskog i upravljačkog efekta.

Bibliografija

1. Ustav Ruske Federacije

2. Zakon o radu Ruske Federacije br. 197-FZ od 30. decembra 2001.

3. Građanski zakonik Ruske Federacije, dio 1, 2.

4. Aleksandrova Z.O. i dr. Komentar Zakona o radu Ruske Federacije - M.: MTsFER, 2004. - 622 str.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teorija ekonomske analize: Proc. za studente specijalne ekonomije - 4. izd., dodatno i prerađeno - M.: Finansije i statistika, 2004. - 464 str.

6. Barkov S.A. Menadžment osoblja. - M.: Pravnik, 2001. - 451 str.

7. Boronenkova S.A. Analiza upravljanja: Proc. Dodatak.-M.: Finansije i statistika, 2003. - 128 str.

8. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem. Dodatak za osoblje. - M.: Pravnik, 2001. - 496 str.

9. Kabuškin N.N. Osnove upravljanja kadrovima. - M.: UNITI, 2003. - 378 str.

10. Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća. Udžbenik - M.: DOO "TK Velby", 2003. - 526 str.

11. Lifinets A.S. Osnove upravljanja kadrovima. - Ivanovo: Kuća knjige, 2000. - 256 str.

12. Mazmanova B.G. Upravljanje platnim spiskovima. Udžbenik. - M. : DiS, 2003. - 368 str.

13. Minin E. V., Shcherbakov V. I. Plata: pitanja i odgovori: Referentni priručnik. - N.: Profizdat, 2000. - 422 str.

14. Novitsky N.I. Organizacija proizvodnje u preduzećima, nastavno-metodički priručnik, M., 2004. - 156 str.

15. Orlovsky Yu.P. Komentar Zakona o radu Ruske Federacije (stavka po član). – M.: Infra-M, 2004. – 959 str.

16. Pomerstnik N.V., Meiksin M.S. Plate u savremenim uslovima (9. izdanje, prerađeno i prošireno). - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Gerd, 2004. - 386 str.

17. Savitskaya G.V. Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća - Minsk DOO "Novo znanje", 2003. - 686 str.

18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem preduzeća. 2nd ed. – M.: Finpress, 2000. – 203 str.

19. Cvetaev V.M. Menadžment osoblja. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 301 str.

20. Ekonomija preduzeća: Udžbenik / Urednik prof. O. I. Volkova. - M.: Infra-M, 2005. - 672 str.

1. Proizvodna struktura preduzeća

Pod proizvodnom strukturom preduzeća podrazumeva se sastav sekcija, radnji i službi koje ga čine, oblici njihovog odnosa u procesu proizvodnje.

Proizvodna struktura karakteriše podelu rada između podela preduzeća i njihovu saradnju. Ima značajan uticaj na tehničko-ekonomske pokazatelje proizvodnje, na strukturu upravljanja preduzećem, organizaciju operativne i računovodstvene evidencije.

Proizvodna struktura preduzeća je dinamična. Kako se poboljšavaju tehnika i tehnologija proizvodnje, upravljanja, organizacije proizvodnje i rada, tako se poboljšava i struktura proizvodnje.

Unapređenjem proizvodne strukture stvaraju se uslovi za intenziviranje proizvodnje, efikasno korišćenje radnih, materijalnih i finansijskih resursa i poboljšanje kvaliteta proizvoda.

Za razliku od proizvodne strukture, opšta struktura preduzeća obuhvata različite opšte biljne usluge i objekte, uključujući i one vezane za kulturne i društvene usluge zaposlenih u preduzeću (stambeno-komunalne usluge, menze, bolnice, ambulante, vrtići itd. ).

Elementi proizvodne strukture

Glavni elementi proizvodne strukture preduzeća su radna mesta, lokacije i radionice.

Primarna karika u prostornoj organizaciji proizvodnje je radno mjesto.

Radno mesto je organizaciono nedeljiva (pod datim specifičnim uslovima) karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika, predviđena za obavljanje određene proizvodne ili uslužne operacije (ili grupa njih), opremljena odgovarajućom opremom i organizaciono-tehničkom znači.

Radno mjesto može biti jednostavno ili složeno. Jednostavno radno mjesto tipično je za diskretni tip proizvodnje, gdje je jedan radnik zauzet korištenjem određene opreme. Jednostavno radno mjesto može biti jednostruko i višestruko. U slučaju korišćenja složene opreme iu industrijama koje koriste hardverske procese, radno mesto postaje složeno, jer ga opslužuje grupa ljudi (tim) sa određenim razgraničenjem funkcija tokom procesa. Vrijednost integrisanih poslova raste sa povećanjem stepena mehanizacije i automatizacije proizvodnje.

Radno mjesto može biti stacionarno i mobilno. Stacionarno radno mesto se nalazi na fiksnom proizvodnom prostoru, opremljeno odgovarajućom opremom, a predmeti rada se dovode do radnog mesta. Pokretno radno mjesto se kreće uz odgovarajuću opremu kako se predmeti rada obrađuju.

Ovisno o karakteristikama obavljenog posla, poslovi se dijele na specijalizirane i univerzalne.

Konačni rezultati rada preduzeća značajno zavise od nivoa organizacije poslova, razumnog određivanja njihovog broja i specijalizacije, usklađenosti njihovog rada u vremenu, racionalnosti lokacije na proizvodnom prostoru. Na radnom mjestu se odvija direktna interakcija materijalnih, tehnoloških i radnih faktora proizvodnje. Na nivou radnog mjesta koriste se glavni pokretači rasta produktivnosti.

Lokalitet je proizvodna jedinica koja objedinjuje niz poslova grupisanih prema određenim karakteristikama, obavljajući dio cjelokupnog procesa proizvodnje za proizvodnju proizvoda ili servisiranje proizvodnog procesa.

Na proizvodnom mjestu, pored glavnih i pomoćnih radnika, postoji vođa - predradnik radilišta.

Proizvodni prostori su detaljno i tehnološki specijalizirani. U prvom slučaju poslovi su međusobno povezani djelimičnim proizvodnim procesom za izradu određenog dijela gotovog proizvoda; u drugom - za obavljanje istih operacija.

Sekcije međusobno povezane stalnim tehnološkim vezama objedinjene su u radionice.

Radionica je najkompleksniji sistem koji je dio proizvodne strukture, koja uključuje proizvodne pogone i niz funkcionalnih tijela kao podsistema. U radionici nastaju složeni odnosi: karakteriše je prilično složena struktura i organizacija sa razvijenim unutrašnjim i eksternim odnosima.

Radionica je glavna strukturna jedinica velikog preduzeća. Obdarena je određenom proizvodnom i ekonomskom samostalnošću, posebna je organizaciona, tehnička i administrativna proizvodna jedinica i obavlja proizvodne funkcije koje su joj dodijeljene. Svaka radionica od rukovodstva pogona dobija jedan planski zadatak koji reguliše obim obavljenog posla, pokazatelje kvaliteta i granične troškove za planiranu količinu posla.

Specijalizacija radionice

Radionice preduzeća mogu biti organizovane po tehnološkom, predmetnom i mešovitom tipu.

Sa tehnološkom vrstom strukture, radionica je specijalizirana za izvođenje homogenih tehnoloških operacija (na primjer, u tekstilnom preduzeću - predionice, tkanje, završne radnje; u mašinogradnji - štancanje, ljevaonica, termo, montaža).

Tehnološka specijalizacija dovodi do usložnjavanja odnosa između sekcija i radnji, do čestog prepravljanja opreme. Raspoređivanje opreme u grupe koje obavljaju homogen rad dovodi do nadolazećeg prevoza predmeta rada, povećava dužinu transporta, vreme utrošeno na zamenu opreme, trajanje proizvodnog ciklusa, obim radova u toku, obrtna sredstva i značajno komplikuje računovodstvo. Istovremeno, tehnološka specijalizacija radionica ima i određene pozitivne aspekte: obezbjeđuje veliko opterećenje opreme i odlikuje se relativnom jednostavnošću upravljanja proizvodnjom koja je uključena u implementaciju jednog tehnološkog procesa. Izgradnja radionica po tehnološkom principu tipična je za preduzeća koja proizvode različite proizvode.

Uz vrstu predmeta, radionice se specijaliziraju za izradu određenog proizvoda ili njegovog dijela (sklopa, jedinice), uz primjenu različitih tehnoloških procesa.

Ovakva konstrukcija stvara mogućnost organizovanja predmetno zatvorenih radionica u kojima se izvode različiti tehnološki procesi. Takve radionice imaju kompletan proizvodni ciklus.

Predmetna specijalizacija ima značajne prednosti u odnosu na tehnološku specijalizaciju. Dublja specijalizacija radnih mjesta omogućava korištenje opreme visokih performansi, osigurava rast produktivnosti rada i poboljšava kvalitetu proizvoda. Zatvorena konstrukcija proizvodnog procesa unutar radionice smanjuje vrijeme i troškove transporta, dovodi do smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa. Sve to pojednostavljuje upravljanje, planiranje proizvodnje i računovodstvo, dovodi do povećanja tehničkih i ekonomskih performansi. Dodjeljivanje proizvodnog ciklusa određenog proizvoda radionici povećava odgovornost radioničkog tima za kvalitet i vrijeme rada. Međutim, uz mali obim proizvodnje i radni intenzitet proizvedenih proizvoda, predmetna specijalizacija može se pokazati neefikasnom, jer dovodi do nepotpunog opterećenja opreme i proizvodnih prostora.

