§ 72 Systém metód personálneho riadenia v podniku, ich zaradenie, rozsah

Metóda - spôsob, súbor metód vykonávania práce, ovplyvňovania objektu.

Metódy personálneho manažmentu možno rozdeliť do dvoch skupín:

• metódy skúmania systému personálneho manažmentu a rozvoja personálnych rozhodnutí;
• metódy implementácie personálnych rozhodnutí.

Medzi metódy analýzy (výskumu) systému personálneho manažmentu patria metódy logickej ekonomickej analýzy (porovnania, zoskupenia), metódy faktorovej analýzy (disperzia, korelácia a regresia), funkčná analýza nákladov, parametrická metóda, normatívna metóda, bilančná metóda, cieľ stromová metóda, metóda expertných hodnotení, iné sociologické metódy (dotazníky, rozhovory), morfologická analýza, metódy ekonomického a matematického modelovania, výpočty

konštruktívna metóda.

Ekonomická analýza umožňuje identifikovať statiku a dynamiku procesov v personálnej sfére organizácií, identifikovať silné a slabé stránky personálneho manažmentu v určitých oblastiach a vo všeobecnosti.

Metódy faktorovej analýzy sú navrhnuté tak, aby určili povahu a mieru vplyvu faktorovej charakteristiky na výslednú. V meniacom sa prostredí (predovšetkým externom) je však použitie metód faktorovej analýzy (vrátane personálneho plánovania) problematické. Známy rozsah týchto metód však zostáva. Korelačno-regresná analýza sa teda môže použiť na štúdium závislosti miery postupu manažérov a špecialistov od ich veku, úrovne vzdelania, dĺžky služby (všeobecne, v podniku, v tejto oblasti, na manažérskych pozíciách).

Funkčná analýza nákladov vám umožňuje určiť realizovateľnosť nákladov na personálny manažment, berúc do úvahy potrebu a užitočnosť vykonávania určitých základných a pomocných funkcií a postupov.

Úlohou parametrickej metódy je stanoviť (v kvalitatívnej forme) funkčné závislosti medzi parametrami funkčného subsystému organizácie (napríklad výroby) a systému personálneho manažmentu, aby sa identifikovala miera ich súladu.

Normatívna metóda zahŕňa aplikáciu systému noriem a štandardov, ktoré určujú normálne (prijateľné) výsledky pracovnej činnosti, počet zamestnancov podľa funkcie, typ a charakteristiky organizačnej štruktúry riadenia.

Bilančná metóda vám umožňuje porovnávať rovnováhu, možno napríklad prepojiť fond pracovného času a smery jeho použitia.

Metóda stromu cieľov (goal structuring) poskytuje kvantitatívne a kvalitatívne zdôvodnenie cieľov organizácie ako celku a cieľov systému personálneho manažmentu. Pri štruktúrovaní má byť zabezpečená previazanosť, úplnosť, porovnateľnosť cieľov rôznych úrovní personálneho manažmentu.

Metóda odborných posudkov je založená na zapojení vysokokvalifikovaných špecialistov personálneho manažmentu, riadiacich pracovníkov organizácie. Efektívne využitie tejto metódy si vyžaduje posúdenie spôsobilosti znalcov, predbežné organizačné práce (výber znalcov, ich poučenie), určenie miery konzistentnosti odborných posudkov.

Dopytovanie zahŕňa použitie dotazníkov-dotazníkov, ktoré si respondenti sami vypĺňajú podľa pravidiel v nich uvedených. Rozhovor je účelový rozhovor, ktorého účelom je získať odpovede na otázky, ktoré program poskytuje. Výhody rozhovoru oproti dotazníkovému prieskumu: schopnosť zohľadniť úroveň pripravenosti a kultúry respondenta, jeho postoj k téme prieskumu, flexibilne meniť formulácie otázok s prihliadnutím na osobnosť respondenta. a obsah odpovedí na predchádzajúce odpovede, položiť dodatočné, objasňujúce otázky.

Morfologická analýza je prostriedkom na štúdium všetkých druhov kombinácií personálnych rozhodnutí ponúkaných na realizáciu jednotlivých funkcií personálneho manažmentu. Ak zapíšeme všetky funkcie do stĺpca a potom označíme všetky možné možnosti jej implementácie riadok po riadku proti každej funkcii, dostaneme morfologickú maticu. Je možné zvoliť preferovanú kombináciu metód vykonávania funkcií personálneho manažmentu.

Medzi hlavné ekonomické a matematické modely, ktoré sa používajú na zdôvodnenie personálnych rozhodnutí, patria pravdepodobnostné modely (napríklad Markovove reťazce), simulačné modely (skúmajúce prácu jednotlivých organizačných jednotiek pomocou efektu „časovej kompresie“), zhluková analýza, štatistické neurónové siete, jedno- a multikriteriálne lineárne programovanie.

Účelom zhlukovej analýzy je vytvorenie skupín navzájom podobných objektov, ktoré sa bežne nazývajú zhluky. V tomto prípade sú rozdiely medzi objektmi tej istej skupiny oveľa menšie ako medzi objektmi rôznych skupín. V personálnom manažmente možno pomocou zhlukovej analýzy zoskupiť pozície, kvality zamestnancov.

Neurónové siete umožňujú nájsť vzťahy medzi vstupnými a výstupnými premennými v procese učenia (existujú štúdie, ktoré využívajú neurónové siete na určenie miery oddanosti zamestnanca organizácii).

Lineárne programovanie vám umožňuje vymenovať možnosti na základe danej cieľovej funkcie a systému obmedzení.

Hlavným problémom využívania ekonomických a matematických metód v personálnom manažmente je ich neotvorenosť a prispôsobivosť. Perspektívu má využitie systémov na podporu rozhodovania, expertných systémov (umelá inteligencia).

Je potrebné poznamenať, že je potrebné kombinovať formalizované a neformálne metódy na štúdium systémov riadenia ľudských zdrojov. Napríklad metódy expertného hodnotenia možno využiť na získanie prvotných informácií za účelom zistenia ekonomickej efektívnosti projektov (návrhov na zlepšenie) systému riadenia ľudských zdrojov, jeho jednotlivých subsystémov a prvkov.

Dôvody pre obmedzenia používania korelačno-regresnej analýzy v riadení ľudských zdrojov moderných ruských organizácií sú:

• nerovnováha, nestabilita modernej ekonomiky, obmedzené možnosti rastu a miera využitia pracovného potenciálu moderných ruských podnikov a organizácií (pozri § 74);
• prítomnosť jednoduchšej podobnej metódy výskumu, prognózovania a plánovania – extrapolácie (prenos minulých trendov do budúcnosti) (pozri § 75).
• § 73 Metódy implementácie personálnych rozhodnutí

Spôsoby realizácie personálnych rozhodnutí sa zhodujú so spôsobmi riadenia ekonomiky ako celku. Patria sem ekonomické, organizačné, administratívne, sociálno-psychologické metódy.

Do skupiny ekonomických metód patrí prognózovanie a plánovanie práce s personálom, kalkulácia bilancie pracovných miest, zisťovanie základných a doplnkových potrieb personálu, materiálne stimuly pre rast kvalifikácie a kariérny rast zamestnancov, kalkulácia ekonomickej efektívnosti personálnych rozhodnutí a ľudských zdrojov. systémy riadenia zdrojov, zdôvodňujúce bežné a jednorazové náklady na realizáciu personálnych činností.

Je nesprávne zahrnúť do skladby ekonomických metód personálneho manažmentu obchodnú kalkuláciu, trhové oceňovanie, cenné papiere a daňový systém. Tieto metódy vytvárajú podmienky na efektívne ovplyvňovanie formovania, využívania a rozvoja pracovného potenciálu personálu a zabezpečujú, aby pracovné správanie zamestnancov zodpovedalo cieľom a zámerom organizácie.

Administratívne riadenie sa vykonáva pomocou príkazov a pokynov, príkazov, pokynov. Príkladom použitia administratívnych metód sú rozhodnutia o povýšení alebo preradení, oznámenie napomenutia, zápis do rezervy na povýšenie.

Organizačné metódy vychádzajú z využívania ustálených organizačných vzťahov, zákonných ustanovení a noriem (napríklad interné predpisy, predpisy o útvare, náplň práce, predpisy o certifikácii vedúcich a odborných zamestnancov, predpisy o postupe pri uvoľňovaní zamestnancov atď.). ).

Sociálno-psychologické metódy sú spôsoby ovplyvňovania emócií a pocitov jednotlivých zamestnancov a medziľudských vzťahov v kolektíve (psychologické metódy), úrovne sociálneho rozvoja organizácie a miery sociálneho napätia (sociologické metódy). Sociálne napätie sa líši od psychologického napätia nielen rozsahom (pokrývajúcim organizáciu ako celok), ale aj základnými príčinami (napríklad neopodstatnená diferenciácia príjmov podľa skupín zamestnancov, meškanie platov atď.).

Medzi psychologické metódy patrí sugescia, presviedčanie, napodobňovanie, prosba, chvála, odsudzovanie, požiadavka, cenzúra, „placebo“. Zahŕňajú aj metódy na zohľadnenie psychologických charakteristík a psychologických reakcií zamestnancov (vrátane potenciálnych) v procese práce s personálom (napríklad pri hodnotení zamestnancov a pri plánovaní obchodnej kariéry). K sociologickým metódam patrí plánovanie sociálneho rozvoja tímu, účasť zamestnancov na personálnom rozhodovaní (napríklad voľba manažéra).

Administratívne a organizačné metódy sa líšia v priamej povahe vplyvu. Sú povinné, neumožňujú slobodnú voľbu zamestnancov a zahŕňajú sankcie za nedodržiavanie príkazov. Ekonomické a sociálno-psychologické metódy sú vlastné nepriamej povahe vplyvu, nedostatku jasne definovaného času a povinnosti tohto vplyvu. Umožňujú v určitých medziach slobodu individuálneho výberu a správania a vo veľkej miere závisia od individuálnych charakteristík pracovníkov.

Ekonomické metódy zaujímajú popredné miesto v riadení ľudských zdrojov. Je to spôsobené prioritou ekonomických (materiálnych) záujmov vlastníkov aj zamestnancov. Všetky metódy riadenia ľudských zdrojov sú zároveň prepojené a mali by sa používať v kombinácii. V opačnom prípade sa nedostatky jednej alebo druhej skupiny metód dostanú do popredia. Používanie iba ekonomických metód nevytvára trvalo udržateľnú motiváciu pracovať v tejto organizácii a vysokú mieru stresu v kritických situáciách, môže prispieť k odcudzeniu zamestnancov od dlhodobých cieľov organizácie. Prevaha administratívnych metód vedie k dobrovoľnosti a organizačných metód k byrokratizácii riadenia. Používanie iba psychologických metód riadenia ľudských zdrojov podnecuje manažérov k manipulácii s podriadenými. Voľba iba sociologických metód nevyrieši sociálne problémy organizácie pre nedostatok materiálneho záujmu a zodpovednosti nositeľov funkcií riadenia ľudských zdrojov, ako aj ignorovanie finančných zdrojov sociálneho rozvoja.

Odpovedali ste správne.

Zlá odpoveď. Extrapoláciu je možné implementovať do výskumnej a manažérskej praxe pomocou jednoduchej nekorigovanej extrapolácie, metódy kĺzavého priemeru, metódy exponenciálneho vyhladzovania, korelačno-regresnej analýzy (metóda najmenších štvorcov). Metóda kĺzavého priemeru umožňuje zosúladiť časový rad na základe jeho priemerných charakteristík. Extrapolácia pomocou priemernej úrovne série využíva princíp, že predpokladaná hladina sa rovná priemeru úrovní série v minulosti. Táto metóda poskytuje prediktívny bodový odhad a je efektívnejšie používaná v krátkodobom predpovedaní. Výhodou tejto metódy je, že sa ľahko používa a nevyžaduje rozsiahlu informačnú základňu.

Metóda exponenciálneho vyhladzovania umožňuje identifikovať trend, ktorý sa vyvinul do času posledného pozorovania, a umožňuje vyhodnotiť parametre modelu, ktorý popisuje trend, ktorý sa vytvoril na konci základného obdobia. Táto metóda sa prispôsobuje meniacim sa podmienkam v priebehu času, namiesto toho, aby jednoducho extrapolovala súčasné závislosti do budúcnosti.

Metóda exponenciálneho vyhladzovania je najúčinnejšia pri vytváraní krátkodobých a strednodobých prognóz. Jeho hlavnými výhodami sú jednoduchosť výpočtu a zohľadnenie váh prvotnej informácie, t.j. nové alebo nedávne údaje majú väčšiu váhu ako údaje z novších období.

Pri použití tejto metódy na prognózovanie vznikajú nasledovné ťažkosti: a) výber hodnoty parametra vyhladzovania; b) určenie počiatočnej hodnoty exponenciálne váženého priemeru.

Metóda najmenších štvorcov je založená na identifikácii parametrov modelu, ktoré minimalizujú súčet štvorcových odchýlok medzi pozorovanými a vypočítanými hodnotami. Model, ktorý popisuje trend, je vybraný v každom konkrétnom prípade v súlade s množstvom štatistických kritérií. V praxi sa najčastejšie používajú také funkcie ako lineárne, kvadratické, exponenciálne, mocninné a exponenciálne.

Výhody metódy najmenších štvorcov spočívajú v tom, že umožňuje štatistické zovšeobecnenia a je implementovaná na počítači. Medzi nevýhody metódy patrí rigidná fixácia trendu modelom, krátky čas prípravy, zložitosť výberu regresnej rovnice, ktorá sa vykonáva pomocou štandardných počítačových programov, ako je Excel. Korelačno-regresná analýza si vyžaduje dostatočnú databázu.

Ak porovnáme jednoduchú extrapoláciu a korelačno-regresnú analýzu (CRA), potom prvá z nich je mimoriadne jednoduchá na použitie (hoci CRA nespôsobuje ťažkosti pri používaní počítačov). Rozdiel je v nároku CRA identifikovať závislosť, ktorá sa môže používať dlhodobo. Ale forma odhaleného vzťahu medzi produktívnymi a faktorovými znakmi a regresnými koeficientmi môže byť zastaraná. Z ostatných metód extrapolácie by mal byť výhodný kĺzavý priemer. Je ťažké zabezpečiť spoľahlivosť prognózy (najmä v strednodobom horizonte) pomocou exponenciálneho vyhladzovania. Bez ohľadu na to, ako zvyšujete váhu „čerstvých údajov“, nemôžete eliminovať vplyv významného poľa hodnôt z minulých období. Z hľadiska strategického plánovania stráca na význame aj použitie metódy kĺzavého priemeru. Žiadna zo štatistických metód nie je schopná „vidieť“ takzvané „body zlomu“, keď dôjde k prudkej zmene trendu vývoja. Vyžaduje sa správna kombinácia formalizovaných a neformálnych metód. Kombinácia formalizovaných a neformalizovaných metód má mimoriadny význam v situácii, keď trend len nastupuje. Vráťte sa k § 72.

Prečo sa v praxi riadenia ľudských zdrojov nemožno obmedziť na využívanie ekonomických metód riadenia?

• Ekonomické metódy vytvárajú predpoklady pre vedomú manipuláciu s personálom, t.j. ovplyvňovanie niekoho s cieľom vzbudiť v ňom úmysly, ktoré sa nezhodujú s jeho skutočnými záujmami a významnými cieľmi (pozri § 78).
• Ekonomické metódy nevytvárajú trvalo udržateľnú motiváciu pracovať v tejto organizácii a vysoká miera stresu v kritických situáciách môže prispieť k odcudzeniu zamestnancov od dlhodobých cieľov organizácie; len ekonomickými metódami je ťažké úplne vyriešiť problém rôznych výhod práce, výrobkov, služieb (pozri § 77).
• § 76 Hlavné trendy vo vývoji metód riadenia ľudských zdrojov

Hlavné trendy vo vývoji metód personálneho manažmentu v podmienkach trhových vzťahov sú nasledovné:

• systematické uplatňovanie metód personálneho manažmentu so zameraním na dosahovanie konečných výsledkov činnosti organizácie, zabezpečenie rovnováhy medzi ekonomickou a sociálnou efektívnosťou formovania, využívania a rozvoja personálu na základe syntézy kvantitatívnych a kvalitatívnych (formalizovaných a ne formalizované) metódy;
• syntéza regulačných metód a metód, ktoré podporujú a rozvíjajú iniciatívu a kreativitu zamestnancov;
• využívanie metód zvyšujúcich konkurencieschopnosť zamestnancov na vonkajšom a vnútornom trhu práce a metód zvyšujúcich súdržnosť skupín a formovanie pracovných a riadiacich tímov;
• prienik metodiky a metód manažérskeho rozhodovania do každej funkcie personálneho manažmentu, ich využitie v procese vzdelávania a rozvoja zamestnancov.

Tieto trendy sú plne v súlade s prístupom zameraným na zdroje, ktorý umožňuje flexibilné prepojenie medzi charakteristikami cieľov a charakteristikami ľudského kapitálu organizácie.

Odpovedali ste správne.

Vaša odpoveď je zásadne nesprávna. Manipulácia sa vykonáva pomocou psychologických metód. Zodpovedá povahe psychického vplyvu na zamestnancov. Skreslenie ekonomických informácií, zámerne nesprávne vykonané ekonomické výpočty môžu tiež uviesť personál do omylu. Takéto veci však treba interpretovať ako nesprávne používanie ekonomických metód riadenia ľudských zdrojov spolu s neexistenciou systému cieľových ukazovateľov, „zmrazovaním miezd“ atď. Vráťte sa k § 73.

KONTROLNÉ SKÚŠKY

• 1. V moderných podmienkach by sa v praxi riadenia ľudských zdrojov malo uplatňovať nasledovné:
  • -len formalizované metódy výskumu (pozri § 75);
  • -len neformalizované metódy výskumu (pozri § 75);
  • - správna kombinácia formalizovaných a neformalizovaných výskumných metód (pozri § 75).
• 2. V moderných podmienkach má korelačná a regresná analýza

výhody oproti jednoduchej extrapolácii:

• -áno (pozri § 75);
• - nie (pozri § 75).
• 3. Ekonomické metódy efektu riadenia ľudských zdrojov

ich objektívnej povahy zahŕňajú manipuláciu so zamestnancami:

• -áno (pozri § 78);
• - nie (pozri § 77).

M Metódy, problémy a perspektívy zlepšovania riadenia ľudských zdrojov

Formovanie trhových vzťahov v Rusku postavilo množstvo nových výziev pre domáci manažment vo všeobecnosti a najmä v rezorte. Otázky reštrukturalizácie personálnej práce sú dnes v tejto súvislosti obzvlášť naliehavé. Problémy zvyšovania efektivity práce, lepšieho využívania drahých a vzácnych ľudských zdrojov sú prioritou, stali sa pre nich kľúčovými pre prežitie a adaptáciu podnikov na novú ekonomickú situáciu.

Hlavnými faktormi zmeny boli vedecko-technický pokrok, koncentrácia vedeckého a priemyselného potenciálu, vysoká konkurencia rezortných služieb v celosvetovom meradle aj v Rusku. V podmienkach Ruska sa dnes formuje nová paradigma riadenia v podnikateľskej činnosti, ktorá najlepšie vyhovuje záujmom domáceho manažmentu.

Súčasné reformy foriem a metód riadenia, organizačných štruktúr zameraných na stimuláciu podnikania a rozvoj trhových vzťahov s rôznymi formami vlastníctva často nie sú dostatočne efektívne a nedosahujú svoje ciele. Jedným z hlavných dôvodov je slabá dostupnosť potrebného personálu schopného netradične na vysokej odbornej úrovni riešiť zložité úlohy personálneho manažmentu v moderných ekonomických podmienkach.

Zničenie odvetvových výskumných centier zaoberajúcich sa problémami praktickej sociológie a psychológie vo svojich podnikoch ešte viac prehĺbilo už beztak žalostný stav modernej vedy a praxe v oblasti riadenia ľudí.

Kľúčovým problémom moderných manažérov je definovanie adekvátnych štýlov a metód personálneho manažmentu, vytvorenie efektívnych systémov pracovnej motivácie s prihliadnutím na špecifické faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, pričom sú potrební manažéri, ktorí sú hlboko zbehlí. v základoch personálnej politiky, schopný zohľadňovať vlastnosti ľudí, ich potreby, príležitosti., zvyky. A nemôžu existovať jednotné recepty. Na výber optimálnych metód a metód riadenia musí každý manažér samostatne.

Zároveň v poslednom čase pozorujeme pozitívne trendy v ruskom manažmente. Činnosť organizácií sa transformuje v súvislosti so zmenami vonkajšieho prostredia: čoraz charakteristickejšia je adekvátna reakcia na meniace sa podmienky trhu, osvojujú si nové oblasti a obchodné nástroje, zdokonaľujú sa štýl a metódy riadenia – mnohé ruské podniky dnes uplatňujú kvalitatívne nové prístupy k riadeniu, zavádzajú pokročilejšie metódy práce s personálom, zvyšuje sa úroveň personálnej práce ako celku. Prichádza nová generácia manažérov. Sú to mladí, energickí, cieľavedomí ľudia, ktorí sa snažia dosiahnuť úspech v podnikaní a živote.

Reformy v ruskej ekonomike menia stereotypy organizácie riadenia, metód a prístupov pri realizácii transformácií. Manažér je dnes nielen vedúcim personálneho manažmentu, správcom a finančníkom, ale aj podnikateľom – zodpovedným za podnikanie svojho podniku.

V súčasnosti sa v Rusku objavila celá generácia profesionálnych manažérov, ktorí sa vyznačujú zameraním na manažment ako taký, na manažment ako špecialitu.

Je dôležité, že dnes mnohé organizácie poskytujú ľuďom možnosť prispieť k dosiahnutiu jej cieľov. Organizačná štruktúra by preto nemala byť príliš strnulá, inak sa nedá vyhnúť napätiu v tíme.

Manažérske umenie je teda jednou z hlavných pák podnikania v moderných ekonomických podmienkach.

Spomínaný problém je predurčený cieľ diplomový výskum, ktorý spočíva v štúdiu prístupov k personálnemu manažmentu v moderných ekonomických podmienkach, identifikácii problémov a perspektív stratégie riadenia ľudských zdrojov.

AT úlohy práca obsahuje:

1. Uskutočniť prehľad hlavných vedeckých prístupov vo vede o manažmente.

2. Ukážte znaky personálneho manažmentu v moderných ekonomických podmienkach.

3. Analyzovať štýly, metódy personálneho manažmentu; určiť znaky stratégie a taktiky riadenia ľudských zdrojov a úlohu manažéra ako subjektu riadenia v modernej organizácii.

4. Identifikovať problémy riadenia ľudských zdrojov v moderných podmienkach.

6. Posúdiť efektívnosť personálneho manažmentu, určiť vyhliadky na zlepšenie stratégie riadenia v podnikovom sanatóriu Svetlana » .

