Pod Organizační strukturařízením podniku se rozumí složení (seznam) útvarů, služeb, divizí v aparátu řízení podniku, povaha podřízenosti, interakce, koordinace a informační komunikace, postup při rozdělování řídících funkcí na různých úrovních a divizích.

Základem pro budování organizační struktury řízení podniku je jeho výrobní struktura. V organizační struktuře řízení podniku lze podmíněně rozlišit následující subsystémy:

• organizace výrobních procesů;
• technologická příprava nové výroby;
• technická kontrola kvality výrobků a prací;
• údržba hlavní výroby;
• řízení výroby a prodeje výrobků;
• personální management;
• ekonomické a finanční služby atd.

Funkční vazby a možné způsoby jejich distribuce mezi útvary a pracovníky jsou různorodé, což předurčuje rozmanitost možných typů organizačních struktur pro řízení výroby.

V moderních podmínkách hlavní typy organizačních struktur ovládací prvky jsou:

• lineární,
• personál linky;
• funkční;
• lineárně-funkční;
• divizní;
• matrice (design).

Lineární organizační struktura management se vyznačuje tím, že v čele každé jednotky stojí vedoucí, který vykonává všechny řídící funkce a řídí podřízené zaměstnance. To znamená, že lineární organizační struktura podniku je založena na principu jednoty velení, podle kterého má každý zaměstnanec pouze jednoho přímého nadřízeného. Rozhodnutí se předává v řetězci shora dolů, který tvoří hierarchii konkrétního podniku. Vrcholový manažer organizace je spojen s každým z podřízených zaměstnanců jediným řetězcem podřízenosti, který prochází přes odpovídající mezistupně řízení (obrázek 5.1).

Obrázek 5.1 - Lineární struktura řízení

Lineární organizační struktura řízení je charakterizována vertikálou: vrcholový manažer - liniový manažer jednotky - výkonní pracovníci, to znamená, že existují pouze vertikální vazby. Tato struktura je postavena bez zvýraznění funkcí.

Hlavní výhody lineární organizační struktury řízení:

• účinnost řízení;
• jasný systém vzájemných vztahů funkcí a dělení;
• jasný systém jednoty velení – jeden vedoucí soustředí ve svých rukou vedení všech procesů, které mají společný cíl.

Hlavní nevýhody lineární organizační struktury řízení:

• nedostatek vazeb zabývajících se strategickým plánováním;
• vysoká centralizace řízení;
• velký počet vedoucích;
• závislost výsledků podniku na kvalifikaci, osobnostních a obchodních kvalitách vrcholových manažerů.

Lineární organizační struktura řízení je využívána a efektivní v malých podnicích s jednoduchou technologií a minimální specializací.

Lineárně-personální organizační struktura řízení podobný lineárnímu, ale řízení je soustředěno v centrále (obrázek 5.2). Hlavní sídlo- jedná se o skupinu zaměstnanců, kteří shromažďují informace, analyzují je, vykonávají poradenskou činnost a z pověření vedoucího vypracovávají návrhy potřebných administrativních dokumentů.

Obrázek 5.2 - Struktura řízení liniových zaměstnanců

Hlavní výhody lineárně-personální organizační struktury managementu:

• možnost hlubšího než lineárního rozvoje strategických otázek;
• nějaké vyložení top manažerů;
• možnost přilákání externích konzultantů a odborníků atd.

Hlavní nevýhodou lineárně-personální organizační struktury řízení je nedostatek odpovědnosti personálních specialistů za konečný výsledek.

Růst rozsahu a složitosti výroby, doprovázený prohlubující se dělbou práce, specializací řízení, vede k využívání funkční organizační struktury řízení.

Funkční organizační struktura managementu zahrnuje vytvoření samostatných divizí v řídícím aparátu podle oblastí činnosti. Vedoucí těchto divizí jsou jmenováni specialisty, kteří jsou nejkvalifikovanější v příslušném oboru (obrázek 5.3).

Obrázek 5.3 - Struktura funkčního řízení

Tato struktura stimuluje obchodní a profesní specializaci, snižuje duplicitu úsilí ve funkčních oblastech a zlepšuje koordinaci činností.

Je charakterizována vertikálou řízení: manažer - funkční manažeři (výroba, marketing, finance) - performeři, tj. existují vertikální a meziúrovňové vazby.

Hlavní výhody funkční organizační struktury managementu:

• přímý vliv specialistů na výrobu;
• vysoká úroveň specializace managementu;
• zlepšení kvality přijímaných rozhodnutí;
• schopnost řídit víceúčelové a víceprofilové aktivity.

Mezi hlavní nevýhody funkční organizační struktury managementu patří:

• složitost a neefektivnost, protože existuje mnoho divizí a následně kontrolních kanálů;
• nedostatek flexibility;
• špatná koordinace činností funkčních celků;
• nízká rychlost manažerských rozhodnutí;
• nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů za konečný výsledek podniku.

Funkční organizační strukturu managementu je vhodné využít u těch podniků, které produkují relativně omezený sortiment výrobků, působí ve stabilních vnějších podmínkách a pro zajištění svého fungování vyžadují řešení standardních úkolů řízení.

V praxi se obvykle používá lineárně-funkční organizační struktura managementu, zajišťující vytvoření lineární struktury řízení funkčních jednotek na hlavních spojích (obrázek 5.4).

Obrázek 5.4 - Lineární funkční struktura řízení

Lineárně-funkční organizační struktura řízení spojuje výhody lineárních i funkčních struktur řízení.

Mezi nevýhody lineárně-funkční organizační struktury řízení patří:

• nedostatek úzkých vztahů a interakce mezi výrobními jednotkami na horizontální úrovni;
• trvání průchodu a provádění řídících příkazů a postupů;
• možnost konfliktů mezi funkčními celky atp.

Divizní organizační struktura řízení zahrnuje přidělování relativně samostatných a obdařených většími právy při provádění svých činností strukturální jednotky, tzv. divize.

Divize je vytvořena podle jednoho z kritérií:

• na vyrobené výrobky (služby a práce);
• zacílení na konkrétní skupiny zákazníků;
• obsluhované geografické oblasti;
• na několik trhů nebo velké skupiny spotřebitelů;
• druhy produktů a regiony, kde se prodávají;
• regiony a typy produktů.

Různé typy divizní struktury mají stejný cíl – poskytnout rychlou reakci na měnící se faktory prostředí. Struktura produktového managementu například umožňuje vyvíjet a zavádět do výroby nové typy produktů v konkurenčním prostředí.

Divizní organizační struktura managementu vytváří v podniku podmínky pro částečnou decentralizaci rozhodovacího procesu a přenesení odpovědnosti za tvorbu zisku na divize (obr. 5.5).

Hlavní výhody divizní organizační struktury managementu:

Zajišťuje řízení diverzifikovaných podniků s velkým počtem zaměstnanců a geograficky vzdálených divizí;

Obrázek 5.5 - Divizní (produktová) organizační struktura řízení

• pružnější a rychlejší reakce na změny vnějšího prostředí;
• divize se stávají „centry zisku“;
• užší vztah mezi výrobou a spotřebiteli.

Hlavní nevýhody divizního organizačního

řídící struktury:

• velký počet „pater“ vertikály řízení;
• nejednotnost oddílů pododdělení od oddílů hlavního podniku;
• hlavní manažerské vazby jsou vertikální, proto přetrvávají nedostatky společné pro hierarchické struktury: byrokracie, nedostatečně jasná interakce mezi odděleními při řešení problémů, přetížení manažerů atd.;
• duplikace funkcí na různých „patrech“, což vede k vysokým nákladům na údržbu struktury řízení;
• v divizích je zpravidla zachována lineární nebo lineárně personální struktura řízení se všemi jejich nedostatky.

Maticová (projektová) organizační strukturařízení vzniká na základě kombinace dvou typů struktur: lineární a divizní. Obecné pokyny pro výkonné umělce dávají linioví manažeři a zvláštní pokyny dávají vedoucí divizí realizujících konkrétní projekt (obrázek 5.6).

Obrázek 5.6 - Maticová (projektová) organizační struktura

řízení

Charakteristickým rysem maticové organizační struktury řízení je tedy přítomnost dvou rovnocenných manažerů mezi zaměstnanci. Zhotovitel je podřízen vedoucímu funkční služby a projektovému manažerovi, který je v rámci realizace tohoto projektu vybaven určitými pravomocemi.

Hlavní výhody maticové organizační struktury řízení:

• jasné zaměření na cíle projektu;
• efektivnější průběžné projektové řízení;
• efektivnější využití kvalifikace zaměstnanců podniku;
• posílení kontroly nad plněním jednotlivých úkolů a etap projektu;
• zkrácení času na přijímání manažerských rozhodnutí, protože byly vytvořeny horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.

