HR strategije. Koncepti strategije kadrovske politike organizacije

Kadrovska strategija - određeni skup osnovnih načela, pravila i ciljeva rada s osobljem, specificiranih uzimajući u obzir vrste organizacijske strategije, organizacijski i kadrovski potencijal (ljudski resurs), kao i vrstu kadrovske politike organizacije.

Proces izrade i provedbe strategije je kontinuiran, što se ogleda u bliskoj povezanosti s rješavanjem strateških zadataka kako dugoročnog tako i srednjoročnog i kratkoročnog, tj. njihove odluke donesene u uvjetima strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja. Kadrovska strategija i njezino dovođenje do strateških zadataka i pojedinačnih radnji utjelovljena je u strateškom planu – dokumentu koji sadrži konkretne zadatke i mjere za provedbu strategije, rokove njihove provedbe i odgovorne izvršitelje za svaki zadatak, količinu potrebnih sredstava ( financijski, materijalni, informacijski itd.) .

Strategija u području kadrova treba pridonijeti: jačanju sposobnosti organizacije (u području kadrova), da se odupre konkurentima na tržištu rada, učinkovito koristeći svoje snage i slabosti u vanjskom okruženju; širenje konkurentskih prednosti organizacije stvaranjem uvjeta za razvoj i učinkovito korištenje radnog potencijala; formiranje kvalificiranog, kompetentnog osoblja; potpuno otkrivanje sposobnosti osoblja za kreativan, inovativan razvoj u cilju postizanja ciljeva organizacije i osobnih ciljeva zaposlenika.

Pet je čimbenika koji utječu na formiranje kadrovske strategije organizacije: društveni, politički, pravni, ekonomski i okolišni čimbenici. Koji god oblik rada s osobljem organizacija odabrala, svaki od ovih čimbenika mora biti pažljivo analiziran i reflektiran u njemu. Razvoj kadrovske strategije poduzeća također se provodi na temelju duboke sustavne analize čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja, što rezultira holističkim konceptom razvoja osoblja i organizacije u cjelini. može se predstaviti u skladu sa svojom strategijom.

Vanjsko okruženje uključuje makro okruženje i neposredno okruženje organizacije koji imaju usmjereni utjecaj i kontakte sa EMS-om (sustav za upravljanje osobljem). Kao rezultat analize vanjskog i unutarnjeg okruženja identificiraju se snage i slabosti organizacije u području upravljanja kadrovima, mogućnosti koje ima i prijetnje koje treba izbjegavati. Identifikacija snaga i slabosti odražava samoprocjenu organizacije i omogućuje joj da se usporedi s glavnim konkurentima na tržištu rada. Procjena se može provesti na pojedinačnim pokazateljima i funkcijama upravljanja osobljem koristeći konkurentski profil poduzeća. Vrednovanje pojedinih pokazatelja provodi se metodom komparativne analize, a funkcija upravljanja - ekspertnom metodom.

Snage i slabosti organizacije u području upravljanja osobljem u jednakoj mjeri kao prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je u okviru strateškog upravljanja osobljem, pri analizi internog okruženja, važno identificirati snage i slabosti pojedinih područja upravljanja osobljem i sustava upravljanja osobljem u cjelini. Za rješavanje ovog problema koriste se metode i tehnike poznate u strateškom menadžmentu kao što su SWOT metoda, matrice prilika, prijetnji, sastavljanje profila okruženja i sl.

Kadrovska strategija organizacije može obuhvatiti različite aspekte upravljanja osobljem: poboljšanje strukture upravljanja osobljem (po dobi, kategoriji, profesiji, kvalifikacijama itd.); optimizacija broja osoblja, uzimajući u obzir njegovu dinamiku; poboljšanje učinkovitosti troškova osoblja, uključujući plaće, naknade, troškove obuke i druge novčane troškove; razvoj osoblja (prilagodba, obuka, napredovanje); mjere socijalne zaštite (jamstva, socijalno osiguranje, socijalne naknade, socio-kulturne i socijalne skrbi i dr.); razvoj organizacijske kulture (norme, tradicije, pravila ponašanja u timu itd.); unapređenje sustava upravljanja osobljem itd. Pri izradi kadrovske strategije treba uzeti u obzir postignutu, postojeću razinu u svim ovim područjima te, uzimajući u obzir analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i čimbenika koji utječu na njihovu promjenu, kao i uzimajući u obzir strategije organizacije kao cjeline treba odrediti razinu čije će postizanje omogućiti provedbu strategije.

Istodobno, zadatak razvoja potrebne strategije upravljanja osobljem može biti toliko težak zbog nedostatka financijskih, materijalnih, intelektualnih resursa, razine profesionalnosti rukovoditelja i stručnjaka, da će biti potrebno dati prioritet odabiru potrebna područja i komponente strategija upravljanja osobljem. Stoga kriteriji za odabir strategije mogu biti količina resursa dodijeljenih za njezinu provedbu, vremenska ograničenja, dostupnost dovoljnog stručno kvalificiranog osoblja i neki drugi. Općenito, izbor strategije temelji se na prednostima i razvoju mjera koje poboljšavaju sposobnost organizacije u konkurentskom okruženju zbog prednosti u području osoblja.

Svaka, čak i najbolje razrađena strategija nema nikakvu vrijednost ako ne postoji način da se provede u praksi. Stoga je važno ne samo pravilno razviti strategiju, već i moći je primijeniti u praktičnim radnjama. Provedba kadrovske strategije važna je faza procesa strateškog upravljanja. Za svoj uspješan tijek menadžment organizacije mora slijediti sljedeća pravila: ciljevi, strategije, zadaci za upravljanje osobljem moraju biti pažljivo i pravovremeno komunicirani svim zaposlenicima organizacije; opće rukovodstvo organizacije i voditelji upravljanja osobljem trebali bi osigurati da svi resursi potrebni za provedbu strategije budu primljeni na vrijeme i imati plan za provedbu strategije.

Svrha procesa provedbe strategije je osigurati usklađen razvoj i provedbu strateških planova strukturnih jedinica organizacije u cjelini i sustava upravljanja osobljem.

U tijeku provedbe strategije rješavaju se tri zadatka: 1. Određuje se prioritet između administrativnih poslova (opći poslovi upravljanja), tako da njihov relativni značaj odgovara strategiji upravljanja osobljem koju će organizacija i strateški sustav upravljanja osobljem provoditi. Prije svega, to se odnosi na zadatke kao što su raspodjela resursa, uspostavljanje organizacijskih veza i odnosa, stvaranje informacijskih, pravnih i drugih podsustava;

2. Uspostavlja se korespondencija između odabrane kadrovske strategije i unutarnjih organizacijskih procesa, procesa unutar sustava upravljanja osobljem, kako bi aktivnosti organizacije bile usmjerene na provedbu odabrane strategije. Takva usklađenost trebala bi se odvijati prema sljedećim karakteristikama organizacije: njenoj strukturi, sustavu motivacije i poticaja, normama i pravilima ponašanja, uvjerenjima i vrijednostima, kvalifikacijama zaposlenika i menadžera itd.;

3. Izbor stila upravljanja organizacijom u cjelini i pojedinim jedinicama koji je potreban i primjeren kadrovskoj strategiji.

Alati za provedbu strategije upravljanja osobljem su planiranje osoblja, planovi razvoja osoblja, uključujući njihovu obuku i napredovanje, rješavanje socijalnih problema, motivacija i nagrađivanje. Kadrovsko planiranje je određivanje kada, gdje, koliko, koje kvalitete (vještine) i po kojoj cijeni će se tražiti radnici. U isto vrijeme, planiranje ima ključno mjesto u kompleksu alata strategije upravljanja osobljem, budući da vam planiranje omogućuje jasno formuliranje zadataka tekućeg razdoblja, odabir najučinkovitijih metoda za njihovo rješavanje, procjenu i analizu rezultata aktivnostima, pronaći i otkloniti pogreške u aktivnostima. Nesavršeno planiranje ljudskih resursa skupo je za organizacije i može dovesti do gubitka vrijednih resursa. Glavni zadatak kadrovskog planiranja je osigurati provedbu planova organizacije s gledišta ljudskog čimbenika poduzeća - zaposlenika - njihovog broja, kvalifikacija, produktivnosti i troškova njihovog zapošljavanja.

Provedba kadrovske strategije uključuje dvije faze: provedbu strategije i stratešku kontrolu njezine provedbe te koordinaciju svih radnji na temelju rezultata kontrole.

Faza provedbe strategije uključuje: izradu plana provedbe kadrovske strategije; razvoj strateških planova za odjele sustava upravljanja osobljem u cjelini; aktiviranje početnih aktivnosti za provedbu strategije. Provedba strategije upravljanja osobljem, uključujući raspodjelu potrebnih resursa, određivanje načina njezine provedbe, rokova izvršenja i odgovornih izvršitelja, treba se provoditi u skladu s izrađenim planom.

Ali nije dovoljno samo izraditi kadrovsku strategiju i primijeniti je u poduzeću, potrebna je i sljedeća faza - strateška kontrola.

Svrha strateške kontrole u fazi provedbe je utvrditi usklađenost ili razliku između implementirane kadrovske strategije i stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja; ocrtati smjerove promjena u strateškom planiranju, izbor alternativnih strategija.

Postoji nekoliko opcija za klasifikaciju tipova strategija. Klasifikacija koja najpotpunije odgovara pitanjima koja se razmatraju uključuje:

Strategija poduzetništva;

Strategija dinamičkog rasta;

Strategija profita (racionalnost);

Strategija likvidacije (smanjenje ulaganja u pojedinim područjima);

Strategija oštre promjene kursa.

Izbor vrste strategije je završna faza u fazi razvoja strategije. Ovo je prilično formaliziran postupak.

Do danas je započelo novo razdoblje u radu s kadrovima, koje karakterizira povećanje pozornosti prema osobnosti zaposlenika, traženju novih poticaja, što postavlja problem stvaranja sustava upravljanja kadrovima koji se temelji uglavnom na ekonomskim poticajima i socijalne garancije.

