Technicko-ekonomické plánovanie je plánovanie výrobnej a hospodárskej činnosti podnikov na určité obdobie (mesiac, štvrťrok, rok). Hlavnou formou je plán hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku na rok. Pred prechodom na trhové vzťahy sa to nazývalo technický a priemyselný finančný plán a teraz je to podnikateľský plán.

Plánovanie hospodárskej činnosti podniku je základnou súčasťou celého systému odvetvového a národohospodárskeho plánovania. Vzhľadom na to, že podnik je základom, prostredníctvom ktorého sa realizujú sektorové plány a plány hospodárskeho rozvoja štátu, je preto veľmi dôležité zabezpečiť kvalitné preštudovanie všetkých ukazovateľov plánu, zohľadniť požiadavky štátnej lesnej politiky, stav a perspektívy dopytu a ponuky lesných produktov.

Podľa doby platnosti sa plány delia na dlhodobé (5, 10, 15, 20 rokov) a bežné (mesačné, štvrťročné, ročné). V tomto smere sa rozlišuje medzi dlhodobým a aktuálnym plánovaním.

Dlhodobé plány sa v závislosti od doby ich platnosti a miery podrobnosti plánovaných ukazovateľov delia na strednodobé a dlhodobé.

Strednodobé plánovanie sa vykonáva na obdobie 1-5 rokov. Dá sa kombinovať s aktuálnou. V tomto prípade sa vypracuje priebežný päťročný plán s podrobnými ukazovateľmi prvého roka päťročného plánu.

Dlhodobé plánovanie pokrýva obdobie 10, 15, 20 rokov. Takéto plány sú navrhnuté tak, aby určili dlhodobú stratégiu rozvoja podnikov v tomto odvetví. Príkladom je strategický plán rozvoja lesníckeho sektora Bieloruska na obdobie do roku 2015. Na základe cieľov a zámerov odvetvia ukazuje spôsoby a metódy ich dosahovania a hlavné parametre rozvoja.

Spoľahlivosť a platnosť dlhodobého plánovania závisí od poznania stavu ekonomiky odvetvia, problémov technického a sociálneho rozvoja a pod.

Na základe národnej stratégie, ktorá sa vypracúva raz za 5 rokov na 15-ročné obdobie, sú vypracované hlavné smery sociálno-ekonomického rozvoja na 10-ročné obdobie s ročným vývojom prvej polovice obdobia. Definujú ciele sociálno-ekonomického rozvoja, spôsoby a ciele ich dosahovania.

Strednodobý program sociálno-ekonomického rozvoja je vypracovaný na 5-ročné obdobie. Odzrkadľuje hodnotenie výsledkov sociálno-ekonomického rozvoja za predchádzajúce obdobie, koncepciu programu sociálno-ekonomického rozvoja na strednodobý horizont, makroekonomickú politiku, investičnú a inovačnú politiku, zahraničnú ekonomickú činnosť, sociálnu politiku, environmentálnu a environmentálnu politiku. problémy. Tieto programy sa používajú na vypracovanie ročnej prognózy sociálno-ekonomického vývoja v krátkodobom horizonte.

Ročná prognóza sociálno-ekonomického vývoja je východiskovým podkladom pre zostavovanie republikových a miestnych rozpočtov a rozvíjanie hlavných smerov menovej a devízovej politiky štátu.

Spolu s prognózami sociálno-ekonomického vývoja zohrávajú významnú úlohu prognózy vedecko-technického pokroku najmä v lesníctve. Na ich základe sa stanovujú potenciálne príležitosti odvetvia v dlhodobom horizonte, vzorce rastu a vývoja lesných ekosystémov, dynamika druhovo-vekovej štruktúry lesov, vývoj dopytu a ponuky po lesníckych produktoch a službách. študoval a vypracuje sa koncepcia rozvoja.

Pojem je systém názorov, konkrétne chápanie javov, procesov ich vývoja, všeobecná myšlienka na realizáciu konkrétneho druhu činnosti. Toto je hlavná myšlienka a spôsoby dosiahnutia cieľov, formy a charakteru výroby a hospodárskej činnosti.

Koncepcia trvalo udržateľného rozvoja lesného hospodárstva do roku 2015 teda znamená zlepšenie jeho organizačných a ekonomických základov a zvýšenie efektívnosti fungovania, rozvoj lesníckych podnikov na princípoch dôslednosti a samofinancovania, viacúčelovosti a racionálnosti lesov. a zároveň zvyšovať potenciál prírodných zdrojov.

Súčasné plánovanie pokrýva obdobie do 1 roka. Jeho výsledkom sú ročné, štvrťročné a mesačné plány hospodárskej činnosti podnikov.

Strategické plánovanie určuje hlavné smery a parametre rozvoja podniku alebo odvetvia v dlhodobom horizonte na základe hlavných cieľov a zámerov rozvoja lesného hospodárstva.

Taktické plánovanie priamo súvisí s realizáciou jednotlivých etáp riešenia problémov stanovených strategickým plánom. V rámci taktického plánovania sa vypracúva plán hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku, program jeho výrobnej a sociálnej činnosti na plánované obdobie.

Plánovanie operatívneho kalendára je záverečnou fázou súčasného plánovania výrobných a ekonomických činností podniku. Ide o vnútrovýrobné plánovanie, ktorého úlohou je priniesť ciele plánu do výrobných jednotiek a odvetví služieb, dielní, lesov, technických miest, výrobných tímov a pracovných miest na mesiac, desaťročie, týždne, deň, smenu.

Efektívne prevádzkovo-kalendárne plánovanie umožňuje zabezpečiť koordinovanú a koordinovanú prácu oddelení a väzieb podnikov a na tomto základe efektívnosť ekonomiky podniku ako celku.

2. Perspektívne a súčasné plány podniku

V trhovej ekonomike je podnik neustále konfrontovaný s výberom optimálneho riešenia z existujúcich alternatív. Samotné úspešné rozhodnutia nemôžu byť účinné, ak nezodpovedajú cieľom a politike podniku.

V súlade s dĺžkou období, na ktoré sa plány zostavujú, sa rozlišuje dlhodobé, strednodobé a krátkodobé plánovanie..

Dlhodobé plánovanie má strategický charakter, keďže práve pri dlhodobom prístupe sa identifikujú strategické ciele podniku a spôsoby ich realizácie. Horizont strategického plánovania je od 5 do 15 rokov.

Obmedzenie horizontu plánovania od 1 do 5 rokov zodpovedá strednodobému alebo dlhodobému plánovaniu.

Strednodobé (plánovanie do budúcnosti) zahŕňa prípravu plánov prognóz, ktoré špecifikujú stratégiu rozvoja podniku, metódy a formy jej implementácie. Pre kontinuitu v plánovaní a postupnosť plánovaných cieľov je vypracovaný dlhodobý plán rozvoja priemyselného podniku na základe potrieb samotného podniku, ako aj ekonomických sektorov krajiny. Dlhodobé plánovanie je založené na hĺbkovej technickej a ekonomickej analýze možností podniku, jeho dielní a výrobných miest. Zároveň sa vyčleňujú popredné a najsľubnejšie oblasti výroby. Vypracovanie dlhodobých plánov v podnikoch je založené na uzatvorených dlhodobých zmluvách s prihliadnutím na záujmy ostatných partnerských odvetví hospodárstva krajiny.

Postup vypracovania dlhodobého predpovedného plánu pozostáva z niekoľkých etáp.

V prvej fáze sa pripraví návrh plánu a jeho ukazovatele sa vypočítajú integrovanými metódami výpočtu. Toto zohľadňuje údaje z marketingového výskumu realizovaného pri tvorbe strategického plánu. Analyzuje sa dynamika objemov predaja za predchádzajúce obdobia, špecifikujú sa ukazovatele skutočnej dostupnosti a stavu výrobných kapacít. Na základe týchto údajov sa vypracuje výrobný program podniku a plán predaja výrobkov v členení podľa rokov pre posudzovaný výhľad.

Výrobný program umožňuje určiť smer inovačnej činnosti podniku. Odráža nevyhnutné náklady na ochranu životného prostredia, potrebu materiálnych a pracovných zdrojov.

V druhej fáze sa vykoná analýza výrobných nákladov, vypočíta sa plánovaný zisk a ziskovosť výroby. Zvažujú sa možnosti zníženia nákladov na výrobu produktov (vykonané práce a poskytované služby) a posudzuje sa ich efekt.

Zapnuté záverečná fáza vypracovanie dlhodobého plánu, finančný plán podniku sa zostavuje pomocou výpočtov vykonaných v predchádzajúcich etapách.

Finančný plán obsahuje bilanciu príjmov a výdavkov podniku za každý rok plánovacieho obdobia a slúži ako dôležitý prostriedok, ktorým sa vykonáva kontrola správnosti ich použitia.

Pri zostavovaní dlhodobého plánu je žiaduce analyzovať rôzne možnosti rozvoja podniku v meniacich sa vonkajších obchodných podmienkach (dynamika cien, kolísanie dopytu na trhu po produktoch, zrušenie alebo zavedenie výhod atď.). Viacvariantný vývoj plánu vám umožňuje vybrať si jeden z nich, ktorý je za daných podmienok optimálny.

Ďalšou úrovňou špecifikácie plánu je výpočet ročného plánu podniku, na ktorý sa odkazuje krátkodobý (priebežné) plánovanie . Maximálny krátkodobý plánovací horizont je 1 rok.

Ročný plán-predpoveď hospodársky a sociálny rozvoj podniku sa zostavuje na základe údajov príslušného roka dlhodobého zámeru, aktualizovanej štátnej objednávky a zmlúv uzatvorených s odberateľmi výrobkov a dodávateľmi materiálno-technických prostriedkov. Ročný plán je podrobným programom výrobných, ekonomických a sociálnych aktivít podnikového tímu. Pozostáva z rovnakých častí ako dlhodobý plán, ale líši sa len hlbším štúdiom každej z nich.

