Структура и свойства на организационната култура. Мястото и ролята на организацията в управлението

Федерална агенция за образование

Пермски държавен технически университет

Катедра Мениджмънт и маркетинг

Тест

върху организационното поведение

на тема: Характеристики на организационната култура

Попълнено от ученик

Факултет по хуманитарни науки

Кореспондентски отдел

Специалност:

Управление на организацията

Проверен от учителя:

Въведение 4

Характеристики на предприятието 5

Основни параметри на организационната култура 8

Развитие на организационната култура 9

Ръководството развива организационната култура на „Практическа магия” чрез обучение на служителите, както и чрез мотивиране на тяхната дейност, главно чрез материални стимули. 9

Служителите придобиват знания, умения и умения на семинари и обучения, провеждани от представители на фирми доставчици. На тези семинари се повишава нивото на познаване на продуктовата гама, спецификата на производството на продукта и качествените характеристики. 9

Редовно се провеждат обучения за техники за продажба, предпродажбена подготовка на стоки и техники за излагане на продукти. 9

Служителят очаква от организацията достойно заплащане, кариерно израстване, разбиране и сътрудничество, както и добри условия там. В цялата мрежа на Practical Magic има конкурси като: „Най-добър отдел“, „Най-добър продавач“, „Хелоуин“. Победителите в тези състезания получават награди.Организацията има и придобивки като отпуск по майчинство, платен болничен, платен редовен отпуск. 9

Предложения за подобряване на работата на персонала. 14

Организацията очаква лицето да се представи като: 14

Заключение 16

Списък на използваните източници 17

Въведение

Човекът е субект на културата; в своите дейности, действия, мисли, преживявания той се опира на общочовешки, духовни и морални начала; културата като онтологични корени, които подхранват и подхранват личността, предоставяйки на човек модели и средства за решаване на лични проблеми.

Носителите на организационната култура са нейните служители. Въпреки това, в организации с установена организационна култура, тя сякаш се отделя от хората и се превръща в атрибут на организацията, част от нея, която има активно влияние върху членовете на организацията, модифицирайки поведението им в съответствие с нормите и ценности, които формират нейната основа.

Често организационната култура се тълкува като управленска философия и идеология, приети от по-голямата част от организацията, предположения, ценностни ориентации, вярвания, очаквания, нагласи и норми, които са в основата на взаимоотношенията и взаимодействията както вътре, така и извън организацията.

За да се характеризира организационната култура на избраното предприятие, е необходимо да се вземат предвид следните точки:

Дайте кратко описание на организацията.

Опишете основните параметри на организационната култура в предприятието и определете тяхното влияние върху трудовото поведение.

Опишете действията на ръководството за развитие на организационната култура.

Представете предложения, насочени към подобряване на работата на персонала.

Характеристика на предприятието

"Практична магия - мрежа от супермаркети за парфюми" ЧП Кошляк, отдел ЦУМ, е магазин от търговска мрежасамообслужване „Практическа магия“, което включва 33 отдела в град Перм и 6 магазина в други градове на региона.

Основната дейност на мрежата е продажба на битова химия, козметика и парфюми. Работното време на отделението е 11 часа, което определя графика на работа на смени (две смени по 10 часа). Магазинът на самообслужване се отличава с възможността за избор на купувача, тоест задачата на служителите на такъв магазин е да предоставят стоки, които отговарят на изискванията на купувача. Организацията (отделът) има линейна структура на управление, при която ръководителят на конкретен отдел, който пряко ръководи всички служители, има пълна власт. Ако вземем предвид стила на управление, тогава за предпочитане е директивният стил, при който решенията се вземат индивидуално от мениджъра. При такова управление преобладават административните методи на въздействие, основани на формални, традиционни средства за стимулиране и мотивиране на труда на работниците: система от бонуси, стимули, глоби, наказания. Персоналът на отдела се състои от 25 души. Структурата на служителите включва: продавачи - консултанти, продавачи - касиери, старши отдел, началник смяна, оператори на компютър. Работният график на продавач-консултантите, продавач-касиерите и компютърните оператори е на ротационен принцип - от 4 до 2. Работният график на старши отдел е вторник-събота, неделя, понеделник - почивен ден; началник смяна – неделя – четвъртък, петък, събота – почивен ден; Графикът на смените е ротационен.

Ако вземем предвид половия и възрастов състав на служителите, преобладаващият пол е женски, а възрастта варира от 18 до 25 години. Образованието на по-голямата част от работниците не е по-високо от средното професионално, има и такива, които имат само средно образование, някои работници имат висше образование, но несвързани с търговията, това са предимно задочници.

В организацията системата за промоция е представена под формата на категории, започвайки с 3 и завършвайки с 1 категория. Те се различават по размера на заплатата, степента на независимост при вземане на решения и отговорност.

В организацията има висока степен на несигурност. Често служителят дори не знае целите на своята организация, които тя се стреми да постигне, да не говорим за мисията на организацията. Въпреки че на всеки служител се дава длъжностна характеристика, за спазването на която се подписва в специален дневник. Длъжностната характеристика на продавача представя списък от отговорности за изпълнение на работата, като този списък описва подробно цялата същност на дейността на служителя. Правата на служителя и организацията също са записани. Контролът върху спазването на задълженията се извършва директно от началника на отдела, както и от началника на смяната. Ако по-рано обедната почивка не беше регламентирана, то наскоро служителите вече подписаха за запознаване с новата длъжностна характеристика, която ясно разпределя времето за обяд и почивка.

Регулаторните документи в областта на управлението на персонала също включват разпоредба за бонуси за служителите - това също е иновация, ако преди това заплатата се състоеше от официалната заплата, както и бонус за стимулиране, който зависи от категорията на служителя, сега към тази официална заплата е добавен бонус от 12% от сумата. Бонусът зависи от качеството на работа на всеки служител. Качеството и правилното изпълнение на трудовите задължения се следи от началника на смяната, който в края на всяка работна седмица попълва лист за оценка на всеки служител, който отразява коментарите за работата на служителя. Ако работата на служителя не удовлетворява мениджъра, той има право да намали размера на бонуса или да го лиши напълно. В този случай служителят не е информиран предварително за това, а разбира едва когато получи заплатата си. Този лист с резултати играе важна роля при оценката на служителите.

В организацията практически няма стабилност на персонала поради голямото текучество на персонала. Поради голямото текучество на персонала се промени и програмата за набиране и подбор. При наемане се взема предвид само възрастта на служителя, следователно практически няма подбор, а само привличане и наемане.

Основни параметри на организационната култура

Организационната култура включва много характеристики, но основните параметри на културата са:

Външни атрибути на организацията (стил на облекло на служителите, форма на тяхното поведение и т.н.), т.е. какво е забележимо за купувача;

Вътрешната среда на организацията (различни обучения на служителите, техния живот в организацията: взаимоотношения, основи на служителите, комуникации), т.е. какво ги мотивира да работят в тази организация;

Развитие, обучение и мотивация на служителите.

Като цяло, организационната култура " Практическа магия„може да се класифицира като бюрократичен тип. Организацията се ръководи от силно ръководство, то определя лидерите и насоките на дейност, желанията и интересите на отделните служители са подчинени на интересите на организацията.

Без да получава никакви стимули и компенсации от организацията, служителят губи мотиви за изпълнение на трудовите си задължения. Тъй като е в лоши отношения с екипа и нищо не се случва и от двете страни, служителят губи мястото си в него, а след това и мястото си в организацията. Незадоволяване на вашите лични нужди (кариерно израстване, увереност в утреи т.н.) човек също губи мотивите за работа и освен това започва да търси по-добра работа.

Развитие на организационната култура

Ръководството провежда развитието на организационната култура на "Практическа магия" чрез обучение на служителите, както и мотивиране на тяхната дейност, главно това са материални стимули.

Служителите придобиват знания, умения и умения на семинари и обучения, провеждани от представители на фирми доставчици. На тези семинари се повишава нивото на познаване на асортимента, спецификата на производството на стоките и качествените характеристики.

Редовно се провеждат обучения за техники за продажба, предпродажбена подготовка на стоки и техники за излагане на стоки.

Служителят очаква от организацията достойно заплащане, кариерно израстване, разбиране и сътрудничество, както и добри условия там. В цялата мрежа "Практическа магия" има конкурси като: "Най-добър отдел", "Най-добър продавач", "Хелоуин". Победителите в тези състезания получават награди.Организацията има и придобивки като отпуск по майчинство, платен болничен, платен редовен отпуск.

В предприятието материалните стимули възникват чрез:

заплата, повишение;

бонуси (за лични постижения, за надхвърляне на плана);

продажба на стоки на вашите служители с отстъпка, предоставяне на стоки „срещу заплата“;

двойно заплащане за работа по празниците.

Служителят получава заплати според категорията си, така че ако по време на сертифицирането категорията на служителя се увеличи (сертифицирането се извършва на всеки шест месеца), тогава неговата производителност се увеличава.

В отдела нивото на бонуса зависи от резултатите от дейностите през изминалия планов период. Следователно, ако отделът не надхвърли плана, тогава служителите получават обичайния бонус от 12% (за лични постижения). Ако планът бъде надвишен, служителите получават още един бонус от 12% „за надвишаване на плана“. Разбира се, за мрежата ще бъде неизгодно да плаща бонус, ако планът не е надвишен, така че служителите се интересуват от преизпълнение, въпреки че това се случва само за сметка на нови служители, които все още не са „морално уморени“ от тази работа. Но ако все пак не успеете да надхвърлите плана, служителите няма да получат бонуси и производителността на труда ще намалее. В резултат на това стимулите престават да работят.

