Концепцията и структурата на корпоративната система за управление на проекти. Корпоративни системи за управление на проекти

Системата за управление на проекти е необходима стъпка за тези компании, които искат да управляват проекти централизирано и чрез единна методология. Внедряването на CMMS е отговорен проект, който трябва да бъде осъществен от професионален екип от консултанти. Например компанията „“.

Корпоративна система за управление на проекти (CPMS) е набор от компоненти, интегрирани един с друг:

1. Процеси на вземане на решения по проекта (методология)
2. Информационна система за управление на проекти (PMIS)
3. Проектен офис и неговите правомощия.

Нека разгледаме всеки от тези компоненти малко по-подробно.

Методология за управление на проекти (процеси на вземане на решения)

Методологията е в основата на вашата бъдеща система за управление на проекти. С прости думи, процесите са вашите правила на играта, позволяващи на всички участници в проекта да работят последователно и ефективно. Методологията може да бъде проста и лесна и да включва само диаграми и кратки обяснения към тях. Както в примера по-долу.

Методология за управление на проекти (процес на прототип)

За компании със сложен портфейл от проекти ние разработваме комплексна методология, която отчита класификацията на проектите. Такава методология може да се състои от 30+ страници, описващи всяка стъпка на всеки участник в проекта на всеки етап от жизнения цикъл. В нашата практика имаше случай, когато окончателният документ заема почти 300 страници. Трябва да отбележа, че стойността на подобна методология е доста спорна. Клиентът обаче винаги е прав.

За географски разпределени стопанства, ние адаптираме методологията на управление, като вземем предвид този фактор.

Като част от проекта за внедряване на ICS, ние извършваме следната работа:

• Разработваме процедури за иницииране, планиране, изпълнение и контрол на проекта и др.
• ние дефинираме всички шаблони, използвани за управление на проекти
• създаваме хранилище на проектна документация
• Разглеждаме аспектите на одобрението на фактури, договори, актове и други документи, които влияят на цената на проекта
• Ние разработваме диаграми, диаграми, инфографики и други артефакти, за да опростим възприемането на методологията.

Какви стандарти за управление на проекти поддържаме?

• PMBoK
• Scrum
• принц 2
• комбиниран вариант

Фирмен персонал и мотивацията му в проекти

Един от най-сложните компоненти на CSUP. Факт е, че всяка методология за управление на проекти ще бъде безпомощна, ако служителите на компанията не споделят необходимостта от сътрудничество по проекти. Например наш клиент в правителствена агенция директно заявява, че служители, които работят в друг отдел, няма да докладват на ръководителя на проекта. Това се дължи на традиционните възгледи за управлението на предприятието, формирани в продължение на десетилетия.

Също така е много трудно да се откажете от навика да управлявате директивно хора в проекти. Така че веднъж в нашата практика клиентът се опитваше всеки ден да „прокарва“ желанията си, защото... в неговата практика програмистите се подчиняваха на неговите решения.

Като част от проекта CMMS и този компонент, ние извършваме следната работа:

• проектиране на организационната структура на проекта
• разпределете правомощията между ролите
• разработване на инструкции за роли
• обучаваме служители
• Следим за прилагането на нашите знания в практиката
• предлагаме, коригираме, ръководим и т.н.
• ако е необходимо, въвеждаме система за материална мотивация за участниците в проекта
• Обмисляме въпроса за сертифициране на служителите в управлението на проекти
• Ние разработваме кариерни стълби, които позволяват на служителите да растат в професионални и управленски области.

Система за автоматизирана поддръжка на процеси (ISPS)

Като част от внедряването на CMMS, ние извършваме следната работа:

• ние помагаме при избора на ISUP или
• Предлагаме разработка по поръчка
• настройка на IMS (потребители, достъпи, полета, формули, допълнителни полета и др.)
• създаване на хранилище за съхранение на документи
• преместване на проекти в нова среда
• персонализирайте отчетите
• Разработваме инструкции за потребителите
• контролира въвеждането на данни от служителите
• ние помагаме, поддържаме и коригираме работата на потребителите.

Проектен офис

Отделът, който планира, бюджетира и контролира всички проекти на компанията. Проектният офис обучава служителите в управлението на проекти и също така отговаря за разработването на методология и процеси.

Проектният офис е възможност за контрол на голям брой едновременно работещи проекти. PMO се формира от вашите служители, което ви позволява да използвате опита и компетенциите на вашата компания. Персоналът на PMO е обучен в допълнителни техники за използване на PMIS, както и в методологии за управление на портфолио и програми.

Внедряване на KSUP (корпоративна система за управление на проекти)

Като част от проекта KSUP извършваме следната работа:

• проектираме организационната структура на Проектния офис;
• определя нивото на правомощия на офиса на проекта;
• Разработваме Правилник на поделението;
• създаваме длъжностни характеристики на своите служители;
• Помагаме при подбора на служители за свободни позиции;
• установяваме взаимодействие с други отдели;
• Генерираме първите отчети за състоянието на портфолиото от проекти.

Администриране (поддръжка) на проекти

Администрирането на проекти е допълнителна дейност за наблюдение на внедряването на нови практики от вашите служители. По правило този процес отнема от една до няколко седмици (в зависимост от броя на проектите, тяхната сложност и динамика). На този етап вашите служители работят самостоятелно, но под наблюдението на консултанти. Ако се наблюдават отклонения в работата на служителите, се предприемат коригиращи действия: променя се методологията, коригират се длъжностните характеристики и се провеждат повторни инструктажи.

Препоръка №1.Определете целта на внедряването на ICS система за управление. Важно е тази цел да е постижима и значима за вас и вашите служители. Не трябва да има ситуация, в която служителите ви да не разбират защо са необходими промени в ежедневната им работа. Имахме реален случай, при който липсата на съгласие от страна на персонала доведе до скрит саботаж на проекта за изпълнение. Имаше конфликт, чиито последици се усещаха дълго време.

Примери за достойни цели могат да се видят по-долу.

Препоръка №2. Дефинирайте понятието „проект“.По един или друг начин ще започнем с това. Имаше случай, когато директорът - собственик на ИТ интегратор, в продължение на час и половина не можа да се договори с мениджъра от проектния офис кое се счита за проект в предприятието и кое не. „Точката на спора“ бяха така наречените „вътрешни проекти“, които компанията разработва „за себе си“ с очакването да получи конкурентни предимства в бъдеще. Мениджърът на проектния офис смята, че подобни събития не са проекти. Скритият й мотив беше нежеланието й да управлява подобни проекти.

Препоръка #3. Пригответе се веднага за лично участие в проекта за изпълнение.Ако очаквате, че изпълнението ще се осъществи без вашето лично участие, забравете го веднага. Ще трябва да обясните всяка наша съвместна стъпка на вашите служители и да продадете стойността на тази стъпка. Не очаквайте консултантите да имат харизмата да променят вашите хора, когато ги видим за първи път. Понякога можем да убедим хората вместо вас (собствениците), но това са изключения от правилото.