Ročný plán-prognóza hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku obsahuje tieto časti:

1. Hlavné ekonomické ukazovatele podniku. Táto časť poskytuje najdôležitejšie údaje prognostického plánu. Odráža ukazovatele výroby (práce, služby v bežných veľkoobchodných cenách podniku), a to aj na export, objem obchodovateľných výrobkov v porovnateľných cenách, efektívnosť využívania výrobných kapacít pre hlavné druhy výrobkov, priemerný stav zamestnancov, priemerné ročné náklady na výrobné aktíva, rentabilita, zisk a iné. Tieto ukazovatele sa odrážajú aj v kontexte štvrťrokov plánovaného obdobia.

2. Výrobný program. V tejto časti sa premieta objem výrobkov vyrobených v podniku vo fyzickom a peňažnom vyjadrení, jeho produkcia v kontexte jednotlivých druhov a odrôd v členení podľa štvrťrokov roka. Peňažné ocenenie vyrobených produktov sa vykonáva v bežných veľkoobchodných a porovnateľných cenách.

3. Použitie fixných výrobných aktív. Sekcia uvádza náklady na fixné výrobné aktíva podniku na začiatku roka, ich uvedenie do prevádzky a likvidáciu v priebehu roka a dostupnosť na konci plánovacieho obdobia. Tu sú výpočty priemerných ročných nákladov fixných výrobných aktív a produktivity kapitálu (komerčná produkcia v predajných cenách na 1 rubeľ priemerných ročných nákladov na fixné výrobné aktíva).

4. Technický a organizačný rozvoj výroby. Táto časť definuje stránku kvality výrobných činností podniku. Obsahuje zoznam organizačno-technických opatrení na zlepšenie efektívnosti výroby, ktoré sa v podniku plánujú vykonať v plánovanom roku, s podrobnými výpočtami ekonomickej efektívnosti každého z nich. Tieto činnosti zahŕňajú: vytváranie, vývoj nových a zlepšovanie kvality produktov; zavádzanie progresívnych technológií, mechanizácie a automatizácie výrobných procesov; oprava, výmena a modernizácia investičného majetku; zlepšenie riadenia, plánovania a organizácie výroby; opatrenia na odstránenie a prevenciu znečisťovania životného prostredia a zlepšenie územia.

5. Zvyšovanie produktivity práce v dôsledku hlavných technických a ekonomických faktorov. Táto časť odráža zmeny v počte zamestnancov podniku a produktivite jeho práce v plánovacom období v porovnaní so základným. Pritom sa berie do úvahy množstvo faktorov. Patria sem: štrukturálne posuny vo výrobe (zmeny podielu určitých druhov výrobkov alebo výroby na celkovom objeme výroby); zvyšovanie technickej úrovne zavádzaním nových technologických postupov, produktívnejších strojov a zariadení, ako aj mechanizáciou ručnej práce; zlepšenie riadenia, organizácie výroby a práce; zvýšenie miery využitia výrobných kapacít; zmena objemu výroby; zlepšenie kvality výrobkov; uvedenie do prevádzky a rozvoj nových lokalít a obchodov.

6. Počet zamestnancov a mzdy. V tejto časti sa na základe prognózy produktivity práce zisťuje potreba pracovných zdrojov podľa kategórií zamestnancov, zriaďuje sa fond miezd, peňažných odvodov a stimulov zo zisku a iných zdrojov, priemerná mesačná mzda a priemerný mesačný príjem. vypočítané.

7. Odhad výrobných nákladov. Pri rozvíjaní tejto časti sa rieši množstvo plánovacích a ekonomických úloh: kalkuluje sa cena určitých druhov vyrábaných výrobkov, vytvára sa základ pre stanovenie predajných cien, kladú sa základy samonosných vzťahov medzi jednotlivými divíziami atď.

Sekcia poskytuje kalkulácie odhadov nákladov na výrobu, kalkulácie jednotlivých druhov produktov, ako aj nákladov na komerčné produkty. Na tento účel sa používajú výpočtové tabuľky pre plán prognózy.

8. Výpočet ziskovosti najdôležitejších typov produktov. Časť zabezpečuje stanovenie odhadovanej ziskovosti pre druhy výrobkov vyrábaných v podniku a celkovú ziskovosť výroby.

9. Zisk podniku. Táto časť odráža kanály zisku. Na základe výsledkov získaných objemov posudzovaného ukazovateľa sa zostavuje súvaha a odhadovaný zisk podniku.

10. Rozdelenie zisku. Táto časť odzrkadľuje rozdeľovanie ziskov rôznymi kanálmi (daň z nehnuteľností; výhody zo zisku podliehajúce zdaneniu; platby do rozpočtu).

11. Použitie zisku zostávajúceho k dispozícii podniku. Táto časť prognostického plánu obsahuje kalkulácie na vytváranie rôznych fondov v podniku podľa vlastného uváženia (fond rozvoja výroby, fond materiálnych stimulov, fond spoločenských a kultúrnych podujatí, rezervný fond a pod.).

12. Finančný plán-prognóza. Sekcia sumarizuje všetky výrobné a ekonomické činnosti podniku. Finančný plán podniku odráža objem príjmov a výdavkov finančných prostriedkov, fixuje bilanciu príjmov a výdavkov podniku vrátane odvodov do rozpočtu na plánovaný rok.

13. Sociálny rozvoj tímu. Sekcia vymedzuje úlohy a činnosti v oblasti sociálneho rozvoja, pracovných a životných podmienok kolektívu, uspokojovania materiálnych a duchovných potrieb a zvyšovania kvalifikácie zamestnancov.

14. Ochrana prírody a racionálne využívanie prírodných zdrojov. Hlavným zámerom rozvoja tohto úseku je plánovanie opatrení na prevenciu znečisťovania životného prostredia a racionálne využívanie prírodných zdrojov, na ochranu a racionálne využívanie vodných zdrojov a ochranu ovzdušia.

Všetky časti prognostického plánu spolu úzko súvisia. Pre mnohé priemyselné podniky je rozhodujúci výrobný program. V štádiu projektu sa osobitná pozornosť venuje úseku technicko-organizačného rozvoja výroby a stanovovaniu plánovaných technicko-ekonomických noriem a noriem. Potom sa rozvíjajú časti o práci a mzdách, výrobných nákladoch, ziskoch a rentabilite výroby atď.

V podmienkach neistoty, nestability vonkajších ekonomických podmienok pre podniky sa zmení kompletný postup tvorby dlhodobých a ročných plánov smerom k zjednodušeniu s prihliadnutím na potrebu rýchlej reakcie na zmeny ekonomického prostredia.

Cieľom tejto práce je študovať súčasné plánovanie v organizácii.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Definujte koncepciu a typy plánovania v organizácii;

Definujte koncepciu a obsah súčasného plánovania;

Aktuálnosť témy je daná tým, že žiadna organizácia sa nezaobíde bez plánovania, keďže je potrebné robiť manažérske rozhodnutia ohľadom alokácie zdrojov, koordinácie činností medzi jednotlivými oddeleniami, koordinácie s vonkajším prostredím (trhom), tvorby efektívnu vnútornú štruktúru, kontrolu nad činnosťou, rozvoj organizácie v budúcnosti a pod.

Plánovanie je definovanie systému cieľov fungovania a rozvoja organizácie, ako aj spôsobov a prostriedkov na ich dosiahnutie. Plánovanie zabezpečuje včasnosť rozhodnutí, vyhýba sa unáhleným rozhodnutiam, stanovuje jasný cieľ a jasný spôsob jeho dosiahnutia a poskytuje aj možnosť kontrolovať situáciu.

V závislosti od smeru, povahy úloh, ktoré sa majú vyriešiť a trvania plánovacieho obdobia, sa rozlišujú tri typy plánovania:

1) strategické, dlhodobé (dlhodobé) plánovanie (od 3 do 10 rokov);

2) strednodobé plánovanie (od 1 roka do 3 rokov);

3) aktuálne, krátkodobé plánovanie (do 1 roka).

Tento príspevok sa zaoberá najmä aktuálnym plánovaním organizácie, ktoré je zhmotnené v krátkodobých a operačných plánoch, ktoré prepájajú všetky oblasti činnosti organizácie a jej divízií na najbližšie obdobie.

1. Pojem a typy plánovania v organizácii

Plánovanie je „jednou z funkcií manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia“, to znamená funkcia spojená s určovaním cieľov a cieľov organizácie, ako aj potrebných zdrojov. na dosiahnutie týchto cieľov. Plánovanie je v skutočnosti jedným zo spôsobov, ako manažment zabezpečuje, aby úsilie všetkých členov organizácie smerovalo k dosiahnutiu jej celkových cieľov. To znamená, že prostredníctvom plánovania sa vedenie organizácie snaží stanoviť hlavné smery úsilia a rozhodovania, ktoré zabezpečia jednotu účelu pre všetkých jej členov.

V manažmente zaujíma ústredné miesto plánovanie, ktoré stelesňuje organizačný začiatok celého procesu realizácie cieľov organizácie.

Podstatou plánovania je zdôvodniť ciele a spôsoby ich dosiahnutia na základe identifikácie súboru úloh a práce, ako aj určovania efektívnych metód a metód, zdrojov všetkého druhu, ktoré sú potrebné na splnenie týchto úloh a vytvorenie ich vzájomného pôsobenia.

Všeobecné princípy plánovania po prvý raz sformuloval A. Fayol. Hlavnými princípmi plánovania sú princíp jednoty, princíp participácie, princíp kontinuity, princíp flexibility a princíp presnosti.

Princíp jednoty spočíva v tom, že organizácia je integrálny systém, jej súčasti sa musia rozvíjať jedným smerom, to znamená, že plány každej jednotky musia byť spojené s plánmi celej organizácie.