Strategija upravljanja osobljem jedan je od smjerova modernog menadžmenta, usmjeren na razvoj i učinkovito korištenje kadrovskog potencijala organizacije. U sustavu upravljanja osobljem mogu se razlikovati sljedeće razine: operativna razina upravljanja; taktička razina zapovijedanja; strateška razina upravljanja.

Dakle, strategija upravljanja osobljem može pokriti različite aspekte upravljanja osobljem organizacije: poboljšanje strukture osoblja (prema dobi, kategoriji, profesiji, kvalifikacijama itd.); optimizacija broja osoblja, uzimajući u obzir njegovu dinamiku; poboljšanje učinkovitosti troškova osoblja, uključujući plaće, naknade, troškove obuke i druge novčane troškove; razvoj osoblja (prilagodba, obuka, napredovanje); mjere socijalne zaštite, jamstva, socijalne sigurnosti (mirovinsko, zdravstveno, socijalno osiguranje, socijalna naknada, socio-kulturna i socijalna skrb itd.); razvoj organizacijske kulture (norme, tradicije, pravila ponašanja u timu itd.); unaprjeđenje sustava upravljanja osobljem organizacije (sastav i sadržaj funkcija, organizacijska struktura, kadrovska, informacijska potpora itd.) itd.

Pri izradi strategije upravljanja osobljem treba uzeti u obzir dostignutu razinu u svim tim područjima te, uzimajući u obzir analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i čimbenike koji utječu na njihovu promjenu, kao i uzimajući u obzir strategiju organizacije kao cjeline treba odrediti razinu čije će postizanje omogućiti provedbu strategije.

Sigurnosna pitanja za temu 4

1. Kakva je kadrovska politika države, organizacije? Vrste kadrovske politike.

2. Navedite sastavnice mehanizma oblikovanja državne kadrovske politike.

3. Opišite glavne smjerove kadrovske politike organizacije.

4. Proširiti bit pojmova strategije kadrovske politike.

5. Navedite osnovne principe strateškog menadžmenta.

6. Objasnite korake u procesu strateškog upravljanja.

7. Koji se parametri koriste za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije?

8. Koje su glavne značajke strategije upravljanja osobljem?

9. Navedite sastavnice strategije upravljanja osobljem.

10. Što treba pokazati analiza čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja, potrebnih za izradu strategije upravljanja kadrovima?

11. Koji su kriteriji za odabir strategije upravljanja osobljem?

12. Koje ciljeve i ciljeve treba postići u provedbi strategije upravljanja osobljem?

13. Što je bit strateškog nadzora i koordinacije provedbe strategije?

Kadrovska strategija organizacije je dugoročni dokument, dizajniran za razdoblje od najmanje pet godina, a skup je glavnih pristupa organizacije razvoju sustava utjecaja na osoblje za provedbu razvijene strategije za razvoj organizacije.

Kadrovska strategija sastavni je dio cjelokupne strategije organizacije i služi kao jedan od alata za realizaciju njezine misije i deklariranih ciljeva.

Objekt i predmet kadrovske strategije

Objekt kadrovske strategije organizacije je njezin, shvaćen kao skup pojedinaca koji su u radnom odnosu s organizacijom koja djeluje kao poslodavac, nazivaju se njezini zaposlenici i imaju određene kvantitativne i kvalitativne karakteristike koje određuju njihovu sposobnost da djeluju u interesu organizacije. . Predmet kadrovske strategije organizacije je sustav upravljanja osobljem organizacije, koji se sastoji od službi za upravljanje osobljem strukturnih samostalnih odjela organizacije, objedinjenih prema načelu funkcionalne i metodološke subordinacije, te linijski rukovoditelji na svim hijerarhijskim razinama upravljanja.

Temeljna načela kadrovske strategije

Kadrovska strategija organizacije temelji se na sljedećim osnovnim načelima koja dijele svi subjekti organizacije kao organizacijskog sustava:

Organizacija smatra osoblje ljudskim resursom koji joj može omogućiti konkurentsku prednost i postizanje vodećih pozicija, uz planiranje i osiguranje njegove optimalne upotrebe, razvoja i kvalitete;

Osoblje organizacije temelji se prvenstveno na prevlasti ekonomskih i socio-psiholoških metoda i čini jednu od najvažnijih funkcija upravljanja organizacijom na svim hijerarhijskim razinama upravljanja. Istovremeno, resorno rukovodstvo delegira kadrovskim službama određene ovlasti u području organiziranja rada s kadrovima, zadržavajući pravo donošenja odluka iz utvrđene nadležnosti;

Osoblje organizacije smatra se kapitalom stečenim tijekom natjecanja, a troškovi osoblja smatraju se dugoročnim ulaganjima u razvoj organizacije, osoblje organizacije je nositelj njezine korporativne kulture i vrijednosti i umnogome doprinose stvaranju pozitivne generalizirane slike organizacije koja pridonosi izgradnji kapaciteta, identifikaciji i podršci, atmosferi povjerenja, prihvatljivosti i „naklonosti“ društva aktivnostima organizacije na regionalnom, državnom i međunarodnom planu. razine;

organizacija, kao poslodavac, i osoblje djeluju kao socijalni partneri koji dijele ciljeve proizvodnje i načine za njihovo postizanje, određene strategijom i politikom organizacije. Organizacija osigurava svom osoblju zadovoljenje društvenih, duhovnih i materijalnih potreba u skladu s doprinosom svakog od zaposlenika ostvarenju ciljeva i zadataka organizacije;

Organizacija je usmjerena na uspostavljanje dugoročnog radnog odnosa sa svakim zaposlenikom, koji se temelji na poštivanju zahtjeva radnog zakonodavstva i omogućuje zaposleniku da u potpunosti ostvari postojeću razinu profesionalne osposobljenosti, kao i da je unaprijedi u područjima određenim potrebama zaposlenika. organiziranost i stupanj osposobljenosti zaposlenika za posao;

Upravljanje ljudskim resursima organizacije stvarno je integrirano u korporativnu strategiju. Menadžment službi za upravljanje osobljem u potpunosti je uključen u proces izrade korporativne strategije, a ne samo u njezinu provedbu.

Ciljevi i zadaci provedbe kadrovske strategije

Opći cilj provedbe kadrovske strategije organizacije je osigurati kvalitetu njezina osoblja na razini koja omogućuje najučinkovitiju provedbu strateških i političkih ciljeva organizacije u svakoj fazi njezina djelovanja. Osiguranje kvalitete osoblja shvaća se kao najveće postignuće usklađenosti njegovih kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika sa sadašnjim i budućim potrebama organizacije.

Provedba kadrovske strategije organizacije uključuje prisutnost dvije faze, od kojih je svaka karakterizirana postavljanjem i provedbom vlastite skupine ciljeva.

U prvoj fazi, glavni cilj provedbe strategije osoblja je osigurati ekonomsku učinkovitost upravljanja osobljem organizacije.

Za postizanje ovog cilja najtipičniji su sljedeći zadaci:

Pružanje optimalnog stanja između rezultata rada koji obavlja određeni zaposlenik i troškova organizacije povezanih s obavljanjem tog posla. To uključuje organizaciju i unaprjeđenje oblika i metoda pravednog i točnog obračunavanja količine i kvalitete rada svakog zaposlenika, kao i troškova organizacije za održavanje osoblja i osiguravanje njegovih aktivnosti, a osim toga, razvijanje mehanizama za reguliranje odnosa između ove dvije komponente, ovisno o razini uspješnosti aktivnosti.

Formiranje i računovodstvo dugoročnih komponenti koje određuju razinu učinkovitosti upravljanja osobljem, kao što su stabilnost i fleksibilnost osoblja.

"Službenik za ljudske resurse. Upravljanje osobljem", 2008, N 10

U modernim ruskim organizacijama razvijena kadrovska politika prvenstveno predviđa formiranje strategije upravljanja osobljem organizacije, koja uzima u obzir strategiju razvoja organizacije. U članku se ističu metodološki pristupi strateškom upravljanju kadrovima.

HR strategija

Strategija upravljanja osobljem razvija se uzimajući u obzir i interese menadžmenta organizacije i interese njezinog osoblja.

Strategija upravljanja osobljem pretpostavlja:

U određivanju ciljeva upravljanja kadrovima, odnosno pri donošenju odluka u području upravljanja kadrovima, potrebno je voditi računa kako o ekonomskim aspektima (usvojena strategija upravljanja kadrovima), tako i o potrebama i interesima zaposlenika (pristojne plaće, zadovoljavajući radni učinak). uvjeti, mogućnosti razvoja i ostvarivanja sposobnosti zaposlenika i sl.).

Formiranje ideologije i principa kadrovskog rada, odnosno ideologija kadrovskog rada treba se reflektirati u obliku dokumenta i implementirati u svakodnevni rad svih rukovoditelja strukturnih odjela organizacije, počevši od voditelja organizacije. . Ovaj dokument trebao bi biti skup etičkih normi u radu s osobljem organizacije koji ne podliježu kršenju. Kako se organizacija razvija i mijenjaju vanjski uvjeti rada osoblja organizacije, ona se može usavršavati;

Utvrđivanje uvjeta za osiguranje ravnoteže između ekonomske i socijalne učinkovitosti korištenja radnih resursa u organizaciji. Osiguranje ekonomske učinkovitosti u području upravljanja osobljem znači optimalno korištenje osoblja za postizanje ciljeva poslovnih aktivnosti organizacije (na primjer, povećanje obujma proizvodnje) s ograničenim radnim resursima koji odgovaraju organizaciji. Društvena učinkovitost osigurava se provedbom sustava mjera usmjerenih na zadovoljenje socioekonomskih očekivanja, potreba i interesa zaposlenika organizacije.

Strategija upravljanja kadrovima ovisi o strategiji kadrovske politike. Štoviše, strategija kadrovske politike određuje strategiju upravljanja osobljem organizacije.