Treba imati na umu da čak iu uslovima značajnog obima proizvodnje i stabilnog opsega proizvodnje, predmetna specijalizacija radnji ne zamjenjuje u potpunosti tehnološku. Karakteristike tehnološkog procesa dovode do toga da se tvornice (na primjer, ljevaonica, štancanje) grade prema tehnološkoj specijalizaciji.

Uz tehnološke i predmetne strukture u industrijskim preduzećima, raširen je mješoviti (predmetno-tehnološki) tip proizvodne strukture. Ovakav tip strukture se često sreće u lakoj industriji (na primjer, proizvodnja obuće i odjeće), u mašinstvu i u nizu drugih industrija.

Mješoviti tip proizvodne strukture ima niz prednosti: omogućava smanjenje obima transporta unutar radnje, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa za proizvodnju proizvoda, poboljšanje uslova rada, visok stepen iskorišćenosti opreme. , povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvoda.

Unapređenje proizvodne strukture trebalo bi da ide putem proširenja predmetne i mešovite specijalizacije, organizovanja lokacija i radionica sa velikim opterećenjem opreme i centralizacije pomoćnih odeljenja preduzeća.

Funkcionalne divizije preduzeća

Industrijska preduzeća mogu biti organizovana sa punim i nepotpunim proizvodnim ciklusom. Preduzeća sa punim proizvodnim ciklusom imaju sve potrebne radionice i usluge za izradu složenog proizvoda, dok preduzeća sa nezavršenim proizvodnim ciklusom nemaju neke radionice vezane za određene faze proizvodnje. Dakle, pogoni mašinogradnje možda nemaju svoje livnice i kovačke radnje, ali dobijaju odlivke i otkovke kroz saradnju sa specijalizovanim preduzećima.

Sve radionice i farme industrijskog preduzeća mogu se podijeliti na radionice glavne proizvodnje, pomoćne radionice i uslužne farme. Neka preduzeća mogu imati podružnice i sekundarne radionice.

Radionice glavne proizvodnje obuhvataju radionice koje proizvode glavne proizvode preduzeća. Glavne radionice se dijele na nabavku (kovačke, ljevačke), prerađivačke (mašinske, termičke, drvoprerađivačke) i montažne (montaža proizvoda).

Glavni zadaci glavne proizvodnje su osiguranje kretanja proizvoda u procesu njegove proizvodnje, organizacija racionalnog tehničko-tehnološkog procesa.

Zadatak pomoćnih radionica je proizvodnja alata za proizvodne radionice preduzeća, proizvodnja rezervnih delova za fabričku opremu i energetskih resursa. Najvažnije od ovih radnji su instrumentalna, popravka, energija. Broj pomoćnih radionica i njihova veličina zavise od obima proizvodnje i sastava glavnih radionica.

Pomoćne radionice uključuju, po pravilu, radionice koje se bave vađenjem i preradom pomoćnih materijala, na primjer, kontejnersku radionicu koja proizvodi kontejnere za pakovanje proizvoda.

Sekundarne radionice su radionice u kojima se izrađuju proizvodi od proizvodnog otpada ili se vrši oporaba upotrijebljenih pomoćnih materijala za potrebe proizvodnje (npr. radionica za regeneraciju otpada i sredstava za čišćenje).

Svrha uslužnih farmi je da svim dijelovima preduzeća pruže različite vrste usluga; instrumentalne, popravne, energetske, transportne, skladišne ​​itd. Značajno mjesto u proizvodnoj strukturi preduzeća zauzimaju nabavka i priprema novih proizvoda i napredne tehnologije. Potonji uključuje eksperimentalnu radionicu, različite laboratorije za ispitivanje novih materijala, gotovih proizvoda i tehnoloških procesa.

Sistem održavanja proizvodnog procesa ima za cilj da osigura njegov nesmetan i efikasan rad.

Jačanjem orijentacije preduzeća prema potrebama potrošača, sastav uslužnih službi, koji proučavaju konjunkturu potražnje za proizvodima, bave se montažom gotovih proizvoda, vrše nadzor i kontrolu upotrebe proizvoda, i obavljanje montaže, podešavanja i garancijske popravke proizvoda kod potrošača, značajno se proširio. Servisne službe imaju potrebnu zalihu dijelova, sklopova i sklopova koji omogućavaju popravku prodatih proizvoda.

Takođe, značajnu ulogu u preduzeću imaju sektori socijalne infrastrukture, koji su osmišljeni za pružanje socijalnih usluga radnicima, prvenstveno sprovođenje mjera za unapređenje zaštite na radu, bezbjednosti, zdravstvene zaštite, rekreacije, sporta, potrošačkih usluga itd.

Na sl. 1 prikazuje proizvodnu strukturu preduzeća za mašinogradnju.

Faktori koji utiču na strukturu proizvodnje

Analizu, evaluaciju i opravdanje pravaca za unapređenje strukture preduzeća treba izvršiti uzimajući u obzir faktore i uslove za njihovo formiranje.

Faktori koji utiču na formiranje proizvodne strukture preduzeća mogu se podeliti u nekoliko grupa.

Opšti strukturni (nacionalno-ekonomski) faktori određuju složenost i potpunost strukture preduzeća. Tu spadaju: sastav sektora privrede, odnos između njih, stepen njihove diferencijacije, očekivane stope rasta produktivnosti, spoljnotrgovinski odnosi itd. Industrijski faktori obuhvataju: širinu industrijske specijalizacije, stepen razvijenosti industrijske nauke i projektovanja, organizaciju snabdevanja i marketinga u industriji, obezbeđivanje industrije uslugama iz drugih delatnosti.

Regionalni faktori određuju opskrbu poduzeća raznim komunikacijama: plinovodima i vodovodima, autoputevima, komunikacijama itd.

Opšti strukturni, sektorski i regionalni faktori zajedno čine eksterno okruženje za funkcionisanje preduzeća. Ovi faktori se moraju uzeti u obzir prilikom formiranja strukture preduzeća.

Značajan broj faktora koji utiču na strukturu proizvodnje i infrastrukturu interni su u preduzeću. Među njima se obično razlikuju:

Karakteristike zgrada, objekata, opreme koja se koristi, zemljišta, sirovina i materijala;

Priroda proizvoda i metode njegove proizvodnje;

Obim proizvodnje i njen radni intenzitet;

Stepen razvijenosti specijalizacije i saradnje;

Snaga i karakteristike organizacije transporta;

Optimalna veličina jedinica koje osiguravaju njihovu upravljivost uz najveću efikasnost;

Specifičnosti prihvaćene radne snage;

Stepen razvijenosti informacionih sistema itd.

Prelaskom preduzeća u tržišne uslove raste značaj faktora koji obezbeđuju komercijalnu efikasnost proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća, ritam proizvodnje i smanjenje troškova.

2. Vrste industrijske proizvodnje

Vrsta proizvodnje - klasifikacijska kategorija proizvodnje, koja se razlikuje na osnovu širine asortimana, redovnosti, stabilnosti proizvodnje proizvoda, vrste opreme koja se koristi, kvalifikacija osoblja, intenziteta rada i trajanja proizvodnje ciklus. Obično razlikuju pojedinačnu, serijsku i masovnu proizvodnju.

Pojedinačna proizvodnja

Pojedinačnu proizvodnju karakteriše širok asortiman proizvoda i mali obim proizvodnje identičnih proizvoda. Uzorci se ili ne ponavljaju ili se ponavljaju nepravilno. Poslovi nemaju duboku specijalizaciju. Pojedinačnu proizvodnju karakteriše prisustvo značajnog posla u toku, nedostatak raspodele operacija na radna mesta, upotreba jedinstvene opreme, česta zamena opreme, visoka kvalifikacija radnika, značajan udeo ručnih operacija, sveukupno visok intenzitet rada. proizvoda i dug ciklus njihove proizvodnje, visoka cijena proizvoda. Raznovrstan asortiman proizvoda čini jediničnu proizvodnju mobilnijom i prilagodljivijom promjenljivoj potražnji za gotovim proizvodima.

Pojedinačna proizvodnja je tipična za industriju alatnih mašina, brodogradnju, proizvodnju velikih hidrauličnih turbina, valjaonice i drugu jedinstvenu opremu.

Masovna proizvodnja

Serijsku proizvodnju karakterizira proizvodnja ograničenog asortimana proizvoda. Serije (serije) proizvoda se ponavljaju u redovnim intervalima. U zavisnosti od veličine serije, razlikuje se maloserijska, srednjeserijska i velikoserijska proizvodnja.

U serijskoj proizvodnji moguće je specijalizirati pojedinačna radna mjesta za obavljanje sličnih tehnoloških operacija. Nivo troškova proizvodnje se smanjuje zbog specijalizacije poslova, raširenosti rada polukvalifikovanih radnika, efikasnog korišćenja opreme i proizvodnog prostora i smanjenja troškova zarada u odnosu na jediničnu proizvodnju.

Serijski proizvodi su standardni proizvodi, kao što su mašine stacionarnog tipa, obično se proizvode u većim količinama (mašine za rezanje metala, pumpe, kompresori, oprema za hemijsku i prehrambenu industriju).

Masovna proizvodnja

Masovnu proizvodnju karakterizira proizvodnja određenih vrsta proizvoda u velikim količinama na visokospecijaliziranim radnim mjestima u dužem vremenskom periodu. Mehanizacija i automatizacija masovne proizvodnje mogu značajno smanjiti udio ručnog rada. Masovnu proizvodnju karakterizira nepromijenjen asortiman proizvedenih proizvoda, specijalizacija poslova u izvođenju jedne trajno fiksne operacije, upotreba posebne opreme, niska radna snaga i trajanje procesa proizvodnje, visoka automatizacija i mehanizacija.