Princíp participácie znamená, že každý člen organizácie sa stáva účastníkom plánovaných aktivít bez ohľadu na svoje postavenie, t.j. plánovací proces musí zahŕňať všetkých, ktorých sa to týka. Plánovanie založené na princípe participácie sa nazýva „paritatívne“.

Princíp kontinuity znamená, že plánovací proces v podnikoch musí prebiehať neustále, čo je nevyhnutné vzhľadom na skutočnosť, že vonkajšie prostredie organizácie je neisté a premenlivé, a preto musí podnik upravovať a spresňovať plány s prihliadnutím na tieto zmeny.

Princípom flexibility je zabezpečiť možnosť zmeniť smer plánov v dôsledku nepredvídaných okolností.

Zásadou presnosti je, že každý plán by mal byť vypracovaný s čo najväčšou presnosťou.

Často sú tieto princípy doplnené princípom komplexnosti (závislosť rozvoja organizácie od komplexného systému plánovaných ukazovateľov - úroveň rozvoja technológie, technológie, organizácie výroby, využívania pracovných zdrojov, motivácie práce, ziskovosť a ďalšie faktory), princíp efektívnosti (vývoj takej možnosti výroby tovarov a služieb, ktorá pri existujúcich obmedzeniach použitých zdrojov poskytuje najväčšiu efektivitu činnosti), princíp optimality (potreba vybrať najlepšiu možnosť vo všetkých fázach plánovania z niekoľkých možných alternatív, princíp proporcionality (vyvážené zohľadňovanie zdrojov a možností organizácie), princíp vedeckého charakteru (berúc do úvahy najnovšie výdobytky vedy a techniky). ) iné .

Plánovanie možno klasifikovať rôznymi spôsobmi:

Podľa stupňa pokrytia oblastí činnosti existujú:

Všeobecné plánovanie (plánovanie všetkých oblastí podniku);

Súkromné ​​plánovanie (plánovanie určitých oblastí činnosti).

Strategické plánovanie (hľadanie nových príležitostí, vytváranie určitých predpokladov);

Operatívne (realizácia príležitostí a kontrola aktuálneho priebehu výroby);

Aktuálne plánovanie (plánovanie, ktoré spája všetky oblasti podniku a prácu všetkých jeho štrukturálnych divízií na nadchádzajúci finančný rok).

Podľa cieľov fungovania existujú:

Plánovanie výroby; - plánovanie predaja;

Finančné plánovanie; - personálne plánovanie.

Podľa období (pokrytie obdobia) prideľte:

Krátkodobé alebo bežné (od mesiaca do 1 roka)

Strednodobé (od 1 roka do 5 rokov)

Dlhodobé plánovanie (viac ako 5 rokov).

Ak je to možné, vykonajte zmeny:

Tuhé (nezahŕňa vykonávanie zmien);

Flexibilné (s takýmto plánovaním sú možné zmeny).

Strategické plánovanie je „vybudovanie systému riadenia, ktorý organizácii poskytuje dlhodobú konkurenčnú výhodu v oblasti riadenia“. To znamená, že strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, ktorým môže podnik čeliť v nasledujúcom období, a na tomto základe vypracovať ukazovatele rozvoja podniku na plánovacie obdobie. Strategické plánovanie určuje smerovanie organizácie a umožňuje jej lepšie pochopiť štruktúru marketingového výskumu, zákazníckeho prieskumu, plánovania produktov, propagácie a marketingu a cenového plánovania.

Prevádzkové plánovanie najčastejšie pokrýva päťročné obdobie, pretože je najvhodnejšie pre aktualizáciu výrobného aparátu a sortimentu produktov a služieb. Tie „formulujú hlavné úlohy na určité obdobie, napríklad výrobnú stratégiu podniku ako celku a každej divízie; stratégia predaja služieb; finančná stratégia personálna politika; určenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania“ . Takéto plánovanie zabezpečuje rozvoj v určitom slede opatrení zameraných na dosiahnutie cieľov načrtnutých dlhodobým programom rozvoja.

Aktuálne plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania (spravidla na jeden rok) operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie, najmä marketingové programy, výskumné plány, výrobné plány, logistika.

2. Priebežné plánovanie v organizácii

Súčasné plánovanie, ako už bolo uvedené, sa plánuje až na jeden rok.

Aktuálne plánovanie prebieha podrobným rozpracovaním na obdobie do jedného roka operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie v medzinárodnom meradle, najmä marketingové programy, výskumné plány, výrobné plány, logistika.

Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány (mesačné, štvrťročné, polročné), ktoré sú podrobnou špecifikáciou cieľov a zámerov stanovených dlhodobými a strednodobými plánmi. Kalendárové plány počítajú s výdavkami na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov, školenie personálu údržby. Aktuálne plánovanie je teda zakomponované do krátkodobých a operačných plánov, ktoré prepájajú všetky oblasti činnosti organizácie a jej divízií na najbližšie obdobie.

Krátkodobé plány na úrovni podniku sú vypracované vo forme výrobných programov na obdobie niekoľkých týždňov až jedného roka. Týkajú sa objemu výkonov, materiálno-technických dodávok, postupu pri používaní zariadení a pod. Pri zmenách dopytu, výpadkoch dodávok, narušení výrobného procesu je možné upraviť programy.

Výrobný program vychádza z predpovede predaja, ktorá vychádza z prijatých objednávok, hodnoty tržieb za uplynulé obdobie, zhodnotenia situácie na trhu a pod., ako aj z disponibilného personálu, výrobných kapacít, zásob surovín. materiály a materiály. Je základom pre zostavovanie aktuálnych odhadov (rozpočtov) spotreby zdrojov, berúc do úvahy ich dostupné zásoby, očakávané zásoby a manévrovací priestor.

Výrobné programy v podstate obsahujú rozhodnutia o tom, ako prevádzkovať technologický systém podniku v závislosti od meniaceho sa dopytu trhu a zabezpečiť výrobu potrebných produktov a služieb s minimálnymi nákladmi.

Operačné plány - vlastné výrobné programy, úlohy pre pracoviská a tímy, to znamená, že sú tvorené členmi na základe tej časti programu, ktorá sa ich týka. Najbežnejšie prvky takéhoto plánu sú:

1) kalendárny plán, ktorý určuje postupnosť a načasovanie uvedenia na trh, spracovania a uvoľnenia každého typu produktu a jeho šarží podľa dňa v týždni; trasy ich pohybu, zaťaženie zariadení; potreba nástrojov atď.;

2) denné úlohy na smeny obsahujúce informácie o objeme špecifických druhov výrobkov, ktoré sa majú vyrábať v tejto a priľahlých predajniach;

3) harmonogram pohybu výrobkov a ich jednotlivých častí v rámci technologického procesu.

Okrem toho mnohé zdroje uvádzajú, že súčasné alebo prevádzkové plánovanie je tiež to, čo manažér podniku robí na dennej báze. Zahŕňa plánovanie práce podniku na krátke časové obdobie. Môže to byť buď deň alebo mesiac, štvrťrok, pol roka alebo aj rok. Závisí to od strategických a taktických cieľov podniku.

Priebežné plánovanie je zvyčajne riadené potrebou reagovať na mnohé faktory. Napríklad by mala existovať okamžitá reakcia manažéra na skutočnosť, že nastali okolnosti vyššej moci, ktoré môžu spôsobiť straty na životoch. Patria sem prírodné katastrofy (povodne, požiar, zemetrasenie atď.). K vyššej moci patria aj štrajky. Manažér musí rýchlo reagovať na vzniknuté núdzové situácie, na zmeny vo vonkajšom alebo vnútornom prostredí podniku, aby predišiel nežiaducim následkom alebo získal pre podnik maximálny úžitok. To zahŕňa riešenie aktuálnych problémov a úloh, ako sú konflikty.

Pri súčasnom plánovaní, na rozdiel od strategického plánovania, neexistuje významná časová medzera medzi fixáciou na úrovni vedomia akcie, ktorá sa má vykonať, a realizáciou takejto akcie v reálnom režime. Manažér si musí byť vedomý, že reakcie operačného plánovania a operatívneho konania môžu mať veľmi dôležité strategické dôsledky. Musí byť schopný predĺžiť dôsledky operačného rozhodnutia, súčasného plánovania, operatívnej akcie na budúce časové obdobie. V opačnom prípade môžu nastať javy alebo situácie, ktoré sú pre podnik veľmi nebezpečné.

V tomto prípade súčasný proces plánovania pozostáva z niekoľkých etáp:

Identifikácia problému;

Identifikácia možných akcií;

Predbežný výber jednej z určitých možných akcií;

Analýza možných následkov;

Konečný výber akcie.

Okrem toho musí byť manažér schopný vidieť nielen aktuálny moment, ale aj predvídať dopad rozhodnutia na budúce časové obdobie. To znamená, že manažér musí byť schopný zostaviť strategické plány, organizovať taktické plánovanie a zapojiť sa do aktuálneho plánovania.

To znamená, že hlavnou vecou súčasného plánovania je jeho vzájomná závislosť so strategickým plánovaním. Pri zostavovaní súčasných plánov je potrebné brať do úvahy základné hodnoty a poslanie spoločnosti, ale reakcie súčasného plánovania a operatívneho konania môžu mať veľmi dôležité strategické dôsledky. Okrem toho musí byť po realizácii strategického cieľa nahradený nasledujúcim strategickým cieľom a zodpovedajúcou organizáciou súčasného plánovania.

Úspešné strategické plánovanie je neoddeliteľne spojené s priebežným plánovaním, čo je detailná práca na konkretizácii stratégie. Každodennou prácou manažéra je neustále robiť veľa rozhodnutí, z ktorých každé je sprevádzané postupom priebežného plánovania ich realizácie.