Rječnik kadrovskog menadžmenta. Strategija upravljanja osobljem sastoji se od planova, smjerova djelovanja, slijeda donesenih odluka i metoda koje vam omogućuju procjenu, analizu i razvoj učinkovitog sustava utjecaja na osoblje za provedbu strategije razvoja organizacije.

Trenutačno postoje tri koncepta strategije kadrovske politike.

Prvi koncept pretpostavlja da je strategija upravljanja osobljem određena strategijom organizacije. Upravljanje osobljem obavlja uslužnu funkciju, koja se sastoji u osiguravanju i održavanju učinka osoblja potrebnog za organizaciju.

Drugi koncept temelji se na činjenici da je strategija upravljanja osobljem središnja, neovisna i ne ovisi o strategiji organizacije. Zaposlenici zaposleni u organizaciji smatraju se samostalnim resursima uz pomoć kojih je, ovisno o njihovoj kvaliteti i sposobnostima, moguće rješavati različite probleme koji se javljaju u tržišnom gospodarstvu. U ovom slučaju strategije kadrovske politike ovise o raspoloživim ili potencijalnim ljudskim resursima.

Treći koncept je sinteza dva prethodna. Uspoređuje se strategija organizacije s postojećim i potencijalnim ljudskim resursima te se utvrđuje usklađenost s pravcima strategije kadrovske politike. Kao rezultat takve usporedbe može se promijeniti strategija cijele organizacije i njena kadrovska politika.

Za donošenje strateških odluka u organizacijama, po našem mišljenju, najprikladniji je treći koncept. Pogledajmo pobliže neke od prednosti ovog koncepta.

Glavni cilj strateškog upravljanja radnom snagom je stvoriti strateške mogućnosti osiguravajući organizaciji kvalificirane, lojalne i dobro motivirane zaposlenike koji su potrebni za postizanje dugoročne konkurentske prednosti. Glavni cilj je riješiti sljedeće zadatke:

1) primjena planiranja;

2) logičan i dosljedan pristup oblikovanju i upravljanju sustavima upravljanja osobljem, koji se temelji na politici zapošljavanja i strategiji korištenja ljudskih potencijala, što je uz to često podržano i filozofijom upravljanja osobljem;

3) uspostavljanje korespondencije između aktivnosti i politika upravljanja osobljem i određene jasno izražene poslovne strategije;

4) promatranje zaposlenika ove organizacije kao strateškog resursa za postizanje konkurentske prednosti.

Metodološki pristupi strateškom menadžmentu

osoblje

Za uspješnu provedbu strategije potrebno je razmotriti sljedeće metodološke pristupe strateškom upravljanju osobljem.

A. Resursno orijentirano strateško upravljanje osobljem temelji se na činjenici da se konkurentska prednost može postići ako organizacija stječe i razvija osoblje koje će joj omogućiti brže učenje i primjenu znanja učinkovitije od konkurencije. Jedan od ključeva za postizanje konkurentske prednosti je sposobnost razlikovanja između onoga što organizacija pruža svojim klijentima i onoga što mogu pružiti njezini konkurenti. Ova razlika se može postići strategijom koja osigurava: 1) kvalitetnije osoblje od konkurencije; 2) jedinstveni intelektualni kapital koji posjeduje ova organizacija se razvija i trenira; 3) razvija se kultura koja potiče organizacijsko učenje.

Cilj pristupa usmjerenog na resurse je poboljšati kvalitetu resursa – postići strateško podudaranje između resursa i mogućnosti te dobiti dodanu vrijednost učinkovitom raspodjelom resursa.

B. Pristup resursnog potencijala bavi se stjecanjem, razvojem i zadržavanjem intelektualnog kapitala. Ljudski resursi smatraju se glavnim izvorom konkurentske prednosti.

Postoje tri glavna pristupa razvoju takve strategije, koje su formulirali R. Richardson i M. Thompson 1999. godine:

1) pristup "najbolje prakse";

2) pristup "najbolje prilagodbe";

3) "konfiguracijski" pristup, odnosno "vezivanje u jedan čvor".

Pristup "najbolje prakse" temelji se na uvjerenju da postoji skup izvrsnih HRM praksi koje će, ako se primjenjuju, poboljšati organizacijsku izvedbu.

Ovaj pristup, iako naizgled pošten, ima brojne nedostatke:

2) ono što dobro funkcionira u jednoj organizaciji ne mora nužno funkcionirati dobro u drugoj, jer se možda ne uklapa u strategiju, kulturu, stil upravljanja, tehnologiju ili radnu praksu nove organizacije;

3) postoji opasnost od mehaničkog usklađivanja strategije s praksom upravljanja osobljem.

Pristup "najboljeg uklapanja" temelji se na uvjerenju da je "najbolji fit" važniji od "najbolje prakse".

Strateško usklađivanje (integracija) upravljanja osobljem je način usmjeravanja procesa upravljanja osobljem na stratešku bit ovog posla. Strategija treba biti usklađena sa strategijom organizacije (vertikalna usklađenost). Ali bolje je da bude sastavni dio strategije tvrtke i da doprinosi procesu poslovnog planiranja. Vertikalna integracija nužna je kako bi se osiguralo da su strategija poduzeća i kadrovska strategija usklađene, tako da prva podržava provedbu druge i pomaže u njezinu definiranju. Osim toga, potrebna je horizontalna integracija između različitih aspekata strategije kako bi se različiti elementi međusobno dobro uklopili. Krajnji cilj ovoga je pronaći dosljedan pristup upravljanju osobljem, gdje se različita praktična rješenja međusobno podupiru.

Polazna točka za implementaciju pristupa "najboljeg uklapanja" je analiza poslovnih potreba organizacije u kontekstu njezine okoline (kultura, struktura, tehnologija, procesi). To može točno ukazivati ​​na ono što treba učiniti. Nakon toga, korisno je prikupiti i pomiješati različite sastojke "najbolje prakse" i odabrati pristup koji će koristiti one praktične korake koji odgovaraju identificiranim poslovnim potrebama.

"Bundling" pristup je razvoj i implementacija nekoliko praktičnih HR rješenja zajedno, pri čemu ona utječu jedno na drugo i stoga se nadopunjuju i podržavaju.

Poteškoća s konfiguracijskim pristupom je odlučiti koja je najbolja metoda povezivanja različitih praktičnih koraka. Nema dokaza da je jedna kombinacija u većini slučajeva bolja od druge.

Rezimirajući gore navedeno, treba napomenuti da je strateško upravljanje osobljem holistički proces: ono razumije organizaciju kao cjelinu i odnosi se na pristupe koji se moraju poduzeti u cijeloj organizaciji kako bi ona mogla postići korporativne strateške ciljeve. Strateško upravljanje osobljem isključuje korištenje izoliranih programa i metoda ili usko usmjerenih programa za upravljanje osobljem.

Od fig. 1 pokazuje da cjelokupna strategija upravljanja osobljem slijedi iz poslovne strategije i stvara specifične strategije upravljanja osobljem u glavnim područjima. Sve je to povezano sa sustavnim proučavanjem unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, čiji rezultati određuju koja pitanja poslovanja, organizacije i upravljanja kadrovima treba razmotriti.

Model strateškog upravljanja osobljem

┌──────────────────────┐

┌─────────────>│ Organizacijska strategija│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Interno okruženje │ │ Vanjsko okruženje │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└─────────────>│ Opća strategija upravljanja projektima │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Strategija │ │ Strategija │ │ Strategija │ │ Strategija │

│pružanje PM│ │razvoj PM│ │naknada PM│ │odnosi│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

No, u odnosu na organizaciju, strateško upravljanje osobljem u pravilu nije formalan, dobro definiran i linearan proces koji bi logično proizašao iz poslovne strategije:

Strategija je nešto što se razvija i fleksibilno: ona nikada ne postoji u sadašnjosti, ona je uvijek "uskoro što će nastati";

Strategija je opis akcije usmjerene na budućnost koja je uvijek usmjerena prema promjeni;

Sam proces upravljanja regulira nove strateške pravce.

Koncept strateškog upravljanja osobljem može biti donekle nejasan, jer je lako navesti opće strateške namjere, ali provedba specifične dugoročne strategije može uzrokovati značajne poteškoće. Pa ipak, iako razvoj i uspješna provedba strateških ciljeva ljudskih resursa može biti teško, poželjno je usvojiti strateški pristup kako bi se osiguralo usmjeravanje i postavljanje ciljeva, te kao osnova za razvoj odgovarajuće i dosljedne teorije i prakse ljudskih resursa. Možda neće biti lako postići usklađenost politike, ali to treba učiniti.

Strateško planiranje

Glavna komponenta uspješnog strateškog upravljanja je strateško planiranje, koje zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja: 1) "Kamo idemo?" i 2) "Što nam je potrebno da tamo stignemo?". Odgovori na prvo pitanje dobivaju se saznavanjem čime se organizacija namjerava baviti (strateški plan, ako postoji) i koje su poslovne potrebe koje treba zadovoljiti da bi se te namjere ostvarile. One stavke ovog plana koje se odnose na upravljanje osobljem mogu se procijeniti u smislu strukture i razvoja organizacije, raspoloživosti resursa, razvoja upravljanja osobljem, upravljanja učinkom, nagrađivanja i odnosa sa zaposlenicima. Odgovori na drugo pitanje temeljit će se na početnoj procjeni postojećeg stanja, u obliku SWOT analize – prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. Na temelju te analize mogu se izraditi konkretni prijedlozi inovacija u području upravljanja kadrovima, izraditi programi i odrediti sredstva potrebna za njihovu provedbu. Važno je definirati ciljeve u smislu načina na koji će te ponude zadovoljiti poslovne potrebe i postaviti kriterije za uspjeh.

Razmotrite postojeće pristupe strateškom planiranju.

U ovom slučaju nema nedvosmislenih recepata - uvijek će postojati izbor koji pristup koristiti:

1) upravljanje usmjereno na visoke performanse;

2) upravljanje usmjereno na visoku razinu predanosti;

3) upravljanje usmjereno na visoku razinu sudjelovanja.