Troškovi masovno proizvedenih proizvoda su minimalni u usporedbi s pojedinačnim i masovnim proizvodima. Ova vrsta proizvodnje je ekonomski izvodljiva sa dovoljno velikim obimom proizvodnje. Neophodan uslov za masovnu proizvodnju je postojanje stabilne i značajne potražnje za proizvodima. U kontekstu ekonomske krize, masovna proizvodnja postaje najranjivija.

Karakteristike tipova proizvodnje prikazane su u tabeli. jedan.

3. Organizacija proizvodnog procesa

Proizvodni proces je skup odvojenih radnih procesa koji imaju za cilj transformaciju sirovina i materijala u gotove proizvode. Sadržaj proizvodnog procesa ima odlučujući uticaj na izgradnju preduzeća i njegovih proizvodnih jedinica. Proizvodni proces je osnova svakog preduzeća.

Glavni faktori proizvodnog procesa koji određuju prirodu proizvodnje su sredstva rada (mašine, oprema, zgrade, konstrukcije itd.), predmeti rada (sirovine, materijali, poluproizvodi) i rad kao sredstvo. aktivnost ljudi. Direktna interakcija ova tri glavna faktora formira sadržaj proizvodnog procesa.

Principi racionalne organizacije

Načela racionalne organizacije proizvodnog procesa mogu se podijeliti u dvije kategorije: opšta, nezavisna od specifičnog sadržaja proizvodnog procesa, i specifična, karakteristična za pojedini proces.

Opšti principi su principi kojima se mora poštivati ​​konstrukcija bilo kojeg proizvodnog procesa u vremenu i prostoru. To uključuje sljedeće:

Princip specijalizacije, koji podrazumeva podelu rada između pojedinih podela preduzeća i poslova i njihovu saradnju u procesu proizvodnje;

Načelo paralelizma, koji predviđa istovremeno sprovođenje pojedinih delova proizvodnog procesa koji su povezani sa proizvodnjom određenog proizvoda; princip proporcionalnosti, koji podrazumeva relativno jednaku produktivnost po jedinici vremena međusobno povezanih podela preduzeća;

princip direktnog toka, koji pruža najkraći put za kretanje predmeta rada od lansiranja sirovina ili poluproizvoda do prijema gotovih proizvoda;

Princip kontinuiteta, koji omogućava maksimalno smanjenje prekida između operacija;

Princip ritma, koji znači da se cijeli proizvodni proces i njegovi sastavni djelomični procesi za proizvodnju određene količine proizvoda moraju striktno ponavljati u redovnim intervalima;

Princip tehničke opremljenosti, usmeren na mehanizaciju i automatizaciju procesa proizvodnje, eliminisanje ručnog, monotonog, teškog, po zdravlje štetnog rada.

Proizvodni proces obuhvata niz tehnoloških, informacionih, transportnih, pomoćnih, uslužnih i drugih procesa.

Proizvodni procesi se sastoje od glavnih i pomoćnih operacija. Glavne uključuju operacije koje su direktno povezane sa promjenom oblika, veličine i unutarnje strukture obrađenih objekata, te montažne operacije. Pomoćne su operacije proizvodnog procesa za kontrolu kvaliteta i kvantiteta, kretanje obrađenih artikala.

Skup osnovnih operacija se obično naziva tehnološkim procesom. On čini glavni dio proizvodnog procesa. Priroda tehnološkog procesa u najvećoj meri određuje organizacione uslove proizvodnje - izgradnju proizvodnih jedinica, prirodu i lokaciju skladišta i magacina, pravac i dužinu transportnih puteva.

Operacija je dio proizvodnog procesa koji se izvodi na jednom ili više radnih mjesta, od strane jednog ili više radnika (tima), a karakterizira ga niz uzastopnih radnji na određenom predmetu rada.

Glavni parametri proizvodnog procesa su tempo i takt operacije. Tempo operacije je broj stavki pokrenutih u operaciju (ili otpuštenih iz) u jedinici vremena. Tempo operacije (sop) je određen omjerom jednog pokretanja (otpuštanja) operacije (sop) i njenog ciklusa (vrh):

gdje je t trajanje operacije; k je broj poslova za izvođenje operacije.

Operativni ciklus je vrijeme tokom kojeg se predmet rada ili serija oslobađa iz operacije:

Klasifikacija proizvodnih procesa

Različite grane industrijske proizvodnje, kao i preduzeća iste industrije, značajno se razlikuju jedna od druge po prirodi nastalih proizvoda, korišćenim proizvodnim sredstvima i tehnološkim procesima koji se koriste. Ove razlike dovode do izuzetne raznolikosti proizvodnih procesa koji se odvijaju u preduzećima. Najvažniji faktori koji određuju specifičnosti proizvodnih procesa u industrijskoj proizvodnji su: sastav gotovog proizvoda, priroda uticaja na predmete rada (tehnološki proces), stepen kontinuiteta procesa, značaj različitih vrste procesa u organizaciji proizvodnje, tip proizvodnje. Gotov proizvod svojim dizajnom (složenošću i veličinom kalupa), kao i traženom preciznošću komponenti, fizičkim i hemijskim svojstvima utiče na proces proizvodnje.

Sa stanovišta organizacije proizvodnje, veliki je značaj i broj komponenti proizvedenog proizvoda. Po ovom osnovu svi proizvodni procesi se dijele na procese za proizvodnju jednostavnih i složenih proizvoda. Proizvodni proces proizvodnje složenog proizvoda nastaje kao rezultat kombinacije niza paralelnih procesa za proizvodnju jednostavnih proizvoda i naziva se sintetički. Procesi, kao rezultat kojih se iz jedne vrste sirovine dobija više vrsta gotovih proizvoda, nazivaju se analitičkim. Što je proizvod složeniji i što su metode njegove proizvodnje raznovrsnije, to je teža organizacija proizvodnog procesa.

Preovlađivanje jednog ili drugog tipa proizvodnog procesa u preduzeću ima veliki uticaj na njegovu proizvodnu strukturu. Dakle, u sintetičkim procesima postoji opsežan sistem nabavnih radnji, u svakoj od kojih se odvija početna obrada sirovina i materijala. Zatim se proces kreće u uži krug prerađivačkih radnji i završava sa jednom proizvodnom radnjom. U ovom slučaju, vrlo radno intenzivan rad na logistici, eksternoj i unutarfabričkoj saradnji i upravljanju nabavnom proizvodnjom.

U analitičkom procesu, jedna nabavna radionica prenosi svoje poluproizvode u nekoliko prerađivačkih i proizvodnih radionica specijaliziranih za izradu različitih vrsta proizvoda. U ovom slučaju preduzeće proizvodi značajan broj različitih vrsta proizvoda, ima velike i razgranate prodajne veze, takva preduzeća najčešće razvijaju sporednu proizvodnju,

Prema prirodi uticaja na predmete rada, proizvodni procesi se dele na mehaničke, fizičke, hemijske itd. Prema stepenu kontinuiteta - kontinuirani (nema prekida između različitih operacija) i diskretni (sa tehnološkim prekidima).

Prema fazi proizvodnje gotovog proizvoda razlikuju se procesi nabavke, obrade i dorade.

Prema stepenu tehničke opremljenosti razlikuju se ručne, djelimično i složeno-mehanizovane.

4. Proizvodni ciklus

Proizvodni ciklus je jedan od najvažnijih tehničko-ekonomskih pokazatelja, koji je polazna osnova za izračunavanje mnogih pokazatelja proizvodno-ekonomskih aktivnosti preduzeća. Na osnovu toga, na primjer, određuju se uslovi za puštanje proizvoda u proizvodnju, uzimajući u obzir vrijeme njegovog puštanja u promet, izračunavaju se kapaciteti proizvodnih jedinica, utvrđuje obim posla u toku i drugi proračuni planiranja i proizvodnje. se sprovode.

Proizvodni ciklus proizvodnje proizvoda (serija) je kalendarski period njegovog postojanja u proizvodnji od puštanja u promet sirovina i poluproizvoda do glavne proizvodnje do prijema gotovog proizvoda (serija).

Struktura petlje

Struktura proizvodnog ciklusa uključuje vrijeme izvođenja glavnih, pomoćnih operacija i pauze u proizvodnji proizvoda (slika 2).

Rice. 2. Struktura proizvodnog ciklusa

Vrijeme za obavljanje glavnih operacija prerade proizvoda je tehnološki ciklus i određuje vrijeme u kojem se vrši direktan ili indirektan utjecaj osobe na predmet rada.

Pauze se mogu podijeliti u dvije grupe: 1) pauze vezane za raspored rada utvrđen u preduzeću - neradni dani i smjene, između smjena i pauze za ručak, unutarsmjenski regulisane pauze za odmor radnika i sl.; 2) pauze iz organizaciono-tehničkih razloga - čekanje upražnjenog radnog mesta, čekanje na montažu komponenti i delova, neujednačenost ritmova proizvodnje na susednim, tj. ovisni jedni o drugima, poslovi, nedostatak energije, materijala ili vozila, itd.;

Prilikom izračunavanja trajanja proizvodnog ciklusa uzimaju se u obzir samo oni vremenski troškovi koji se ne preklapaju s vremenom tehnoloških operacija (na primjer, vrijeme utrošeno na kontrolu, transport proizvoda). Prekidi uzrokovani organizaciono-tehničkim problemima (neblagovremeno obezbjeđenje radnog mjesta materijalima, alatima, kršenje radne discipline i sl.) ne uzimaju se u obzir prilikom izračunavanja planiranog trajanja proizvodnog ciklusa.

