Ispod organizacijske strukture Pod upravljanjem preduzeća se podrazumeva sastav (lista) odeljenja, službi, odeljenja u aparatu za upravljanje preduzećem, priroda podređenosti, interakcija, koordinacija i informacione komunikacije, postupak raspodele upravljačkih funkcija na različitim nivoima i odeljenjima.

Osnova za izgradnju organizacione strukture upravljanja preduzećem je njegova proizvodna struktura. U organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem uslovno se mogu izdvojiti sledeći podsistemi:

• organizacija proizvodnih procesa;
• tehnološka priprema nove proizvodnje;
• tehnička kontrola kvaliteta proizvoda i radova;
• održavanje glavne proizvodnje;
• upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda;
• Menadžment osoblja;
• ekonomske i finansijske usluge itd.

Funkcionalne veze i mogući načini njihove distribucije između odjela i zaposlenih su raznoliki, što određuje raznolikost mogućih tipova organizacionih struktura za upravljanje proizvodnjom.

U savremenim uslovima glavne vrste organizacionih struktura kontrole su:

• linearni,
• linijsko osoblje;
• funkcionalan;
• linearno-funkcionalni;
• divizijski;
• matrica (dizajn).

Linearna organizaciona struktura menadžment karakteriše činjenica da se na čelu svake jedinice nalazi lider koji obavlja sve funkcije upravljanja i upravlja podređenim zaposlenima. Odnosno, linearna organizaciona struktura preduzeća zasniva se na principu jedinstva komandovanja, prema kojem svaki zaposleni ima samo jednog neposrednog rukovodioca. Odluka se prenosi duž lanca od vrha do dna, koji čini hijerarhiju određenog preduzeća. Najviši menadžer organizacije je sa svakim od podređenih zaposlenih povezan jednim lancem subordinacije, koji prolazi kroz odgovarajuće srednje nivoe upravljanja (slika 5.1).

Slika 5.1 - Linearna upravljačka struktura

Linearnu organizacionu strukturu menadžmenta karakteriše vertikala: top menadžer - linijski rukovodilac jedinice - izvršioci, odnosno postoje samo vertikalne veze. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.

Glavne prednosti linearne organizacione strukture menadžmenta:

• efikasnost upravljanja;
• jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
• jasan sistem jedinstva komandovanja – jedan vođa koncentriše u svojim rukama vođenje svih procesa koji imaju zajednički cilj.

Glavni nedostaci linearne organizacione strukture menadžmenta:

• nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem;
• visoka centralizacija upravljanja;
• veliki broj lidera;
• zavisnost rezultata preduzeća od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

Linearna organizaciona struktura upravljanja se koristi i efektivna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linearno-kadrovska organizaciona struktura menadžmenta slično linearnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu (Slika 5.2). Štab- radi se o grupi zaposlenih koji prikupljaju informacije, analiziraju ih, obavljaju konsultantske poslove i u ime rukovodioca izrađuju nacrte potrebnih administrativnih dokumenata.

Slika 5.2 – Struktura rukovodstva linijskog osoblja

Glavne prednosti linearno-kadrovske organizacione strukture menadžmenta:

• mogućnost dubljeg nego u linearnom razvoju strateških pitanja;
• malo rasterećenja top menadžera;
• mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka itd.

Glavni nedostatak linearno-kadrovske organizacione strukture menadžmenta je nedostatak odgovornosti kadrovskih stručnjaka za konačni rezultat.

Rast obima i složenosti proizvodnje, praćen produbljivanjem podjele rada, specijalizacijom upravljanja, dovodi do upotrebe funkcionalne organizacione strukture upravljanja.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta podrazumijeva formiranje posebnih odjeljenja u upravljačkom aparatu prema područjima djelatnosti. Rukovodioce ovih odjeljenja imenuju stručnjaci koji su najkvalifikovaniji u relevantnoj oblasti (Slika 5.3).

Slika 5.3 – Funkcionalna upravljačka struktura

Ova struktura stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora u funkcionalnim oblastima i poboljšava koordinaciju aktivnosti.

Karakteriše ga upravljačka vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači, odnosno postoje vertikalne i međunivoske veze.

Glavne prednosti funkcionalne organizacione strukture menadžmenta:

• direktan uticaj stručnjaka na proizvodnju;
• visok nivo specijalizacije menadžmenta;
• poboljšanje kvaliteta donesenih odluka;
• sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima.

Glavni nedostaci funkcionalne organizacione strukture menadžmenta su:

• složenost i neefikasnost, jer postoje mnoge podjele, a samim tim i kanali kontrole;
• nedostatak fleksibilnosti;
• loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica;
• mala brzina donošenja menadžerskih odluka;
• nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Preporučljivo je koristiti funkcionalnu organizacionu strukturu menadžmenta u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim eksternim uslovima i zahtevaju rešavanje standardnih upravljačkih zadataka kako bi se obezbedilo njihovo funkcionisanje.

U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta, obezbjeđujući stvaranje linearne strukture upravljanja funkcionalnim jedinicama na glavnim vezama (slika 5.4).

Slika 5.4 - Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta kombinuje prednosti i linearne i funkcionalne upravljačke strukture.

Nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta su:

• nedostatak bliskih odnosa i interakcije između proizvodnih jedinica na horizontalnom nivou;
• trajanje prolaska i sprovođenje komandi i procedura upravljanja;
• mogućnost sukoba između funkcionalnih jedinica itd.

Divizijska organizaciona struktura upravljanja podrazumijeva dodjelu relativno odvojenih i sa većim pravima u realizaciji svojih aktivnosti strukturnih jedinica, koje se nazivaju odjelima.

Podjela se kreira prema jednom od kriterija:

• o proizvedenim proizvodima (uslugama i radovima);
• ciljanje određenih grupa kupaca;
• opslužuju se geografske regije;
• na nekoliko tržišta ili velike grupe potrošača;
• vrste proizvoda i regije u kojima se prodaju;
• regije i vrste proizvoda.

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj - da pruže brz odgovor na promjenjive faktore okoline. Na primjer, struktura upravljanja proizvodima omogućava vam da razvijete i uvedete nove vrste proizvoda u proizvodnju u konkurentskom okruženju.

Divizijska organizaciona struktura menadžmenta stvara uslove unutar preduzeća za delimičnu decentralizaciju procesa donošenja odluka i prenošenje odgovornosti za ostvarivanje profita na divizije (slika 5.5).

Glavne prednosti divizijske organizacione strukture menadžmenta:

Omogućava upravljanje raznolikim preduzećima sa velikim brojem zaposlenih i geografski udaljenim odjelima;

Slika 5.5 - Divizijska (proizvodna) organizaciona struktura menadžmenta

• fleksibilniji i brzi odgovor na promjene u vanjskom okruženju;
• divizije postaju "profitni centri";
• bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Glavni nedostaci divizijske organizacione

upravljačke strukture:

• veliki broj "katova" upravljačke vertikale;
• razjedinjenost podjela odjeljenja od odjeljenja glavnog preduzeća;
• glavne menadžerske veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama: birokratija, nedovoljno jasna interakcija između odjela u rješavanju problema, zagušenost menadžera itd.;
• dupliranje funkcija na različitim „katovima“, što dovodi do visokih troškova održavanja upravljačke strukture;
• u odjeljenjima je u pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura upravljanja sa svim njihovim nedostacima.

Matrična (projektna) organizaciona struktura menadžment se stvara na osnovu kombinacije dva tipa struktura: linearne i divizijske. Opšta uputstva izvođačima daju linijski rukovodioci, a posebna uputstva daju rukovodioci sektora koji realizuju određeni projekat (slika 5.6).

Slika 5.6 - Matrična (projektna) organizaciona struktura

menadžment

Dakle, karakteristična karakteristika matrične organizacione strukture menadžmenta je prisustvo dva menadžera sa jednakim pravima među zaposlenima. Izvođač odgovara rukovodiocu funkcionalne službe i rukovodiocu projekta, koji ima određena ovlaštenja u okviru realizacije ovog projekta.

Glavne prednosti matrične organizacione strukture menadžmenta:

• jasan fokus na ciljeve projekta;
• efikasnije upravljanje tekućim projektima;
• efikasnije korišćenje kvalifikacija osoblja preduzeća;
• jačanje kontrole nad realizacijom pojedinih zadataka i faza projekta;
• smanjenje vremena za donošenje menadžerskih odluka, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.