Изследваната организация използва петточков рейтинг за оценка на персонала. Сертифицирането се провежда на всеки шест месеца; сертифицирането се обявява една седмица преди първия етап. На първия етап старшите ръководители на отдели предоставят на ръководителя на отдела по персонала листове за оценка, попълнени за всеки служител. Такъв лист съдържа всички негативни аспекти на работата на служителя: закъснение за работа, отсъствие от работа, пушене в неподходящо време, лошо изпълнение на работните задължения (неизложени продукти, стоки с изтекъл срок на годност, липса на ценови етикети за стоки и т.н.), грубост, агресия в общуването с клиенти и колеги. Ръководителят на отдела за персонал, използвайки получените данни, собствените си наблюдения, както и данни от „тайни“ клиенти, поставя точки по скалата за оценка. Скалата за оценка използва 5 показателя за представяне на служителя: външен вид, дисциплина, отношение към клиенти, колеги, скорост на работа, качество на работа. На втория етап се провежда тестване за познаване на характеристиките на асортимента и познаване на касовата дисциплина.

Следващият етап е интервю, проведено от комисия, състояща се от мениджър, ръководител на отдела за персонал и ръководител на отдела за развитие с всеки служител. По време на интервюто се разкриват положителните и отрицателните страни на работата на служителя. Разговорът има препоръчителен характер, определят се възможности за кариерно израстване на служителя, както и задачи, чието постигане ще допринесе за повишаването на категорията на служителя.

На почти всеки етап от сертифицирането има слабости, които имат нежелано въздействие върху резултатите от оценката.

Първо, степента на субективизъм е висока. Дори и най-опитният и безпристрастен човек да оценява работниците, не бива да забравяме, че той е човек, а не машина и има свои предпочитания и свои разбирания за добро и лошо. В този случай е необходимо да се сведе до минимум субективността до приемливо ниво, чиято стойност е по-малка степенможе да повлияе на резултата. Субективизъм се проявява и при оценката на ръководителя на отдела по персонала, той се ръководи главно от информацията, получена от листа за оценка, преките му наблюдения са спонтанни и по правило всеки отдел се посещава веднъж седмично. В допълнение, авторитарният стил на управление предполага отношение към служителите, вариращи от бедни до средни, но има и изключения, това са така наречените „фаворити“, които се ползват с допълнителни привилегии и никога не се страхуват за резултатите от сертифицирането. Да станеш „добър“ за лидер с авторитарен стил на управление е много трудно, но някои постигат това и то по различни начини. Концепцията за добър служител в тази ситуация не означава, че той наистина е такъв, често това е само външен вид, но в действителност той може да бъде много мързелив и зависим работник.

Второ, недостатъчно количество необходима информация се използва за оценка на персонала. По този начин оценъчният лист отразява само фактите за некачествена работа и липса на дисциплина. Но положителните аспекти, например служителят е действал като ментор на нов служител през цялата работна седмица или е отишъл на работа в почивния си ден, не се вземат предвид. Това оказва по-голямо влияние върху мотивацията на служителите. След като осъзна, че дейността му не се оценява по никакъв начин, той отказва този тип поведение в бъдеще, вярвайки, че допълнителните физически разходи няма да доведат до нищо добро.

Трето, оценката използва недостатъчен брой показатели, като правило около 10 показателя са основни за всяка позиция. Намаляването на техния брой намалява прекараното време, но също така намалява такъв показател за оценка като изчерпателност.

Четвърто, често възникват ситуации, при които в резултат на оценка един служител, работил не повече от три месеца, е повишен в по-висока категория, докато друг служител, работил една година в дадена организация, е оставен на същото ниво. . В този случай вторият служител изразява недоволство от тази ситуация, което може да доведе до вътрешноличностни и междуличностни конфликти. В такава ситуация ръководителят на отдела за персонал просто трябва да обясни причините за своето решение и да идентифицира основните моменти в работата, които са недоволни от тези, които оценяват служителя. Такива ситуации се случват много често и основно определят намаляването на ефективността на организацията като цяло.

Обобщавайки този раздел, можем да кажем, че съществуващата методология за оценка на персонала с висока степен на субективност, когато се използва необходимата информация в недостатъчно количество, е един от най-важните фактори за намаляване на мотивацията и интереса към работата на служителите. В резултат на това трудовият потенциал на служителите не се реализира напълно; те развиват песимистични възгледи за кариерното си израстване, което може да накара служителя да вземе решение да напусне; възникват междуличностни конфликти, което влошава психологическия климат на екипа. Изброените резултати влияят върху намаляване на ефективността на организацията като цяло, висок процент на текучество на персонала и непостигане на поставените цели и решаване на проблеми.

Предложения за подобряване на работата на персонала.

Организацията очаква лицето да се представя като:

специалист в определена област с определени знания и квалификация;

член на организация, който допринася за нейното успешно функциониране и развитие;

човек с определени лични и морални качества;

член на организация, който умее да поддържа добри отношения с колеги;

служител, който се стреми да подобри своите способности за представяне;

човек, отдаден на организацията и способен да защитава нейните интереси;

изпълнител на определена работа, готов да я извърши с необходимата отдаденост и на необходимото качествено ниво;

член на организацията, който е способен да заеме определено място в организацията и е готов да поеме съответните задължения и отговорности;

служител, който следва нормите на поведение, рутините и заповедите на управлението на организацията.

Комбинацията от очакванията на организацията към дадено лице, както и степента на важност за организацията на всяко отделно очакване, може да се различава от една организация до друга. Освен това в рамките на една и съща организация могат да се развият различни комбинации от очаквания по отношение на индивидите. Следователно е невъзможно да се предложи единен универсален модел на очакванията на една организация по отношение на дадено лице, както е невъзможно да се предложи подобен универсален модел на очакванията на дадено лице по отношение на дадена организация.

За да се изгради ефективна система за материални стимули в предприятието, е необходимо да се подобрят няколко фактора за материални стимули:

Нивото на бонусите на служителите не трябва да зависи от резултатите от дейността на предприятието през изминалия период на планиране;

Служителят трябва да бъде стимулиран само за работата, която извършва.

Тъй като хората работят в магазини по 10 часа, а в някои магазини, в които се намират отдели или това са отделни точки, няма заведения за обществено хранене, организацията може да въведе доставка на топъл обяд или да оборудва мини-кухни. Разбира се, това ще увеличи материалните разходи на предприятието, но за такова проявление на внимание служителите биха говорили много високо за организацията.

Днес много мениджъри използват креативен подход за стимулиране на персонала, като въвеждат различни бонуси, които не са свързани със заплатите.

Всеки човек иска да бъде признат за най-добрия, да бъде забелязан от началниците си, всеки се стреми към това. Затова могат да се въведат социални състезания. Отделът, който постигне максимални приходи в края на тримесечието, разбира се, това няма да са индивидуални награди, но за целия отдел, ще получи ценни подаръци. С помощта на тези състезания компанията ще увеличи значително обема на продажбите, конкурентоспособността и екипния дух.

Заключение

Организационната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на една организация и изразени в обявените ценности на организацията, които дават на хората насоки за техните действия и поведение. Тези ценностни насоки се предават на индивидите чрез „символични“ средства на духовната и материална вътрешноорганизационна среда.

Когато взаимодейства с организация, човек се интересува от различни аспекти на това взаимодействие, по отношение на това какво трябва да пожертва за интересите на организацията, какво, кога и до каква степен трябва да прави в организацията, в какви условия трябва да функционира организацията, с кого и колко дълго да взаимодейства, какво ще му даде организацията и т.н. Удовлетворението на човек от взаимодействието с организацията, отношението му към организацията и приноса му към дейността на организацията зависи от този и редица други фактори.

култура 9 1.3. Структура организационни култура 12 1.4. Съдържание организационни култура 14 Глава 2. Корпоративен култура INVESTSBERBANK (OJSC) 2.1. Общ Характеристика предприятия ...

Организационни култура предприятия (4)

Резюме >> Управление

В широк смисъл терминът „управленски култура"използвани за характеристики организационни-технически условия и управленски традиции... това, което комбинираме в концепцията " организационни култура предприятия". 3 В неформалната система има и...

В резултат на изучаването на главата студентът трябва:

зная

• същността и съдържанието на понятието „организационна култура“, нейните основни елементи, външни и вътрешни фактори, влияещи върху нейното формиране;
• видове организационни култури, чуждестранен и вътрешен опит от тяхното практическо прилагане;
• същността и характеристиките на понятията „стойност“, „разказване на истории“, „организационна антропология“, „мотивация“, „лидерство“, тяхната роля в организационната култура;

да бъде в състояние да

• дефинират и формулират организационни ценности, правила, норми на поведение в съответствие с мисията и стратегическите цели на организацията;
• избират и използват различни видове организационна антропология и разказване на истории за развитие на организационната култура;
• идентифицират и развиват индивидуалната мотивация в процеса на формиране, поддържане и промяна на организационната култура;

собствен

• съвременни методи за събиране, обработка и анализ на информация за интерпретиране на ценностната основа на културата;
• техники за анализ на антропологичните социокултурни характеристики на вътрешната и външната среда на една организация;
• средства и методи на разказване на истории за формиране на организационна култура;
• умения за обосноваване на методи за лична мотивация, необходими за прилагането на организационните ценности.

Организационна култура: същност, елементи, модели, видове

Значението на културата като една от ключовите организационни характеристикивлиянието върху ефективността на управлението на компанията непрекъснато нараства. Докато е в мениджмънт в чужбина още през 80-те години. дойде разбирането, че огромна сила се крие в културата; в Русия осъзнаването на значителната роля, която организационната култура играе в представянето и конкурентоспособността на една компания, започна да идва по-късно, започвайки от края на 90-те години.

Организационната култура е система от ценности, вярвания, принципи и норми на поведение, приети в една организация и споделяни от нейните служители. Важна част от организационната култура е бизнес културата, която включва правила и разпоредби за правене на бизнес, бизнес етика, Бизнес етикет, бизнес комуникации.

Както показва международната практика, компаниите, които успяват да създадат силна организационна култура, постигат по-висока производителност и ефективност в своите дейности. Изследванията на американски учени показват, че укрепването на организационната култура, без да се променят другите равни условия на труд, често е придружено от повишаване на производителността на служителите с 15–25%. Много компании със слаба и непоследователна култура в крайна сметка се представят по-зле в пазарните условия и губят в бизнеса. състезание.