Prilikom izračunavanja trajanja proizvodnog ciklusa potrebno je uzeti u obzir posebnosti kretanja predmeta rada kroz operacije koje postoje u preduzeću. Obično se koristi jedan od tri tipa; serijski, paralelni, paralelno-serijski.

Kod uzastopnog kretanja, obrada serije istoimenih predmeta rada u svakoj narednoj operaciji počinje tek kada je cijela serija obrađena u prethodnoj operaciji.

Pretpostavimo da je potrebno obraditi seriju koja se sastoji od tri proizvoda (n = 3), dok je broj operacija obrade (t = 4), vremenske norme za operacije, min: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4 = deset.

Za ovaj slučaj, trajanje ciklusa, min;

TC (posljednji) \u003d 3 (10 + 40 + 20 + 10) = 240.

Budući da se određeni broj operacija može izvesti ne na jednom, već na nekoliko radnih mjesta, trajanje proizvodnog ciklusa sa sekvencijalnim kretanjem u općem slučaju ima oblik:

gdje je Ci broj poslova.

Uz paralelno kretanje, prijenos predmeta rada na sljedeću operaciju vrši se pojedinačno ili transportnom serijom odmah nakon obrade u prethodnoj operaciji:

gdje je p veličina transportne grupe, kom; tmax je vrijeme izvršenja najduže operacije, min; Cmax - broj poslova u najdužoj operaciji. Za gornji primjer; p=1.

Uz paralelni tip kretanja, trajanje proizvodnog ciklusa se značajno smanjuje.

Kod paralelno sekvencijalnog tipa kretanja predmeti rada se prenose u sljedeću operaciju pošto se obrađuju na prethodnoj komad po komad ili transportna serija, dok se vrijeme za izvođenje susjednih operacija djelimično kombinuje na način da se serija proizvoda se obrađuje pri svakoj operaciji bez prekida.

Trajanje proizvodnog ciklusa može se definirati kao razlika između trajanja ciklusa za sekvencijalni tip kretanja i ukupne uštede vremena u odnosu na sekvencijalni tip kretanja, zbog djelomičnog preklapanja vremena izvršenja svakog para susjedne operacije:

Za naš primjer: p = 1.

Tc (par-seq) = 240 = 160 min.

Trajanje ciklusa

Na trajanje proizvodnog ciklusa utiču mnogi faktori: tehnološki, organizacioni i ekonomski. Tehnološki procesi, njihova složenost i raznovrsnost, tehnička opremljenost predodređuju vrijeme obrade dijelova i trajanje procesa montaže. Organizacioni faktori kretanja predmeta rada u procesu obrade povezani su sa organizacijom poslova, samim radom i njegovim plaćanjem. Organizacioni uslovi imaju još veći uticaj na trajanje pomoćnih operacija, uslužnih procesa i pauza.

Ekonomski faktori određuju stepen mehanizacije i opremljenosti procesa (a samim tim i njihovo trajanje), standarde rada u toku.

Što se brže odvija proces proizvodnje (što je kraće trajanje proizvodnog ciklusa), koji je jedan od elemenata cirkulacije obrtnih sredstava, to će biti veća brzina njihovog obrta, veći broj obrtaja koji naprave tokom godine.

Kao rezultat, dolazi do oslobađanja novčanih resursa koji se mogu koristiti za proširenje proizvodnje u datom preduzeću.

Iz istog razloga dolazi do smanjenja (apsolutnog ili relativnog) obima radova u toku. A to znači oslobađanje obrtnih sredstava u njihovom materijalnom obliku, tj. u vidu konkretnih materijalnih resursa.

Proizvodni kapacitet preduzeća ili radionice direktno zavisi od trajanja proizvodnog ciklusa. Pod proizvodnim kapacitetom podrazumeva se maksimalna moguća proizvodnja u planiranom periodu. I stoga je jasno da što se manje vremena troši na proizvodnju jednog proizvoda, to se veći broj njih može proizvesti u istom vremenskom periodu.

Produktivnost rada sa smanjenjem trajanja proizvodnog ciklusa raste kao rezultat povećanja outputa zbog povećanja proizvodnog kapaciteta, što dovodi do smanjenja udjela rada pomoćnih radnika u jedinici proizvodnje, kao i kao udio rada specijalista i zaposlenih.

Troškovi proizvodnje sa smanjenjem proizvodnog ciklusa smanjuju se zbog smanjenja cijene jedinice proizvodnje udjela u općim troškovima tvornice i radionice uz povećanje proizvodnog kapaciteta.

Stoga je smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa jedan od najvažnijih izvora intenziviranja i povećanja efikasnosti proizvodnje u industrijskim preduzećima.

Rezerva za smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa je unapređenje tehnologije i tehnologije, upotreba kontinuiranih i kombinovanih tehnoloških procesa, produbljivanje specijalizacije i saradnje, uvođenje metoda naučne organizacije rada i održavanja radnih mesta, uvođenje robotike.

5. Koncept organizacione strukture menadžmenta

Funkcije upravljanja djelatnostima preduzeća sprovode odjeli upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji istovremeno međusobno stupaju u ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke i druge odnose. Organizacioni odnosi koji se razvijaju između odeljenja i zaposlenih u aparatu za upravljanje preduzećem određuju njegovu organizacionu strukturu.

Pod organizacionom strukturom upravljanja preduzećem podrazumeva se sastav (spisak) odeljenja, službi i odeljenja u upravljačkom aparatu, njihova sistemska organizacija, priroda podređenosti i odgovornosti međusobno i najvišem organu upravljanja preduzeća, kao i kao skup koordinacionih i informacionih veza, postupak raspodele funkcija upravljanja na različitim nivoima i podelama hijerarhije upravljanja.

Osnova za izgradnju organizacione strukture upravljanja preduzećem je organizaciona struktura proizvodnje.

Raznolikost funkcionalnih veza i mogućih načina njihove distribucije između odjela i zaposlenih određuje raznolikost mogućih tipova organizacionih struktura za upravljanje proizvodnjom. Svi ovi tipovi se uglavnom svode na četiri tipa organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.

6. Linearna struktura upravljanja

Suština linearne (hijerarhijske) upravljačke strukture je da kontrolne radnje na objektu može prenijeti samo jedna dominantna osoba - menadžer, koji službene informacije prima samo od svojih direktno podređenih osoba, donosi odluke o svim pitanjima koja se odnose na dio. objekta kojim upravlja, a za svoj rad odgovara višem rukovodiocu (Sl. 3).

Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture koristi se u uslovima funkcionisanja malih preduzeća sa jednostavnom proizvodnjom u nedostatku ekstenzivnih kooperativnih veza sa dobavljačima, potrošačima, naučnim i projektantskim organizacijama itd. Trenutno se takva struktura koristi u sistemu upravljanja proizvodnim pogonima, pojedinačnim malim radionicama, kao i malim firmama homogene i nekomplikovane tehnologije.

Rice. 3. Linearna struktura upravljanja: R– šef; L - linijski upravni organi (linearni rukovodioci); Ja - izvođači

Prednosti i nedostaci

Prednosti linearne strukture objašnjavaju se jednostavnošću primjene. Ovdje su jasno raspoređene sve dužnosti i ovlaštenja, te se stoga stvaraju uslovi za operativan proces donošenja odluka, kako bi se održala potrebna disciplina u timu.

Među nedostacima linearne konstrukcije organizacije obično se ističu rigidnost, nefleksibilnost, neprikladnost za dalji rast i razvoj preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu radnika na nižim nivoima upravljanja. Postavlja visoke zahtjeve prema kvalifikacijama menadžera i njihovoj stručnosti u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenim.

Povećanje obima proizvodnje i njene složenosti prati produbljivanje podjele rada, diferencijacija funkcija proizvodnog sistema. Istovremeno, rast obima poslova na menadžmentu prati produbljivanje funkcionalne podjele menadžerskog rada, izolacija i specijalizacija upravljačkih jedinica. Ovo stvara funkcionalni tip kontrolne strukture.

7. Funkcionalna upravljačka struktura

Karakteristike i aplikacije

Funkcionalna struktura (slika 4) se razvila kao neizbježan rezultat složenosti procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture leži u činjenici da se, iako je očuvano jedinstvo komandovanja, formiraju posebne jedinice za pojedine rukovodeće funkcije, čiji zaposleni posjeduju znanja i vještine iz ove oblasti upravljanja.

U principu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavlja. Specifične karakteristike i karakteristike delatnosti određene jedinice (bloka) odgovaraju najvažnijim oblastima delatnosti celog preduzeća.

Tradicionalni funkcionalni blokovi preduzeća su sektori proizvodnje, marketinga i finansija. To su široka područja aktivnosti, ili funkcije, koje su dostupne u svakom preduzeću kako bi se osiguralo postizanje njegovih ciljeva.

Rice. 4. Funkcionalna struktura upravljanja: P - rukovodilac; F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni menadžeri); I- izvođači

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, onda se glavna funkcionalna odjeljenja mogu, zauzvrat, podijeliti na manje funkcionalne odjele. Zovu se sekundarni ili derivati. Glavna ideja ovdje je maksimizirati prednosti specijalizacije i ne dozvoliti da se vodstvo preoptereti. Međutim, mora se voditi računa da takvo odeljenje (ili odeljenje) ne stavlja svoje ciljeve iznad opštih ciljeva celog preduzeća.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna, odnosno štabna struktura, koja omogućava stvaranje funkcionalnih jedinica na glavnim karikama linearne strukture (slika 5.). Glavna uloga ovih odjeljenja je priprema nacrta odluka koje stupaju na snagu nakon odobrenja od strane odgovarajućih resornih rukovodilaca.