Glavni nedostaci matrične organizacione strukture menadžmenta:

• dvostruka subordinacija izvršilaca projekta;
• složenost informacionih veza;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih uključenih u realizaciju projekta;
• mogućnost konfliktnih situacija između šefova odjela i projekata.

Ova vrsta upravljačke strukture se koristi u velikim preduzećima čiji proizvodi imaju relativno kratak životni ciklus i često se menjaju usled naučnog i tehnološkog razvoja industrije ili zahtevaju opsežna istraživanja i tehnički razvoj.

U praksi se nijedna od navedenih upravljačkih struktura ne primjenjuje u čistom obliku, osim linearne, i to samo u malim preduzećima. Velika većina njih koristi mješoviti tip upravljanja.

Izgradnja organizacionih upravljačkih struktura vrši se uzimajući u obzir specifične uslove delatnosti preduzeća: obim delatnosti, vrstu proizvedenih proizvoda, prirodu proizvodnje, obim delatnosti (lokalno, nacionalno, strano tržište), kvalifikacije zaposlenih, automatizacija rukovodećeg rada itd.

Razvoj organizacijske upravljačke strukture uključuje sljedeće korake:

• postavljanje ciljeva i zadataka preduzeća;
• utvrđivanje funkcija koje preduzeće obavlja za postizanje svojih ciljeva (opšti menadžment, planiranje, finansije, finansijska kontrola, menadžment i računovodstvo, upravljanje kadrovima, marketing, nabavka i prodaja, proizvodnja);
• grupisanje i (ili) međusobno povezivanje funkcija;
• identifikaciju strukturnih jedinica odgovornih za sprovođenje određenih funkcija;
• analiza, planiranje i opis svih glavnih vrsta poslova;
• izrada programa regrutacije i obuke za nove jedinice.

Organizaciona struktura menadžmenta mora da ispunjava sledeće uslove:

• osigurati efikasnost upravljanja;
• imati minimalan broj nivoa upravljanja u specifičnim uslovima i racionalnu komunikaciju između organa upravljanja;
• budite ekonomični.

Razvoj novih vrsta proizvoda u uslovima sve veće konkurencije, intenzivno uvođenje savremene opreme i tehnologija, razvoj novih metoda organizacije proizvodnje zahtevaju stalno unapređenje organizacionih upravljačkih struktura.

test pitanja

• 1. Šta se podrazumijeva pod organizacijom proizvodnje?
• 2. Šta se podrazumijeva pod proizvodnim procesom?
• 3. Navedite principe organizacije proizvodnog procesa u preduzeću.
• 4. Šta se podrazumijeva pod proizvodnim ciklusom?
• 5. Koji faktori utiču na trajanje proizvodnog ciklusa?
• 6. Koja je ekonomska važnost trajanja proizvodnog ciklusa?
• 7. Koji su oblici društvene organizacije proizvodnje?
• 8. Šta je suština koncentracije proizvodnje?
• 9. Zašto su specijalizacija i kooperativna proizvodnja međusobno povezane?
• 10. Koji su oblici specijalizacije proizvodnje?
• 11. Šta je kombinacija proizvodnje?
• 12. Koji su oblici kombinovane proizvodnje?
• 13. Koje su vrste proizvodnje?
• 14. Šta se podrazumeva pod proizvodnom strukturom preduzeća?
• 15. Koji faktori određuju proizvodnu strukturu preduzeća?
• 16. Šta je proizvodno mjesto, radno mjesto?
• 17. Šta se podrazumeva pod proizvodnom infrastrukturom preduzeća?
• 18. Šta se podrazumeva pod organizacionom strukturom preduzeća?
• 19. Koje uslove treba da ispunjava organizaciona struktura menadžmenta u preduzeću?
• 20. Zašto je potrebno unaprijediti organizacionu strukturu upravljanja?

AUTONOMNA NEPROFITNA ORGANIZACIJA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA CENTROSOJUZA RUSKOG FEDERACIJE

"RUSKI UNIVERZITET ZA SARADNJE"

ODELJENJE ZA MENADŽMENT

IZVJEŠTAJ

Po disciplini: MENADŽMENT U SLUŽBI

Na temu: ORGANIZACIJA UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Završio učenik grupe

SP1-Z/Bs/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Učitelj:

Vanredni profesor Kovshova M.V.

Moskva 2013

1. Koncept upravljačke strukture organizacije.

Funkcije upravljanja djelatnostima preduzeća sprovode odjeli upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji istovremeno međusobno stupaju u ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke i druge odnose. Organizacioni odnosi koji se razvijaju između odeljenja i zaposlenih u aparatu za upravljanje preduzećem određuju njegovu organizacionu strukturu.

Pod upravljačkom strukturom organizacije podrazumijeva se sastav (spisak) odjeljenja, službi i odjeljenja u upravljačkom aparatu, njihova sistematska organizacija, priroda podređenosti i odgovornosti međusobno i najvišem organu upravljanja privrednog društva, kao i kao skup koordinacionih i informacionih veza, postupak raspodele funkcija upravljanja na različitim nivoima i podelama hijerarhije upravljanja.

2. Podjela rada

Studija formalnih organizacionih šema pokazuje da postoji nivo vertikalne i horizontalne podjele rada. Menadžer najvišeg nivoa upravlja aktivnostima menadžera srednjeg i nižeg nivoa, tj. formalno ima više moći i statusa. Tako menadžment predstavlja vertikalnu podelu rada u formalnoj organizaciji na makro nivou.

Vertikalna diferencijacija je povezana sa hijerarhijom organizacije u dubini. Što je više koraka između najvišeg nivoa i operativnih radnika, to je ova organizacija složenija. Vertikalna struktura se sastoji od nivoa moći izgrađenih u hijerarhijskom redu. Vlast je raspoređena prema pozicijama i liderima koji zauzimaju te pozicije.

Horizontalna diferencijacija odražava stepen podjele rada između pojedinih jedinica. Što je više različitih područja u organizaciji koja zahtijevaju specijalizirana znanja i vještine, to je horizontalno složenija. Horizontalna specijalizacija ima za cilj diferencijaciju funkcija i obuhvata: definiciju posla (povezivanje različitih pojedinačnih zadataka) i definiciju odnosa između različitih vrsta poslova koje može obavljati jedna ili više različitih osoba.

Horizontalna podjela rada odražava primjere pristupa kontroli obuhvata i funkcionalizacije. Menadžer najvišeg nivoa (CLE) ima direktnu kontrolu nad tri menadžera: RSU - menadžer srednjeg nivoa (proizvodnja), RSU - menadžer srednjeg nivoa (računovodstvo), RSU - menadžer srednjeg nivoa (marketing). Zauzvrat, RSU imaju direktnu kontrolu nad odgovarajućim RNU - menadžerima nižeg nivoa, a oni - direktno nad određenim brojem izvođača. Ovo se može posmatrati kao funkcionalizacija, usled koje se formiraju određene specijalizovane jedinice.

Upravljačke strukture organizacije

Obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacionih upravljačkih struktura, kao npr linearni, linearno-štap, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični. Ponekad unutar jedne kompanije (obično velikog biznisa) postoji odvajanje zasebnih odjela, koji se nazivaju odjeli. Tada će rezultirajuća struktura biti divizijski. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture zavisi od strateških planova organizacije.

Linearna struktura

Karakteriše ga vertikala: top menadžer - linijski rukovodilac (pododjeljenja) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne jedinice. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.

Slika 1. Linearna upravljačka struktura

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača. Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliko opterećenje menadžera. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Organizaciona struktura linijskog štaba

Kako preduzeće raste, po pravilu se linearna struktura transformiše u linearnu strukturu osoblja. Slično je prethodnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu. Pojavljuje se grupa zaposlenih koji direktno ne daju naloge izvršiocima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Slika 2. Upravljačka struktura linijskog osoblja

Funkcionalna organizaciona struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, odjeljenja, odjeljenja radionica i sl., a formira se i funkcionalna upravljačka struktura. Raspodjela rada se odvija po funkciji.

Funkcionalnom strukturom organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom, stabilnošću spoljašnjih uslova. Ovde postoji vertikala: šef - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međurazinske veze. Nedostatak - funkcije vođe su zamagljene.