Granice unutar kojih će se pravi strateški izbori donositi bit će određene čimbenicima kao što su strategija poslovanja, raspoloživi resursi i okruženje u kojem organizacija djeluje.

Upravljanje orijentirano na učinak ima za cilj utjecati na učinak organizacije putem zaposlenika, kao što su produktivnost, kvaliteta, usluga korisnicima, rast poslovanja, profit i stvaranje vrijednosti za vlasnike. Praktični koraci takvog upravljanja uključuju rigorozne postupke zapošljavanja i selekcije, opsežnu i odgovarajuću obuku, aktivnosti razvoja vodstva, sheme poticaja i procese upravljanja učinkom.

Upravljanje visokom predanošću naglašava važnost jačanja uzajamne predanosti i gradi se na visokoj razini povjerenja. Načini postizanja predanosti:

1. Razvoj karijere i naglasak na učenju i predanosti kao vrijednim karakteristikama zaposlenika na svim razinama hijerarhije.

2. Visoka razina funkcionalne fleksibilnosti uz odbacivanje krutih opisa poslova.

3. Smanjenje hijerarhije i uklanjanje razlika u položaju.

4. Oslanjanje na mogućnosti timskog rada.

Inkluzivno upravljanje znači tretiranje zaposlenika kao partnera čiji se interesi poštuju i koji imaju glas u pitanjima koja ih se tiču. Cilj ovakvog pristupa je stvoriti atmosferu u kojoj postoji stalni dijalog između voditelja i članova njihovog tima u vezi s razvojem planova i širenjem informacija o misiji, vrijednostima i ciljevima ove organizacije.

Prilikom odlučivanja o tome kako integrirati organizacijske strategije i upravljanje osobljem, menadžeri moraju imati na umu da pitanja organizacije i upravljanja projektima utječu jedna na druga i utječu na strategije odjela i organizacije u cjelini. Pri uspostavljanju tih poveznica treba voditi računa o tome da strategije promjena moraju biti usklađene s promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju. U nekom trenutku može doći do dogovora, ali okolnosti će se promijeniti i dogovor može nestati. Pretjerana želja za dosljednošću sa statusom quo može spriječiti korištenje fleksibilnosti, koja je neophodna u okruženju koje se mijenja. Dodatni čimbenik koji otežava postizanje vertikalne usklađenosti je taj što strategija organizacije možda nije jasno artikulirana – može biti u procesu vizije, razvoja ili razvoja. To znači da se nema što uskladiti s HR strategijama. Ali moguće je pokušati razumjeti kamo organizacija ide, čak i ako to nije izraženo u jasnom strateškom planu. Sva poduzeća imaju strateške smjernice u obliku namjera, čak i ako su loše formulirane ili podložne promjenama.

Mogući pristup usklađivanju strategija organizacije i upravljanja osobljem može biti korelacija potonjeg sa strategijama natjecanja određene organizacije.

Horizontalna usklađenost postiže se kada su različite HR strategije usklađene i podržavaju jedna drugu. To se može postići metodom "vezivanja snopa". Da biste to učinili, morate poduzeti sljedeće korake:

1. Analizirati potrebe i karakteristike predmetnog poduzeća.

2. Procijenite kako strategije ljudskih resursa mogu pomoći u ispunjavanju potreba ovog poduzeća iu isto vrijeme odgovarati njegovim karakteristikama.

3. Identificirajte one sposobnosti i ponašanje koje se zahtijeva od zaposlenika kako bi mogli maksimizirati postizanje strateških ciljeva.

4. Procijenite učinkovitost postojećih HR praksi i potrebu za promjenama.

5. Analizirajte načine za 'spajanje' različitih praksi na način da se međusobno osnažuju i stoga budu dosljedni.

6. Formulirati programe za razvoj praktičnih mjera, s posebnim osvrtom na njihovu međusobnu povezanost.

Pri izradi akcijskog programa za provedbu strategije upravljanja osobljem također je potrebno ravnomjerno rasporediti odgovornost između svih razina upravljanja u organizaciji. Koncentracija odgovornosti za sve radnje na provedbi plana samo na razini najvišeg menadžmenta ili, obrnuto, na nekoj od nižih razina, u suprotnosti je s potrebom timskog rada i uključenosti svih odjela u proces razvoja i provedbe strategije.

Potrebno je nastojati stvoriti sinergije gledajući kako neke prakse mogu podržati druge i identificirajući zajedničke potrebe koje se mogu zadovoljiti inicijativama u različitim područjima upravljanja osobljem.

Kao primjer navedimo strategiju upravljanja osobljem jedne od domaćih organizacija.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ HR strategija (HR strategija) │