Objekt výskum - finančná a ekonomická činnosť sanatória „Svetlana » .

Predmet výskumu– riadenie ľudských zdrojov: vedecké prístupy, súčasný stav a problémy ruského manažmentu, hlavné smery v oblasti pracovnej motivácie v podnikoch.

Teoretický základ štúdia boli dielami známych zahraničných a domácich vedcov. Sú medzi nimi diela M. Webera, G. Desslera, T. Petersa, F.U. Taylor, A. Fayol, A.K. Gasteva, I.N. Gerchiková, A.L. Zhuravleva, A.B. Krutík, T.S. Kabachenko, I.V. Romanenko, O.S. Vikhansky, A.I. Naumová, V.P. Pugachev a ďalší.

Praktický základ práce slúžili ako materiály administratívnej a hospodárskej činnosti sanatória „Svetlana » .

1. Analýza hlavných prístupov k organizácii personálneho manažmentu v moderných organizáciách

1.1 Koncepcia a princípy manažmentu: prehľad vedeckých prístupov

Anglický výraz „management“ pochádza z výrazu spravovať, ktorý má viacero významov: riadiť, riadiť, riadiť, byť schopný zvládnuť, môcť vlastniť, zariadiť, riadiť, zvládať. Manažment zároveň nie je čisto anglický, ale pochádza z latinského manus – ruka.

Slovo „manažment“ sa do ruštiny neprekladá doslovne. Je obvyklé prekladať ho ako „manažment“ a slovo „manažér“ ako „vodca“.

Manažment ako fenomén vznikol veľmi dávno. V roku 600 pred Kr Kráľ Nabuchodonozor uznal potrebu kontrolovať výrobu a stimulovať prácu prostredníctvom miezd. V roku 500 pred Kr Mencius hlásal potrebu noriem a systémov; Číňania zároveň uznali potrebu špecializácie.

V roku 400 Sokrates vyjadril myšlienku univerzálnosti manažmentu a staroveký grécky spisovateľ a historik Xenophon (jeho hlavné dielo „Grécka história“ v 7 zväzkoch) definoval manažment ako zvláštny druh umenia. Zároveň sa na pokyn perzského kráľa Cyrusa uskutočnili štúdie motivácie.

Štúdium vedeckých metód práce a pracovného rytmu bolo prvýkrát prijaté Grékmi v roku 350 pred Kristom. V roku 900 Alfarabi, ktorého s úctou nazývali Druhý (Prvý – Aristoteles), sformuloval požiadavky na vodcu a perzský filozof Ghazali v roku 1100 sformuloval požiadavky na manažéra.

Ďalší krok vo vývoji hospodárenia urobili Benátčania v roku 1436. Odvtedy sa na kontrolu používali šeky, prideľovali sa inventárne čísla, kontrolovali sa zásoby a náklady.

V roku 1525 N. Machiavelli určil vlastnosti vodcu. Zároveň bola uznaná potreba cieľavedomosti v organizácii.

Vznik vedeckého manažmentu sa datuje do roku 1900 a spája sa s menami Američanov J. Whartona a F. Taylora. Dozef Wharton vyvinul svoj prvý systematický kurz pre vysokoškolské vyučovanie. Ale manažmentu sa dostalo širokého uznania až v roku 1911 v súvislosti s vydaním knihy „Principles of Scientific Management“ od Fredericka Taylora (1856-1915) a organizáciou H.

Hoci práve vďaka úsiliu F. Taylora sa manažmentu dostalo všeobecného uznania, za otca manažmentu sa nepovažuje F. Taylor, ale Henry (Henri) Fayol, ktorý vytvoril prvú integrálnu teóriu manažmentu a sformuloval jej základné princípy a funkcie. Bol to on, kto v roku 1916 nastolil otázku výučby manažérskych kurzov vo vzdelávacích inštitúciách.

V.I. Lenin. Vo svojom diele „Bezprostredné úlohy sovietskej moci“ navrhuje základné princípy riadenia: jednota velenia, disciplína, moc a zodpovednosť, podriadenie súkromných záujmov spoločným, centralizácia, záujem o prácu (motivácia). Na rozdiel od A. Fayola (a jeho dielo sa zhodovalo s dielom V. Lenina) a väčšiny ostatných teoretikov manažmentu, aj moderných, V.I. Lenin zdôraznil úlohu zvyšovania produktivity práce (a nie zvyšovania ziskov) ako najdôležitejšej zložky zlepšovania blahobytu ľudí.

Jeden z posledných krokov v teórii manažmentu urobil v roku 1985 T. Peters. Jeho zásluhou je, že navrhol považovať personál organizácie za dôležitý zdroj pre rozvoj podnikania.

Zovšeobecňovanie hlavných ustanovení manažmentu ako vedy sa začalo až v polovici 20. storočia. V manažmente sa rozvíjali myšlienky prevzaté z teórie manažmentu, psychológie, sociológie, ekonómie atď.

Vedci rozlišujú šesť hlavných škôl manažmentu:

1. Klasická (tradičná) škola manažmentu alebo racionalistický, ktorého zakladateľom bol F. Taylor.

Aby pracovníci neustále očakávali odmenu, Taylor navrhol progresívny mzdový systém.

Taylorizmus bol založený na princípoch ako: platba osobe, nie miestu; stanovenie cien na základe presných znalostí, nie dohadov; jednotnosť cien. Vďaka tomu sa zvýšila produktivita práce, zlacnel tovar, robotníci dostali vyššie mzdy, začali sa zaujímať o intenzívnu prácu, spoluprácu s podnikateľmi atď.

Taylor nepovažoval pracovníkov za ľudí, nie za jednotlivcov, ale za najefektívnejší prostriedok na plnenie úloh. Pomocou pozorovaní, meraní, analýz rozdelil prácu na najjednoduchšie špecifické úlohy, vybral pre pracovníkov realizovateľné úlohy podľa ich schopností, čo najefektívnejšie organizoval harmonogram a postupnosť operácií.

Predstaviteľmi tejto školy boli takí známi vedci ako H. Emerson, G. Gant, G. Ford, J. Mooney, E. Brach, M. Weber, R. Shelton a ďalší.

2. Administratívna a funkčná škola. G. Fayol je považovaný za zakladateľa klasickej školy. Na rozdiel od F. Taylora, ktorý prišiel „zdola“, Fayol riadil 30 rokov ťažobnú spoločnosť, ktorá bola v čase jeho príchodu na post na pokraji krachu a do konca kariéry získala celosvetový význam. Zvažovala základné princípy riadenia, riadiace funkcie, študovala procesný prístup k riadeniu, budovanie organizácií, centralizáciu a decentralizáciu moci, motiváciu práce a stabilitu zamestnancov, deľbu práce, moc a zodpovednosť, spravodlivosť odmeňovania, kontrolu práce.

Z predstaviteľov tejto školy možno menovať aj L. Gyulika a R. Urvika, G. Kuntsa, C. Bernarda.

Niektorí výskumníci však pri štúdiu problematiky efektívnosti práce, budovaní produktívnych organizácií mali pocit, že rezervy na to treba hľadať nielen v metodológiách a technológiách riadenia, ale aj v samotnej osobe. Postupne sa začala formovať „škola medziľudských vzťahov“. Koncom 50. rokov. niektorí predstavitelia „školy ľudských vzťahov“ vynikali v škole „behaviorálnych vied“ (behavioristaškola), ktorý neštuduje metódy nadväzovania medziľudských vzťahov, ale samotného človeka.

3. Škola „ľudských vzťahov“: Historicky to bola tretia škola a pri jej vzniku stáli G. Munsterberg, M. Follett, E. Mayo. Stúpenci tejto školy (A. Rice, G. Simon, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, R. Ackoff a ďalší) vychádzali z toho, že bezprostrednými motívmi činnosti ľudí sú len čiastočne potreby uspokojované pomocou peňazí. Pri priaznivej morálnej a psychologickej klíme ľudia veľmi reagujú na starostlivosť zo strany vedenia, sú spokojní so svojou pozíciou a ak dostanú vhodné podmienky, budú automaticky pracovať produktívnejšie.

Napríklad predstaviteľ školy ľudských vzťahov D. McGregor predložil dva prístupy k organizácii riadenia: prvý je založený na použití nátlaku a povzbudzovania („mrkva a bič“), druhý na vytváraní podmienok pre stimulácia iniciatívy, vynaliezavosti a nezávislosti zamestnancov pri dosahovaní cieľov organizácie.

4. Škola sociálnych systémov. Vznikla pod vplyvom koncepcií štrukturálno-funkčnej analýzy vyvinutých T. Parsonom, R. Mertonom, ako aj všeobecnej teórie systémov L. Bertalanffyho a A. Rappoporta.

5. Empirická škola manažmentu. Patrili do nej R. Davis, L. Eppley, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Svenson, T. Levitt, P. Drucker a ďalší.

6. Nová škola manažmentu. Jej zakladateľmi sú L. Bertalanffy, S. Beer, E. Arnof, V. Leontiev a ďalší.

Všetky doktríny kontroly možno rozdeliť do dvoch veľkých skupín: jednorozmerné a syntetické.

Samostatne sa študujú jednorozmerné učenia: práca (úlohy), osoba, administratíva atď.

Syntetické učenia skúmajú manažment ako mnohostranný, komplexný fenomén spojený s vnútorným a vonkajším prostredím organizácie. Príkladom syntetickej doktríny je teória ZU. Ouchi, navrhnutý ako alternatíva k McGregorovým konceptom X a Y.

Existujú štyri hlavné vedecké prístupy k riadeniu firiem:

- tradičný;

- proces;

- systém;

- situačný.

Na základe objektu sa rozlišuje všeobecný a funkčný manažment.

Všeobecné alebo všeobecné riadenie spočíva v riadení činnosti organizácie ako celku alebo jej samostatných ekonomických jednotiek (ziskových stredísk).

Funkčný alebo špeciálny manažment spočíva v riadení určitých oblastí organizácie alebo jej väzieb, napríklad v riadení inovácií, personálu, marketingu, financií atď.

Inovačný manažment - inovácie v oblasti strojárstva, technológie, organizácie a riadenia práce, založené na využívaní vedeckých úspechov a osvedčených postupov, ako aj na využívaní týchto inovácií v rôznych oblastiach a oblastiach činnosti.

Na základe obsahu sa rozlišuje normatívne, strategické a operatívne riadenie.

Regulačný manažment zabezpečuje rozvoj a implementáciu filozofie organizácie, jej podnikateľskej politiky, určovanie pozície organizácie v konkurenčnom trhu a formovanie spoločných strategických zámerov.

Strategické riadenie zahŕňa rozvoj súboru stratégií, ich rozloženie v čase, formovanie potenciálu úspechu organizácie a zabezpečenie strategickej kontroly nad ich implementáciou.

Operačné riadenie zabezpečuje vypracovanie taktických a operačných opatrení zameraných na praktickú realizáciu prijatých stratégií rozvoja organizácie.

Teória a modely manažmentu musia byť prispôsobené kultúrnemu, ekonomickému a ideologickému rámcu spoločnosti, kde sú implementované.

Vedúci predstavitelia organizácie, ale vrcholoví manažéri sa zvyčajne označujú ako riaditelia;

Hlavy konštrukčných jednotiek;

Organizátori určitých druhov práce (správcovia).

Charakteristickým znakom moderného manažmentu je jeho zameranie na efektívne riadenie ekonomiky v podmienkach nedostatku zdrojov, postupné znižovanie regulácie výroby administratívnymi metódami a zintenzívnenie výroby. Moderné riadenie by malo prispieť k rozvoju trhu, komoditno-peňažných vzťahov vo veľkoobchode s výrobnými prostriedkami, konvertibilite peňazí a stabilizácii trhových cien.

Riadenie spoločnej činnosti ľudí spočíva v prepojení na jednej strane jednoty velenia a na druhej strane samosprávy skupiny. Všetky administratívne, organizačné a výkonné funkcie môžu byť sústredené v rukách vyššieho manažéra alebo delegované na nižšie úrovne hierarchie riadenia, funkčné služby a podporné jednotky. Riadenie spoločných aktivít ľudí je podstatou manažmentu – osobitného druhu hospodárskej činnosti.

Cieľ spoločnej činnosti vedúci dosahuje vďaka tomu, že znásobuje svoje fyzické a intelektuálne sily na úkor kolektívnych síl svojich podriadených a cielene ich využíva. To je úlohou šéfa akejkoľvek riadiacej úrovne.

Voľba metód ovplyvňovania podriadených je základom riadenia. Manažér je funkcionár, ktorý za daných podmienok efektívnym spôsobom ovplyvňovania usmerňuje podriadených k dosiahnutiu cieľov organizácie. Tento vplyv sa dosahuje určovaním noriem správania sa podriadených, uspokojovaním ich potrieb podľa svojich možností a ochranou ich záujmov pred vedúcimi predstaviteľmi vyššej úrovne riadenia.

Na výber efektívnej metódy ovplyvňovania manažér prijíma, transformuje, analyzuje a používa rôzne typy informácií. Ekonomické, organizačné, administratívne, morálne a mnohé iné faktory podmieňujú medziľudské vzťahy v pracovnej sile, ktoré umožňujú cielene ich ovplyvňovať.

Predmetom práce manažéra sú teda okrem informácií aj vzťahy v tíme. Aktivity na nadviazanie týchto vzťahov sú odborného charakteru. Od toho sa odvíja potreba odbornej prípravy a výberu zamestnancov pre systém manažérstva, znalosť teoretických ustanovení a štúdium manažérskej praxe.

Manažment teda vystupuje ako samostatný druh profesionálnej činnosti. Profesionál v tejto oblasti je zamestnaný ako manažér. Moderná výroba je založená na využívaní najnovších technológií v kombinácii s vysokou profesionalitou zamestnancov. Manažér ako špecialista na vysokej úrovni zabezpečuje prepojenie a jednotu celého výrobného procesu a ovplyvňuje efektivitu výroby. Preto je práca manažéra produktívnou prácou. Manažment združuje pod svojím dohľadom prácu mnohých odborníkov: ekonómov, štatistikov, inžinierov, psychológov, právnikov, účtovníkov atď.

Jednou z hlavných úloh manažmentu je určovanie cieľov organizácie. Ciele v organizácii sú špecifické konečné stavy alebo želané výsledky, ktoré chce tím dosiahnuť pri spoločnej práci. Formálne organizácie definujú ciele prostredníctvom procesu plánovania.

Riadenie cieľa je proces pozostávajúci zo štyroch fáz:

1) vypracovanie jasného a stručného vyjadrenia cieľa;

2) vypracovanie realistických plánov na ich dosiahnutie;

3) systematické monitorovanie a meranie kvality práce a výsledkov;

4) prijatie nápravných opatrení na dosiahnutie plánovaných výsledkov.

Ľudská pracovná činnosť sa stala predmetom systematického vedeckého bádania pomerne nedávno – od druhej polovice 19. storočia. Účelom takéhoto výskumu bolo pôvodne nájsť metódy na racionálne vykonávanie výrobných operácií.

Formovanie vied o práci a personálu sa uskutočnilo na základe empirických údajov a ako výsledok využitia výdobytkov ekonomickej teórie, matematiky, štatistiky, fyziológie a psychológie človeka, sociológie, práva, technológie a organizácie výroby.

F. Taylor považoval manažment za skutočnú vedu, ktorej základ tvoria presné zákony, pravidlá a princípy. Sformuloval dôležitý záver, že manažérska práca je špecialitou a že organizácii ako celku prospieva, ak sa každá skupina pracovníkov zameria na to, čo dokáže najlepšie.

Taylor tiež sformuloval štyri vedecké princípy alebo „zákony kontroly“, ktorých podstata je nasledovná:

1. Vytvorenie vedeckého základu, ktorý nahrádza staré praktické metódy práce, vedecké štúdium každého jednotlivého druhu pracovnej činnosti.

2. Výber pracovníkov a manažérov na základe vedeckých kritérií, ich príprava a vzdelanie.

3. Spolupráca medzi administratívou a zamestnancami.

4. Rovnaké a spravodlivé rozdelenie povinností a zodpovedností medzi pracovníkov a manažérov.

Weber poznamenal, že konanie človeka nadobúda charakter sociálneho konania, ak sú v ňom prítomné dva momenty:

a) subjektívna motivácia jednotlivca;

b) orientácia jednotlivca na druhého (iných).

Vo všeobecnosti je jadrom Weberovej „chápajúcej“ sociológie myšlienka racionality, ktorá našla svoje konzistentné vyjadrenie v súčasnej spoločnosti s jej racionálnym riadením.

Podľa Henriho Fayola (1841 – 1925) „riadiť znamená predvídať, disponovať, koordinovať a kontrolovať. A. Fayol vo svojej knihe „General and Industrial Management“ (1916) uvažoval o nasledujúcich princípoch, ktoré sú základom efektívneho fungovania riadiaceho mechanizmu:

Toto rozdelenie je do istej miery podmienené: pri skúmaní efektívnosti využívania pracovných zdrojov tak Fayol a Taylor, ako aj Emerson používali vedecké výskumné metódy, pričom všetci traja boli zaradení do kohorty klasikov vedy. zvládanie.

Riadenie je sústava účelových vplyvov na riadený objekt, s cieľom premeniť jeho počiatočný stav na želaný konečný stav.

V procese riadenia dochádza k interakcii dvoch strán: objektu riadenia (to, čo sa riadi) a subjektu riadenia (ten, kto riadi).

Kontrolná akcia (pozitívna alebo negatívna) môže byť uznaná ako platná len vtedy, keď je vnímaná riadiacim objektom, inak by sa kontrolná akcia mala považovať za neúspešnú.

Tieto vplyvy sa uskutočňujú formou rozhodovania o personáli, čo je jedna z najdôležitejších vlastností manažmentu. Rozhodnutia manažmentu o zamestnancoch sú zamerané na:

1) vytvorenie potrebnej informačnej základne (napríklad získavanie informácií o zmenách v efektívnosti fungovania určitých kategórií personálu v priebehu času);

2) optimalizácia kompozície;

Prijímanie manažérskych rozhodnutí o personáli spôsobuje odozvu riadeného objektu. Je zrejmé, že účinnosť takejto interakcie závisí od úplnosti, presnosti a kvality prijatého rozhodnutia, na základe ktorého sa vytvára odpoveď.

Vývoj efektívnych riešení je základným predpokladom pre zabezpečenie konkurencieschopnosti produktov a firiem na trhu, formovanie racionálnych organizačných štruktúr, implementáciu správnej personálnej politiky a práce, reguláciu sociálno-psychologických vzťahov v podniku, vytváranie pozitívneho imidžu a pod.

V závislosti od tvorivého prínosu manažérov k rozvoju riešení sa rozlišujú štyri úrovne rozhodovania: rutinné (prijímané podľa zabehnutého mechanizmu), selektívne (iniciatíva a sloboda konania sa prejavujú v obmedzenej miere), adaptívne (kalkulované). pre dodatočné, nepredvídateľné ťažkosti) a inovatívne (spojené so zložitosťou a nepredvídateľnosťou udalostí, čo spôsobuje potrebu robiť mimoriadne rozhodnutia obsahujúce inovácie).

Najdôležitejším princípom organizácie je podľa Mooneyho a Reillyho najmä koordinácia, od ktorej sa logicky správne odvíjajú ďalšie dva - skalárny a funkčný princíp. Skalárny definuje hierarchický poriadok a funkčný určuje miesto a funkciu jednotlivca v hierarchickej pyramíde prostredníctvom predpisu každého jeho referenčného rámca.

Urwick a Gyulik rozšírili počet funkcií a princípov. Napríklad Urwick identifikoval 29 princípov manažmentu.

Klasická škola ako prvá presadila princíp katedry, ktorý sa dodnes efektívne využíva v praxi. Podľa tohto princípu má budovať organizáciu zdola nahor, pričom v každej fáze analyzuje potrebu vytvorenia nových jednotiek.

Sovietski vedci tiež pracovali na zdokonaľovaní a spresňovaní klasickej geometrie práce. Bol medzi nimi napríklad A.K. Gastev, ktorý založil Výskumný ústav pre vedeckú organizáciu práce (NOT) v ZSSR.

Na základe analýzy vedeckých prístupov k organizácii manažmentu medzi najdôležitejšie úlohy personálneho manažmentu v organizácii patria:

– sociálno-psychologická diagnostika, analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov;

– zvládanie priemyselných a sociálnych konfliktov a stresov;

– informačná podpora systému personálneho manažmentu;

- hodnotenie a výber kandidátov na voľné pozície; analýza ľudských zdrojov a personálnych potrieb; personálny marketing;

– plánovanie a kontrola obchodnej kariéry; profesijná a sociálno-psychologická adaptácia zamestnancov;

– riadenie pracovnej motivácie; psychofyziológia, ergonómia a estetika práce.

Existuje na to logické vysvetlenie: donedávna v ruskej manažérskej praxi chýbal samotný pojem „personálny manažment“. Proces vytvárania špeciálnych výskumných a servisných služieb v domácich podnikoch sa však už začal. Na základe tradičných služieb personálneho oddelenia, oddelenia organizácie práce a miezd, oddelenia ochrany a bezpečnosti práce atď. vznikajú nové služby personálneho manažmentu, ktoré sú určené na riešenie personálnej politiky podniku. koordinovať činnosti riadenia práce.

Hlavný strategický kurz firiem by dnes mal smerovať k vysokej úrovni vzdelania, kvalifikácie a etiky zamestnancov, neustálemu zlepšovaniu odborných zručností, využívaniu rôznorodých motivačných systémov a rozvoju organizačnej kultúry.

HR riešenia sú zamerané na:

1) vytvorenie potrebnej informačnej základne;

2) optimalizácia kompozície;

3) regulácia činnosti (vnútropodniková interakcia);

4) rozvoj a zdokonaľovanie motivačných systémov a pod.

Vplyv na personál ako predmet riadenia sa uskutočňuje rôznymi metódami. Tie obsahujú:

1. Metódy administratívneho ovplyvňovania.

2. Spôsoby disciplinárneho konania.

3. Ekonomické metódy.

4. Právne metódy.

5. Sociálno-psychologické metódy.

Účinnosť implementácie týchto metód riadenia priamo závisí od dodržiavania niekoľkých zásad:

1) minimalizácia dopadu;

2) zložitosť vplyvu;

3) systematický vplyv;

4) vnútorná konzistentnosť dopadu.

Charakter manažérskeho vplyvu na personál organizácie ukazuje predovšetkým to, ktorý vedúci riadi tím, aké sú jeho hodnotové orientácie, úroveň profesionality atď. Avšak aj vysoko profesionálny manažér môže mať negatívny postoj k delegovaniu právomocí (čo je typické pre ruských lídrov), alebo kolektívnemu rozhodovaniu, keď už tím vystupuje ako subjekt riadenia.