Slika 3. Funkcionalna upravljačka struktura

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima. Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenja menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Kod linearno-funkcionalne upravljačke strukture, glavne veze su linearne, komplementarne - funkcionalne.

Slika 4. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Divizijska organizaciona struktura

U velikim firmama, da bi se otklonili nedostaci funkcionalnih upravljačkih struktura, koristi se takozvana divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkcijama, već prema proizvodima ili regijama. Zauzvrat, odjeli odjela stvaraju vlastite odjele nabave, proizvodnje, marketinga itd. To stvara preduslove za rasterećenje menadžera višeg nivoa oslobađajući ih od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja. Nedostaci: rast troškova za rukovodeće osoblje; složenost informativnih veza.

Struktura upravljanja divizijama zasniva se na raspodjeli odjeljenja, odnosno odjeljenja. Trenutno ga koristi većina organizacija, posebno velikih korporacija.

Podjele se mogu razlikovati prema nekoliko kriterija, formirajući strukture istog imena, i to:

Namirnica. Odjeljenja se formiraju po vrstama proizvoda. karakteriše policentričnost. Takve strukture su stvorene u General Motors-u, General Foods-u i dijelom u Russian Aluminium-u. Ovlašćenja za proizvodnju i marketing ovog proizvoda preneta su na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;

Regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako firma ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;

Organizaciona struktura fokusirana na potrošača. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Na primjer, poslovne banke, institucije (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Efikasan da zadovolji potražnju.

Slika 5. Struktura upravljanja divizijama

Matrična organizaciona struktura

U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnove proizvoda, pojavile su se strukture upravljanja programom i ciljevima koje su nazvane matričnim. Suština matričnih struktura je da se u postojećim strukturama stvaraju privremene radne grupe, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prebacuju na šefa grupe u dvostrukoj podređenosti.

Sa matričnom upravljačkom strukturom formiraju se projektni timovi (privremeni) koji realizuju ciljane projekte i programe. Ove grupe su u dvostrukoj podređenosti, stvaraju se privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, efektivna implementacija projekata. Primjer je zrakoplovno poduzeće, telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.

Slika 6. Struktura upravljanja matricom

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada. Nedostaci: prisutnost dvojne podređenosti, sukobi zbog dvojne podređenosti, složenost informacionih veza.

Korporativna organizacija ili korporacija smatra se posebnim sistemom međusobne povezanosti ljudi u procesu njihovog zajedničkog djelovanja. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vođstvom, koji se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih uskih korporativnih interesa.

Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

AT linearna struktura podjela upravljačkog sistema na sastavne dijelove vrši se na osnovu proizvodnje, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širinu asortimana proizvoda i druge karakteristike.

Linearna struktura jasno funkcionira u rješavanju problema s izvođenjem operacija koje se ponavljaju, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu upravljačku strukturu široko koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Linearna organizaciona struktura

Područje primjene funkcionalna struktura- Ovo su preduzeća sa jednim proizvodom; preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visoko specijalizovana preduzeća; istraživačke i projektantske organizacije; velika specijalizovana preduzeća (tabela 5.7).

Specifični zadaci menadžmenta pri korištenju funkcionalne strukture:

kvvad pažljiv odabir specijalista-šefova funkcionalnih odjeljenja;

balansiranje opterećenja jedinice kvvad;

kvvad osigurava koordinaciju aktivnosti funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

Tabela 5.7

Funkcionalna organizaciona struktura

kvvad koji obezbjeđuje autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Savremena organizaciona struktura je linearna funkcionalna struktura, koji osigurava podelu menadžerskog rada. Istovremeno, linearni nivoi upravljanja su pozvani da komanduju, a funkcionalni da savetuju, pomažu u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova. Rukovodioci funkcionalnih službi vrše uticaj na proizvodne jedinice formalno, bez, po pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura je omogućila kvalitativno novu podelu rada u menadžmentu, ali postaje neefikasna pri rešavanju problematičnih zadataka.

Poboljšanje linearno-funkcionalne organizacione strukture dovelo je do pojave divizijska organizaciona struktura upravljanja, kada zasebne jedinice sa određenom samostalnošću stupaju u ugovorne odnose međusobno na osnovu samofinansiranja. Donošenje strateških odluka prepušteno je najvišem menadžmentu.

Tabela 5.8

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Potreba za korištenjem divizijske strukture nastala je u vezi sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa ovakvom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije po odjelima se po pravilu vrši prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima, orijentaciji na kupca, opsluživanim regijama. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju rukovodiocu proizvodne jedinice. Pomoćnici šefa proizvodnog odeljenja kontrolišu rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Divizijska organizaciona struktura

Obim je diversifikovana preduzeća; preduzeća koja se nalaze u različitim regionima; preduzeća koja implementiraju složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi divizijska organizaciona struktura:

kvvad obrazloženje kriterijuma za odabir projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir šefova odjeljenja;

kvvad osiguravanje jedinstvene inovacijske politike u svim grupama proizvoda;

kvvad sprječavanje unutarkompanijske konkurencije između grupa proizvoda;

kvvad sprečavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu međukompanijsku saradnju;

kvvad prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.

Kada se traži efikasna upravljačka struktura, fokus je uvijek bio na pravom balansu centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. U organizacijama sa visoko decentralizovanim strukturama, najvažnije odluke često donose samo zaposleni na prilično visokim pozicijama (ne nižim od šefa odeljenja). Ovaj oblik decentralizacije u velikim firmama naziva se federalna decentralizacija.

Za određivanje stepena centralizacije organizacije u odnosu na druge, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim nivoima upravljanja: što je veći broj odluka koje donose niži menadžeri, to je niži stepen centralizacije;

kvvad važnost odluka donesenih na nižim nivoima;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utiču na više od jedne funkcije, onda je organizacija slabo centralizirana;

kvvad kontrolu nad radom podređenih. U labavo centraliziranoj organizaciji, najviši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih vođa. Evaluacija aktivnosti se vrši na osnovu ukupno postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo ovakvih struktura, poznatih u praksi upravljanja kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uslovima, organski se uklapaju u sistem upravljanja (tabela 5.10).

Strukture organskog tipa usmjerene su na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona.

Organske upravljačke strukture se po pravilu formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period realizacije projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva.

Tabela 5.10

Komparativne karakteristike hijerarhijskih i organskih tipova menadžmenta

Raznolikosti struktura organskog tipa su programsko-ciljne organizacione strukture. Takve strukture se formiraju kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

U kontekstu upravljanja multifunkcionalnim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih menadžera, potrebno je stvoriti poseban koordinacioni štab na srednjem nivou. Njegovi zadaci su: obezbjeđivanje potrebnih informacija rukovodiocima projekata, analiza organizacionih i tehničkih rješenja, utvrđivanje vremena implementacije programa itd. Takva struktura se zove matrix-staff. Odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti između njih.

Jedan od najnovijih razvoja koji razvija ideju fleksibilne organizacione strukture je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci dovedeni na najviši nivo hijerarhije, dok je čelnik organizacije na dnu dijagrama (slika 5.3).

Rice. 5.3. Fleksibilna organizaciona struktura

Takve organizacijske strukture mogu se koristiti tamo gdje profesionalci imaju iskustvo i znanje koje im omogućava da samostalno i kompetentno djeluju kako bi zadovoljili potrebe klijenata, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje veliki broj specijalista radi samostalno uz podršku pomoćnih ili servisno osoblje.

U tržišnim uslovima pojavljuju se novi oblici integracije preduzeća diversifikovanog tipa (tabela 5.11). Princip stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, industrija različitih profila za proizvodnju proizvoda masovne potražnje, sposobnost manevrisanja, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduslova za uvođenje naučnih i tehničkih inovacija.

| |

Organizacioni proces je proces kreiranja organizacione strukture preduzeća.

Organizacioni proces se sastoji od sledećih koraka:

• podjela organizacije na divizije prema strategijama;
• odnos autoriteta.

Delegacija- ovo je prenos zadataka i ovlašćenja na lice koje preuzima odgovornost za njihovo sprovođenje. Ako vođa nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follet). Ako kompanija raste, preduzetnik možda neće moći da se nosi sa delegacijom.

Odgovornost- obaveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornosti za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plata menadžera.