Hlavní nevýhody maticové organizační struktury řízení:

• dvojí podřízení realizátorů projektů;
• složitost informačních odkazů;
• vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality zaměstnanců podílejících se na realizaci projektu;
• možnost konfliktních situací mezi vedoucími oddělení a projektů.

Tento typ struktury řízení se používá ve velkých podnicích, jejichž produkty mají relativně krátký životní cyklus a často se mění v důsledku vědeckotechnického rozvoje odvětví nebo vyžadují rozsáhlý výzkum a technický rozvoj.

V praxi se žádná z uvedených struktur řízení neuplatňuje v čisté podobě, s výjimkou lineární, a to pouze v malých podnicích. Naprostá většina z nich využívá smíšený typ řízení.

Konstrukce organizačních řídících struktur se provádí s přihlédnutím ke specifickým podmínkám činnosti podniku: rozsah činnosti, druh vyráběných výrobků, charakter výroby, rozsah činnosti (místní, tuzemský, zahraniční trh), kvalifikace zaměstnanců, automatizace manažerské práce atd.

Vývoj organizační struktury řízení zahrnuje následující kroky:

• stanovení cílů a záměrů podniku;
• stanovení funkcí vykonávaných podnikem k dosažení jeho cílů (obecné řízení, plánování, finance, finanční kontrola, řízení a účetnictví, personální řízení, marketing, nákup a prodej, výroba);
• seskupování a (nebo) propojování funkcí;
• identifikace strukturálních jednotek odpovědných za realizaci konkrétních funkcí;
• analýza, plánování a popis všech hlavních typů práce;
• vypracování náborového a výcvikového programu pro nové jednotky.

Organizační struktura vedení musí splňovat následující požadavky:

• zajistit efektivitu řízení;
• mít minimální počet úrovní řízení ve specifických podmínkách a racionální komunikaci mezi řídícími orgány;
• být ekonomický.

Vývoj nových typů výrobků tváří v tvář rostoucí konkurenci, intenzivní zavádění moderních zařízení a technologií, vývoj nových metod organizace výroby vyžaduje neustálé zlepšování organizačních řídících struktur.

Kontrolní otázky

• 1. Co se rozumí organizací výroby?
• 2. Co se rozumí výrobním procesem?
• 3. Vyjmenujte zásady organizace výrobního procesu v podniku.
• 4. Co se rozumí výrobním cyklem?
• 5. Jaké faktory ovlivňují dobu trvání výrobního cyklu?
• 6. Jaký je ekonomický význam trvání výrobního cyklu?
• 7. Jaké jsou formy společenské organizace výroby?
• 8. Co je podstatou koncentrace výroby?
• 9. Proč spolu souvisí specializace a kooperativní výroba?
• 10. Jaké jsou formy specializace výroby?
• 11. Jaká je kombinace výroby?
• 12. Jaké jsou formy kombinované výroby?
• 13. Jaké jsou druhy výroby?
• 14. Co se rozumí výrobní strukturou podniku?
• 15. Jaké faktory určují výrobní strukturu podniku?
• 16. Co je to výrobní místo, pracoviště?
• 17. Co se rozumí výrobní infrastrukturou podniku?
• 18. Co se rozumí organizační strukturou podniku?
• 19. Jaké požadavky by měla splňovat organizační struktura řízení v podniku?
• 20. Proč je nutné zlepšit organizační strukturu řízení?

AUTONOMNÍ NEZISKOVÁ ORGANIZACE VYŠŠÍHO ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ CENTROSOJUZ RUSKÉ FEDERACE

"RUSKÁ UNIVERZITA SPOLUPRÁCE"

ODBOR MANAGEMENTU

ZPRÁVA

Podle disciplíny: MANAGEMENT VE SLUŽBĚ

Na téma: ORGANIZACE STRUKTURY ŘÍZENÍ

Dokončeno studentem skupiny

SP1-Z/Bs/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Učitel:

Docent Kovshova M.V.

Moskva 2013

1. Koncepce struktury řízení organizace.

Funkce řízení činnosti podniku jsou realizovány útvary řídícího aparátu a jednotlivými zaměstnanci, kteří zároveň mezi sebou vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologických a jiných vztahů. Organizační vztahy, které se vyvíjejí mezi útvary a pracovníky řídícího aparátu podniku, určují jeho organizační strukturu.

Řídicí strukturou organizace se rozumí složení (seznam) útvarů, služeb a divizí v řídícím aparátu, jejich systematické uspořádání, povaha podřízenosti a odpovědnosti vůči sobě navzájem a vůči nejvyššímu řídícímu orgánu společnosti, jakož i jako soubor koordinačních a informačních vazeb, postup pro distribuci řídících funkcí na různých úrovních a děleních hierarchie řízení.

2. Dělba práce

Studie formálních organizačních schémat ukazuje, že existuje úroveň vertikální a horizontální dělby práce. Vrchní manažer řídí činnost středních a nižších manažerů, tzn. formálně má větší moc a postavení. Management takto představuje vertikální dělbu práce ve formální organizaci na makroúrovni.

Vertikální diferenciace souvisí do hloubky s hierarchií organizace. Čím více kroků je mezi nejvyšší úrovní a provozními pracovníky, tím je organizace složitější. Vertikální struktura se skládá z úrovní moci budovaných v hierarchickém pořadí. Moc je rozdělena podle pozic a vůdců, kteří tyto pozice zastávají.

Horizontální diferenciace odráží míru dělby práce mezi jednotlivými jednotkami. Čím více různých oblastí v organizaci vyžaduje specializované znalosti a dovednosti, tím je horizontálně složitější. Horizontální specializace je zaměřena na diferenciaci funkcí a zahrnuje: vymezení práce (spojení různých jednotlivých úkolů) a vymezení vztahu mezi různými druhy prací, které může vykonávat jeden nebo více různých lidí.

Horizontální dělba práce odráží příklady přístupů k pokrytí a funkcionalizaci kontroly. Vrcholový manažer (CLE) má přímou kontrolu nad třemi manažery: RSU - manažer střední úrovně (výroba), RSU - manažer střední úrovně (účetnictví), RSU - manažer střední úrovně (marketing). Na druhé straně mají RSU přímou kontrolu nad příslušnými RNU - manažery nižší úrovně a těmi - přímo nad určitým počtem výkonných umělců. To lze vnímat jako funkcionalizaci, v jejímž důsledku vznikají určité specializované jednotky.

Struktury řízení organizace

Obvykle existuje několik univerzálních typů organizačních řídících struktur, jako např lineární, lineární-hůl, funkční, lineárně-funkční, matice. Někdy v rámci jedné společnosti (obvykle velké firmy) dochází k oddělení samostatných divizí, nazývaných oddělení. Pak bude výsledná struktura divizní. Je třeba mít na paměti, že výběr struktury řízení závisí na strategických plánech organizace.

Lineární struktura

Vyznačuje se vertikálou: vrcholový manažer - liniový manažer (subdivize) - performeři. Existují pouze vertikální spoje. V jednoduchých organizacích neexistují samostatné funkční jednotky. Tato struktura je postavena bez zvýraznění funkcí.

Obrázek 1. Lineární struktura řízení

Výhody: jednoduchost, specifičnost úkolů a interpretů. Nevýhody: vysoké požadavky na kvalifikaci vedoucích pracovníků a velká vytíženost manažera. Lineární struktura se používá a je efektivní v malých podnicích s jednoduchou technologií a minimální specializací.

Organizační struktura liniového ústředí

S růstem podniku se zpravidla lineární struktura transformuje na lineární strukturu zaměstnanců. Je podobný předchozímu, ale ovládání je soustředěno v centrále. Objevuje se skupina zaměstnanců, kteří přímo nedávají příkazy exekutorům, ale provádějí poradenskou činnost a připravují rozhodnutí managementu.

Obrázek 2. Struktura řízení liniových zaměstnanců

Funkční organizační struktura

S dalším zkomplikováním výroby vzniká potřeba specializace pracovníků, úseků, oddělení dílen apod. a formuje se funkční struktura řízení. K rozdělení práce dochází podle funkce.

S funkční strukturou je organizace rozdělena na prvky, z nichž každý má specifickou funkci, úkol. Je typická pro organizace s malou nomenklaturou, stálostí vnějších podmínek. Existuje zde vertikála: hlava - funkční manažeři (výroba, marketing, finance) - performeři. Existují vertikální a meziúrovňové spoje. Nevýhoda – funkce vůdce jsou rozmazané.

Obrázek 3. Funkční struktura řízení

Výhody: prohloubení specializace, zkvalitnění manažerských rozhodnutí; schopnost řídit víceúčelové a víceprofilové aktivity. Nevýhody: nedostatek flexibility; špatná koordinace činností funkčních celků; nízká rychlost manažerských rozhodnutí; nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů za konečný výsledek podniku.

