Godišnji plan rada kadrovske službe.

Rad najamnih radnika u različitim oblastima privredne djelatnosti podrazumijeva apsolutno različite rasporede njihovog uključivanja u radni proces. Ako kancelarijski radnici rade, po pravilu, u uslovima peto- ili šestodnevne radne nedelje, onda, na primer, uslužni sektor zahteva potpuno drugačiji režim. Za svakog zaposlenog sastavlja se raspored koji može uključivati ​​noćni rad, smjene i „plutajuće“ slobodne dane. U međuvremenu, nemoguće je sastaviti raspored, vodeći se samo željama poslodavca i zaposlenika - postoji mnogo pravila koja su sadržana u radnom zakonodavstvu.

Odrađeni sati - osnova za naknadu za zaposlene sa uslovom plaćanja po vremenu

Zakon o radu obavezuje poslodavca da vodi strogu evidenciju radnog vremena za svakog zaposlenog, jer je za vrijeme (sa izuzetkom rijetkih slučajeva rada po komadu) rad plaćen. Način rada utvrđuje prije svega zakon, a drugo poslodavac u dogovoru sa sindikatom i zaposlenim pravilnikom o raspodjeli vremena. Zakon o radu Ruske Federacije sadrži odjeljak o radnom vremenu, čije posebno poglavlje (poglavlje 16) reguliše režim.

Radno vrijeme prema Zakonu o radu Ruske Federacije može biti predstavljeno u nekoliko varijanti u smislu njihovog trajanja: normalno, skraćeno i nepotpuno. Osim toga, posebne varijante su noćni rad, prekovremeni rad, rad sa mogućnošću neredovnog dana. Osnovna razlika između skraćenog radnog vremena i skraćenog radnog vremena je u njihovom plaćanju – prvo znači plaćanje proporcionalno odrađenom vremenu, drugo – bez obzira na odrađeno vrijeme. Noćni i prekovremeni rad plaćaju se po uvećanoj stopi, neredovno radno vrijeme se po pravilu nadoknađuje dodatnim danima godišnjeg odmora.

Elementi režima radnog vremena su ona radna mjesta koja se, u skladu sa zakonom, moraju utvrditi prilikom formiranja režima za svakog radnika. Među ovim glavnim pozicijama, Zakon o radu Ruske Federacije naziva:

• trajanje (broj radnih dana) sedmice (na primjer, petodnevna ili šestodnevna, nepotpuna, s naznakom broja dana itd.);
• postojanje uslova o neredovnom radnom vremenu;
• trajanje dnevnog rada - broj sati radnog dana ili smjene sa tačnom naznakom njihovog početka i kraja, vremenski okviri za pauze;
• broj smjena po danu;
• pravila za izmjenjivanje radnih i slobodnih dana (na primjer, „dva radnika u dva slobodna dana“ itd.).

Kako i kojim dokumentima se utvrđuje režim rada

Raspored rada za svakog pojedinog zaposlenog mora se unaprijed dogovoriti sa njim - prilikom sklapanja ugovora o radu. Generalno, prema organizaciji u kontekstu strukturnih podjela ili radnih mjesta, način rada se utvrđuje internim pravilnikom o radu.

PWTR je lokalni NPA organizacije koji utvrđuje glavne tačke odnosa između tima zaposlenih i poslodavca - pravila za zapošljavanje i prestanak radnog odnosa, ovlaštenja i obaveze ugovornih strana u toku rada, opšti uslovi u vezi sa radnim vremenom i sl. PWTR odobrava poslodavac u dogovoru sa sindikalnom organizacijom, svaki zaposleni mora biti upoznat sa ovim dokumentom u pisanoj formi prilikom zaključivanja ugovora o radu.

U PWTR režim radnog vremena organizacije može se odraziti na sljedeći način:

• utvrđivanje trajanja radne sedmice i konkretnih dnevnih vremenskih okvira za određene grupe radnih mjesta (npr. „Za odjele: Menadžment, Ljudski resursi, Pravna služba, Računovodstvo, Kancelarija - petodnevna radna sedmica, početak rada dan je 8:00, kraj radnog dana - 17:00, pauza za odmor i obroke - od 13:00 do 14:00");
• utvrđivanje za određena radna mjesta uslova za neredovni radni dan, uz navođenje visine naknade u vidu dodatnih dana (najmanje tri) odsustva u skladu sa čl. 119 Zakona o radu Ruske Federacije (na primjer, „Za pozicije: direktor, zamjenik direktora, vozač - utvrđuje se neredovan radni dan uz naknadu u obliku 4 dana dodatnog odmora godišnje“);
• utvrđivanje rasporeda rada za pojedine odjele i radna mjesta (npr. „Za odjel prodaje se utvrđuje raspored rada u skladu sa standardom rada za petodnevnu radnu sedmicu od 40 sati“);
• uspostavljanje zbirnog obračuna radnog vremena za pojedinačne pozicije (na primjer, „Za poziciju „Prodavac“ uspostavlja se zbirno obračunavanje radnog vremena, obračunski period je kvartal“);
• uspostavljanje fleksibilnog rasporeda rada, noćnog (ekvivalentnog dnevnom) režima rada, rasporeda smena, podela radnog dana na delove za određene kategorije radnika (na primer, „Za mesto „Blagajnik“, smena utvrđuje se raspored rada u kojem se treća smjena koja pripada noćnim satima izjednačava sa dnevnim radnim vremenom).

Ugovor o radu mora sadržavati dio o režimu rada. Za zaposlene čije radno mesto podrazumeva rad u redovnoj peto- ili šestodnevnoj radnoj nedelji, ugovorom je preciziran tačan raspored rada. Za one koji će raditi po rasporedu, sa sažetim računom, sa neredovnim radnim danom, sa nepunim radnim vremenom, sa podjelom dana na dijelove itd., ove okolnosti treba da budu odražene u navedenom sporazumu. Slučajevi utvrđivanja neutvrđenog režima radnog vremena su nezakoniti, a takva povreda može povlačiti odgovornost za poslodavca iz čl. 5.27 Zakona o upravnim prekršajima Ruske Federacije sa svim posljedicama koje proizilaze (novčane i druge sankcije).