Ovlasti- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenih na obavljanje određenih poslova. Ovlasti se delegiraju pozicijama, a ne pojedincima. Granice ovlasti su ograničenja.

je stvarna sposobnost delovanja. Ako je moć nešto što zaista može učiniti, onda je autoritet pravo na to.

Linija i ovlašćenja osoblja

Linearni autoritet se prenosi direktno sa šefa na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija nivoa upravljanja, formirajući njen stepenasti karakter, tj. skalarni lanac.

Ovlašćenja štaba su savjetodavna, lični aparat (predsjednička administracija, sekretarijat). U štabu nema silazne podređenosti. Velika moć, ovlasti su koncentrisane u štabu.

Građevinske organizacije

Vođa prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture se obično vrši od vrha prema dolje.

Faze organizacionog dizajna:

• podijeliti organizaciju horizontalno na široke blokove;
• postaviti omjer ovlasti za pozicije;
• definisati radne obaveze.

Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizaciona struktura preduzeća

Na sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u spoljašnjem okruženju utiče kako je preduzeće organizovano, kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizaciona struktura preduzeća je skup veza (strukturnih podela) i veza između njih.

Izbor organizacione strukture zavisi od faktora kao što su:

• organizaciono-pravni oblik preduzeća;
• područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihova nomenklatura i asortiman);
• obim preduzeća (obim proizvodnje, broj zaposlenih);
• tržišta na koja preduzeće ulazi u toku ekonomske aktivnosti;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan firme;
• stepen relativne opremljenosti resursima, itd.

S obzirom na organizacionu strukturu upravljanja preduzećem, u obzir se uzimaju i nivoi interakcije:

• organizacije sa ;
• odjeljenja organizacije;
• organizacije sa ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ova interakcija ostvaruje. Struktura firme- ovo je sastav i odnos njegovih internih veza, odjela.

Upravljačke strukture organizacije

Za razne organizacije, različite vrste struktura upravljanja. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linearno-kadrovske, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične. Ponekad unutar jedne kompanije (obično velikog biznisa) dolazi do razdvajanja odvojenih odjela, takozvane departizacije. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture zavisi od strateških planova organizacije.

Organizaciona struktura reguliše:

• podjela poslova po odjeljenjima i odjeljenjima;
• njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
• opšta interakcija ovih elemenata.

Dakle, firma je stvorena kao hijerarhijska struktura.

Osnovni zakoni racionalne organizacije:

• racionalizacija zadataka u skladu sa najvažnijim tačkama procesa;
• usklađivanje upravljačkih zadataka sa principima nadležnosti i odgovornosti, koordinacija „područja odlučivanja“ i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica da prihvate nove zadatke za rješavanje);
• obavezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za “proces”);
• kratki kontrolni putevi;
• balans stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrite linearnu organizacionu strukturu. Karakteriše ga vertikala: top menadžer - linijski rukovodilac (pododjeljenja) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne jedinice. Ova struktura je izgrađena bez isticanja karakteristika.

Linearna struktura upravljanja

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i velika obim posla menadžera. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Organizaciona struktura linijskog štaba

Kako rasteš preduzeća, po pravilu, linearne strukture pretvoren u linearni štap. Sličan je prethodnom, ali je menadžment koncentrisan u centrali. Pojavljuje se grupa zaposlenih koji direktno ne daju naloge izvršiocima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Linijsko-štabna upravljačka struktura

Funkcionalna organizaciona struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje potrebno je specijalizirati radnike, odjele, odjeljenja radionica itd., formira se funkcionalna upravljačka struktura. Raspodjela rada se odvija po funkciji.

Funkcionalnom strukturom organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom, stabilnošću spoljašnjih uslova. Ovde postoji vertikala: šef - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međurazinske veze. Nedostatak je što su funkcije vođe zamagljene.

Funkcionalna upravljačka struktura

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima.
Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenja menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Kod linearno-funkcionalne upravljačke strukture, glavne veze su linearne, komplementarne - funkcionalne.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Divizijska organizaciona struktura

U velikim firmama, da bi se otklonili nedostaci funkcionalnih upravljačkih struktura, koristi se takozvana divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkcijama, već prema proizvodima ili regijama. Zauzvrat, odjeli odjela stvaraju vlastite odjele nabave, proizvodnje, marketinga itd. To stvara preduslove za rasterećenje menadžera višeg nivoa oslobađajući ih od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja.
Nedostaci: rast troškova za rukovodeće osoblje; složenost informativnih veza.

Struktura upravljanja divizijama zasniva se na raspodjeli odjeljenja, odnosno odjeljenja. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velike korporacije, jer je nemoguće ugurati aktivnosti velike kompanije u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac naredbi može dovesti do neupravljivosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

Struktura upravljanja divizijama Podjele se mogu razlikovati prema nekoliko kriterija, formirajući strukture istog imena, i to:

• namirnica.Odjeli se kreiraju po vrstama proizvoda. karakteriše policentričnost. Takve strukture su stvorene u General Motors-u, General Foods-u i dijelom u Russian Aluminium-u. Ovlašćenja za proizvodnju i marketing ovog proizvoda preneta su na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako firma ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• Organizaciona struktura orijentisana na korisnika. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Na primjer, poslovne banke, institucije (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Efikasan da zadovolji potražnju.

Matrična organizaciona struktura

U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnove proizvoda, pojavile su se strukture upravljanja programom i ciljevima koje su nazvane matričnim. Suština matričnih struktura je da se u postojećim strukturama stvaraju privremene radne grupe, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prebacuju na šefa grupe u dvostrukoj podređenosti.

Sa matričnom upravljačkom strukturom formiraju se projektni timovi (privremeni) koji realizuju ciljane projekte i programe. Ove grupe su u dvostrukoj podređenosti, stvaraju se privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, efektivna implementacija projekata. Nedostaci - složenost strukture, pojava sukoba. Primjer je zrakoplovno poduzeće, telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.

Matrična upravljačka struktura

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada.
Nedostaci: prisutnost dvojne podređenosti, sukobi zbog dvojne podređenosti, složenost informacionih veza.

Korporativni ili se smatra posebnim sistemom međusobne povezanosti ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vođstvom, koji se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa, a prvenstveno ljudskih resursa, korporacija kao oblik organizovanja zajedničke delatnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samo postojanje i reprodukciju određene društvene grupe. Međutim, ljudi su ujedinjeni u korporacije kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

• Uvod

• 1.1 Sadržaj funkcije organizacije
• 1.3 Delegiranje ovlasti
• Zaključak

Uvod

Organizacija kao funkcija menadžmenta je koordinacija zadataka i odnosa među ljudima, kao i proces stvaranja strukture preduzeća.

Sadržaj funkcije organizacije je:

1. delegiranje ovlasti;

2. organizacija odnosa, racionalizacija rada;

3. podjela organizacije na divizije.

Organizacije stvaraju strukture kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih jedinica i zaposlenih. Strukture organizacija razlikuju se jedna od druge po složenosti (tj. stepenu podjele aktivnosti na različite funkcije), formalizaciji (tj. stepenu korištenja unaprijed utvrđenih pravila i procedura), odnosu centralizacije i decentralizacije (tj. nivoi na kojima su menadžerska rješenja).

Strukturni odnosi u organizacijama su u fokusu mnogih istraživača i menadžera. Za efikasno postizanje ciljeva potrebno je razumjeti strukturu rada, odjeljenja i funkcionalne jedinice. Organizacija rada i ljudi u velikoj mjeri utiče na ponašanje radnika. Strukturni i bihevioralni odnosi, zauzvrat, pomažu u postavljanju ciljeva organizacije, utiču na stavove i ponašanje zaposlenih. Strukturni pristup se primjenjuje u organizacijama kako bi se osigurali osnovni elementi aktivnosti i odnosi među njima. Uključuje korištenje podjele rada, pokrivenost kontrole, decentralizaciju i odjeljenje.

Struktura organizacije je fiksni odnosi koji postoje između odjela i zaposlenih u organizaciji. Može se shvatiti kao uspostavljena šema za interakciju i koordinaciju tehnoloških elemenata i osoblja. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Međutim, ne uzima u obzir faktor poput ljudskog ponašanja, koji utječe na red interakcije i njezinu koordinaciju.