Lineárně-funkční organizační struktura

Při lineárně-funkční struktuře řízení jsou hlavní vazby lineární, doplňkové - funkční.

Obrázek 4. Lineární funkční struktura řízení

Divizní organizační struktura

Ve velkých firmách se k odstranění nedostatků funkčních řídících struktur používá tzv. divizní řídící struktura. Odpovědnosti nejsou rozděleny podle funkcí, ale podle produktů nebo regionů. Divizní oddělení si zase vytvářejí vlastní subdivize zásobování, výroby, marketingu atd. To vytváří předpoklady pro vyložení vyšších manažerů tím, že je osvobodí od řešení aktuálních úkolů. Decentralizovaný systém řízení zajišťuje vysokou efektivitu v rámci jednotlivých oddělení. Nedostatky: růst výdajů na vedoucí pracovníky; složitost informačních odkazů.

Struktura řízení divizí je založena na přidělování divizí, respektive divizí. V současné době používá většina organizací, zejména velké korporace.

Divize lze rozlišit podle několika kritérií, které tvoří struktury stejného jména, a to:

Potraviny. Oddělení jsou vytvářena podle typů produktů. vyznačující se polycentricitou. Takové struktury byly vytvořeny v General Motors, General Foods a částečně v Russian Aluminium. Autority pro výrobu a marketing tohoto produktu jsou převedeny na jednoho vedoucího. Nevýhodou je duplicita funkcí. Tato struktura je efektivní pro vývoj nových typů produktů. Existují vertikální a horizontální připojení;

Regionální struktura. Oddělení jsou vytvářena v místě divizí společnosti. Zejména pokud má firma mezinárodní aktivity. Například Coca-Cola, Sberbank. Efektivní pro geografické rozšíření oblastí trhu;

Organizační struktura zaměřená na spotřebitele. Rozdělení se tvoří kolem určitých skupin spotřebitelů. Například komerční banky, instituce (pokročilé vzdělávání, druhé vysokoškolské vzdělání). Efektivní pro uspokojení poptávky.

Obrázek 5. Struktura řízení divizí

Maticová organizační struktura

V souvislosti s potřebou zrychlit tempo obnovy produktů vznikly programově-cílové řídící struktury, které se nazývaly matice. Podstatou maticových struktur je, že ve stávajících strukturách jsou vytvářeny dočasné pracovní skupiny, přičemž zdroje a zaměstnanci ostatních útvarů přecházejí na vedoucího skupiny ve dvojí podřízenosti.

S maticovou strukturou řízení se vytvářejí projektové týmy (dočasné), které realizují cílené projekty a programy. Tyto skupiny jsou ve dvojité podřízenosti, jsou vytvořeny dočasně. Tím je dosaženo flexibility v rozložení personálu, efektivní realizace projektů. Příkladem je letecký podnik, telekomunikační společnosti, které provádějí velké projekty pro zákazníky.

Obrázek 6. Struktura řízení matice

Výhody: flexibilita, akcelerace inovací, osobní odpovědnost projektového manažera za výsledky práce. Nedostatky: přítomnost dvojí podřízenosti, konflikty v důsledku dvojí podřízenosti, složitost informačních vazeb.

Podniková organizace nebo korporace je považována za zvláštní systém propojení mezi lidmi v procesu jejich společných aktivit. Korporace jako sociální typ organizace jsou uzavřené skupiny lidí s omezeným přístupem, maximální centralizací, autoritářským vedením, kteří se staví proti jiným společenským komunitám na základě svých úzkých korporátních zájmů.

Koncept tradičních, neboli tzv. hierarchických organizačních struktur formuloval Max Weber. Podle této koncepce jsou struktury lineární a funkční.

V lineární struktura rozdělení řídicího systému na jednotlivé části se provádí na základě výroby s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, šíři sortimentu a dalším vlastnostem.

Lineární struktura jednoznačně funguje při řešení problémů s prováděním opakujících se operací, ale je obtížné ji přizpůsobit novým cílům a záměrům. Lineární struktura řízení je široce používána malými a středními firmami, které provádějí jednoduchou výrobu při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky (tabulka 5.6).

Tabulka 5.6

Lineární organizační struktura

Oblast použití funkční struktura- Jedná se o podniky s jedním produktem; podniky realizující komplexní a dlouhodobé inovativní projekty; středně velké vysoce specializované podniky; výzkumné a návrhářské organizace; velké specializované podniky (tabulka 5.7).

Specifické úkoly managementu při použití funkční struktury:

kvvad pečlivý výběr specialistů-vedoucích funkčních divizí;

kvvad vyrovnávání zatížení jednotky;

kvvad zajištění koordinace činnosti funkčních celků;

kvvad rozvoj speciálních motivačních mechanismů;

Tabulka 5.7

Funkční organizační struktura

kvvad zajišťující autonomní rozvoj funkčních celků;

kvvad přednost specialistů před liniovými manažery.

Moderní organizační struktura je lineární funkční struktura, která zajišťuje dělbu manažerské práce. Současně jsou lineární úrovně řízení povolány k velení a funkční jsou povolány k tomu, aby radily, pomáhaly při rozvoji konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů a plánů. Vedoucí funkčních služeb vykonávají vliv na výrobní jednotky formálně, aniž by měli zpravidla právo jim samostatně zadávat příkazy (tab. 5.8).

Lineárně-funkční organizační struktura poskytla kvalitativně novou dělbu práce v řízení, ale při řešení problematických úkolů se stává neefektivní.

Ke vzniku vedlo zlepšení lineárně-funkční organizační struktury divizní organizační struktura managementu, kdy samostatné jednotky s určitou nezávislostí vstupují do smluvních vztahů mezi sebou na základě samofinancování. Strategické rozhodování je ponecháno na vrcholovém managementu.

Tabulka 5.8

Lineárně-funkční organizační struktura

Potřeba využití divizní struktury vznikla v souvislosti s prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností a komplikací technologických procesů. Klíčovými postavami ve vedení organizací s touto strukturou nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři, kteří řídí výrobní útvary.

Strukturování organizace podle oddělení se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů, orientace na zákazníka, obsluhovaných regionů. Vedoucí sekundárních funkčních služeb jsou podřízeni vedoucímu výrobní jednotky. Asistenti vedoucího výrobního úseku řídí činnost funkčních služeb, horizontálně koordinují jejich činnost (tab. 5.9).

Tabulka 5.9

Divizní organizační struktura

Rozsahem jsou diverzifikované podniky; podniky umístěné v různých regionech; podniky realizující komplexní inovativní projekty.

Konkrétní úkoly řízení při použití divizní organizační struktury:

kvvad zdůvodnění kritérií pro výběr projektů a produktových skupin;

kvvad pečlivý výběr vedoucích oddělení;

kvvad zajištění jednotné inovační politiky ve všech produktových skupinách;

kvvad prevence vnitropodnikové konkurence mezi skupinami výrobků;

kvvad prevence autonomního vývoje skupin výrobků;

kvvad rozvoj speciálních motivačních mechanismů regulujících vnitropodnikovou spolupráci;

kvvad přednost liniových manažerů před specialisty.

Při hledání efektivní struktury řízení byl vždy kladen důraz na správnou rovnováhu centralizace a decentralizace v řízení. V praxi neexistují žádné plně centralizované nebo decentralizované struktury. V organizacích s vysoce decentralizovanými strukturami jsou nejdůležitější rozhodnutí často přijímána pouze zaměstnanci na poměrně vysokých pozicích (ne nižších než vedoucí oddělení). Tato forma decentralizace ve velkých firmách se nazývá federální decentralizace.

K určení stupně centralizace organizace ve srovnání s ostatními se používají následující charakteristiky:

kvvad počet rozhodnutí přijatých na nižších úrovních řízení: čím větší počet rozhodnutí činí nižší manažeři, tím nižší je stupeň centralizace;

kvvad důležitost rozhodnutí přijatých na nižších úrovních;

kvvad důsledky rozhodnutí učiněných na nižších úrovních. Pokud mohou střední manažeři přijímat rozhodnutí ovlivňující více než jednu funkci, pak je organizace špatně centralizovaná;

kvvad kontrola práce podřízených. Ve volně centralizované organizaci vrcholový management jen zřídka přezkoumává každodenní rozhodnutí podřízených vedoucích. Hodnocení akcí se provádí na základě celkových dosažených výsledků.

Řešení problematiky centralizace a decentralizace v řízení vedlo ke vzniku struktur organického typu. Takové struktury se vyznačují individuální odpovědností každého zaměstnance za celkový výsledek. Hlavní vlastností takových struktur, v manažerské praxi známé jako flexibilní a adaptivní, je jejich vlastní schopnost relativně snadno měnit svůj tvar, přizpůsobovat se novým podmínkám, organicky zapadat do systému řízení (tab. 5.10).