Дейностите на една компания, изпълняваща проекти, обикновено се регулират от няколко ключови (рамкови) документа. Те включват корпоративни стандарти за управление на компании - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) на Американския институт за управление на проекти -

PMI) и стандарта ISO 9001. Политиката на компанията се определя и от разпоредбите, заложени в корпоративната култура на компанията, нейните вътрешни норми и др. Понастоящем са широко разпространени и други подходи, по-специално така наречените дейности и управленски, които са изразени в международните квалификационни стандарти ICB IPMA (International Competence Baseline I PMA). Професионалните национални асоциации в почти 40 страни са създали свои собствени PM Body of Knowledge (за повече подробности вижте глава 3).

Като цяло стандартите за корпоративно управление (CMS) означават система от документи, които описват процедурата за управление на бизнес процесите, ресурсите на компанията и регулират отношенията между акционери, мениджъри и служители. Стандартите са текстови и графични описания на процедури за запис, съхраняване, обработка и анализ на информация.

Има общи CSU за компании и проекти. Корпоративният стандарт може да включва както документи, определящи общите принципи на изпълнение на проекти в компанията (корпоративна политика за управление, общи разпоредби и класификация на проекти), така и подробно описание на процесите и методите, както и нормативна и методологична документация.

При изграждането на всяка система за управление е необходимо да се разработи регулаторна рамка (НРБ), която да дефинира обекти на управление (организация, подразделение, проект, програма и др.), процеси, процедура и време за изпълнение на задачите по управление, разпределение на отговорностите между процесите участници, състав, форми и съдържание на издаваните документи и други задължителни изисквания.

В зависимост от спецификата на индустрията, мащаба и нуждите на организацията, фокуса на проектите и други характеристики, NRB може да се разпростре до различни обекти на управление и процеси на управление. Например НРБ може да регулира управлението на компания въз основа на ключови показатели; инвестиционна и иновационна дейност; бюджетиране, планиране и контрол на крайните срокове; управление на комуникации, рискове, промени, договори, персонал.

Стандартната структура на НРБ включва следните документи:

Общи положения и терминология;

Класификация и описание на обектите на управление (проекти, програми, проектни портфейли);

Описание на UE процесите;

Описание на проектните структури и роли;

Форми и състав на основните документи по ИУ.

В общата част са описани предназначението, редът за поддържане и обхватът на приложение на НВБ, както и използваните съкращения и акроними и речник на термините.

Класификацията на проекти, програми и портфейли от проекти описва типични проекти и други обекти на управление, критерии за класификация, структура, типични жизнени цикли, параметри за планиране и контрол.

PM процесите описват структурата, състава и реда на изпълнение на PM процесите, входната и изходната информация, разпределението на отговорностите, времето на отделните операции и процеси. Наборите от процеси обикновено се описват, като се вземат предвид характеристиките на различните видове проекти. Правилата обикновено включват описания на следните процеси:

Формиране на програма за развитие (набиране на кандидатури, класиране и подбор на проекти);

Стартиране на проект (вземане на решение за стартиране на проект, назначаване на ръководител, одобряване на документи);

Планиране (разработване, съгласуване и утвърждаване на календарни и други планове и бюджети);

Изпълнение, отчетност и контрол (издаване на задачи, съставяне на протоколи, контрол на изпълнението);

Завършване на проекта (вземане на решения за завършване на проекта, извършване на изчисления, анализиране на натрупания опит, архивиране);

Промяна и управление на риска.

Проектните структури и ролите в проектите описват организационната структура на PM, програмите и проектните портфейли, разпределението на функциите, отговорностите и правомощията за тяхното управление. Документацията може да включва отделни разпоредби за офиса на проекта и други структури на проекта.

Албумът с формуляри на основни документи за програми за управление съдържа списък с формуляри (шаблони) на работни документи, генерирани по време на изпълнението на процесите на управление, както и процедурата за тяхното прилагане.

В зависимост от детайлите на стандартите, процесите на управление за различни типове проекти, програми и портфейли, както и разпоредбите относно проектните структури и роли, могат да бъдат изготвени под формата на отделни документи, например:

Процедура за иницииране на рискови проекти;

Процедура за следпроектен мониторинг на резултатите;

Правилник на офиса на УП;

Правилник за ръководителя на проекта;

Правила за куратора на проекта.

Изпълнението на процеси и задачи, описани в NRB, може да се основава на методите, възприети в компанията. Методическите документи определят препоръки за прилагане на конкретни управленски процедури, използване на подходи, методи и инструменти. Компаниите често разработват следните методи в рамките на стандарта:

Изчисляване и анализ на ключови показатели, характеризиращи стратегията на фирмата;

Класиране и подбор на инвестиционни и иновационни проекти;

Финансово-икономическо моделиране на инвестиционни проекти и тяхната оценка;

График и контрол на сроковете;

Мониторинг на проекти по метода на спечелената стойност;

Изчисляване на бюджетни показатели на проекта;

Атестации на персонала.

Както бе споменато по-горе, големите компании се управляват в съответствие с CSU. В табл Фигура 11.1 показва номенклатурата на основните (системообразуващи) стандарти. В табл 11.2-11.4 показва номенклатурата на GCS в контекста на бизнес функциите и общата структура на GCS.

Таблица 11.1

Основна система за управление

Таблица 11.2

Номенклатура на системата за контрол (по бизнес функции, разпределени по фази на проектния цикъл)

Таблица 11.3

KSU номенклатура (по интеграционни бизнес функции)

Корпоративна система за управление на проекти (съкратено CPMS - Corporate Project Management System) е набор от методологични, административни и информационни инструменти, които ви позволяват да организирате и поддържате процесите на управление на проекти в една компания. KSUP е интегриран подход, който е насочен към стандартизация, автоматизация и поддръжка на проектните дейности на компанията. Този подход се прилага с цел подобряване на качеството на планиране и в резултат на това по-ефективно изпълнение на проекти и програми при настоящи ограничения на ресурси, финанси и др.

Има смисъл да се внедрява корпоративна система за управление на проекти за компании и организации (проектно ориентирани и проектно зависими), чиито дейности по управление на проекти съставляват значителна част от цялостната им дейност; които се стремят да се развиват и увеличават броя на успешно реализираните вътрешни и външни проекти; които искат да повишат своята компетентност (зрялост) и да подходят по-ефективно към проектните си дейности.

Основни компоненти на корпоративна система за управление на проекти (CPMS)

Има много подходи и най-добри световни практики за управление на проекти, като основните са PMBoK, PRINCE2, P2M и др. Независимо от методологията, която е избрана като основа за внедряване, обикновено се определят три компонента на корпоративната система за управление на проекти:

• Методология за управление на проекти- унифицирани корпоративни правила за управление на проекти (регламенти за управление на проекти; регламенти за управление на портфолио от проекти; насоки за планиране и управление на рискове, ресурси, финанси, качество и др.; образци на документи и др.) Методологията описва процесите управление на проекти, проекти и жизнен цикъл на портфейла, основни роли и разграничаване на правата, т.е. методологията включва набор от процедури и образци на нормативни документи за управление на проекти.
• Проектен офис (структурно звено) и Проектен комитет (колегиален орган)- вътрешни корпоративни структури, отговорни за процесите по управление на проекти в организацията и вземане на ключови решения по време на изпълнението на проекта. Обикновено офисът на проекта докладва директно на висшето ръководство, както е показано на фигура 2.