Ако доскоро се смяташе, че най-силният побеждава в конкуренцията и усилията на мениджърите бяха насочени към най-добротокомпания, сега конкурентните усилия са насочени към превръщането единствен по рода сикомпания. Според теорията за ресурсите уникалната конкурентоспособност на фирмата в дългосрочен стратегически план може да бъде осигурена от отличителни чертисвоите ресурси. Известен четири критерия,предложен от D. Barney за оценка на стратегическите ресурси, с които човек може да постигне дългосрочно устойчиво конкурентно предимство: те трябва да бъдат ценен, рядък, уникален, незаменим.

За осигуряване на уникална конкурентоспособност на компанията, специална роля има организационната култура, която е един от редките и най-трудни за имитиране нематериални стратегически ресурси. Всяка организация има своя собствена културни характеристикикоито я отличават от другите организации, защото е резултат от взаимодействие уникални хора- служители на компанията. Влиянието на личността на мениджъра, силен лидер във формирането на ценности, правила, традиции и управленски решения придава известна уникалност на компанията.

Организационната култура на всяка организация е уникална. Това е, което отличава една организация от друга, дори ако те произвеждат едни и същи продукти, работят в една и съща индустрия, са сходни по размер и използват стандартни технологии. Няма две организации с еднаква култура.Организационната култура отразява философията на компанията, създава определена уникална атмосфера, чието влияние върху дейностите е двусмислено, трудно е да се проучи и опише. Дори ако ценностите, вярванията и обичаите, възприети в една компания, например сред конкурентите, са ясни на членовете на друга организация, опитите да се възприемат са свързани с големи трудности и съпротива от персонала.

В контекста на формирането на нова или иновативна икономика организационната култура се разглежда като част от интелектуалния капитал на компанията.Т. Стюарт, подчертавайки човешкия, потребителския и организационния капитал, класифицира организационната култура като последната, разглеждайки я като част от организационното знание, наред със системите за управление, хардуера и софтуера, патентите, марките и др. Е. Брукинг класифицира корпоративната култура като инфраструктурен капитал като част от интелектуалния капитал на компанията. Той оформя средата, в която служителите на компанията работят и общуват.

Организационната култура е спойката, която обединява служителите на една корпорация. Резултатът от такова взаимодействие е синергичен ефект, който допринася за успеха на компанията. Синергията между отделните групи и организацията като цяло не може да бъде копирана. Организационната култура е незаменим нематериален актив на компанията.

Силна култураможе да бъде ценен стратегически ресурс на една организация, свързан с конкурентоспособността на компанията, само ако се съобразява с условията на външната среда и е в състояние да се адаптира към нейните промени. По този начин, Организационната култура определя уникалността, неподражаемостта и в крайна сметка конкурентоспособността на всяка организация.

Уникалната култура, резултат от съвместната дейност на хора, свързани с мисия, общи ценности, правила, придобит опит, организационни знания, е източник на нови идеи, създаване на конкурентни продукти и услуги, което позволява на компанията да остане конкурентен за дълго време. По този начин организационната култура, като един от най-важните стратегически ресурси, осигурява устойчиво конкурентно предимство на компанията.

Организационната култура като философия на компанията включва ценности, които определят поведението на служителите, отношението към работата и влиянието междуличностни отношения. Организационната култура може да се определи като начина, по който се извършват съвместни дейности в рамките на определена организация.Това означава, че неговите служители поемат определени задължения за успешно сътрудничество и вътрешна интеграция, за успешното адаптиране на компанията към външната среда. Определят се правила на поведение, приемливи за всички, които предписват какво съответства на нормите, съществуващи в дадена организация, какво е приемливо и неприемливо. Разработват се правила, които определят реда на взаимоотношенията между служителите, отношенията на служителите с клиенти и партньори, културата на участие в обществения живот и др. Всичко това може да бъде формализирано и представено под формата на код корпоративно управление, кодекс за корпоративно поведение, социален кодекс, фирмено кредо и други документи.

Основните елементи на организационната култура (фиг. 1.1) са:

• ценности, норми, принципи на работа, правила на поведение;
• символи, традиции, церемонии, ритуали;
• герои, истории, митове, легенди;
• мотивация;
• комуникации, език на общуване;
• лидерство, стил на лидерство;
• дизайн, символика, външен вид на персонала.

Ориз. 1.1.

Ролята, същността и съдържанието на всеки от горните елементи на организационната култура са разгледани подробно в параграфи 1.2-1.5.

Американските изследователи Ралф Килман, Мери Сакстън и Рой Серпа идентифицират три важни характеристики на организационната култура:

• посока на културно влияние: задържаща или насочваща сила;
• дълбочина и равномерност:единна култура и субкултури;
• сила на удара:силна и слаба култура.

Културата може да бъде възпираща сила при изпълнението на определено управленско решение или, обратно, да допринесе за успешното му изпълнение. Ако решението не противоречи на организационната култура, то подпомага и улеснява изпълнението му и води до успех. Ако дадено решение не отговаря на приетите норми и правила и противоречи на ценностите, то ще предизвика открита или скрита съпротива от служителите на организацията.

Една организация се състои от хора и групи. В допълнение към организационната култура, обща за всички служители, всяка група или подразделение на компанията може да има своя собствена субкултура. Ако групите и подразделенията в една организация имат различни ценности, тогава корпоративната култура не може да бъде хомогенна и дълбока. В резултат на това управленското влияние върху организацията като цяло ще бъде практически невъзможно.

Организационната култура може да бъде силна или слаба. Силата на културата зависи от силното лидерство; степента, в която служителите споделят основните ценности на компанията; от отдадеността на служителите към тези ценности. В организации със силна култура служителите остават лоялни към идеите и ценностите на компанията дори в периоди на криза. В организации със слаба култура ценностите и нормите се възприемат само като насоки и често се игнорират.

Конкурентоспособността на една организация се определя от силата на нейната организационна култура. Силната култура може да гарантира, че мисията, стратегията, целите и целите на компанията са изпълнени. Например, дългосрочно лидерство в разходите може да бъде постигнато само ако има организационна култура и ценности, които подкрепят разходното предимство на компанията. Прилагането на стратегия за управление на знанието е невъзможно без определена организационна култура, насочена към създаване, разпространение, споделяне и използване на знания от служителите на компанията.

Силната организационна култура позволява на компанията да съществува като едно цяло, което допринася за постигането на целите на организацията, помага й да оцелее и да се развива. Но може да създаде допълнителни трудности при извършването на необходимите промени, когато е необходимо да се променят съществуващи обичайни правила, поведенчески модели, форми на комуникация и взаимодействие, мотивация и др. Всичко това предизвиква силна съпротива срещу промяната и организациите са принудени да положат много усилия, за да намалят нивото му (вижте параграф 6.2).

Организационната култура се влияе и от двете вътрешни, кърлежи и външни фактори,и тяхната промяна налага промени в организационната култура. Характеристиките на организационната култура на компанията до голяма степен се определят от влиянието на фактори като личността на основателя или мениджъра, мисията, стратегията, целите на организацията, нейните индустриални характеристики, естеството и съдържанието на работата. Полът, възрастта, нивото на компетенции, квалификация, образование и ниво на общо развитие на персонала също играят важна роля. Организационната култура зависи от това на какъв етап жизнен цикълкъде се намира организацията и др. Вътрешните фактори, влияещи върху организационната култура, са представени на фиг. 1.2.

Мисията, целите и стратегията определят посоката и обхвата на дейността на организацията. Тя не може да съществува успешно в конкурентна бизнес среда, ако няма определени насоки, показващи към какво се стреми и какво иска да постигне. Такива насоки се задават с помощта на мисията.

Мисия- Това е целта на организацията, основната цел на нейното съществуване. Както показва практиката, организация, която има ясно разбиране за причината за собственото си съществуване, има по-голям шанс за успех от тази, която не го прави. Мисията влияе върху имиджа на организацията, привлича потребители, партньори, акционери, тъй като информира какво представлява компанията, към какво се стреми, от какво се ръководи дейността й и какви средства е готова да използва.

Мисията дава на организацията определение и идентичност. Той е в основата на разработването на целите и стратегията на организацията и определя нейната организационна структура. Мисията влияе върху формирането на организационната култура, тъй като служителите на организацията трябва да споделят основната цел, да разбират и да допринасят за нейното постигане, както и да споделят ценностите и принципите, които често се отразяват в мисията. Той също така определя изисквания към служителите и ви позволява да изберете определен тип служители, които да работят в организацията.

Ориз. 1.2.

Въз основа на мисията, формулирана в общ контур, се разработва стратегия и се определят целите на организацията, които отразяват различни специфични области на нейната дейност с посочване на сроковете за тяхното изпълнение. Стратегия(от гръцки стратеги- изкуството на общото) е цялостен план, предназначен за постигане на мисията и целите на организацията, разработен в дългосрочен план. Мишена– желаното бъдещо състояние, конкретен желан резултат, към който е насочено управлението на организацията.

Изпълнението на стратегията и целите налага формирането определен типорганизационната култура или нейните промени. Например поддържането на дългосрочно лидерство на пазара изисква организационна култура, която включва ориентирани към клиента ценности, правила и поведенчески норми.

Лидерството може да има особено силно влияние върху организационната култура. лидер -Това е човек, който има способността да води. Влиянието на личността на лидера се отразява във формирането на ценности, правила, традиции, норми на поведение и други важни компоненти на организационната култура. В крайна сметка основателят или лидерът на компанията може да я направи това, което си представя. Той влияе върху организационната култура и стила на лидерство, който е обобщен тип поведение на лидера в отношенията с подчинените, набор от най-характерните и устойчиви методи и форми на неговата работа с тях. Различни стиловелидерски форми специален характервзаимоотношения, връзки, форми на взаимодействие, стил на общуване и други важни комуникативни характеристики на организационната култура. Методите и формите на мотивация и стимулиране до голяма степен зависят от стила на лидерство (виж параграф 1.5).