Struktury organického typu jsou orientovány na urychlenou realizaci komplexních programů a projektů v rámci velkých podniků a sdružení, celých průmyslových odvětví a regionů.

Organické struktury vládnutí vznikají zpravidla dočasně, tzn. po dobu realizace projektu, programu, řešení problémů nebo dosažení cílů.

Tabulka 5.10

Srovnávací charakteristiky hierarchických a organických typů řízení

Odrůdy struktur organického typu jsou organizační struktury zaměřené na program. Takové struktury se vytvářejí, když organizace vyvíjí projekty, které jsou chápány jako jakékoli procesy cílených změn v systému, například modernizace výroby, vývoj nových produktů nebo technologií, výstavba zařízení atd.

V souvislosti s řízením multifunkčních programů, které vyžadují navýšení počtu projektových a funkčních manažerů, je nutné vytvořit speciální koordinační pracovníky na střední úrovni. Jeho úkoly jsou: poskytování potřebných informací projektovým manažerům, analýza organizačních a technických řešení, stanovení načasování implementace programu atd. Taková struktura se nazývá matice-personál. Odráží všechny typy vedení: lineární, funkční, divizní, zajišťující koordinaci činností mezi nimi.

Jeden z nejnovějších vývojů rozvíjejících myšlenku flexibilní organizační struktury je jejich konstrukce v podobě obrácené pyramidy, ve které jsou profesionální specialisté přivedeni na nejvyšší úroveň hierarchie, zatímco vedoucí organizace je ve spodní části diagramu (obr. 5.3).

Rýže. 5.3. Flexibilní organizační struktura

Takové organizační struktury lze využít tam, kde mají odborníci zkušenosti a znalosti, které jim umožňují jednat samostatně a kompetentně při naplňování potřeb klientů, například ve zdravotnických a vzdělávacích organizacích, kde velké množství specialistů pracuje samostatně s podporou pomocných pracovníků. nebo servisního personálu.

V tržních podmínkách se objevují nové formy integrace podniků diverzifikovaného typu (tab. 5.11). Princip vytváření takových struktur: koncentrace zdrojů, kapacit, odvětví různých profilů pro výrobu produktů hromadné poptávky, schopnost manévrovat prostředky, snižovat výrobní náklady, vytvářet předpoklady pro zavádění vědeckotechnických inovací.

| |

Organizační proces je proces vytváření organizační struktury podniku.

Organizační proces se skládá z následujících kroků:

• rozdělení organizace do divizí podle strategií;
• vztah autority.

Delegace- jedná se o přenesení úkolů a pravomocí na osobu, která přebírá odpovědnost za jejich plnění. Pokud vedoucí úkol nedelegoval, pak jej musí splnit sám (M.P. Follet). Pokud firma roste, může se stát, že podnikatel delegování nezvládne.

Odpovědnost- povinnost plnit stávající úkoly a odpovídat za jejich uspokojivé vyřešení. Odpovědnost nelze delegovat. Výše zodpovědnosti je důvodem vysokých platů manažerů.

Síly- omezené právo využívat zdroje organizace a směřovat úsilí jejích zaměstnanců k plnění určitých úkolů. Pravomoci jsou delegovány na pozice, nikoli na jednotlivce. Limity autority jsou omezení.

je skutečná schopnost jednat. Pokud je moc něco, co skutečně dokáže, pak je právo dělat autorita.

Pravomoci linie a personálu

Lineární pravomoc se přenáší přímo z šéfa na podřízeného a poté na jiného podřízeného. Je vytvořena hierarchie úrovní řízení tvořící jeho stupňovitý charakter, tzn. skalární řetězec.

Působnost ústředí je poradní, personální aparát (prezidentská administrativa, sekretariát). V ústředí neexistuje sestupná podřízenost. Velká síla, síly jsou soustředěny v centrále.

Stavební organizace

Vedoucí převádí svá práva a pravomoci. Vývoj struktury se obvykle provádí shora dolů.

Fáze organizačního designu:

• rozdělit organizaci horizontálně do širokých bloků;
• nastavit poměr pravomocí pro pozice;
• definovat pracovní povinnosti.

Příkladem budování řídící struktury je byrokratický model organizace podle M. Webera.

Organizační struktura podniku

Schopnost podniku přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí je ovlivněna tím, jak je podnik organizován, jak je vybudována struktura řízení. Organizační struktura podniku je soubor vazeb (strukturálních oddílů) a vazeb mezi nimi.

Volba organizační struktury závisí na faktorech, jako jsou:

• organizační a právní forma podniku;
• obor činnosti (druh výrobků, jejich nomenklatura a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zaměstnanců);
• trhy, na které podnik vstupuje v rámci hospodářské činnosti;
• použité technologie;
• toky informací uvnitř i vně firmy;
• míra relativní vybavenosti zdroji atd.

Vzhledem k organizační struktuře podnikového managementu se berou v úvahu také úrovně interakce:

• organizace s ;
• oddělení organizace;
• organizace s lidmi.

Důležitou roli zde hraje struktura organizace, jejímž prostřednictvím a prostřednictvím které se tato interakce uskutečňuje. Pevná struktura- to je složení a poměr jejích vnitřních vazeb, útvarů.

Struktury řízení organizace

Pro různé organizace, různé typy řídících struktur. Obvykle však existuje několik univerzálních typů organizačních řídících struktur, jako jsou lineární, lineárně-personální, funkční, lineárně-funkční, maticové. Někdy v rámci jedné společnosti (většinou velké firmy) dochází k oddělení samostatných divizí, tzv. oddělení. Poté bude vytvořená struktura divizní. Je třeba mít na paměti, že výběr struktury řízení závisí na strategických plánech organizace.

Organizační struktura upravuje:

• rozdělení úkolů podle oddělení a subdivizí;
• jejich kompetence při řešení určitých problémů;
• obecná interakce těchto prvků.

Firma tak vzniká jako hierarchická struktura.

Základní zákony racionální organizace:

• zefektivnění úkolů v souladu s nejdůležitějšími body procesu;
• uvedení úkolů řízení do souladu s principy kompetence a odpovědnosti, koordinace „rozhodovací oblasti“ a dostupných informací, schopnost kompetentních funkčních celků přijímat nové úkoly k řešení);
• povinné rozdělení odpovědnosti (ne za oblast, ale za „proces“);
• krátké kontrolní dráhy;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnost cílené sebeorganizace a aktivity;
• potřeba stability cyklicky se opakujících akcí.

Lineární struktura

Zvažte lineární organizační strukturu. Vyznačuje se vertikálou: vrcholový manažer - liniový manažer (subdivize) - performeři. Existují pouze vertikální spoje. V jednoduchých organizacích neexistují samostatné funkční jednotky. Tato struktura je postavena bez zvýraznění funkcí.

Lineární struktura řízení

Výhody: jednoduchost, specifičnost úkolů a interpretů.
Nedostatky: vysoké požadavky na kvalifikaci manažerů a vysoká pracovní zátěž manažera. Lineární struktura se používá a je efektivní v malých podnicích s jednoduchou technologií a minimální specializací.

Organizační struktura liniového ústředí

Jak rosteš podniků, zpravidla lineární struktura převeden na lineární personál. Je podobný předchozímu, ale management je soustředěn v centrále. Objevuje se skupina zaměstnanců, kteří přímo nedávají příkazy exekutorům, ale provádějí poradenskou činnost a připravují rozhodnutí managementu.

Struktura řízení liniových zaměstnanců

Funkční organizační struktura

S další komplikací výroby se stává nutností specializovat pracovníky, úseky, oddělení dílen atd. formuje se funkční řídící struktura. K rozdělení práce dochází podle funkce.

S funkční strukturou je organizace rozdělena na prvky, z nichž každý má specifickou funkci, úkol. Je typická pro organizace s malou nomenklaturou, stálostí vnějších podmínek. Existuje zde vertikála: hlava - funkční manažeři (výroba, marketing, finance) - performeři. Existují vertikální a meziúrovňové spoje. Nevýhodou je, že funkce vůdce jsou rozmazané.

Funkční struktura řízení

Výhody: prohlubování specializace, zkvalitňování manažerských rozhodnutí; schopnost řídit víceúčelové a víceprofilové aktivity.
Nedostatky: nedostatek flexibility; špatná koordinace činností funkčních celků; nízká rychlost manažerských rozhodnutí; nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů za konečný výsledek podniku.

Lineárně-funkční organizační struktura

Při lineárně-funkční struktuře řízení jsou hlavní vazby lineární, doplňkové - funkční.