Odjeljak o radnom vremenu mora biti uključen u ugovor

Kako uspostaviti nova pravila režima u organizaciji: red i dokumenti

Ako se zaposlenik prilikom zapošljavanja upozna sa već postojećim režimom za izdvojeno radno mjesto potpisivanjem ugovora o radu i ocjenom o čitanju PWTR-a, onda je promjena postojećeg režima nešto komplikovanija.

Odluka o promjeni PVTR-a može se izdati u obliku naloga

Redoslijed postupka je sljedeći:

1. Za početak, menadžer mora donijeti informiranu odluku o tome za koje se pozicije ili strukturne jedinice uvode nova pravila.
2. Zatim, prema svim pravilima za promjenu lokalnih regulatornih pravnih akata, vrše se odgovarajuće izmjene PWTR-a (projekat mora biti dogovoren sa sindikatom u roku od pet dana, a zatim potpisan od strane rukovodioca).
3. Na osnovu izmijenjenog PWTR-a, svaki zaposleni koji je pogođen promjenama se upozorava na promjenu bitnih uslova rada (obavijest uz potpis treba dati najkasnije mjesec dana prije izdavanja naloga). U slučaju odbijanja da nastavi radni odnos pod izmijenjenim uslovima, zaposleni mora biti otpušten nakon isteka otkaznog roka.
4. U propisanom roku (jedan mjesec nakon obavještavanja zaposlenih) izdaje se nalog preduzeću za promjenu režima za određene zaposlene (u ovoj fazi moraju biti poimenično navedeni). Svaki radnik se uz potpis upoznaje sa nalogom.
5. Na dan izdavanja administrativne isprave sa svakim zaposlenim se zaključuje dodatni ugovor uz promenu uslova radnog vremena.
6. Od datuma navedenog u dodatnom ugovoru i nalogu, novi režim počinje sa radom sa svojim novim dokumentarnim dizajnom (npr. sa rasporedom).

Raspored rada kao dokument kojim se reguliše individualni način rada na dnevnoj bazi

Raspored rada je jedan od najvažnijih dokumenata za organizaciju rada onih zaposlenih koji ne rade po opštem (proizvodnom) kalendaru. Dakle, rasporedom svakog dana reguliše se vrijeme dolaska na posao, odlaska s posla, vrijeme pauze, pa čak i radno mjesto koje je zaposlenom dodijeljeno.

Raspored se sastavlja, po pravilu, za mesec dana, međutim, ovaj period nije regulisan zakonom. Dakle, u zavisnosti od okolnosti i karakteristika proizvodnog procesa, dokument se može sastavljati za nedelju dana, za kvartal i za godinu dana.

Grafikon, kao dokument, može se napraviti:

• istovremeno za sve zaposlene u preduzeću;
• za zaposlene jedne strukturne jedinice;
• za određenu grupu zaposlenih iz različitih strukturnih sektora;
• odvojeno za jednog zaposlenog.

Forma i konvencije

U rasporedu smjena dovoljno je navesti samo oznaku smjene

U slučaju sumarnog računovodstva, grafikon mora sadržavati kolone koje odražavaju zbir sati mjesečno, po kvartalu (u zavisnosti od obračunskog perioda)

Zakazivanje i proces odobravanja

Postupak sastavljanja i odobravanja rasporeda u organizaciji može se regulisati lokalnim regulatornim pravnim aktom ili naredbom rukovodioca. Lica odgovorna za održavanje, overavanje i odobravanje dokumenta određuju se navođenjem u ovim dokumentima i upisivanjem odgovarajuće stavke u opis poslova.

Raspored u pravilu sastavlja osoba odgovorna za to u strukturnoj jedinici (odjelu, službi), odobrava načelnik strukturne jedinice, predstavnik kadrovske službe i sindikata, a odobrava načelnik. preduzeća ili njegovog zamenika zaduženog za predmetnu oblast delatnosti.

Raspored se može sastaviti i ručno (koristeći standardne Office alate sa izlazom na papir), i u specijalizovanim softverskim sistemima (na primjer, "1C: Kadrovi i plata", SAP, itd.).

Zahtjevi rasporeda

Prilikom zakazivanja posla poslodavac je u situaciji da se mora pridržavati mnoštva pravila, zahtjeva i interesa. Prije svega, to su zahtjevi radnog zakonodavstva koji štite prava, interese, pa čak i zdravlje zaposlenika:

1. Trajanje dnevnog rada ne smije biti duže od utvrđenog čl. 94 Zakona o radu Ruske Federacije ograničenja (posebne granice utvrđuju se za maloljetne zaposlenike, invalide, radnike u štetnim nesigurnim uvjetima).
2. Broj radnih sati sedmično ne bi trebao biti veći od norme prema proizvodnom kalendaru (40 sati - po pravilu). Za one koji imaju sažeto računovodstvo za obračunski period, imperativ je da se pridržavaju norme sati ovog obračunskog perioda (kvart, mjesec itd.).
3. Smjene, uglavnom noću, treba smanjiti za 1 sat.
4. Nakon smjene koja traje duže od 24 sata, obezbjeđuje se isti ili više odmora.
5. Ako za zaposlenog nije uspostavljen uslov za podjelu radnog dana na dijelove, njegova pauza za ručak (ili zbir više u toku dana) ne smije trajati duže od dva sata.
6. Minimalna pauza za ručak je 30 minuta. Obavezno je svakodnevno utvrditi, ako sporazumom stranaka i PWTR nije predviđeno da se zaposleni hrani uporedo sa radom. Pauza za ručak se ne plaća.
7. Zabranjeno je raditi u dvije smjene koje slijede jedna za drugom.
8. Sati koji padaju na period bolovanja ili godišnjeg odmora zaposlenog takođe se uzimaju u obzir u njegovoj mjesečnoj (tromjesečnoj) stopi. Drugim riječima, zaposlenik nije dužan ispuniti stvarno propuštene sate do norme.
9. Nemoguće je prekoračiti granice utvrđene čl. 99 Zakona o radu Ruske Federacije za prekovremeni rad (ne više od četiri sata u dvodnevnom radnom periodu, ne više od sto dvadeset sati godišnje) itd.