Основни функции на проектния офис:

• Въвеждане и развитие на КСУП;
• Аналитична и методическа помощ на ръководители на проекти;
• Организиране на обучение на персонал и мениджъри;
• Поддържане на проектни архиви, натрупване на фирмен опит;
• Администриране и поддръжка на PMIS;
• Изготвяне на доклади по проекта към ръководството;
• Управление на ресурсите в проекти.

Колегиалният орган (комитет по проекта) се състои от представители на висшето ръководство.

Основни функции на проектния комитет:

• Разглеждане и решаване на въпроси извън правомощията на ръководителите на проекти;
• Иницииране, приключване на проекта, разглеждане и одобряване на заявки за промени в проекти;
• Разрешаване на ресурсни конфликти между проекти, определяне на приоритети;
• Мониторинг на изпълнението на проекти; Връзка на проекти с фирмената стратегия.

Фигура 2. Място на офиса на проекта в организационната структура.

• Информационна система за управление на проекти (PMIS)- единно информационно пространство, необходимо за автоматизиране на процесите на управление на проекти, консолидиране на данни и създаване на база от знания за управление на проекти. Основните продукти към момента са MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. ISMS дава възможност за ефективно и качествено планиране и контрол на работата по проекта, консолидиране на проектни данни. Изборът и внедряването на PMIS трябва да се предшества от създаването на методология за управление на проекта и проектен офис. PMIS трябва да отговаря на: Нуждите на организацията; Нивото на квалификация на участниците и ръководителя на проекта; Процеси за управление на проекти, описани във внедрената методология. Фигура 3 показва квадрата на Gartner, в който всички информационни системи за управление на проекти са разпределени в нишови групи. Изискванията към функционалността на информационната система се формират на базата на процесите, описани в методологията за управление на проекти, и отчитат оптималния подход за компанията.

Фигура 3. Разпределение на системите за управление на проекти в квадрата на Gartner.

Защо да внедрим корпоративна система за управление на проекти?

За повечето компании и държавни агенции проектите и програмите играят важна роля. Благодарение на навременното и качествено изпълнение на тези проекти и програми много организации могат да увеличат печалбите си, да пуснат нов продукт на пазара или да подобрят характеристиките на съществуващ, да привлекат инвестиции в компанията и да проведат високотехнологични изследвания и тестове. Проекти и програми съществуват във всички области на човешката дейност и правилното им управление помага на компаниите да реализират своята стратегия за развитие, с ограничено време, ресурси, финанси и с подходящо качество на изпълнение. Много проекти са жизненоважни за продължаващия успех на една организация и размерът на организацията няма значение; тя може да бъде частен бизнес или голяма корпорация. Проектите са движение напред, а компетентното управление на проекти ви позволява да избегнете препъване, докато постигате целите си.

Всички проекти трябва да бъдат внимателно планирани и добре управлявани. Това е необходимо за постигане на планираните резултати и цели. Практиката показва, че при избора на проекти, анализирането на проектните рискове и при концептуалното планиране на проекти често се допускат следните грешки:

• Ограничените ресурси се изразходват за очевидно безполезни задачи
• Рисковете на организацията (технологични, финансови и конкурентни) нарастват до неприемливи нива

При планирането и изпълнението на проекти грешките водят до следните последствия:

• Очакваната печалба от договори в крайна сметка се превръща в различни видове загуби поради превишаване на планираните разходи, неспазване на договорните условия и плащане на неустойки и глоби, предвидени в договора
• Много късно представяне на нови продукти на пазара, което се отразява пагубно на постигането на целите и способността за популяризиране на продукта на пазара
• Проекти, които имат за цел да пуснат нов продукт на пазара, се завършват със закъснение, за да се гарантира, че планираните ползи от производството на тези продукти остават възможни.
• Забавяне на въвеждането в експлоатация на дълготрайни активи, водещо до невъзможност за постигане на бизнес целите за производство на продукти, за които са предназначени тези активи
• В индустрията на информационните технологии проектите се изпълняват зад бюджета и по график, което се отразява негативно на управлението, общите разходи и оперативната ефективност. Според статистиката само един от всеки шест проекта за развитие на информационната система се изпълнява в съответствие с планираните срокове, бюджет и качество, а половината от проектите са спрени преди завършване

Грешки и проблеми в един значим за компанията проект могат да намалят печалбата от други свързани проекти или цяла програма до нула. Много често контролът и оценката на проекти с висок риск се оказват неефективни и грешките стават очевидни в момент, когато е твърде късно да се предприемат каквито и да е действия за коригиране на негативните последици.

Като следствие от всичко това, всяка компания, която отговаряше за определени проекти, имаше достатъчно умения и компетентност за ефективно и ефикасно управление на проекти.

Осъществяване на управление на проекти

Целият човешки труд в света може да бъде разделен на два вида дейност - проектантска и оперативна. Целта на операциите е непрекъснатото производство на продукт или предоставяне на услуга. Докато проектните дейности винаги имат ограничения по отношение на време, ресурси, бюджет и качество, резултатът от които е уникален продукт, услуга или документ. Проектната дейност е развитие на фирма или организация. Например чрез проекти ние: подобряваме характеристиките на продукта; довеждаме компанията до IPO или въвеждаме управление на качеството в компанията; изграждаме различни сгради от общински или производствен характер; изстрелваме ракети в орбита и създаваме нови самолети; Ние изследваме околната среда, откриваме и тестваме нови технологии. Прилагането на общ подход към управлението на проекти в една компания осигурява големи ползи. Но колко струва такова внедряване и какво трябва да се направи за това?

От гледна точка на най-добрите световни практики за управление на проекти, внедряването на CMMS започва с организирането на Офис за управление на проекти (PMO), чиито задачи включват:

• внедряване, поддържане и развитие на регламенти за управление на проекти, базирани на една от международно признатите методологии за управление на проекти (PM BoK, PRINCE2, P2M и др.) Освен това изброените методологии са общи и не изключват интеграция с по-тематични и специализирани методологии, за например, като методологията Six Sigma.
• внедряване, поддръжка и функционално конфигуриране на информационна система за управление на проекти, която автоматизира процесите, описани в предходно въведените разпоредби. В момента има доста решения, най-популярните са Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera или HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• Аналитична и методическа подкрепа за ръководители на проекти и всички участници във фирмени проекти. Подкрепата се предоставя на базата на въведените нормативни документи и информационна система за управление на проекти (PMIS).
• Обучение на служителите и повишаване на цялостната грамотност на компанията в управлението на проекти. Включително цялостно развитие на управлението на проекти на компанията.