1. Teorijski aspekti organizacije kao funkcije menadžmenta

Jedna od glavnih komponenti koje čine sadržaj menadžmenta su funkcije. Dakle, da biste obavili ovaj ili onaj relativno jednostavan posao, potrebno je unaprijed odrediti šta trebate dobiti kao rezultat, kako organizirati posao, motivirati i kontrolirati njegovu provedbu. Ovo su kontrolne funkcije.

Svaka funkcija upravljanja je opseg određenog procesa upravljanja, a sistem upravljanja za određeni objekt ili vrstu aktivnosti je skup funkcija povezanih jednim ciklusom upravljanja.

Postoje četiri funkcije upravljanja - planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.

Organizacija. Organizirati znači stvoriti određenu strukturu. Mnogo je elemenata koje je potrebno strukturirati kako bi organizacija mogla izvršiti svoje planove i na taj način ostvariti svoj cilj.

Budući da ljudi obavljaju posao u organizaciji, još jedan važan aspekt funkcije organizacije je da se odredi ko treba da obavlja svaki konkretan zadatak iz velikog broja takvih zadataka koji postoje u organizaciji, uključujući i menadžment. Menadžer bira ljude za određeni posao, delegirajući pojedincima zadatke i ovlaštenja ili prava korištenja resursa organizacije. Ovi delegati preuzimaju odgovornost za uspješno obavljanje svojih dužnosti. Čineći to, pristaju da sebe smatraju podređenim vođi.

Za uspješnu implementaciju funkcije potrebno je uzeti u obzir zahtjeve sljedećih lokalnih principa organizacije:

- princip svrhe. Organizacija, njene pojedinačne veze rade u ime postizanja zajedničkog cilja;

elastičnost organizacije. Prilikom definisanja zadataka i odgovornosti treba uspostaviti optimum između slobode delovanja pojedinačnih zaposlenih i administrativnih propisa;

- održivost. Sistem upravljanja mora biti izgrađen tako da njegovi elementi ne pretrpe suštinske promene pod uticajem spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja;

- kontinuirano poboljšanje. Pretpostavlja potrebu za sistematskim organizacionim radom na unapređenju procesa organizovanja i provođenja odluka;

- neposredna podređenost. Svaki zaposleni mora imati jednog šefa;

- obim kontrole. Rukovodilac je u mogućnosti da na kvalifikovan način obezbijedi i nadgleda rad ograničenog broja podređenih;

- bezuslovnu odgovornost vođe za postupke podređenih;

- srazmjernost odgovornosti ovim ovlaštenjima;

- izuzeci. Odluke koje se ponavljaju svode se na rutinske, čija se implementacija povjerava nižim nivoima upravljanja;

- prioritet funkcija. Menadžerska funkcija stvara organ upravljanja, a ne obrnuto;

- kombinacije. Potrebno je osigurati najispravniju kombinaciju centralizma i nezavisnosti.

Sadržaj funkcije organizacije menadžmenta podrazumeva formiranje i opravdanje skupa vrsta poslova neophodnih za obavljanje organizovanih aktivnosti, definisanje za svaku vrstu aktivnosti: kompetencije, tj. mogućnosti ili granice za akciju i donošenje odluka; ovlašćenja, tj. prava na donošenje odluka; odgovornost, tj. mjere i oblike odgovornosti i sankcije za posljedice donesenih odluka. Na osnovu ovih podataka utvrđuje se lista i stručni sastav kadrova i kreira sistem informacione podrške. Istovremeno se formiraju nivoi upravljanja, podjeli ili veze prema nivoima upravljanja i sistem veza između njih. Veza sistema upravljanja se posmatra kao poseban element prema kriterijumu specijalizacije i kombinacije funkcija u smislu obima i obima upravljačkih ovlašćenja. Položaj odjeljenja, službe, odjeljenja može biti veza. Sastav karika u sistemu upravljanja je raznolik. Prioritet u karakterizaciji veze imaju kriterijumi za vrstu funkcija i delokrug ovlašćenja.

Prema takvim kriterijumima razlikuju se linearne veze (rukovodilac preduzeća, radionice), funkcionalne (plansko-ekonomsko odeljenje), linearna funkcionalna karika (glavni inženjer), funkcionalna linearna karika (šef kreativne grupe). Treba napomenuti da su veze između karika i mesto veze u hijerarhiji sistema upravljanja određene kriterijumima za formiranje sistema, među kojima su najvažniji: izvodljivost integracije funkcija, upravljivost, proizvodnja i životni ciklus proizvoda.

1.2 Vrste organizacionih struktura

Organizaciona struktura je "proizvod" procesa organizacionog dizajna i predstavlja formalna pravila koja su razvili menadžeri za efektivnu podelu rada i raspodelu službenih dužnosti među pojedincima i grupama. Struktura karakterizira stabilne veze između elemenata organizacije, omogućava vam da odredite područja kontrole menadžera i koordinirate sve funkcije. Organizaciona struktura je jedini način da se pređe sa planova na akcije.

Elementi strukture su pojedini zaposleni, grupe i drugi dijelovi organizacije.

Horizontalna struktura je posljedica podjele rada menadžera na istom nivou, a horizontalne veze su po prirodi koordinacije. Vertikalna struktura povezuje viši i niži nivo strukture u prisustvu hijerarhije upravljanja.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta je jedna od najjednostavnijih organizacionih struktura menadžmenta. Karakteriše ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, koji ima sva ovlašćenja i isključivo rukovodi nad podređenim zaposlenima i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose duž lanca "od vrha do dna", a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen rukovodiocu višeg nivoa iznad njega, svojevrsna hijerarhija lidera ove konkretne organizacije se formira. U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kom izvođaču, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog. Šematski, linearna upravljačka struktura je prikazana na sl. jedan.

Rice. 1. Linearna struktura upravljanja

Kao što se vidi iz dijagrama u linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih.

Takva struktura funkcioniše u malim organizacijama, na najnižem nivou upravljanja (odsek, brigada, odeljenje itd.).

U linearnoj strukturi, sistem upravljanja organizacijom se sastavlja prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, asortiman proizvoda itd.

Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od lidera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) Jasno razgraničenje odgovornosti i nadležnosti;

2) Jednostavna kontrola;

3) Brzi i ekonomični oblici donošenja odluka;

4) Jednostavne hijerarhijske komunikacije;

5) Personalizovana odgovornost.

Nedostaci:

1) Visoki profesionalni zahtevi za rukovodioca;

2) složene komunikacije između izvođača;

3) Nizak stepen specijalizacije menadžera;

5) Preopterećenje lidera.

Višelinijska (funkcionalna) organizaciona struktura upravljanja organizacijom. Funkcionalno upravljanje vrši određeni skup jedinica specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linearnom sistemu upravljanja.

Ideja je da se obavljanje pojedinih funkcija po pojedinim pitanjima povjeri specijalistima, odnosno da je svaki organ upravljanja (ili izvršilac) specijalizovan za obavljanje određenih vrsta poslova.

U organizaciji se, u pravilu, stručnjaci istog profila kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa prema funkcionalnom kriteriju.

Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača.

Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji kadar stručnjaka sa visokom stručnošću u svojoj oblasti i odgovornim za određeni pravac. Takva funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije.

Kao i linearna struktura, višelinijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) Visok profesionalni nivo pripreme odluka;

2) Brza komunikacija;

3) Rasterećenje top menadžmenta;

4) Stručna specijalizacija rukovodioca.

5) Smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci:

1) složenost pripreme i dogovaranja odluka;

2) Nedostatak jedinstvenog rukovodstva;

3) Dupliranje naloga i komunikacija;

4) Poteškoće bez kontrole;

5) Relativno zamrznut organizacioni oblik, slabo reaguje na promene.

Linearno-kadrovska organizaciona struktura menadžmenta. Sa takvom upravljačkom strukturom, punu vlast preuzima linijski menadžer, koji vodi određeni tim. U izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjeljenja, odjeljenja, biroa i sl.).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjeljenja su podređene glavnom linijskom rukovodiocu. Svoje odluke sprovode ili preko glavnog izvršnog službenika ili (u okviru svojih ovlašćenja) direktno preko odgovarajućih rukovodilaca izvršnih službi.

Dakle, linijsko-štabna struktura uključuje posebne funkcionalne jedinice (štabove) sa linijskim rukovodiocima koji im pomažu u obavljanju zadataka organizacije.

Linijsko-štabna struktura također ima svoje pozitivne strane i nedostatke.