│ 1. Opće odredbe │

│ HR strategija organizacije je dugoročni dokument, │

│izračunato za razdoblje od najmanje pet godina i predstavlja│

│skup glavnih pristupa organizacije razvoju sustava│

│utjecaj na kadrove za provedbu izrađene strategije razvoja│

│organizacije. │

│ HR strategija sastavni je dio ukupne strategije│

│organizaciji i služi kao jedan od alata za provedbu njezine misije i│

deklariranim ciljevima. │

│ 2. Objekt i predmet kadrovske strategije │

│ Objekt kadrovske strategije organizacije je njezino osoblje, │

│shvaćen kao skup pojedinaca koji imaju radni odnos│

│s organizacijom koja djeluje kao poslodavac, koja se naziva zaposlenicima│

│i posjeduju određene kvantitativne i kvalitativne│

│karakteristike koje određuju njihovu sposobnost da djeluju u interesu│

│organizacije. │

│ Predmet kadrovske strategije organizacije je sustav upravljanja│

│osoblje organizacije koja se sastoji od službi za upravljanje osobljem│

│strukturni neovisni dijelovi organizacije, koje objedinjuje │

│načelo funkcionalne i metodičke subordinacije, te linearno

│ menadžeri na svim hijerarhijskim razinama upravljanja. │

│ 3. Temeljna načela kadrovske strategije │

│ Kadrovska strategija organizacije temelji se na sljedećim osnovama│

│načela koja dijele svi subjekti organizacije kao organizacije│

│sustavi: │

│ - organizacija smatra osoblje ljudskim resursom, │

│sposoban osigurati mu konkurentske prednosti i postići vodstvo│

│pozicije podložne planiranju i osiguravanju njezine optimalne│

│uporaba, razvoj i kvaliteta; │

│ - upravljanje osobljem organizacije temelji se na prvom mjestu│

│o prevlasti ekonomskih i sociopsiholoških metoda│

│i predstavlja jednu od najvažnijih funkcija upravljanja organizacijom uopće│

│hijerarhijske razine upravljanja. Istodobno, linijski menadžment

│prenosi određene ovlasti službama za upravljanje kadrovima│

│u području organizacije rada s kadrovima zadržava pravo│

│odlučivanje iz utvrđene nadležnosti; │

│ - osoblje organizacije smatra se stečenim kapitalom│

│tijekom natjecanja, a troškovi osoblja - kao dugoročni│

│ ulaganje u razvoj organizacije; │

│ - osoblje organizacije je nositelj njezine korporativne kulture│

│i vrijednosti te uvelike pridonosi stvaranju pozitivne generalizirane│

│imidž organizacije (korporacijski imidž), pridonoseći stvaranju│

│potencijal, identifikacija i podrška, atmosfera povjerenja, prihvatljivost│

│i dobronamjernost društva prema aktivnostima organizacije na│

│regionalna, državna i međunarodna razina; │

│ - organizacija kao poslodavac i osoblje djeluju kao društveni│

│partneri koji dijele proizvodne ciljeve i načine za njihovo postizanje,│

│određeno strategijom i politikom organizacije. Organizacija osigurava

│socijalno, duhovno i materijalno zadovoljstvo za svoje osoblje│

│potrebama u skladu s doprinosom svakog od zaposlenika│

│ostvarivanje ciljeva i zadataka organizacije; │

│ - organizacija je usmjerena na uspostavljanje dugoročnog rada│

│odnos sa svakim zaposlenikom temeljen na usklađenosti│

│radno zakonodavstvo i omogućavanje zaposleniku da u potpunosti

│ostvaruju postojeću razinu stručne osposobljenosti, kao i│

│unaprijediti ga u smjerovima određenim potrebama│

│organizacija i razina radne osposobljenosti zaposlenika; │

│ - upravljanje osobljem organizacije stvarno je integrirano u │

│opća korporativna strategija. Upravljanje uslugama upravljanja osobljem u│

│u potpunosti sudjeluje u procesu izrade korporativne strategije,│

a ne samo u njegovoj provedbi. │

│ 4. Ciljevi i zadaci provedbe kadrovske strategije │

│ Opći cilj provedbe strategije ljudskih resursa organizacije je │

│osiguravajući kvalitetu svog osoblja na razini koja najviše dopušta│

│učinkovito provoditi strateške ciljeve i političke ciljeve│

organizacija u svakoj fazi njezinog djelovanja. Pod jamstvom kvalitete│

│osoblje se shvaća kao najveće postignuće usklađenosti s njegovom kvalitetom│

│i kvantitativne karakteristike sadašnjih i budućih potreba│

│organizacije. │

│ Provedba kadrovske strategije organizacije pretpostavlja prisutnost dva │

│faze, od kojih je svaka karakterizirana postavljanjem i provedbom│

svoju grupu ciljeva. │

│ U prvoj fazi glavni cilj provedbe kadrovske strategije je │

│osiguranje ekonomske učinkovitosti upravljanja osobljem│

│organizacije. Za rješenje ovog cilja najkarakterističnija je postavka

│sljedeće zadatke: │

│ - osiguranje optimalnog stanja između rezultata izvedenog │

│posebni troškovi zaposlenika i organizacije│

sa završetkom ovog posla. To uključuje organiziranje i poboljšanje│

│oblici i metode pravednog i točnog obračunavanja količine i vrednovanja│

│kvaliteta rada svakog zaposlenika, kao i troškovi organizacije za │

│razvoj mehanizama za reguliranje odnosa između ovo dvoje│

│komponente ovisno o razini uspješnosti organizacije;│

│ - formiranje i obračun dugoročnih komponenti koje određuju razinu│

│učinkovitost upravljanja osobljem, kao što je stabilnost│

i fleksibilnost osoblja. │

│ U drugoj fazi, glavni cilj kadrovske strategije je osigurati│

│socijalna učinkovitost upravljanja osobljem organizacije. Glavni│

│ Zadaci ove etape su: │

│ - identifikacija, računovodstvo i korištenje u upravljanju osobljem│

│diferencirane individualne potrebe i očekivanja zaposlenika;│

│ - formiranje kolektivnih interesa na temelju njihovih individualnih │

│potrebe. │

│ Glavni oblici i metode korištene u praktičnoj provedbi │

│ciljevi i zadaci predviđeni su kadrovskom politikom organizacije. Za│

│ocjenjivanje učinkovitosti metoda korištenih za provedbu strategije│

│upravljanje osobljem mora se provoditi kvantitativno i kvalitativno│

│procjena učinkovitosti različitim metodama, uzimajući u obzir učinke│

│produktivnost rada, smanjenje fluktuacije osoblja i obuka│

│kadrovi s naknadnim razvojem srodnih struka. U slučaju│

│otkrivanje niske učinkovitosti poduzetih mjera treba promijeniti│

│pristupi provedbi politike upravljanja osobljem, na temelju│

│potrebe, očekivanja zaposlenika, u skladu s ciljevima│

│organizacije. Sa stajališta strateških pristupa, potpuno se oslanjati│

│izračunati pokazatelji su pogrešni, potreban je situacijski pristup,│

│omogućujući utvrđivanje učinkovitosti tekuće kadrovske strategije│

│na temelju trenutnog stanja resursa organizacije. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

A. Kibanov

Profesor,

glava odjel za upravljanje osobljem

M.Ushakova

odjel za upravljanje osobljem

Državno sveučilište za menadžment

Potpisano za tisak

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Vrste strategija poduzeća

2. Analiza kadrovske strategije

3. Glavni oblici kadrovskih strategija

4. Razvoj i provedba kadrovskih strategija

5. Razvoj i provedba kadrovskih strategija

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Pojava novih zadataka u upravljanju ljudskim resursima koji se nameću pred proizvodnim poduzećima u sadašnjim gospodarskim uvjetima sve jače konkurencije među proizvođačima i porasta zahtjeva potrošača za kvalitetom roba i usluga. Ekonomska kriza proizvodnje očitovala se ne samo u smanjenju obujma proizvodnje i povećanju broja neprofitabilnih proizvodnih poduzeća, već iu odljevu kvalificiranog osoblja u druge industrije, preusmjeravanju mladih ljudi i obrazovnih institucija na osposobljavanje stručnjaka u neproizvodnim specijalnostima. U sadašnjoj situaciji proizvodna poduzeća nove formacije koja proizvode visokotehnološke proizvode ne mogu riješiti probleme upravljanja ljudskim resursima bez strateškog planiranja, bez razvoja kadrovskih strategija primjerenih vanjskim i unutarnjim uvjetima. To dovodi do nedovoljnog gospodarskog rasta u odnosu na druge zemlje, niskih plaća, niske konkurentnosti domaćih proizvoda na domaćem i inozemnom tržištu te slabog investicijskog potencijala gospodarstva koji ne dopušta uvođenje suvremenih tehnologija u potrebnoj mjeri.

U sadašnjoj situaciji proizvodna poduzeća trebaju strateške smjernice i zajedničke pristupe rješavanju problema upravljanja kvalificiranim kadrovima u suvremenim uvjetima.

1 . Tvrste strategije poduzeća

Postoji nekoliko vrsta strategija poduzeća:

poduzetnička strategija;

strategija dinamičkog rasta;

strategija profitabilnosti;

strategija likvidacije;

strategija ciklusa.

O otvorenosti ili zatvorenosti kadrovske politike ovise primjerene kadrovske mjere.

Za poduzetnički tip strategije, otvorenost kadrovske politike i dugoročnu (stratešku) razinu planiranja, kadrovske aktivnosti uključuju:

privlačenje mladih perspektivnih stručnjaka;

aktivne informacije o organizaciji;

formiranje zahtjeva za kandidate.

Strategija upravljanja osobljem jedno je od područja suvremenog upravljanja usmjerenog na razvoj i učinkovito korištenje kadrovskog potencijala organizacije. Sustav upravljanja osobljem uključuje:

operativna razina upravljanja (dominira kadrovski rad);

taktička razina upravljanja (dominira upravljanje kadrovima; strateška razina upravljanja (dominira upravljanje ljudskim resursima);

politička razina korporativnog upravljanja (razvoj i kontrola provođenja kadrovske politike). 1

2 . Analiza strategije ljudskih resursa

Glavne značajke kadrovske strategije su:

* njegova dugoročna priroda (formiranje psiholoških stavova, sustava motivacije, strukture osoblja, sustava upravljanja osobljem zahtijeva dugo vremensko razdoblje);

* povezanost sa strategijom organizacije kao cjeline (promjena strategije organizacije zahtijeva prilagođavanje kadrovske strategije: mijenjanje strukture i broja osoblja, njihovih vještina i kvalifikacija, stila i metoda upravljanja); Većina vodećih rukovoditelja tvrdi da je kadrovska strategija sastavni dio ukupne ekonomske strategije poduzeća i posljedica dugoročnog planiranja njihovih poslovnih aktivnosti. Međutim, u praksi postoje različite mogućnosti njihove interakcije. Postoje četiri koncepta planiranja rada s osobljem u poduzeću:

* kadrovska strategija ovisi o strategiji organizacije kao cjeline;

* strategija organizacije ovisi o kadrovskoj strategiji;

* kadrovska strategija i strategija organizacije u cjelini međusobno su ovisne;

*kadrovska strategija i strategija organizacije utvrđuju se interaktivno. Prvi tip: kadrovska strategija ovisi o strategiji organizacije kao cjeline. Ovim pristupom izdvaja se kadrovska strategija kao sredstvo za postizanje poslovnih ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir potrebe svakog odjela pojedinačno i poduzeća u cjelini. To se objašnjava činjenicom da se zahtjevi različitih odjela za zaposlenike mogu značajno razlikovati. U takvoj situaciji zaposlenici službe za upravljanje osobljem moraju se prilagoditi postupcima čelnika organizacije, pokoravajući se interesima ukupne strategije.

Koncept ovisnosti osoblja o ukupnoj strategiji ima neke nedostatke. Prije svega, to podrazumijeva potrebu brzog prilagođavanja metoda rada s kadrovima promjenama u poslovanju. Međutim, upravo takvi resursi kao što su ljudski resursi zahtijevaju dugoročno praćenje. Često je potrebno ne samo drugačije upravljati postojećim resursima, već se okrenuti novim mogućnostima. Ako se potrebni potencijal ne može naći u samoj tvrtki, onda se koriste njezini vanjski izvori, odnosno tržište rada, a to je uvijek dodatni trošak vremena i novca. Stoga stručnjaci vjeruju da ova metoda često služi kao jedan od razloga za propast hrabrih strategija. Još jedna negativna strana takve organizacije procesa je velika vjerojatnost da će se zaposlenici suprotstaviti novom smjeru upravljanja. Drugi tip: strategija organizacije ovisi o kadrovskoj strategiji. Primjena ove strategije objašnjava se činjenicom da poslodavac nema uvijek priliku pronaći motivirano osoblje s potrebnim kvalifikacijama na tržištu rada, a za njegov razvoj unutar organizacije potrebno je vrijeme. Stoga su nove linije poslovanja ograničene potencijalom postojećih zaposlenika. Ovo ograničenje je posebno važno u slučajevima kada menadžment količinu znanja zaposlenika smatra glavnim resursom. S pozitivne strane, strateški planovi temeljeni na realno dostupnim ljudskim resursima izvediviji su od onih temeljenih na vanjskim izvorima. Glavni nedostatak strategije je što su poslovni planovi poduzeća ograničeni i vezani uz upravljanje ljudskim resursima poduzeća. Treći tip: strategija rada s osobljem i strategija organizacije u cjelini međusobno su ovisne. Trenutno su poznate tri teorije koje opisuju ovu vrstu kadrovske strategije. Ovo su Pfefferove "najbolje prakse" i von Eckardsteinova "integrirana HR strategija". Pfefferov koncept "najbolje prakse" uključuje sedam metoda koje osiguravaju odnos između osoblja i poslovne strategije:

* jamstvo dugoročnog zapošljavanja zaposlenika;

* stroga selekcija osoblja;

*Korištenje timske metode rada;

*ovisnost nagrađivanja o njegovim rezultatima;

* razvijen sustav treninga;

*manje statusne razlike;

* intenzitet davanja informacija timu. Von Eckardsteinova teorija temelji se na činjenici da postoji određeni jedinstveni pogled na pitanja osoblja u organizaciji, izražen kroz "odgovoran za osoblje". Takva se strategija kreira na dugo razdoblje i zahtijeva koordinaciju na više razina: kadrovske i poslovne strategije, raznih alata za upravljanje ljudskim resursima, interesa odgovornih osoba i osoblja. U njegovom okviru čovjek se smatra resursom koji treba ne samo pravilno primijeniti, već i razvijati. Von Eckardsteinova teorija podrazumijeva strogu selekciju zaposlenika, poticanje njihove inicijative, nematerijalnu motivaciju, timski rad i dobro funkcioniranje sustava obuke.