Когато става въпрос за внедряване на корпоративна система за управление на проекти, е необходимо да се вземат предвид всички гореизброени задачи. Но днес много консултантски компании произвеждат „имплементиране на шаблон“ за управление на проекти. Той се крие във факта, че организация, която няма никакъв опит в областта на управлението на проекти, освен собствения си, който често е далеч от успех, се обръща към консултантска компания, която прилага минимално прецизирани правила за управление на проекти и информационна система за управление на проекти . Факт е, че за такива компании дори прилагането на шаблон ще доведе до страхотни резултати:

• Общ подход към управлението на проекти
• Консолидиране на информация за проекта

Например, можем да кажем, че днес (2012 г.) цената на внедряване за компания (150-200 потребители) без опит и практика в управлението на проекти, със собствени сървъри и без да се вземат предвид лицензи за информационна система за управление на проекти, ще струва около 2 милиона рубли. Но в същото време трябва да вземете предвид, че ще трябва да бъдат закупени поне няколко лиценза за внедрения софтуер и ще бъде осигурено обучение. Няма максимален лимит, има внедрявания на стойност 100 милиона и повече, всичко зависи от конкретната компания или организация. По-долу са разгледани по-подробно източниците на разходите.

Разходи за управление на проекта

Източниците на разходи, свързани с приложението, непрекъснатото развитие и подобряването на управлението на проекти, са изброени в таблицата по-долу. Както виждаме, повечето от разходите, свързани с управлението на проекти, обикновено са включени в бюджета за преките разходи на различни проекти. Разходите, които са свързани с управлението на портфолиото от проекти и офиса на проекта, се приписват основно на режийни и/или общи и административни разходи на компанията.

Крайните общи разходи за управление на проекти варират значително, тъй като зависят от вида, размера, броя на проектите и нивото на зрялост на управлението на проекти в организацията. Средно около 80% от компаниите харчат малко по-малко от 10% от общата цена на даден проект за управление на проекти. Разходните показатели варират от 0,3% до 15% от общата стойност на проекта, като голяма част от тези разходи са заплати и други разходи за издръжка на служителите, управляващи проекта. Лицензирането на информационни системи за управление на проекти, договорите с консултантски компании и обучението на служителите на организацията в управлението на проекти в повечето случаи осигуряват висок процент от общите разходи.

След това се формулират организационните и финансови предимства от прилагането на процеси, инструменти и методи за управление на проекти. Разглежда се възвръщаемостта на инвестициите (ROI - return of investment) в управлението на проекти и се предлага инструмент за оценка на печалбата, която от своя страна може да бъде получена чрез повишаване на зрелостта на управлението на проекти на организацията.

Измерване на ROI при управление на проекти

Има удобен начин за измерване на ROI (възвръщаемост на инвестициите) от управлението на проекти, който предполага използването на четири бази за измерване:

• Разбиране и приемане. Какво е нивото на приемане и разбиране на управлението на проекти в организацията?
• Приложение. Колко често и до каква степен се използва управление на проекти в организацията (разглеждат се технически и социологически компоненти)?
• Въздействие върху бизнеса. Какво е постигнато в бизнеса чрез използването на управление на проекти.
• Възвръщаемост на инвестицията (ROI). Каква е изчислената ROI за директна инвестиция в управлението на фирмени проекти?

Ако е необходимо да се измери степента на успех на управлението на проекта, а не успеха на изпълнението на конкретен проект, е необходимо да се обърне внимание на методологията (правилата) за управление на проекта, автоматизираната поддръжка на управлението, организационната структура, създаването и предаване на информация и др. Джон Натсън (Измерване на възвръщаемостта на инвестициите в управлението на проекти: Имайки смисъл да печелите центове) описва много подробно методите за оценка и измерване на резултатите от внедряването спрямо всяка от четирите бази за измерване.

Стойността на управлението на проекти отвъд възвръщаемостта на инвестициите

Едно изчисление на ROI за управление на проекти не може да се счита за достатъчно. Истинската стойност на внедряването и поддържането на управление на проекти е в нематериалната сфера. Тази стойност може да бъде идентифицирана с помощта на подхода на балансирана карта с резултати. Многобройни проучвания на ръководители на проекти, проведени от изследователския отдел на PM Solutions, показаха, че 94% от анкетираните отбелязват увеличение на стойността на тяхната организация поради внедряването на управление на проекти; 50% - подобряване на изпълнението на проекти/програми и процеси; 36% - повишаване на удовлетвореността на клиентите; 54% - подобряване на финансовото изпълнение; 30% - общо увеличение на удовлетвореността на служителите на пълен работен ден. В резултат на това можем да заключим, че са необходими цялостни и координирани мерки за подобряване на процесите на управление на проекти.

Ефективност от внедряването на корпоративна система за управление на проекти (CPMS)

Служителите на компанията са с различни нива на компетенции и квалификация, включително и по отношение на управлението на проекти. Внедряването на корпоративна система за управление на проекти позволява да се разработи общ стандартизиран подход и да се въведе единно концептуално и информационно пространство, което значително повишава взаимодействието и взаимното разбирателство в проектите. За служителите, които нямат такъв опит, КСУП е възможност да се възползват и приложат в работата си най-добрите световни практики и натрупан опит. Чрез внедряването на CMMS се постигат следните ефекти:

• „Голямата картина“ на всички проекти.Много често една компания няма цялостна картина за напредъка на проектите на корпоративно ниво. Мениджърите на проекти и отдели имат отделни части от тази картина, но висшето ръководство няма обща представа за изпълнението и взаимодействието на всички проекти на компанията, което води до загуба на контрол, неефективно взаимодействие на различни проекти и пропуснати срокове. Единна корпоративна методология, проектен офис и информационна система за управление на проекти ви позволяват бързо да получите „голяма картина“ на всички проекти на организацията.
• Ефективно разпределение и управление на трудовите ресурси и бюджета.Корпоративна система за управление на проекти ви позволява да планирате, контролирате и динамично разпределяте ресурсите и бюджета на компанията, участващи в проекти. ISUP предоставя голяма помощ в това, което ви позволява да създавате портфейли от проекти на организацията и предоставя консолидирани отчети за всички проекти на компанията. Такова управление на ресурсите и бюджета в проектите ни позволява да отговорим на въпроса къде се изразходват трудовите ресурси и парите на компанията и как да ги разпределим ефективно между критичните проекти.
• Натрупване на фирмен опит.В много компании опитът, натрупан от ръководителите на проекти, остава техен личен опит. Когато такъв мениджър напусне, този опит се губи безвъзвратно за компанията и трябва да се започне нов проект от нулата. Правилно изградената система за управление на проекти, с активното участие на проектния офис, води до запазване и обогатяване на опита и знанията в компанията.