Naravno, prilikom formiranja rasporeda uzimaju se u obzir način rada preduzeća, standardi opterećenja i interesi samog zaposlenog.

Upoznavanje zaposlenih

Poslodavac je dužan da upozna zaposlene sa rasporedom rada najkasnije mesec dana pre dana njegovog stupanja na snagu – to je direktan uslov iz čl. 103 Zakona o radu Ruske Federacije. Kršenje ovog roka prijeti administrativnom odgovornošću.

Kako bi se izbjeglo kršenje zahtjeva zakona, potrebno je pristupiti izradi rasporeda najkasnije mjesec i po prije početka obračunskog perioda. Na primjer, raspored za decembar trebalo bi da bude sastavljen prije 15. oktobra kako bi se imalo vremena dogovoriti o njemu, odobriti i upoznati sve zaposlene (na kraju krajeva, neki od njih mogu biti na godišnjem odmoru ili bolovanju u trenutku upoznavanja, ali ova okolnost nije izgovor u slučaju kršenja uslova upoznavanja ).

Kako promijeniti ustaljeni raspored rada

Budući da se raspored rada utvrđuje sporazumom obje strane u radnom odnosu, onda bilo koja od njih može postati inicijator njegove promjene. Promena režima (kao opštijeg, trajnog koncepta) na inicijativu poslodavca opisana je u delu o uspostavljanju režima rada u preduzeću. Promjena rasporeda, kao jednokratni događaj ili događaj koji se odnosi na jednog zaposlenog, dolazi:

• ili prilagođavanjem već sačinjenog rasporeda (dokumenta), ako je zaposleni postavljen na rad po rasporedu;
• ili izmjenom ugovora o radu - ako zaposleni radi po režimu utvrđenom u ovom dokumentu (odnosno prema uobičajenom proizvodnom kalendaru).

U prvom slučaju, rokovnik na zahtjev radnika ili na vlastitu inicijativu (zbog proizvodnih potreba) sačinjava korektivni raspored, odobrava ga i odobrava prema uobičajenoj proceduri za izradu ovog dokumenta.

Radno vrijeme možete promijeniti i za grupu zaposlenih i za jednog od njih (npr. na njegov zahtjev zbog porodičnih prilika)

U drugom slučaju, na zahtjev zaposlenika, priprema se nalog za promjenu radnog vremena - to je dovoljno ako se raspored promijeni do dvije sedmice. Ukoliko je period promjene režima rada duži, potrebno je zaključiti dodatni ugovor uz ugovor.

Imam visoko pravno obrazovanje, radno iskustvo u sudu, banci, preduzeću. Uprkos činjenici da je moja glavna specijalizacija krivično pravo i postupak, sve moje profesionalne aktivnosti vezane su za privredno pravo, od kadrovskih pitanja do kreditnih pitanja. Već duže vrijeme pišem kritike stranih i domaćih medija na poslovne teme.

Uključuje mjere za implementaciju strategije upravljanja kadrovima u kompaniji u sljedećim oblastima:

• Organizacijski dizajn i upravljanje interakcijama između odjela kompanije;
• Promet kadrovske dokumentacije i održavanje obavezne kadrovske dokumentacije;
• Procjena kadrova i razvoj kompetencija i unapređenje rada ključnih zaposlenih;
• Upravljanje naknadama, naknadama i beneficijama;
• Pretraga i odabir osoblja;
• Adaptacija i kontrola probnog perioda;
• Obuka, razvoj kadrova i formiranje kadrovske rezerve;
• Interne komunikacije.

Efikasno planiranje upravljanja ljudskim resursima (prakse upravljanja osobljem) nemoguće je bez efektivne kontrole. Ovo se u potpunosti odnosi na plan rada odjela za upravljanje kadrovima.

Godišnji plan rada kadrovske službe

Razlozi postojećeg stanja su, po Vašem mišljenju: nekvalitetan odabir kadrova, nizak nivo motivacije zaposlenih, nezadovoljstvo platama, nezadovoljstvo zaposlenih stilom upravljanja pojedinih rukovodilaca. To znači da je, prije svega, potrebno revidirati sistem nagrađivanja i naknada, uvesti programe motivacije zaposlenih, poraditi na proceduri odabira, adaptaciji novih zaposlenih, osposobiti rukovodioce u efektivnoj interakciji sa podređenima. Rezultat rada u ovoj fazi je plan zadatka. ČETVRTI KORAK.

Izgradnja odnosa sa rukovodiocem preduzeća. Proces izgradnje odnosa između HR menadžera i rukovodioca preduzeća počinje na intervjuu. Ako je početak bio uspješan, onda se nastavlja već u radnoj ravni.

Planiranje HR budžeta za osoblje

• HR-s
• psiholozi i treneri
• od strane postojećih preduzetnika i menadžera

Koje od njih uzeti u obzir? Svaka strana propovijeda svoj pristup. Iskustvo kupaca pokazuje da svako ima svoje mjesto. Međutim, postoji nekoliko karakteristika kojih morate biti svjesni.

Prvo, svaka informacija je korisna u kontekstu. Ako ste bili na čelu jednog preduzeća zadnjih 20 godina, a prešli u drugo, ili ako ste prvi put na poziciji, strategija će biti bitno drugačija. Drugo, da biste vi kao vođa imali zaista efikasan plan, morate jasno razumjeti ciljeve koje ste postavili (ili vlasnici koji su vam postavili).