3. Aktuálne modely plánovania

Ako bolo uvedené v predchádzajúcej časti práce, na priebežné plánovanie sa kladie dôraz v kontinuite plánovacieho procesu, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou bežnej práce organizácie. To znamená, že súčasné modely plánovania nemajú predvídateľné začiatočné a koncové body a nevychádzajú z predpokladu, že každý krok plánovacieho procesu určuje ďalší. Tento prístup využíva koncept strategického prispôsobenia, podľa ktorého by rôzne zložky plánovania mali do seba zapadať a tvoriť jeden celok.

Jeden z plánovacích modelov, vrátane toho súčasného, ​​definuje lineárne plánovanie – „každý detail v procese plánovania by mal byť schopný ovplyvniť všetky ostatné detaily. Výsledkom je, že všetky zložky plánovania – vyhlásenie o poslaní, stanovovanie cieľov, stanovovanie cieľov, akčné plány, implementácia a hodnotenie výkonnosti – sa musia vykonávať nepretržite takým spôsobom, aby informácie z jednej oblasti mohli ovplyvniť rozhodnutia a voľby v inej oblasti. ".

Graficky vyzerá lineárne plánovanie takto:

Ryža. 1. Lineárny model plánovania

Pri lineárnom plánovaní má tok informácií tendenciu prúdiť jedným smerom. Informácie o poslaní spoločnosti teda určujú formuláciu cieľov spoločnosti a nie naopak. Ciele definujú ciele, ciele definujú stratégiu atď. V súčasnom plánovaní sa informácie prenášajú rôznymi smermi, pretože každá zložka plánovania je vzájomne závislá a môže ovplyvňovať, ale aj byť ovplyvňovaná inými zložkami. Poslanie organizácie je neoddeliteľne spojené s jej konaním, ako aj s hodnotením tohto konania; s dostupnými zdrojmi, ktoré často určujú stratégiu, ako aj s potrebami klienta, ako vyplýva z definície viacerých úloh a pod. V dôsledku toho sa informácie o prebiehajúcom plánovaní musia komunikovať prostredníctvom neustáleho zberu informácií, ktorý sa uskutočňuje rôznymi spôsobmi. Nestačí zbierať informácie pre konkrétnu fázu plánovania iba raz. Proces zhromažďovania informácií by sa mal vykonávať nepretržite, zatiaľ čo v iných fázach plánovania dochádza k novému chápaniu pôvodne položených otázok.

Ďalším aktuálnym modelom plánovania je model kolesa. Graficky vyzerá tento model takto:

Ryža. 1. „Kolesový model“ súčasného plánovania.

Plánovací koordinátor alebo koordinačná skupina je v strede tohto kolesa, zhromažďuje informácie a prenáša ich po celom obvode kolesa cez lúče. Po obvode kolesa sú rôzni jednotlivci, ktorí pracujú na realizácii konkrétnych úloh. Jedna skupina môže hodnotiť súčasnú výkonnosť, iná môže prehodnocovať vyhlásenia o cieľoch, tretia môže prehodnocovať zloženie organizácie s cieľom formulovať nové výzvy do budúcnosti, štvrtá môže kontaktovať potenciálnych zakladateľov, piata môže pracovať na rozpočtovom financovaní. implementovať konkrétny akčný plán atď. Aby sa koleso otočilo – čo v tomto prípade predstavuje pohyb organizácie vpred v procese plánovania – musí byť proces koordinácie plánovania vycentrovaný. Zároveň zahŕňa tri typy činností: zhromažďovanie informácií od plánovacích skupín umiestnených po obvode kolesa, poskytovanie potrebných informácií týmto skupinám a nakoniec zhromažďovanie všetkých informácií na zostavenie logicky súvislého plánu. .

Priebežné plánovanie je vo svojej podstate nepretržitý proces. Rovnako ako koleso, ktoré pôsobí ako vizuálna metafora tohto procesu, nemá začiatok a koniec a je neustále v pohybe. Z tohto dôvodu sa v tomto modeli súčasné plánovanie zameriava na veľmi proces plánovanie. To je jedna z jeho výhod oproti lineárnemu plánovaniu.

Súčasné plánovanie, rozpísané podľa štvrťrokov a mesiacov, má viacero podôb. Najčastejšie rozlišujú - proces rozdelenia strednodobých plánov na krátkodobé, rozvoj politík a regulačných mechanizmov pre prípad možných situácií v budúcnosti a plánovanie rozpočtu.

Proces rozdelenia strednodobých plánov na krátkodobé, podrobnejšie segmenty. Výrobné a finančné plány pre marketing sa zároveň zostavujú spravidla na rok.

Rozvoj politiky a regulačných mechanizmov pre prípad možných situácií v budúcnosti. Preto je potrebné vopred určiť možnú politiku spoločnosti v prípade štrajku.

Plánovanie rozpočtu. Rozpočet je finančný plán, ktorý riadi a kontroluje budúce operácie. Zvyčajne sa vytvára niekoľko typov rozpočtov alebo dokonca ich skupín:

Odhad príjmov a výdavkov;

Odhadované náklady na čas, materiály;

Odhad kapitálových výdavkov;

Hotovostný rozpočet;

Súvaha.

Záver

Ako už bolo uvedené, plánovanie je definícia systému cieľov fungovania a rozvoja organizácie, ako aj spôsobov a prostriedkov na ich dosiahnutie. Plánovanie zabezpečuje včasnosť rozhodnutí, vyhýba sa unáhleným rozhodnutiam, stanovuje jasný cieľ a jasný spôsob jeho dosiahnutia a poskytuje aj možnosť kontrolovať situáciu.

Dlhodobé plánovanie je často spojené s niečím udržateľným, dobre premysleným a najdôležitejším typom plánovania v organizácii. Potvrdzuje to rádovo odbornejšia literatúra o základoch strategického plánovania v manažmente ako literatúra o súčasnom plánovaní.

V skutočnosti však dnes lídri musia venovať rovnakú pozornosť priebežnej plánovacej orientácii, aby mohli lepšie reagovať na potreby svojej organizácie. Navyše to samotnej organizácii umožní citlivejšie reagovať na meniace sa potreby zákazníkov a rýchlo uspokojiť ich priania, čo nám umožní dohodnúť sa na aktuálnych úlohách a dlhodobých cieľoch.

Priebežné plánovanie je viac než len rýchla reakcia na zmeny životného prostredia. Súčasné plánovanie so zameraním na kvantifikovateľné informácie nie je založené na predpokladoch, ale na faktoch. Ide o plánovanie, ktoré je podľa definície ovplyvnené trhom; v procese interakcie so zákazníkmi manažéri vykonávajú určité úpravy práce svojich spoločností.

Postupným napredovaním je možné rýchlo napraviť chyby a zabrániť tomu, aby narástli do veľkosti katastrofy.

Krok za krokom a okamžitá dokumentácia výsledkov umožňuje získať skúsenosti potrebné pre realizáciu nových projektov.

Zameraním sa na tok informácií, ktorý sa generuje v priebehu súčasných aktivít, môžete organizácii poskytnúť nové nápady, včas korigovať jej prácu, byť vždy aktuálny a profitovať zo zmien.

Bibliografia:

1. Alexandrov I.I., Organizačné plánovanie činnosti, Petrohrad: Avanta, 2008, 134 s.

2. A. I. Afoničkin, Základy manažmentu, Petrohrad: Piter, 2007, 522 s.

3. Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malyshev N.I. Strategický manažment, M.: Vuzovský učebnica, 2008, 192 s.

4. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Základy manažmentu: učebnica pre vysoké školy, M.: Center, 1998, 429 s.

5. Likhachev A.A., Orekhov N.A., Erokhin E.V., Mambetshaev E.S., Základy prognózovania a plánovania v organizácii, Moskva: MSTU, 2003, 304 s.

6. Panin A.S., Plánovanie v organizácii, M: List, 2007, 97 s.

7. Elektronická učebnica, V. V. Abakumova, A. A. Golubeva, V. P. Kustareva, V. I. Podlesnykh, Yu.

8. Internetové materiály. Webová lokalita: #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> A.S. Panin, Plánovanie v organizácii, M: Liszt, 2007, 97 s. - S. 43.

Materiály Internetová stránka #"#_ftnref3" name="_ftn3" title=""> Tamže.

V.N. Glumakov, M.M. Maksimcov, N.I. Malyshev Strategický manažment, M.: Učebnica Vuzovského, 2008, 192 s. – str. 34

A.I. Afoničkin, Základy manažmentu, Petrohrad: Piter, 2007, 522 s. - S. 158.

O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin, N.I. Rogacheva, Základy manažmentu: učebnica pre univerzity, Moskva: Centrum, 1998, 429 s. - S. 312.

A, Základy prognózovania a plánovania v organizácii, M .: MSTU, 2003, 304 s. – S. 213. Naši špecialisti budú konzultovať alebo poskytovať doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Podnikové plánovanie. Perspektívne a súčasné plány podniku

Ekonomická teória a matematické modelovanie

Plánovanie v podniku 1. Strategické plánovanie v podniku 2. Dlhodobé a aktuálne plány podniku 3. Operatívne plánovanie a dispečing v podniku Otázka č. 1. Strategické plánovanie v podniku V trhovom prostredí

Podnikové plánovanie

1. Strategické plánovanie v podniku

2. Perspektívne a súčasné plány podniku

3. Operatívne plánovanie a dispečing v podniku

Otázka číslo 1. Strategické plánovanie v podniku

V trhovej ekonomike je podnik neustále konfrontovaný s výberom optimálneho riešenia z existujúcich alternatív. Či sa voľba ukáže ako správna, napríklad v oblasti určovania cien produktov, objemu produkcie, úverovej a investičnej politiky, závisí od efektívnosti podniku. Zároveň ani tie najúspešnejšie riešenia samé o sebe nemôžu byť účinné, ak nezodpovedajú cieľom a politike podniku.

Formulácia strategických, taktických a aktuálnych cieľov podniku, vypracovanie politiky, špecifikácia očakávaných výsledkov, výpočet očakávaných hodnôt hlavných technických a ekonomických ukazovateľov - to všetko je obsahom plánovací proces.