Lineárně-funkční struktura řízení

Divizní organizační struktura

Ve velkých firmách se k odstranění nedostatků funkčních řídících struktur používá tzv. divizní řídící struktura. Odpovědnosti nejsou rozděleny podle funkcí, ale podle produktů nebo regionů. Divizní oddělení si zase vytvářejí vlastní subdivize zásobování, výroby, marketingu atd. To vytváří předpoklady pro vyložení vyšších manažerů tím, že je osvobodí od řešení aktuálních úkolů. Decentralizovaný systém řízení zajišťuje vysokou efektivitu v rámci jednotlivých oddělení.
Nedostatky: růst výdajů na vedoucí pracovníky; složitost informačních odkazů.

Struktura řízení divizí je založena na přidělování divizí, respektive divizí. Tento typ v současné době používá většina organizací, zejména velké korporace, protože není možné vtěsnat činnost velké společnosti do 3-4 hlavních oddělení, jako ve funkční struktuře. Dlouhý řetězec příkazů však může vést k neovladatelnosti. Vzniká i ve velkých korporacích.

Struktura divizního řízení Divize lze rozlišit podle několika kritérií, které tvoří struktury stejného jména, a to:

• potraviny.Oddělení jsou tvořena podle typů výrobků. vyznačující se polycentricitou. Takové struktury byly vytvořeny v General Motors, General Foods a částečně v Russian Aluminium. Autority pro výrobu a marketing tohoto produktu jsou převedeny na jednoho vedoucího. Nevýhodou je duplicita funkcí. Tato struktura je efektivní pro vývoj nových typů produktů. Existují vertikální a horizontální připojení;
• regionální struktura. Oddělení jsou vytvářena v místě divizí společnosti. Zejména pokud má firma mezinárodní aktivity. Například Coca-Cola, Sberbank. Efektivní pro geografické rozšíření oblastí trhu;
• zákaznicky orientovaná organizační struktura. Rozdělení se tvoří kolem určitých skupin spotřebitelů. Například komerční banky, instituce (pokročilé vzdělávání, druhé vysokoškolské vzdělání). Efektivní pro uspokojení poptávky.

Maticová organizační struktura

V souvislosti s potřebou zrychlit tempo obnovy produktů vznikly programově-cílové řídící struktury, které se nazývaly matice. Podstatou maticových struktur je, že ve stávajících strukturách jsou vytvářeny dočasné pracovní skupiny, přičemž zdroje a zaměstnanci ostatních útvarů přecházejí na vedoucího skupiny ve dvojí podřízenosti.

S maticovou strukturou řízení se vytvářejí projektové týmy (dočasné), které realizují cílené projekty a programy. Tyto skupiny jsou ve dvojité podřízenosti, jsou vytvořeny dočasně. Tím je dosaženo flexibility v rozložení personálu, efektivní realizace projektů. Nevýhody - složitost struktury, výskyt konfliktů. Příkladem je letecký podnik, telekomunikační společnosti, které provádějí velké projekty pro zákazníky.

Maticová řídicí struktura

Výhody: flexibilita, akcelerace inovací, osobní odpovědnost projektového manažera za výsledky práce.
Nedostatky: přítomnost dvojí podřízenosti, konflikty v důsledku dvojí podřízenosti, složitost informačních vazeb.

Firemní nebo je považován za zvláštní systém propojení mezi lidmi v procesu jejich společných aktivit. Korporace jako sociální typ organizace jsou uzavřené skupiny lidí s omezeným přístupem, maximální centralizací, autoritářským vedením, kteří se staví proti jiným společenským komunitám na základě svých úzkých korporátních zájmů. Díky sdružování zdrojů a především lidských zdrojů korporace jako forma organizace společné činnosti lidí představuje a poskytuje příležitost pro samotnou existenci a reprodukci určité sociální skupiny. Lidé jsou však v korporacích sjednoceni jejich rozdělením podle sociálních, profesních, kastovních a dalších kritérií.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Hostováno na http://www.allbest.ru/

• Úvod

• 1.1 Náplň funkce organizace
• 1.3 Delegování pravomoci
• Závěr

Úvod

Organizace jako funkce managementu je koordinace úkolů a vztahů mezi lidmi, stejně jako proces vytváření podnikové struktury.

Obsahem organizační funkce je:

1. delegování pravomoci;

2. organizace vztahů, zefektivnění práce;

3. rozdělení organizace na divize.

Organizace vytvářejí struktury za účelem zajištění koordinace a kontroly činnosti svých útvarů a zaměstnanců. Struktury organizací se od sebe liší složitostí (tj. mírou rozdělení činností na různé funkce), formalizací (tj. mírou využití předem stanovených pravidel a postupů), poměrem centralizace a decentralizace (tj. úrovně, na kterých manažerská řešení).

Strukturální vztahy v organizacích jsou středem zájmu mnoha výzkumníků a manažerů. Pro efektivní dosahování cílů je nutné porozumět struktuře práce, oddělením a funkčním celkům. Organizace práce a lidí do značné míry ovlivňuje chování pracovníků. Strukturální a behaviorální vztahy zase pomáhají stanovovat cíle organizace, ovlivňují postoje a chování zaměstnanců. Strukturální přístup se v organizacích uplatňuje k zajištění základních prvků činností a vztahů mezi nimi. Jde o využití dělby práce, kontrolního pokrytí, decentralizace a oddělení.

Struktura organizace jsou pevné vztahy, které existují mezi odděleními a zaměstnanci organizace. Lze jej chápat jako zavedené schéma interakce a koordinace technologických prvků a personálu. Diagram jakékoli organizace zobrazuje složení oddělení, sektorů a dalších lineárních a funkčních jednotek. Nebere však v úvahu takový faktor, jako je lidské chování, které ovlivňuje pořadí interakce a její koordinaci.

1. Teoretické aspekty organizace jako funkce managementu

Jednou z hlavních složek, které tvoří obsah řízení, jsou funkce. Aby bylo možné provést tuto nebo tu relativně jednoduchou práci, je nutné předem určit, co musíte jako výsledek získat, jak organizovat podnikání, motivovat a kontrolovat jeho provádění. Toto jsou ovládací funkce.

Každá funkce řízení je rozsahem konkrétního procesu řízení a systém řízení pro konkrétní objekt nebo typ činnosti je soubor funkcí propojených jedním cyklem řízení.

Existují čtyři řídící funkce – plánování, organizace, motivace a kontrola.

Organizace. Uspořádat znamená vytvořit určitou strukturu. Existuje mnoho prvků, které je třeba strukturovat, aby organizace mohla realizovat své plány a tím dosáhnout svého cíle.

Vzhledem k tomu, že práci v organizaci vykonávají lidé, dalším důležitým aspektem funkce organizace je určit, kdo by měl vykonávat jednotlivé konkrétní úkoly z velkého množství takových úkolů, které v organizaci existují, včetně manažerské práce. Manažer vybírá lidi pro konkrétní práci a deleguje na jednotlivce úkoly a pravomoci nebo práva k využívání zdrojů organizace. Tito delegáti přebírají odpovědnost za úspěšné splnění svých povinností. Tím souhlasí, že se budou považovat za podřízené vůdci.

Pro úspěšnou realizaci funkce je nutné zohlednit požadavky následujících místních zásad organizace:

- princip účelovosti. Organizace, její jednotlivé vazby fungují ve jménu dosažení společného cíle;

elasticita organizace. Při definování úkolů a odpovědností by mělo být stanoveno optimum mezi svobodou jednání jednotlivých zaměstnanců a správními předpisy;

- udržitelnost. Řídicí systém musí být vybudován tak, aby jeho prvky nepodléhaly zásadním změnám pod vlivem vnějšího a vnitřního prostředí;

- neustálé zlepšování. Předpokládá potřebu systematické organizační práce pro zlepšení procesu organizování a provádění rozhodnutí;

- přímá podřízenost. Každý zaměstnanec musí mít jednoho šéfa;

- rozsah kontroly. Manažer je schopen kvalifikovaně zajistit a dohlížet na práci omezeného počtu podřízených;

- bezvýhradná odpovědnost vedoucího za jednání podřízených;

- přiměřenost odpovědnosti k těmto pravomocem;

- výjimky. Rozhodnutí opakujícího se charakteru jsou redukována na rutinní, jejichž realizací jsou pověřeny nižší úrovně řízení;

- priorita funkcí. Z řídící funkce vzniká řídící orgán a nikoli naopak;

- kombinace. Je třeba zajistit co nejsprávnější kombinaci centralismu a nezávislosti.