Forms

U organizaciji koja se dinamično razvija, potrebno je planirati tekuće aktivnosti odjela u skladu sa cjelokupnom strategijom kako bi ona bila usmjerena na uspješno rješavanje hitnih problema. Istovremeno, vrijedi analizirati aktivnosti u protekloj godini: promisliti sve nedostatke, probleme i dati prijedloge za poboljšanje u svim oblastima kadrovskog rada. Lista budućih događaja može se sastaviti za određeni period - mjesec, kvartal, godinu.
Uobičajeno, proces razvoja operativnih mjera od strane kadrovske službe može se podijeliti u tri faze. Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, gubitak vremena zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije o prosječnoj plati i osiguranom socijalnom paketu.

HR Akcioni plan

Da bi stekao status "menadžera", HR menadžer se od samog početka mora "pozicionirati" kao partner, a ne samo kao izvođač. Kako? Zbog KOMPETENCIJE i PROFESIONALNOSTI. Obično je potrebno od šest mjeseci do godinu i po da se pokaže korist kompanije od funkcionisanja takve kadrovske jedinice kao kadrovskog menadžera.

Info

Štaviše, što su pokazatelji učinka veći, to je veća težina HR menadžera u očima menadžmenta. Kompetentan lider razumije samo brojke, odnosno njihov rast. Rezultat rada u ovoj fazi je podrška odlukama kadrovskog menadžera od strane direktora kompanije.

PETI KORAK. Izgradnja odnosa sa srednjim menadžerima. Jednako važna faza u profesionalnoj aktivnosti kadrovskog menadžera je izgradnja odnosa sa srednjim menadžerima.

1500 članaka o hr

Pažnja

Razvili smo upitnik koji se sastoji od blokova za vlasnike, zaposlene, kao i 2 ključna kupca (sa kojima su uspostavljeni lični odnosi). Kao rezultat toga, na osnovu gole statistike, mogli su da izaberu vođu prema planu koji je bio umjereno ambiciozan, agresivan i umjereno uzimajući u obzir vizije iznutra. Suština je da vaš plan mora uravnotežiti interese svih strana.

Tada će se šanse za uspješnu implementaciju značajno povećati. Prvih 100 dana i plan U jednom od trgovačkih lanaca, neposredno pred Novu godinu, morao je da se zaposli novi menadžer. Agencije za zapošljavanje pozvale su više od 15 kandidata, a vlasnik je lično odobrio konačnog kandidata. Ali tokom korporativne zabave, novi šef se pokazao kao fanatik implementacija i promjena. Zagrijan alkoholom, pročitao je iz dnevnika spisak stavki koje će se promijeniti i kada.

Plan rada i prvi koraci lidera na novom mestu

Početna → Članci i slučajevi Planiranje aktivnosti je obavezan uslov za organizaciju rada bilo koje strukturne jedinice kompanije, uključujući i upravljanje ljudskim resursima (praksu upravljanja personalom). U velikim kompanijama provođenje kadrovske politike povjereno je odjelu za upravljanje kadrovima. Opšti plan rada Odjeljenja za upravljanje kadrovima izrađuje se i odobrava, po pravilu, za godinu dana, a može biti detaljan u kvartalnim ili mjesečnim planovima.
Plan odražava najvažnije oblasti djelovanja odjela i zadatke koji stoje pred upravljanjem ljudskim resursima u praksi upravljanja kadrovima kompanije.

Aktuelni zadaci hr-službe i ocjena djelotvornosti njenog rada

Važan kriterij uspjeha kadrovskog menadžera je njegov autoritet prema zaposlenima kada mu dolaze po savjet, iznose svoje mišljenje, dijele s njim svoje probleme i očekivanja, slušaju njegove izjave. Rezultat aktivnosti u ovoj fazi je poštovanje i povjerenje zaposlenih. SEDMI KORAK. Odobrenje plana zadataka. Menadžer ljudskih resursa, zajedno sa menadžerima, treba da razvije ključne indikatore učinka za svaki zadatak (na primjer, smanjiti stopu fluktuacije na 10%, povećati prosječan radni staž u kompaniji na 2 godine; povećati broj zaposlenih zadovoljnih rad na 80%, smanjiti troškove osoblja za 20% itd.) i dodati ih u plan zadataka.
Nadalje, plan zadataka mora biti dogovoren sa vođama. Nakon dogovora izvršiti potrebna prilagođavanja plana i odobriti ga sa direktorom.
Ovo će biti potrebno kako bi se odredili prioriteti zadataka, odabrali odgovarajući alati za njihovo rješavanje i odredio budžet za njihovu implementaciju. Informacije o ekonomskoj situaciji mogu se dobiti iz izvještaja o privrednim aktivnostima preduzeća i iz razgovora sa stručnjacima nadležnim za ova pitanja. - procijeniti procese za upravljanje osobljem: koliko su dobro razrađeni i otklonjeni, koliko omogućavaju rješavanje zadataka s kojima se preduzeće suočava, koji su od njih formalizirani (zapisani u dokumentima), a koji nisu. Da biste to učinili, potrebno je analizirati interne regulatorne dokumente o upravljanju kadrovima, također možete obaviti intervjue sa menadžerima i anketirati zaposlenike (kako bi se utvrdilo kako se ovi procesi zapravo provode).

Biti lider je najvjerovatnije vaš svjestan izbor. To je kada osoba umjesto da "dobije novac" bira da "zaradi". O donošenju teških odluka i odgovornosti. I takođe o stvaranju koherentnog, kontinuirano funkcionalnog sistema procesa koji utiču na svet.

Samo kada visoko sjedite, ima i stotine puta više zadataka i problema. U ovom članku bavimo se nekima od prvih – kako propisati adekvatan plan rada za novog lidera i koje prve korake poduzeti na novom mjestu. Na osnovu iskustva naših klijenata iz različitih oblasti poslovanja.