Zahraničné manažérske skúsenosti ukazujú, že racionálne delegovanie právomocí je nevyhnutnou podmienkou normálneho fungovania organizácií. Práve delegovanie právomocí umožňuje rozširovať okruh riadenia prednostu, sústrediť sa na riešenie dlhodobých úloh. Práve delegovanie uvoľňuje hlavu pre hĺbkový rozvoj takzvaného strategického faktora. Delegovanie právomocí je navyše užitočné nielen pre manažéra, ale aj nevyhnutné pre zamestnancov, pretože vytvára predpoklady pre lepšie využitie potenciálu výkonných umelcov, vytvára dodatočnú motiváciu a zvyšuje zapojenie do realizácie prijatých rozhodnutí.

V zahraničnej manažérskej praxi sa rozšírilo aj kolektívne rozhodovanie, čo je dané jednak vývojom procesov demokratizácie manažmentu a jednak zložitosťou riešených úloh.

Z vedeckého hľadiska teda personálny manažment spočíva v implementácii cielených dopadov na svoje príslušné kategórie alebo jednotlivých zamestnancov s cieľom čo najúspešnejšie vyriešiť úlohy, pred ktorými podnik stojí. Tieto vplyvy sa uskutočňujú formou rozhodovania o personáli, čo je jedna z najdôležitejších čŕt riadenia sociálno-technických systémov.

Z vyššie uvedeného vyplýva, že manažment je veľmi rozsiahly pojem a v moderných ekonomických podmienkach je charakterizovaný ako osobitný druh sociálnej manažérskej činnosti, schopnosti dosahovať ciele s využitím práce, inteligencie a motívov správania iných ľudí.

1.2 Vlastnosti manažmentu v modern ekonomické podmienky

Moderný systém názorov na manažment sa formoval pod vplyvom objektívnych zmien spoločenského vývoja.

Hlavnými faktormi zmien boli vedecko-technický pokrok, koncentrácia vedeckého a priemyselného potenciálu. V podmienkach Ruska sa dnes vytvára nová manažérska paradigma v podnikateľskej činnosti, ktorá najlepšie zodpovedá záujmom domáceho mikroprostredia.

Moderný manažment možno posudzovať z troch hľadísk:

Ako spojenie vedy a umenia manažmentu.

Ako druh činnosti a procesu prijímania manažérskych rozhodnutí.

Ako aparát na riadenie činnosti organizácie.

Moderný manažment je založený na nasledujúcich axiómach:

Manažment je najťažšia oblasť ľudskej činnosti, ktorú by ste sa mali naučiť celý život;

V každej organizácii je zamestnanec v prvom rade človek so svojimi rôznorodými a protichodnými potrebami a až na poslednom mieste - nástrojom na poskytovanie alebo vytváranie zisku.

Spravovaný objekt je v extrémne premenlivom a mobilnom externom prostredí, ktoré sa vyznačuje rôznorodosťou a integráciou.

Proces formovania domáceho modelu riadenia je nepochybne značne ovplyvnený zahraničnými skúsenosťami. Pozitívne v tomto zmysle je, že hlavná pozornosť sa čoraz viac upriamuje na človeka ako na sociálny aspekt manažmentu: manažment je zameraný na človeka, identifikuje jeho potenciál, robí ľudí schopnými spoločného konania, zefektívňuje ich úsilie.

Vo všeobecnosti sa vypracovali hlavné prístupy k manažmentu, ktoré sú zamerané na dosahovanie čo najefektívnejších výsledkov činností aktivizáciou tvorivých schopností zamestnancov, racionálnou organizáciou práce, dôkladným prieskumom trhu a pod.. Najnovšie technológie v oblasti manažmentu sa aktívne využívajú v praxi ruských spoločností.

Formovanie trhových vzťahov v Rusku stanovilo množstvo nových úloh, ktorých riešenie nie je možné na základe starých myšlienok, prístupov a metód riadenia podnikov a personálu. Otázky reštrukturalizácie personálnej práce sú dnes v tejto súvislosti obzvlášť naliehavé. Problémy zvyšovania efektivity práce, lepšieho využívania drahých a vzácnych ľudských zdrojov sú prioritou, stali sa pre nich kľúčovými pre prežitie a adaptáciu podnikov na novú ekonomickú situáciu.

V poslednej dobe mnohé podniky vo svojej každodennej praxi využívajú systémy konkurenčného nahrádzania manažérskych pozícií a voľby manažérov, využívajú služby špecializovaných personálnych agentúr, aktívne spolupracujú s poradenskými centrami v tejto problematike, zvyšujú náklady na školenia zamestnancov atď. Prijímajú sa opatrenia na zlepšenie systému personálneho manažmentu v krajine ako celku.

Najdôležitejším cieľom personálneho manažmentu je využitie osobného potenciálu každého zamestnanca, ktorý je komplexnou charakteristikou schopnosti zamestnanca pôsobiť ako aktívny subjekt činnosti.

Princíp efektívneho využívania osobného potenciálu človeka, ktorý je v súčasnosti základom personálneho manažmentu, sa uplatňuje v troch hlavných oblastiach:

1. Vytváranie nevyhnutných podmienok pre všestranný rozvoj osobného potenciálu človeka.

2. Zabezpečenie podmienok pre čo najúplnejšiu mobilizáciu potenciálu zamestnancov organizácie na dosiahnutie úloh, pred ktorými stoja.

3. Sústavné a systematické rozvíjanie odborných kvalít pracovníkov v súlade s dlhodobými cieľmi rozvoja organizácie.

Podľa I.V. Romanenko, základom efektívneho personálneho manažmentu je nasledujúci súbor zásad.

1) Humanizmus. Tento princíp znamená, že personálny manažment by mal vychádzať z noriem podnikateľskej etiky, ako aj z noriem morálky a etiky akceptovaných v spoločnosti.

2) Demokracia. V Ruskej federácii majú všetci zamestnanci podľa zákona právo podieľať sa na riadení podnikov, inštitúcií, organizácií. Toto pravidlo realizujú prostredníctvom valných zhromaždení (konferencií) kolektívu práce, rád kolektívu práce, odborov a iných orgánov poverených kolektívom podávať návrhy na zlepšenie práce podniku, inštitúcie, organizácie, ako aj na otázky sociálno-kultúrnych a spotrebiteľských služieb.

3) Diferenciácia je rozdelenie veľkých problémov na menšie:

a) po blokoch (operačné, strategické, inovačné);

b) smery vývoja (technológia, technológia, kvalita, konkurencieschopnosť výrobkov atď.);

c) pododdelenia (predajne hlavnej výroby, vedenie závodu atď.);

d) druhy práce (deľba práce) a pod.

4) Jednota velenia. Táto zásada znamená, že výrobnú a hospodársku činnosť podniku (jeho útvaru), ako aj činnosť zamestnanca, riadi len jeden poverený vedúci. Dôsledkom princípu jednoty velenia sú princípy:

5) jednota práv, povinností a zodpovedností;

6) hierarchie;

7) jednota vedenia.

8) Vykonávanie disciplíny – povinnosť podriadených plniť pokyny vedúcich.

9) Zložitosť - zváženie problémov v ich prepojení a vzájomnom ovplyvňovaní. Implementácia tohto princípu je predmetom riadenia:

– zabezpečuje vzájomnú koordináciu úloh, ktoré sa majú riešiť;

- koordinácia interakcie medzi rôznymi oddeleniami v rámci podniku.

10) Vedecký charakter - potreba vedeckého zdôvodnenia všetkých aspektov riadiacich činností: organizačná štruktúra riadenia, princípy controllingu a personálneho marketingu a pod.

11) Spätná väzba. Medzi subjektom a objektom riadenia je vytvorený mechanizmus spätnej väzby, na ktorý využívajú: dispečing, účtovníctvo a kontrolu.

12) Profesionalita. Tento princíp predpokladá po prvé kompetentné vedenie a po druhé kompetentnú realizáciu prijatých rozhodnutí.

13) Regulácia - stanovenie pravidiel, ktoré určujú postup fungovania podniku (organizácie, inštitúcie), ako aj jeho jednotlivých štrukturálnych divízií, manažérov, špecialistov, zamestnancov, robotníkov. Hlavnými dokumentmi upravujúcimi činnosť zamestnancov podniku sú: pracovná legislatíva; zakladajúce dokumenty; pravidlá vnútorného poriadku; predpisy pre vnútropodnikovú interakciu; ustanovenia; pracovné pokyny.

14) Sociálno-ekonomická adaptácia. Riadený systém sa nachádza v podmienkach neustálych spoločenských a ekonomických zmien (vonkajších aj vnútorných), a preto musí na tieto zmeny včas reagovať, aktívne sa im prispôsobovať. Efektívnosť sociálno-ekonomického adaptačného systému do značnej miery závisí od rozvoja tvorivej iniciatívy so zapojením maximálneho možného počtu zamestnancov v manažmente.

15) Podriadenosť. Princíp podriadenosti zahŕňa vypracovanie pravidiel služobnej disciplíny a na ich základe vytvorenie systému služobnej podriadenosti juniorov seniorom.

16) Stanovenie cieľov - znalosť cieľov podniku a zodpovedajúcich:

– riadiace úlohy;

– prioritné smery rozvoja;

- vývojové trendy všetkých typov podnikovej politiky (personálna, technická, finančná atď.).

17) Účinnosť. Tento princíp pokrýva široké spektrum problémov – od ekonomickej efektívnosti riadenia až po hľadanie efektívnych štýlov vedenia, primeranej motivácie k činnosti, zlepšovania organizačnej štruktúry, optimalizácie rozhodovacích procesov atď.

Moderná veda o riadení však neprišla k takýmto záverom okamžite.

Treba dodať, že manažment v organizáciách je veľmi zložitý fenomén, v ktorom sú tri nenahraditeľné prvky.

Model riadenia v modernej organizácii je znázornený na obr. 1 kde:

Po prvé, predmet štúdia ako nejaký druh reality;

Po druhé, samotný výskumník (alebo pozorovateľ) je subjektom vykonávajúcim výskum;

Po tretie, ide o problém, ktorý je prezentovaný ako určitý nesúlad medzi tým, čo skutočne existuje, a tým, čo chce výskumník dostať.

OBJEKT			POZOROVATEĽ
						PROBLÉM

Ryža. 1 Model riadenia v organizáciách

Kvalitu personálu určujú: postoj k zmenám, odborná kvalifikácia a zručnosti, schopnosť riešiť organizačné problémy, koncepcia motivácie, schopnosť prekonávať odpor a je dnes najdôležitejšou strategickou úlohou ruských organizácií, ktoré zažívajú akútnu nedostatok kvalifikovaného personálu.

Reformy v ruskej ekonomike vždy zmenili stereotypy organizácie riadenia, metódy a prístupy pri implementácii transformácií. Manažér je dnes nielen vedúcim personálneho manažmentu, správcom a finančníkom, ale aj podnikateľom – zodpovedným za podnikanie svojho podniku. A keďže podnikanie je vždy spojené s rizikom, hlavným cieľom manažéra, najmä na pomery dnešného Ruska, je zabezpečiť, aby sa v najhoršom scenári dalo hovoriť len o istom poklese ziskov, ale v žiadnom prípade nebolo existuje otázka o možnosti bankrotu podniku. Skúsenosti nielen ruských, ale aj západných firiem nás presviedčajú, že bankroty sú takmer vždy spojené s hrubými prepočtami v manažmente.

Riziko podnikania je teda v ruskej praxi charakterizované subjektívnym hodnotením očakávanej hodnoty maximálneho a minimálneho príjmu (straty) z kapitálovej investície. A manažment je systém riadenia nielen rizík a ekonomických (finančných) vzťahov v podnikaní, ktoré vznikajú v procese organizácie manažérskych akcií, ale systém riadenia ľudských zdrojov, na základe ktorého manažér robí riskantné rozhodnutia a spôsoby výberu možnosť riešenia.

Hlavné úlohy manažéra sú dobre známe: odhaliť oblasť zvýšeného rizika, posúdiť jeho stupeň, vypracovať a prijať včasné opatrenia, a ak už došlo ku škode, tak spôsoby, ako ju nahradiť. Rozpoznanie, vyhodnotenie, kontrola rizikových situácií dokáže predísť mnohým stratám.

Riziko v podnikaní pôsobí ako samotná podstata podnikania v podnikaní a špecifiká manažmentu. Žiadny manažér nie je schopný úplne eliminovať riziko, ale identifikáciou oblasti zvýšeného nebezpečenstva, jeho presným meraním, posúdením prijateľnej miery rizika a implementáciou potrebných kontrolných postupov je dobrý manažér ako vodca vždy schopný kontrolovať situácia.

Moderný manažment v podstate nie je ani tak vedou a praxou manažmentu, ako skôr umením riadiť ľudí. Profesionálne kvality manažéra priamo závisia od jeho osobných kvalít a vlastností. Pokiaľ ide o "žiaduce", medzi nimi sú nasledujúce.

1. Expozícia.

2. Slušnosť.

3. Takt.

4. Skromnosť.

5. Neznášanlivosť na lichôtky.

6. Citlivosť.

7. Sebakritika.

8. Sebadisciplína.

9. Náročné.

10. Rovnaké zaobchádzanie pre všetkých.

Je veľmi dôležité, či je manažér majiteľom svojho podniku alebo je zamestnancom. Najmenšiu váhu manažérskej profesionality majú manažéri-majitelia, ale majú vysokú schopnosť pracovať v rôznych oblastiach, berú na seba všetko, čo biznis sľubuje.

Manažéri s podielom v podniku sú viac orientovaní na profesionalitu, prispôsobivosť, dôveryhodnosť a dôveru.

Najdôležitejší záver odborníkov je nasledovný: najúspešnejší podnikatelia v Rusku sú svojím typom skôr úspešní a všestranní priemyselníci v širšom zmysle slova - schopní organizovať továrne, závody, dodávky, výrobu a marketing, financie a personálne a v konečnom dôsledku nastaviť výrobu žiadaných produktov.

Je potrebné dodať, že v súčasnosti je mimoriadne dôležitá schopnosť manažéra vytvárať a zabezpečovať fungovanie elastických samonastavovacích štruktúr, ktoré sa zvyčajne nazývajú tímy. Schopnosť zostaviť tím sa cení v stavebníctve, financiách a výrobe. Tím je starostlivo zostavený, dobre riadený, samoorganizujúci sa tím, ktorý rýchlo a efektívne reaguje na akékoľvek zmeny situácie na trhu a rieši všetky problémy ako celok.

Umenie manažéra predpokladá dobrú znalosť individuálnej a skupinovej psychológie, preto je každý zamestnanec človekom so svojimi skúsenosťami, požiadavkami, ktorých zanedbanie môže ohroziť dosahovanie cieľov firmy. Ľudský faktor je ústredným faktorom každého modelu riadenia.

Moderné riadenie je profesionálne vykonávané riadenie podniku v moderných ekonomických podmienkach v akejkoľvek sociálnej sfére hospodárskej činnosti, zamerané na dosahovanie zisku, využívajúce štýl práce, ktorý je založený na neustálom hľadaní spôsobov, ako racionálne prilákať a využiť potrebné zdrojov a zvýšiť efektivitu výroby.

1.3 Evolúcia a špecifiká ruského manažmentu hlavné smery jeho zlepšovania

Za vznik ruského manažmentu, ako domácej manažérskej školy, možno uvažovať od 20. rokov dvadsiateho storočia s menom Alexeja Kapitonoviča Gasteva, ktorého sme už spomenuli vyššie, ktorý vytvoril Ústav pre výskum práce (CIT) a metodický prístupy k vedeckej organizácii práce v domácich podmienkach.

Vedenie vedeckého tímu TsIT sa stalo pre Gasteva všetko pohlcujúce a ako sám priznal, „výnimočná séria života“.

A. Gastev a jeho spolupracovníci si boli istí, že hlavné je zvládnuť logiku modernej organizácie výroby, a to je kontrola, účtovníctvo, regulácia, štandardizácia, koordinácia.

A. Gastev a jeho spolupracovníci museli bojovať proti „skupine komunistov“, ktorí aktívne študovali vedeckú organizáciu práce. Oponenti operovali so zastaranými metódami revolučnej propagandy, ktoré nemali nič spoločné s vedou. Gastevova metodika bola jednoznačne výhodná a moderná. Naliehal, aby si od Západu požičal metódy práce a organizácie práce. Inštitút pokrýval všetky viac či menej pozoruhodné udalosti v oblasti NAT a analyzoval pokročilé techniky a novinky. Takí vedci a verejní činitelia ako N. Bogdanov, N. Bakhrakh, L. Braginsky, P. Golubkov, M. Zhuravlev, S. Kogan, D. Khlebnikov a ďalší spolupracovali v časopise Zitovsky "Organization of Labor". V kolektíve autorov boli inžinieri a vedci z USA, Nemecka a Švajčiarska. A. Gastev bol výkonným redaktorom časopisu.

Treba si uvedomiť, že Gastevovi zahraniční kolegovia často rozumeli jeho myšlienkam lepšie ako ich krajania.

Podľa A.I. Kravčenko, Gastev mal vzácnu demokraciu, schopnosť počúvať druhých, nezištne argumentovať a vášnivo presviedčať oponentov.

V 60. rokoch sa v krajine objavili prvé sociologické služby, najmä vo veľkých, vyspelých, bohatých podnikoch. Straty z nedostatočného využívania ľudského faktora pociťovali akútnejšie. Tento prístup však nebol široko rozvinutý.

Rusko by sa mohlo stať oveľa silnejším a jeho ekonomika oveľa stabilnejšia, systém riadenia by bol múdrejší a kultúra odbornej práce vyššia, keby sa vyvíjalo iným spôsobom ako stalinistický.

Analýzou vedeckých úspechov a praktických skúseností manažmentu v 20. rokoch možno rozlíšiť tieto princípy domáceho manažmentu:

S prihliadnutím na tieto princípy bola vypracovaná teória funkcií, štruktúr a riadiacich procesov v podnikoch a v štátnych orgánoch. Najdôležitejšou črtou ruského manažmentu, ktorý má stále veľa spoločného s administratívno-príkazovým riadiacim systémom, je túžba kontrolovať celý cyklus svojho podnikania. Čím kompletnejšia je vertikálna integrácia, čím kompletnejší je súbor súvisiacich odvetví, tým istejšie sa cíti manažér centrálneho obchodu, pretože všetko je kontrolované.

Koncom 80. rokov sa pracovná morálka Ruska opäť zásadne zmenila po ďalšej radikálnej zmene ideológie a spoločenského poriadku. V 90. rokoch došlo aj k určitým úpravám, čo sa odrazilo v početných štúdiách moderného ruského manažmentu. Ak sa predtým personál nezúčastňoval na riadení podniku, dnes mnohé podniky využívajú formy účasti zamestnancov na riadení výroby ako metódy motivácie zapájania zamestnancov do práce podniku.

Najdôležitejšie aspekty riadenia rizík na ruskom trhu sú založené na nahromadených domácich manažérskych skúsenostiach, špecifikách podmienok a mentality Ruska.

Domáce manažérske skúsenosti v dvadsiatom storočí boli v centre pozornosti takých výskumníkov ako S.N. Bulgakov, O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, B.M. Genkin, I.N. Gerchíková, F.B. Michajlov, A.A. Rumyantsev a ďalší.

Trhový model v moderných ekonomických podmienkach umožňuje správanie podnikov a organizácií rýchlo a primerane reagovať na regulátorov trhu. Dôraz je kladený na vlastné sily (nie tak na vlastné zdroje, ale na schopnosť samostatne predvídať situáciu). Takéto podniky sú aktívne vo všetkých ohľadoch. Nadväzujú nové ekonomické väzby, pričom sa tradične orientujú na tradičné trhy, snažia sa rozširovať odbytovú geografiu a vstupovať na zahraničný trh, reštrukturalizujú výrobu, cieľavedome hľadajú investície, prispôsobujú štruktúru výroby požiadavkám trhu.

Mnoho moderných podnikov má integrovaný prístup k pracovnej motivácii, ktorý zahŕňa:

Podniková kultúra: systém spoločný pre všetkých zamestnancov

Podniky hodnotových orientácií a noriem;

Participačný systém: rozvoj partnerských vzťahov;

Zásady vedenia: predpisy a predpisy na úpravu vzťahov medzi manažérmi a podriadenými v rámci koncepcie riadenia pôsobiacej v organizácii;

Účasť na prijímaní rozhodnutí, ktoré sú pre podnik obzvlášť významné: určovanie foriem zodpovednosti, dobrovoľná účasť na rozhodovaní;

Personálna politika: plánovanie a výber opatrení pre pokročilé vzdelávanie a vnútropriemyselnú mobilitu, berúc do úvahy potreby, túžby a profesionálne schopnosti zamestnancov;

Regulácia pracovného času: flexibilné prispôsobenie pracovného času potrebám zamestnanca a firmy;

Informovanie zamestnancov: poskytovanie potrebných informácií zamestnancom o záležitostiach podniku;

Systém hodnotenia zamestnancov podľa určitých vopred stanovených kritérií;

Program podniku "Imidž podniku" je špeciálny program na zlepšenie imidžu podniku.

Štúdie vykonané odborníkmi v 14 najväčších priemyselných centrách Ruska ukázali, že za najvýznamnejší zdroj efektívneho riadenia v Rusku možno považovať: profesionalitu (35 %); dôvera, autorita medzi rovnými v postavení sú hodnotené približne rovnako ako schopnosť vytvoriť tím (24 % a 26 %); univerzalizmus (15 %).

Efektívny ruský manažment sa teda vyznačuje dôrazom na profesionalitu a schopnosť interakcie s okolím. To naznačuje, že u nás hrá obchodná komunikácia dominantnú úlohu vo vnímaní kvalít vrcholového manažéra. Zároveň je univerzalizmus, schopnosť pracovať v rôznych oblastiach činnosti, v súčasnosti uvádzaný v podnikateľskej komunite ako najvýznamnejší zdroj efektívneho manažéra (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Váhy zdrojov efektívnosti riadenia

V sanatóriu Svetlana » vzájomný vplyv vlády a podnikania je jasne vyjadrený. V Rusku ako celku sa však interakcia medzi biznisom a vládou považuje za prirodzenú.

Ekonomické a sociálne ciele personálneho manažmentu spolu úzko súvisia, pretože zameranie sa na rozvoj schopností zamestnancov a vytváranie priaznivej psychickej atmosféry je najdôležitejšou podmienkou tvorivej činnosti, ktorá zabezpečuje technický pokrok v podniku.

Ak sa podnik snaží zefektívniť svoju činnosť, tak prvou fázou prípravy na transformáciu by malo byť vytvorenie nového systému hodnôt, ideológie, organizačnej kultúry, štýlov riadenia zmien a princípov pracovnej motivácie.

Hlavné etapy prípravy zmien v oblasti personálneho manažmentu možno schematicky znázorniť formou diagramu (obr. 2).

Ryža. 2 Hlavné etapy prípravy transformácií systému personálneho manažmentu

Ak teda zhrnieme vyššie uvedené, a pri vývoji koncepcií riadenia pre ruské podniky je vhodné zamerať sa na dve všeobecné kategórie: 1) disciplína (poradie); 2) kreativita.