Обхватът на дейността, спецификата на индустрията, използваните технологии, произвежданите продукти и услуги, естеството и съдържанието на работата определят характеристиките на нормите на поведение, езика на комуникация, мотивацията на работниците, външния им вид и други елементи на организационната култура. Организационната култура в научните институти, търговските фирми, селското стопанство, строителството и туристическия бизнес ще има значителни разлики в избраните параметри.

Характеристиките на пола, възрастта, квалификацията, образованието, общото ниво на развитие на служителите също влияят върху нормите на поведение, възприети в организацията, стил на лидерство, език на комуникация, мотивация, външен вид и др. Това влияние може да се разпростре както върху организационната култура, така и цяло и към субкултурата отделни подразделения.

Ролята на организационната култура и нейното въздействие върху представянето до голяма степен зависи от етапа на жизнения цикъл на организацията. В ранните етапи, като детството и юношеството, протича процесът на формиране на организационна култура. Постепенно се определят норми и правила и се формират ценности. Тук ролята на лидера, основателя на организацията, който е свързващото звено, обединява хората, създава единно цяло, е особено голяма. На етапа на просперитет и зрялост на една компания, организационната култура се превръща в един от ключовите фактори за нейния успех. На етапа на застаряване организационната култура може да попречи на развитието на компанията и да стане една от причините за нейния упадък. Тези въпроси са разгледани подробно в параграф 6.3.

Съвременната организация не може да се разглежда без заобикалящата я външна среда, с която тя е в тясно и неразривно единство. Икономически, социални, политически, национални и други фактори на околната среда оказват влияние върху поведението на организацията. Промените, настъпващи във външната среда, нарастването на нейната сложност, динамичност и несигурност допълнително засилват въздействието си върху организацията. Можем да разграничим две части от външната среда, които влияят на организацията по различни начини: макросреда и непосредствена среда (бизнес среда).

Макро средае част от външната среда, обща за всички организации. Макросредата включва икономически, политически, правни, социални, технологични, географски, международни и други фактори, които влияят върху организацията.

Сред факторите на външната среда, които влияят върху организационната култура, трябва да се подчертаят икономическите, политическите, правните, социокултурните, технологичните и екологичните фактори (фиг. 1.3).

Ориз. 1.3.

Икономическифакторите на макросредата определят общото ниво на икономическо развитие, пазарни отношения, конкуренция, т.е. икономическите условия, в които работят организациите. Определяне финансови възможностифирмите влияят върху мотивацията, методите на стимулиране, възнаграждението, социалния пакет.

ПолитическиФакторите определят целите и насоките на развитие на държавата, нейната идеология, външната и вътрешната политика на правителството в различни области, както и начините и средствата, с които правителството възнамерява да я реализира. Те влияят върху формирането на ценности, принципи и норми на поведение в организацията.

Законнифакторите регулират дейността на една организация, установяват приемливи стандарти за нейните бизнес взаимоотношения, права, отговорности и задължения. Това се отразява в ценностите, нормите, принципите и формите на взаимодействие както във вътрешната, така и във външната среда на организацията.

Социокултуренфактори, определящи социалните процеси, протичащи в обществото и влияещи върху дейността на организацията. Те включват традиции, ценности, навици, етични стандарти, начин на живот, отношение на хората към работата и др., което намира пряко отражение в организационната култура.

Технологиченфактори определят нивото на научноизследователска и развойна дейност, чието развитие позволява на организацията да създава нови продукти, да подобрява и развива технологични процеси. Развитието на технологиите и високотехнологичния сектор на икономиката оказва влияние върху нивото на компетенциите на служителите, което не може да не се отрази на системата от ценности, принципи, правила, норми, т.е. върху организационната култура.

Екологичнифактори са свързани с климатичните условия, природните ресурси, екологична ситуация. Природни бедствия, изменение на климата, поява на озонови дупки, повишена слънчева активност, ограничени природни ресурси, замърсяване заобикаляща средаи други глобални проблеми оказват все по-голямо влияние върху дейността на организацията. Цялото его повишава социалната отговорност на организацията и влияе върху промяната в нейните ценности, принципи и норми на поведение във външната среда.

Организационната култура съществува в контекста на националната бизнес култура и е силно повлияна от нея. Бизнес среда,тъй като е част от външната среда, тя представлява непосредствената среда на организацията. Осигурява на организацията финансовите, трудовите и информационните ресурси, необходими за нейната дейност, осигурява транспортни услуги, предоставя консултантски, одиторски, застрахователни и други услуги. Включва множество организации, като банки, фондови борси, рекламни агенции и агенции за подбор на персонал, консултантски и одиторски фирми, лизингови компании, охранителни агенции, държавни и общински органи, асоциации, асоциации и други заинтересовани лица и организации, с които организацията установява пряки взаимоотношения. .

Както вътре в самата организация, така и във външната среда съществуват заинтересовани групи и индивиди, т.нар заинтересовани страни,със собствени цели и интереси, които могат да окажат силно влияние върху организацията: клиенти, доставчици, акционери, кредитори, власти, лидери на политически и други организации, собственици на голям бизнес, местно общество и др.

В табл 1.1 представлява интереси различни групив дейността на фирма за производство на храни.

Таблица 1.1

Интереси на различни групи в дейността на фирмата

	Интереси
Купувачи	Производство на висококачествени, екологично чисти продукти на разумни цени
Доставчици	Поддържане на връзки с компанията за дълъг период от време, както и разплащания с нея на цени, осигуряващи достатъчен доход
общество	Производство на безопасни за околната среда, природата и хората стоки на минимални цени, увеличаване на работните места, благотворителност
работници	Осигуряване на добри условия на труд, справедливо заплащане и възможност за развитие
Мениджъри	Увеличаване на пазарния дял, производствения капацитет, производителността на труда
Кредитори	Поддържане на устойчиво финансово положениекомпании и изплащане на задълженията навреме
Дистрибутори	Поддържане на връзки с компанията за дълго време и продажба на стоки за тях на цени, които осигуряват достатъчен доход
Акционери	Максимална възвращаемост на тяхната инвестиция

Поради многообразието на тези интереси корпоративното ръководство е изправено пред трудната задача да се опита да задоволи всяка от групите по интереси, като същевременно вземе предвид интересите на организацията. Противоречивите изисквания от различни групи, заинтересовани от представянето на организацията, често водят до необходимостта мениджърите да вземат етично сложни решения, които могат да противоречат на принципите и нормите на организационната култура.

Организациите обръщат голямо внимание на културата на взаимодействие с външната среда. Това се обяснява с интереса на компанията да се възползва от възникващите възможности, да формира и поддържа благоприятен имидж и да поддържа престиж в общественото мнение и държавните органи. Като се вземат предвид изискванията и желанията на потребителите, бизнес партньорите, правителството и местни властивласти, поведението на конкурентите определя повечето норми на поведение и принципи в бизнес културата на компанията.

Организационната култура се развива заедно с организацията. Процесът на развитие на организационната култура включва нейното формиране, поддържане и промяна. Формиране на организационна културасвързани с намиране на начини за съвместна работа и съвместно съществуване, установяване на определен тип взаимоотношения между членовете на организацията, както и с външната среда. Този етап включва:

• диагностика съществуваща култура;
• формиране на стойност;
• установяване на стандарти на поведение;
• формиране на традиции, ритуали;
• създаване на комуникационна система;
• разработване на система за мотивация;
• развитие на символиката и дизайна.

Поддържане на организационна културана необходимото ниво изисква силно лидерство, до голяма степен зависи от усилията и действията на лидерите. Поддържането на култура включва:

• подбор на нови служители по определени критерии;
• социализация на новите служители;
• развитие вътрешни документи, установяване на ценности и норми на поведение (кодекс на поведение, фирмено кредо и др.);
• укрепване на установени ценности и правила чрез образование, обучение, напомняния, повторение;
• мотивиране на служителите за укрепване на корпоративните ценности и стандарти на поведение;
• укрепване на традициите, създаване на фирмена история, почитане на ветераните и др.

Социализацияпредставлява процеса на адаптиране на индивида към организационната среда. Този процес често е съпътстван от проблеми, трудности, недоразумения, противопоставяне и дори конфликти. Основната причина за това поведение е несъответствието между очакванията и представите на човека за организацията, от една страна, и очакванията на организацията по отношение на индивида, от друга.

Както организацията, така и самият човек са заинтересовани от процеса на адаптиране и включване организационна средапремина възможно най-бързо и по-малко болезнено. Основните етапи на процеса на социализация са представени на фиг. 1.4.

Ориз. 1.5.

Ориз. 1.4.

Запознаването с организационната култура включва запознаване с историята на организацията, нейните основатели и хората, които имат значителен принос за нейната работа. Новият служител трябва да има разбиране за мисията и основните цели на организацията, какви са ценностите, принципите, правилата, нормите и стандартите на поведение. Той трябва да знае каква репутация има компанията, какъв е нейният имидж и какво правят компанията и нейните служители, за да го поддържат.

Заемането на длъжност е свързано с необходимостта от запознаване на нов служител с отговорностите, функциите, задачите, които трябва да изпълнява, запознаване с колеги, запознаване с работното място, условията на труд и др.

Често социализацията на работниците изисква обучение. На фиг. 1.5 представя методи за обучение, които могат да се използват в една организация за адаптиране на работниците.

За поддържане на корпоративната култура се разработват официални документи, които определят ценности, норми, правила на поведение, отговорност и др. важни аспектиорганизационна култура. Те могат да имат различни имена, да се различават по съдържание, обем и т.н. Най-често компаниите разработват:

• – кодекс за корпоративно управление;
• – кодекс за корпоративно поведение;
• – социален кодекс;
• - кодекс на честта;
• - кредо на компанията.