Obsahem funkce řídící organizace je vytvoření a zdůvodnění souboru druhů prací nezbytných k provádění organizovaných činností, vymezení pro každý typ činnosti: kompetence, tzn. příležitosti nebo hranice pro jednání a rozhodování; pravomoci, tzn. rozhodovací práva; zodpovědnost, tzn. opatření a formy odpovědnosti a sankcí za důsledky přijatých rozhodnutí. Na základě těchto údajů je sestaven seznam a odborné složení personálu a vytvořen systém informační podpory. Zároveň se tvoří úrovně řízení, pododdělení nebo vazby podle úrovní řízení a systém vazeb mezi nimi. Vazba systému řízení je považována za samostatný prvek podle kritéria specializace a kombinace funkcí z hlediska objemu a rozsahu řídících pravomocí. Jako spojka může fungovat pozice oddělení, služby, divize. Skladba vazeb v systému řízení je různorodá. Prioritou při charakterizaci vazby jsou kritéria pro typ funkcí a rozsah pravomocí.

Podle těchto kritérií se rozlišují lineární vazby (vedoucí firmy, dílny), funkční (plánovací a ekonomické oddělení), lineární funkční vazba (hlavní inženýr), funkční lineární vazba (vedoucí tvůrčí skupiny). Je třeba poznamenat, že vazby mezi vazbami a místem vazby v hierarchii řídicího systému jsou určeny kritérii pro vytvoření systému, z nichž nejdůležitější jsou: proveditelnost integrace funkcí, ovladatelnost, výroba a životní cykly produktů.

1.2 Typy organizačních struktur

Organizační struktura je „produktem“ procesu organizačního návrhu a jedná se o formální pravidla vyvinutá manažery pro efektivní dělbu práce a rozdělení úředních povinností mezi jednotlivce a skupiny. Struktura charakterizuje stabilní spojení mezi prvky organizace, umožňuje určit oblasti kontroly manažerů a koordinovat všechny funkce. Organizační struktura je jediný způsob, jak přejít od plánů k činům.

Prvky struktury jsou jednotliví zaměstnanci, skupiny a další části organizace.

Horizontální struktura je důsledkem dělby práce vedoucích pracovníků na stejné úrovni a horizontální vazby mají charakter koordinace. Vertikální struktura spojuje vyšší a nižší úrovně struktury za přítomnosti hierarchie řízení.

Lineární organizační struktura managementu je jednou z nejjednodušších organizačních struktur managementu. Vyznačuje se tím, že v čele každé strukturální jednotky stojí jediný vedoucí, který je vybaven všemi pravomocemi a vykonává výhradní vedení podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každý článek a každý podřízený jednoho vůdce, přes kterého procházejí všechny řídicí příkazy jediným kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů zodpovědné manažerské vazby. Hovoříme o přidělování manažerů na objekt, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a přijímá rozhodnutí související se správou tohoto objektu.

Vzhledem k tomu, že v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen vedoucímu vyšší úrovně nad ním, existuje určitá hierarchie vedoucích této konkrétní organizace. se tvoří. V tomto případě platí princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům a obcházet tak jejich přímého nadřízeného. Schématicky je lineární struktura řízení znázorněna na Obr. 1.

Rýže. 1. Lineární struktura řízení

Jak je vidět z diagramu v lineární struktuře řízení, každý podřízený má šéfa a každý šéf má několik podřízených.

Taková struktura funguje v malých organizacích, na nejnižší úrovni řízení (sekce, brigáda, oddělení atd.).

V lineární struktuře je systém řízení organizace sestaven podle výrobních charakteristik s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, sortimentu atd.

Lineární struktura řízení je logicky harmoničtější a formálně definovaná, ale zároveň méně flexibilní. Každý z vůdců má plnou moc, ale relativně malou schopnost řešit funkční problémy, které vyžadují úzké specializované znalosti.

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody.

výhody:

1) Jasné vymezení odpovědnosti a kompetence;

2) Jednoduché ovládání;

3) Rychlé a ekonomické formy rozhodování;

4) Jednoduchá hierarchická komunikace;

5) Personalizovaná odpovědnost.

nedostatky:

1) Vysoké odborné požadavky na manažera;

2) Složitá komunikace mezi účinkujícími;

3) Nízká úroveň specializace manažerů;

5) Přetížení vůdce.

Víceliniová (funkční) organizační struktura řízení organizace. Funkční řízení provádí určitý soubor útvarů specializovaných na výkon konkrétních druhů prací nezbytných pro rozhodování v lineárním systému řízení.

Myšlenka je taková, že výkon jednotlivých funkcí v konkrétních otázkách je svěřen specialistům, to znamená, že každý řídící orgán (nebo vykonavatel) je specializován na vykonávání určitých typů činností.

V organizaci jsou specialisté stejného profilu zpravidla kombinováni do specializovaných strukturálních jednotek (oddělení), například marketingové oddělení, plánovací oddělení, účetnictví atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen od střední úrovně podle funkčního kritéria.

Funkční řízení existuje spolu s lineárním řízením, které vytváří dvojitou podřízenost pro účinkující.

Namísto univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny řídící funkce, je zde tým specialistů s vysokou kompetencí ve svém oboru a zodpovědných za určitý směr. Taková funkční specializace řídícího aparátu výrazně zvyšuje efektivitu organizace.

Stejně jako lineární struktura má i víceřádková struktura své výhody a nevýhody.

výhody:

1) Vysoká odborná úroveň přípravy rozhodnutí;

2) Rychlá komunikace;

3) Uvolnění top managementu;

4) Profesní specializace přednosty.

5) Snížení potřeby všeobecných odborníků.

nedostatky:

1) Složitost přípravy a schvalování rozhodnutí;

2) Nedostatek jednotného vedení;

3) Duplikace objednávek a komunikace;

4) Potíže nemít kontrolu;

5) Poměrně zamrzlá organizační forma, stěží reagující na změny.

Lineárně-personální organizační struktura řízení. S takovou strukturou řízení přebírá plnou moc liniový manažer, který vede určitý tým. Při vypracovávání konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů, plánů mu pomáhá speciální aparát složený z funkčních celků (oddělení, oddělení, úřady atd.).

Funkční struktury útvarů jsou v tomto případě podřízeny hlavnímu liniovému vedoucímu. Svá rozhodnutí provádějí buď prostřednictvím generálního ředitele, nebo (v rámci svých pravomocí) přímo prostřednictvím příslušných vedoucích výkonných služeb.

Struktura liniového ústředí tedy zahrnuje speciální funkční jednotky (ústředí) s liniovými manažery, kteří jim pomáhají plnit úkoly organizace.

Struktura liniového personálu má také své kladné i záporné stránky.

výhody:

1) Snížení zátěže liniových manažerů;

2) Zlepšení kvality přípravy rozhodnutí přilákáním specialistů;

3) Zlepšená horizontální koordinace;

4) Vyváženost funkčního a liniového řízení.

nedostatky:

1) Navýšení počtu zaměstnanců na úkor personálních struktur;

2) Nebezpečí konfliktů mezi lineárními a funkčními strukturami;

3) Složitost vertikálních komunikací;

4) Nejasné rozhodovací postupy.

Divizní struktura řízení - soubor samostatných divizí (podniků), které jsou součástí organizace, jsou od sebe prostorově odděleny, mají své pole působnosti, samostatně řeší aktuální výrobní a ekonomické otázky. Schéma divizní řídící struktury je uvedeno na Obr. 2.

Rýže. 2. Struktura řízení divizí

S teritoriálním přístupem k budování struktury takové organizace se každá její divize (podnik) specializuje na produkci celé škály produktů a služeb pro potřeby daného regionu. To umožňuje ušetřit peníze soustředěním obchodních operací na jedno místo, lépe zohledňovat místní podmínky a udržovat osobní kontakty.

S produktovým přístupem k utváření struktury organizace je každá její divize zaměřena na výrobu jednoho typu produktu nebo služby pro všechny skupiny spotřebitelů žijící na území, kde společnost působí. Díky specializaci výroby je možné výrazně zlepšit její kvalitu a efektivitu, zaměřit se na skutečné potřeby trhu.

Tržní přístup k utváření organizační struktury spočívá v tom, že každá divize vyrábí produkty nebo poskytuje služby se zaměřením na určitou skupinu zákazníků, kteří společně tvoří trh.

A konečně inovativní přístup zahrnuje vytvoření v rámci organizace speciálních center zabývajících se vývojem, vývojem a nasazením výroby nových typů produktů a služeb. Ukazuje se, že zatímco některé divize vyrábějí produkty, které jsou aktuálně žádané, jiné už za ně připravují náhradu (projektování, nastavení výroby). To dává organizaci další konkurenceschopnost a udržitelnost.