Podľa plánovacích horizontov (období, na ktoré sa plány zostavujú) sa rozlišuje dlhodobé, strednodobé a krátkodobé plánovanie.

Dlhodobé plánovanie je strategické,keďže práve pri dlhodobom prístupe sa odhaľujú strategické ciele podniku a spôsoby ich realizácie.Horizont strategického plánovania do určitej miery závisí od veľkosti podniku a môže sa pohybovať od 3 do 5 rokov pre malý podnik a do 20 rokov pre veľký podnik. Správna voľba stratégie určuje nielen úroveň efektívnosti podniku, ale niekedy aj jeho samotné prežitie.

Podniková stratégiaurčuje, aké tovary a služby bude podnik vyrábať, vzťah podniku s dodávateľmi, spotrebiteľmi a konkurentmi, ako aj vnútropodnikové normy upravujúce systém riadenia podniku v prognózovanej budúcnosti.

Podniková politikaopiera sa o svoju ekonomickú, sociálnu a manažérsku filozofiu, určuje jej imidž a existuje skôr vo forme noriem správania a charakterizujú ju kvalitatívne a kvantitatívne ukazovatele. Tento proces vám umožňuje špecifikovať politiku podniku stanovenie cieľov. Strategické ciele podniku určujú smer jeho rozvoja v dlhodobom horizonte.

Proces stanovovania cieľov zohľadňuje nasledujúce aspekty života podniku.

1. Aká fáza vývojového cyklu (životného cyklu) podniku zodpovedá stavu jeho ekonomických a výrobných činností?

Vývojový cyklus podniku je zvyčajne rozdelený do troch hlavných etáp: rast, stabilizácia a úpadok. V súlade s tým môže byť podnik v jednom z troch stavov: pozícia priaznivá pre rast; potreba stabilizácie; potrebu prežitia. Každý z týchto štátov má svoje strategické ciele.

2. Ako vyvážená je štruktúra hospodárskej a priemyselnej činnosti?

Za vyváženú možno považovať takú štruktúru podniku, v ktorej: a) je identifikovaná jedna alebo malý počet prioritných činností; b) ostatné činnosti sú podriadené rozvoju prioritných; c) procesy výroby, jej predaja a reprodukcie zdrojov sú navzájom v prirodzenom pomere.

3. Zodpovedá trhový podiel podniku a predpokladaná miera jeho rastu potenciálnym príležitostiam podniku?

Podiel na trhu priemerné percento predaja produktu tohto podniku k celkovému predaju tohto produktu na trhu za určité časové obdobie. Tempo rastu závisí v podmienkach trhu od vonkajších okolností, vnútornej štruktúry podniku, finančných možností a konkurencieschopnosti produktov. Miery rastu musia byť kontrolované, pretože ak nezodpovedajú vnútorným možnostiam podniku, môže to viesť k hlbokému rozpadu celej jeho ekonomiky.

4. Sú v plnej miere zohľadnené zdroje podniku a riziká v jeho činnostiach?

Dostupnosť zdrojov kladie obmedzenia na rozvoj podniku, ktoré je potrebné zohľadniť pri stanovovaní cieľov. Za limitujúci faktor možno v niektorých prípadoch považovať aj riziko vyplývajúce z nepredvídateľnosti správania sa vonkajšieho prostredia. Pri hodnotení dostupných zdrojov je nevyhnutná analýza obchodného a finančného rizika.

5. Spĺňajú sociálne a environmentálne aspekty činnosti spoločnosti moderné požiadavky?

Úroveň rozvoja sociálnej sféry v podniku do určitej miery určuje kvalitatívne zloženie jeho personálu: faktom je, že pri porovnateľnej úrovni miezd zamestnancov láka podnik, ktorý poskytuje určité sociálne, kultúrne a komunitné vymoženosti. Súlad výrobných procesov s environmentálnymi normami je nevyhnutnou podmienkou bežnej výrobnej činnosti.

Definované ciele s prihliadnutím na uvedené kvalitatívne aspekty by mali byť špecifikované doplnené o kvantitatívne ukazovatele.

Ukazovatele dlhodobého plánovaniaurčiť ciele podniku pre uvažovanú perspektívu. Tieto metriky zvyčajne zahŕňajú:

objem predaja;

tempo rastu predaja;

ziskové rozpätie;

miera návratnosti celkového kapitálu;

návratnosť predaja;

podiel na trhu.

Základným ukazovateľom činnosti spoločnosti je objem tržieb, resp.pretože väčšina zostávajúcich ukazovateľov charakterizuje podnik buď z hľadiska faktorov, ktoré tvoria objem predaja, alebo sú odvodené od objemu predaja.

Ako ukazuje prax strategického plánovania, počet ukazovateľov stanovovania cieľov a ich konkrétny súbor závisí od množstva faktorov, medzi ktoré patrí: stupeň rozpracovanosti plánu (úroveň jeho podrobnosti), forma vlastníctva podnik, typ podniku (diverzifikovaného alebo špecializovaného), veľkosť podniku.

Najdôležitejšou fázou strategického plánovania jeformulovanie stratégie a výber strategických alternatív.

Postup pri formulovaní stratégie a výbere strategických alternatívpozostáva z nasledujúcich krokov:

hodnotenie existujúcej stratégie;

samotná fáza formulácie;

hodnotenie a plánovanie rizík;

výber strategickej alternatívy.

Postup pri formulovaní stratégiezahŕňa vypracovanie série strategických plánov na úrovni podniku ako celku a (ak je to možné) na úrovni jeho divízií. Podniková stratégia spája všetky strategické plány do jedného celku.

Základom jednotného strategického plánu je jehozákladná stratégia.V súlade s fázou cyklu rozvoja podniku sa môžete rozhodnúť pre jednu z nasledujúcich základných stratégií:

rastovú stratégiuhlavná stratégia podniku, vyjadrujúca túžbu zvýšiť objem výroby, zisky, kapitál, t.j. rozvojovú stratégiu. Túto stratégiu možno definovať aj akoútočná stratégia;

stabilizačnej stratégiestratégie podniku v podmienkach nestabilných tržieb a príjmov. Táto stratégia má za cieľ dosiahnuť stabilizáciu v čo najskoršom štádiu kolísania tržieb a výnosov s následným prechodom na rastovú stratégiu. Stratégia stabilizácie jeútočno-obranný charakter;

stratégia prežitiasa používa v podmienkach hlbokej krízy v hospodárskej činnosti podniku a je čistoobranný charakter.

Pre každú základnú stratégiu existuje množstvo strategických alternatív, ktoré vám umožňujú dosiahnuť vaše ciele pomocou rôznych prístupov.

Kvantitatívne ukazovatele stanovené v štádiu strategického plánovania sú akýmsi návodom na ich ďalšie spresňovanie a spresňovanie už v procese krátkodobého plánovania.

Je obvyklé rozlišovať medzi dvoma hlavnými schémami zostavovania plánov a ich podrobností: zhora nadol(rozpad ) a zdola nahor (vybudovanie ). Použitie metódy zlomiť umožňuje konkretizovať zvolenú strategickú alternatívu na úroveň formálneho plánu. Cieľ stanovený vedením podniku pre uvažovaného výhľadu (napríklad výška zisku a miera jeho rastu) sa oznamuje všetkým oddeleniam podniku vo forme plánovanej úlohy. Forma plánovanej úlohy sa zároveň spresňuje, keď prechádzate z vyšších úrovní štruktúry do nižších.

Plánovanie v podniku je nepretržitý proces, počas ktorého je potrebné neustále upravovať plány oddelení a koordinovať ich.

Otázka číslo 2. Perspektíva a súčasné plány podniku

Obmedzenie horizontu plánovania na 1-5 rokov (v závislosti od veľkosti podniku) zodpovedá strednodobému alebo dlhodobému plánovaniu.

Dlhodobé plánovanie je v podstate technicko-ekonomické plánovanie, ktorého úlohou v podniku je špecifikovať jeho stratégiu. Dlhodobé plánovanie zahŕňa pridelenie týchto hlavných častí:

Plán predaja produktu (predajný program). Na základe údajov marketingového prieskumu a strategických cieľov podniku sa zostavuje program predaja produktov podľa nomenklatúry a sortimentu podľa rokov strednodobého plánovacieho obdobia. Predajný program sa tvorí vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení s prihliadnutím na plánované predajné ceny. Je základom pre vypracovanie plánu výroby.

1. Výrobný plán (výrobný program). Táto časť obsahuje plán výroby hlavných druhov výrobkov vo fyzickom vyjadrení, zdôvodnený výpočtom výrobných kapacít, s prihliadnutím na uvádzanie nových zariadení do prevádzky, zmeny v produktivite práce, štruktúre výrobkov a zlepšovaní kvality výroby.

2. Plán technického rozvoja a organizácie výroby. Tento plán by mal obsahovať nasledujúce podsekcie:

vývoj nových typov a zlepšovanie technickej úrovne vyrábaných výrobkov;

zavádzanie pokročilých technológií;

zvýšenie úrovne mechanizácie a automatizácie výroby;

zlepšenie systému riadenia, plánovania a organizácie práce a výroby v podniku;

V tej istej časti by mali byť uvedené výpočty očakávaného efektu inovačných aktivít v oblasti riadenia a výroby. Pre každú oblasť inovácií sú vypracované špecifické opatrenia, vypočítané požadované objemy investícií a očakávaný ekonomický efekt (v podobe zmeny zisku alebo požadovaného kapitálu). V závislosti od cieľov definovaných strategickým plánom podniku sa stanovujú priority inovačnej činnosti. To vám umožňuje zamerať obmedzené investičné zdroje na oblasti, ktoré sú pre podnik najvýznamnejšie.

3. Investičná výstavba. Táto časť plánu určuje objemy investičného majetku, výrobných kapacít a iných projektov investičnej výstavby uvedených do prevádzky v plánovacom období, ako aj úroveň investičnej podpory a zdroje investícií. Zároveň sa pri stavebných a inštalačných prácach určuje spôsob ich vykonávania (zhotoviteľ, svojpomocne atď.).