В кодекса за корпоративно поведение, наред с мисията на компанията и областите на дейност, е необходимо да се отрази основни ценностии правила за поведение, които включват взаимоотношенията на служителите с клиенти и партньори. Необходимо е да се разработят правила за поведение на служителите на компанията, изисквания за техния външен вид и други вътрешни правила, които отразяват основните ценности на компанията по отношение на клиентите (уважение, взаимноизгодно сътрудничество, желание да задоволят техните нужди и искания възможно най-добре и т.н.). Системата за мотивация трябва да отчита степента, в която служителите на компанията спазват общите корпоративни стандарти на поведение.

Развитието на една организация е невъзможно без промяна на нейната култура. Промяна на организационната културамного труден и често болезнен процес, тъй като засяга взаимоотношения, формирани в продължение на дълъг период от време и установени норми на поведение. Опитът показва, че такава промяна изисква силно лидерство и време и е едно от най-предизвикателните организационни предизвикателства в една институция. Промяната на организационната култура включва:

• дефиниране на нови насоки и ценности;
• установяване на нови правила, норми на поведение, системи на взаимоотношения;
• промяна в мотивацията;
• обучение на служителите.

Съществуват редица класификации на типове или модели на организационна култура. Широко известна е класификацията на К. Камерън и Р. Куин, която разграничава четири вида култура: кланова, адхократична, бюрократична и пазарна.

кланова култура.Една организация е като голямо семейство, в което хората имат много общи неща. Мениджърите се стремят да помогнат на своите служители и да им съдействат. Насърчават се групови дейности, ангажираност и активно участие на всеки индивид. Хората се държат заедно поради общи възгледи, сплотеност, взаимно доверие и отдаденост на организацията. Успехът на една организация се свързва с развитието на персонала, грижата за хората и лоялността на служителите.

адхократична култура.Динамична, предприемаческа организация, в която лидерите са иноватори и поемащи риск. Организацията насърчава личната инициатива, свободата на действие на своите служители, иновациите, търсенето на нови идеи и желанието за поемане на риск. В дългосрочен план организацията се фокусира върху намирането на нови ресурси и нови възможности. Ключът към успеха е да бъдеш лидер в производството на уникални и нови продукти (услуги).

бюрократична култура.Формализирана и структурирана организация, в която правилата и процедурите са важни. Лидерите са рационални организатори и координатори, чиито усилия са насочени към осигуряване на стабилност и ефективна работа на организацията. Работата на служителите се определя от формални процедури, а изпълнението на работата е строго контролирано. Ключови фактори за успех са осигуряването на надеждни доставки и ниски разходи.

пазарна култура.Организацията е фокусирана върху постигането на резултати, така че основното е да се поставят и изпълняват цели. Лидерите са бизнесмени, те са взискателни, непоклатими и водят агресивна политика. Служителите са целенасочени и конкурентни. Това, което свързва организацията, е желанието за победа. Репутацията и успехът са обща грижа. Стратегията се занимава с конкурентни действия за постигане на поставените цели. Приоритетите са увеличаване на пазарния дял, изпреварване на конкурентите и лидерство на пазара.

Класификацията на организационната култура по сфера на дейност, разработена от Т. Дил и А. Кенеди, също е широко известна. Те определиха четири вида корпоративна културав зависимост от степента на риска и скоростта на получаване на резултатите (Таблица 1.2).

"Готин човек"- вид организационна култура, характерна за компаниите, работещи в областта на високите технологии, тъй като е свързана с много висока степен на риск и необходимост от бързо получаване на резултати.

"Работи здраво"- организационна култура, често срещана в търговските организации, където се вземат нискорискови решения, насочени към постигане на бързи резултати.

"Заложете на вашата компания"– тип фирмена култура, при която вземането на решения е свързано с големи инвестиции, като например в нефтена индустрия, и следователно с висока степен на риск. Отнема много време, за да получите резултати.

"процес"като вид корпоративна култура, тя е традиционно разпространена в държавни, държавни и общински организации, тъй като основното внимание при вземане на решения е насочено към процедурите и процесите. Такива организации се характеризират с бавни резултати и ниска степен на риск.

Таблица 1.2

Характеристики на организационните култури (Т. Дийл, А. Кенеди)

Настроики	"Готин човек"	"Работи здраво"	„Залагаме на нашата компания“	"процес"
Ниво на риск
Скоростта на получаване на резултати			Бавен	Бавен
Основни цели	Висока технология	Купувач	Дългосрочни инвестиции
Качества на служителите	Рискованост, твърдост	Търговски способности	Надеждност, компетентност	Преданост към системата
	Извършване на собствени ритуали	Състезания на продавачите	Бизнес срещи	Репортажи, събития
Силни страни	Положителната страна на риска е скоростта на постигане на резултати	Масово производство на стоки	Висококачествени изобретения	Високо ниво на организация
Слаби страни	Краткосрочно планиране	Увеличаване на количеството за сметка на качеството	Бавен процес, ниска скорост	Неспособност за бързо реагиране на промените
	Сектор на високите технологии	Търговски организации	Компании от минната и петролната промишленост	Държавни, държавни, общински организации

През последните две десетилетия влиянието на културата се увеличи толкова много, че започнаха да се идентифицират нови видове организации в зависимост от вида на тяхната култура: предприемаческа организация, обучаваща се организация, интелектуална организация. Основата на една предприемаческа организация е предприемаческата култура, а основата на интелектуалната и обучителната организация е културата на знанието.

Предприемаческа култура.Според Питър Дракър „Предприемачеството е повече поведение, отколкото личностна черта“. Трябва да се отбележи, че въпреки повече от 200 години история, все още няма единство във възгледите относно понятията „предприемачество“ и „предприемач“. Сред съществуващите подходи могат да се разграничат два основни. Първият, традиционен, свързва предприемачеството с бизнеса. Основава се на факта, че думата „предприемач“ произлиза от френския глагол intrendre,което означава да предприемете, предприемете, предприемете, опитайте. Следователно предприемачеството се отнася до създаването на нов бизнес, най-често малък. Предприемачът е човек, който създава собствен бизнеси го управлява на първите етапи от съществуването на организацията или на етапите на нейната трансформация и развитие.

По-късно тези възгледи се трансформират. Новият нетрадиционен подход, който започна да се оформя през 80-те години на миналия век, се състои от по-широко разбиране за предприемачеството от традиционното.

Предприемачеството започва да се разглежда като начин на мислене, стил на поведение, начин на действие. Предприемачеството в този широк смисъл обхваща не само бизнеса, но и други сфери на дейност като образование, наука, култура, здравеопазване и др. Всяка организация може да бъде предприемач, както търговска, така и нестопанска - университети, обществени организации, държавни органи, държавни и общински органи и др. Това може да бъде новосъздадена или съществуваща организация от всякакъв размер – малка, средна, голяма.

През последните 20-30 години големи чуждестранни бизнес компании, като IBM, Jonson&Jonson, Microsoft и др., преминаха от традиционното предприемачество (предприемачество) към вътрешно предприемачество (вътрешно предприемачество) и накрая към създаването на предприемачески организации.

Основната характеристика на бизнес организацията е корпоративната култура,което определя вида на неговото поведение, ценности, правила, стил на лидерство, мотивация и други действия, извършвани в подкрепа на предприемачеството.

Основата на една предприемаческа организация е предприемаческият процес от идентифицирането на възможностите до тяхното реализиране, който трябва да се извършва на всички нива на йерархията. Всичко останало: стратегии, организационни структури, ресурси, решения и т.н. постоянно се променят, тъй като служат за подпомагане на предприемаческия процес.

Характерните черти на предприемаческата организация са: търсене на нови възможности, гъвкавост, адаптивност, способност за непрекъсната промяна и обновяване и фокус върху иновациите.

Основното нещо, което отличава една предприемаческа организация – това е търсене на нови възможности.Възможностите се появяват, изчезват, водят до други възможности и процесът се повтаря. Следователно една предприемаческа организация трябва постоянно да реагира, да се променя и адаптира, да бъде по-гъвкава и гъвкава от другите, за да има време да ги приложи.

Това напомня на самоадаптацията на биологичните системи. Предприемаческият процес непрекъснато се пресъздава, разпространява се в цялата организация и се повтаря сякаш автоматично. Това е възможно само при условие, че предприемаческото мислене става основа за управление на организация, а предприемачеството се превръща във философия на управление.Тази самоадаптация отличава една предприемаческа организация от други видове организации и й позволява да функционира ефективно в бързо променяща се и несигурна бизнес среда за дълго време. Организационната структура на бизнес организацията трябва да бъде гъвкава, с малък брой йерархични нива, децентрализация и ниска степен на формализация.

Философията на управление на една предприемаческа организация е по-малко управление, повече предприемачество.В една предприемаческа организация мениджърите гледат на всеки индивид, независимо от позицията, която заема, като на предприемач. Това означава, че всеки трябва да разбира и споделя целите на организацията, да има право да взема самостоятелно решения и да управлява необходимите ресурси и информация. Този подход изисква фундаментални промени в мисленето на всички работници и особено на мениджърите.

В бизнес организация формира се нов тип мениджър – мениджър-предприемач вместо мениджър-администратор.Мениджърът предприемач активно търси възможности и поема съзнателни рискове, за да постигне промяна. Предприемачеството е необходимо на всяко ниво, ако организацията като цяло трябва да работи като предприемач. Организацията се разглежда като общност от предприемачи.Хората, работещи в предприемаческа организация, трябва да се чувстват като членове на общност от предприемачи и да изпитват чувство за принадлежност. За да се постигне това, се насърчават различни форми на сътрудничество и се подкрепят различни видове вътрешноорганизационни асоциации, например малки групи. Тяхното успешно използване на добре познат пазар за персонални компютри Ябълкапо едно време накара IBM да създаде своя собствена версия на малки бригади (автономни трудови екипи).