Rice. 5. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura: R-glava; F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni menadžeri); L - linearne kontrole; I- izvođači

Uz linijske rukovodioce (direktori, šefovi ekspozitura i radnji) rade i rukovodioci funkcionalnih odjela (planski, tehnički, finansijski, računovodstveni), koji pripremaju nacrte planova, izvještaje, koji se nakon potpisivanja od strane resornih rukovodilaca pretvaraju u službene dokumente.

Ovaj sistem ima dvije varijante: upravljačku strukturu radnje, koju karakteriše stvaranje funkcionalnih jedinica pod rukovodiocem radnje za najvažnije proizvodne funkcije, i upravljačku strukturu bez radnje, koja se koristi u malim preduzećima i koju karakteriše podjela ne na radnje, već u sekcije.

Glavna prednost ove strukture je da, uz zadržavanje fokusa linearne strukture, omogućava specijalizaciju obavljanja pojedinačnih funkcija i na taj način povećava kompetentnost menadžmenta u cjelini.

Prednosti i nedostaci

Prednosti funkcionalne strukture uključuju činjenicu da stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora i utroška materijalnih sredstava u funkcionalnim oblastima, te poboljšava koordinaciju aktivnosti.

Istovremeno, specijalizacija funkcionalnih odeljenja često predstavlja prepreku uspešnom poslovanju preduzeća, jer otežava koordinaciju menadžerskih uticaja.

Funkcionalni odjeli mogu biti više zainteresirani za postizanje ciljeva i zadataka svojih odjela nego za sveukupne ciljeve cijele organizacije. Ovo povećava vjerovatnoću sukoba između funkcionalnih odjela. Osim toga, u velikom preduzeću lanac komandi od menadžera do direktnog izvršioca postaje predugačak.

Iskustvo pokazuje da je funkcionalnu strukturu svrsishodno koristiti u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih upravljačkih zadataka kako bi se osiguralo njihovo funkcioniranje. Primjeri ove vrste su preduzeća koja posluju u metalurškoj, gumarskoj industriji, u industrijama koje proizvode sirovine.

Funkcionalna struktura nije pogodna za preduzeća sa širokim ili često promenljivim asortimanom proizvoda, kao ni za preduzeća koja posluju u velikom međunarodnom obimu, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim društveno-ekonomskim sistemima i zakonodavstvom.

Divizijske strukture su pogodnije za preduzeća ovog tipa.

8. Struktura upravljanja divizijama

Karakteristike i aplikacije

Prvi razvoj koncepta i početak uvođenja divizijskih upravljačkih struktura datiraju iz 20-ih godina, a vrhunac njihove industrijske upotrebe pada na 60-70-e godine.

Potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično promjenljivom vanjskom okruženju. Prve su restrukturirale strukturu po ovom modelu najveće organizacije, koje su u okviru svojih gigantskih preduzeća (korporacija) počele da stvaraju proizvodna odeljenja, dajući im izvesnu samostalnost u sprovođenju operativnih aktivnosti. Istovremeno, administracija je zadržala pravo stroge kontrole nad pitanjima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, investicija itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu rukovodioci funkcionalnih jedinica, već menadžeri (menadžeri) koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje organizacije po odjelima obično se vrši prema jednom od tri kriterija: prema proizvodima ili uslugama koje se pružaju (specijalizacija proizvoda), prema potrošačkoj orijentaciji (specijalizacija za potrošače), prema teritorijama koje se opslužuju (regionalna specijalizacija).

Organizacija divizija po proizvodnim linijama (slika 6) jedan je od prvih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih proizvođača robe široke potrošnje sa raznovrsnim proizvodima koristi strukturu organizacije proizvoda.

Kada se koristi divizija - struktura upravljanja proizvodima, za glavne proizvode se kreiraju odjeli. Upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za ovu vrstu proizvoda. Njemu su odgovorni šefovi pomoćnih službi.


Rice. 6. Struktura upravljanja proizvodom

Neka poduzeća proizvode širok spektar proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih potrošačkih grupa ili tržišta. Svaka grupa ili tržište ima dobro definirane ili specifične potrebe. Ako dva ili više ovih elemenata postanu posebno važni za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu orijentiranu na kupca u kojoj su sve njegove divizije grupisane oko određenih grupa kupaca /

Rice. 7. Organizaciona struktura fokusirana na potrošača

Ova vrsta organizacione strukture nalazi primenu u prilično specifičnim oblastima, na primer, u oblasti obrazovanja, gde se u poslednje vreme, uz tradicionalne opšteobrazovne programe, pojavljuju posebni odeljenja za obrazovanje odraslih, usavršavanje itd. Primjer aktivne upotrebe organizacijske strukture orijentirane na potrošače su komercijalne banke. Glavne grupe potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (pojedinci), penzioni fondovi, trust kompanije, međunarodne finansijske organizacije. Organizacione strukture orijentisane na kupca podjednako su karakteristične za oblike trgovine na veliko i malo.

Ako djelatnost preduzeća pokriva velika geografska područja, posebno na međunarodnom planu, onda bi bilo prikladno organizovati strukturu po teritorijalnom principu, tj. na lokaciji svojih podjela (slika 8). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalno zakonodavstvo, običaje i potrebe potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje komunikaciju preduzeća sa kupcima, kao i komunikaciju između njegovih odeljenja.

Rice. 8. Regionalna organizaciona struktura

Dobro poznati primjer regionalnih organizacionih struktura su prodajne divizije velikih preduzeća. Među njima se često mogu naći jedinice čije aktivnosti pokrivaju vrlo velika geografska područja, koja su pak podijeljena na manje jedinice, podijeljene u još manje blokove.

Prednosti i nedostaci

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj – da obezbede efikasniji odgovor preduzeća na određeni faktor sredine.

Struktura proizvoda olakšava rukovanje razvojem novih proizvoda zasnovanih na konkurenciji, poboljšanju tehnologije ili zadovoljstvu kupaca. Regionalna struktura omogućava efikasnije razmatranje lokalnih zakona, društveno-ekonomskih sistema i tržišta kako se tržišna područja geografski šire. Što se tiče strukture orijentisane na potrošače, ona omogućava da se najefikasnije uzmu u obzir potrebe onih potrošača o kojima preduzeće najviše zavisi. Dakle, izbor divizijske strukture treba da se zasniva na tome koji od ovih faktora je najvažniji u smislu obezbeđivanja sprovođenja strateških planova preduzeća i ostvarivanja njegovih ciljeva.

Divizijska struktura značajno ubrzava reakciju preduzeća na promjene u vanjskom okruženju. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske nezavisnosti, odeljenja se smatraju profitnim centrima, koji aktivno koriste slobodu koja im je data za povećanje efikasnosti rada.

Istovremeno, strukture upravljanja divizijama dovele su do povećanja hijerarhije, tj. vertikala kontrole. Tražili su formiranje srednjih nivoa rukovodstva za koordinaciju rada odjeljenja, grupa itd. Dupliciranje upravljačkih funkcija na različitim nivoima u konačnici je dovelo do povećanja troškova održavanja administrativnog aparata.

9. Prilagodljive upravljačke strukture

Karakteristike i aplikacije

Prilagodljive, ili organske, upravljačke strukture omogućavaju brzu reakciju preduzeća na promjene u vanjskom okruženju, doprinose uvođenju novih proizvodnih tehnologija. Ove strukture su usmjerene na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata, a mogu se koristiti u preduzećima, u udruženjima, na nivou industrija i tržišta. Obično se razlikuju dvije vrste adaptivnih struktura: projektne i matrične.

Struktura projekta se formira kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd. Upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju izvođenja radova, koordinaciju akcija izvođača.

Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Obično uključuje potrebne stručnjake, uključujući i one iz menadžmenta. Menadžer projekta je obdaren takozvanim projektnim autoritetom. Među njima je odgovornost za planiranje projekta, za stanje rasporeda i tok radova, za utrošak dodijeljenih sredstava, uključujući i finansijske podsticaje za zaposlene. U tom smislu, veliki značaj pridaje se sposobnosti menadžera da formira koncept upravljanja projektom, rasporedi zadatke među članovima tima, jasno definiše prioritete i resurse i konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Po završetku projekta, struktura se raspada, a zaposleni prelaze u novu projektnu strukturu ili se vraćaju na svoje stalno radno mjesto (u ugovornom radu odlaze). Takva struktura ima veliku fleksibilnost, ali u prisustvu više ciljanih programa ili projekata dovodi do fragmentacije resursa i značajno otežava održavanje i razvoj proizvodnog i naučno-tehničkog potencijala organizacije u cjelini. Istovremeno, od menadžera projekta se traži ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mjestu projekta u mreži projekata ove organizacije.

Kako bi se olakšali zadaci koordinacije u organizacijama, od projektnih menadžera se stvaraju tijela za upravljanje osobljem ili se koriste tzv. matrične strukture.

Matrična struktura (slika 9) je mrežasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane. ruku, rukovodiocu projekta (ciljnog programa), koji ima potrebna ovlaštenja za implementaciju procesa upravljanja u skladu sa planiranim vremenom, resursima i kvalitetom. Sa takvom organizacijom, menadžer projekta komunicira sa dve grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odeljenja koji mu podnose izveštaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, održava se njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi.