Najindikativnije situacije ćemo prikazati u formi slučajeva (problem/rješenje). Prvi koraci lidera na novom mjestu Period adaptacije šefa više puta se opisuje u člancima na mnogim portalima za upravljanje.

Plan HR direktora za godinu

Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, gubitak vremena zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije o prosječnoj plati i osiguranom socijalnom paketu. U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži listu aktivnosti za postizanje svakog zacrtanog cilja sa definisanjem rokova (po mogućnosti sa tačnim datumom - dan i mjesec), međurezultata i korištenih resursa. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim.
Prilikom izrade dugoročnog akcionog plana za kadrovsku službu treba uzeti u obzir zadatke koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, i to:

• obaveza zaključenja ugovora o radu (čl.

Navedite primjer odredbe o zapošljavanju kadrova. Pravilnik o prijemu kadrova Opis outstaffing službe Pomoć u pronalaženju kpi za direktora kadrova. Ugovor o zemljanim radovima Savremene metode traženja i odabira osoblja. Ptb-88 sigurnosna pravila za topografsko-geodetske radove Odsjek plan radaProizvodni kalendar404

Navedite primjer politike zapošljavanja. Pažnja Detalji u materijalima Sistema:

1. Odgovor: Kako stimulirati osoblje pomoću ključnih indikatora učinka (KPI)

Opšti koncepti Ključni indikatori učinka (eng.

Godišnji plan rada kadrovske službe

Pažnja

U posljednje vrijeme se u mnogim organizacijama postavlja pitanje planiranja tekućih aktivnosti odjela u skladu sa ukupnom strategijom kako bi se ono usmjerilo na uspješno rješavanje hitnih problema. Istovremeno, vrijedi analizirati aktivnosti u protekloj godini: promisliti sve nedostatke, probleme i dati prijedloge za poboljšanje u svim oblastima kadrovskog rada.

Lista budućih događaja može se sastaviti za određeni period - mjesec, kvartal, godinu. Pa, jedna od divizija je, naravno, kadrovska služba.

Uobičajeno, proces razvoja operativnih mjera od strane kadrovske službe može se podijeliti u tri faze.

HR Akcioni plan

Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija i potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama. Treća faza je završna, podrazumijeva usvajanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sistematsko praćenje realizacije aktivnosti tokom cijele godine.

Info

U prilogu je predstavljen organizacioni akcioni plan kadrovske službe za prvi kvartal, koji pokriva oblasti kadrovskih aktivnosti kao što su izbor i adaptacija novih zaposlenih, vođenje kadrovske evidencije, rad sa vojnom evidencijom, razvoj i obuka, priprema dokumentacije. za arhiviranje, itd. d. Na kraju izvještajnog perioda (u ovom slučaju prvog tromjesečja), u koloni „Ocjena završenosti“ upisuje se ocjena efektivnosti svake aktivnosti u procentima (25, 50, 75, 100%).

Proizvodni kalendar

Nadalje, naznačeno je koliko se intervjua može obaviti sa podnosiocem prijave i koliko dugo, kada i kako stručnjak za selekciju organizuje sastanak podnosioca prijave sa šefom korisničke jedinice i u koje vrijeme mora dati odgovor na odabir specijalista. Za više informacija o odabiru metoda ocjenjivanja kandidata, pogledajte Koje metode koristiti za odabir kandidata.

Bitan

Odluka o prijemu u radni odnos Zabilježiti u pravilniku ko i kojim redoslijedom donosi odluku o prijemu u radni odnos. Često ova lista uključuje šefa kadrovske službe, neposrednog rukovodioca budućeg zaposlenika, više rukovodstvo, a ponekad i stručnjake za sigurnost.

Uzorak plana rada odjeljenja za zapošljavanje za godinu

Određuje sposobnost zaposlenog da kvalitetno i precizno obavlja svoje funkcije u normalnim i ekstremnim uslovima, da uspešno savladava nove stvari i brzo se prilagođava promenljivim uslovima. Razlikuju se sljedeće vrste. Funkcionalne kompetencije karakteriziraju stručno znanje i sposobnost njegove primjene.
Intelektualna kompetencija se izražava u sposobnosti analitičkog mišljenja i implementacije integrisanog pristupa obavljanju svojih dužnosti. Situaciona kompetencija znači sposobnost da se postupi u skladu sa situacijom.
Socijalna kompetencija podrazumijeva prisustvo komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, ostvarivanja vlastitih, pravilnog percipiranja i tumačenja tuđih misli, pokazivanja odnosa prema njima, vođenja razgovora i sl.

Plan rada HR odjela za 2016.

Predobro da bi bio nekome potreban Kakva je korist od napuštanja najvrednijeg zaposlenika za kompaniju Veliki brat u vašoj kancelariji: kako kompanije špijuniraju zaposlene Zlato na gradilištu: kako odabrati i procijeniti osoblje u modernoj kancelariji razvojnih kompanija? Koji su izazovi sa kojima se sada suočava HR industrija Fleksibilna kancelarija: moderna i praktična Koji faktori imaju glavni uticaj na fluktuaciju osoblja u kompaniji Premešten očekuje kandidate Ocena za spoljnog radnika sa skraćenim radnim vremenom Ostavite samo za vikend Između deteta i šefove fotelje Koliko košta dodatni slobodan dan na službenom putu Predpraznični pad produktivnosti: Ima li izlaza Nagomilani godišnji odmor na naplatu Kao pouka nezakonitom otkazu Radnik sa nepunim radnim vremenom izgubio slobodan dan Vjerujte, ja ja sam specijalista! Povrijeđeno, a sada "Špijunske igre u IT svijetu" odlaze.
Proizvodni kalendar Pravilnik o prijemu osoblja sastavlja se u bilo kom obliku<118,19682 и утверждают у руководителя организации или директора по персоналу, если последний наделен необходимыми полномочиями. Разработчики регламента Регламент подбора персонала разрабатывает назначенный специалист по подбору персонала или руководитель службы персонала совместно с несколькими руководителями подразделений, которым чаще всего и в большом количестве требуется персонал. Состав такой рабочей группы по разработке регламента рекомендуется закрепить приказом руководителя организации. Такой подход гарантирует, что утвержденные в регламенте правила будут учитывать интересы всех участников процесса подбора персонала и соответственно будут в дальнейшем исполняться с большей ответственностью, то есть документ будет рабочим, а не формальным.