Rozsah divizní řídící struktury tedy:

1. Diverzifikované podniky;

2. podniky se sídlem v různých regionech;

3. Podniky provádějící komplexní inovační procesy.

Subdivize, které tvoří divizní strukturu, jsou spojeny jak mezi sebou, tak se společným centrem, průmyslovými, finančními a administrativními vazbami.

Pracovní vztahy mohou být technologické i produktové. Technologické jsou založeny na tom, že každá divize provádí pouze jednotlivé operace v řetězci výroby finálního produktu. Jejich činnost není vtělena do hotového výrobku, který má samostatný význam. Produktové vztahy naznačují, že dochází k výměně hotových výrobků, které jsou určeny k použití nejen v rámci organizace, ale i na straně.

Vedení organizace v rámci administrativních vztahů sděluje útvarům závazná rozhodnutí směřující k dosahování konkrétních výsledků, stanovuje cíle a základní standardy jejich činnosti a sleduje jejich plnění.

Finanční vazby se uskutečňují buď vytvořením v rámci organizace a následným přerozdělením mezi její útvary centralizovaného fondu finančních prostředků, nebo finanční kontrolou jejich činnosti. Ten hlídá správnost utrácení peněz, včasnost jejich přijetí atp.

Specifické úkoly managementu v divizní řídící struktuře:

1) zdůvodnění kritérií, výběr projektů a produktových skupin;

2) Pečlivý výběr vedoucích oddělení;

3) Zajištění jednotné inovační politiky ve všech produktových skupinách;

4) Prevence v rámci konceptu značky mezi skupinami produktů;

5) Prevence separatistického autonomního rozvoje produktových skupin;

6) Přednost liniových manažerů před specialisty.

Velké moderní organizace s divizní strukturou existují zpravidla ve formě akciových společností a jejich sdružení (akciové společnosti, holdingy, finanční a průmyslové skupiny).

Výhody divizní řídící struktury:

1) Jasné vymezení odpovědnosti;

2) Vysoká flexibilita a adaptabilita systému;

3) Vysoká nezávislost konstrukčních jednotek;

4) Vyložení top manažera;

5) Jednoduchost komunikačních sítí;

6) Personální autonomie, vysoká motivace.

nedostatky:

1) Vysoká poptávka po vedoucím personálu;

2) komplexní koordinace;

3) Zvýšené náklady v důsledku zdvojení funkcí;

4) složitost provádění jednotné politiky;

5) nejednotnost zaměstnanců;

6) Slabý synergický efekt.

Funkční struktura řízení je struktura vytvořená v souladu s hlavními činnostmi organizace, kde jsou divize sloučeny do bloků. Schéma funkční struktury řízení je uvedeno na Obr. 3.

D - ředitel; FN - funkční náčelníci; Já - účinkující

Rýže. 3. Schéma funkční struktury řízení

Pro většinu středních a velkých podniků nebo organizací je hlavní přístup k vytváření divizí funkční. Funkce jsou v tomto případě chápány jako hlavní oblasti činnosti, například výroba, finance, prodej atd. V souladu s funkcemi se tvoří bloky členění - výrobní, řídící, sociální.

Oblasti použití funkční struktury řízení:

1. Jednoproduktové podniky;

2. Podniky realizující komplexní a dlouhodobé inovativní projekty;

3. Velké specializované podniky;

4. výzkumné a projekční organizace;

5. Vysoce specializované podniky.

Konkrétními úkoly managementu ve funkční řídící struktuře jsou:

1) Složitost komunikací;

2) Pečlivý výběr odborných manažerů ve funkčních divizích;

3) vyrovnání zatížení jednotek;

4) Zajišťování koordinace funkčních celků;

5) Rozvoj speciálních motivačních mechanismů;

6) Prevence separatistického rozvoje funkčních celků;

7) Přednost specialistů před liniovými manažery.

Výhody funkční struktury:

1) Odborná specializace vedoucích oddělení;

2) Snížení rizika chybných jevů;

4) Vysoká koordinační schopnost;

5) Snadnost tvorby a realizace jednotné inovační politiky.

nedostatky:

1) Nedostatek jednotného technického vedení k produktům, projektům;

2) Snížení osobní odpovědnosti za konečný výsledek;

3) Komplexnost sledování průběhu procesu jako celku i u jednotlivých projektů;

4) Stírání odpovědnosti a hranic kompetencí.

Maticová organizační struktura řízení vzniká spojením dvou typů struktur: lineární a programově cílené. Při fungování programově-cílové struktury je kontrolní akce zaměřena na splnění určitého cílového úkolu, na jehož řešení se podílejí všechny součásti organizace.

Celý soubor prací na realizaci daného konečného cíle není uvažován z hlediska dosažení cíle stanoveného programem. Hlavní pozornost je přitom zaměřena ani ne tak na zlepšování jednotlivých jednotek, ale na integraci všech typů aktivit a vytváření podmínek vedoucích k efektivní realizaci cílového programu. Programoví manažeři přitom odpovídají jak za jeho realizaci jako celek, tak za koordinaci a kvalitní výkon řídících funkcí.

V souladu s liniovou strukturou (vertikálně) je vybudováno řízení pro jednotlivé oblasti činnosti organizace: VaV, výroba, prodej, zásobování atp.

V rámci programově-cílové struktury (horizontálně) je organizováno řízení programů (projektů, témat).

Do zavedené lineární struktury jsou zavedeny speciální orgány ústředí, které koordinují významné horizontální vazby pro realizaci konkrétního programu při zachování vertikálních vztahů této struktury vlastní. Hlavní část pracovníků podílejících se na realizaci programu je podřízena minimálně dvěma manažerům, ale v různých záležitostech.

Řízení programu provádějí speciálně jmenovaní manažeři, kteří jsou zodpovědní za koordinaci veškeré komunikace programu a včasné dosažení jeho cílů. Nejvyšší manažeři jsou zároveň zbaveni nutnosti rozhodovat o aktuálních problémech. V důsledku toho se na střední a nižší úrovni zvyšuje efektivita řízení a odpovědnost za kvalitu provádění konkrétních operací a postupů, tedy role vedoucích specializovaných útvarů při organizování práce podle jasně definovaného program znatelně narůstá.

Při maticové struktuře řízení programový (projektový) manažer nepracuje se specialisty, kteří mu nejsou přímo podřízeni, ale s liniovými manažery a v podstatě určuje, co a kdy se má pro konkrétní program udělat. Linioví manažeři rozhodují o tom, kdo a jak bude vykonávat tu či onu práci.

Schéma maticové řídicí struktury je znázorněno na Obr. 4.

Rýže. 4. Produktově orientovaná struktura řízení matice

Vytvoření maticové organizační struktury pro řízení organizace se považuje za vhodné, pokud je potřeba zvládnout v krátké době řadu nových komplexních produktů, zavádět technologické novinky a rychle reagovat na výkyvy trhu.

Maticové struktury se používají v následujících oblastech:

1. diverzifikované podniky s významným množstvím výzkumu a vývoje;

2. Holdingové společnosti.

Struktury maticového řízení, které doplnily lineární organizační strukturu, otevřely kvalitativně nový směr ve vývoji nejflexibilnějších a nejaktivnějších programově zaměřených řídících struktur. Jsou zaměřeny na zvýšení kreativní iniciativy manažerů a specialistů a identifikaci příležitostí pro výrazné zvýšení efektivity výroby.

Hlavní úkoly managementu ve struktuře maticového managementu jsou:

1) Zajištění jednotné inovační politiky ve všech produktových skupinách;

2) Rozdělení složení funkčních služeb a divizí;

3) Pečlivá příprava předpisů o odděleních a pracovních náplních;

4) Rozvoj speciálních motivačních mechanismů, které regulují vnitropodnikovou spolupráci;

5) Zajištění centralizované správy objektů.

výhody:

1) Jasné rozlišení mezi produkty (projekty);

2) Vysoká flexibilita a adaptabilita hlavních divizí;

3) Ekonomická a administrativní nezávislost jednotek;

4) Vysoká odborná kvalifikace funkčních manažerů;

5) Příznivé podmínky pro kolektivní styl vedení;

6) Snadnost vývoje a implementace jednotné politiky.

nedostatky:

1) Vysoké požadavky na liniové a funkční manažery;

2) Vysoké požadavky na komunikaci;

3) Potíže a dlouhodobá koordinace při přijímání koncepčního rozhodnutí;

4) Oslabení osobní odpovědnosti a motivace;

5) Nutnost a nebezpečí kompromisních řešení;

6) Možnost konfliktu mezi liniovými a funkčními manažery v důsledku dvojí podřízenosti prvních.

Projektové organizační struktury managementu. Projektem se obvykle rozumí podrobný výkres, plán, podle kterého se bude řešit nějaký jednorázový úkol. V řízení je projekt navíc dočasnou jednotkou, která je po dokončení prací zlikvidována. Tyto práce zpravidla spočívají v provádění vědeckých a praktických experimentů, osvojování si nového typu produktu, technologie, metod řízení, což je vždy spojeno s rizikem neúspěchu a finanční ztráty. Organizace skládající se z takových subdivizí se nazývala projektová organizace.