Rice. 9. Matrična upravljačka struktura

Ovlaštenje projektnog menadžera može se kretati od potpune vlasti nad svim detaljima projekta do jednostavnog službeničkog ovlaštenja. Menadžer projekta kontroliše rad svih odjela na ovom projektu, šefovi funkcionalnih odjela kontrolišu rad svog odjeljenja (i njegovih odjeljenja) na svim projektima.

Matrična struktura je pokušaj da se iskoriste i funkcionalni i dizajnerski principi organizacije organizacije i, ako je moguće, izbjegnu njihove nedostatke.

Prednosti i nedostaci

Matrična struktura upravljanja vam omogućava da postignete određenu fleksibilnost koja nikada nije prisutna u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni raspoređeni u određene funkcionalne odjele. U matričnim strukturama možete fleksibilno preraspodijeliti osoblje ovisno o specifičnim potrebama svakog projekta. Matrična organizacija pruža veliku mogućnost za koordinaciju rada, što je karakteristično za divizijske strukture. To se postiže stvaranjem pozicije projekt menadžera, koji koordinira svu komunikaciju između učesnika projekta koji rade u različitim funkcionalnim odjelima.

Među nedostacima matrične organizacije obično se ističe složenost i ponekad nerazumljivost njene strukture; nametanje vertikalnih i horizontalnih ovlašćenja podriva princip jedinstva komandovanja, što često dovodi do sukoba i poteškoća u donošenju odluka. Kada se koristi matrična struktura, postoji veća zavisnost uspeha od ličnih odnosa između zaposlenih nego u tradicionalnim strukturama.

Uprkos svim ovim poteškoćama, matrična organizacija se koristi u mnogim industrijama, posebno u industrijama sa intenzivnim znanjem (na primjer, u proizvodnji elektronske opreme), kao iu nekim neproizvodnim organizacijama.

10. Principi izgradnje organizacione strukture menadžmenta

Svestranost sadržaja upravljačkih struktura predodređuje mnoštvo principa za njihovo formiranje. Prije svega, struktura bi trebala odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i promjenama zajedno sa promjenama koje se u njoj dešavaju. Trebalo bi da odražava funkcionalnu podelu rada i delokrug ovlašćenja zaposlenih u menadžmentu; potonji su definisani politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova i proširuju se, po pravilu, ka višim nivoima upravljanja. Kao primjer možemo navesti tipičnu šemu upravljanja preduzećem (slika 10).

Ovlasti lidera na bilo kom nivou ograničene su ne samo unutrašnjim faktorima, već i faktorima okoline, nivoom kulture i vrednosnih orijentacija društva, tradicijama i normama usvojenim u njemu. Drugim riječima, upravljačka struktura mora odgovarati socio-kulturnom okruženju, a prilikom izgradnje potrebno je voditi računa o uslovima u kojima će funkcionisati. U praksi, to znači da su pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno posluju u drugim organizacijama osuđeni na neuspjeh ako su uvjeti rada drugačiji. Od ne male važnosti je i implementacija principa korespondencije između funkcija i ovlašćenja, s jedne strane, i kvalifikacija i nivoa kulture, s druge strane.

Svako restrukturiranje upravljačke strukture mora se prije svega ocijeniti,

Rice. 10. Šematski dijagram strukture upravljačkog aparata preduzeća

u smislu postizanja svojih ciljeva. U normalno razvijenoj (ne kriznoj) ekonomiji reorganizacija je najčešće usmjerena na poboljšanje efikasnosti organizacije kroz unapređenje sistema upravljanja, dok su glavni faktori poboljšanja rast produktivnosti rada, ubrzanje tehničkog razvoja, saradnja u izradi i provođenje upravljačkih odluka, itd. d. U periodu krize, promjene u upravljačkim strukturama imaju za cilj stvaranje uslova za opstanak organizacije kroz racionalniju upotrebu resursa, smanjenje troškova i fleksibilnije prilagođavanje zahtjevima vanjskog okruženja.

Općenito, racionalna organizaciona struktura upravljanja preduzećem mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Biti funkcionalan, osigurati pouzdanost i upravljati na svim nivoima;

Budite operativni, pratite napredak proizvodnog procesa;

Imati minimalan broj nivoa upravljanja i racionalnu komunikaciju između organa upravljanja;

Da bude ekonomičan, da minimizira troškove obavljanja menadžerskih funkcija.

Pod proizvodnom strukturom preduzeća podrazumeva se sastav sekcija, radnji i službi koje ga čine, oblici njihovog odnosa u procesu proizvodnje.

Formiranje proizvodne strukture zasniva se na podjeli rada koja se razvila u preduzeću. Podjela rada može biti na tehnološkoj osnovi, kada se formiranje radionica i odjeljenja zasniva na dijelu tehnološkog procesa, i predmetnoj, kada se formiranje radionica zasniva na gotovom proizvodu koji je dio glavnog proizvoda.

Glavni elementi proizvodne strukture preduzeća su radna mesta, lokacije i radionice.

Radno mesto je organizaciono nedeljiva (pod datim specifičnim uslovima) karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika, predviđena za obavljanje određene proizvodne ili uslužne operacije (ili grupa njih), opremljena odgovarajućom opremom i organizaciono-tehničkom znači.

Lokalitet je proizvodna jedinica koja kombinuje veći broj poslova grupisanih prema tehnološkom ili predmetnom atributu, tj. obavljanje dijela proizvodnog procesa ili pravljenje dijela proizvoda.

Radionica je najkompleksniji sistem koji je deo proizvodne strukture, obuhvata proizvodna mesta i niz funkcionalnih organa kao podsistema.

Sve radionice i objekti preduzeća mogu se podijeliti na radionice glavne proizvodnje, pomoćne i uslužne objekte.

Radionice glavne proizvodnje obuhvataju radionice koje proizvode glavne proizvode preduzeća. Glavne radionice se dijele na nabavne (kovačke, alatne), prerađivačke (mašinske, drvoprerađivačke) i montažne (montaža, montaža proizvoda) pomoćne radionice obuhvataju radionice za izradu alata, rezervnih dijelova i energetskih resursa (alat, popravak, energija).

Pomoćne radionice obuhvataju, po pravilu, radionice koje se bave vađenjem i obradom pomoćnog materijala.

Servisne radnje se bave servisiranjem glavnog proizvodnog procesa (transport, skladištenje, energija).

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem se odnosi na odnos i interakciju vertikalnih nivoa upravljanja funkcionalnim službama i divizijama preduzeća. U odnosu na eksterno okruženje preduzeća, organizacione upravljačke strukture se dele na mehaničke i organske. Mehanički tip upravljačkih struktura slabo reaguje na promene u spoljašnjem okruženju, dok organski brzo reaguju na promene u spoljašnjem okruženju preduzeća.

Postoje tri vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem:

Tradicionalna organizacija (linearno-funkcionalna ili funkcionalna);

Divizijski (prehrambeni, regionalni i "po potrošaču");

Matrica (projekat, komanda).

Tradicionalna organizacija je kombinacija linearne i funkcionalne odjeljenja u dizajnu organizacije. Struktura koja je dizajnirana korištenjem funkcionalnog pristupa može biti linearno-funkcionalna ili funkcionalna. Funkcionalna struktura se može posmatrati kao odjeljenje prema organizacijskim resursima. U ovom slučaju zaposleni i sredstva za proizvodnju smatraju se zajedničkim organizacionim resursom.

Linearno-funkcionalne strukture su najčešći tip konstrukcija u preduzećima naše zemlje (Sl. 1).

Rice. jedan. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Generalno, linijsko-funkcionalne strukture proizvodnih organizacija, u kombinaciji sa razvojem idealnog mehaničkog pristupa, odigrale su veoma važnu ulogu u direktivnoj ekonomiji.

Prednosti ove strukture:

Grupisanje zaposlenih u skladu sa blizinom aktivnosti omogućava zaposlenima da blisko koordiniraju svoje akcije, efikasno koriste raspoložive resurse;

Rad u velikim funkcionalnim divizijama doprinosi poboljšanju profesionalizma zaposlenih, njihovom karijernom rastu;

Striktno pridržavanje principa jedinstva komandovanja;

Centralizacija procesa donošenja odluka;

Visok nivo komunikacije unutar odjeljenja;

Visok tehnički nivo rješavanja problema;

Posjedovanje visokog nivoa specijalizovanog znanja.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture uključuju:

Spora reakcija na promjene u vanjskom okruženju;

Nesavršena komunikacija između odjela, službi i nivoa upravljanja;

Jačanjem specijalizacije u obavljanju radnih zadataka i podjeli rada, proces rada postaje rutinski, smanjuje se motivacija zaposlenih za rad;

Poteškoće u uvođenju nove tehnologije, inovacije zbog postojanja granica između funkcionalnih jedinica;

Pojava problema raspodjele odgovornosti;

Ciljevi jedinica se ponekad postižu nauštrb ciljeva organizacije u cjelini.

Divizijska organizacija je dijelom mehanička, a dijelom organska upravljačka struktura. Divizijska struktura nastaje u onim slučajevima kada su glavni kriterij za spajanje zaposlenih u pododjel (odjel) proizvodi koje proizvodi organizacija (slika 2). U divizijskoj strukturi, pododjeli (odjeljenja, strateške poslovne jedinice (SPP)) su samostalne organizacione jedinice - proizvođači pojedinačnih proizvoda ili homogene grupe proizvoda.