За да избегнете пропускането на възможности, решенията трябва да се вземат веднага след като бъдат идентифицирани. Това обикновено се случва на по-ниски или средни нива на управление. Следователно именно тук в бизнес организациите се прехвърля правото да се вземат решения и отговорността за тяхното изпълнение. Мениджъри Най-високо нивонасърчавам децентрализациярешения, подкрепят мениджъри, които допринасят за това, дават предпочитание на хора, които проявяват инициатива и независимост, осигурявайки им достъп до ресурси и информация.

Хората, а не формалните процедури, определят успеха на една бизнес организация, така че вземането на решения често се извършва според неформалните правила. Голямо значениев същото време имат професионални познания и лични контакти в организацията. Решенията често се основават на интуиция, а не на рационални изчисления и включват риск.

Предприемаческата организация се характеризира с атмосфера на независимост и креативност, насърчаване на инициативата, иновациите и предприемачеството. Сред компаниите, които обръщат специално внимание на формирането на такава култура са Hewlett-Packard, IBM, ZM. "Интересуваме се от независимостта на преценката на служителите и техния предприемачески дух. Това не е един от подходите към бизнеса, а най-важният, единственият", казват от ръководството на компанията ZM.

Важна роля играе лидерът – предприемачът, който ръководи организацията, заемайки активна позиция. Неговото вдъхновяващо лидерство има за цел да развие креативността на хората, работещи в организацията. Лидерът на една предприемаческа организация трябва да има способността не само да вижда нещата от нова, нетрадиционна гледна точка, но и да гарантира, че другите ги виждат от тази страна. Той трябва да може да разпознае перспектива и възможност там, където другите виждат хаос и противоречия. За него е важно да намира, разпределя и държи под контрол ресурси, често принадлежащи на други.

Отношенията между хората се градят на доверие и уважение. Предприемачеството винаги е свързано с риск, а оттам и с грешки и провали. Следователно в бизнес организациите доверието и уважението към хората трябва да бъдат подкрепени от толерантност към провала. Провалът не трябва да застрашава нечие „членство“ в организацията. Системата за контрол също трябва да поддържа висока степен на доверие в служителите.

Търсенето на нови възможности, което е в основата на предприемаческата организация, изисква самоуправление. Неговата същност не е в развитието на традиционните форми на участие в управлението, а в прехвърлянето на предприемачески правомощия, давайки на всеки служител правото самостоятелно да взема и изпълнява решения в рамките на своята компетентност. Управленският контрол е ограничен и ориентиран към резултатите. Предпочитание се дава на самодисциплината и самоконтрола.

Идентифицирането на нови възможности изисква навременна и подходяща информация. Развитието на самоуправлението означава възможност за получаването му и интензивен обмен между всички служители, достъп до необходимата информация, ефективна комуникация между висшето ръководство и останалите членове на организацията.

За тези цели Microsoft, световен лидер в разработването на софтуерни продукти, създаде и започна успешно да използва система за електронна поща в организацията, чрез която всеки служител може директно да се свърже с ръководителя на корпорацията Бил Гейтс.

Тъй като решенията често се вземат на нивото, на което се изпълняват, самоуправлението включва не само движението на информация, но и движението на ресурси в рамките на организацията, като ги предоставя на служителите за самостоятелно използване.

Култура на знанието.Културата на знанието е специфична корпоративна философия, която включва основните принципи и ценности на компанията, които съответстват на стратегическите цели, приоритети и стратегия за управление на знанията, от които се ръководят и споделят всички служители на компанията в своята дейност. Тя трябва да осигури създаването за служителите на компанията на атмосфера и среда, които насърчават участието на всички служители на компанията в процеса на систематично натрупване, широко разпространение и редовен обмен на знания. Културата на знанието, нейните основни ценности и методи за мотивация са разгледани подробно в гл. 5.

Дайл Т., Кенеди А.Корпоративни култури: Обредите и ритуалите на корпоративния живот. Addison-Wesley Publishing Company, 1998 г.

Организационната култура като цяло се състои от няколко относително независими части - местни субкултури, които могат да конкретизират и развиват общата организационна култура, могат да съществуват мирно успоредно с нея или да й противоречат (т.нар. контракултури).

Организационната култура има определена структура, представляваща набор от допускания, ценности, вярвания и символи, придържането към които помага на хората в една организация да се справят с проблемите си. Така Е. Шейн предлага да се разглежда организационната култура на три нива.

Познаването на организационната култура започва на първо, „повърхностно“ или „символно“ ниво, включително такива видими външни факти като използваната технология и архитектура, използването на пространство и време, наблюдавано поведение, език, лозунги и т.н., или всичко това какво да чувстваме и възприемаме чрез добре познатите пет човешки сетива (вижте, чуйте, вкусете и мирисайте, докосвайте). На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но не винаги могат да бъдат дешифрирани и интерпретирани от гледна точка на организационната култура.

Онези, които се опитват да разберат по-задълбочено организационната култура, засягат нейното второ, „подповърхностно“ ниво. На това ниво ценностите и вярванията, споделяни от членовете на организацията, се изследват в съответствие със степента, в която тези ценности са отразени в символи и език. Възприемането на ценностите и вярванията е съзнателно и зависи от желанията на хората. Изследователите често се ограничават до това ниво, защото следващото ниво създава почти непреодолими трудности.

Третото, „дълбоко“ ниво включва основни предположения, които е трудно да разберат дори членовете на организацията без специално внимание върху този въпрос. Тези имплицитни и приети за даденост предположения ръководят поведението на хората, като им помагат да възприемат атрибутите, които характеризират организационната култура.

В зависимост от това кои от тези равнища се изследват, организационните култури се делят на субективни и обективни.

Субективната организационна култура идва от споделени модели на предположения, вярвания и очаквания сред служителите, както и от групови възприятия на организационната среда с нейните ценности, норми и роли, които съществуват извън индивида.

Нека разгледаме елементите на субективната организационна култура (фиг. 1).

Ориз. 1

организационна култура структура компания

Организационните ценности са свойствата на определени материални или духовни обекти, процеси или явления, които имат емоционална привлекателност за членовете на организацията. Това им позволява да служат като модели, насоки и мярка за поведение като цяло и в конкретни ситуации. Ценностите включват цели, характер на вътрешните взаимоотношения, ориентация на поведението на хората, спазване на законите и разпоредбите, иновации, инициативност, труд и професионална етика, методи за разпределение на доходите.

Стойностите могат да бъдат както положителни, така и отрицателни.

Положителни стойности:

работата може да се извърши само перфектно;

истината се ражда в спора;

интересите на потребителите са на първо място;

успехът на компанията е и моят успех;

работата във фирма е възможност за творчество и себереализация;

взаимопомощ и подкрепа добри отношенияс колеги;

не конкуренция, а сътрудничество в работата за постигане на обща цел.

Отрицателни стойности:

Не можете да вярвате на шефовете си, можете да вярвате само на приятелите си;

ти си шефът - аз съм глупак, аз съм шефът - ти си глупак;

не се навеждайте навън;

да работиш добре не е най-важното нещо в живота;

купувачите (клиентите) са случайни хора, те само причиняват неудобства;

не можеш да свършиш цялата работа.

Следващият елемент на субективната култура е ритуалът. Ритуалът е набор от ритуали (редовно повтарящи се действия), които имат психологическо въздействие върху членовете на дадена организация, за да засилят лоялността към нея (служители на много японски компании, например, започват работния си ден с пеене на химни), укрепват сплотеността , създават психологически комфорт, учат на организационни ценности и формират необходимите убеждения.

Ритуалите поддържат идеологически идеи, конкретизирайки ги. Ритуалите служат като средство за визуално демонстриране на ценностни ориентации.

Степента на формализиране на ритуалите е различна. Редовното и неофициално чатене на бира в петък вечер е пример за много малко формализиран ритуал; Годишното общо събрание на корпорация е пример за добре организиран и стилистично изпипан ритуал. Повечето официални събития от този вид са насочени към поддържане на хармония и ред; Повечето неформални ритуали са насочени към поддържане на взаимоотношения.

Добрите ритуали укрепват положителните ценности на културата; лошите или глупавите ритуали губят време и дразнят хората. Процесите на ритуализация включват работни срещи в понеделник сутрин, годишни срещи за разбор, модели на интервюта за работа, набиране на персонал, комисии по безопасност и т.н.

Церемонията обвързва поредица от ритуали. Това е специално планирано събитие, което се провежда за обществеността. Мениджърите организират церемонии, за да покажат ярки примери за ценностните критерии на компанията. Например Quaker State Minit-Lube Inc. беше организирано състезание, последвано от награждаване на победителите. Това подчертава важността на бързото и качествено обслужване на клиентите. Състезанието е, че всички действия, свързани със смяна на автомобилното масло в автомобил, трябва да бъдат изпълнени в рамките на осем минути. Церемонията по награждаването е при голям интерес. Състезателите пристигат в луксозна бяла лимузина и минават по червен килим, приветствани от аплодисментите на публиката и музиката на джаз ансамбъл.

Церемониите укрепват организацията и създават възможности за забавление и емоционално освобождаване.

Митовете са обяснения на минали събития, чието културно съдържание може да бъде много важно. Митовете могат да бъдат верни или измислени. Това не е толкова важно, тъй като не е задължително да са верни. Те звучат вярно за тези, които искат да повярват в тях, но за други може да звучат като лъжи. В центъра на един мит винаги е някаква тема, представена в няколко разказа за хора или събития.

Митът дава визуална форма на идеологията.

Използване на митове важна информация. Те изясняват или прикриват парадоксите, маскират противоречията, блокират по-нататъшното търсене на обяснения, примиряват противоположните сили, добавят драматизъм към обикновените събития и стимулират емоционално и рационално приемливо разбиране на реалността.

Има митове, свързани с опасните и вредни продукти (цигари, алкохол, оръжия). Историите за това колко добри са за обществото компаниите, които го произвеждат (подпомагат спорта, финансират медицински изследвания, опери, балети и т.н.), позволяват на служителите им да избегнат угризения.