V Rusku zostali problémy disciplíny a poriadku v podnikoch z mnohých dôvodov nevyriešené už desaťročia. Jedným z týchto dôvodov bol však dlho nedostatok pracovníkov, pri ktorom mohol pracovník porušovať disciplínu bez obáv z vážnych následkov. Teraz sa mentalita pracovníkov mení. Ako ukazujú skúsenosti efektívnych podnikov, neustály záujem o udržiavanie disciplíny a poriadku je základom všetkých organizačných systémov. V tej či onej forme musia byť požiadavky disciplíny zahrnuté v hodnotovom systéme (obchodnom zákonníku) každého podniku.

2. Analýza stratégie riadenia ľudských zdrojov (na príklade penziónu Svetlana)

2.1 Stručný popis podniku

Hlavné činnosti sanatória "Svetlana" sú nasledovné.

Poskytovanie nasledujúcich typov služieb :

– osvedčenie o zhode č. POCCRU AYA U0060 pre službu „catering“ č. 0657080 vydané ANO „Certifikačné centrum“, Soči. Platnosť od 22. mája 2003 do 21. mája 2006;

– osvedčenie o zhode č. POCCRU.GO013.04UI00.14 pre službu „ubytovanie v sanatóriách“ č. 0000526 vydané ANO „Certifikačné centrum“, Soči. Platné od 21. mája 2003 do 21. mája 2006;

– licencia K 038945* Registračné číslo 2240/176 zo dňa 27.3.2002 na zdravotnícku činnosť. Platné od 27.03.2002 do 27.03.2007

Poskytovanie služieb autodopravy právnickým a fyzickým osobám:

– osvedčenie o zhode pre údržbu a opravy nákladných vozidiel a autobusov POCCRU AYa U00610 č. 0657087 vydané certifikačným centrom ANO, Soči. Platnosť od 26. mája 2003 do 26. mája 2006;

Predaj tovaru cez bar.

– osvedčenie o zhode č. POCCRU.U164.U00610 pre služby mestskej inštitúcie č. 0602286 vydané Centrom nezávislých expertíz v Soči. Platnosť od 31.03.2003 do 30.03.2006;

Poskytovanie platených služieb dovolenkárom ;

Podľa charty je účelom činnosti sanatória "Svetlana" dosiahnuť zisk.

Hlavné činnosti sú:

- sanatóriá a rekreačné aktivity súvisiace s liečbou, prevenciou a rekreačnou činnosťou na báze liečebných ústavov;

- zabezpečenie podmienok pobytu v sanatóriách a rezortoch;

– poskytovanie lekárskych, zdravotných, rehabilitačných, diagnostických služieb;

– poskytovanie zdravotníckych služieb v rámci programov dobrovoľného a povinného zdravotného poistenia;

– farmaceutická činnosť, výroba a predaj liekov;

– nákup a predaj liečivých surovín vrátane liečivých bylín, materiálov a zdravotníckeho vybavenia;

- organizácia práce reštaurácií, barov, kaviarní, jedální a iných stravovacích zariadení;

– vykonávanie veľkoobchodu a maloobchodu s vyrobenými a nakupovanými výrobkami;

- poskytovanie turistických služieb, organizácia a riadenie hotelierstva;

– zasielateľské, servisné, sprostredkovateľské, nájomné a iné služby;

- osobná cestná doprava;

- organizovanie zábavy, spestrenia, kultúrnych podujatí;

- verejné premietanie filmov a videí;

– organizovanie konferencií, seminárov, obchodných stretnutí, obchodných ciest, výletných plavieb;

– prevádzkovanie inžinierskych sietí a komunikácií, kotlov, nádob, potrubí pracujúcich pod tlakom; plynárenské zariadenia, využívanie podzemných a povrchových (morských) vôd na zásobovanie domácou a pitnou a technickou vodou;

– dodávka elektriny, tepla a teplej vody;

– prevádzkovanie elektrických a tepelných sietí;

– obchody s nehnuteľnosťami, lízing, podnájom, bezodplatné užívanie, prenájom hnuteľného a nehnuteľného majetku;

– projektovanie, výstavba, opravy a prevádzka bytových a nebytových budov, priestorov, stavieb;

– iné druhy činností, ktoré súčasná legislatíva Ruskej federácie nezakazuje.

Sanatórium sa nachádza v okrese Khostinsky v Soči, cez obytnú oblasť od mora, na území 5,3 hektárov. Sanatórium má vlastnú pláž s aeráriom na dávkovanú klimatoterapiu.

Sanatórium Svetlana bolo založené v roku 1964. Zahŕňa deväťposchodovú budovu s celkovou kapacitou 500 osôb, jedáleň s kapacitou 500 miest, tanečný a herný areál vytvorený podľa individuálneho projektu, administratívnu budovu, v ktorej sa nachádza zdravotnícka jednotka.

V súlade s požiadavkami štátnej normy má sanatórium pohodlné prístupové cesty, dobre udržiavané a osvetlené priľahlé územie, spevnená plocha na parkovanie a manévrovanie vozidiel, tabuľa s názvom atď.

Architektonické, plánovacie a stavebné prvky sanatória, použité technické vybavenie vyhovuje SN a P 2.08.02. - 89, SanPiN 2.1.3.1375-03 "Hygienické požiadavky na umiestnenie, usporiadanie, vybavenie a prevádzku nemocníc, pôrodníc a iných zdravotníckych nemocníc." Sanatórium dodržiava sanitárne a hygienické normy a pravidlá ustanovené orgánmi sanitárneho a epidemiologického dozoru v sanatóriách, sú splnené normy na prevádzku a sanitárny a epidemický režim sanitárnej techniky, likvidáciu odpadu a ochranu pred hmyzom a hlodavcami.

Všetky elektrické, plynové, vodovodné a kanalizačné zariadenia sú inštalované v súlade s „Pravidlami technickej prevádzky budov a ich zariadení“.

Systém napájania zabezpečuje dva izolované okruhy - od hlavného zdroja a záložný (núdzový).

Údržba technických zariadení v prevádzkovom stave sa dosahuje monitorovaním používania zariadení. Sanatórium je vybavené protipožiarnymi systémami, výstrahami a protipožiarnymi zariadeniami.

Sanatórium má lokálnu počítačovú sieť a internet, čo umožňuje rezerváciu izieb a rezerváciu vstupeniek.

Sanatórium je vybavené inžinierskymi systémami a zariadeniami, ktoré poskytujú:

– nepretržitý prívod teplej a studenej vody

– kanalizácia

- vykurovanie, ktoré udržuje teplotu v obytných priestoroch najmenej 18°C.

- vetranie (prirodzené a nútené)

- TV

- telefónne spojenie

- vnútorné osvetlenie prirodzené a umelé,

- Zdroj

- klimatizačný systém.

Pre rekreantov sanatória Svetlana sa v roku 2007 zorganizovalo viac ako 120 exkurzií a výletov s návštevami pamiatok a miest na pobreží Čierneho mora, vrátane:

Detská izba penziónu Svetlana je vybavená rôznymi hračkami, hrami, konštruktérmi a bicyklami. Na ihrisku, vybavenom moderným vybavením, je vytvorený obývací kútik s drobnými zvieratkami.

Pre outdoorových nadšencov sa pravidelne konajú športové súťaže:

- majstrovstvá jednotlivcov v šípkach;

– majstrovstvá jednotlivcov v stolnom tenise;

– osobné majstrovstvá v biliarde;

- majstrovstvá sanatória vo volejbale;

- individuálne majstrovstvá v petangu;

– majstrovstvá sanatória v streetballe;

– účasť na majstrovstvách medzi sanatóriami na Mamayke vo volejbale;

- turistika v horách a pod.

V súlade s Dohodou o ochrane práce z roku 2007:

– zakúpenú referenčnú literatúru za sumu 15 tisíc rubľov .;

– 1 86,1 tisíc rubľov;

– 12 5,5 tisíc rubľov

Sanatórium pravidelne organizuje všetky typy inštruktáží, kontroluje znalosť pravidiel a pokynov na ochranu práce.

Spolu s mestskou poliklinikou a SES Soči sa v súlade s harmonogramom vykonali lekárske pravidelné lekárske prehliadky všetkých kategórií zamestnancov sanatória.

Pracoviská všetkých služieb sanatória Svetlana sú vybavené lekárničkami. Rozhodnutia o prevádzkových otázkach prijíma sám riaditeľ.

Počet zamestnancov je stanovený s prihliadnutím na kapacitu analyzovaného zariadenia z hľadiska plochy, kapacity vybavenia, možného počtu pracovných miest, dopytu po konkrétnych druhoch služieb, prác a produktov, ako aj ich kvalitu.

Kvalifikačná štruktúra zamestnancov podniku je uvedená v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Kvalifikačná štruktúra zamestnancov podniku

č. p / p	Názov práce	Množ	Kvalifikácia skutočná	Kvalifikácia požadovaný	Vek
	riaditeľ manažér Hlavný účtovník Vedúci oddelení		Priemerná špec.
Celková AUP:	7
	zamestnancov Vodiči		Vyššie - 2 st spec. – 2 Priemer - 1 Neuvádza sa, priem.	priem. špecialista.
Celkom:	42

Počet zamestnancov podniku sa v roku 2007 oproti roku 2006 zvýšil (z 33 na 42), a to z týchto dôvodov:

Rozširovanie servisných zariadení, kde je použitie automatizačných nástrojov doteraz prakticky nemožné;

Potreba zavedenia ďalších jednotiek účtovných zamestnancov, čo je spojené s komplikáciami v účtovnom systéme;

Ako viete, hodnotenie práce a pracoviska slúži na štúdium rôznych pracovných funkcií v podniku s cieľom zistiť ich vzájomný vzťah z hľadiska obsahu alebo požiadaviek na ne. Odhady práce a pracoviska sa používajú na určenie miezd a tiež číselne vyjadrujú stupeň náročnosti práce, ktorý je dôležitý pre výber zamestnancov.

Nechýba ani analytické hodnotenie práce. Pri takomto hodnotení práce sa nehodnotí zaťaženie ako celok, ale stupeň zaťaženia pre každý typ požiadavky. Celkové zaťaženie je vypočítané na základe individuálnych hodnotových úsudkov (tabuľka 3)

Tabuľka 3. Dynamika zaťaženia na základe individuálnych hodnotových úsudkov

Hodnotenie personálu v podniku sa vykonáva pravidelne, aby zamestnanci videli výsledky svojej práce spravodlivo hodnotené komisiou a manažéri na základe výsledkov hodnotenia mohli lepšie riadiť svojich podriadených.

Osobné hodnotenie slúži na určenie výšky odmeny, rozvoj personálu, ujasnenie cieľov ďalšieho vzdelávania, racionálne využitie zamestnanca, premiestnenie, povýšenie, pracovná motivácia, pretože. je to impulz smerujúci k zvyšovaniu výkonov, zlepšovaniu organizácie práce personálu a pod.

Hlavné ciele osobného hodnotenia možno zhrnúť takto:

Objektivizácia zamestnanca;

Zlepšenie kvality personálneho manažmentu;

Jednota konania v riadení;

Efektívnejšie využitie potenciálu zamestnancov.

Všeobecný systém platieb a stimulov pre zamestnancov je takýto:

2. Príplatky za pracovné podmienky:

– zmena (režim) práce.

- stupeň zamestnania počas zmeny.

3. Príplatky:

- za produktivitu nad normu (zárobok za kus, platba za prácu s menším ako štandardným počtom).

– za osobný príspevok k zlepšeniu efektívnosti a ziskovosti.

– za vysokú kvalitu produktov, plnenie naliehavých a zodpovedných úloh.

4. Ceny:

– za kvalitné a včasné vykonávanie zmlúv a fáz prác;

- podľa výsledkov práce za rok;

– odmeny za aktívnu účasť na vývoji nových technických a organizačných návrhov;

Odmeňovanie vedúcich pracovníkov a zamestnancov je vyplácané podľa dvoch hlavných systémov – jednoduchého (podľa zmluvy) a bonusového.

Pre vzájomné hodnotenie bol vyvinutý špeciálny formulár, ktorý musí vyplniť každý zamestnanec (tabuľka 4).

Úlohou zamestnanca je zakrúžkovať skóre (za každé kritérium), ktoré si podľa neho zaslúži každý zamestnanec vrátane vedúceho oddelenia. Napriek zjavnej jednoduchosti formulára sa ukázalo, že je dosť informatívne.

Podnik sa tak okrem ďalšieho atestačného hodnotenia snaží získať dostatočne veľké množstvo informácií nielen o každom zamestnancovi, ale aj o jednotke ako celku.

Neustále vykonávané analýzy nám umožňujú identifikovať vznikajúce trendy v oblasti motivácie a stimulácie práce a vyhodnocovať ich – to prispieva k prijímaniu informovanejších rozhodnutí manažmentu.

Veľkým záujmom sú prieskumy a personálne hodnotenie zmien pracovných podmienok, miezd, sociálneho postavenia v kolektíve, miery pracovnej spokojnosti, termínov adaptácie v novom kolektíve, vývoja pracovných noriem a pod.

2.3 Návrhy na zlepšenie motivačného systému
a stimulácia práce

Na zlepšenie efektívnosti systému motivácie zamestnancov v podniku je možné zvážiť nasledujúce úvahy.

Motivácia zamestnancov v podniku by sa mala stať jedným z kľúčových faktorov úspechu podniku, na čo sú všetky predpoklady.

Hlavným „technológom“ budovania motivačného systému v podniku je služba personálneho manažmentu, pretože motivačná funkcia je jednou z funkcií implementovaných v systéme personálneho manažmentu. Spoločnosť vykonáva obchodné hodnotenie personálu a neustále monitoruje trh práce.

Implementácia funkcie obchodného hodnotenia personálu zabezpečuje rozvoj potrebných informácií (hodnotenie odborných, obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov, miery zhody s ich funkciami, ako aj výsledkov ich práce) a rozhodnutí v systém materiálnych a nemateriálnych stimulov pre personál.

V súčasnosti možno za najperspektívnejšie považovať investičný prístup k budovaniu systému personálneho manažmentu. V investičnom prístupe sa osobné náklady považujú za investíciu do ľudských zdrojov. Inými slovami, osobné náklady sa presúvajú z kategórie fixných nákladov do kategórie investícií. V tomto prípade je možné vyhodnotiť efektívnosť týchto investícií.

Efektívnosť podniku (EDP) môže byť vyjadrená vzorcom:

EDP=((D-I)/INV)×100 %, kde:

D - príjmy podniku

I - náklady

INV - vložený kapitál.

Podľa tejto logiky môže byť efektívnosť investícií do ľudských zdrojov (HIDI) vyjadrená vzorcom:

EIHD=((D-I/HDI)×100 %, kde:

D - príjmy podniku

I - náklady (okrem osobných nákladov)

HDI - investície do ľudských zdrojov (osobné náklady).

Efektívnosť investícií do ľudských zdrojov nie je v tomto prípade nič iné ako efektívnosť systému personálneho manažmentu. Účinnosť systému personálneho manažmentu, sledovaná týmto spôsobom v dynamike, vám umožňuje zamerať prácu služby personálneho manažmentu na hospodársky výsledok podniku.

S týmto prístupom samozrejme služba personálneho manažmentu prestáva byť „vecou samou o sebe“, stúpa jej status ako služby, ktorá skutočne spravuje významnú časť finančných zdrojov podniku, a to spôsobom zrozumiteľným manažmentu. ovplyvňujúce výsledky podniku ako celku.

Na dosiahnutie tohto výsledku je potrebné zabezpečiť kvalitné účtovníctvo a analýzu všetkých osobných nákladov, a to:

Organizácia pracovísk;

Prenájom;

Plat, prémie, sociálne platby, kompenzačné balíčky;

Nehmotná stimulácia;

Profesionálny rozvoj personálu

V tomto prípade budú základnými faktormi, ktoré určujú úroveň účinnosti motivačného systému:

Prítomnosť jasne definovanej personálnej politiky a stratégie personálneho manažmentu zameranej na stratégiu a obchodné ciele podniku;

Prítomnosť organizačnej štruktúry, ktorá zabezpečuje efektívnu interakciu medzi oddeleniami a úradníkmi, pružne a rýchlo reagujúcich na všetky významné zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku;

Prítomnosť kľúčových organizačných mechanizmov v systéme riadenia podniku:

mechanizmus na nastavenie a úpravu systému cieľov,

Mechanizmus na identifikáciu, analýzu a riešenie rozvojových problémov,

Mechanizmus rozvoja organizačnej štruktúry.

Prítomnosť kľúčových manažérskych kompetencií (vedomosti, zručnosti, schopnosti a skúsenosti s efektívnymi riadiacimi činnosťami) medzi členmi riadiaceho tímu;

Práca na organizačnom rozvoji vykonávaná pravidelne v podniku.

Parametre na určenie veľkosti materiálových platieb a kompenzačných balíkov pre administratívnych a riadiacich pracovníkov.

Približné parametre na určenie základných platov a kompenzačných balíčkov:

1. Úroveň a stupeň významnosti prijatých rozhodnutí pre podnik.

2. Miera slobody v prijímaných rozhodnutiach.

3. Zložitosť vykonávaných funkcií.

4. Úroveň špeciálnych vedomostí a požadovaná kvalifikácia.

5. Úroveň komunikácie.

6. Manažment ľudí.

Približné parametre na určenie bonusov:

1. Zamerajte sa na firemné záujmy podniku.

2. Úroveň kvalifikácie a stupeň zhody s vykonávanou pozíciou.

3. Túžba zlepšiť profesionálnu úroveň.

4. Výsledky dosahovania cieľov, plnenia cieľov a pridelených funkcií.

5. Úroveň pracovnej disciplíny.

6. Pracovné skúsenosti v podniku.

Vo všeobecnosti má motivácia zamestnancov v podniku hlavné črty systému motivácie a stimulov, vyžaduje si však výrazné zlepšenie, pretože žiadny z manažérov podniku nedokáže charakterizovať profil svojich zamestnancov ako celku a každý z nich. zamestnanca individuálne. V dôsledku toho by v tejto organizácii mali byť motivátory pracovnej činnosti pre zamestnancov. Za účelom implementácie vyššie uvedeného investičného prístupu k organizácii systému motivácie zamestnancov by mal personálny útvar vypracovať príslušný predpis o pracovnej motivácii a schváliť ho na zasadnutí kolektívu zamestnancov.

3. Zlepšenie riadenia ľudských zdrojov: metódy, problémy a perspektívy

3.1 Štýly, metódy, stratégia a taktiky personálneho manažmentu

Tradícia skúmania štrukturálnych prvkov štýlu riadenia má svoj pôvod v prácach K. Levina, ktorý na základe dvoch premenných (obsah rozhodnutí a spôsob vykonávania rozhodnutí) vyčlenil autoritársky, demokratický a liberálny štýl riadenia. A.L. Zhuravlev pomocou premenných opísaných Levinom: „direktívnosť, kolektívnosť a nezasahovanie“ identifikoval sedem štýlov, ktoré zase môžu byť prezentované v troch verziách (vyjadrené: operačný a nevyjadrený: varianty špecifických štýlov). V súčasnosti sa na popis obsahových charakteristík a všeobecnej štruktúry štýlu spravidla používajú viacrozmerné modely. A.A. Rusalinova napríklad používa sedemfaktorový model, ktorý môže byť zmysluplne zameraný buď na záujmy produkcie, alebo na medziľudské vzťahy.

Vyčleňujeme hlavné typy profesijnej orientácie, ktoré určujú nasledujúce štýly manažérskej činnosti.

1. Štýl, ktorý je maximálne orientovaný na úlohy a minimálne na ľudí. Vodca, ktorý realizuje tento štýl, považuje ľudí za nástroje výroby. V snahe o čo najlepší výkon úlohy sa málo zaujíma o myšlienky a pocity svojich podriadených. Tento štýl stelesňuje prevládajúci subjektívny význam všetkého, čo zodpovedá inštitucionálnym subsystémom organizácie, vrátane prostriedkov na dosiahnutie cieľov.

2. Štýl, ktorý je maximálne orientovaný na ľudí a minimálne na úlohy, čo minimalizuje výkon moci. Tento štýl do značnej miery svedčí o subjektívnom význame neformálneho subsystému organizácie. Práve v rámci tohto systému sa uspokojujú stavovské potreby špecialistu. Pozornosť treba venovať aj tomu, že aj v tomto prípade použité prostriedky zodpovedajú neformálnemu subsystému vzťahov.

3. Štýl s minimálnym zameraním na ľudí a úlohu. Líder, ktorý implementuje tento štýl, robí minimum možného pre udržanie statusu vo formálnej štruktúre, ale tak, aby nepôsobil ako výtržník vo vzťahu k ostatným členom tímu. V tomto kontexte status vo formálnej organizácii pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie cieľov, ktoré neodrážajú ciele organizácie. Dosahovanie cieľov organizácie nie je pre jednotlivca relevantné. Pri tejto orientácii je zvuk neformálneho systému vzťahov veľmi často relevantný, ale používa sa aj ako prostriedok na dosiahnutie opäť čisto individuálnych cieľov, a to na udržanie postavenia vo formálnej organizácii.

4. Štýl, odrážajúci priemerný stupeň záujmu o ľudí a úlohu. Aktivita je zameraná na hľadanie kompromisných prístupov. Takýto líder je zameraný na kolegiálne rozhodovanie, pričom väčšinový názor je kritériom výberu alternatív. Tento štýl naznačuje približne rovnakú orientáciu na ciele inštitucionálneho a neformálneho subsystému s prioritou prostriedkov neformálnej subštruktúry.

5. Štýl, ktorý charakterizuje maximálny záujem o ľudí, s maximálnym zameraním na úlohu, čomu zodpovedá priorita formálnej aj neformálnej orientácie.

6. Oportunizmus, zosobnený premenlivou kombináciou štýlov zameraných na uspokojovanie čisto egocentrických potrieb.

7. Paternalizmus, kde vedú motívy udržania, získania vysokého postavenia v neformálnej subštruktúre.

Na základe vyššie uvedeného dvojrozmerného modelu môžeme pomenovať nasledujúce štýly riadenia:

poradný demokrat;

Na základe účasti.

V praxi sú však bežnejšie tieto jednorozmerné štýly vedenia:

1. Smernica (autokratická). Pri striktnom uplatňovaní tohto štýlu vedenia buduje vodca svoje správanie v súlade s princípmi formálnej štruktúry. Takýto líder si vo vzťahu k tímu udržiava odstup, snaží sa vyhýbať neformálnym kontaktom. Preberá plnú moc a zodpovednosť za to, čo sa deje v organizácii, snaží sa osobne kontrolovať celý objem vzťahov v organizácii, pričom venuje pozornosť nielen výsledku, ale aj procesu. Rozhoduje len on sám, zamestnanci dostávajú len tie najnutnejšie informácie na výkon práce. Vodca tohto typu je spravidla panovačný, náročný, zameraný iba na cieľovú funkciu.