Godišnji plan rada odjela za zapošljavanje

Promet otuđenja karakteriše broj osoba koje su napustile organizaciju u određenom periodu, grupisanih po razlozima za otpuštanje. U zavisnosti od ovih razloga, neophodno je i suvišno.
Višak fluktuacije od penzionisanja inače je poznat kao fluktuacija zaposlenih. Neophodna penzijska fluktuacija ima objektivne razloge: zakonske uslove (na primjer, odsluženje vojnog roka), prirodne momente (zdravstveni status, godine) i stoga je neizbježna. Može se predvideti, predvideti, pa čak i prilično precizno izračunati (prilikom odlaska u vojsku ili penzionisanja). Negativni efekti takve fluktuacije su oslabljeni činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze sa organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć koliko god je to moguće. Fluidnost je povezana sa subjektivnim razlozima (napuštanje vlastitom voljom, otkaz zbog kršenja radne discipline).
Ulaganje sredstava vezanih za uslove rada i života (posedovanje sopstvenog gazdinstva, specifičnosti profesije) .3. Poželjnost novog posla koji obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.4.

Lakoća adaptacije na nove uslove, determinisana troškovima vezanim za to, kvalifikacijama, iskustvom, godinama.5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti.

U pogledu posljedica, proces kretanja kadrova je daleko od jednoznačnosti. Za radnike koji odlaze, pozitivni aspekti su: očekivano povećanje prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, širenje veza, sticanje posla koji je sadržajno prikladniji, te poboljšanje moralne i psihološke klime.
Da li je prekoračen budžet za kadrove Ovaj indikator će pokazati da li direktor ljudskih resursa poštuje budžetsku disciplinu, da li uspijeva ispravno prognozirati troškove osoblja (uključujući i plate) i potom ih se pridržavati, da li zna kako da uštedi. Kao što možete vidjeti iz grafikona u nastavku, ovaj indikator je popularan i gotovo se uvijek koristi u kompanijama u kojima se rad HR direktora i njegovih podređenih procjenjuje pomoću KPI-ja. Izračunava se na sljedeći način: Sat = Zf / Zp x 100 (%), gdje je: Sub indikator usklađenosti budžeta; Zf - stvarni troškovi osoblja; Zp - planirani troškovi osoblja (prema budžetu). Plan rada odjela Svrha baze podataka Baza podataka je glavni alat za saradnju regrutera.
Ključni indikatori učinka (KPI) je sistem procjene koji pomaže organizaciji da odredi postizanje strateških i operativnih ciljeva. Važni Ključni indikatori učinka (KPI) se koriste za procjenu rada cijele organizacije, njenih pojedinačnih odjela i pojedinačnih zaposlenika.

Uz pomoć KPI sistema prate i ocjenjuju efektivnost zadataka koje su im dodijelili zaposleni. Dakle, razvijajući sistem nagrađivanja zasnovan na pokazateljima učinka, organizacija dobija snažan alat za materijalne podsticaje za zaposlene, koji vam omogućava da jasno postavite ciljeve svog rada za zaposlenog i povežete rezultate njegovog rada sa platom.

Primer pravilnika o zapošljavanju U velikom maloprodajnom lancu koji prodaje kućnu hemiju, direktor ljudskih resursa je u upravnom odboru i učestvuje u izradi poslovne strategije.
Dokumenti kadrovske službe * lokalni propisi, procedura izrade i usvajanja * kadrovski raspored * raspored godišnjih odmora * raspored odmora za narednu godinu - pitanja u decembru, još ima vremena za finalizaciju! * interni pravilnik o radu * kolektivni ugovor * pravilnik o naknadama * dokumenti kojima se utvrđuje postupak obrade ličnih podataka * opisi poslova, ko razvija njihov oblik i sadržaj * postupak izmjene opisa poslova * opcije opisa poslova * faze izrade propisa o strukturnim podjelama , usaglašavanje i potpisivanje plana rada kadrovske službe, kretanje kadrova i njegova analiza PLAN RADA kadrovske službe PARUS doo za decembar 2010. godine br. p/p Spisak aktivnosti Rokovi Uključene snage i sredstva Kontrola izvođenja 1. Priprema i usvajanje novog kadrovskog rasporeda za 2011. godinu.

Usklađivanje i odobravanje rasporeda godišnjih odmora za 2011. do 15.12 Rukovodioci strukturnih odjeljenja 12. Izrada plana obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova za 2011. godinu i koji će troškovi biti potrebni Do 28.12 Rukovodioci strukturnih odjeljenja 13. Arhiva i reference rad na formiranju dokumenata dugoročnog skladištenja za 2006 -2008 Do 30.12 OK 14. Rad sa medijima na regrutovanju i pripremi izvještajne dokumentacije 02.12 Izraditi i odobriti plan rada OK za januar 2011. 24.12 OK 16. Izraditi i odobriti nomenklaturu OK predmeta za 2011. Do 28.7.12 pripremiti OK predračun potrebnog potrošnog materijala za decembar i januar za ritmički rad OK i formiranje arhive.