Преки ефекти от прилагането на CMMS:

• Създаване на балансирано портфолио от проекти и програми, които ще бъдат фокусирани върху стратегическите цели на компанията
• Анализ на напредъка на портфолиото от проекти и програми и коригиране на възможните отклонения от предвидените цели
• Получаване на единна картина за изпълнението на всички проекти и програми
• Мониторинг на постигането на стратегическите цели на организацията
• Контрол и координация на използването на ресурсите на организацията
• Следене на графика на проекти и програми
• Контрол на бюджетите на проекти и програми
• Мониторинг на напредъка на проект или цяла програма в ключови точки (крайни етапи)
• Одит на проектни дейности и проекти на организацията, своевременно предоставяне на коригиращи действия
• Ориентация на управлението на проекта към изпълнението на стратегическите цели на компанията
• Повишаване на ефективността на взаимодействието между отделите и служителите на компаниите в рамките на проекти и програми
• Повишаване на точността на планирането на проекта и ефективността на използване на наличните ресурси
• Вземане на важни управленски решения въз основа на анализи и факти
• Повторно приоритизиране на проекти според ясни критерии и отчитане на взаимното влияние на проектите
• Оперативен контрол на състоянието на проектното портфолио
• Прогнозиране и развитие на разпределения бюджет, наблюдение на спазването на финансовата дисциплина

Ефективността на системата за управление на проекти може да се постигне чрез компетентно формализиране на процедурите и методите за подготовка, вземане и изпълнение на управленски решения, както и чрез прилагане на методи и подходи за взаимодействие на участниците в проекта, отчитане и контрол.

Критични фактори за успех при внедряване на корпоративна система за управление на проекти

• Подкрепа и участие на висшето ръководство
• Масово и навременно обучение
• Своевременно създаване на проектен офис и проектен комитет
• Внимателно преодоляване на съпротивата срещу внедряването на CMMS
• Използване на консултанти

Практически съвети за внедряване на корпоративна система за управление на проекти

• От просто към сложно.Наредбите (методологията) трябва да се развиват на малки стъпки - невъзможно е да се внедри система за управление на проекти за кратко време. Трябва да започнете с най-простите, наистина необходими формуляри и отчети и постепенно, стъпка по стъпка, да въвеждате нови елементи. Средната продължителност на внедряването на CMMS е 1,5-2 години.
• Всяка организация има свои собствени правила (методология).Не трябва директно да прилагате чужди разпоредби (методология) - всяка организация има свой собствен опит, корпоративна култура и структура. Тук можете само да „шпионирате“ и да се учите от опита на другите.
• Златна среда.В правилника (методологията) всеки ред от образеца или изискване трябва да бъде обоснован. Трябва да се помни, че всеки нов доклад струва ресурси и време на ръководителя на проекта и участниците.
• Наредбите (методиката) трябва да бъдат съгласувани и одобрени.Донесете методологията на обсъждане на ръководители на проекти и ръководители на заинтересовани отдели - ще можете да я проверите от всички гледни точки и да получите одобрение.
• Непрекъснато усъвършенстване.Необходимо е периодично да се преразглеждат разпоредбите (методологията), за да се отрази текущото състояние на управлението на проекта и да се издават нови издания. Отървете се от ненужните неща, добавете това, което ще работи, оптимизирайте процесите!
• Консултиране.Поканете консултант по принципите на образователното (насочващо) консултиране: изберете специалист, който ще доразвие PM във вашата организация и той, под ръководството на консултант, ще създаде система за управление на проекти.

Основната грешка при внедряването на корпоративна система за управление на проекти е, че внедряването започва с интегрирането на информационната система за управление на проекти в ИТ архитектурата на компанията, което не е правилно. Първоначално е необходимо да се създаде проектен офис, да се внедри методология за управление на проекти и едва след това да се избере и внедри PMIS като средство за автоматизиране на процесите на методологията. PMIS не е основен или основен компонент, а неразделна част. PMIS помага на офиса на проекта, ръководителя на проекта и управителния комитет да изпълняват проекти и методология за управление на проекти.

Всяка руска компания, независимо от степента на нейното хладнокръвие и „многонационални“ амбиции, от гледна точка на собствениците (или един собственик) е проект. Суровинни, производствени, стратегически и т.н., в крайна сметка – инвестиции. Ако всичко е наред, нещата вървят добре, този проект сам по себе си генерира нови бизнес линии, сервизни продукти, нови предприятия, т.е. други проекти. Досега има 3-5 такива проекта - всичко е под визуалния контрол на собствениците: хора, пари, резултати, рискове. Ако е повече, тогава неизбежно възниква въпросът: какво да правим с него след това, как да го управляваме? В края на краищата, първото ограничение, пред което е изправен собственик или топ мениджър, който се интересува от развитието на бизнеса на компанията чрез акции, опции или бонуси, е неговият личен времеви ресурс. Ресурс, който не стига за всичко и всички. Освен това има и семейство, лов, риболов, сауна, ски, приятели и други неща, които неминуемо заемат достойно място в скалата на ценностите на всеки лидер и се конкурират с бизнеса за същия ресурс от лично време.

Независимо от траекторията на движение в бизнеса, споменатите мениджъри, ако се интересуват от развитието на компанията, неизбежно разбират необходимостта от разработване и внедряване на корпоративна система за управление на проекти (CPMS). Може би в мащаба на компанията като цяло или може би в мащаба на отделни бизнес звена. Добре известни примери включват ЮКОС, РАО ЕЕС на Русия, Норилск Никел, Лукойл Оверсийз и др.

От личен опит и от информация, получена по различно време от различни източници, мога да кажа, че за съжаление има много малко истински успехи в тази област. Проверих, защото през 2004 г. един от клиентите поиска да намеря и да му покажа система за управление на проекти, която реално работеше на ниво холдинг. В същото време клиентът се интересуваше от системата за управление на проекти с всичките й предимства и недостатъци, а не от софтуерен продукт, който може да бъде представен в демо или „рекламна“ версия с произволен набор от диаграми, мрежови модели, планове и доклади. Оказа се, че има какво да се види за индивидуален проект, но за система за управление на проекти на ниво компания няма какво специално да се покаже.

От една страна, разбира се, такава информация представлява ноу-хау на компании, които с участието на консултанти внедряват подобни системи. От друга страна, то е по-високо от нивото на отделни подразделения (най-често ИТ ориентирани) или отделни категории проекти (например капитално строителство) или в най-добрия случай отделни дъщерни дружества на холдинги, чиято дейност е с подчертан проект характер (например научноизследователска и развойна дейност) почти никоя от консултантските компании, работещи на този пазар, не се е издигнала.