2. Demokratický (kolegiálny). Tento typ vodcu spája vo svojej práci orientáciu na formálnu aj neformálnu štruktúru vzťahov s podriadenými, udržiava s nimi neformálne vzťahy, pričom sa vyhýba známosti. V snahe rozdeliť moc medzi seba a svojich podriadených pri rozhodovaní berie do úvahy názor tímu, snaží sa kontrolovať len konečný výsledok bez toho, aby zachádzal do detailov procesu. Zamestnanci od takého lídra dostávajú pomerne úplné informácie o svojom mieste pri plnení spoločnej úlohy, o perspektívach svojho tímu.

3. Pasívny (permisívny) štýl riadenia je maximálne zameraný na udržiavanie neformálnych vzťahov so zamestnancami, delegovanie právomocí a zodpovednosti na nich. Vedúci dáva podriadeným plný rozsah, samostatne organizujú svoju činnosť, rozhodnutia sa prijímajú kolektívne. Manažér sa len v prípade potreby zapája do výrobného procesu, vykonáva kontrolu, stimuluje prácu.

V súlade s týmto prístupom boli opísané teórie X, Y, Z, kde X zodpovedá autoritárskemu typu riadenia, Y demokratickému typu a Z rozvinutejšiemu kolektivistickému typu.

Medzi jednorozmernými štýlmi riadenia existujú aj menej bežné: byrokratický a patriarchálny.

Nie menej zložité sa ukazujú modely, ktoré popisujú štýl manažérskej činnosti na základe rôznorodých charakteristík integrálnej individuality človeka.

Prvá vec, ktorá upúta pozornosť v odbornej literatúre, je rôznorodosť modelov používaných na zdôraznenie štýlov manažérskej činnosti. Vedci spravidla rozlišujú tri prístupy k výberu štýlu riadenia:

1. Osobný prístup, ktorý vytvára spojenie medzi úspechom činnosti a individuálnymi vlastnosťami vedúceho;

2. Behaviorálne alebo behaviorálne, vysvetľujúce určitú úroveň efektívnosti vodcu osobitosťami jeho správania;

3. Systémový alebo situačný prístup, ktorý spája také premenné, ako sú charakteristiky vedúceho, podriadených (tímu), situácie činnosti (úlohy).

K tejto kvalifikácii možno pridať aj takzvané multidimenzionálne-funkčné a programovo-rolové prístupy.

Aplikácia konkrétneho štýlu vedenia, ako aj jeho výsledky závisia od mnohých faktorov. Ide v prvom rade o úplné zvládnutie jedného zo štýlov vedenia, predispozície tímu k vnímaniu štýlu riadenia, ktorý je mu niekedy zhora vnútený.

Analýza činnosti manažérov rôznych podnikov umožnila odborníkom identifikovať najčastejšie chyby, ktorých sa manažéri dopúšťajú. Desať najväčších chýb v riadení ľudských zdrojov možno zhrnúť takto:

1. Túžba robiť všetko sám.

2. Tendencia nechať veciam voľný priebeh.

3. Predsudky voči niektorým pracovníkom.

4. Zmrazené, schematické alebo doktrinárske inštalácie.

5. Nadmerná náchylnosť na iné, vrátane kritického názoru.

6. Sebauspokojenie alebo arogancia.

7. Imunita voči podnetom zamestnancov.

8. Zjavná neúcta k osobnosti zamestnanca.

9. Výslovná nedôvera zamestnancov.

10. Nedostatočná dôslednosť v konaní.

Naopak, skúsenosti úspešných podnikov ukázali, že lídri týchto podnikov v oveľa väčšej miere:

Oceniť znalosť veci;

Zaobchádzajte s ľuďmi ako s rovnými;

Spravodlivo odmeňovať;

Objektívne zisťovať chyby;

Spoľahlivý a lojálny;

Vypočujte si názory, ktoré sa líšia od ich vlastných;

Mať schopnosť inovovať;

Bez zaujatosti;

Vydržať kritiku;

Schopnejší zmeny ako lídri málo úspešných podnikov.

Z uvedeného teda vyplýva, že v súčasnosti je personálny manažment teoretikmi aj odborníkmi považovaný za jednotu vedy a umenia. Napriek rôznorodosti prístupov k popisu jednotlivých štýlov manažérskej činnosti existujú tri hlavné: autoritársky, demokratický a liberálny, ktoré spravidla neexistujú v „čistej“ forme, sú značne variabilné.

Štýl manažérskej činnosti závisí od environmentálnych faktorov: prostredia človeka, povahy jeho profesionálnej činnosti, ako aj od osobných charakteristík vodcu. Tieto faktory spolu ovplyvňujú formovanie individuálneho štýlu personálneho manažmentu.

Moderné firmy či štátne orgány pri výbere kandidáta na pozíciu manažéra využívajú rôzne metódy hodnotenia odborných kvalít uchádzača. Tu je len niekoľko z nich: skúška, odborné posudky, psychologické testy atď.

Metódy a techniky, pomocou ktorých sa dosahuje riešenie úloh riadenia, sa nazývajú metódy riadenia.

Existuje päť skupín metód riadenia:

1. Administratívne metódy. Sú spojené s panovačnou povahou vlády.

2. Organizačné metódy. Tieto metódy riadenia sú založené na organizačných vzťahoch medzi členmi organizácií.

3. Spôsoby právnej regulácie. Štát ich využíva ako prostriedok právnej úpravy vzťahov medzi ľuďmi.

4. Ekonomické metódy. S ich pomocou sa uskutočňuje vplyv na ekonomické vzťahy.

5. Psychologické metódy. Sú navrhnuté tak, aby ovplyvňovali psychologické vzorce činnosti ľudí a sociálno-psychologické vzťahy.

Podľa inej klasifikácie sa namiesto administratívnych a organizačných metód rozlišujú metódy administratívneho ovplyvňovania a metódy disciplinárneho ovplyvňovania.

Metódy administratívneho ovplyvňovania sa využívajú najmä na riešenie aktuálnych problémov, ktoré nezabezpečuje organizačný a stabilizačný vplyv. Umožňujú kompenzáciu nezapočítaných momentov organizácie, úpravu existujúcej organizácie v súlade s novými úlohami alebo pracovnými podmienkami. Metódy tejto skupiny sa realizujú vo forme príkazu, smernice, pokynu, príkazu, uznesenia, predpisu a pod.

Metódy disciplinárneho konania sú zamerané na udržiavanie organizačných základov činností, jasné a včasné vykonávanie stanovených úloh, na odstraňovanie vznikajúcich odchýlok v systéme organizácie. Realizujú sa vo forme sankcií a požiadaviek.

Medzi všetkými metódami existuje organický vzťah. Pri použití všetkých metód riadenia je potrebné brať do úvahy psychologický kontext, keďže existujú prípady, kedy použitie toho či onoho vplyvu, ktorý je z právneho alebo administratívneho hľadiska absolútne adekvátny, nevylučuje jeho psychologickú nejednoznačnosť.

To predstavuje ďalšiu úlohu pre manažéra, aby vytvoril podmienky, ktoré zabezpečia adekvátne vnímanie vhodných stimulov tak na úrovni jednotlivca, ako aj na úrovni tímu ako celku.

V rámci metodiky personálneho manažmentu sú zaujímavé najmä organizačné, ekonomické a sociálno-psychologické metódy.

organizačné metódy.

Zahraniční a domáci výskumníci venovali veľkú pozornosť úvahám o týchto metódach. Vďaka tomu máme celkom jasne formulované princípy a pravidlá budovania organizačných štruktúr.

Hlavné organizačné metódy personálneho manažmentu sú zamerané na:

1. Formovanie aparátu organizácie (iniciácia).

2. Určenie konkrétneho zloženia účinkujúcich.

3. Bežné riadenie činností, ktoré zahŕňa zriaďovanie podkladov pre príkazy, určovanie obsahu príkazov, zabezpečovanie plnenia príkazov.

Personálna formácia je komplexom týchto základných postupov:

Stanovenie potrieb podniku v oblasti personálu;

Porovnanie skutočného a požadovaného stavu;

Vypracovanie návrhov na školenie, rekvalifikáciu, relokáciu a redukciu existujúcich zamestnancov;

Rozvoj náborovej politiky, ako aj jej implementácia - od oznámenia o nábore (alebo uzatvorenia zmlúv so vzdelávacími inštitúciami) až po výber kandidátov na voľné pracovné miesta;

Evidencia pracovnoprávnych vzťahov vrátane uzatvárania dohôd (zmlúv).

Ekonomické metódy.

Ekonomické metódy sú spojené s výrobným procesom prostredníctvom takých regulátorov, ako sú mzdy, zisky, dividendy atď.

Výška mzdy je hlavným faktorom ovplyvňujúcim efektivitu práce zamestnanca podniku. Mzda zamestnanca zahŕňa:

1) tarifná časť - platba podľa tarifných sadzieb a platov;

2) dodatočné platby a kompenzácie;

3) kvóty;

4) prémie.

Tarifné sadzby a platy určujú výšku odmeny v súlade s jej zložitosťou a zodpovednosťou.

Účelom príplatkov je kompenzácia dodatočných nákladov práce v dôsledku objektívnych rozdielov v podmienkach a náročnosti práce. Kompenzácia zohľadňuje faktory, ktoré podnik nemôže ovplyvniť, vrátane zvýšenia cien.

Príspevky a bonusy sa zavádzajú s cieľom stimulovať svedomitý prístup k práci, zlepšiť kvalitu výrobkov a efektivitu výroby. Rozdiely medzi príplatkami a príplatkami sú v tom, že príplatky sa vyplácajú v rovnakej výške každý mesiac počas stanoveného obdobia, pričom príplatky môžu byť nepravidelné a ich výška sa výrazne líši v závislosti od dosiahnutých výsledkov.

Typickú štruktúru príjmov zamestnanca podniku možno znázorniť takto:

1. Platba podľa tarifných sadzieb a platov.

2. Príplatky za pracovné podmienky:

Charakteristika výrobného prostredia.

Zmena (režim) práce.

Miera zamestnanosti počas zmeny.

3. Príplatky:

Za produktivitu nad normu (zárobok za kus, platba za prácu s menším ako štandardným počtom).

Za osobný príspevok k zlepšeniu efektívnosti a ziskovosti.

Pre vysokú kvalitu produktov, vykonávanie naliehavých a zodpovedných úloh.

4. Ceny:

Pre kvalitnú a včasnú realizáciu zmlúv a etáp prác.

Na konci ročnej práce.

Z fondu vedúceho odd.

Odmeny za aktívnu účasť na vývoji nových technických a organizačných návrhov.

Analýza štruktúry miezd ukazuje, že existuje tendencia zvyšovať podiel tarifnej zložky. Podiel taríf na mzdách priemyselných pracovníkov v USA teda dosahuje 80 - 85%, v Japonsku - 85%, vo Veľkej Británii - 75 - 80%.

V praxi sa používa celá škála metód – od tradičných (časová mzda s normalizovanou úlohou, systém lekcií a bonusov, rôzne formy prémií) až po tie najpokročilejšie (platba za jednotku zručnosti, flexibilné platy a sadzby).

Ekonómovia a sociológovia spájajú budúcnosť motivačných systémov s apelovaním na stimuly vyššieho rádu, vytváraním podmienok pre sebarealizáciu jednotlivca a obohacovaním práce.

Flexibilita systému odmeňovania je daná periodickou certifikáciou zamestnancov, na základe ktorej je stanovená výška odmeny za ich prácu na nasledujúce obdobie.

V moderných mzdových systémoch sa osobitná pozornosť venuje posilňovaniu záujmu každého zamestnanca o zlepšenie efektívnosti výrobných zdrojov. Rast miezd by mal byť závislý od znižovania nákladov na prácu a materiál, zlepšovania kvality výrobkov a zvyšovania tržieb.

Dnes sa čoraz viac využíva zmluvný systém odmeňovania. Doba trvania zmluvy je zvyčajne 3-5 rokov. Jeho hlavné časti sú:

1) všeobecná charakteristika zmluvy;

2) pracovné podmienky;

3) mzdy;

4) sociálne zabezpečenie;

5) postup ukončenia zmluvy;

6) riešenie sporov;

7) osobitné podmienky.

Odmeňovanie práce vedúcich podnikov, ich zástupcov, ako aj vedúcich relatívne nezávislých divízií sa môže vykonávať ako percento zo zisku podniku.

Plat je jednou z foriem vonkajšej motivácie. Existuje aj administratívna forma motivácie, čo znamená robiť prácu tímovo, zákazkovo, t.j. priamym donútením.

Ekonomická motivácia je z pochopiteľných dôvodov efektívnejšia. Motivačné mzdy je možné uplatniť na úrovni jednotlivých pracovníkov aj na úrovni skupiny.

Napriek vedúcej úlohe ekonomických metód v procese motivácie práce zamestnancov je nemenej dôležité aj široké využitie sociálno-psychologických metód. Zvážte ich obsah.

Sociálno-psychologické metódy.

Analýza domácej manažérskej reality naznačuje, že mnohé problémy spojené s využívaním sociálno-psychologických metód riadenia sú výsledkom nedostatočného pochopenia podstaty týchto metód.

Teoretická nerozvinutosť tohto problému sa veľmi zreteľne prejavila pri pokusoch o klasifikáciu týchto metód. Pozrime sa na to podrobnejšie.

Ak sa pozrieme na referenčné knihy o manažmente, môžeme vidieť, že sociálno-psychologické metódy manažmentu sú nasledovné:

1. Vytváranie pracovných kolektívov s prihliadnutím na sociálno-psychologické charakteristiky ľudí: schopnosti, temperament, charakterové vlastnosti, čo vytvára priaznivé podmienky pre ich spoločnú prácu a sociálny rozvoj kolektívu;

2. Ustanovenie a rozvoj spoločenských noriem správania vrátane udržiavania dobrých tradícií;

3. Zavedenie systému sociálnej regulácie, ktorá zahŕňa starostlivé zváženie skutočnej interakcie sociálnych záujmov. Sociálna regulácia zahŕňa použitie zmlúv, záväzkov, stanovenie postupu pri rozdeľovaní prípadných dávok, poradie, v akom sa dostávajú;

4. Sociálna stimulácia - vytváranie prostredia sociálno-psychologického záujmu pri výkone akejkoľvek dôležitej práce alebo pri dosahovaní akéhokoľvek cieľa. Osobitný význam má stimulácia zvyšovania všeobecnej vzdelanostnej úrovne, kultúrneho rastu, mravného a estetického rozvoja; uspokojovanie kultúrnych a spoločenských potrieb;

5. Výchovná práca;

6. Vytváranie a udržiavanie priaznivej sociálno-psychologickej atmosféry - ovzdušia cieľavedomosti, aktivity, náročnosti, neznášanlivosti k porušovaniu disciplíny.

Odhalením podstaty metód riadenia skupinových procesov a javov sa rozlišujú tieto podtriedy:

a) Spôsoby aktivácie. Patria sem iniciatíva a inovácia, výmena skúseností, súťaž, morálna stimulácia, kritika a sebakritika, prísľub, informovanie o pozitívnych výsledkoch plánu.

b) Metódy sociálnej regulácie. Tieto metódy majú za cieľ zefektívniť a harmonizovať sociálne vzťahy zavedením noriem, ktorými sa riadi správanie jednotlivcov, sociálnych skupín a kolektívov v rôznych situáciách. Patria sem tradície, rituály, používanie atribútov nezabudnuteľných tradícií, darčeky, fotoalbumy. Patria sem aj metódy sociálnej prevencie – verejné pozorovanie členov kolektívu so spoločensky nebezpečnými sklonmi, varovanie, garancia.

Medzi spôsoby sociálnej regulácie patria aj spôsoby disciplinárnej pomoci vrátane prerokovania úkonov na valnom zhromaždení a vo verejných organizáciách, verejného pokarhania, ukladania verejných sankcií podľa poradia poberania hmotných dávok a sociálneho zabezpečenia.

c) Metódy zmeny roly, založené na zmene prestíže roly, zavedením uniforiem, znakov, ako aj zmenou obsahu roly.

d) Metódy propagandy a agitácie.

Psychologické metódy riadenia zahŕňajú:

1. Sociálno-psychologické metódy.

2. Psychologické metódy motivácie.

3. Psychologické metódy humanizácie práce.

4. Psychologické metódy profesionálneho výberu a prípravy.

Medzi sociálno-psychologické metódy patrí zlepšenie komunikácie, informovanie o problémoch relevantných pre tím.

Zvyšovanie efektívnosti uplatňovania sociálno-psychologických metód riadenia by malo vychádzať z prípravy manažérov tak na úrovni osvojenia si prostriedkov vplyvu, ako aj špecifických techník, metód a technológií. Mali by mať nielen predstavu o cieľoch, ktoré sa s ich pomocou dosahujú, ale mali by tiež vykonávať rozklad psychologických úloh, ktoré zabezpečujú ich dosiahnutie, byť si vedomí rôznych metód na ich riešenie a byť schopní hodnotiť. z etického hľadiska.

Vzhľadom na sociálno-psychologický aspekt problému personálneho manažmentu treba osobitne spomenúť kategóriu „sociálne partnerstvo“. Ide o druh ideológie, foriem a metód koordinácie partnerov sociálnych skupín s cieľom zabezpečiť ich konštruktívnu interakciu. Stabilita sociálneho systému a efektívnosť trhovej ekonomiky do značnej miery závisia od charakteru vzťahu medzi podnikateľmi a zamestnancami.

Ekonomickým základom sociálneho partnerstva je hodnotenie príspevku rôznych sociálnych skupín k tvorbe podnikových príjmov a národného dôchodku krajiny. Vo vyspelých krajinách možno zaznamenať trend zvyšovania férovej výmeny výsledkov práce rôznych sociálnych skupín, čo je dôležitým predpokladom sociálneho partnerstva. Organizácia spravodlivých miezd je jedným z faktorov zvyšovania efektívnosti výroby.

3.2 Organizácia jednotlivých procesov a spôsoby uspokojenia potreby zamestnancov ako podmienku formovania pracovnej motivácie

Charakter zapojenia personálu do riešenia problémov organizácie je určený celým radom faktorov. V prvom rade by mal byť vytvorený celý systém ekonomických a psychologických predpokladov pre činnosť personálu. V každom konkrétnom prípade je optimalizácia zapojenia ľudí do výkonu ich povinností reprezentovaná špecifickým, jedinečným algoritmom. Tento algoritmus však zahŕňa veľmi špecifický rozsah úloh:

Vplyv na zdroje činnosti;

Faktory, ktoré vykonávajú regulačnú funkciu;

Psychologické stavy, ktoré pôsobia ako pozadie pre realizáciu akejkoľvek formy činnosti.

Motivačný proces vo všeobecnosti a najjednoduchší model motivovaného správania sú znázornené na obr. 1 a obr. 2.

Spätná väzba

Ryža. 2 Model motivovaného správania

Medzi metódy uspokojovania potrieb pracovníkov s cieľom vytvoriť efektívnu pracovnú motiváciu v ruských podmienkach patria:

1. Vytváranie jednotného tímového ducha na pracovisku.

2. Pravidelné stretnutia s podriadenými.

3. Zachovanie neformálnych skupín, ak nespôsobujú organizácii skutočné škody.

4. Poskytovanie zmysluplnejšej práce podriadeným.

5. Poskytovať im pozitívnu spätnú väzbu o dosiahnutých výsledkoch.

6. Ocenenie a povzbudenie dosiahnutých výsledkov podriadenými.

7. Zapojenie podriadených do formulácie cieľov a vývoja riešení.

8. Delegovanie práv a právomocí na podriadených.

9. Povýšenie podriadených v službe.

10. Poskytovanie školení a rekvalifikácií.

11. Podpora podriadených tvorivých schopností.

12. Zabezpečenie komplexnej a zodpovednej práce podriadeným.

Zručnosťou manažéra-lídra je racionálne kombinovať prostriedky formálnych a neformálnych subsystémov. Ale čo je najdôležitejšie, manažér by sa mal snažiť povzbudiť zamestnancov k interakcii v rámci skupiny a k spoločným aktivitám, ak je to potrebné na dosiahnutie cieľov organizácie.

V posledných rokoch sa uskutočnili štúdie porovnávajúce prácu úspešných a neúspešných lídrov organizácií. Vyplýva to z prieskumu spoločnosti Hagberg Consulting»Úspešní lídri v porovnaní s neúspešnými trávia menej času monitorovaním realizácie (25 % oproti 53 %), viac sa zapájajú do rozvoja tímu a súdržnosti práce (34 % oproti 18 %) a väčšinu svojho úsilia sústreďujú na tvorbu stratégie (41 % oproti 29 %).

Tieto údaje sú v súlade s výsledkami iných prieskumov. Napríklad vedúci predstavitelia v 150 amerických organizáciách identifikovali oblasti zručností, o ktorých sa domnievajú, že by sa mali najskôr rozvíjať u manažérov ich organizácií.

Niektorí domáci odborníci venujú pozornosť aj strategickému aspektu motivácie.Samotný spôsob odmeňovania nerieši problémy s udržaním personálu a jeho privedením k vysoko produktívnej práci, ak nie je uvažovaný v kontexte podnikovej stratégie. Horizont strategického plánovania väčšiny malých domácich firiem spravidla nepresahuje dva roky. Stratégia zároveň podľa odborníkov priamo ovplyvňuje motivačný systém. Osobné náklady, politika rozvoja personálu a motivácia sú prognózované s prihliadnutím na trendy ekonomického vývoja, možné zmeny na trhu práce a pod. Členovia organizácie, ktorá má jasnú personálnu politiku, sa cítia sebavedomejšie, pretože rozumejú pravidlám, podľa ktorých sa v nej budujú vzťahy. Je tu viac spravodlivosti, viac stability. Značný motivačný význam má znalosť zamestnancov o cieľoch spoločnosti, pochopenie vlastnej úlohy v konsolidovanom úsilí tímu.

Táto „nezrejmá“ stránka motivácie má niekoľko užitočných „vedľajších produktov“:

Po prvé, pri tvorbe stratégie sa manažéri spoločností spájajú, pretože spoločná tvorivá činnosť vytvára teambuildingový efekt.

Po druhé, všetci manažéri sledujú spoločné ciele, čo vedie k rozvoju jednotnej pozície a dosiahnutiu konzistentnosti v riadiacich činnostiach.

Po tretie, riadiaci tím ich dobrovoľne alebo nedobrovoľne vysiela „dole“ - podriadeným; ciele organizácie prestávajú byť „vecou samou o sebe“ a stávajú sa blízkymi zamestnancom.

Po štvrté, dôležitým faktorom pri formovaní firemnej kultúry je budovanie „stromu cieľov“, ktorý spája strategické ciele s konkrétnymi cieľmi zamestnancov.

Po piate, na tomto základe možno vybudovať systém riadenia podľa cieľov (MBO) a ďalšie mechanizmy riadenia a motivácie.