HR Akcioni plan

Ekonomski gubici vezani za mobilnost osoblja utvrđuju se na osnovu tekućih izvještajnih podataka i posebnih istraživanja. Sastoje se od gubitaka zbog narušavanja stabilnosti tima, radne discipline, gubitaka od povećanog braka, direktnih gubitaka radnog vremena. U nastavku će biti riječi o načinu izračunavanja njihove vrijednosti.Statistika karakterizira kretanje kadrova relativnim i apsolutnim pokazateljima fluktuacije i fluktuacije.
Apsolutni pokazatelji kretanja kadrova su fluktuacija na prijemu i fluktuacija na odlasku. Prijemni promet je broj lica upisanih nakon završenih obrazovnih ustanova, organizacionim prijemom, redoslijedom prelaska iz drugih organizacija, raspodjelom, po uputama organa za zapošljavanje, na poziv same organizacije, kao i onih koji prolaze kroz industrijska praksa.

Proizvodni kalendar

Ulaganje sredstava vezanih za uslove rada i života (posedovanje sopstvenog gazdinstva, specifičnosti profesije) .3. Poželjnost novog posla koji obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.4. Lakoća adaptacije na nove uslove, determinisana troškovima vezanim za to, kvalifikacijama, iskustvom, godinama.5.

Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti. U pogledu posljedica, proces kretanja kadrova je daleko od jednoznačnosti. Za radnike koji odlaze, pozitivni aspekti su: očekivano povećanje prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, širenje veza, sticanje posla koji je sadržajno prikladniji, te poboljšanje moralne i psihološke klime.

Godišnji plan rada kadrovske službe

Zahtjevi za stručnom osposobljenošću u velikoj mjeri zavise od nivoa upravljanja i prirode pozicije. Danas za više menadžere opada značaj specijalnih znanja i vještina, ali raste uloga metodoloških i društvenih sposobnosti u oblasti komunikacije, upravljanja zaposlenima, sposobnosti percepcije i interpretacije informacija.Profesionalna kompetencija se zasniva na stručnoj podobnost - skup mentalnih i psihofizioloških karakteristika osobe neophodnih za efikasnu profesionalnu aktivnost.U uslovima sadašnjeg stadijuma naučne i tehnološke revolucije postoji jasna tendencija brzog zastarevanja znanja i iskustva kadrova, što je izraženo. u zaostatku individualnog znanja i iskustva od savremenih zahteva za poziciju i profesiju.

Plan rada HR odjela za 2016.

Željeni nivo plate 2 Nedostatak fiksnog rasporeda rada, veliki prekovremeni rad, tehničko stanje vozila 1 Nepovoljni uslovi rada (stara oprema, visoki zahtevi za radnu disciplinu, uzimajući u obzir zastoje i vreme popravke) 1 Konzumacija alkohola 3 Zavarivač 48 15 10 5 Nizak stvarna kvalifikacija 2 Razdražljivost na poslu, nejasni radni zadaci, stalne promjene radnih zadataka 2 Neusklađenost realne zarade i očekivanja (nije moguće imati visoka stabilna primanja) 1 Uslovi života (tuširanje, topla voda, jelo) 4 Električar (električar) 10 5 3 2 Plata ( stabilnost, mogućnost željene plate) 1 Promjena prebivališta 1 Neusklađenost dnevnih poslova, neredovni raspored rada, visina plate 1 Visina plate 5 Magistar elektrotehnike 9 3 2 2 Neusklađenost stvarnih kompetencije sa potrebnim.

Predložak godišnjeg HR plana

Do 20.12 Računovodstvo, rukovodioci strukturnih odjeljenja 2. Popunjavanje i dostava radnog vremena za mjesec 01.11.-03.12. Rukovodioci strukturnih odjeljenja 3. Izrada i davanje saglasnosti na OK plan rada za 2011. godinu.

Pažnja

Do 24.12 Generalni direktor (navesti glavne i prioritetne oblasti) 4. Pripremiti izvještaj za 2007. i plan rada za 2011. o vojnoj registraciji Do 20.12. OK 5. Pripremiti i dostaviti ažuriranu listu zaposlenih u organizaciji za dobijanje novih medicinskih stubova obavezno osiguranje 02.12 OK 6.

Intervjui sa šefovima odjela i pomoć u radu sa kadrovima. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S. Yu. Vorobcov D. A. Egorov V. S. Petrov A. I. Kuzmin N. Yu. 7.
Promet otuđenja karakteriše broj osoba koje su napustile organizaciju u određenom periodu, grupisanih po razlozima za otpuštanje. U zavisnosti od ovih razloga, neophodno je i suvišno. Višak fluktuacije od penzionisanja inače je poznat kao fluktuacija zaposlenih.

Neophodna penzijska fluktuacija ima objektivne razloge: zakonske uslove (na primjer, odsluženje vojnog roka), prirodne momente (zdravstveni status, godine) i stoga je neizbježna. Može se predvideti, predvideti, pa čak i prilično precizno izračunati (prilikom odlaska u vojsku ili penzionisanja). Negativni efekti takve fluktuacije su oslabljeni činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze sa organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć koliko god je to moguće.
Fluidnost je povezana sa subjektivnim razlozima (napuštanje vlastitom voljom, otkaz zbog kršenja radne discipline).

Akcioni plan odjela za ljudske resurse za godinu

Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjavanje radnih mjesta izvođačima, efektivnost troškova obuke, odvlači pažnju visokokvalificiranih stručnjaka koji su primorani da pomažu novopridošlicama u obavljanju njihovih dužnosti, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost onih koji rade. koji će otići i kao rezultat toga prouzrokuje ekonomske gubitke.U mobilnom timu je efikasnost rada niža nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, neophodne međusobne zahtjevnosti i nepredvidivosti odgovora na menadžerski uticaji. Postoji direktna veza između perioda boravka osobe u organizaciji i rezultata njegovog rada, jer ako ima dugo iskustvo, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta, pa samim tim pokazuje i veći učinak.