4. Plán obstarávania (zásobovanie materiálom a technikou). Táto časť definuje potrebu základných materiálových zdrojov a zdroje ich príjmu (hlavní dodávatelia, existencia dlhodobých dodávateľských zmlúv, priemyselná spolupráca, dostupnosť obmedzených zdrojov a pod.), ako aj zvyšovanie efektívnosti ich využívania a skladovanie.

5. Plán práce a personálu. Táto časť obsahuje analýzu dynamiky produktivity práce a jej prognózu, na základe čoho sa určí potreba pracovných zdrojov, načrtnú sa zdroje na získavanie dodatočných pracovných zdrojov a metódy na zlepšenie kvalifikácie personálu, vypočíta sa mzdový fond na čas mzdy alebo normou pre výpočet mzdy v iných formách je určená mzda.

6. Plán nákladov, zisku a rentability výroby a podniku. Obsahuje dynamiku výrobných nákladov, určuje rezervy na znižovanie nákladov výroby, vplyv zmien úrovne nákladov na ziskovosť a rentabilitu. V tej istej časti sú uvedené výpočty očakávaného zisku a ziskovosti výroby a ich dynamika podľa rokov uvažovaného výhľadu.

7. Finančný plán (rozpočet). Táto časť obsahuje bilanciu príjmov a výdavkov podniku, výpočet budúcich výdavkov a zrážok, úverové vzťahy, záväzky voči federálnemu a miestnemu rozpočtu.

8. Ochrana životného prostredia. Táto časť poskytuje aktivity, ktoré sú zamerané na životné prostredie.

Postup vypracovania dlhodobého plánu pozostáva z nasledujúcich krokov.

V prvej fáze spresňujú sa údaje marketingového výskumu realizovaného pri tvorbe strategického plánu. Analyzuje sa dynamika objemov predaja za predchádzajúce obdobia, špecifikujú sa ukazovatele skutočnej dostupnosti a stavu výrobných kapacít. Na základe týchto údajov sa vypracuje výrobný program podniku a plán predaja výrobkov v členení podľa rokov pre posudzovaný výhľad.

Na základe výrobného programu je vypracovaný program investičnej činnosti podniku, ktorý zohľadňuje aj nevyhnutné náklady na ochranu životného prostredia, posudzuje potrebu materiálnych a pracovných zdrojov.

V ďalšej fáze sa vykoná analýza dynamiky výrobných nákladov, vypočíta sa plánovaný zisk a ziskovosť výroby. Zvažujú sa možnosti zníženia nákladov a odhaduje sa ich efekt.

Záverečnou fázou prípravy dlhodobého plánu je príprava finančného plánu (rozpočtu) podniku na základe výpočtov vykonaných v predchádzajúcich etapách.

Finančný plán obsahuje bilanciu príjmov a výdavkov podniku za každý rok plánovacieho obdobia.

Významnú úlohu pri tvorbe dlhodobého plánu rozvoja podniku zohrávajú ekonomické a matematické metódy a využitie modernej výpočtovej techniky. Využitie počítačov okrem automatizácie zúčtovacích procesov umožňuje analyzovať rôzne možnosti rozvoja spoločnosti v meniacich sa vonkajších obchodných podmienkach (zmeny v daňovej politike a colnej legislatíve, zrušenie alebo zavedenie výhod, výkyvy na trhu dopyt po produktoch, dynamika cien atď.). Multivariantnosť plánu umožňuje jeho optimalizáciu, t.j. z rôznych možností si vyberte tú, ktorá vám umožní dosiahnuť optimálnu hodnotu ukazovateľov vybraných ako kritériá, s výhradou existujúcich obmedzení.

Multivariantnosť je zabezpečená zmenou jednotlivých ukazovateľov inými konštantami a výpočtom plánu s prihliadnutím na vykonané zmeny.

Ďalšou úrovňou špecifikácie plánu je fáza krátkodobého plánovania, výpočet ročného plánu podniku.

Ročný plán hospodárskeho a sociálneho rozvoja je ročný program výrobnej a hospodárskej činnosti podniku, spresnený z kvantitatívneho a kvalitatívneho hľadiska, obsahuje všetky potrebné technické a ekonomické výpočty, pokrýva všetky aspekty výrobnej a hospodárskej činnosti podniku. a je vypracovaný v rovnakých častiach ako dlhodobý plán. Ročný plán sa zostavuje po štvrťrokoch. Zdrojové dokumenty na jeho zostavenie sú:

dlhodobý plán rozvoja podniku;

zmeny v právnom rámci, ktoré ovplyvňujú výsledky výrobných a obchodných činností;

aktualizované údaje marketingového výskumu o dopyte po produktoch a dynamike cien za predchádzajúce obdobie;

podnikové správy za uplynulý rok o výrobe, predaji a kľúčových finančných ukazovateľoch;

rozpisy investičných nákladov a splácania účtov za plánované obdobie s prihliadnutím na schodok (prebytok) za predchádzajúce obdobie;

vynálezy, patenty, racionalizačné návrhy nad rámec programu rozvoja inovácií na plánovaný rok.

Ročný plán sa zostavuje v niekoľkých etapách.

Plánovanie začína zostavením návrhu ročného plánu. V tejto fáze sa vykonáva analýza výsledkov predchádzajúceho roka a práce podniku za prvý polrok bežného roka, na základe ktorej sa robia predbežné výpočty využitia existujúceho materiálu, práce a finančné možnosti podniku s predpokladom, že všetky činnosti podnikovej správy v plánovacom období budú rovnaké ako v predchádzajúcich. Účelom predbežných kalkulácií je zostaviť orientačný výrobný program na plánovaný rok, na základe ktorého sa vykoná prognóza hospodárskeho výsledku podniku.

Aj keď nedôjde k výrazným zmenám vo vedení podniku a prijme sa rozhodnutie vyrábať rovnaký objem výrobkov ako v predchádzajúcom období, výška zisku podľa prognózy sa bude líšiť od vykazovanej hodnoty za sledovaný rok. .

Takáto odchýlka je priamym dôsledkom zmien vonkajších podmienok riadenia, ktoré je potrebné zohľadniť pri prognostických výpočtoch.

Spolu so zmenami vonkajších podmienok môže dôjsť aj k zmenám v samotnom podniku. Napríklad v súlade s dlhodobým plánom sa na plánovaný rok počíta so začiatkom zavádzania novej technológie, realizáciou investičného projektu, so zmenou kvalitatívneho alebo kvantitatívneho zloženia zamestnancov a pod.

Po zohľadnení príslušných zmien má predbežná kalkulácia zisku upravenú podobu a môže byť podkladom pre realizáciu následných plánovacích etáp. Do pasívnej fázy plánovania patria kalkulácie založené na analýze predchádzajúceho obdobia bez zohľadnenia prípadných zmien v riadení podniku. Výpočet upraveného zisku má formu plánu, ktorý sa použije pri príprave finančného plánu. Na základe finančného plánu sa zostavuje plánovaná súvaha, analyzuje sa podnik na nasledujúci rok a analyzujú sa ukazovatele rentability a likvidity, ako aj pomer ukazovateľov rentability a likvidity. Ak tieto ukazovatele naznačujú stabilnú ekonomickú situáciu podniku, plán sa akceptuje.

Prirodzene, v podmienkach vysokej neistoty, nestability vonkajších ekonomických podmienok sa bude kompletný postup tvorby dlhodobých a ročných plánov meniť smerom k zjednodušeniu vzhľadom na potrebu rýchlej reakcie na zmeny ekonomického prostredia.

Otázka číslo 3. Operatívne plánovanie a dispečing v podniku

Prevádzkové a výrobné plánovanie je konečnou fázou plánovania vo výrobnom podniku. Konkretizuje a spresňuje výrobný program, zabezpečuje včasné doručenie plánovaných cieľov útvarom a plní aj koordinačnú funkciu, ktorá zabezpečuje koordinovanú prácu všetkých útvarov podniku. Hlavným cieľom operatívneho a výrobného plánovania je zabezpečiť rovnomernú, neprerušovanú výrobu produktov v daných množstvách a načas pri dodržaní štandardov kvality produktov a pri optimálnom využití výrobných kapacít. Hlavné funkcie prevádzkového a výrobného plánovania možno identifikovať takto:

vývoj štandardov kalendára a plánovania výroby (trvanie výrobného cyklu, množstvo nevybavených prác, veľkosť šarže atď.);

objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;

vypracovanie operačných programov pre hlavné výrobné a obstarávacie dielne;

prevádzkové manažérske účtovníctvo a kontrola implementácie operačných programov;

operatívne regulovanie výrobného procesu, včasné zistenie odchýlok od plánu, vypracovanie a realizácia opatrení na ich odstránenie.

Plánovanie prevádzky a výroby prebieha v dvoch etapách. V prvej etape sa na základe ročného výrobného programu uskutočňuje vypracovanie operačných plánov výroby produktov (prevádzkové rozvrhovanie). Na druhom stupni sa vykonáva neustále priebežné prevádzkové a výrobné manažérske účtovníctvo, kontrola a regulácia plnenia plánov z dôvodu včasnej identifikácie a odstraňovania odchýlok od stanoveného režimu vznikajúcich vo výrobnom procese (plánovaní).

Operatívne plánovanie a rozvrhovanie výroby sa uskutočňuje na základe určitých systémov plánovania výroby.

Systém operatívneho plánovania výroby sa chápe ako určitý súbor prvkov, foriem a metód práce na plánovaní a manažérskom účtovníctve. Operačný plánovací systém zabezpečuje:

postup pri koordinácii a prepájaní práce oddelení;

určenie plánovacej a účtovnej jednotky;

výber veľkosti plánovacieho obdobia;

skladba kalendárových a plánovacích úloh pre výrobné jednotky a pod.