Prednosti:

1) Smanjenje opterećenja linijskih rukovodilaca;

2) Poboljšanje kvaliteta pripreme odluka privlačenjem stručnjaka;

3) Poboljšana horizontalna koordinacija;

4) Balans funkcionalnog i linijskog menadžmenta.

Nedostaci:

1) Povećanje osoblja na račun kadrovskih struktura;

2) opasnost od sukoba između linearnih i funkcionalnih struktura;

3) Složenost vertikalnih komunikacija;

4) Nejasne procedure odlučivanja.

Divizijska upravljačka struktura - skup nezavisnih divizija (preduzeća) koje su dio organizacije, prostorno odvojene jedna od druge, imaju svoje područje djelovanja, samostalno rješavaju trenutna proizvodna i ekonomska pitanja. Dijagram strukture upravljanja divizijom prikazan je na sl. 2.

Rice. 2. Struktura upravljanja divizijama

Sa teritorijalnim pristupom izgradnji strukture takve organizacije, svaka od njenih pododjela (preduzeća) specijalizirana je za proizvodnju čitavog spektra proizvoda i usluga za potrebe datog regiona. Ovo vam omogućava da uštedite novac koncentrišući komercijalne operacije na jednom mjestu, bolje vodite računa o lokalnim uslovima i održavate lične kontakte.

Sa proizvodnim pristupom formiranju strukture organizacije, svaka od njegovih jedinica je fokusirana na proizvodnju jedne vrste proizvoda ili usluge za sve grupe potrošača koji žive na teritoriji na kojoj kompanija posluje. Zbog specijalizacije proizvodnje moguće je značajno poboljšati njen kvalitet i efikasnost, fokusirati se na stvarne potrebe tržišta.

Tržišni pristup formiranju organizacione strukture je da svaka divizija proizvodi proizvode ili pruža usluge, fokusirajući se na određenu grupu kupaca, koji zajedno formiraju tržište.

Konačno, inovativni pristup podrazumijeva stvaranje u okviru organizacije posebnih centara uključenih u razvoj, razvoj i implementaciju proizvodnje novih vrsta proizvoda i usluga. Ispostavilo se da dok neke divizije proizvode proizvode koji su trenutno traženi, drugi već pripremaju zamjenu za njih (projektiranje, postavljanje proizvodnje). Ovo organizaciji daje dodatnu konkurentnost i održivost.

Dakle, opseg upravljačke strukture divizije:

1. Diverzifikovana preduzeća;

2. Preduzeća koja se nalaze u različitim regionima;

3. Preduzeća koja provode složene inovacione procese.

Podjele koje čine divizijsku strukturu su međusobno povezane, kao i sa zajedničkim centrom, industrijskim, finansijskim i administrativnim vezama.

Industrijski odnosi mogu biti i tehnološki i proizvodni. Tehnološki se zasnivaju na činjenici da svaka divizija obavlja samo pojedinačne operacije u lancu proizvodnje finalnog proizvoda. Njihova aktivnost nije oličena u gotovom proizvodu koji ima samostalan značaj. Odnosi proizvoda sugeriraju da postoji razmjena gotovih proizvoda koji su namijenjeni upotrebi ne samo unutar organizacije, već i sa strane.

U okviru administrativnih odnosa, rukovodstvo organizacije saopštava jedinicama obavezujuće odluke u cilju postizanja konkretnih rezultata, postavlja ciljeve i osnovne standarde njihovog delovanja i prati njihovu realizaciju.

Finansijske veze se ostvaruju ili kroz formiranje unutar organizacije i naknadnu preraspodjelu između njenih odjela centraliziranog fonda fondova, ili kroz finansijsku kontrolu nad njihovim aktivnostima. Potonji prati ispravnost trošenja novca, blagovremenost njihovog prijema itd.

Specifični zadaci menadžmenta u divizijskoj upravljačkoj strukturi:

1) Obrazloženje kriterijuma, izbor projekata i grupa proizvoda;

2) Pažljiv izbor šefova odjeljenja;

3) Osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

4) Prevencija u okviru koncepta brenda između grupa proizvoda;

5) Sprečavanje separatističkog autonomnog razvoja grupa proizvoda;

6) Prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.

Velike moderne organizacije sa divizijskom strukturom postoje, po pravilu, u obliku akcionarskih društava i njihovih udruženja (akcionarska društva, holdingi, finansijske i industrijske grupe).

Prednosti strukture upravljanja divizijama:

1) Jasno razgraničenje odgovornosti;

2) Visoka fleksibilnost i prilagodljivost sistema;

3) Visoka nezavisnost strukturnih jedinica;

4) Rasterećenje top menadžera;

5) Jednostavnost komunikacionih mreža;

6) Kadrovska autonomija, visoka motivacija.

Nedostaci:

1) Velika potražnja za rukovodećim kadrovima;

2) Složena koordinacija;

3) Povećani troškovi zbog dupliranja funkcija;

4) složenost sprovođenja jedinstvene politike;

5) nejedinstvo osoblja;

6) Slab sinergijski efekat.

Funkcionalna upravljačka struktura je struktura formirana u skladu sa glavnim aktivnostima organizacije, gdje su podjele objedinjene u blokove. Dijagram funkcionalne strukture menadžmenta prikazan je na sl. 3.

D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; Ja - izvođači

Rice. 3. Šema funkcionalne strukture menadžmenta

Za većinu srednjih i velikih preduzeća ili organizacija, glavni pristup formiranju divizija je funkcionalan. U ovom slučaju, funkcije se podrazumijevaju kao glavna područja aktivnosti, na primjer, proizvodnja, finansije, prodaja itd. U skladu sa funkcijama formiraju se blokovi podjela - proizvodni, upravljački, društveni.

Područja primjene funkcionalne upravljačke strukture:

1. Preduzeća sa jednim proizvodom;

2. Preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte;

3. Velika specijalizovana preduzeća;

4. Istraživačke i projektantske organizacije;

5. Visoko specijalizovana preduzeća.

Specifični zadaci menadžmenta u funkcionalnoj upravljačkoj strukturi su:

1) Složenost komunikacija;

2) Pažljiv odabir specijalističkih rukovodilaca u funkcionalnim odeljenjima;

3) nivelisanje opterećenja jedinica;

4) obezbjeđivanje koordinacije funkcionalnih jedinica;

5) razvoj posebnih motivacionih mehanizama;

6) Sprečavanje separatističkog razvoja funkcionalnih jedinica;

7) Prioritet specijalista nad linijskim rukovodiocima.

Prednosti funkcionalne strukture:

1) Stručna specijalizacija šefova odjeljenja;

2) smanjenje rizika od pogrešnih pojava;

4) Visoka sposobnost koordinacije;

5) Lakoća formiranja i sprovođenja jedinstvene inovacione politike.

Nedostaci:

1) Nedostatak jedinstvenog tehničkog uputstva o proizvodima, projektima;

2) Smanjenje lične odgovornosti za konačni rezultat;

3) složenost praćenja toka procesa u celini i za pojedinačne projekte;

4) Zamagljivanje odgovornosti i granica nadležnosti.

Matrična organizaciona struktura menadžmenta kreirana je kombinovanjem dve vrste struktura: linearne i programsko ciljane. U toku funkcionisanja programsko-ciljne strukture, kontrolna akcija je usmerena na ispunjavanje određenog ciljnog zadatka, u čijem rešavanju učestvuju svi delovi organizacije.

Čitav skup rada na realizaciji zadatog konačnog cilja ne razmatra se sa stanovišta ostvarivanja cilja predviđenog programom. Pri tome, glavna pažnja je usmjerena ne toliko na unapređenje pojedinačnih jedinica, koliko na integraciju svih vrsta aktivnosti, stvarajući uslove za efektivnu implementaciju ciljnog programa. Istovremeno, menadžeri programa su odgovorni kako za njegovu implementaciju u cjelini, tako i za koordinaciju i kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija.

U skladu sa linearnom strukturom (vertikalno), menadžment se gradi za pojedina područja aktivnosti organizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja, nabavka itd.

U okviru programsko-ciljne strukture (horizontalno) organizovano je upravljanje programima (projektima, temama).

U uspostavljenu linearnu strukturu uvode se posebna štabna tijela, koja koordiniraju značajne horizontalne veze za realizaciju konkretnog programa, uz zadržavanje vertikalnih odnosa svojstvenih ovoj strukturi. Najveći dio radnika uključenih u realizaciju programa podređen je najmanje dva rukovodioca, ali po različitim pitanjima.