И това не е въпрос на професионализъм или непрофесионализъм на консултантите. Други фактори се оказват по-значими. Например като:

Ролята на висшето ръководство на компанията при внедряването на система за управление на проекти.Главният изпълнителен директор на една голяма производствена компания, произвеждаща лазерен гравьор, след като научи, че пълното внедряване на система за управление на проекти може да отнеме 2-3 години, отхвърли самата възможност за обсъждане на тази тема и поиска подчинените му да направят нещо бързо и лесно повишаване на ефективността на управлението на проекти в областта на капиталното строителство. Година по-късно собствениците се върнаха към въпроса за ефективността на капиталовите инвестиции в тази компания. Шест месеца отне събирането на информация и анализът на ситуацията по финансираните проекти. В същото време самото финансиране на проекта беше сведено до минимум. Проектите в процес на разработка бяха спрени. В резултат на това се оказа, че никой не е оценил реалната ефективност на вече реализирани проекти за последните 5 години (и тя се различава значително от планираната). Сред продадените, вкл. — 70-80% от проектите са завършени, по-малка част работи за изпълнение на стратегията. Много от разработваните проекти бяха извън „прага“, установен от собствениците на икономически показатели, и освен това не отчитаха рисковете, свързани с външната среда. Така в продължение на няколко години оскъдните ресурси (парите на собствениците) бяха изразходвани за неподходящи стратегии или неефективни проекти, които неумолимо „изядоха“ пазарната стойност на компанията и я лишиха от предимства пред чуждестранните конкуренти);

Бизнес моделът, използван от компанията.Проектите винаги са промени. Докато разработвате и прилагате система за управление на отделни проекти, вие сте в безопасност за съществуващия бизнес модел и неговите разработчици. И най-вероятно ще ви позволят да го направите. След като достигнете нивото на компанията или нейните основни бизнес единици, т.е. до нивото на управление на портфолио от програми и проекти, тогава вие незабавно навлизате в областите на интерес на мениджърите от най-високо ниво. Тъй като внедряването на система за управление на проекти на ниво програма или портфолио от проекти е нов или значително актуализиран бизнес модел. И това включва „прекрояване“ на сферите на влияние между топ мениджърите, значителни промени в съществуващата организационна структура и технологии за управление. Този въпрос може да бъде разрешен положително само на ниво собственици. На ниво висши мениджъри, сред които най-често преобладават привържениците на съществуващия бизнес модел, най-вероятно няма да получите подкрепа и съответно финансиране. Може би с изключение на случаите, когато първият човек на компанията е активен поддръжник на внедряването на ICSMS.

Последователност на визията на CMMS в рамките на компанията.На определен етап ръководството на успешен руски клон на международна компания реши да внедри система за управление на проекти. Всички подразделения на компанията бяха готови да преминат към проектен принцип на работа, с изключение на търговския отдел. Мениджърът му прецени, че управлението на проекти в традиционната форма с планиране на резултатите и работата за всеки проект, като се вземат предвид времевите и ресурсните ограничения, ще доведе до... спад в продажбите. Според него мениджърите по продажбите (и те трябваше да бъдат назначени за ръководители на проекти) трябваше да поддържат и развиват отношенията с клиентите възможно най-дълго. И фокусирането върху резултатите от проекта може да ги отклони от този път. Тъй като компанията възнамеряваше да премине от продажба на отделни видове оборудване и софтуер към продажба на комплексни решения, беше решено да се назначат мениджъри по продажбите като ръководители на проекти, когато възникнат сложни договори. Продажбите на компанията не са намалели, но делът на интегрираните дизайнерски решения не се е увеличил. В резултат на това ръководството на компанията няколко месеца по-късно беше принудено да се върне към темата за управление на проекти и заедно с ръководителите на всички отдели да разработи координиран подход за управление на сложни проекти. Въз основа на резултатите от извършената работа бяха определени процеси на внедряване и бяха създадени технологии за изпълнение на комплексни проекти. Освен това в екипите по проекта бяха привлечени ИТ специалисти и бизнес консултанти. Популяризирането и управлението на сложни проекти започна да се извършва по-ефективно.

Методология за управление на проекти на фирмено ниво.Стандарти за управление на проекти в цялата компания - управление на портфолио от програми/проекти - са в процес на разработване в PMI. Дори водещи международни компании все още тепърва трупат опит и формират своите корпоративни методологии за управление на проекти на ниво портфолио/програма. В руската практика е натрупан доста успешен опит във формирането и прилагането на методологии за управление на отделни проекти и по-рядко индивидуални програми (капитално строителство, автоматизация). Но за разлика от чуждестранните компании, руските компании най-често нямат управление на базата от знания за управление на проекти, т.к Собственият/чуждият опит като правило не е формализиран или достъпът до информация за завършени проекти е затворен за служители по една или друга причина. Трябва да се отбележи, че може би средните руски холдингови компании, работещи на конкурентни пазари, са се доближили най-много до управлението на портфейла на корпоративно ниво.

По-долу ще разгледам по-подробно методологията. Защото отговорите на въпросите, свързани с методологията, до голяма степен ще определят решението на проблемите, свързани с другите споменати фактори.

Най-често мениджърите се интересуват от въпроси като:

• Какво представлява методологията за корпоративно управление на проекти?
• Кой и как трябва да разработи тази методология в компанията?
• Какви документи трябва да бъдат разработени и какво трябва да включват?

Стандартите за управление на проекти, разработени от най-известните професионални асоциации PMI и IPMA, не съдържат директни отговори на тези въпроси.

Какво представлява методологията за корпоративно управление на проекти?

Ще дам само най-типичните гледни точки на руските експерти по този въпрос:

• Методологията за управление на корпоративни проекти е набор от процедури и вътрешни нормативни документи, които ги определят, както и набор от инструменти и методи за управление на проекти, които осигуряват изпълнението на всички проекти на компанията съгласно единни правила и стандарти. Корпоративната методология определя както процедурите за управление (вземане на решения по проекти) на различни фази от жизнения цикъл, така и изискванията за проекти в различни функционални области: финанси, персонал, време, ресурси, рискове, качество, договори и доставки и др.
• Методологията за корпоративно управление на проекти е набор от нормативни и методологични документи, шаблони на работни документи, включени в стандарта за управление на корпоративни проекти на компанията или осигуряващи неговото прилагане.
• Методологията за управление на проекти е набор от методи и процедури за управление на проекти, които формират основата на специфичен софтуерен пакет за управление на проекти.

Първата гледна точка е характерна за фирми и специалисти, които предоставят консултантски или експертни услуги в областта на управлението на проекти, втората – за фирми, които доставят софтуерни продукти за управление на проекти.

Кой и как трябва да разработи методология за управление на проекти в една компания?

Методологията за корпоративно управление на проекти се разработва, като правило, като част от проект за внедряване на корпоративна система за управление на проекти. Не знам нито един успешен проект, при който една компания да го направи сама. Почти винаги в екипа за проектиране на проекта участват външни консултанти или експерти по управление на проекти.

Ще добавя към горното, че напълно споделям гледната точка на онези специалисти, които смятат, че „корпоративната култура на управление на проекти (както и корпоративната методология за управление на проекти) се „култивират“ в рамките на компанията на клиента, а не „изпълнен до ключ“ отвън.“ Едно от забележителните решения на проблема с разработването и внедряването на корпоративна методология за PM е създаването на център за компетентност за PM или група в офиса на корпоративния проект, който да отговаря за разработването и развитието на тази методология в компанията .

Какви стъпки са задължителни при разработване на методология?