Systém strategickej motivácie má „vrstvenú“ štruktúru. Dlhodobá motivácia zahŕňa pomerne tradičné formy motivácie, ktoré priamo vyplývajú zo strategických cieľov a tvoria základ personálnej politiky:

Platby súvisiace so strategickým výkonom spoločnosti;

Platby súvisiace s dlhodobými výsledkami činnosti zamestnanca;

Bonusy za odložené platby, opcie atď.;

Seniorské príspevky;

Nehmotné formy - udelenie titulu, uznanie strategicky významných výsledkov, osobitné postavenie v hierarchii, plánovanie kariéry.

Strednodobá motivácia je navrhnutá na obdobie do jedného roka a zahŕňa celkom tradičné mechanizmy: štvrťročné a ročné odmeny. Ak je dlhodobá motivácia zameraná na udržanie zamestnancov vo firme, tak takúto vlastnosť majú len niektoré formy strednodobej motivácie: napríklad odmietnutie vyplatenia ročnej odmeny, ak zamestnanec odíde v polovici roka, resp. nárok zamestnanca na benefity, ak odpracoval celý rok a pod.

Pomerne účinné sú kumulatívne a odložené formy motivácie: napríklad takzvaná tokenová, kedy zamestnanec vie, za čo a koľko zarobil, no celú sumu dostane v hotovosti alebo v naturáliách najskôr o rok.

Krátkodobá motivácia - mesačný plat a mesačný bonus. Nemateriálne formy motivácie tu nie sú také účinné. Krátkodobá motivácia je viac ako jej ostatné typy zameraná na navodenie efektívnej práce a práve tu by mali akruálne vzorce fungovať. Ale práve tu vznikajú ťažkosti kvôli tomu, že vzorce nefungujú.

Podľa E. Abramovej, ďalšej výskumníčky problémov pracovnej motivácie, je každá organizácia jedinečná a vývoj motivačného systému v prvom rade zahŕňa identifikáciu a analýzu charakteristík firemnej kultúry (normy a hodnoty podporované členmi tímu) , štýl riadenia, emocionálna atmosféra v tíme, úroveň motivácie zamestnancov a množstvo ďalších parametrov. Údaje získané v rámci odborného posúdenia situácie umožňujú skúsenému konzultantovi identifikovať faktory, ktoré znižujú chuť zamestnancov pracovať a problémy, ktoré si vyžadujú urgentné riešenie, ako aj identifikovať nevyužité zdroje organizácie.

Príprava a vykonanie diagnózy situácie v spoločnosti si vyžaduje určitý čas. Medzitým si udalosti niekedy vyžadujú rýchlu reakciu na to, čo sa deje: napríklad dobrí špecialisti idú jeden po druhom pracovať do iných organizácií. V tomto prípade existuje množstvo ľahko implementovateľných opatrení. E. Abramová navrhuje nasledovné opatrenia.

Príprava informácií a rozhodovanie manažmentu. Zhromažďovaním informácií a analýzou toho, čo sa deje v spoločnosti, je užitočné usporiadať stretnutie za účasti manažérov rôznych úrovní, počas ktorého sa zistia názory zamestnancov na potrebné kroky v súčasnej situácii v organizácii.

Organizácia vykonávania rozhodnutia. Podľa „zlatého pravidla“ manažmentu je najdôležitejšou schopnosťou lídra dosahovať výsledky prostredníctvom svojich zamestnancov. Delegovanie právomocí na zamestnancov psychologicky znamená jednotu dôvery a náročnosti. Dôverou dávate zamestnancovi možnosť kreatívne pristupovať k riešeniu úlohy, ktorá pred ním stojí, maximálne využiť svoje skúsenosti, vedomosti a schopnosti. Nárokovaním zvyšujete jeho zodpovednosť za výsledok.

Pri delegovaní právomoci v štádiu organizácie výkonu rozhodnutia je potrebné formulovať úlohy tak, aby každý zamestnanec jasne chápal, akú úlohu musí splniť a v akom časovom rámci; predstavoval si, za čo je zodpovedný; mali dostatočné právomoci a prostriedky na úspešné vykonanie práce.

Kontrola nad realizáciou rozhodnutia. Vodca často nedodržiava „zlaté pravidlo“ zo strachu, že stratí kontrolu nad situáciou. Výborný povzbudzujúci a motivačný efekt však poskytuje schéma vzájomnej kontroly oddelení, keď výsledky práce druhého závisia od kvality práce jedného oddelenia.

Vyhodnotenie konečných výsledkov. Pri hodnotení konečných výsledkov získavanie informácií o výsledkoch práce firmy a význame jeho osobného prínosu k výsledku umožňuje každému zamestnancovi cítiť sa ako potrebný člen tímu, korelovať svoje úspechy s úspechmi firmy, prepájať ich budúcnosť s budúcnosťou organizácie, chápte, že uznanie kompetencií, kariérny rast, materiálne ohodnotenie – to všetko je logickým dôsledkom správne organizovanej práce úzkeho tímu profesionálov.

Dobre premyslený motivačný systém vám umožňuje efektívne riadiť obchodné správanie zamestnancov a zabezpečiť prosperitu organizácie.

Veľký praktický záujem je o model navrhnutý Yu.K. Balashov a A.G. Koval v článku publikovanom v roku 2006 v časopise Enterprise Personnel.

motivácia - je to vnútorná vlastnosť človeka, neoddeliteľná súčasť jeho charakteru, spojená s jeho záujmami a určujúca jeho správanie v organizácii.

Stimulácia- ide o nejaký vplyv na človeka, ktorého účelom je usmerňovať jeho činnosť, korigovať správanie v organizácii.

1 trieda vyhýbavá motivácia(vyhýbavá motivácia – človek sa snaží vyhnúť nežiaducim následkom svojho správania);

2) trieda motivácia k úspechu(motivácia k úspechu - človek sa správa tak, aby dosiahol určité míľniky, ku ktorým túži).

Môžete si predstaviť nasledujúci diagram znázorňujúci účinok stimulu (vplyvu) na osobu s motiváciou z tej či onej triedy.

Ryža. 3 Vplyv stimulov na ľudské správanie s rôznymi druhmi a stupňami motivácie

Poďme analyzovať ten, ktorý je znázornený na obr. 3 graf. Na vodorovnej osi body zodpovedajú stupňu motivácie. Čím väčší je výsledok pre človeka s výkonovou motiváciou žiaduci, tým viac vpravo je bod popisujúci mieru motivácie (v pravej polovici grafu). V súlade s tým, čím je dopad v prípade vyhýbavej motivácie nežiaduci, tým viac vľavo leží zodpovedajúci bod na osi (v ľavej polovici).

Osoba má stimulačný účinok. Môže byť adekvátna aj neadekvátna.

V prípade mimoriadne adekvátneho podnetu je ľudské správanie mimoriadne aktívne (konštruktívne) – príslušný bod leží na krivke v hornej polovici grafu. Čím viac sa podnet líši od maximálne adekvátneho, tým nižšie je bod popisujúci správanie človeka na vertikálnom segmente prechádzajúcim bodom popisujúcim mieru motivácie človeka. Pri nejakom náraze človek prestane reagovať na podnet a jeho správanie s tým nijako nesúvisí. Tomu zodpovedá nulový (vertikálny) bod segmentu - bod jeho priesečníka s horizontálnou osou.

Ak je stimulačný účinok neadekvátny, potom sa správanie človeka stáva pasívnym alebo deštruktívnym. To sa odráža v bodoch ležiacich pod horizontálnou osou. S extrémne neadekvátnym motivačným systémom sa správanie stáva extrémne deštruktívnym, zodpovedajúci bod leží na krivke v spodnej časti obrázku.

V pravom hornom kvadrante grafu sa krivka sýti – prechod na vyšší stupeň motivácie s mimoriadne účinným stimulom vedie k nepomerne menšej zmene správania. Je to kvôli prirodzeným limitom vytvoreným technológiou a obchodnými procesmi v organizácii. Po dosiahnutí týchto limitov ani najefektívnejšie správanie nevedie k zvýšeniu efektívnosti organizácie, pretože čelíme obmedzeniam efektívnosti na úrovni technológií a obchodných procesov. To isté platí pre pravý dolný kvadrant. Deštruktívne správanie je obmedzené „silou“ technológie a obchodných procesov.

Krivky na ľavej strane postavy majú rovnaký charakter, ale úroveň nasýtenia je výrazne nižšia ako pri výkonovej motivácii. Vysvetľuje sa to takto:

- po prvé, psychologicky je rast strachu obmedzený a rýchlo dosiahne prah;

- po druhé, v arzenáli organizácie sú možnosti trestu značne obmedzené (maximálny trest je prepustenie, ktoré v rebríčku ľudských hodnôt zaujíma miesto ďaleko od strachu o život atď.);

Po tretie, je tu dôležitá vlastnosť - to uplatniť trest(sankcia), je to nevyhnutné dokázať odchýlky v ľudskom správaní od požadovaného a existujú obmedzené možnosti na dôkaz.

Teraz sú predstavy o motivačných typoch podrobné.

Každý človek je kombináciou všetkých alebo niektorých motivačných typov v určitom pomere. Každý človek je teda opísaný motivačným profilom, ktorý ukazuje, do akej miery je v ňom prítomný každý motivačný typ. Bežne je podiel motivačného typu opísaný číslom od 0 (príslušná povaha motivácie úplne chýba) do 100 (osoba je opísaná „čistým“ motivačným typom) a súčet všetkých čísel je 100.

Existujú tieto „čisté“ typy motivácie:

Lumpenizované (vyhýbajúca sa trieda);

Inštrumentálne (trieda úspechu);

Profesionál (dosiahnutie triedy);

Vlastenecká (trieda úspechu);

Master's (výsledková trieda).

Označme každý typ motivácie kódom (podľa prvých dvoch písmen):

1. LU - lumpenizovaný typ;

2. IN - inštrumentálny typ;

3. PR - profesionálny typ;

4. PA - vlastenecký typ;

5. XO - typ hostiteľa.

Obrázok 4. Osoba ako kombinácia čistých motivačných typov

Každý človek je z hľadiska svojej motivácie v určitom pomere kombináciou piatich čistých motivačných typov (obr. 4).

Hrudkovitý typ. Patrí do vyhýbavej triedy motivácie. Charakteristika:

Nezáleží na tom, akú prácu robiť, neexistuje žiadna preferencia;

Súhlaste s nízkou mzdou za predpokladu, že ostatní nedostanú viac;

Nízka kvalifikácia;

Nesnaží sa o zvyšovanie kvalifikácie, pôsobí proti tomu;

Nízka aktivita a vystupovanie proti aktivite iných;

Nízka zodpovednosť, túžba posunúť ju na iných;

Snaha minimalizovať námahu.

Typ nástroja.

Záujem o cenu práce, nie o jej obsah (to znamená, že práca je nástroj na uspokojenie iných potrieb, odtiaľ názov tohto typu motivácie);

Primeranosť ceny je dôležitá, nechce „doslova“;

Dôležitá je schopnosť zabezpečiť si vlastný život.

profesionálny typ. Vzťahuje sa na výkonnostnú triedu motivácie. Charakteristika:

Záujem o obsah práce;

Nesúhlasí s prácou, ktorá pre neho nie je zaujímavá, nech za ne platia akokoľvek.

Záujem o náročné úlohy - možnosť sebavyjadrenia;

považuje slobodu konania za dôležitú;

Profesionálne uznanie ako najlepší v tejto profesii je dôležité.

Vlastenecký typ. Vzťahuje sa na výkonnostnú triedu motivácie. Charakteristika:

Na ich pohyb je potrebný nápad;

Verejné uznanie účasti na úspechu je dôležité;

Hlavným ocenením je univerzálne uznanie nenahraditeľnosti v spoločnosti.

Master typ. Vzťahuje sa na výkonnostnú triedu motivácie. Charakteristika:

Dobrovoľne prijíma zodpovednosť;

Vyznačuje sa zvýšenou požiadavkou slobody konania;

1. Negatíva – neľúbosť, trest, hrozba straty zamestnania.

2. Hotovosť - mzdy vrátane všetkých druhov prémií a príplatkov.

3. Prirodzené – kúpa alebo prenájom domu, poskytnutie auta atď.

4. Morálna - vysvedčenia, čestné odznaky, odovzdávanie vyznamenaní, čestná tabuľa a pod. Morálne formy sú najpočetnejšie. V súčasnosti sa formy morálnych stimulov v Rusku prakticky nepoužívajú pod pritiahnutou zámienkou vytvárania trhových vzťahov, hoci na Západe, ako sme už uviedli, sa veľmi aktívne využívajú.

5. Paternalizmus (starosť o zamestnanca) - doplnkové sociálne a zdravotné poistenie, vytváranie podmienok na rekreáciu a pod.

6. Organizačné - pracovné podmienky, ich obsah a organizácia.

7. Účasť v spoluvlastníctve a účasť na riadení.

Takže človek, ktorý je opísaný určitým motivačným profilom, aby zmenil svoje správanie v organizácii, je ovplyvnený formou nejakého stimulu. Po prijatí podnetu naň človek reaguje v súlade so svojím motivačným profilom. Táto reakcia môže byť: pozitívna a osoba zmení svoje správanie tak, ako bolo zamýšľané; neutrálny; negatívne, kedy sa nežiaduce správanie len zintenzívni.

Koncepčný model „Motivácia-incentíva“ vytvára spojenie medzi čistými motivačnými typmi a formami stimulácie, ktoré sú pre ne prijateľné. Tento pomer je uvedený v tabuľke 5.

Tabuľka 5. Korešpondencia motivačných typov a foriem stimulácie

Formy stimulov	Motivačný typ
	Inštrumentálne	Profesionálny	Vlastenecký	Majstrovský	Lumpenizované
Negatívne	Neutrálne	Zakázané	Použiteľné	Zakázané	Základné
Hotovosť	Základné	Použiteľné	Neutrálne	Použiteľné	Neutrálne
prirodzené	Použiteľné	Neutrálne	Použiteľné	Neutrálne	Základné
Morálny	Zakázané	Použiteľné	Základné	Neutrálne	Neutrálne
Paternalizmus	Zakázané	Zakázané	Použiteľné	Zakázané	Základné
Organizačné	Neutrálne	Základné	Neutrálne	Použiteľné	Zakázané
Účasť na riadení	Neutrálne	Použiteľné	Použiteľné	Základné	Zakázané

Opísaný model „Motivácia-stimul“ možno použiť pri tvorbe politiky motivácie zamestnancov.

Kľúčom k úspešnej práci v moderných organizáciách je školenie, ktoré vám umožní rozvíjať súbor vlastností, ktoré boli v posledných rokoch označované ako „emocionálna inteligencia“ – schopnosť komunikovať, rozprávať sa s ľuďmi, porozumieť nálade a záujmom prítomných. , motivovať - ​​všetky tieto vlastnosti majú zdanlivú jednoduchosť a zároveň nie sú také samozrejmé ako špecifické a presne definované technické znalosti a zručnosti.

Témy školení je možné prispôsobiť oblasti činnosti podniku. Tu je príklad bežných vzdelávacích kurzov v oblasti rozvoja manažmentu. Podmienečne ich zoskupujeme do dvoch oblastí (tabuľka 6).

Tabuľka 6. Témy školenia

Pri rovnakom predmete školenia môže byť jeho úroveň individuálna v závislosti od charakteristík organizácie. Pre niektoré spoločnosti môže byť školenie zákazníckej skúsenosti zamerané na budovanie spoločného strategického zamerania, prechod od orientácie na produkt k orientácii na zákazníka a služby.

a výsledky výrobnej činnosti podniku

Ako je známe, vývoj manažérskej činnosti v zahraničnom manažmente smeruje k rozvoju skupinových foriem vývoja riešení, čo nie je typické pre ruskú prax. V mnohých krajinách sú veľmi rozšírené, v iných sú zásadné, napríklad v Japonsku. So známym paternalistickým smerovaním vo vývoji manažmentu sú spojené aj rôzne formy zapájania pracovníkov do procesu prijímania manažérskych rozhodnutí. Niekedy sa to uskutočňuje pod heslami hnutia za samosprávu a má rôzne názvy: „ekonomická demokracia“, „priemyselná samospráva“, „demokracia na pracovisku“ atď.

Podľa môjho názoru medzi špecifické formy participácie zamestnancov na riadení patria tri stupne:

1) spoločné poradenstvo, t.j. administratíva zisťuje názor pracovníkov, hoci tento nie je záväzný;

2) spolurozhodovanie, forma účasti zamestnancov na rozhodovaní s rovnakými právami ako administratíva;

3) „kontrola pracovníkov“ v prípadoch, keď majú pracovníci rozhodujúce práva.

V niektorých krajinách má účasť pracovníkov na riadení právny základ. V Nemecku (bývalé Nemecko) bol už v roku 1951 prijatý „Zákon o spolurozhodovaní“, vo Švédsku v roku 1976 – „Zákon o spoločnej úprave pracovného života“, v Nórsku „Zákon o zastupovaní pri riadení výroby“ ".

Dnes vedci uznávajú, že rozvinutý kapitalizmus sa vyvíja smerom k socializácii používaných princípov činnosti.

Pod demokraciou Japonci napríklad chápu možnosť harmonickej práce prostredníctvom konsenzu všetkých, vrátane nižších sfér organizácie. Všetky rozhodnutia sú skupinové. Kolektívne rozhodnutie je konečné a zaväzuje všetkých zúčastnených na vývoji. Nikto to nemôže vrátiť späť, bez ohľadu na to, aký silný môže byť.

Rozhodovací postup v japonských firmách má množstvo výhod: nie je vnucovaný „zhora“, čo zbavuje výkonných umelcov nadšenia v práci; prispieva k vytvoreniu skupinovej súdržnosti a solidarity; skupinová kompetencia presahuje individuálnu kompetenciu. Skupinové rozhodovanie je jedinečnou črtou japonského manažmentu.

Samozrejme, potreba zaviesť japonské manažérske skúsenosti v ruských podnikoch je diskutabilná. Zdá sa však zrejmé, že v Rusku je účasť zamestnancov na riadení na veľmi nízkej úrovni a táto situácia by sa mala zmeniť smerom k rozšíreniu možností pre výkonných umelcov naplno realizovať svoj tvorivý potenciál. Takéto príležitosti môžu zamestnancom poskytnúť takzvaní noví manažéri. Na to musia byť vytvorené určité predpoklady, a to je predovšetkým stabilné podnikanie v predvídateľnom ekonomickom prostredí.

Všimnite si, že ruský štýl riadenia je dnes klasickým príkladom štátneho kapitalizmu. Aby bol ruský manažér úspešný v podnikaní, musí sa v prvom rade naučiť správne komunikovať s úradmi na miestnej, regionálnej a federálnej úrovni. Účasť zamestnancov na riadení podnikov je ďalšou etapou rozvoja ekonomických systémov, pre ktoré sú už vytvorené všetky potrebné predpoklady.

Predovšetkým si všimneme, že v počiatočných fázach vývoja akejkoľvek organizácie je spoločná aktivita v plnom zmysle tohto konceptu nemožná, pretože v skupine neexistuje diferencované vnímanie. Inými slovami, členovia skupiny sa navzájom nepoznajú dostatočne na to, aby spolu úzko spolupracovali. V neskorších štádiách vývoja začínajú procesy interpersonálneho a medziskupinového vnímania regulovať formovanie a rozvoj kolektívneho predmetu činnosti.

Postavenie subjektov v štruktúre organizácie má veľký vplyv na charakter interakcie. Zodpovedný podriadený je pre vedúceho spojený s pracovitosťou a disciplínou a pre priamych kolegov je zodpovedný kolega spoľahlivý človek, ktorý sa nesnaží presúvať svoje povinnosti na iných. Vedúci si preto niekedy nepredstavuje spoločné aktivity s podriadenými „rovnoprávne“, členov tímu vidí výlučne v úlohe svojich podriadených a nič viac. Tento postoj je prekážkou rozvoja adekvátnych „scenárov“ interakcie.

V ruskej manažérskej praxi je na to veľa príkladov.

Napríklad podľa šéfa ropnej spoločnosti Jukos M. Chodorkovského má na starosti vždy jeden človek. Doslovne povedal toto: "... Jedným z kľúčových pravidiel efektívnej spoločnosti je toto: spoločnosť musí mať takú veľkosť, aby ju mohla efektívne riadiť jedna osoba." Na druhej strane Chodorkovskij priznáva, že veľkú firmu riadia tisíce manažérov, ale strategické rozhodnutia robí len jeden človek. V Rusku sa totiž vrcholoví manažéri snažia dostať čo najďalej do všetkých viac či menej významných záležitostí spoločnosti, inak sa necítia „pod kontrolou situácie“.

Riadiť v Rusku znamená v prvom rade ochotu prevziať zodpovednosť za všetky záležitosti spoločnosti. Konsenzus zostáva len krásnym slovom, ktoré sa z času na čas používa pri diskusiách o ruskom manažmente. V praxi však v činnosti firiem z mnohých dôvodov absentuje. Jedným z nich je nedostatočná informovanosť zamestnancov o aktuálnom stave podniku, dôvernosti veľkých transakcií atď. V domácich podmienkach je ťažké si predstaviť, že by vedúci spoločnosti venoval svoj tím zložitým problémom, ktorým čelí. podniku, najmä preto, že tieto problémy je potrebné riešiť dnes a nie zajtra na valnom zhromaždení kolektívu práce. Tvrdé, nestabilné ekonomické prostredie diktuje manažérom vlastné pravidlá podnikania, v ktorých zatiaľ nie je miesto na demokratizáciu vývoja riešení.

Ešte jeden príklad. B. Kuzyk je riaditeľom spoločnosti Nové programy a koncepcie (NPK). Detaily súčasného manažmentu nerozvíja, tie sú zaneprázdnené jeho tímom. Výsadou režiséra je vidieť cieľ, navrhnúť stratégiu, no zároveň poznať detaily. Opäť je tu túžba ponoriť sa do detailov.

Rovnaký obraz je aj v bankovom sektore. V. Savelyev, manažér banky Menatep v Petrohrade, úprimne tvrdí, že hlavnou nevýhodou manažmentu v Rusku je neschopnosť delegovať právomoci a zodpovednosť. Robiť všetko sám je nereálne. Všeobecným problémom každej sieťovej korporácie je však túžba regionálnych manažérov „robiť si vlastný biznis“. Jedným zo spôsobov, ako tento problém vyriešiť, je správna motivácia, učenie ukázať kariérne vyhliadky. Uznáva sa ako mimoriadne dôležité – neustále vzdelávanie, pokročilý tréning.

Takmer všetci známi vrcholoví manažéri v Rusku sa zhodujú na jednej veci: nie je možné riadiť spoločnosť bez autority.