Upravljanje programom provode posebno imenovani menadžeri koji su odgovorni za koordinaciju svih komunikacija programa i blagovremeno postizanje njegovih ciljeva. Istovremeno, najviši menadžeri su oslobođeni potrebe da donose odluke o tekućim pitanjima. Kao rezultat toga, na srednjem i nižem nivou povećava se efikasnost upravljanja i odgovornost za kvalitet izvođenja konkretnih operacija i procedura, odnosno uloga rukovodilaca specijalizovanih jedinica u organizovanju rada prema jasno definisanim program se značajno povećava.

Sa matričnom strukturom upravljanja, menadžer programa (projekta) ne radi sa stručnjacima koji mu nisu direktno podređeni, već sa linijskim menadžerima i u osnovi određuje šta i kada treba uraditi za određeni program. Linijski menadžeri odlučuju ko će i kako obavljati ovaj ili onaj posao.

Dijagram matrične upravljačke strukture prikazan je na sl. četiri.

Rice. 4. Proizvodno orijentirana struktura upravljanja matricom

Stvaranje matrične organizacijske strukture za upravljanje organizacijom smatra se prikladnim ako postoji potreba da se u kratkom roku savlada veći broj novih složenih proizvoda, uvedu tehnološke inovacije i brzo odgovori na fluktuacije tržišta.

Matrične strukture primjenjuju se u sljedećim područjima:

1. Diverzifikovana preduzeća sa značajnom količinom istraživanja i razvoja;

2. Holding kompanije.

Matrične upravljačke strukture, koje su dopunile linearnu organizacionu strukturu, otvorile su kvalitativno novi pravac u razvoju najfleksibilnijih i najaktivnijih programski ciljanih upravljačkih struktura. Oni su usmjereni na podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i utvrđivanje mogućnosti za značajno povećanje efikasnosti proizvodnje.

Glavni zadaci menadžmenta u matričnoj upravljačkoj strukturi su:

1) Osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;

2) raspored sastava funkcionalnih službi i odjeljenja;

3) Pažljiva priprema pravilnika o odjeljenjima i opisima poslova;

4) razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu saradnju unutar preduzeća;

5) Osiguranje centraliziranog upravljanja objektima.

Prednosti:

1) Jasna razlika između proizvoda (projekata);

2) Visoka fleksibilnost i prilagodljivost glavnih podjela;

3) Ekonomska i administrativna nezavisnost jedinica;

4) Visoka stručna sprema funkcionalnih rukovodilaca;

5) Povoljni uslovi za kolektivni stil rukovođenja;

6) Lakoća izrade i sprovođenja jedinstvene politike.

Nedostaci:

1) Visoki zahtevi za linijskim i funkcionalnim rukovodiocima;

2) Visoki zahtevi za komunikaciju;

3) Poteškoće i dugoročna koordinacija u donošenju idejne odluke;

4) Slabljenje lične odgovornosti i motivacije;

5) neophodnost i opasnost kompromisnih rešenja;

6) Mogućnost sukoba između linijskih i funkcionalnih rukovodilaca zbog dvostruke podređenosti prvih.

Projektne organizacione strukture upravljanja. Pod projektom se obično podrazumijeva detaljan crtež, plan, u skladu s kojim će se rješavati neki jednokratni zadatak. U upravljanju, projekat je, osim toga, privremena jedinica koja se likvidira nakon završetka radova. U pravilu, ovi radovi se sastoje u provođenju naučnih i praktičnih eksperimenata, ovladavanju novom vrstom proizvoda, tehnologije, metoda upravljanja, što je uvijek povezano s rizikom neuspjeha i finansijskim gubitkom. Organizacija koja se sastoji od takvih pododjeljenja zvala se projektna organizacija.

Projektne strukture su mobilne i fokusirane na određenu vrstu aktivnosti. To vam omogućava da postignete visoku kvalitetu rada. Istovremeno, zbog uske specijalizacije, sredstva koja se koriste u projektu, po završetku radova, ne mogu uvijek naći daljnju upotrebu, što povećava troškove. Stoga je korištenje projektnih struktura daleko od pristupačne za sve organizacije, uprkos činjenici da je takav princip organizacije rada vrlo plodonosan.

Jedan od oblika upravljanja projektom je stvaranje posebne jedinice – projektnog tima (grupe) koji radi na privremenoj osnovi, odnosno na vrijeme potrebno za realizaciju projektnih zadataka. Grupa obično uključuje različite stručnjake, uključujući i upravljanje radom.

Menadžer projekta ima takozvana projektna ovlaštenja koja pokrivaju odgovornost za planiranje, raspored i tok radova, trošenje dodijeljenih sredstava, kao i za materijalno stimulisanje zaposlenih. U tom smislu, sposobnost lidera da razvije koncept upravljanja projektom, rasporedi zadatke među članovima grupe, jasno identifikuje prioritete i konstruktivno pristupi rešavanju sukoba je od velike važnosti. Na kraju projekta, struktura se raspada, a zaposleni prelaze u novi projektni tim ili se vraćaju na stalno radno mjesto. U radu po ugovoru, otpuštaju se u skladu sa uslovima sporazuma.

Dakle, opseg strukture dizajna je:

1. Prilikom stvaranja novog preduzeća;

2. Prilikom kreiranja novog inovativnog proizvoda;

3. Institucije, podružnice ili podružnice;

4. Provođenje velikih istraživanja i razvoja;

5. Privremena organizacija stvorena za rješavanje pojedinačnih problema.

Specifični zadaci menadžmenta u strukturi upravljanja projektom: delegiranje ovlaštenja za upravljanje organizacijom

1) Utemeljenje kriterijuma, izbor ciljnih projekata;

2) Posebni uslovi za izbor menadžera projekta;

3) obezbeđivanje jedinstvene inovacione politike;

4) Sprečavanje sukoba zbog mlečne podređenosti zaposlenih;

5) Razvoj posebnih inovativnih mehanizama koji regulišu saradnju unutar kompanije.

Prednosti:

1) Visoka fleksibilnost i prilagodljivost sistema;

2) smanjenje rizika od pogrešnih odluka;

3) Stručna specijalizacija rukovodilaca funkcionalnih odjeljenja;

4) sposobnost uzimanja u obzir specifičnih uslova regiona;

5) odvajanje oblasti odgovornosti;

6) kadrovsku autonomiju funkcionalnih jedinica;

7) Ciljano upravljanje projektima zasnovano na jedinstvu komandovanja.

Nedostaci:

1) Složeni mehanizmi koordinacije;

2) Mogući sukobi zbog dvostruke podređenosti;

3) Zamagljivanje odgovornosti za poseban projekat;

4) složenost kontrole rada na projektu u celini;

5) Potreba za razlikovanjem kontrole po funkcijama i projektima.

1.3 Delegiranje ovlasti

U nekim organizacijama zaposleni se obraćaju šefu po svim pitanjima, a samo on donosi odluke. Istovremeno, šef demonstrira svoju moć i dobija zadovoljstvo od osjećaja vlastite neophodnosti, a podređeni dio svog posla i u potpunosti svoju odgovornost prebacuju na ramena šefa. Međutim, efikasnost takve organizacije rada je niska. Šef se guši među sitnicama i ne može da nađe vremena za posao (npr. biranje strateških prioriteta kompanije) koji samo on može da radi, a zaposleni su u polupraznom stanju i čekaju posjetu nadležnima.

Racionalniji je sistem "delegiranja ovlasti", u kojem je proces donošenja odluka raspoređen kroz hijerarhijsku upravljačku strukturu. Zadaci koji stoje pred organizacijom raščlanjeni su na manje zadatke za čije su rješavanje odgovorni pojedini odjeli i pojedini zaposlenici. Štaviše, svaki od njih:

- "zna svoj manevar", tj. jasno zna za koji je posao odgovoran;

- zna kojim resursima može samostalno da upravlja, u kojim slučajevima ima pravo da traži pomoć od uprave;

- zna da se rezultat njegovog rada ocjenjuje po tome kako radi svoj posao, te ima predstavu o visini i načinu naknade za rad.