Uzorak akcijskog plana odjela za ljudske resurse za godinu

Dokumenti kadrovske službe * lokalni propisi, procedura izrade i usvajanja * kadrovski raspored * raspored godišnjih odmora * raspored odmora za narednu godinu - pitanja u decembru, još ima vremena za finalizaciju! * interni pravilnik o radu * kolektivni ugovor * pravilnik o naknadama * dokumenti kojima se utvrđuje postupak obrade ličnih podataka * opisi poslova, ko razvija njihov oblik i sadržaj * postupak izmjene opisa poslova * opcije opisa poslova * faze izrade propisa o strukturnim podjelama , usaglašavanje i potpisivanje plana rada kadrovske službe, kretanje kadrova i njegova analiza PLAN RADA kadrovske službe PARUS doo za decembar 2010. godine br. p/p Spisak aktivnosti Rokovi Uključene snage i sredstva Kontrola izvođenja 1. Priprema i usvajanje novog kadrovskog rasporeda za 2011. godinu.

Akcioni plan HR odjela za godinu popunjavanje uzorka

Niska produktivnost rada 12 Automehaničar 4 2 1 1 Uslovi rada, konzumacija alkohola UKUPNO: 217 66 33 ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije osoblja: 1) Neredovni (hitni) način rada koji dovodi do preopterećenja, potreba za radom vikendom, rokovi za rad. 2) Velika obrada, teški uslovi rada. 3) Nema jasnih ciljeva, zadataka i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika na kraju radnog dana ili probnog roka. 4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao rezultat, nesposobnost obavljanja traženih funkcija. 5) Potrebna je detaljna analiza radnih zadataka, normativa i stopa zarada. 6) Nesklad između realne zarade i očekivane (u ovom načinu rada). 7) Konzumiranje alkohola.

U organizaciji koja se dinamično razvija, potrebno je planirati tekuće aktivnosti odjela u skladu sa cjelokupnom strategijom kako bi ona bila usmjerena na uspješno rješavanje hitnih problema. Istovremeno, vrijedi analizirati aktivnosti u protekloj godini: promisliti sve nedostatke, probleme i dati prijedloge za poboljšanje u svim oblastima kadrovskog rada. Lista budućih događaja može se sastaviti za određeni period - mjesec, kvartal, godinu.

Uobičajeno, proces razvoja operativnih mjera od strane kadrovske službe može se podijeliti u tri faze. Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, gubitak vremena zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije o prosječnoj plati i osiguranom socijalnom paketu.

U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži listu aktivnosti za postizanje svakog zacrtanog cilja sa definisanjem rokova (po mogućnosti sa tačnim datumom - dan i mjesec), međurezultata i korištenih resursa. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim. Prilikom izrade dugoročnog akcionog plana za kadrovsku službu treba uzeti u obzir zadatke koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, i to:

• obavezno zaključivanje ugovora o radu (član 57. Zakona o radu Ruske Federacije);
• izrada rasporeda odmora za narednu godinu (član 123. Zakona o radu Ruske Federacije);
• razvoj lokalnih propisa (članovi 40, 86, 189 Zakona o radu Ruske Federacije);
• vođenje radnog lista (član 91. Zakona o radu Ruske Federacije);
• obračunavanje rada van utvrđenog radnog vremena (članovi 97, 99 Zakona o radu Ruske Federacije);
• garancije zaposleniku u slučaju privremene nesposobnosti (član 183. Zakona o radu Ruske Federacije);
• garancije i naknade zaposlenima koje poslodavac šalje na obuku za usavršavanje (član 187. Zakona o radu Ruske Federacije);
• izvršenje pismenih ugovora o punoj odgovornosti zaposlenih (članovi 244, 245 Zakona o radu Ruske Federacije);
• provođenje medicinskih pregleda zaposlenih (članovi 69, 185, 213, 266 Zakona o radu Ruske Federacije).

Neke aktivnosti se mogu planirati u bilo kojem mjesecu u kalendarskoj godini, na primjer, provjera dostupnosti dokumenata u ličnom dosijeu, usavršavanje i izrada regulatornih lokalnih akata organizacije. Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti u izradu detaljnog projekta zaposlenike koji su njemu podređeni. Poznato je da će, ukoliko se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on dublje ući u problem, biti spreman da prihvati razumne zaključke i preporuke menadžera, a uložiće i više marljivosti u postizanje zacrtanog. ciljevi. Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija i potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama.

Treća faza je završna, podrazumijeva usvajanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sistematsko praćenje realizacije aktivnosti tokom cijele godine.

U prilogu je predstavljen organizacioni akcioni plan kadrovske službe za prvi kvartal, koji pokriva oblasti kadrovskih aktivnosti kao što su izbor i adaptacija novih zaposlenih, vođenje kadrovske evidencije, rad sa vojnom evidencijom, razvoj i obuka, priprema dokumentacije. za arhiviranje, itd. d. Na kraju izvještajnog perioda (u ovom slučaju prvog tromjesečja), u koloni „Ocjena završenosti“ upisuje se ocjena efektivnosti svake aktivnosti u procentima (25, 50, 75, 100%). Na osnovu takve analize biće moguće korigovati i stabilizovati postupanje u narednom izvještajnom periodu.

Kadrovsko planiranje je u potpunosti efikasno samo ako je u skladu sa cjelokupnim procesom rada u organizaciji. U ovom slučaju je očigledan njegov pozitivan uticaj.

• Procedure zapošljavanja se poboljšavaju kao planiranje je izvor informacija o potrebama organizacije za osobljem. To vam omogućava da minimizirate troškove i izbjegnete krizne situacije povezane s nedostatkom radne snage.
• Optimizira se korištenje osoblja, jer se kroz proširenje radnih obaveza i reorganizaciju proizvodnih procesa baziranih na novim tehnologijama otkriva nepotraženi potencijal zaposlenih.
• Pažljivo osmišljavanje obuke i profesionalnog razvoja osoblja omogućava vam da osigurate potrebne kvalifikacije zaposlenih i postignete rezultate uz minimalne gubitke.
• Ukupni troškovi rada smanjuju se zahvaljujući promišljenoj, dosljednoj i aktivnoj kadrovskoj politici organizacije na internom i eksternom tržištu rada.