Ruskí manažéri teda nepovažujú za potrebné delegovať svoje právomoci na zamestnancov. Pravdepodobne je to v tejto fáze opodstatnené, keďže trhová história našej ekonomiky je relatívne krátka, nie je rozvinutá inštitúcia spoločných aktivít medzi administratívou a personálom. Rozvoj tejto inštitúcie bude s najväčšou pravdepodobnosťou prebiehať prirodzeným spôsobom, keď si vrcholoví manažéri jednoducho nevedia sami riadiť komplexné ekonomické systémy. Nie je to až taká vzdialená budúcnosť.

Záver

Teoretická a praktická analýza problematiky riadenia ľudských zdrojov ukázala, že v dnešnej dobe sú potrebné nové prístupy k personálnej politike. Je to z viacerých dôvodov.

po prvé, staré, administratívne formy personálneho manažmentu sa úplne vyčerpali, a to núti mnohých manažérov hľadať nové techniky a metódy práce s ľuďmi.

po druhé, prechod na trh nútený hľadať nové rezervy a zdroje. V týchto podmienkach mnohí dbali na efektívne využívanie nielen materiálnych, ale aj „ľudských zdrojov“ ako najdôležitejšieho faktora zvyšovania úrovne výroby a služieb.

po tretie, trhu práce v krajine. Existovala možnosť výberu, potreba hľadania kvalifikovaných pracovníkov, ich posudzovanie a ďalšie prvky trhového prístupu k personálnemu riadeniu.

po štvrté, výrazne sa zlepšila vedecká a metodická základňa práce s personálom. Bolo publikovaných množstvo vedeckých prác, ktoré umožňujú zvýšiť efektivitu práce s personálom na kvalitatívne novú úroveň.

V súčasnosti mnohé ruské organizácie zaznamenávajú pozitívne zmeny v oblasti domáceho manažmentu, zavádzajú pokročilejšie metódy práce s personálom a zlepšujú výber kandidátov na vedúce pozície.

Hlavné štýly manažérskej činnosti sú:

Autokratický;

demokratický;

liberálne.

Základné metódy personálneho manažmentu:

Organizačné;

ekonomické;

Sociálno-psychologické.

Manažér dnes musí vykonávať svoju činnosť v úzkej spolupráci s tímom. Jeho činnosť ako celok by mala byť charakterizovaná:

profesionalita;

Spoľahlivosť a zodpovednosť;

Orientácia na tvorivý potenciál zamestnancov.

Hlavným mechanizmom, ktorý určuje stratégiu riadenia v organizácii, sú procesy stanovovania cieľov manažéra-lídra. Inými slovami, či je manažér nastavený na spoločné aktivity s podriadenými alebo radšej o všetkom rozhoduje sám.

Je tiež dôležité upozorniť na dôležitosť vedomostí o motivácii v riadiacich činnostiach manažmentu organizácie, ktorá má záujem zvýšiť produktivitu svojich zamestnancov, ich plnú návratnosť do podniku. Pochopenie a uvedenie systému motivácie zamestnancov do praxe povedie nielen k celkovému zvýšeniu výkonnosti organizácie, ale aj k pracovnej spokojnosti samotných zamestnancov, k zlepšeniu psychickej klímy a celkovej nálady zamestnancov. . A v dôsledku toho opäť zvýšenie produktivity samotnej organizácie. Kompetentný vedúci musí jasne vedieť, že nie všetci zamestnanci sú motivovaní do takej miery, že to prispieva k zvyšovaniu efektivity práce a dosahovaniu cieľov organizácie. Preto musí presne rozpoznať skutočné motívy každého zo svojich zamestnancov a snažiť sa každému čo najviac vyjsť v ústrety.

Príspevok dokladá, že model motivácie pre náš objekt štúdia - sanatórium Svetlana v prípade aplikácie investičného prístupu môže byť založený na nasledujúcich základných princípoch.

Motivačný systém by mal byť v súlade so stratégiou rozvoja podnikania a organizácie, ako aj s prijatou motivačnou politikou.

Zvolené formy stimulov by mali byť adekvátne motivačnému profilu firmy.

Aplikácia motivačného systému musí byť spravodlivá, t.j. ak existuje dôvod na stimuly, mali by sa použiť len tie formy, ktoré budú uvedené v nariadeniach o stimuloch zamestnancov ako zodpovedajúce tomuto dôvodu. Žiadne stimuly by sa nemali uplatňovať bez riadneho odôvodnenia.

Použitie motivačného systému by malo byť nevyhnutné. Stimuly by sa mali poskytovať vždy, keď vzniknú vhodné dôvody na stimuly.

9. Vitke N.A. Vedecká organizácia riadenia // Vedecká organizácia techniky riadenia.-M., 1924.

10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: učebnica pre vysoké školy. - M.: Gardarika, 1998

11. Vetitnev A.M. Obchod v stredisku: učebnica / A.M. Vetitnev, L.B. Žuravleva/.

12. Gaidenko P.P., Davydov Yu.N. História a racionalita: Sociológia Maxa Webera. - 2. vyd. M., 1998.

13. Gastev A.K. Organizácia a vedecký život inštitútu práce //Organizácia práce. - 1921. - Knieža. 2.

14. Gastev A.K. Nastavenia práce. - M. 1924.

15. Genkin B.M. Ekonomika a sociológia práce. Učebnica pre stredné školy. - M.: Vydavateľská skupina NORMA-INFRA-M, 1998.

16. Gerchikova I.N. Zvládanie. Učebnica. - M.: Banky a burzy. JEDNOTA, 1997.

17. Daft R.L. Zvládanie. - Petrohrad: Peter, 2002.

18. Druzhinin E. Kort'eva N. Manažér-inovátor: od nápadu po jeho realizáciu.//Personálny manažment. - 2000. - č. 1.

19. Duncan D.W. Základné myšlienky v manažmente. Poučenie od zakladateľov manažmentu a manažérskej praxe. - M.: Delo, 2005.

20. Evlanov L.G. Teória a prax riešení. - M.: Ekonomika, 1984.

21. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Svetové skúsenosti v personálnom manažmente. M., 2005.

22. Zhuravlev A.L. Štýl a efektívnosť riadenia výrobného tímu. - M., 1976.

23. Zaitsev O.A., Radugin A.A. Základy manažmentu: Učebnica pre univerzity / Vedecký redaktor A.A. Radugin. – M.: Stred, 1998.

24. Manažment inovácií: Učebnica pre vysoké školy / Ed. SD. Ilyenková. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1997.

25. Kabachenko T.S. Psychológia manažmentu: študijná príručka. - M., 2000.

26. Kibanov A.Ya. Personálny manažment organizácie. M.: INFRA, 1999.

27. Kochetková A.I. Základy personálneho manažmentu. M.: Teis, 1999.

28. Kravčenko A.I. Klasikovia sociológie manažmentu: F. Taylor a A. Gastev. - Petrohrad: RKhGI, 1998.

29. Kruglov M.I. Strategické riadenie spoločnosti. Učebnica pre vysoké školy. - M.: Ruská obchodná literatúra, 1998.

30. Krutik A.B. Markushevich O.G. Mechanizmus riadenia podniku v slobodnej ekonomike. - M., 1999.

31. Litvak B.G. Rozhodnutia manažmentu. - M.: Tandem, 1998.

32. Magura M.I. Rozhodujúcou konkurenčnou výhodou je patriotizmus personálu vo vzťahu k jeho organizácii / / Personálny manažment, 1998, č. 11.

33. Maslov E.V. Personálny manažment podniku. Moskva: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2006.

35. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu: Per. z angličtiny. – M.: Delo, 2006.

36. Milgrom P., Roberts J. Ekonomika, organizácia a manažment. V 2 zväzkoch.Petrohrad: Ekonomická škola, 2006.

37. Marketing kúpeľných služieb / Vetitnev A.M. – M.: Medicína, 2005.

38. Ovsyanko D.V. Základy manažmentu: Proc. vyrovnanie - Petrohrad: Vydavateľstvo Petrohradskej univerzity, 2004.

39. Základy personálneho manažmentu / B.M. Genkin, G.A. Konoňová, V.I. Kochetkov a ďalší - M.: Vyššia škola, 2006.

40. Ouchi U.G. Spôsoby organizácie výroby: japonský a americký prístup / Per. z angličtiny - M., 1993.

41. Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alekhina O. Manažment tretieho tisícročia: systémovo-evolučný prístup k rozvoju organizácií.// Personálny manažment. - 2001. - č.2.

42. Peters T., Waterman R. Pri hľadaní efektívneho riadenia: skúsenosti najlepších spoločností. – M.: Pokrok, 1988.

43. Romanenko I.V. Personálny manažment: Poznámky k prednáške. - SPb., 2000.

44. Rusalinova A.A. Niektoré charakteristiky manažéra ako subjektu kolektívnej správy práce // Kolektív práce ako objekt a subjekt správy. - L., 1980.

45. Sedem poznámok o riadení. - Tretie vydanie, dod. - M.: CJSC "Journal Expert", 1998.

46. ​​​​Smolkin A.M. Manažment: Základy organizácie: Učebnica. M.: INFRA-M, 1999.

Metódy riadenia ľudských zdrojov

Metódy riadenia sú spôsoby implementácie manažérskych vplyvov na personál za účelom dosiahnutia cieľov riadenia výroby. Existujú administratívne, ekonomické, sociálno-psychologické metódy, ktoré sa líšia v spôsoboch ovplyvňovania ľudí.

Administratívne metódy sú založené na moci, disciplíne a trestoch, pričom ide o spôsob uplatňovania manažérskych vplyvov na personál.

Ekonomické metódy predstavujú spôsob implementácie kontrolných činností na personál pomocou ekonomických zákonov a kategórií.

Odmena za prácu je hlavným motívom pracovnej činnosti a peňažným meradlom ceny práce. Poskytuje prepojenie medzi výsledkami práce a jej procesom a odráža množstvo a zložitosť práce pracovníkov rôznej kvalifikácie. Stanovením oficiálnych miezd pre zamestnancov a tarifných sadzieb pre pracovníkov vedenie určuje štandardnú cenu práce, pričom zohľadňuje priemernú cenu práce počas jej normálneho trvania. Odmeňovanie určuje individuálny prínos zamestnancov ku konečným výsledkom výroby v konkrétnych časových úsekoch. Ocenenie priamo spája výsledky práce každého oddelenia a zamestnanca s hlavným ekonomickým kritériom podniku – ziskom.

Sociálno-psychologické metódy sú metódy implementácie manažérskych vplyvov na personál, založené na využívaní zákonov sociológie a psychológie. Predmetom vplyvu týchto metód sú skupiny ľudí a jednotlivci.

Významnú úlohu v riadení ľudských zdrojov zohrávajú metódy sociologického riadenia, ktoré umožňujú stanoviť hodnotu a miesto zamestnancov v tíme, identifikovať lídrov a poskytnúť ich podporu, prepojiť motiváciu ľudí s konečnými výsledkami výroby, zabezpečiť efektívnu komunikáciu a riešenie konfliktov. v tíme.

Psychologické metódy zohrávajú pri práci s personálom veľmi dôležitú úlohu, keďže sú zamerané na konkrétnu osobu, odkazujú na vnútorný svet človeka, intelekt, pocity, predstavy a správanie s cieľom usmerniť vnútorný potenciál človeka riešiť špecifické problémy organizácie. Základom využitia psychologických metód je psychologické plánovanie ako nový smer v práci s personálom na formovanie efektívneho psychologického stavu tímu organizácie. Vychádza z potreby koncepcie komplexného rozvoja osobnosti človeka, eliminácie negatívnych trendov v degradácii zaostalej časti pracovného kolektívu. Psychologické plánovanie zahŕňa stanovenie rozvojových cieľov a výkonnostných kritérií, rozvoj psychologických štandardov, metód plánovania psychologickej klímy a dosahovania konečných výsledkov.

Téma 11. Vodcovstvo: moc a vplyv

Efektívnosť riadenia, a tým aj efektívnosť organizácie, je do značnej miery determinovaná kompetenciami manažérov a ich osobnými kvalitami.

Aby manažéri mohli vykonávať komplexné funkcie a funkcie riadenia organizácie, musia mať špecializované znalosti a vedieť ich využívať vo svojej každodennej práci. Potrebujú mať zodpovedajúce odborné znalosti a zručnosti, schopnosť pracovať s ľuďmi a riadiť samých seba, mať špecifické osobnostné vlastnosti, ktoré u kolegov a podriadených vzbudzujú dôveru.

Na osobnosť a odbornú spôsobilosť manažérov vo výrobe energie je kladených množstvo požiadaviek:

Odborné znalosti v odvetví;

Pochopenie podstaty manažérskej práce a procesov riadenia;

Znalosť ekonomiky výroby energie;

znalosť sociálno-psychologických metód personálneho manažmentu;

Organizačné schopnosti;

Neustály sebarozvoj;

Vysoký zmysel pre povinnosť a obetavosť;

Slušnosť a čestnosť v jednaní s ľuďmi a dôvera v partnerov;

Úctivý a starostlivý prístup k ľuďom v organizácii, najmä k ich podriadeným;

Schopnosť kriticky hodnotiť svoje aktivity, schopnosť vyvodiť správne závery;

Schopnosť byť učiteľom a vychovávateľom;

Schopnosť nadviazať vonkajšie vzťahy organizácie;

Schopnosť využívať silu vyváženým spôsobom;

Buďte lídrom v tíme.

Schopnosť využívať silu je veľmi dôležitá. Moc znamená schopnosť človeka ovplyvňovať okolitých ľudí a ich správanie s cieľom podriadiť ich svojej vôli. Moc môže byť formálna a skutočná.

Formálna moc je moc pozície: je určená oficiálnym miestom osoby, ktorá ju má v riadiacej štruktúre organizácie a meria sa buď počtom podriadených, ktorí sú priamo alebo nepriamo povinní poslúchať jeho príkazy, resp. množstvom vecných prostriedkov, ktoré má tento úradník k dispozícii.

Skutočná moc je sila postavenia aj vplyvu a autority úradníka: je určená miestom osoby nielen v úradníkovi, ale aj v neformálnom systéme vzťahov a možno ju merať počtom ľudí, ktorí sú pripravený dobrovoľne sa podriadiť tejto osobe, ako aj miera závislosti iných na nej.

Každý vodca má (vyberá) určitý štýl vedenia - je to súbor zvláštnych techník riadenia, spôsobu každodenného správania vedúceho vo vzťahu k podriadeným. Štýl vedenia rozvíja spôsoby ovplyvňovania podriadených.

Štýl vedenia je určený povahou úloh, ktorým tím čelí, úrovňou jeho rozvoja, osobnosťou vedúceho. Štýl vedenia, ktorý funguje dobre v jednom prostredí, nemusí fungovať v inom.

Vo všeobecnosti existujú štyri štýly vedenia:

Demokratický (kolektivistický, partnerský) – rešpekt k podriadeným, minimálna účasť vedúceho na rozhodovaní, túžba získať autoritu poskytovaním výhod a odpustkov podriadeným, presúvanie zodpovednosti za neúspechy v práci na iných;

Liberálno-anarchistické (permisívne, neutrálne) - na jednej strane superdemokratické, na druhej strane minimum kontroly, v dôsledku čoho sa prijaté rozhodnutia nerealizujú, výsledky práce sú nízke, psychologická klíma v r. kolektív je nepriaznivý, konfliktný;

Situačný - flexibilne sa zohľadňuje úroveň rozvoja podriadených a tímu ako celku, efektívnosť vedenia je sprostredkovaná mierou kontroly, ktorú má vedúci nad situáciou, v ktorej koná.

Žiadny štýl vedenia nevyniká vo svojej najčistejšej forme.

Rôzne štýly môžu byť použité v rôznych kombináciách v závislosti od okolností. Skutočný štýl konkrétneho lídra je vždy nejaká kombinácia mnohých štýlov, ale, samozrejme, s prevahou jedného z nich. Treba povedať, že výber optimálneho štýlu v rozsahu „autoritárstvo – demokracia“ nie je ľahká úloha. V každom prípade bude dobrým vodcom ten, kto bude vedieť využiť vzniknutú situáciu. Na to je potrebné poznať schopnosti podriadených, schopnosť vykonávať danú úlohu, ich schopnosti a právomoci. V procese plnenia úlohy sa môže situácia zmeniť, čo si vyžiada iný spôsob ovplyvňovania podriadených, t.j. zmeny štýlu vedenia.

Vodca musí byť vodcom. Vodcovstvo je schopnosť aktivizovať ľudí v organizácii, schopnosť ísť príkladom nasledovania a ovplyvňovania ľudí pri dosahovaní cieľov organizácie. Preto je vedenie umenie. Vedúci, ktorý je schopný v prípade potreby upraviť svoj štýl vedenia, sa ukazuje ako efektívny, t.j. zamerať sa na skutočné výrobné podmienky a životné prostredie. Líder inšpiruje a inšpiruje ľudí s nadšením, sprostredkúva im svoju víziu budúcnosti a pomáha im prispôsobiť sa novému, prejsť náročnou fázou zmeny v organizácii. Lídri dokážu v organizácii dosiahnuť viac tým, že si vyberú tím ľudí, ktorí rozumejú a zdieľajú ich názory, ovládajú a vedia využívať svoje emócie a intuíciu.

Každý človek v organizácii môže byť vodcom, nielen tí, ktorí ju riadia. Vedenie sa môže prejaviť aj na najnižších úrovniach hierarchie; vedúcimi môžu byť majster, predák a robotník, ktorí slúžia ako vzor svojím postojom k práci a k ​​ľuďom.

Metódy riadenia ľudských zdrojov

Metódy riadenia

Ide o spôsoby implementácie manažérskych vplyvov na personál za účelom dosiahnutia cieľov riadenia výroby. Existujú administratívne, ekonomické, sociálno-psychologické metódy, ktoré sa líšia v spôsoboch ovplyvňovania ľudí.

Administratívne metódy

sú založené na moci, disciplíne a trestoch, pričom ide o spôsob uplatňovania manažérskych vplyvov na personál. Je možné rozlíšiť tieto hlavné metódy administratívneho vplyvu:

Organizačné dopady sú založené na príprave a schvaľovaní interných regulačných dokumentov, ktoré upravujú činnosť personálu konkrétnej organizácie. Ide o organizačnú listinu, kolektívnu zmluvu medzi správou a kolektívom práce, vnútorné predpisy, organizačnú štruktúru riadenia, personálne obsadenie, predpisy o štrukturálnych členeniach, náplne práce zamestnancov a organizáciu pracovných miest.

Organizácie s vysokou mierou organizačných vplyvov, zosúladené s podnikovými a riadiacimi predpismi, vysokou pracovnou a výkonnou disciplínou, prakticky nepociťujú potrebu využívať administratívne vplyvy. Uplatňovanie organizačných vplyvov do značnej miery závisí od mentality zamestnancov, ich túžby prísne dodržiavať formálne pokyny a pracovať podľa pravidiel schválených administratívou. Napríklad zamestnanec európskeho podniku prísne dodržiava pravidlá stanovené v podniku ako samozrejmosť a každé ich porušenie sa považuje za núdzový prípad.

V Rusku personál považuje interné firemné štandardy za dané obmedzenie, ktoré môže byť porušované bez priameho dohľadu. Dôsledkom tohto postoja sú početné prípady porušovania pracovnej disciplíny, krádeže materiálov a hotových výrobkov, vysoké percento vád a nízka výkonová disciplína a v dôsledku toho nízka produktivita práce a pod. - administratívne úkony smerujú k dosiahnutiu ciele riadenia, dodržiavanie interných predpisov či udržiavanie systému riadenia organizácie v daných parametroch priamou administratívnou reguláciou.

Metódami administratívneho ovplyvňovania sú príkazy, pokyny, pokyny, pokyny, plánovanie cieľov, prídelový systém práce, koordinácia práce a kontrola vykonávania. Najkategorickejšou formou administratívneho vplyvu je príkaz. Zaväzuje podriadených, aby presne a včas urobili rozhodnutie a jeho nedodržanie má za následok sankciu.

Administratívne metódy riadenia sú silnou pákou na dosiahnutie stanovených cieľov v prípadoch, keď je potrebné podriadiť tím a nasmerovať ho k riešeniu konkrétnych problémov riadenia. Ideálnou podmienkou ich efektívnosti je vysoká miera regulácie riadenia a pracovnej disciplíny, keď manažérske vplyvy realizujú nižšie úrovne riadenia bez výraznejších skreslení. Platí to najmä pre veľké viacúrovňové systémy riadenia, ktoré zahŕňajú veľké organizácie.

Demokratizácia riadenia a rozvoj trhových vzťahov v krajine, kolaps centralizovaného administratívno-veliaceho systému znížili úlohu administratívnych metód vplyvu v organizácii. Množstvo protichodných procesov v spoločnosti bráni aj využívaniu administratívnych metód, medzi ktoré patrí rastúca nezamestnanosť a zamestnanosť na čiastočný úväzok v podnikoch, inflácia v posledných rokoch a neskoré vyplácanie miezd, rozvoj barterových obchodov a nízka disciplína pri dodávkach zdrojov. , nadmerný rast cien spotrebného tovaru nad tempom rastu miezd, strata továrenských tradícií a narušenie zaužívaného spôsobu života v rodine.

Ekonomické metódy

sú spôsobom vykonávania kontrolných akcií na personál pomocou ekonomických zákonov a kategórií. Prostredníctvom spoločnej analýzy ekonomických zákonov a kategórií, vzťahov medzi komoditami a peniazmi a princípov trhového hospodárstva odborníci vyvinuli nasledujúcu schému klasifikácie metód ekonomického riadenia:

Plánované riadenie ekonomiky je hlavným zákonom fungovania každej organizácie, ktorá má jasne vypracované ciele a stratégiu ich dosahovania. Plán ekonomického rozvoja je hlavnou vecou na zabezpečenie rovnováhy medzi trhovým dopytom po produkte, potrebnými zdrojmi a výrobou produktov a služieb. Na dosiahnutie stanovených cieľov je potrebné jasne definovať kritériá efektívnosti a konečných výsledkov výroby vo forme súboru ukazovateľov stanovených v pláne ekonomického rozvoja. Úlohou ekonomických metód je teda prepojiť vyššie uvedené kategórie a mobilizovať pracovnú silu na dosiahnutie konečných výsledkov;

Ekonomické účtovníctvo je spôsob riadenia ekonomiky založený na porovnávaní nákladov podniku na výrobu výrobkov s výsledkami hospodárskej činnosti, plnej úhrade výrobných nákladov z prijatých príjmov, zabezpečovaní rentability výroby, hospodárnom využívaní zdrojov a hospodárnom využívaní zdrojov. hmotný záujem zamestnancov o výsledky práce. Umožňuje spojiť záujmy organizácie so záujmami oddelení a jednotlivých zamestnancov.