Легендите са отчасти истински истории за хора или групи от хора. Легендите се основават отчасти на факти и отчасти на свободна и емоционална интерпретация на тези факти.

Легендите ви позволяват да създадете вътрешен изключителен образ на компания, да дефинирате нейното лице и да пресъздадете историята на произхода и развитието на компанията. Тези истории се разказват на нови служители и помагат да се поддържат живи основните ценности на организацията.

Р. Рютингер прави следното разделение на всички легенди според основните теми, залегнали в тях.

Шефът също е човек. Тази тема е разкрита в легенди, в които член на висшето ръководство се оказва в ежедневна ситуация заедно с обикновен работник. Ако шефът преодолява йерархичната дистанция с поведението си (например той е първият, който започва разговор), тогава той се счита за по-нататък нормален човек. Разбира се, значението на речта на шефа е важно. Ако шефът е недостъпен (например не отговаря на поздрави), тогава служителите все още имат съмнения относно неговите човешки качества.

Един обикновен служител става член на висшето ръководство. Легендите от този тип изброяват критериите, от които зависи повишението. Той подчертава колко напредък зависи от представянето и способностите и колко от формалното образование и патронажа.

Уволнение. Уволнението винаги е драматично събитие. Можете да разкажете най-вълнуващите легенди за това, като се съсредоточите върху причините и обстоятелствата на уволнението, което ви позволява да разпознаете стила на работа на предприятието.

Реакцията на шефа при грешки. Има два обичайни края: или шефът прощава, или не. Има обаче и междинен вариант: служителят се наказва за грешка, но тъй като действията му в крайна сметка са довели до успех, той едновременно се насърчава.

Последици от бедствието. Това се отнася за всякакви спешни обстоятелства, причинени както от външни сили (пожар, война и т.н.), така и от грешки на служителите (провал на план за продажби и т.н.). По правило такива легенди са много красиви и героични (например как след Втората световна война всичко трябваше да бъде създадено наново).

Легенди като „Шефът също е мъж“ и „Обикновеният служител става член на висшето ръководство“ отразяват неравенството в статуса. В общество, което насърчава равенството, йерархичната структура на предприятието води до неприятен сблъсък с неравенството. Чрез такива легенди конфликтът може да бъде решен; шефът също е личност и статусът му е предшестван от лично посвещение.

Легенди като "Уволнение" и "Реакцията на шефа при грешки" отразяват индивидуалната несигурност, причинена от способността на членовете на ръководството да променят живота както на индивида, така и на организацията като цяло. От една страна чувството за сигурност е предпоставка за добрата работа на много хора. От друга страна, организацията трябва да си запази правото да компрометира безопасността на индивида, ако иска да оцелее като цяло. Щастливият край означава, че компанията взема предвид нуждата на служителите от безопасност и се опитва да я задоволи.

Легенди като „Последствия от бедствие“ разкриват колко подготвено е едно предприятие за неочакваното. Положителните версии укрепват убеждението, че предприятието е толкова силно, че може да се справи с всякакви трудности и да намери изход от настоящата ситуация.

Историите са важни не само заради заложените ценности, но и сами по себе си, като носители на мултиплициращия ефект.

Историите представят фирмени „герои“, които дават пример за успешна работа.

Обичаите (традициите) са форми на социално регулиране на дейностите и взаимоотношенията на хората, възприети от миналото и предавани от членовете на дадена организация от поколение на поколение без никакви промени.

Лозунги (призиви, девизи, лозунги) отразяват накратко основните цели на организацията.

Лозунгът „Мисли“ виси във всички офиси на Microsoft. Microsoft се интересува от служители, фокусирани върху интелигентни начини за решаване на проблеми.

Анатолий Карачински, президент на групата компании IBS, вярва, че успешният мениджър трябва да следва мотото: „Казано – направено. И това е доказано.”

Днес нейната мисия често се формулира под формата на лозунг.

език. С изучаването на езика новите служители демонстрират, че ценят културата и по този начин я подкрепят и съхраняват. Организациите също са склонни да разработват уникални термини за описание на оборудване, офиси, служители, доставчици, клиенти и продукти, т.е. всичко, което е пряко свързано със сферата на дейност на организацията. Новодошлите се запознават с жаргона на организацията. Общата терминология или език свързва хората в рамките на обща организационна култура.

Манталитетът е начинът на мислене на членовете на организацията, определен от традициите, ценностите и съзнанието на членовете на организацията, който оказва огромно влияние върху тяхното ежедневно поведение и отношение към техните отговорности.

Субективната организационна култура служи като основа за формирането на управленска култура, т.е. стилове на лидерство и решаване на проблеми от мениджърите и тяхното поведение като цяло.

Обективната организационна култура обикновено се свързва с физическата среда, създадена в организацията: самата сграда и нейния дизайн, местоположение, оборудване и мебели, цветове и обем на пространството, удобства, кафенета, приемни, паркинги и самите автомобили. Всичко това в една или друга степен отразява ценностите, към които се придържа тази организация.

Нива на организационна култура

E. Schein предлага да се разглежда организационната култура на три основни нива. Този модел, който той усъвършенства през 1983 г., все още е много популярен, широко цитиран и си струва да бъде проучен по-подробно.

Според Шайн познаването на организационната култура започва с първото, „повърхностно“ или „символно“ ниво, което включва такива видими външни фактори като използваната технология и архитектура, използването на пространството и времето, наблюдаваните модели на поведение, вербални и невербални комуникационни методи, лозунги и т.н., или всичко, което може да се усети и възприеме чрез познатите пет сетива на човек. На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но е доста трудно да се интерпретират от гледна точка на организационната култура, без да се познават другите й нива.

Онези, които се опитват да разберат по-задълбочено организационната култура, докосват нейното второ, „подповърхностно“ ниво. На това ниво се изучават ценностите, вярванията и убежденията, споделяни от членовете на организацията, в съответствие с това доколко тези ценности са отразени в символи и език, по какъв начин носят семантичното обяснение на първо ниво . Възприемането на ценностите и вярванията е съзнателно и зависи от желанията на хората.

Второто ниво на корпоративната култура е наречено от Шайн "организационна идеология". Тук той особено подчертава ролята на жизненото кредо на лидера на компанията - създател или трансформатор на нейната култура. Изследователите често се ограничават до това ниво, тъй като следващото ниво е почти непреодолимо.

Третото, „дълбоко” ниво включва нови („фундаментални”) допускания, които е трудно да се осъзнаят дори от членовете на организацията без специално внимание върху този въпрос. Сред тези имплицитни предположения, приемани за даденост, които ръководят поведението на хората в една организация, Шайн открои отношението към битието като цяло, възприемането на времето и пространството, общо отношениекъм човека и работата.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират и идентифицират определена култура, както на макро, така и на микро ниво. Така Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се разглежда организационната култура въз основа на следните характеристики (Таблица 30.1).

Таблица 30.1. Характеристики на организационната култура според Харис и Моран
Характеристики на организационната култура	Какво се разбира под дадената характеристика.
Осъзнаване на себе си и мястото си в организацията	Някои култури ценят прикриването на вътрешните си настроения от служителя, докато други насърчават външното им проявление.
Комуникационна система и език на общуване	използването на устна, писмена и невербална комуникация варира от група на група, от организация на организация
Външен вид	облекло и себепредставяне на работа
С какво и как се хранят работниците?	организиране на хранене на служителите, включително наличие или липса на такива места в предприятието, субсидии за храна, честота и продължителност на храненията
Осъзнаване на времето	степента на точност и относителност на времето между служителите, спазване на графика и насърчаване за това
Отношенията между хората	по възраст и пол, статус и сила, мъдрост и интелигентност, опит и знания
Ценности и норми	какво ценят хората в своя организационен живот и как тези ценности се поддържат
вяра	вяра в лидерството, успех, собствени сили, справедливост, етично поведение
Процес на развитие на служителите	Безсмислено или съзнателно изпълнение на работа, разчитащо на интелигентност или сила, подходи за обяснение на причините
Работна етика и мотивация	отношение към работата и отговорност към нея, качество и оценка на работата, възнаграждение

Горните характеристики на културата на една организация, взети заедно, отразяват и придават значение на концепцията за организационна култура. Членовете на организацията, споделяйки вяра и очаквания, създават своята физическа среда, развиват език на общуване, извършват действия, които се възприемат адекватно от другите, и изразяват чувства и емоции, които се приемат от всички. Всичко това, когато се възприема от служителите, им помага да разберат и интерпретират културата на организацията, тоест да осмислят събитията и действията. Поведението на индивидите и групите в една организация е силно обвързано от нормите, произтичащи от тези споделени вярвания, очаквания и действия.

Инструмент за оценка на корпоративната култура на OCAIбазиран на теоретичен модел„Рамка на конкуриращи се ценности“. От тази рамка възникват четири доминиращи типа корпоративна култура. Инструментът е разработен въз основа на анализ на емпирични изследвания на 39 индикатора, които определят цялостен набор от мерки за ефективност на организацията. В резултат на тези проучвания бяха идентифицирани двата най-важни показателя и бяха формулирани четири основни ценности, представляващи противоположни или конкуриращи се допускания. Инструментът е предназначен да оцени ефективността на корпоративната култура и да идентифицира онези аспекти от нея, които компанията би искала да промени, и изследва онези аспекти, които определят основата на културата на организацията.

Компоненти на организационната култура, на които се основава оценката:

1. Външни характеристики.

2. Общ стил на лидерство в организацията.

3. Управление на наемните работници.

4. Свързващата същност на организацията.

5. Стратегически цели.

Формиране на организационна култура

Процес външна адаптация и оцеляванесвързани с търсенето и намирането на своята пазарна ниша от страна на организацията и нейното адаптиране към постоянно променящата се външна среда. Това е процес на постигане на целите на организацията и взаимодействие с представители на външната среда. В този процес се решават въпроси, свързани с изпълняваните задачи, методи за решаването им, реакции при успехи и неуспехи и др.