Въз основа на анализа на различни практики за прилагане на ICSMS, следните стъпки могат да се считат за задължителни:

• Инвентаризация на всички разработени, реализирани и завършени проекти на фирмата
• Формиране на регистър или портфолио(а) от проекти
• Класификация на проекта
• Дефиниране на модели на жизнения цикъл за различни категории проекти
• Дефиниране и описание на процеси и технологии за управление на проекти
• Преглед на съществуващото разпределение на функциите и правомощията между мениджърите на компанията за осигуряване на ефективно управление на проекти
• Преглед на организационната структура и извършване на промени, необходими за ефективно управление на проекта
• Определяне на структурата на фирмената нормативна база за управление на проекти
• Разработване на нормативни, методически документи и образци на работни документи, класификатори и справочници, необходими за управление на проекти

Какви документи трябва да бъдат разработени при разработването на корпоративна методология за управление на проекти?

Структурата на регулаторната рамка на компанията зависи от нивата, на които ще бъде организирано управлението на проекти в компанията. Например:

• Корпоративно портфолио от проекти – ниво на управление или компания майка на холдинга
• Портфолио от проекти по бизнес област/продуктова група – подразделение или дъщерно ниво
• Програма – ниво клонове или отделни поделения
• Проект - нивото на отделните подразделения на компанията, както и нейните дъщерни и филиали

Като един от възможните варианти за структурата на регулаторната рамка за управление на проекти за холдингово дружество е възможно да се предложи следното:

1. Регулаторната рамка на първото ниво на PM системата е управлението на портфейли от проекти и програми. Това всъщност е нивото на компанията като цяло. Нищо не казва за управлението на индивидуален проект; няма ръководители на проекти или изпълнители. Съставът на регулаторната рамка за управление на проекти за това ниво може да бъде както следва:
   • Наредби „За корпоративната система за управление на проекти“ - основният документ на CSUP
   • Наредби за Инвестиционния комитет, за Центъра за корпоративно управление, за групи портфейли от проекти и програмни/проектни офиси
   • Длъжностни характеристики на служителите от контролния център, портфолио групи и програмни/проектни офиси
   • Процедури за управление на портфолио и програми, които не са включени в Правилника „Относно корпоративната система за управление на проекти“
   • Шаблони за работни документи на PM, необходими за управление на портфолио и програма
   • Други нормативни документи.
2. Регулаторната рамка на второто ниво на PM системата е основните процеси за управление на проекти от всякакъв тип, идентифицирани в рамките на приетата от Компанията класификация. Структурата и съставът на регулаторната рамка за дадено ниво на системата за управление ще се определя от решения, взети на ниво портфейл и програма. За всеки тип проект и програма може да се разработи собствена нормативна база. Приблизителният състав на регулаторната рамка за определен тип проект или програма може да бъде както следва (използвайки примера на проекти за капитално строителство):
   • Наредби за управление на проекти за капитално строителство
   • Процедури за управление на проекти за капитално строителство
   • Правилник за проектния офис/център за управление на проекти за капитално строителство
   • Длъжностни характеристики на участниците в проекти за капитално строителство
   • Образци на работни документи за управление на проекти за капитално строителство (харта на проекта, план на проекта, заявление за откриване на проект и др.)
   • Други документи

A.Yu.Soolyatte, партньор, IP "Finexpert.ru"

Преглеждания: 3 891

В момента най-популярният инструмент за внедряване на методологии за управление на проекти е корпоративната система за управление на проекти (CPMS). Корпоративните системи за управление на проекти (CPMS) се използват в предприятия, занимаващи се с различни видове дейности, и следователно са много разнообразни. Концепцията за корпоративна система за управление на проекти се счита за набор от организационни, методологични, технически, софтуерни и информационни инструменти, насочени към поддържане и повишаване на ефективността на процесите, програмите и проектните портфейли в организацията. Като правило, повечето изследователи не са съгласни по въпроса за структурирането на корпоративна система за управление на проекти и нейният състав включва следните четири компонента:

методологични (методи, шаблони, нормативни документи, ролеви структури и др.);

информационни (информационна система за управление на проекти (PMIS) е инструмент, който осигурява автоматизация на управлението на проекти, анализ, планиране и контрол на работата по проекта, като се използва софтуер, специално персонализиран за нуждите на компанията);

човешки (персонал, обучен да прилага принципите и правилата за управление на проекти в организацията);

организационна (организационна структура, която включва специализирани звена, като проектен офис, комитет за изпълнение на проекта и др., осигуряващи изпълнението на процесите на управление на проекта, изпълнението на функциите за координация и наблюдение на спазването на сроковете, бюджета на всички проекти, общ напредък на проектите в ключови точки).

Интегрираното управление на проекти е необходимост, която възниква, когато подходите за управление стават по-сложни. Това явление може да се тълкува по различни начини. Така Ю. Иванникова пише в своите трудове, че CMMS е набор от софтуерни, организационни и методически инструменти, чието използване повишава степента на успеваемост на успешното изпълнение на проекти, като същевременно повишава ефективността на тяхното управление. С този подход се осъществява правилното разпределение на ресурсите и ролите, както и автоматизацията на някои процеси. В този случай се вземат предвид фактори като компетентността на лицата, участващи в изпълнението на проекта, подходящото използване на инструменти за управление и внедряването на автоматизирана информационна система за управление на проекти. От друга страна, А. Полковников описва CMMS като набор от дейности, координирани помежду си, докато е необходимо ясно да се разбере крайната цел на проекта и да се разбере как най-добре да се действа от стратегическа гледна точка.

При интегрираното управление трябва да се вземе предвид фактът, че стратегиите и методите се разработват за всяка компания поотделно и като се вземат предвид характеристиките на индустрията, в която организацията работи. Също така е важно да се съсредоточите върху условията, които се създават в зависимост от местоположението на компанията (в различни страни някои процеси могат да имат свои собствени нюанси).

Като цяло ефективността на всяко предприятие с внедряването на CMMS се увеличава, тъй като мениджърите имат възможност да планират предварително и да изпълняват в най-оптимална форма всички решения по отношение на проекти, както и постоянно да наблюдават изпълнението на работата, следейки нивото на тяхното качество. Корпоративната система за управление на проекти включва и други положителни промени, включително:

привеждане на информационните потоци в единна система;

управление на проекти в съответствие със стратегическите цели, които компанията си поставя;

повишаване на квалификацията на служителите, работещи по проекта, по-специално – придобиване на умения за управление на проекти и тяхното развитие;

като следствие от предходния параграф - подобряване на комуникационните умения на служителите, които трябва да работят в екип, като същевременно допълнително разширява връзките между различните подразделения и отдели на компанията;

създаване на регламенти, които позволяват структуриране на работните процеси;

увеличаване на скоростта на метаболитните процеси по отношение на информацията;

засилване на контрола на проекта и подобряване на качеството на процесите на координация и мониторинг, засягащи конкретен проект;

способност за откриване и предотвратяване на рискове.