Dakle, ovaj pristup uključuje uključivanje HR stručnjaka u rješavanje strateških problema na razini poduzeća. Tome pogoduje njihova visoka kompetentnost, a time i sposobnost samostalnog rješavanja kadrovskih problema, sa stajališta razvoja cijele organizacije. 1

Četvrti tip: interaktivno definiranje kadrovske strategije. Mnogi autori razmatraju mogućnost integracije poslovne strategije i planiranja radne snage. Tako je Henry Mintzberg uveo koncept "kišobranske strategije". Prema njegovim riječima, poduzetnička strategija poput "kišobrana" ograničava područje djelovanja zaposlenika organizacije. Također razvija kadrovsku strategiju. Istodobno, kadrovska politika utječe i na vođenje poslovanja, ne ograničavajući se samo na funkciju osiguravanja potrebnih ljudskih potencijala.

Američka škola ljudskih resursa predlaže da se strateško planiranje temelji na sljedećim čimbenicima:

*snage i slabosti poduzeća;

*šanse i rizici tržišta.

Ovaj pristup izbjegava ograničavanje samo tržišnim čimbenicima ili resursima tvrtke. Ovaj interaktivni pristup ima sljedeće prednosti:

* planovi tvrtke su pravovremeno povezani s aktivnostima u području kadrovske politike (obuka, zapošljavanje i tako dalje);

* sve osobe uključene u pojedine aktivnosti unaprijed su obaviještene o strateškim kadrovskim događanjima;

* sve divizije tvrtke mogu davati prijedloge za nove strategije;

* osoblje i njihove kvalitete ne promatraju se kao sredstvo rješavanja problema, već kao potencijal poduzeća.

Takav sustav podrazumijeva fleksibilnost kadrovske politike, identifikaciju zaposlenika s poduzećem, široko sudjelovanje osoblja u razvoju njegove strategije. Osim prikazane klasifikacije kadrovskih strategija, drugi autori razlikuju sljedeće vrste. Prvo, to su strategije organizacije, čiji je glavni proizvod samo osoblje, na primjer, obrazovne ustanove ili tvrtke za iznajmljivanje osoblja. Kadrovske strategije ovdje su od samostalnog značaja i općenite su. Razvoj takvih strategija trebao bi biti podložan općim pravilima koja su sada prilično dobro uspostavljena. Drugo, govorimo o organizacijama, kojih je većina, gdje je osoblje, neka im je vodeći, ali samo jedan od čimbenika njihovog djelovanja. Ovdje kadrovska strategija spada u kategoriju funkcionalnih, podređenih zadatku provedbe glavne strategije. Stoga polazi od potonjeg, razvija ga i detaljizira.

3. Glavni oblici kadrovskih strategija

Razmotrite glavne oblike kadrovskih strategija koje djeluju u organizaciji kao funkcionalne, tj. razvijanje općih.

Konvencionalno, potonje se mogu podijeliti u dvije skupine: strategije funkcioniranja i strategije razvoja. Operativne strategije u potpunosti su povezane s ponašanjem organizacije na tržištu. Prema američkom istraživaču M. Porteru, postoje tri mogućnosti:

* vodstvo u niskim troškovima;

* diferencijacija;

* Fokusiranje

Kadrovska strategija s vodstvom u niskim troškovima trebala bi biti usmjerena prvenstveno na privlačenje i zadržavanje radnika srednje kvalificiranih masovnih zanimanja. Za njegovu provedbu obično nema potrebe za privlačenjem znanstvenog osoblja s visokom razinom kreativnog potencijala. Što se tiče upravitelja, ovdje su, očito, poželjniji upravitelji administrativnog skladišta.

Bit strategije diferencijacije je koncentracija napora organizacije u nekoliko prioritetnih područja, gdje nastoji postići nadmoć nad drugima. Odgovarajuća kadrovska strategija, za razliku od prethodnog slučaja, trebala bi se fokusirati na kadrove uže specijalizacije i najviših mogućih kvalifikacija - znanstvenike, istraživače, programere. Ovdje se od menadžera traži vodstvo i poduzetnički duh. Strategija fokusiranja na tržište uključuje odabir poduzeća za određeni segment tržišta i implementaciju jedne od dvije prethodne strategije u njemu. Odgovarajuća funkcionalna kadrovska strategija također bi trebala biti jedna od gore opisanih, imajući u vidu da će biti potrebni radnici uže specijalizacije, posebice ako se slijedi strategija diferencijacije.

Ako je strategija funkcioniranja prvenstveno povezana s djelovanjem organizacije na tržištu, onda strategija razvoja kao objekt ima svoje potencijale i konkurentske prednosti. Strategije ovog tipa trenutno su klasične:

* Umjeren rast

* Kratice

* Kombinacije

Kadrovska politika strategije rasta trebala bi biti prvenstveno usmjerena na privlačenje visokokvalificiranih kadrova kreativnih i poduzetničkih sklonosti. 1 Pitanja zadržavanja osoblja ovdje ne dolaze uvijek u prvi plan, jer je u mnogim slučajevima osoblje tek u procesu formiranja. Najvažnije točke trebale bi biti stvaranje odgovarajućih sustava nagrađivanja i motivacije; stvaranje povoljne moralne i psihološke klime pogodne za kreativnost; kontinuirani profesionalni razvoj; pružanje mogućnosti za profesionalni i znanstveni razvoj. Problemi prekvalifikacije, socijalnih jamstava i odlaska u mirovinu ovdje su od sekundarne važnosti.

Umjerena strategija rasta svojstvena je organizacijama koje su čvrsto na nogama i djeluju u tradicionalnim područjima. Orijentacija kadrovskih strategija u ovom bi slučaju trebala biti nešto drugačija u odnosu na prethodni slučaj: privlačenje i zadržavanje osoblja, stabilizacija osoblja. Struktura potreba za kadrovima ovdje je nešto drugačija: traže se relativno manje visokokvalificirane osobe, znanstveni radnici. Za takve organizacije relativno veći značaj počinju dobivati ​​procesi internog kretanja osoblja, odnosno njihove prekvalifikacije, jačanja socijalnih jamstava i organiziranja odlaska u mirovinu. strategija personal policy vodstvo

Potreba za slijeđenjem strategije smanjenja opsega aktivnosti ili dezinvestiranja javlja se u razdobljima restrukturiranja aktivnosti organizacije, kada ju je potrebno "reorganizirati", riješiti se svega zastarjelog. Jedan od razloga za strategiju smanjenja može biti kriza u razvoju ili egzistenciji organizacije. Glavne točke kadrovske strategije u ovom će slučaju biti organiziranje masovnih otpuštanja i pomoć pri zapošljavanju, stimuliranje odlaska u mirovinu, zadržavanje najvrjednijeg dijela kadra koji odgovara budućim smjernicama tvrtke te prekvalifikacija zaposlenika. Pitanja zapošljavanja novih ljudi, usavršavanja praktički se ne razmatraju. U praksi postoji kombinirana strategija (kombinacijska strategija), koja uključuje elemente prethodnih u jednom ili onom omjeru. Već je istaknuto da kadrovska strategija može biti subordinirana i kombinirana u odnosu na strategiju organizacije kao cjeline. No, u oba slučaja kadrovska strategija usmjerena je na određenu vrstu poduzeća ili poslovanja (poslovna strategija). T.Yu. Bazarov razlikuje sljedeće vrste strategija organizacije: poduzetnička, dinamičkog rasta, profitabilnosti, likvidacije, cirkulacije. Organizacijska strategija i kadrovska strategija međusobno su povezane. Pripisivanje poduzeća određenom tipu na temelju određene kadrovske strategije je težak problem, jer u stvarnoj praksi postoji mnogo mješovitih tipova. Treba imati na umu da struktura raspodjele imovine poduzeća i priroda inovacija imaju najznačajniji utjecaj na formiranje kadrovske politike.

4 . Razvoj iimplementacija HR strategija

Proces izrade i provedbe strategije je kontinuiran, što se očituje u bliskoj povezanosti rješavanja strateških problema kako u dugoročnom tako iu srednjem i kratkoročnom razdoblju, tj. njihova rješenja u smislu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja. Takva specifikacija kadrovske strategije i njezino dovođenje do strateških zadataka i pojedinačnih radnji utjelovljena je u strateški plan – dokument koji sadrži konkretne zadatke i aktivnosti za provedbu strategije, vrijeme njihove provedbe i odgovorne izvršitelje za svaki zadatak, količinu potrebna sredstva (financijska, materijalna, informacijska itd.). Kadrovska strategija treba pridonijeti: jačanju sposobnosti organizacije (u kadrovskom) da se suprotstavi konkurentima na mjerodavnom tržištu, da učinkovito koristi svoje snage i slabosti u vanjskom okruženju; širenje konkurentskih prednosti organizacije stvaranjem uvjeta za razvoj i učinkovito korištenje radnog potencijala, formiranje kvalificiranog, kompetentnog osoblja; potpuno otkrivanje sposobnosti osoblja za kreativan, inovativan razvoj u cilju postizanja ciljeva organizacije i osobnih ciljeva zaposlenika. Pet je čimbenika koji utječu na kadrovsku strategiju organizacije: društveni, politički, pravni, ekonomski i okolišni čimbenici. Koji god oblik rada s osobljem organizacija odabrala, svaki od ovih elemenata mora biti pažljivo analiziran i reflektiran u njemu. Razvoj kadrovske strategije poduzeća provodi se na temelju duboke sustavne analize čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja, zbog čega se može postići holistički koncept razvoja osoblja i organizacije u cjelini. predstaviti u skladu sa svojom strategijom. Vanjsko okruženje uključuje makro okruženje i neposredno okruženje organizacije, koji imaju usmjereni utjecaj i kontakt sa sustavom upravljanja osobljem. Kao rezultat analize vanjskog i unutarnjeg okruženja SWOT metodom identificiraju se snage i slabosti organizacije u području upravljanja kadrovima, mogućnosti koje ima i prijetnje koje treba izbjegavati. Identifikacija snaga i slabosti odražava samoprocjenu organizacije i omogućuje joj da se usporedi s glavnim konkurentima na tržištu rada i, eventualno, na tržištu prodaje. Procjena se može provesti na pojedinačnim pokazateljima i funkcijama upravljanja osobljem koristeći konkurentski profil poduzeća. Vrednovanje pojedinih pokazatelja provodi se metodom komparativne analize, a funkcija upravljanja - ekspertnom metodom. Snage i slabosti organizacije u području upravljanja osobljem u jednakoj mjeri kao prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je u okviru strateškog upravljanja osobljem, pri analizi internog okruženja, važno identificirati snage i slabosti pojedinih područja upravljanja osobljem i sustava upravljanja osobljem u cjelini. Za rješavanje ovog problema koriste se tako dobro poznate metode i tehnike u strateškom upravljanju kao što su SWOT metoda, matrice prilika, prijetnji, sastavljanje profila okruženja itd. Kadrovska strategija organizacije može obuhvatiti različite aspekte upravljanja osobljem: dob, kategorije, zanimanje, kvalifikacije itd.); optimizacija broja osoblja, uzimajući u obzir njegovu dinamiku; povećanje učinkovitosti troškova osoblja, uključujući plaće, naknade, troškove obuke i druge novčane troškove; kadrovski razvoj, mjere socijalne zaštite, jamstva, socijalno osiguranje, socijalne naknade, socio-kulturne i socijalne skrbi, itd.); razvoj organizacijske kulture, unapređenje sustava upravljanja osobljem i dr.