Използвайки натрупания съвместен опит, членовете на организацията развиват общи подходи, които им помагат в дейността им. Хората трябва да знаят истинската мисия на тяхната организация, а не това, което е толкова красиво заявено от високи трибуни за акционерите. Това ще им помогне да разберат своя принос към мисията на организацията.

Във всяка организация нейните служители са склонни да участват в следните процеси:

· идентифициране от външната среда кое е важно и маловажно за организацията;

· разработване на начини и средства за измерване на постигнатите резултати;

· намират обяснения за успеха и неуспеха в постигането на целите.

Отбелязва се, че служителите трябва да разработят приемливи начини за предаване на информация за своите реални възможности, предимства и успехи на представители на външната среда. Някои компании организират пътувания за своите служители до предприятия както на клиенти, така и на доставчици за тези цели.

Също така е важно организацията да знае кога може да се провали. За да постигнат това, отделните компании, когато разработват нови проекти, определят етапи, при които проектът се прекратява поради неуспех. Това е официално предвидено в проектния документ, така че всички знаят за него.

Процес вътрешна интеграциясе занимава с установяване и поддържане на ефективни работни взаимоотношения между членовете на организацията. Това е процес на намиране на начини за съвместна работа и съвместно съществуване в една организация. Процесът на вътрешна интеграция често започва с установяване на специфики в себеопределянето, което се отнася както за отделните групи (субкултури), така и за целия екип на организацията. Това често води до диференциация на организацията. Така подразделението за следпродажбено обслужване на руската корпорация ASI получи своето „ново определение за себе си“, превръщайки се в независима компания.

Като си взаимодействат, членовете на организационната група се стремят да опишат за себе си организационния свят около тях. Те могат да стигнат до заключението, че то се променя или е в застой, пълно с възможности или опасности. По този начин хората ще правят иновации, ако вярват, че могат да доведат до важни промени в света около тях и че това, което преди е било опасност, сега може да се превърне във възможност за промяна.

Формирането на организационната култура, нейното съдържание и нейните индивидуални параметри се влияят от редица фактори на външната и вътрешната среда.

На всички етапи от развитието на една организация управленската култура на нейния лидер (неговата лична вяра, ценности и стил) може до голяма степен да определи културата на организацията (Таблица 1). В много голяма степен влиянието на лидера или основателя на компанията върху формирането на културата се проявява, ако той е силна (изразена управленска култура) личност и организацията току-що се създава.

Формирането на културата на организацията е свързано с външната среда за организацията:

· бизнес среда като цяло и в индустрията в частност;

· образци на националната култура.

Възприемането на определена култура от една компания може да бъде свързано със спецификата на индустрията, в която оперира, със скоростта на технологичните и други промени, с характеристиките на пазара, потребителите и др. Известно е, че компаниите в индустриите " висока технология„Присъщо е да имаш култура, която съдържа „иновативни“ ценности и вяра „в промяната“. Въпреки това, тази черта може да се прояви по различен начин в компании от една и съща индустрия, в зависимост от националната култура, в която работи дадена компания .

Има начини за поддържане на организационната култура, които надхвърлят наемането на правилните хора и уволнението на грешните хора. Основните групи методи са следните:

Обекти и субекти на внимание, оценка, контрол от ръководителите. Това е един от най-мощните методи за поддържане на културата в една организация, тъй като мениджърът позволява на служителите да знаят какво е важно и какво се очаква от тях чрез повтарящи се действия.

Отговор на ръководството при критични ситуации и организационни кризи. В тези ситуации мениджърите и техните подчинени откриват организационната култура до степен, която никога не са си представяли. Дълбочината и обхватът на кризата може да изисква от организацията или да укрепи съществуващата култура, или да въведе нови ценности и норми, които да я променят до известна степен. Например, в случай на рязко намаляване на търсенето на произведени продукти, организацията има две алтернативи: да освободи част от служителите или частично да намали работното време със същия брой служители. В организации, където човекът е деклариран като ценност „номер едно“, вторият вариант вероятно ще бъде приет. Подобен акт на управление в крайна сметка ще се превърне в организационен фолклор, което несъмнено ще засили този аспект на културата в компанията.

Моделиране на роли, преподаване и обучение. Аспектите на организационната култура се интернализират от подчинените чрез начина, по който се очаква да изпълняват своите роли. Мениджърите могат умишлено да вградят важни „културни“ знаци в програмите за обучение и в ежедневната работа на подчинените. Така един образователен филм може да фокусира вниманието върху чистотата на работното място. Самият мениджър също може да демонстрира на своите подчинени, например, определено отношение към клиентите или способност да изслушва другите. Като постоянно се фокусира върху тези точки, мениджърът помага за поддържането на определени аспекти на организационната култура.

Критерии за определяне на възнаграждението и статута. Културата в една организация може да се изучава чрез система от награди и привилегии. Последните обикновено са обвързани с определени модели на поведение и по този начин приоритизират служителите и посочват ценности, които са по-важни за отделните мениджъри и организацията като цяло. В същата посока работи и системата от статусни позиции в организацията. Така разпределението на привилегиите (добър офис, секретарка, кола и т.н.) показва роли и поведение, които са по-ценени от организацията. Практиката обаче показва, че този метод често не се използва пълноценно и систематично.

Критерии за наемане, повишаване и освобождаване. Това е един от основните начини за поддържане на културата в една организация. Основата, от която организацията и нейното ръководство изхождат, когато регулират целия процес на персонала, бързо става известна на нейните членове чрез движението на служители в организацията. Критериите за кадрови решения могат да помогнат или да попречат на укрепването на съществуващата култура в организацията. По този начин присъщото текучество на персонала на поточните линии подтикна много компании да преминат или към групов подход на работа, или към преход към сглобяване на „количка“ в рамките на интегриран екип.

Организационни символи и ритуали. Много от вярванията и ценностите, които са в основата на културата на една организация, се изразяват не само чрез легенди и саги, които стават част от организационния фолклор, но и чрез различни ритуали, обреди, традиции и церемонии. Ритуалите включват стандартни и повтарящи се екипни дейности, провеждани в определени часове и при специални поводи, за да повлияят на поведението на служителите и разбирането на организационната среда. Ритуалите са система от ритуали. Дори някои управленски решения могат да се превърнат в организационни ритуали, които служителите интерпретират като част от организационната култура. Такива ритуали действат като организирани и планирани действия, които имат важно „културно“ значение. Спазването на ритуали, обреди и церемонии укрепва самоопределението на работниците.

Организационната култура е набор от най-стабилните и дълготрайни характеристики на организацията. Организационната култура съчетава ценностите и нормите, присъщи на организацията, стиловете на управленските процедури, концепцията за технологично социално развитие. Организационната култура определя границите, в които е възможно увереното вземане на решения на всяко ниво на управление, възможността за рационално използване на ресурсите на организацията, определя отговорността, дава посоката на развитие, регулира управленските дейности и допринася за идентифицирането на служителите с организацията. Под влияние на организационната култура се формира поведението на отделните служители. Организационната култура оказва значително влияние върху ефективността на организацията.

Основни параметри на организационната култура:

• 1. Акцент върху външни (обслужване на клиенти, ориентация към клиента) или вътрешни задачи. Организациите са фокусирани върху удовлетвореността на клиентите, имат значителни предимства в пазарна икономика, е конкурентен;
• 2. Фокусът на дейността върху решаването на организационни проблеми или върху социалните аспекти на функционирането на организацията;
• 3. Мерки за готовност за риск и иновации;
• 4. Степента на предпочитание към групови или индивидуални форми на вземане на решения, тоест в екип или индивидуално;
• 5. Степента на подчиненост на дейностите на предварително изготвени планове;
• 6. Изразено сътрудничество или съперничество между отделни членове и групи в организацията;
• 7. Степента на простота или сложност на организационните процедури;
• 8. Мярка за лоялност на служителите в организацията;
• 9. Степента на информираност на служителите за тяхната роля за постигане на целта в организацията

Свойства на организационната култура:

• 1. Съвместната работа формира идеите на екипа за организационните ценности и начините за следване на тези ценности;
• 2. Общността означава, че всички знания, ценности, нагласи, обичаи се използват от група или трудов колектив за удовлетворение;
• 3. Йерархия и приоритет, всяка култура представлява класиране на ценности, често абсолютните ценности на обществото се считат за най-важни за екипа;
• 4. Систематичност, организационната култура е сложна система, която обединява отделни елементи в едно цяло.

Влиянието на организационната култура върху дейността на организацията се проявява в следните форми:

а) Идентифициране от служителите на техните собствени цели с целите на организацията чрез възприемане на нейните норми и ценности;

б) Прилагане на норми, предписващи желанието за постигане на целта;

в) Формиране на стратегия за развитие на организацията;

г) Единството на процеса на прилагане на стратегията и еволюцията на организационната култура под въздействието на външната среда (структурата се променя, следователно се променя организационната култура).

Успехът в дейността на съвременната компания се определя до голяма степен от сплотеността на персонала, надеждността и познаването на вертикалните и хоризонталните връзки, доверителните, хармонични и взаимноизгодни отношения между ръководството и служителите. „Добрата организация е най-печелившата инвестиция на капитал“, гласи един от принципите на управление.

Успехът на едно предприятие произтича от взаимодействието на всички служители, преследващи общи цели, които трябва да бъдат реалистични, разбираеми от всеки служител и отразяващи основния характер на предприятието. Една институция, която няма да се различава от много други като нея, веднага се създава за провал, провал и фалит. Години наред ни говорят за организирана работа, отъждествявайки я с работата на организацията, но не работи организацията, а хората - персоналът на фирмата. Човешкият фактор, тоест добре развитата организационна култура и корпоративен дух, а не фабриките, оборудването и материалните запаси са крайъгълен камъкконкурентоспособност, икономически растежи ефективност.