Svaki odjel formira svoje funkcionalne odjele koji se bave proizvodnjom proizvoda i usluga. Isti odjeli i službe formiraju se na nivou prvog načelnika. Riječ je o decentraliziranoj upravljačkoj strukturi, jer se rješavanje nekih zadataka prenosi sa najvišeg nivoa na nivoe odjela.

Rice. 2. Struktura upravljanja divizijama

(na primjeru proizvodnog udruženja za proizvodnju mašina)

Divizijske strukture mogu se formirati prema proizvodu, potrošaču i regionu.

Divizijska organizacija je najprikladnija za velike organizacije koje proizvode veliki broj naziva proizvoda, približava organizaciju proizvodu, tržištu i potrošaču. Najefikasnije je kada velika organizacija proizvodi proizvode za različita tržišta velikog kapaciteta, budući da je svaki odjel nezavisan posao.

Glavna razlika između divizijskih i funkcionalnih struktura je u tome što se komandni lanci svake od funkcija upravljanja konvergiraju na nižim nivoima hijerarhije.

Glavne prednosti divizijske strukture uključuju:

Visoka fleksibilnost, brza reakcija na promjene u vanjskom okruženju;

Potiče povećanu pažnju na potrebe potencijalnih potrošača;

Visok nivo koordinacije interakcije između funkcionalnih jedinica;

Jasna raspodjela odgovornosti unutar odjeljenja;

Naglasak na proizvodu u cjelini i ciljevima jedinice;

Razvoj opštih liderskih veština.

Nedostaci strukture upravljanja divizijama su:

Dupliranje resursa u odjelima;

Relativno nizak nivo tehničkog razvoja i specijalizacije u odjeljenjima;

Slaba koordinacija interakcija između odjela;

Ograničenje kontrole nad aktivnostima jedinice od strane najvišeg menadžmenta;

Konkurencija za korporativne resurse.

Matrična struktura upravljanja je organska struktura. Pokretljiviji je i brzo reagira na promjene u vanjskom okruženju. Ovo je jedina struktura u kojoj postoje horizontalne veze. Stvoren je za brzo i efikasno rješavanje problema koji zahtijevaju učešće stručnjaka iz svih funkcionalnih odjela. Može biti privremena i nadređena linearno-funkcionalnoj ili divizijskoj upravljačkoj strukturi, može se lako rasformirati ako za tim nema potrebe, tj. ako je problem riješen.

Važan dio matrične strukture je poluautonomna grupa ili kolektiv. Ova grupa, stvorena radi rješavanja problema ili implementacije projekta (proizvoda), uživa određenu slobodu u organizaciji svog rada. Grupe mogu samostalno nabaviti resurse i distribuirati nastale proizvode, određivati ​​sve što se odnosi na organizaciju rada, kvalitet proizvoda, održavanje opreme, implementaciju promjena, ponekad zapošljavanje i izbor vođe. Zaposleni koji ulazi u matričnu strukturu ostaje na svom radnom mestu i u dvostrukoj je podređenosti šefu svog odeljenja (službe) i menadžeru projekta (proizvoda). Složene brigade bile su prototip matričnih struktura.

Rice. 3. Matrična upravljačka struktura

Različite matrične strukture su: projekat i naredba.

Za razliku od čisto matrične strukture, struktura projekta je autonomna i ima posebno dodijeljene prostorije, a za vrijeme trajanja projekta zaposleni su odgovorni samo projekt menadžeru.

Timski pristup uključuje zaposlenike iz različitih funkcionalnih odjela koji preuzimaju odgovornost za aktivnosti grupe i zajedno rade na rješavanju postavljenih zadataka. Komandna struktura može uključivati ​​ne samo specijaliste, već i radnike. Mnoge organizacije se oslanjaju na delegiranje ovlasti, prenos odgovornosti na niže nivoe i formiranje radnih timova. Ovaj pristup omogućava da se postigne povećanje fleksibilnosti i prilagodljivosti organizacije promjenama koje se dešavaju u vanjskom okruženju.

Glavne prednosti matrične strukture su:

Efikasnije od tradicionalnog korišćenja resursa;

Fleksibilnost, prilagodljivost promjenjivim uvjetima okoline;

Razvoj opšte i specijalističke obuke za rukovođenje;

Saradnja između susednih funkcija, gde sve jedinice dobijaju dodatno iskustvo;

Obogaćivanje sadržaja radnih zadataka za sve zaposlene.

Glavni nedostaci matrične strukture su:

Zbunjenost i frustracija uzrokovana dvostrukim komandnim lancem;

Mogućnost oštrih kontradikcija između strana matrice;

Mnogi sastanci, riječi često prevladavaju nad djelima;

Potreba da se zaposleni obuči za umjetnost međuljudskih odnosa;

Velika verovatnoća pritiska sile sa jedne od strana matrice;

Visok nivo sukoba zbog dvostruke podređenosti.

Efikasnost proizvodno-ekonomskih aktivnosti preduzeća i efektivnost menadžmenta u celini zavise od pravilnog izbora proizvodne strukture i organizacione strukture upravljanja preduzećem.

Pitanja

1. Šta se podrazumeva pod proizvodnom strukturom preduzeća?

2. Šta je u osnovi formiranja proizvodne strukture

3. Koje su karakteristike podjele rada?

4. Šta je glavni element proizvodne strukture?

5. Šta se podrazumeva pod radnim mestom?

6. Koje su karakteristične karakteristike radnog mjesta, lokacije, radionice?

7. Šta je sa glavnim proizvodnim radnjama?

8. Koje radionice su pomoćne?

9. Koje su radionice servisne?

10. Koje radionice spadaju u radionice nabavke?

11. Šta se podrazumeva pod organizacionom strukturom menadžmenta?

12. Koje vrste upravljačkih struktura postoje u odnosu na eksterno okruženje preduzeća?

13. Koje su glavne karakteristike linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura?

14. Navedite vrste struktura upravljanja divizijama.

15. Koje su karakteristike matričnih upravljačkih struktura i gdje su one najefikasnije?

Zadaci

1. U mašinogradnji se odvijaju sledeći proizvodni procesi: livenje, toplo kovanje i štancanje; popravka zgrada, objekata i briga o njima; proizvodnja i popravak alata; transport i skladištenje materijalnih sredstava; mehanička obrada, toplinska obrada; kontrola kvaliteta, sklapanje dijelova u jedinice; sklapanje jedinica u mašine.

Podijelite navedene procese na glavne i pomoćne.

2. Razvrstajte u glavne i pomoćne radionice brodoremontnog preduzeća: livnica, kovanje, modelarstvo, nabavka, mašinska montaža, elektropopravka, mehanička popravka, alat.

3. Razvrstajte sljedeće radionice brodograđevnog preduzeća prema tehnološkim, predmetnim i mješovitim karakteristikama: ljevaonica, kovanje, štancanje, mehanička, brodska trupa, dizel, cjevovodna, automatska oprema.

4 . Kompanija savladava proizvodnju nove vrste proizvoda. Analiza postojeće upravljačke strukture pokazuje da je za ubrzanje razvoja novih proizvoda potrebno koncentrisati na nju napore stručnjaka iz svih odjela upravljanja pogonom. Kako se to može učiniti bez promjene postojeće upravljačke strukture preduzeća?

5. Preduzeće prolazi kroz značajno organizacijsko restrukturiranje povezano sa promjenama u tehnološkom procesu i promjenama u vanjskom okruženju. Ovo restrukturiranje utiče na interese mnogih zaposlenih. Šta je potrebno učiniti da bi se promjene u organizaciji najoptimalnije izvršile.

6. Vi ste na čelu organizacije u kojoj ćete napraviti duboke i ozbiljne strukturne promjene koje utiču na interese mnogih zaposlenih. Shvaćate da ćete se suočiti s velikim otporom. Opišite moguće stilove vašeg ponašanja kao vođe u ovoj situaciji.

7. Uprava preduzeća odlučila je da osnuje filijalu u drugom gradu. Koja pitanja menadžment treba da razmotri u smislu normalnog funkcionisanja u novostvorenoj organizaciji?

8. Vaše preduzeće stvara podružnicu u obliku otvorenog akcionarskog društva. Po kojim parametrima ćete kontrolisati aktivnosti podružnice?

9. Organizacija ima novog lidera. Napravio je niz promjena. Prvo je transformisao sistem upravljanja, čineći ga fleksibilnijim i prilagođenijim organizaciji, a istovremeno smanjivao njegov broj i broj strukturnih podjela. Drugo, uveo je novi sistem podjele rada, jasno definirajući funkcije svakog odjela i zaposlenika. Treće, gradio je svoj rad na novim, kreativnijim i inicijativnijim principima. Četvrto, nadoknadu je učinio striktno zavisnim od rada svakog i cijelog tima u cjelini. Peto, jasno definisani ciljevi cijele organizacije, svake jedinice i zaposlenika. Kao rezultat toga, produktivnost rada je naglo porasla. Koji je organizacioni efekat djelovao u ovom slučaju? Opišite njegove komponente.

1
0. Pojednostavite postojeću upravljačku strukturu kako biste bolje upravljali projektima izgradnje brodova.