5. Razvoji implementacija HR strategija

Pri izradi kadrovske strategije treba uzeti u obzir postignutu, postojeću razinu u svim ovim područjima te, uzimajući u obzir analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i čimbenika koji utječu na njihovu promjenu, kao i uzimajući u obzir strategije organizacije kao cjeline treba odrediti razinu čije će postizanje omogućiti provedbu strategije.

Istodobno, zadatak razvoja potrebne strategije upravljanja osobljem može biti toliko težak zbog nedostatka financijskih, materijalnih, intelektualnih resursa, razine profesionalnosti rukovoditelja i stručnjaka, da će biti potrebno dati prioritet odabiru potrebna područja i komponente strategija upravljanja osobljem. Stoga kriteriji za odabir strategije mogu biti količina resursa dodijeljenih za provedbu, vremenska ograničenja, dostupnost dovoljnog stručno kvalificiranog osoblja i neki drugi. 1 Općenito, izbor strategije temelji se na snagama i razvoju aktivnosti koje povećavaju sposobnost organizacije u konkurentskom okruženju zbog prednosti u području osoblja.

Svaka, čak i najbolje razrađena strategija nema nikakvu vrijednost ako ne postoji način da se provede u praksi. Stoga je važno ne samo pravilno razviti strategiju, već je i moći primijeniti u poslovanju. Provedba kadrovske strategije važna je faza procesa strateškog upravljanja. Za njegov uspješan tijek vodstvo organizacije mora slijediti sljedeća pravila:

* Ciljevi, strategije, zadaci za upravljanje osobljem moraju se pažljivo i na vrijeme priopćiti svim zaposlenicima organizacije;

* Opće rukovodstvo organizacije i voditelji upravljanja osobljem trebaju osigurati pravodobno primanje svih potrebnih resursa za provedbu i imati plan za provedbu strategije.

Svrha procesa provedbe strategije je osigurati usklađen razvoj i provedbu strateških planova strukturnih jedinica organizacije u cjelini i sustava upravljanja osobljem. Tijekom provedbe strategije rješavaju se tri zadatka:

1. - utvrđuje se prioritet među administrativnim poslovima (poslovi općeg upravljanja), tako da njihova relativna važnost odgovara strategiji upravljanja osobljem koju će organizacija i strateški sustav upravljanja osobljem provoditi. Prije svega, to se odnosi na zadatke kao što su raspodjela resursa, uspostavljanje organizacijskih veza i odnosa, stvaranje informacijskih, pravnih i drugih podsustava;

2. - uspostavlja se korespondencija između odabrane kadrovske strategije i unutarnjih organizacijskih procesa, procesa unutar sustava upravljanja osobljem, tako da su aktivnosti organizacije usmjerene na provedbu odabrane strategije. Takva usklađenost trebala bi se odvijati prema sljedećim karakteristikama organizacije: njenoj strukturi, sustavu motivacije i poticaja, normama i pravilima ponašanja, uvjerenjima i vrijednostima, kvalifikacijama zaposlenika i menadžera itd.

3. - to je izbor stila upravljanja organizacijom u cjelini i pojedinim jedinicama koji je potreban i prikladan za kadrovsku strategiju. Alati za provedbu strategije upravljanja osobljem su planiranje osoblja, planovi razvoja osoblja, uključujući njihovu obuku i napredovanje, rješavanje socijalnih problema, motivacija i nagrađivanje. Kadrovsko planiranje je određivanje kada, gdje, koliko, koje kvalitete (vještine) i po kojoj cijeni će se tražiti radnici. Istodobno, planiranje ima ključno mjesto u općem skupu alata za strategiju upravljanja osobljem - planiranje vam omogućuje jasno formuliranje zadataka tekućeg razdoblja, odabir najučinkovitijih metoda za njihovo rješavanje, procjenu i analizu rezultata aktivnostima, pronaći i otkloniti pogreške u aktivnostima. Nesavršeno planiranje ljudskih resursa skupo je za organizacije i može dovesti do gubitka vrijednih resursa. Glavni zadatak kadrovskog planiranja je osigurati provedbu planova organizacije s gledišta ljudskog čimbenika poduzeća - zaposlenika - njihovog broja, kvalifikacija, produktivnosti i troškova njihovog zapošljavanja.

Provedba kadrovske strategije uključuje dvije faze: provedbu strategije i stratešku kontrolu njezine provedbe te koordinaciju svih radnji na temelju rezultata kontrole.

Faza provedbe strategije uključuje: izradu plana provedbe kadrovske strategije; razvoj strateških planova za odjele sustava upravljanja osobljem u cjelini; aktiviranje početnih aktivnosti za provedbu strategije. Provedba strategije upravljanja osobljem, uključujući raspodjelu potrebnih resursa, određivanje načina njezine provedbe, rokova, odgovornih izvršitelja, može se provoditi u skladu s planom izrađenim u sljedećem obliku.

Plan provedbe HR strategije.

Svrha provedbe kadrovske strategije

Vrijeme provedbe strategije

Načini provedbe strategije

Troškovi resursa

Odgovorni izvršitelji

Povećanje udjela radnika mlađih od 35 godina sa 25 na 40% Zapošljavanje novih radnika, povećanje materijalnih davanja i socijalnih naknada Tekuće (za plaće), fond potrošnje Zam. direktor osoblja.

Provedba strategije podrazumijeva da zaposlenici moraju biti upoznati s glavnim pravcima usvojene strategije, s njezinim sadržajem te s glavnim zadaćama čije rješavanje podrazumijeva odabrana strategija. Na proces implementacije strategija utječu sljedeći čimbenici: dostupnost mehanizama (tehnologija) za implementaciju strategija; kvalitetu operativnih i taktičkih odluka sustava upravljanja osobljem; odnos i priroda podjele strateških, operativnih i taktičkih ovlasti; kvalitetu organizacijskih struktura sustava upravljanja osobljem i organizacije u cjelini; prisutnost i kvaliteta povratnih informacija iz unutarnjeg i vanjskog okruženja; kvaliteta i kompatibilnost s organizacijskom kulturom; kvaliteta i sastav primijenjenih metoda upravljanja osobljem. 1

Svrha faze strateške kontrole je utvrditi usklađenost ili razliku između implementirane kadrovske strategije i stanja vanjske i unutarnje okoline; ocrtati smjerove promjena u strateškom planiranju, izbor alternativnih strategija. Strateško upravljanje provodi se odabirom čimbenika: njihovom analizom i vrednovanjem; prikupljanje potrebnih podataka; izlazno ciljanje.

Najsnažniji i najveći faktori koji utječu na formiranje i provedbu procesa strateške kontrole su prisutnost strateškog sustava upravljanja osobljem, strateški ciljevi i ciljevi, srednji kriteriji; napredak provedbe strateškog sustava upravljanja osobljem i provedba strategije; usklađenost implementiranih strategija i kvalitete sustava sa stanjem okoliša; kvaliteta povratne informacije; dostupnost i kvaliteta mehanizama koordinacije. Za razvoj i provedbu kadrovske strategije preporuča se stvaranje radnih skupina u funkcionalnim područjima: opskrba organizacije osobljem, razvoj radnog potencijala i realizacija radnog potencijala.

Zaključak

Osnova svake organizacije i njeno glavno bogatstvo su ljudi. Čovjek je oduvijek bio ključni i najvrjedniji resurs, a posljednjih desetljeća, posebice u tržišno razvijenim zemljama, jasan je trend još većeg povećanja te vrijednosti. Razina razvoja osoblja izravno utječe na konkurentske sposobnosti poduzeća i njegove strateške prednosti. Konkurentno poduzeće nastoji što učinkovitije koristiti sposobnosti zaposlenika, stvarajući sve uvjete za što potpuniji povrat i intenzivniji razvoj njihovih potencijala. Danas u našoj zemlji čelnici poduzeća ne shvaćaju uvijek u potpunosti značaj kadrova kao čimbenika obnove proizvodnje i mjesto kadrovske strategije u ukupnoj ekonomskoj strategiji poduzeća.

Razmatrajući niz pitanja vezanih uz vrste kadrovskih strategija poduzeća, možemo zaključiti da je danas primarna zadaća poslovanja dovesti ciljeve organizacije i ciljeve njezinih zaposlenika na zajednički nazivnik. To podrazumijeva potrebu usklađivanja strategije organizacije kao cjeline i kadrovske strategije poduzeća.

Strategija je glavni smjer, priroda kretanja, način na koji će organizacija moći postići svoje ciljeve. Strategija ne bi trebala imati samo teoretsku vrijednost, već prije svega aktivno se provoditi u praksi. Rješenje ovog problema najvažnije je za menadžere organizacija.