Systém operatívneho plánovania výroby v podniku je spravidla určený typom výroby. V domácej plánovacej praxi sa najčastejšie používajú tieto systémy prevádzkového a výrobného plánovania:

vlastné plánovanie;

plánovanie v pokročilom štádiu;

plánovanie „do zásoby“.(min max);

— plánovanie nevybavených vecí;

plánovanie podľa rytmu produktov;

komplexné plánovanie.

Pre kusovú výrobu je typický systém operatívneho plánovania výroby zákazka po zákazke. Zákazka sa považuje za plánovaciu a účtovnú jednotku, ktorou sa rozumie súbor určitých výrobkov (dielov, montážnych celkov a pod.), ktoré musia byť vyrobené v plánovacom období. Systém je založený na vývoji a implementácii end-to-end harmonogramov cyklov pre technickú prípravu výroby každej zákazky a jej fázovej implementácii, s prihliadnutím na harmonogramy cyklov pre ostatné zákazky.

Systém etapového plánovania v predstihu predpokladá sériový typ výroby. Vedenie sa zvyčajne chápe ako kalendárny časový úsek, o ktorý musí každá predchádzajúca časť výrobného procesu predstihnúť svoju nasledujúcu časť, aby sa proces dokončil včas. Plánovacou a účtovnou jednotkou takéhoto systému je súčiastka alebo montážna jednotka. Podstata tohto systému spočíva v rozložení prác na montáži a výrobe rôznych produktov na samostatné plánovacie obdobia v súlade s kalendárnym náskokom medzi technologickými etapami.

Pre sériovú výrobu sa používa systém plánovania backlogov. Plánovacia jednotka je časť alebo montážna jednotka. Veľkosť backlogu je možné nastaviť v detailoch, dňoch, týždňoch atď. Podstata tohto systému spočíva vo vytvorení stálej štandardnej rezervy pre každý diel alebo montážny celok všetkých výrobných jednotiek a udržiavaní skutočnej rezervy na úrovni štandardu. Účelom systému plánovania backlogu je neprerušované a včasné zabezpečenie všetkých fáz výrobného cyklu potrebnými dielmi a polotovarmi.

V hromadnej výrobe sa používa systém plánovania podľa rytmu výroby. Podstatou tohto systému je vyrovnávanie produktivity podnikových jednotiek (predajne, sekcie, výrobné linky) podľa štandardného taktu (rytmu) výkonu.

Všetky uvažované systémy prevádzkového plánovania sú založené na jednej plánovacej a účtovnej jednotke diel, obrobok, montážna jednotka, produkt. Keď je systém založený na súbore dielov alebo montážnych celkov ako plánovacej jednotke, hovoríme o takzvaných kompletných operačných plánovacích systémoch. Spravidla sa tieto systémy používajú v sériovej výrobe. Najrozšírenejšie sú kompletno-uzlové a komplet-skupinové systémy. Kompletný montážny systém sa používa vtedy, keď výrobky majú dlhý výrobný cyklus a vyrábajú sa v malých sériách. Plánovacou a účtovnou jednotkou v tomto systéme je montážna montážna jednotka, pozostávajúca z množstva dielov. Účelom takéhoto systému je koordinovať načasovanie výroby dielov takým spôsobom, aby sa koniec výroby všetkých komponentov časovo zhodoval so začiatkom montáže jednotky. Kompletný skupinový systém sa používa pri hromadnej výrobe produktov zložených z veľkého množstva dielov a komponentov. Jeho podstata spočíva v zoskupení dielov, ktoré majú konštrukčnú podobnosť a technologickú jednotu, a dielov s rovnakým množstvom (časom) predstihu a posuvu do zostavy.

Prevádzkové plánovanie v podnikoch sa vykonáva na dvoch úrovniach v továrni a dielni.

Na úrovni závodu sa vykonáva prevádzkové plánovanie dielne, ktorého účelom je stanoviť štvrťročné, mesačné a desaťdňové (prípadne týždenné) prevádzkové úlohy pre jednotlivé divízie podniku, vypracovať kalendárové a plánovacie štandardy a zaznamenať realizáciu prevádzkových úlohy podľa divízií.

Na úrovni dielní sa realizuje vnútropredajňové plánovanie, ktorého účelom je vypracovať ciele plánu pre jednotlivé úseky, tímy a pracovné miesta. Úlohy sa spravidla zostavujú na jeden mesiac, rozdelené podľa zmien alebo dní. Na úrovni workshopu je zabezpečená aj regulácia a kontrola plnenia plánovaných cieľov.

Základom pre výpočty všetkých typov operačných plánov v podniku sú kalendárové a plánovacie normy, ktorých súbor je určený typom výroby.

V jednotkovej výrobe sú hlavnými štandardmi: harmonogramy plnenia objednávok, harmonogramy výrobných cyklov, výpočty zaťaženia zariadení atď.

V hromadnej výrobe sú hlavné regulačné ukazovatele:

veľkosť šarže súčasne spracovaných montážnych jednotiek alebo výrobkov;

trvanie výrobného cyklu;

frekvencia uvádzania sérií výrobkov alebo montážnych jednotiek;

zálohová hodnota;

nevybavených štandardov.

V hromadnej výrobe sú najdôležitejšími štandardmi takt (rytmus) uvoľnenia alebo spustenia montážnych jednotiek alebo produktov, štandardy nevybavených úloh, tempo výrobnej linky atď.

Jedným z najdôležitejších štandardov plánovania pre všetky typy výroby je veľkosť šarže a frekvencia spúšťania šarží na spracovanie. Optimalizácia veľkosti šarže súčasne spracovaných výrobkov alebo montážnych jednotiek má veľký význam pre efektivitu podniku, pretože veľkosť šarže ovplyvňuje dynamiku výrobných nákladov. Ak je nábeh do výroby realizovaný v malých sériách, minimalizujú sa náklady na skladovanie a skladovanie výrobkov, no zároveň sa zvyšujú náklady na predvýrobu (náklady na výmenu zariadenia, jeho spustenie a pod., ktoré sa približne rovnajú napr. každá spustená šarža).

Výrobný cyklus je tiež jedným z najdôležitejších štandardov pri plánovaní prevádzky. Výpočet doby trvania výrobného cyklu závisí od typu presunu spracovaných jednotiek z jednej operácie do druhej a od počtu operácií. Podľa počtu operácií sa rozlišujú jednooperačné a viacoperačné výrobné cykly. Pre viacoperačný cyklus existujú tieto typy pohybu pracovných jednotiek z prevádzky do prevádzky:

konzistentný;

paralelný;

sériovo-paralelné.

Prevádzkové a výrobné plánovanie zabezpečuje súlad všetkých fáz výroby, činností výrobných jednotiek, jednotiek podieľajúcich sa na príprave výroby a predaji hotových výrobkov s ročným plánom podniku. Efektívnosť operatívneho plánovania výroby na všeobecnej úrovni závodu závisí od jeho schopnosti časovo prepojiť všetky fázy výroby a marketingu produktov. Tieto „funkcie vykonávajú spoločne marketingové a plánovacie a dispečerské služby podniku.

Okrem týchto funkcií koordinácie činností všetkých oddelení podniku vykonáva plánovacia a dispečerská služba neustály monitoring a operatívne riadenie všetkých výrobných väzieb, aby sa zabezpečilo jednotné a úplné plnenie plánovaných cieľov včas. Táto činnosť sa nazýva plánovanie výroby.

Dispečerská služba je povinná vopred identifikovať prípadné porušenia v priebehu výroby a prijať potrebné opatrenia.

Výrobná kapacita priemyselného podniku sa počíta pre celý sortiment výrobkov. Niekedy sa pri širokej škále produktov vyrábaných v podniku odporúča celý sortiment priviesť k jednému alebo viacerým typom homogénnych produktov braných ako celok.

Kapacitu, ako aj výrobný program možno súčasne s kalkuláciou v naturálnom vyjadrení hodnotovo určiť tak podľa druhu produktu, ako aj podľa komodity alebo hrubého výkonu.

V súlade s požiadavkami trhového hospodárstva je popri už uvedených pojmoch potrebné zaviesť aj pojmy dosiahnuteľná normálna výrobná kapacita a nominálna maximálna výrobná kapacita.

Menovitá maximálna výrobná kapacita je technicky dosiahnuteľná kapacita a často zodpovedá inštalovanej kapacite garantovanej dodávateľom výrobného zariadenia. Dosiahnuteľná normálna výrobná kapacita je kapacita vyvinutá za bežných prevádzkových podmienok, zohľadňujúca nielen inštalované zariadenia a technické podmienky v podniku (bežné prestávky v práci, prestoje, dovolenky, údržba a opravy, výmena nástrojov, zmeny a pod.), ale aj prijatý systém riadenia. Táto kapacita by mala zodpovedať odhadovanej hodnote tržieb podniku stanovenej na základe zásad marketingovej koncepcie. Rozdiel medzi týmito hodnotami bude zodpovedať množstvu dodatočnej výrobnej kapacity (rezerva výrobnej kapacity).

Rezerva sa stanovuje s prihliadnutím na vplyv rôznych faktorov, ktoré pozitívne alebo negatívne ovplyvňujú hodnotu nominálnej maximálnej dosiahnuteľnej výrobnej kapacity podniku. Medzi pozitívne faktory patria:

vývoj nových technológií;

technické re-vybavenie;

zmena sortimentu a sortimentu produktov;

zmena zloženia surovín;

zníženie pracovnej náročnosti výrobkov;

vykonávanie organizačných a technických opatrení;

zníženie prestojov zariadení;

zníženie strát z manželstva;

zníženie technologických prerušení;

Pri plánovaní a analýze výrobných a ekonomických činností podniku, ako aj pri zostavovaní bilancie výrobných kapacít sa rozlišuje: vstupná, výstupná a priemerná ročná výrobná kapacita.