В резултат на достъпа до корпоративната система служителите на организацията имат възможност да реагират своевременно на промени в проектите, свързани с влиянието на външни фактори; освен това може да се наблюдава намаляване на финансовите разходи, произтичащи от необходимостта от правилна организация на работата , което включва подобряване на определени умения. В резултат на това в компанията се формира проектно ориентирана инфраструктура.

Въпреки тези положителни резултати в дългосрочен план, CMMS е доста сложна система, която включва голям брой различни елементи и такъв подход може да бъде забавен от много пречки, които възникват.

Например, ако искате системата да работи с максимална ефективност, е необходимо да се изгради общ алгоритъм, който да отчита много фактори и условия, което означава, че ръководството на компанията ще трябва да анализира подробно основните аспекти на процес на внедряване на корпоративна система.

Това действие се състои от няколко етапа: определяне на организационна структура, която да отговаря на нуждите и целите на организацията, разработване и прилагане на нови разпоредби и длъжностни характеристики, отнасящи се както до отделните служители, така и до отделите на компанията, правилното формиране на персонала , обучение на собствен персонал и по възможност автоматизация на някои процеси. Всеки от тези етапи изисква спазване на изискванията за формализиране и внимание към определени аспекти на процеса.

KSUP се изгражда върху няколко основни елемента, един от които е организационната структура, от която започва глобалното изграждане на системата. Организационните структури са функционални, матрични и проектни.

Функционалната структура обединява поделенията и отделите на фирмата въз основа на единството на изпълняваните от тях функции, които са пряко свързани с процесите, водещи до определен резултат. Този тип структура се характеризира с такива характеристики като повишено ниво на стабилност, стриктно подчинение на ръководството, стабилност на организационните структури и наличието на ограничен списък от задачи, както и оценка на качеството на работа на всички отдели поотделно, което позволява да се получи адекватна информация за състоянието на нещата. Но в същото време функционалната структура има високо ниво на формализиране и скоростта на реакция на външни и вътрешни събития обикновено е ниска, в резултат на това могат да възникнат определени проблеми и конфликти на ниво комуникация между отделите, които влияят негативно проекта като цяло.

Въпреки това, с правилния подход, можете бързо да постигнете задоволително ниво на координация и контрол на извършената работа, а професионалните умения на служителите, участващи в проекта, ще се повишат, което ще се отрази не само на скоростта на изпълнение и качеството на проект, но може да допринесе и за кариерното израстване на служителите, участващи в него.

Проблемът е, че дори на теория е невъзможно да се постигне обща визия за целите на проекта от страна на служителите, които също ще бъдат фокусирани върху изпълнението на определени индивидуални процеси и допълнителна пречка за изпълнението на някои процеси може да бъде липсата или недостатъчното качество на комуникацията между различните отдели. За разлика от проектния подход, функционалният подход не може да осигури намаляване на разходите за време, причинени от необходимостта от постоянен обмен на информация между отделите, и това значително забавя цялата работа като цяло.

Ако има организационна структура на проекта, ситуацията става по-лесна, тъй като екипи от служители, формирани от представители на различни функционални отдели, работят върху крайния резултат от проекта. В резултат на това крайната цел изглежда по-ясна за всеки служител. Дизайнерската структура се характеризира с:

нестандартни решения, които възникват, когато е необходимо бързо да се разрешат текущи и глобални проблеми по проекта;

действията на служителите, засягащи различни функционални области;

определяне на задачите, когато нова информация стане достъпна по време на разработването на проекта;

краткосрочни дейности, които се прекратяват след приключване на проекта;

„хоризонтални” връзки между отдели и отдели и липса на конкретно разписани правомощия на различните служители.

Като цяло при този подход се наблюдава нестандартна работа, включваща нерегламентирани действия и нестандартни решения от страна на служителите. Това също може да доведе до ниска ефективност на действията, тъй като при работа в междуфункционална област нивото на отговорност на конкретни лица се намалява и заплахата от такива последствия може да бъде елиминирана само чрез методологичен подход към работата по проекти.

Ясно е, че всяка система винаги ще има както положителни, така и отрицателни страни и дейностите на организацията в резултат на такива действия могат не само да бъдат оптимизирани, но и, напротив, да се забавят. Това може да се избегне чрез въвеждане на матрична организационна структура, която има свои собствени специални свойства в зависимост от качеството:

Силната матрица се характеризира с наличието на един мениджър, който наблюдава проекта, който, като поддържа функционални звена, привлича повече от 50% от ресурсите, налични за организацията.

С балансирана матрица правомощията се разпределят равномерно между функционалните и проектните мениджъри.

Слабата матрица не предполага силно влияние върху проекта на мениджъра, който от практическа гледна точка изпълнява само ролята на координатор, а повечето правомощия се прехвърлят на функционалния мениджър.

Организационната структура е в основата на корпоративната система за управление на проекти, която ще се развива допълнително в процеса на изграждане на мрежа за обмен на информация, въвеждане на карта на процесите и формиране на процеси. Но това не е единственият основен елемент на системата: наред с организационната структура е необходимо да се въведе нормативна и методологична рамка, въз основа на която да се регулират процесите, ролите и изискванията към процесите на управление на проекти по отношение на всички лица, участващи в него. При правилно разработена методология нивото на несигурност, което понякога възниква по време на изпълнението на работата, ще бъде намалено, а взаимодействието и дейността на различните екипи, работещи по проекта, няма да има неясни и спорни въпроси.

Не трябва да се пренебрегва и информационната система за управление на проекти (PMIS) като средство за автоматизиране на някои операции, свързани с разработването на проекта.

Също толкова важно е да се обърне внимание на обучението на персонала, който трябва да има необходимите познания, така че да е компетентен да извършва такава работа. Говорим както за техническа компетентност, която се развива с придобиването на общи теоретични знания в областта на конкретни проекти, така и за социална компетентност (това е важно за ефективния обмен на информация между отделните служители или отдели). За да направят това, служителите трябва да посещават обучения и курсове, които им позволяват да увеличат теоретичната база в рамките на проекта. Ако тези условия са изпълнени, можем да говорим за увеличаване на вероятността за успешно завършване на проекта.

Организационната култура и офисът за управление на проекти също са ключови точки при внедряването на CMMS. Задачата на такава област като организационна култура е да внуши на служителите разбиране за важността на самия проект и да установят уважителни отношения както помежду си, така и по отношение на ръководството.

Необходим е офис за управление на проекти, който да събира в единна база данни цялата информация, свързана с проекта и хода на неговото развитие, като в същото време трябва да се организира система за координиране на ръководителите на проекти. Това е мястото, където можем да завършим анализа на същността на CMMS и неговите съставни елементи: предоставената информация е достатъчна, за да разберем как се създава такава система и какви основни моменти трябва да се вземат предвид, за да се елиминира вероятността от възникване на проблеми и повишаване на неговата ефективност.

И така, в този параграф беше анализирана същността на CMMS и неговите елементи. Разбирането от какво се състои системата и къде започва нейното изграждане ви позволява да подчертаете кои елементи могат да присъстват, кои трябва да бъдат изключени или частично използвани, което ви позволява да адаптирате системата за конкретна организация.