Bibliografija

1. Bizyukova I.V. Rukovodeći kadrovi: selekcija i ocjena. - M.: Ekonomija, 2008 str.178

2. Galkovich R.S., Nabokov V.I. Osnove menadžmenta. - 2006 str.356

3. Gerchikova I.N. Upravljanje. - M.: UNITY-DANA, 2000 str.134

4. O. N. Dunaev F. S. Ismagilova "Uvod u teoriju i praksu upravljanja osobljem". 2001 str. 256

6.http://www.i-u.ru/

Domaćin na Allbest.ru

Slični dokumenti

Proučavanje procesa formiranja kadrovske politike u organizaciji. Proučavanje glavnih tipova kadrovske politike. Planiranje potreba za radnim resursima. Kadrovske aktivnosti i strategija upravljanja kadrovima. Uvjeti za razvoj kadrovske politike.

sažetak, dodan 16.02.2017


Međuodnos kadrovske politike i strategije razvoja organizacije. Analiza kadrovske politike OJSC "Novosibirskgornteploenergo". Temeljna načela unaprjeđenja kadrovske politike. Razvoj metoda upravljanja brojem i obračunom plaća zaposlenih.

diplomski rad, dodan 26.12.2010


Pojam, razine i vrste kadrovske politike. Opće karakteristike djelatnosti LLC "TAREKS". Analiza kadrovskog potencijala i značajke provedbe kadrovske politike poduzeća. Preporuke za unapređenje kadrovske politike i ocjena njihove učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 28.10.2010


Pojam kadrovske politike, njezina bit i obilježja, ciljevi i zadaće u suvremenoj organizaciji. Stilovi vođenja i njihov utjecaj na kadrovsku politiku. Vrste kadrovske politike i njihove posebnosti. Načela i faze formiranja kadrovske politike.

diplomski rad, dodan 20.02.2009


sažetak, dodan 03.05.2004


Vrste kadrovske politike i njihova klasifikacija. Faze izgradnje kadrovske politike. Uvjeti za razvoj kadrovske politike. Provođenje suvremene kadrovske politike. Kadrovsko planiranje i procjena kadrovskih potreba. Motivacija zaposlenika.

seminarski rad, dodan 26.10.2006


Otkrivanje socioekonomske suštine kadrovske politike organizacije, njegovih glavnih tipova, vrsta i elemenata. Analiza rada kadrovske službe poduzeća LLC "Financijska grupa Monolit". Prijedlozi za poboljšanje kadrovske strategije organizacije.

diplomski rad, dodan 09.10.2014


Tri varijante osnovne strategije. Apsolutno vodstvo u troškovima. Ostvarite globalnu poziciju niske cijene. strategija vodstva troškova. Strategija diferenciranja u slučaju uspješne implementacije. Rizici osnovnih varijanti strategija organizacija.

sažetak, dodan 31.07.2009


Glavne vrste kadrovske politike, kriteriji za njezino vrednovanje i načela provedbe. Preporuke za poboljšanje kadrovske politike u OAO "NIITKD". Opće karakteristike osoblja poduzeća. Ekonomska i znanstvena utemeljenost kadrovske politike.

seminarski rad, dodan 09.06.2015


Bit kadrovske politike kao alata strategije upravljanja kadrovima. Analiza učinkovitosti postojeće kadrovske politike u JSC "Grid Company" za 2006-2009. Snage i slabosti kadrovske politike, uzročno-posljedična analiza problema.

Na temelju analize različitih strategija razvijena je njihova klasifikacija. Ovisno o klasifikacijskom obilježju, strategije se razlikuju: prema razini upravljanja na kojoj se strategija razvija, prema fazi “životnog ciklusa” poduzeća, prema prirodi ponašanja na tržištu; prema načinu ostvarivanja konkurentskih prednosti (sl. 1.3).

Ovisno o razini upravljanja na kojoj se strategije razvijaju, razlikuju se: korporativna, poslovna, funkcionalna, resursna i operativna strategija.

Među općim strategijama koje se odvijaju tijekom "životnog ciklusa" poduzeća izdvajaju se: strategija rasta, stabilizacije, smanjenja i restrukturiranja.

Prema prirodi ponašanja na tržištu strategije se dijele na: aktivne (ofenzivne, ekspanzivne), pasivne, kombinaciju aktivnih i pasivnih.

Prema načinu ostvarivanja konkurentskih prednosti: strategija troškovnog vodstva, diferencijacija, optimalni troškovi, fokusirana strategija niskih troškova i diferencijacija.

Riža. 1.3.

Poduzeće može istodobno provoditi nekoliko strategija: korporativnu, koja pokriva sva područja poduzeća; posao, kako bi se osigurao uspjeh u jednom specifičnom području poslovanja.

Svaka od opcija strategije razvoja organizacije uključuje vlastitu (koja joj odgovara) verziju strategije osoblja. Razmotrimo ih prema načelu "opća strategija organizacije - odgovarajuća kadrovska strategija".

1) Strategije razvoja organizacije - strategija poduzetništva.

Tipično za organizacije koje razvijaju nova područja djelovanja, ulaganja osiguravaju sredstva s visokim udjelom financijskih rizika. Provedba ove strategije zahtijeva inovativno osoblje fleksibilnog razmišljanja koje je spremno preuzeti odgovornost za rizik upravljanja, raditi prekovremeno i sposobno je raditi u timovima.

HR strategija - mogućnosti rasta i individualnog razvoja. Ova se strategija temelji na visokim individualnim sposobnostima pojedinca. Profesionalni razvoj potiče se na različite načine.

2) Strategije razvoja organizacije – strategija dinamičnog rasta.

HR strategija - zapošljavanje. Predviđene su promjene u ciljevima i strukturi organizacije. Izazov je pronaći ravnotežu između potrebnih promjena i stabilnosti. Kvalificiranost i predanost tvrtki čimbenici su uspjeha tvrtke. Zaposlenici moraju biti sposobni prilagoditi se promjenama, brzo steći potrebne kompetencije za rješavanje relevantnih problema.

Specijalisti se regrutiraju iz redova najsposobnijih radnika. Glavna stvar je privući visokokvalificirane stručnjake koji su stvarno potrebni tvrtki. Ova kadrovska strategija temelji se na procjeni individualnog rada i učinkovitog rada u grupi, analizi grupnog ponašanja

HR strategija – nagrada. Ocjenjivanje zaposlenika je više formalizirano, ali važan je faktor lojalnosti firmi.

Kadrovska strategija - razvoj kompetencija. Kompetentnost zaposlenika osigurava se kontinuiranim stručnim usavršavanjem. Postoji stvarna prilika za profesionalni napredak stručnjaka. Razvoj osoblja treba biti u skladu s razvojnim ciljevima poduzeća.

3) Strategije razvoja organizacije – strategija profita.

HR strategija - zapošljavanje. Organizacija je u fazi zrelosti i očekuje stalni prihod kroz nove proizvode, razvoj tehnologije uz uspostavljenu proizvodnju.

Glavni zadatak je proizvesti više proizvoda i minimizirati troškove. Svrha upravljanja je stroga kontrola, otklanjanje neizvjesnosti i neizvjesnosti. Provodi se standardnim postupcima i pravilima. Odabiru se samo oni stručnjaci za čiju kompetenciju je tvrtka zainteresirana - uzak izbor. Zaposleno osoblje spremno za obavljanje svojih dužnosti. Sudjelovanje u upravljanju nije potrebno i ne potiče se, ali ako se smanje prihodi ili pogorša kvaliteta proizvoda, koriste se drugi oblici uključivanja radnika u rješavanje problema.

4) Strategije razvoja organizacije - strategija likvidacije.

Ovu strategiju biraju organizacije u kojima su glavne djelatnosti u padu u smislu profita, tržišne pozicije, kvalitete proizvoda. Osoblje ima negativan stav prema provedbi takve strategije zbog budućeg smanjenja osoblja. Od velike važnosti su mjere socijalne zaštite radnika u vidu iznalaženja načina smanjenja broja zaposlenih (prelazak na nepuno radno vrijeme, kraće radno vrijeme, zapošljavanje otpuštenih radnika u drugim poduzećima na teret ove organizacije, unutarnji pomak).

HR strategija – nagrada. Ne očekuje se sudjelovanje osoblja u razvoju i implementaciji rješenja, ne provodi se zapošljavanje stručnjaka.

Nagrađivanje se provodi isključivo prema službenim plaćama, drugi oblici poticaja nisu predviđeni.

Procjena stručnjaka temelji se na kriterijima potrebe za smanjenjem čitavih područja djelovanja. Za održavanje proizvodnje odabrani su visokokvalificirani zaposlenici.

Kadrovska strategija - usavršavanje. Takva strategija je od velike važnosti kada je tvrtka obavezna zapošljavati otpuštene stručnjake.

5) Strategije razvoja organizacije – strategija promjene kursa.

Ova se strategija koristi u organizacijama koje se bore brzo povećati profit, razviti novo ili proširiti postojeće tržište. Ova strategija podrazumijeva promjenu cjelokupnog sustava upravljanja i odnosa u organizaciji. Sudjelovanje svakog zaposlenika u traženju novih rješenja postaje vrlo važan faktor

HR strategija - zapošljavanje. Provodi se potraga za kvalificiranim stručnjacima za glavne poslove. Organizacija traži potrebne stručnjake među svojim zaposlenicima, procjenjujući i razvijajući njihov potencijal.

Kadrovska strategija - usavršavanje. Interni odabir osoblja daje priliku onima koji žele sudjelovati u razvoju novih područja djelovanja.

Razvoj novih kompetencija i usavršavanje od velike su važnosti jer organizacija planira promijeniti smjer temeljen na unutarnjim rezervama.

HR strategija – nagrada. Njegovi zaposlenici svladavaju nova područja djelovanja, provode se napredovanja i razvoj karijere. Osoblje je uključeno u aktivnosti upravljanja. Nije predviđeno novčano nagrađivanje zaposlenika.