Vstupná/výstupná výrobná kapacita podniku alebo jeho štrukturálnej jednotky je kapacita na začiatku/na konci príslušného plánovacieho obdobia. Ten sa vypočíta ako algebraický súčet vstupného výkonu, nového výkonu zavedeného počas daného obdobia a výkonu vyradeného v rovnakom období.

Priemerná ročná kapacita je kapacita, ktorú má podnik alebo jeho štrukturálna jednotka v priemere za rok, berúc do úvahy rast a disponovanie dostupnými kapacitami.

Výrobná kapacita a saldo výrobnej kapacity podniku sa počítajú v tých istých jednotkách, v ktorých sa plánuje a zohľadňuje výroba priemyselných výrobkov (práce, služby).

Strana 1

Rovnako ako ďalšie diela, ktoré by vás mohli zaujímať
64515.		Formovanie a vývoj sociálnej psychológie	30,5 kB
	Individuálne vlastnosti človeka a jeho sociálne správanie a postavenie u Platóna sú spojené s tromi časťami tela: hlava, myseľ, je vyvinutá medzi filozofmi, srdce, odvaha medzi bojovníkmi a brucho, telesné túžby medzi remeselníkmi.
64516.		Hlavné myšlienky mílézskej školy (Tháles, Anaximander, Anaximenes) a Herakleitos	38 kB
	Prvý v histórii myšlienky vedeckej a teoretickej konštrukcie. Predpovedali úplné zatmenie Slnka v roku 585 pred Kristom, úspešnú úrodu olív. Prvý si uvedomil, že zatmenie je spôsobené Mesiacom. Tok Nílu bránia pasáty vanúce od mora.
64517.		OBDOBIA DETSTVA. PEDIATRIA	85,5 kB
	Tento liek je obdobím rastu, formovania a vývoja ľudského tela, ktoré je v živote človeka najzodpovednejšie. aké budú konečné výsledky detstva s akým stupňom zdravia fyzických intelektuálnych schopností ...
64518.		METABOLIZMUS A ENERGIA	32,53 kB
	Rast a obnova telesných buniek je možná len vtedy, ak je do tela nepretržite dodávaný kyslík a živiny. Na nepretržitú obnovu tela je potrebná energia, aby človek vykonal prácu.
64520.		METABOLIZMUS A ENERGIA V BUNKE	253,64 kB
	Energetický metabolizmus disimilačný katabolizmus je súbor reakcií štiepenia organických zlúčenín sprevádzaných uvoľňovaním energie. Výživa je proces spotreby energie a látok.
64521.		Hlavné etapy formovania diplomatických škôl	32,5 kB
	V stredoveku nemohla existovať inštitúcia svetskej suverenity, diplomacia nedisponovala stálou diplomatickou misiou, veľvyslanci v tomto systéme boli pri konkrétnej príležitosti vysielaní k inému panovníkovi. Začal sa rozkvet svetského práva.
64522.		Predmet a základné pojmy informatiky	15,4 kB
	Informatika je komplexná technická veda, ktorá systematizuje spôsoby vytvárania, uchovávania, reprodukovania, spracovania a prenosu údajov pomocou výpočtovej techniky, ako aj princípy fungovania týchto nástrojov a spôsoby ich riadenia.

Enterprise Planning: Cheat Sheet Autor neznámy

4. TYPY PLÁNOVANIA

4. TYPY PLÁNOVANIA

Typy plánovania možno klasifikovať podľa nasledujúcich kritérií. 1. V závislosti od termínu a stupňa podrobnosti plánovaných výpočtov by plánovanie malo byť perspektívne, aktuálne a operatívne. dopredné plánovanie by mala pokrývať obdobie predpokladanej prevádzky výrobného cyklu. Aktuálne plánovanie je vývoj plánov na jeden rok v členení podľa štvrťrokov. operatívne plánovanie slúži jednotnej realizácii aktuálneho plánu výroby v súlade so stanoveným sortimentom výrobkov v optimálnom množstve, v požadovanej kvalite, včas, s čo najkratším trvaním výrobného cyklu. 2. Podľa obsahu perspektív rozvoja a stanovených cieľov a zámerov možno plánovanie rozdeliť na strategické, taktické a podnikateľské plány. Strategické plánovanie by mala byť zameraná na hľadanie nových príležitostí pre podnik na základe globálnych cieľov a rozvojových cieľov. taktické plánovanie má zabezpečovať realizáciu cieľov strategického plánovania, vytvárať predpoklady na realizáciu schopností podniku zvyšovať objemy výroby, zvyšovať produktivitu práce, znižovať náklady, zlepšovať kvalitu výrobkov, znižovať potrebu investícií a pod. Podnikateľský plán je určený na posúdenie realizovateľnosti zavedenia konkrétneho projektu alebo investičného opatrenia. Z viacerých dôvodov sa tento typ plánovania výrazne líši od vyššie uvedených typov plánovania výroby. 3. Podľa obligatórnosti plánovaných úloh sa plánovanie delí na direktívne a indikatívne. Direktívne plánovanie zabezpečuje nespochybniteľné vykonávanie rozhodnutí, ktoré sú záväzné pre objekty plánovania. indikatívne plánovanie má usmerňujúci, odporúčací charakter: môže zahŕňať aj povinné úlohy, ale ich počet by mal byť veľmi obmedzený. 4. Vo výrobnom a štrukturálnom aspekte možno uvažovať o plánovaní: na podnikovej úrovni (pre združenie, koncern, združenie atď.); na úrovni samostatných a ekonomicky oddelených jednotiek ako podnik, firma, samostatná divízia, pobočka; na úrovni pododdelenia – dielňa, lokalita, tím, pracovisko.

Z knihy Veľká sovietska encyklopédia (BYu) autora TSB

Z knihy Urbanistika. časť 3 autora Glazyčev Vjačeslav Leonidovič

Schéma územného plánovania Nový zákonník územného plánovania presne definoval to, čo sa v sovietskych časoch nazývalo schéma územného plánovania. Rozdiel nespočíva len v tomto. Okresné plánovanie bolo podľa definície nástrojom na implementáciu schémy

Z knihy Enterprise Planning: Cheat Sheet autora autor neznámy

Z knihy Marketing: Cheat Sheet autora autor neznámy

3. PRINCÍPY PLÁNOVANIA Vo vzťahoch na voľnom trhu existuje šesť základných princípov plánovania. Sú medzi nimi princípy dôslednosti, nezávislosti participácie, kontinuity, flexibility, efektívnosti. Naproti tomu za podmienok úplného

Z knihy Podnikateľské plánovanie autorka Beketová Oľga

6. ÚLOHY A OBSAH OPERAČNÉHO PLÁNOVANIA Prevádzkové plány sú konečnou fázou plánovania výroby a majú špecifikovať aktuálne (ročné) plány. Úlohy dlhodobých plánov sú špecifikované v súčasných a tie vo vlastných

Z knihy Podnikové plánovanie autora Vasiľčenko Mária

30. NÁKLADY V ŠTRUKTÚRE PLÁNOVANIA Náklady sú jedným z najdôležitejších ukazovateľov charakterizujúcich efektívnosť podniku. Odráža kvalitatívne zmeny v strojárstve, technológii, organizácii práce a výroby. Ona slúži

Z knihy autora

14. SYSTÉM MARKETINGOVÉHO PLÁNOVANIA Ciele marketingového plánovania sú nasledovné: 1) voľba marketingovej stratégie a taktiky. To umožňuje: a) vyhnúť sa chybným rozhodnutiam pri výstavbe všetkých komerčných aktivít organizácie; b) identifikovať efektívnejšie spôsoby

Z knihy autora

9. Ciele podnikateľského plánovania, jeho vlastnosti Podnikateľský plán je stručný, presný, prístupný a zrozumiteľný popis navrhovaného podnikania, najdôležitejší nástroj pri zvažovaní veľkého množstva rôznych situácií, ktorý vám umožňuje vybrať si najsľubnejšie riešenia a

Z knihy autora

10. Funkcie podnikového plánovania Podnikateľský plán plní v modernej praxi päť funkcií, pričom prvá z nich súvisí s možnosťou jeho využitia na vypracovanie obchodnej stratégie. Táto funkcia je životne dôležitá pri zakladaní podniku, ako aj pri rozvoji nového

Z knihy autora

1. Podstata plánovania v podniku Plánovanie je jedným z najdôležitejších procesov, od ktorých závisí efektívnosť podniku Plánovanie je manažérska funkcia. Podstata tohto procesu spočíva v logickej definícii

Z knihy autora

3. Metódy plánovania Metódy plánovania sa chápu ako špecifický spôsob, akým sa uskutočňuje proces plánovania a riešia sa konkrétne problémy.V modernej praxi sa rozlišujú tieto metódy plánovania: súvahové, normatívne a

Z knihy autora

4. Princípy plánovania Akákoľvek teória (a veda) je založená na určitých princípoch, v súvislosti s ktorými je aj proces plánovania založený na množstve vedeckých princípov, ktoré určujú smer a obsah plánovanej práce.Rozlišujú sa tieto princípy plánovania: 1)

Z knihy autora

7. Podstata dlhodobého plánovania V súčasnosti nadobudla podstata dlhodobého plánovania značný význam. Tento typ plánovania sa líši od ostatných. Dlhodobý plán je plán vypracovaný na obdobie 10-20 rokov (najčastejšie

Z knihy autora

8. Podstata plánovania rozpočtu Najefektívnejším typom plánovania, ktorý odráža hlavné ciele podniku a má najväčšiu presnosť, je strednodobé plánovanie. Plány odrážajú hlavné úlohy podniku, výrobnú stratégiu ako celok

Z knihy autora

9. Podstata plánovania

Z knihy autora

11. Automatizácia plánovania Automatizácia je nevyhnutná pre celý proces plánovania. Koniec koncov, základom úspechu a prosperity je starostlivo vypracovaný, rozumný plán a nie náhodné priania a nápady. Lídri, manažéri a