Odmena za prácu je hlavným motívom pracovnej činnosti a peňažným meradlom ceny práce. Poskytuje prepojenie medzi výsledkami práce a jej procesom a odráža množstvo a zložitosť práce pracovníkov rôznej kvalifikácie. Stanovením oficiálnych miezd pre zamestnancov a tarifných sadzieb pre pracovníkov vedenie určuje štandardnú cenu práce, pričom zohľadňuje priemernú cenu práce počas jej normálneho trvania. Odmeňovanie určuje individuálny prínos zamestnancov ku konečným výsledkom výroby v konkrétnych časových úsekoch. Ocenenie priamo spája výsledky práce každého oddelenia a zamestnanca s hlavným ekonomickým kritériom podniku – ziskom. Manažér môže pod položkou „mzdy“ regulovať hmotný záujem pracovníkov ekonomicky možnými výrobnými nákladmi, uplatňovať rôzne mzdové systémy – úkolové alebo časové, formovať materiálne a duchovné potreby pracovníkov a zabezpečovať rast ich životnej úrovne.

Pracovná sila je hlavným prvkom každého pracovného procesu, ktorý zabezpečuje spracovanie predmetov práce pomocou pracovných prostriedkov na konečný produkt. Je to vždy hlavná hodnota každého podniku alebo organizácie. Subjektmi pracovnoprávnych vzťahov sú zamestnávateľ a zamestnanec a sprostredkovateľom medzi nimi je trh s rudou. Jednou zo zložiek trhu práce spolu s ponukou a dopytom je cena práce. Manažér, ktorý platí za prácu ako drahú komoditu, sa ju snaží využiť čo najefektívnejšie. A tu vystupujú do popredia ekonomické faktory, ktoré nútia manažérov uprednostňovať elimináciu prestojov, straty pracovného času, zabezpečenie primeranej úrovne výroby, práce a manažmentu. Efektívne využitie pracovnej sily vyžaduje, aby táto drahá komodita bola v prevádzkovom stave. Následne je potrebné zaoberať sa pracovnými a životnými podmienkami pracovníkov, neustále rozvíjať ich schopnosť pracovať sústavným systémom vzdelávania a preškoľovania personálu a zlepšovaním jeho zručností.

Ekonomické metódy fungujú ako rôzne spôsoby ovplyvňovania manažérov na zamestnancov, aby dosiahli svoje ciele. Pri pozitívnom využívaní ekonomických metód sa konečný výsledok prejavuje v dobrej kvalite produktov a vysokej ziskovej marži. Naopak, ak sa ekonomické zákony zneužívajú, ignorujú alebo zanedbávajú, možno očakávať slabé výsledky.

Sociálno-psychologické metódy

Ide o spôsoby implementácie manažérskych vplyvov na personál, založené na využití zákonov sociológie a psychológie. Predmetom vplyvu týchto metód sú skupiny ľudí a jednotlivci. Podľa rozsahu a metód ovplyvňovania možno tieto metódy rozdeliť do dvoch hlavných skupín: sociologické metódy, ktoré sú zamerané na skupiny ľudí a ich interakcie vo výrobnom procese; psychologické metódy, ktoré priamo ovplyvňujú osobnosť konkrétneho človeka. Takéto rozdelenie je skôr svojvoľné, pretože v modernom svete človek vždy nekoná izolovane, ale v skupine ľudí s odlišnou psychológiou. Efektívne riadenie ľudských zdrojov, pozostávajúcich zo súboru vysoko rozvinutých osobností, si však vyžaduje znalosť sociologických aj psychologických metód.

Sociologické metódy riadenia

hrajú dôležitú úlohu v riadení ľudských zdrojov, pretože umožňujú určiť hodnotu a miesto zamestnancov v tíme, identifikovať lídrov a poskytnúť im podporu, prepojiť motiváciu ľudí s konečnými výsledkami výroby, zabezpečiť efektívnu komunikáciu a riešenie konfliktov v tíme. tím. Pozrime sa podrobnejšie na existujúce metódy sociologického riadenia, ktoré sa používajú v systéme riadenia organizácie.

Sociálne plánovanie zabezpečuje stanovenie sociálnych cieľov a kritérií, rozvoj sociálnych štandardov a cieľov a dosahovanie konečných sociálnych výsledkov. Napríklad predĺženie strednej dĺžky života, zníženie incidencie, zvýšenie úrovne vzdelania a kvalifikácie pracovníkov a zníženie pracovných úrazov. V súčasnosti je problém sociálneho plánovania relevantný pre mnohé veľké západné a japonské kampane, ktoré úspešne využívajú osvedčené postupy sovietskeho obdobia. Rozvoj sociálneho plánovania v ruských podnikoch bude podľa nášho názoru nasledovať po prekonaní hospodárskej krízy.

Metódy sociologického výskumu predstavujú vedecký súbor nástrojov pri práci s personálom, poskytujú potrebné údaje na výber, hodnotenie, umiestňovanie a školenie personálu a umožňujú vám rozumne prijímať personálne rozhodnutia:

Dopytovanie vám umožňuje zbierať potrebné informácie prostredníctvom hromadného prieskumu ľudí pomocou špeciálnych dotazníkov;

Rozhovor zahŕňa prípravu scenára (programu) pred rozhovorom, potom v priebehu dialógu s partnerom - získanie potrebných informácií;

Sociometrická metóda je nenahraditeľná pri analýze obchodných a priateľských vzťahov v tíme, kedy sa na základe prieskumu zamestnancov buduje matica preferovaných kontaktov medzi ľuďmi, ktorá ukazuje aj neformálnych lídrov v tíme;

Metóda pozorovania vám umožňuje identifikovať kvality zamestnancov, ktoré možno zistiť len v neformálnom prostredí alebo v extrémnych životných situáciách;

Pohovor je bežnou metódou pri obchodných rokovaniach, prijímaní do zamestnania, vzdelávacích akciách, kedy sa v neformálnom rozhovore riešia drobné personálne úlohy;

Morálka je špeciálna forma sociálneho vedomia, ktorá pomocou morálnych noriem reguluje konanie a správanie človeka v spoločnosti. V súčasnosti najlepšie západné kampane kladú za prvoradú úlohu formovanie firemnej kultúry a morálky;

Partnerstvo je dôležitým prvkom každej sociálnej skupiny a spočíva v nadväzovaní rôznych foriem vzťahov, na základe ktorých ľudia komunikujú. V partnerstve ľudia vystupujú ako rovnocenní členovia vo vzťahu medzi sebou, na rozdiel od formálneho spojenia medzi vodcom a podriadenými, kde existuje závislosť jednej osoby na druhej. Existujú také formy partnerstva: obchodné, priateľské, koníčky, rodinné - medzi príbuznými, sexuálno - intímne vzťahy medzi ľuďmi. Partnerstvo je teda jednou z kľúčových zložiek firemnej kultúry podniku a sociologických metód pri práci s personálom.

Dôležitú úlohu v organizácii zohráva komunikácia ako forma interakcie medzi ľuďmi založená na neustálej výmene informácií. Interpersonálna komunikácia prebieha medzi rôznymi ľuďmi vo formách vedúci – podriadený – zamestnanec – priateľ a iných, zložitejších formách komunikácie viacerých ľudí. Osobná komunikácia prebieha v jednoduchých formách vzťahu medzi manažérom a podriadeným, zamestnancami medzi sebou, keď ide o dva subjekty komunikácie. Verbálna alebo verbálna komunikácia prebieha v procese ústnej alebo písomnej výmeny informácií. Neverbálna komunikácia prebieha, keď sa používajú iné znakové formy prenosu informácií, ako sú gestá, mimika, zvuky, držanie tela atď. Manažérska komunikácia zahŕňa tri hlavné fázy: vydávanie administratívnych informácií, prijímanie spätnej väzby a vydávanie hodnotiacich informácií.

Všetky formy ľudskej komunikácie majú rôzne ciele a zámery, snažia sa navzájom spájať rôzne záujmy, to znamená, že pôsobia ako priamy regulátor konfliktov. Konflikt v modernom manažmente je formou stretu znepriatelených strán, ktoré sa v priebehu akcie menia na zápletku a končia s pozitívnymi alebo negatívnymi dôsledkami pre strany konfliktu.

Znalosť sociologických metód riadenia ľudských zdrojov umožňuje manažérovi objektívne realizovať sociálne plánovanie, regulovať sociálno-psychologickú klímu, zabezpečovať efektívnu komunikáciu a udržiavať dobrú firemnú kultúru. K tomu je vhodné v tíme systematicky vykonávať sociologický výskum, obzvlášť užitočné je poznať názor členov tímu na lídra.

Psychologické metódy

zohrávajú veľmi dôležitú úlohu pri práci s personálom, keďže sú zamerané na konkrétnu osobu, odkazujú na vnútorný svet človeka, intelekt, pocity, obrazy a správanie s cieľom nasmerovať vnútorný potenciál človeka na riešenie konkrétnych problémov človeka. organizácia. Základom využitia psychologických metód je psychologické plánovanie ako nový smer v práci s personálom na formovanie efektívneho psychologického stavu tímu organizácie. Vychádza z potreby koncepcie komplexného rozvoja osobnosti človeka, eliminácie negatívnych trendov v degradácii zaostalej časti pracovného kolektívu. Psychologické plánovanie zahŕňa stanovenie rozvojových cieľov a výkonnostných kritérií, rozvoj psychologických štandardov, metód plánovania psychologickej klímy a dosahovania konečných výsledkov.

Medzi najdôležitejšie výsledky psychologického plánovania patria:

Vytváranie divízií na základe psychickej zhody zamestnancov;

Pohodlná psychologická klíma v tíme;

Formovanie osobnej motivácie ľudí na základe filozofie organizácie;

Minimalizácia psychologických konfliktov;

Rozvoj služobnej kariéry na základe psychologickej orientácie zamestnancov;

Rast intelektových schopností členov tímu a úroveň ich vzdelania;

Formovanie firemnej kultúry na základe noriem správania a predstáv o ideálnych zamestnancoch.

Odvetvia psychológie a znalosť ich výskumných metód nám umožňujú správne analyzovať stav mysle ľudí, budovať ich psychologické portréty, rozvíjať spôsoby eliminácie psychickej nepohody a vytvárať dobrú tímovú klímu. Psychológia práce študuje aspekty profesijného výberu, kariérového poradenstva, profesijnú únavu, napätie a intenzitu práce, úrazy a pod. Psychológia manažmentu analyzuje aspekty správania ľudí v pracovnom kolektíve, vzťahy medzi vedúcim a podriadeným, problémy motivácie a psychickej klímy . Psychoterapia študuje metódy duševného ovplyvňovania slovom, činom, situáciou na človeka s určitými duševnými poruchami za účelom liečby. Do praxe manažmentu postupne vstupujú metódy ako autohypnóza, sugescia, meditácia.

Typy osobnosti a ich charakteristiky

Osobnostné typy charakterizujú vnútorný potenciál človeka a jeho celkovú orientáciu na výkon určitých druhov práce a oblastí činnosti. Existuje niekoľko prístupov k typizácii osobnosti človeka: 16-faktorové osobnostné charakteristiky podľa Cattellovej kvality, Z. Freudova teória snov a sklonov, založená na klasifikácii behaviorálnych rolí atď.

V oblasti manažmentu zohráva typizácia osobnosti dôležitú úlohu pri spoločnej analýze s motiváciou a správaním v sociálnej skupine.

Môžeme ponúknuť nasledujúcu klasifikáciu typov osobnosti:

Organizačný typ s výraznou túžbou po vodcovskej práci a vedení v tíme;

Analytický typ, zameraný na výkon práce s veľkým podielom logiky a analýzy, charakteristický pre vedcov;

Inžiniersky typ, ktorý charakterizuje sklony ľudí vykonávať výpočty, kreslenie, projektovanie, programovanie;

Kreatívny typ, v ktorom prevláda figuratívne a umelecké vnímanie sveta s minimálnym logickým zovšeobecnením, charakteristické pre postavy literatúry, umenia, poézie, hudby a iné;

Intuitívny typ, na ktorý majú dominantný vplyv vonkajšie okolnosti, je charakteristický skôr pre výkonných umelcov, zamestnancov, ktorí vykonávajú prácu s minimálnou dávkou zložitosti a zodpovednosti.

Temperament je veľmi dôležitá psychologická charakteristika človeka, ktorá určuje účel a miesto každého zamestnanca v tíme, rozdelenie manažérskych úloh a psychologické metódy práce s konkrétnou osobou. Existujú štyri hlavné typy temperamentov: sangvinik, flegmatik, cholerik a melancholik.

Sangvinik - pokojný, vyrovnaný, pohyblivý v správaní, sebaúcta zodpovedá hodnoteniu druhých, úroveň nárokov zodpovedá reálnym možnostiam. Líši sa pracovitosťou a vysokou efektivitou. Slabou vlastnosťou je nemožnosť prestavby pri zmene situácie. Typ myslenia je subjektívny.

Flegmatik - emocionálne stabilný, typ myslenia je prevažne konkrétneho tvaru, tempo myslenia je pomalé, úroveň nárokov je pod reálnymi možnosťami, extrémne odolný voči práci v podmienkach monotónnosti, vyžaduje sa adaptačné obdobie 6-7 mesiacov vstúpiť do nového prostredia, prevládajúca nálada na pozadí je spokojná, výraz zamrznutých tvárí.

Cholerik - emocionálne labilný, temperamentný, mimika je extrémne pohyblivá, tempo myslenia je zrýchlené, typ myslenia abstraktno-logický, veľmi vysoká spoločenskosť, nadmerná aktivita v krátkom období sa strieda s pauzami. Kognitívne psychologické procesy sú mimoriadne mobilné.

Melancholický - emocionálne citlivý, náchylný k nepokojom, vysokej vnútornej úzkosti, odolný voči stresu pri práci v meranom rytme. Dobre sa prispôsobuje rýchlo sa meniacim sociálnym situáciám, cíti sa dobre s komunikačnými partnermi a vytvára pre nich prostredie zvýšeného emocionálneho komfortu. Úroveň nárokov je spravidla nižšia ako reálne možnosti, s výnimkou osôb s demonštratívnym zvýraznením charakteru.

Charakterové vlastnosti určujú smerovanie ľudského sveta, úroveň potreby komunikácie. Podľa prevahy určitých charakterových vlastností sa ľudia delia na extrovertov a introvertov. Extrovert je mimoriadne spoločenský, reaguje na všetko nové, prerušuje druh činnosti, niekedy bez dokončovania práce, ak sa objaví nový partner, stimul. Motivácia činnosti je vrtkavá a je priamo úmerná názorom iných, prejavujú sa altruistické sklony.

Introvert je uzavretý v správaní, vychádza iba z vnútorných úvah, preto sa jeho činy niekedy zdajú byť pre neho domýšľavé a výstredné. Intuícia je dobre rozvinutá, presne vypočítava situáciu, jeho rozhodnutia sú často sľubné a opodstatnené do budúcnosti. Introvert je emocionálne chladný, slabá mimika a gestá upozorňujú účastníkov rozhovoru a bránia úprimnosti v rozhovore.

Od typu osobnosti a individuálnych charakterových vlastností sa určujú spôsoby psychického pôsobenia na personál. Sústreďujú všetky potrebné a zákonom povolené metódy ovplyvňovania ľudí na koordináciu v procese spoločnej pracovnej činnosti. Metódy psychologického ovplyvňovania zahŕňajú sugesciu, presviedčanie, napodobňovanie, zapojenie, nátlak, podnecovanie, odsudzovanie, požiadavku, zákaz, cenzúru, príkaz atď. Pozrime sa na ne podrobnejšie.

Sugescia je cieľavedomé psychologické pôsobenie vedúceho na osobnosť podriadeného pomocou jeho apelu na skupinové očakávania a motívy navodzovania práce. Sugescia môže spôsobiť človeku okrem jeho vôle a vedomia aj určitý stav pocitov a viesť k tomu, že človek spácha určitý čin. Mimoriadne negatívnou formou sugescie je zombifikácia osobnosti, keď sú človeku vštepované prísne definované formy správania, ktoré sa vymykajú morálnym normám.

Presviedčanie je založené na zdôvodnenom a logickom dopade na ľudskú psychiku s cieľom dosiahnuť ciele, odstrániť psychické bariéry, odstrániť konflikty v tíme.

Imitácia je spôsob ovplyvňovania hotelového pracovníka alebo sociálnej skupiny prostredníctvom osobného príkladu manažéra alebo inovátora výroby, ktorého vzorce správania sú príkladom pre ostatných.

Zapojenie je psychologická technika, pomocou ktorej sa zamestnanci stávajú spolupáchateľmi v pracovnom alebo spoločenskom procese, napríklad pri voľbe vedúceho, prijímaní dohodnutých rozhodnutí, konkurencii v tíme atď.

Motivácia je extrémna forma mravného ovplyvňovania, keď iné spôsoby ovplyvňovania človeka neprinášajú výsledky a zamestnanec je nútený, možno aj proti svojej vôli a vôli, vykonávať určitú prácu. Nátlak je vhodné použiť len v núdzových prípadoch, kedy nečinnosť môže viesť k obetiam, škodám, stratám na majetku, osobách, nehodách.

Odsudzovanie je technika psychologického vplyvu na človeka, ktorý umožňuje veľké odchýlky od morálnych noriem v tíme alebo v dôsledku práce a ktorého kvalita práce je mimoriadne neuspokojivá. Takáto technika sa nedá použiť na ovplyvňovanie ľudí so slabou psychikou a na ovplyvňovanie zaostalej časti tímu je prakticky zbytočná.

Dopyt má silu príkazu. V tomto ohľade môže byť účinný len vtedy, keď má vodca veľkú moc alebo má nespochybniteľnú autoritu. V iných prípadoch môže byť táto technika zbytočná alebo dokonca škodlivá. V mnohých ohľadoch je kategorická požiadavka totožná so zákazom, ktorý pôsobí ako mierna forma nátlaku.

Prohibícia znamená inhibičný účinok na jednotlivca. Zahŕňa zákaz impulzívneho konania nestabilného charakteru, ktorý je v podstate variantom sugescie, ako aj zákaz protiprávneho správania. Táto metóda stojí na hranici dvoch hlavných metód ovplyvňovania – nátlaku a presviedčania.

Placebo sa používa ako sugestívna technika. Placebo je príkladom správania sa autoritatívnej postavy, kde sa pracovníkom ľahko demonštruje, že niečo robia a pritom prekonávajú bolesť, nadmernú únavu, strach z výšok atď. Placebo efekt pretrváva až do prvého zlyhania, kým si pracovníci neuvedomia, že rituálne činy sú dôsledne vykonávané, nemajú reálny základ.

Uvedené spôsoby ovplyvňovania personálu organizácie sú uvedené v stručnej schematickej podobe a ich druhové zloženie je rozmanitejšie. Zároveň pri miernom výklade s okolím ich môžu manažéri dobre využiť v praktických činnostiach. Tento aspekt manažmentu podrobnejšie skúma manažérska psychológia. Je potrebné poznamenať, že v praktickej aplikácii ich nemožno použiť jednotlivo, iba pri spoločnom použití je možné dosiahnuť požadovaný výsledok od personálu organizácie.

V procese personálneho manažmentu má nemalý význam taký fenomén ako stres, pomerne nový fenomén, ktorý sa prejavil len nedávno. Stres je podľa odborníkov tlak, ktorý vedie k stavu emočného nepohodlia. Iní veria, že emocionálne nepohodlie je stres spôsobený tlakom alebo stavmi nazývanými stresory. Stres je zvyčajne spojený s negatívnymi reakciami, ale môže mať aj pozitívny význam. Stres prispieva k mobilizácii ľudského úsilia, čo zvyšuje rýchlosť dokončenia práce načas, rýchleho dokončenia úlohy, riešenia problému atď.

Detekcia stresu sa vykonáva rôznymi spôsobmi. Napríklad kompetentný psychológ alebo terapeut môže použiť testy, prieskumy a anamnézu na vyšetrenie týchto problémov. Manažér dokáže identifikovať tieto situácie a stresujúce problémy aj bez toho, aby bol profesionálom v oblasti medicíny a psychológie. V prvom rade musí sledovať neočakávané, nevysvetliteľné zmeny nálady, zvýšenú emocionalitu a napätie. Treba poznamenať, že ak dobrý zamestnanec začal povoľovať manželstvo, včasné - oneskorené - došlo k vážnym zmenám v správaní, čo môže slúžiť ako signál objavenia sa stresujúceho stavu.

Stres v živote je nevyhnutný. Existujú dva spôsoby, ako sa vyrovnať so stresom. Prvý – zmenou metód, organizácie, technológie, štruktúry výroby a v prípade potreby aj v iných podmienkach – odstránenie zdroja stresu. Druhý prístup priamo súvisí so stresom a je snažiť sa ich zvládnuť individuálne. Jednou z možností by mohlo byť múdre využívanie a zvládanie stresu v prospech organizácie. Tento problém teoretici a praktici manažmentu prakticky neštudujú, ale má pomerne veľkú perspektívu využitia. V tomto prípade sa využívajú všetky pozitívne účinky stresu a pokiaľ je to možné, minimalizujú sa tie negatívne.

Sociálno-psychologické metódy sú najjemnejším nástrojom na ovplyvňovanie sociálnych skupín ľudí a osobnosti človeka. Umenie riadiť ľudí spočíva v dávkovanom a diferencovanom používaní určitých techník od tých, ktoré sú uvedené vyššie. Princípy demokratizácie, paternalizmu, medziľudských vzťahov, rešpektovania práv jednotlivca by mali v moderných podmienkach dominovať nad čisto administratívnymi metódami a autoritatívnym štýlom riadenia. Nestabilita ekonomického stavu organizácie, finančné ťažkosti a pod. neprispievajú k udržaniu dobrej sociálno-psychologickej klímy, pretože manažér je nútený venovať oveľa viac času nie ľudskej komunikácii a funkciám personálneho manažmentu, ale priamo výroba, marketing, financie, teda iné funkcie.

1. Metódy zvládanie personál (18)

   Abstrakt >> Manažment

   Právne metódy zvládanie personál. 1.2 Ekonomické metódy zvládanie personál. 1.3 Sociálno-psychologické metódy zvládanie personál. Kapitola 2 Efektívnosť zvládanie personál v ………………. 2.1 Efektívnosť metódy zvládanie personál ...

2. Metódy zvládanie personál (14)

   Abstrakt >> Štát a právo

   ... metódy zvládanie personál. V celkovom systéme sú tri modely zvládanie personál: administratívne metóda; ekonomické metóda; sociálno-psychologické metóda. administratívne metódy... z ľudí. Avšak efektívne ovládanieľudskými zdrojmi,...

3. Kontrola personál banka (3)

   Abstrakt >> Bankovníctvo

   Zvážte metódy zvládanie personál ktoré vytvárajú objektívne podmienky pre efektívne aktivita... efektívne metódy zvládanie personál vo „VUZ-BANKE“, ukázal relevantnosť, spočívajúcu v tom, že ovládanie personál, alebo skôr výber metódy zvládanie ...

4. Metódy zvládanie personál v organizáciách

   Abstrakt >> Manažment

   nehmotný metódy zvládanie personálčo umožnilo stimulovať činnosť zamestnancov, zvyšovať efektívnosť výroby. Moderné tendencie zvládanie personál ...