11. Transformisati postojeću upravljačku strukturu Fabrike nameštaja ad u divizijsku.

1
2. Reorganizacija u timu je izuzetno važan momenat. Omogućava vam promjenu zaposlenika, pruža posao zaposlenima, proširuje krug poznanstava podređenih. Niko neće utvrditi da li vaša institucija posluje dobro ili loše, jer uvijek možete reći: „Ovo je bilo prije reorganizacije“. Reorganizacija se sastoji od dva naizmjenična ciklusa: spajanja i podjele. Pretpostavimo da postoje dva odjela u istraživačkom institutu: odjel za koordinaciju standardizacije i odjel za koordinaciju standardizacije. U skladu sa programskim i ciljnim zadacima, potrebno ih je objediniti u jedan odjel i nazvati ga: odjel standardne koordinacije. Nakon nekog vremena, postaće jasno da funkcionalno-softverski mehanizam upravljanja nije u funkciji, pa se moraju odmah stvoriti četiri odjela. Predložite koje? Ako je vrijeme za borbu protiv nadimanja, stvorite tri odjela na osnovu ova četiri odjela, zatim podijelite svaki od tri odjela na dva, spojite ih u četiri, podijelite sa osam, itd. Analizirati pozitivne i negativne pristupe predloženoj strukturi reorganizacije.

1
3. Provesti analizu korištenja radnog vremena i razviti mjere za njegovo poboljšanje na osnovu studija radnog vremena menadžera, glavnih stručnjaka, šefova odjela i radionica koje se provode u preduzećima u jednoj industriji koristeći fotografiju radnog dana. Normativni odnos organizacionih i administrativnih i inženjerskih (specijalnih) poslova u poslovima rukovodilaca dat je u tabeli. Na osnovu ovih podataka izračunajte sljedeće pokazatelje:

1) korišćenje radnog vremena rukovodilaca, glavnih specijalista, šefova odeljenja i radionica;

2) moguće povećanje efikasnosti korišćenja radnog vremena;

3) moguće povećanje produktivnosti rada.

To
Pored toga, uporediti normativne korelacije organizacionih, administrativnih i inženjerskih poslova u aktivnostima rukovodilaca sa rezultatima obrade fotografija radnog dana i izraditi predloge za poboljšanje korišćenja radnog vremena.

14. U upravljačkom aparatu organizacije provedena je studija troškova radnog vremena stručnjaka u ekonomskim službama metodom samofotografije, rezultati (u minutama) prikazani su u tabeli:

	Glavni ekonomista	Glavni računovođa	Economist	Tehnolog	Specijalista odjela prodaje	PEO specijalista	Računovođa	Operater		HR specijalista
Organizacione i administrativne aktivnosti
inženjerski rad
izvršni posao
Trening
Gubitak vremena iz organizacijskih i tehničkih razloga

Obavezno:

1) utvrđuje pokazatelje koji karakterišu korišćenje radnog vremena specijalista i zaposlenih u strukturnom kontekstu,

1
5. Ukupan broj stručnjaka i zaposlenih u preduzeću je 93 osobe. Broj specijalista i zaposlenih na koje se odnose odredbe o položaju je 40 osoba. Podaci o vremenu izvođenja poslova koji su neuobičajeni za kategorije specijalista i zaposlenih dati su u tabeli:

Obavezno:

1) utvrđuje omjer funkcija neuobičajenih za specijaliste i zaposlene u fondu radnog vremena,

Testovi

1. Sastav sekcija, prodavnica, usluga preduzeća, oblik njihove interakcije u proizvodnom procesu naziva se:

a) organizaciona struktura;

b) proizvodnu strukturu.

2. Koji su znakovi podjele rada u preduzeću?

a) tehnološki;

b) na temu;

c) organizacioni;

d) mješoviti.

3. Glavni elementi proizvodne strukture su:

a) proizvodni rad;

b) brigada;

c) radno mjesto;

d) područje.

4. Organizacijski nedjeljiva karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili grupa radnika, dizajnirana za obavljanje određene operacije u proizvodnom procesu, opremljena specifičnom opremom ili alatima je

a) lokacija;

c) proizvodni tim;

d) radno mjesto.

5. Proizvodna jedinica koja kombinuje više poslova grupisanih prema tehnološkom ili predmetnom atributu:

b) parcela;

6. Radionice glavne proizvodnje brodogradilišta uključuju:

a) navoz;

b) livnica;

c) kovač;

d) trup broda;

e) mehanički.

7. Pomoćna odjeljenja uključuju

a) transport;

b) instrumentalni;

c) energija;

d) skladišta;

d) popravka.

8. Servisne radnje (farme) uključuju:

a) popravka;

b) energija;

c) transport;

d) skladišta;

e) instrumentalni.

9. Posebnost odjeljenja je formalno prisustvo zaposlenog u isto vrijeme dva šefa sa jednakim pravima, što predstavlja dva principa funkcionalnog i proizvodnog:

a) funkcionalna;

b) matrica;

c) divizijski.

10. Strukture koje efikasno reaguju na promene u spoljašnjem okruženju su:

a) divizijski;

b) matrica;

c) dizajn.

11. Dupliranje upravljačkih funkcija je najviše svojstveno:

a) divizijska struktura;

b) matrična struktura;

c) linearno-funkcionalna struktura.

12. Privremeni slojevi na glavnoj kontrolnoj strukturi su:

a) matrica;

b) dizajn;

c) komandu;

d) divizijski.

13. Koju od upravljačkih struktura karakteriše visok nivo konflikta?

a) linearni;

b) divizijski;

c) matrica.

14. Organske strukture upravljanja uključuju:

a) matrica;

b) linearno-funkcionalni;

c) divizijski;

d) dizajn.

15. Upravljačke strukture divizije su:

a) centralizovani;

b) decentralizovan.

7. Proizvodni proces i vrste proizvodnje

7.3. Proizvodna struktura preduzeća

Struktura proizvodnje preduzeća - ovo je skup proizvodnih jedinica preduzeća (radionica, usluga) uključenih u njegov sastav i oblike odnosa između njih. Struktura proizvodnje zavisi od vrste proizvoda i njihovog asortimana, vrste proizvodnje i oblika njene specijalizacije, od karakteristika tehnoloških procesa. Štaviše, potonji su najvažniji faktor koji određuje proizvodnu strukturu preduzeća. Proizvodna struktura je u suštini forma

Karakteristike tipova proizvodnje za organizaciju proizvodnog procesa. Razlikuje podjele proizvodnje:
- glavni,
- pomoćni,
- serviranje.

U radnjama (odjelima) glavne proizvodnje predmeti rada se pretvaraju u gotove proizvode. Radionice (područja) pomoćne proizvodnje obezbjeđuju uslove za funkcionisanje glavne proizvodnje (alati, energija, popravka opreme). Pododjeljci uslužne proizvodnje obezbjeđuju glavnu i pomoćnu proizvodnju sa transportom, skladištima (skladištem), tehničkom kontrolom itd.

Tako se u preduzeću izdvajaju glavne, pomoćne i uslužne radionice i proizvodni pogoni.

Zauzvrat, radionice glavne proizvodnje (u mašinstvu, izradi instrumenata) dijele se na:
- za nabavku;
- obrada;
- montaža.

Radionice nabavke izvršiti prethodno oblikovanje dijelova proizvoda (lijevanje, vruće štancanje, rezanje zareza itd.)

AT radnje za preradu izvode se mehanička, termička, hemijsko-termička, galvanska obrada, zavarivanje, farbanje itd.

AT montažne radnje sastavljanje montažnih jedinica i proizvoda, njihovo podešavanje, podešavanje, ispitivanje.

Na osnovu strukture proizvodnje izrađuje se generalni plan preduzeća, tj. prostorno uređenje svih radionica i servisa, kao i trasa i komunikacija na teritoriji pogona. U tom slučaju treba osigurati direktan protok materijalnih tokova. Prodavnice moraju biti smještene u slijedu proizvodnog procesa.

Prodavnica- ovo je glavna strukturna proizvodna jedinica preduzeća, administrativno izolovana i specijalizovana za proizvodnju određenog dela ili proizvoda ili za obavljanje tehnološki homogenih ili identičnih radnih namena. Radionice su podijeljene u sekcije, koje predstavljaju grupu poslova objedinjenih prema određenim karakteristikama. Proizvodna struktura radionice prikazana je na sl. 7.2.

Slika 7.2. Proizvodna struktura radionice

Prodavnice i sekcije kreiraju se po principu specijalizacije:
- tehnološki;
- predmet;
- predmetno zatvoreno;
- mješovito.

Tehnološka specijalizacija zasniva se na jedinstvu primijenjenih tehnoloških procesa. Istovremeno je osigurana velika opterećenost opreme, ali je operativno i proizvodno planiranje otežano, produžava se proizvodni ciklus zbog povećanih transportnih operacija. Tehnološka specijalizacija koristi se uglavnom u pojedinačnoj i maloj proizvodnji.

Specijalizacija predmeta zasniva se na koncentraciji aktivnosti radnji (odjeljaka) na proizvodnji homogenih proizvoda. To vam omogućava da koncentrišete proizvodnju dijela ili proizvoda unutar radionice (gradilišta), čime se stvaraju preduslovi za organizaciju proizvodnje direktnog toka, pojednostavljuje planiranje i računovodstvo, te skraćuje proizvodni ciklus. Predmetna specijalizacija je tipična za masovnu i masovnu proizvodnju.

Ako se kompletan ciklus proizvodnje dijela ili proizvoda odvija u radionici ili gradilištu, ova pododjeljka se naziva predmet zatvoren.

Radionice (sekcije) organizovane po predmetno zatvorenom principu specijalizacije imaju značajne ekonomske prednosti, jer se time smanjuje trajanje proizvodnog ciklusa kao rezultat potpunog ili delimičnog eliminisanja nadolazećih ili povratnih kretanja, smanjuje se gubitak vremena za opremu zamjena, te pojednostavljuje sistem planiranja i operativnog upravljanja tokom proizvodnje.

Prethodno