Dakle, dolazi do „raspodjele ovlasti“ „između menadžera različitih nivoa. Važno je da se rad svakog od njih ocjenjuje radom ovog rukovodioca, a posebno ne zavisi od ličnih odnosa sa nadređenima. poznati domaći menadžer i publicista Yu.I.Mukhin takav sistem raspodjele prava i dužnosti naziva "delokratijom".

2. Analiza funkcije organizacije u sistemu upravljanja

Društvo sa ograničenom odgovornošću Kristofor Kolumbo osnovano je u maju 2006.

Preduzeće se nalazi na adresi: Kirov, ul. Komsomolskaya, 37. Pravna adresa kompanije: Kirov, ul. Volkova, 5/2.

Osnivač društva je Koikova Svetlana Vasilievna. Također je na poziciji direktora.

Kompanija zapošljava pet ljudi: direktora, komercijalnog direktora, računovođu i dva menadžera računa. Funkcije upravljanja obavlja direktor. Također, njegove funkcije uključuju odabir i motivaciju kadrova, upravljanje i kontrolu aktivnosti, planiranje daljih aktivnosti.

Struktura upravljanja je prikazana na sl. 5.

Rice. 5. Upravljačka struktura u DOO "Kristofor Kolumbo"

Osnovna djelatnost je pružanje turističkih usluga. Turističke usluge se pružaju kako u Rusiji tako iu inostranstvu. Kompanija je turistički agent i djeluje kao posrednik između turista i turoperatora. Najveći od turoperatora sa kojima agencija sarađuje su "Coral-Travel", "Trojka-tour", "Sunmar-tur", "Sanrise-tur", Dolphin i drugi. Agencijski ugovori se sklapaju između turoperatora i društva. Prema ovim ugovorima, turistički agent zaključuje s turistima ugovor o pružanju turističkih usluga, rezervira izlet, a organizator putovanja organizira putovanje i plaća putničkom agentu naknadu. Odnosno, u ovom slučaju društvo je posrednik između turista i turoperatora.

Prilikom sklapanja ugovora sa turistom, kompanija prima novac od turista i prenosi ga na račun turoperatora umanjen za agencijsku proviziju koja je prihod ove kompanije. Na primjer, 2009. godine kompanija je sklopila ugovore sa turistima za ukupno 4.435.650 rubalja. Prihod kompanije za treći kvartal iznosio je 557.908 rubalja. Broj prodatih karata je 160.

Potrošači su stanovnici grada i regije koji kupuju vaučere u ovoj agenciji. Tokom godina postojanja, ova agencija je razvila sopstvenu bazu klijenata. Mnogi turisti ostvare nekoliko putovanja godišnje. Također je potrebno proširiti postojeću bazu klijenata, jer društvo ima dosta plaćanja koja će uskoro premašiti prihode iz poslovanja.

Dobavljači ovog društva uključuju usluge banaka, komunalnih preduzeća, turoperatora.

Kompanija ima dosta konkurenata u pružanju turističkih usluga u gradu.

Hajde da analiziramo upravljačku strukturu u ovoj organizaciji.

Ova organizacija ima linearnu upravljačku strukturu. Budući da je osoblje u organizaciji malo, nema potrebe za stvaranjem dodatnih odjela i službi.

Razmotrite prednosti i nedostatke linearne strukture za ovu organizaciju.

Prednosti uključuju lakoću kontrole, jer su svi na vidiku jedni druge. Jednostavnost komunikacije, jer su svi zaposleni teritorijalno smješteni u istoj prostoriji, u različitim kancelarijama. Jasno razgraničenje odgovornosti može se pripisati i prednostima i nedostacima. Na primjer, zbog nedostatka kadrovske službe, nije uvijek jasno ko treba da se bavi kadrovskim i ličnim poslovima.

Nedostaci ove strukture uključuju autoritarni stil vođenja. Također, nedostaci uključuju visoke profesionalne zahtjeve za šefa, s kojima se direktor ove organizacije ne nosi na najvišem nivou.

Za vrijeme odsutnosti direktora (službena putovanja, praznici, bolovanje), njegove funkcije obavlja komercijalni direktor.

Zaključak

Činjenica da je svaka organizacija veoma složena struktura u tehničkom i ekonomskom smislu ne zahteva dokaz. A od izbora strategije njegovog rada, od specifičnog načina interakcije i konjugacije veza njegovih komponenti, ako ne zavisi uspeh preduzeća u celini, onda veoma značajan deo toga zavisi.

Organizacione upravljačke strukture su upravo povezujući element koji omogućava svim različitim odeljenjima da svoj posao obavljaju na koordinisan način, u jednom smislu zadatka koji je dodeljen organizaciji. Sasvim je logično da je svakom preduzeću koje se bavi određenom vrstom delatnosti potrebna određena organizaciona struktura koja bi ispunjavala upravo one zahteve koji važe za ovo preduzeće u njegovim specifičnim uslovima.

U posljednje vrijeme su postali široko rasprostranjeni eksperimenti s razvojem i implementacijom novih organizacijskih struktura, koje predstavljaju najrazličitije kombinacije već poznatih tipova i tipova. Ovakvim pristupom svaka organizacija nastoji prilagoditi i kombinirati nekoliko struktura, prilagođavajući ih svojim specifičnim potrebama.

Bibliografija

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog. - M.: Delo, 1998

2. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. M.: JEDINSTVO-DANA, 2005

3. Vesnin V.R. Menadžment. - M., Akademija, 2004

4. A.I. Orlov Menadžment - M.: Znanje, 1999.

Hostirano na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Upravljačke funkcije, njihov odnos i dinamika. Vrste organizacionih struktura. Analiza organizacije i studija realizacije upravljačke funkcije planiranja, motivacije, kontrole u preduzeću S.R.L. "AXICONST", njihova ekonomska ocjena.

disertacije, dodato 12.05.2014


Procesni, sistemski i situacioni pristupi u upravljanju. Razmatranje ciklusa upravljanja i njegovih faza. Glavne faze organizacionog procesa i koncept delegiranja ovlaštenja. Suština i sadržaj motivacijske funkcije: motivi, poticaji, nagrade.

tutorial, dodano 13.03.2013


Pojam i suština organizacije kao funkcije upravljanja. Organizaciona struktura organizacije. Delegiranje ovlasti kao dio funkcije organizacije. Karakterizacija i analiza postojeće organizacione strukture Les doo, načini njenog unapređenja.

seminarski rad, dodan 21.06.2012


Suština i opšte karakteristike, vrste i klasifikacija organizacionih struktura menadžmenta. Mehanističke (birokratske) i adaptivne organizacione strukture menadžmenta. Dizajniranje i unapređenje organizacione strukture menadžmenta.

sažetak, dodan 24.11.2010


Životni procesi organizacije. Funkcije i principi upravljanja. Ekonomske i organizacione metode upravljanja. Tokovi informacija i tok dokumenata u sistemu organizacije proizvodnje. Razvoj nauke o organizaciji proizvodnje u Rusiji.

sažetak, dodan 12.08.2009


Opće karakteristike upravljačkih funkcija i teorijska analiza organizacije kao funkcije upravljanja. Studija delegiranja ovlasti kao jedne od podfunkcija organizacije. Proučavanje problema delegiranja ovlasti na primjeru ruskih preduzeća.

seminarski rad, dodan 01.08.2012


Oblici organizacije, mehanički i organski modeli. Vrste organizacionih struktura: linearne, višelinijske i linearno-štabne. Proizvodne strukture: divizijske, funkcionalne, matrične, dizajnerske. Evolucija organizacionih struktura.

seminarski rad, dodan 01.03.2009


Pojam, suština, funkcije delegiranja. Opšte karakteristike "Minskog kombinata" kao privrednog subjekta. Šema organizacione strukture menadžmenta. Analiza delegiranja zadataka i ovlaštenja u organizaciji, razlozi za neslaganje.

seminarski rad, dodan 11.05.2013


Uloga menadžera i nivoi menadžmenta u organizaciji. Princip delegiranja ovlasti: pojam delegiranja i njegovo značenje. Odgovornost u kontekstu delegiranja. Organizacioni autoritet. Efikasna organizacija raspodjele ovlasti.

seminarski rad, dodan 03.10.2007


Pojam menadžmenta, njegova suština i karakteristike, objekti i metode proučavanja, istorija nastanka i razvoja. Uloga komunikacija u menadžmentu. Proces razvoja i odlučivanja, njegove faze. Glavne funkcije menadžmenta u modernoj organizaciji.