Projektové struktury jsou mobilní a zaměřené na určitý typ činnosti. To umožňuje dosáhnout vysoké kvality práce. Zároveň z důvodu úzké specializace nemohou zdroje použité v projektu po dokončení díla vždy najít další využití, což zvyšuje náklady. Využití projektových struktur proto není zdaleka dostupné pro všechny organizace, a to navzdory skutečnosti, že takový princip organizace práce je velmi plodný.

Jednou z forem projektového řízení je vytvoření speciální jednotky - projektového týmu (skupiny) pracujícího dočasně, tedy po dobu nezbytně nutnou k realizaci projektových úkolů. Ve skupině jsou většinou různí specialisté včetně řízení práce.

Projektový manažer je vybaven tzv. projektovou pravomocí, která zastřešuje odpovědnost za plánování, rozvrhování a postup prací, vynakládání přidělených finančních prostředků a také za materiální pobídky pro zaměstnance. V tomto ohledu je velmi důležitá schopnost vedoucího vypracovat koncepci projektového řízení, rozdělit úkoly mezi členy skupiny, jasně stanovit priority a konstruktivně přistupovat k řešení konfliktů. Na konci projektu se struktura rozpadne a zaměstnanci přejdou do nového projektového týmu nebo se vrátí na své stálé místo. Při smluvní práci jsou propuštěni v souladu s podmínkami dohody.

Rozsah struktury návrhu je tedy:

1. Při zakládání nového podniku;

2. Při vytváření nového inovativního produktu;

3. Instituce, dceřiné společnosti nebo přidružené společnosti;

4. Provádění rozsáhlého výzkumu a vývoje;

5. Dočasná organizace vytvořená k řešení jednotlivých problémů.

Specifické úkoly řízení ve struktuře projektového řízení: delegování pravomocí řízení organizace

1) Zdůvodnění kritérií, výběr cílových projektů;

2) Specifické požadavky na výběr projektových manažerů;

3) Zajištění jednotné inovační politiky;

4) Předcházení konfliktům v důsledku mléčné podřízenosti zaměstnanců;

5) Vývoj speciálních inovativních mechanismů, které regulují vnitropodnikovou spolupráci.

výhody:

1) Vysoká flexibilita a adaptabilita systémů;

2) Snížení rizika chybných rozhodnutí;

3) Odborná specializace vedoucích funkčních úseků;

4) Schopnost zohlednit specifické podmínky regionu;

5) Oddělení oblastí odpovědnosti;

6) Personální autonomie funkčních celků;

7) Cílené řízení projektů založené na jednotě velení.

nedostatky:

1) Komplexní koordinační mechanismy;

2) Možné konflikty kvůli dvojí podřízenosti;

3) Zamlžení odpovědnosti za samostatný projekt;

4) Náročnost kontroly práce na projektu jako celku;

5) Nutnost rozlišovat ovládání podle funkcí a projektů.

1.3 Delegování pravomoci

V některých organizacích se zaměstnanci obracejí ve všech otázkách na šéfa a pouze on rozhoduje. Šéf zároveň demonstruje svou sílu a dostává uspokojení z pocitu vlastní nepostradatelnosti a podřízení přesouvají část své práce a zcela svou odpovědnost na bedra šéfa. Efektivita takové organizace práce je však nízká. Šéf se dusí mezi maličkostmi a nemůže si najít čas na práci (například výběr strategických priorit firmy), kterou může dělat jen on, a zaměstnanci jsou polozaháleli a čekají na návštěvu úřadů.

Racionálnější je systém „delegování pravomocí“, ve kterém je rozhodovací proces rozložen po celé hierarchické struktuře řízení. Úkoly, před kterými organizace stojí, jsou rozčleněny na menší úkoly, za jejichž řešení zodpovídají určitá oddělení a jednotliví pracovníci. Navíc každý z nich:

- "zná svůj manévr", tzn. jasně ví, za jakou práci je odpovědný;

- ví, s jakými zdroji může hospodařit samostatně, v jakých případech má právo vyhledat pomoc vedení;

- ví, že výsledek jeho práce je hodnocen podle toho, jak svou práci vykonává, a má představu o výši a způsobu odměňování za práci.

Dochází tak k "rozdělení pravomocí" "mezi manažery různých úrovní. Je důležité, aby práce každého byla hodnocena prací, kterou tento manažer vykonává, zejména nezávisí na osobních vztazích s nadřízenými. známý tuzemský manažer a publicista Yu.I. Mukhin nazývá takový systém rozdělování práv a povinností „delokracií“.

2. Analýza funkce organizace v systému managementu

Společnost Christopher Columbus Limited Liability Company byla založena v květnu 2006.

Sídlo společnosti: Kirov, st. Komsomolskaja, 37. Sídlo společnosti: Kirov, st. Volková, 5./2.

Zakladatelkou společnosti je Koikova Svetlana Vasilievna. Zastává také funkci ředitelky.

Společnost zaměstnává pět lidí: ředitele, obchodního ředitele, účetního a dva account manažery. Řídící funkce vykonává ředitel. Mezi její funkce patří také výběr a motivace personálu, řízení a kontrola činností, plánování dalších činností.

Struktura řízení je znázorněna na Obr. 5.

Rýže. 5. Struktura řízení ve společnosti LLC "Christopher Columbus"

Hlavní činností je poskytování služeb cestovního ruchu. Turistické služby jsou poskytovány jak v Rusku, tak v zahraničí. Společnost je cestovní kancelář a působí jako zprostředkovatel mezi turisty a touroperátory. Největší z touroperátorů, se kterými agentura spolupracuje, jsou „Coral-Travel“, „Troika-tour“, „Sunmar-tur“, „Sanrise-tur“, Dolphin a další. Mezi touroperátory a společností se uzavírají smlouvy o zastoupení. Cestovní kancelář na základě těchto smluv uzavře s turisty smlouvu o poskytování turistických služeb, objedná zájezd a cestovní kancelář organizuje zájezd a zaplatí cestovní kanceláři odměnu. To znamená, že v tomto případě je společnost prostředníkem mezi turisty a touroperátory.

Při uzavírání smlouvy s turistou přijme společnost od turisty peníze a převede je na účet cestovní kanceláře po odečtení poplatku za agenturu, který je příjmem této společnosti. Například v roce 2009 společnost uzavřela smlouvy s turisty na celkem 4 435 650 rublů. Příjmy společnosti za třetí čtvrtletí činily 557 908 rublů. Počet prodaných vstupenek je 160.

Spotřebiteli jsou obyvatelé města a regionu, kteří kupují poukázky v této agentuře. Za léta své existence si tato agentura vybudovala vlastní klientskou základnu. Mnoho turistů podnikne několik výletů ročně. Je také nutné rozšířit stávající klientskou základnu, protože společnost má spoustu plateb, které brzy převýší příjmy z provozu.

Mezi dodavatele této společnosti patří služby bank, veřejných služeb, touroperátorů.

Společnost má mnoho konkurentů poskytujících turistické služby ve městě.

Pojďme analyzovat strukturu řízení v této organizaci.

Tato organizace má lineární strukturu řízení. Vzhledem k tomu, že personál v organizaci je malý, není třeba vytvářet další oddělení a služby.

Zvažte výhody a nevýhody lineární struktury pro tuto organizaci.

Mezi výhody patří snadné ovládání, protože všichni jsou na dohled. Jednoduchost komunikace, protože všichni zaměstnanci jsou územně umístěni ve stejné místnosti, v různých kancelářích. Jasné vymezení odpovědnosti lze připsat jak výhodám, tak nevýhodám. Například kvůli chybějícímu personálnímu oddělení není vždy jasné, kdo by měl personální záležitosti řešit a vyřizovat osobní záležitosti.

Mezi nevýhody této struktury patří autoritářský styl vedení. Mezi nevýhody patří také vysoké odborné požadavky na vedoucího, se kterými se ředitel této organizace na nejvyšší úrovni nevyrovná.

V době nepřítomnosti ředitele (služební cesty, dovolená, nemocenská) vykonává jeho funkce obchodní ředitel.

Závěr

Skutečnost, že každá organizace je z technického a ekonomického hlediska velmi složitou strukturou, nevyžaduje dokazování. A od volby strategie jeho práce, od konkrétního způsobu interakce a konjugace vazeb jeho složek, ne-li úspěch podniku jako celku, pak jeho velmi významná část závisí.

Organizační řídící struktury jsou právě tím spojovacím prvkem, který umožňuje všem nesourodým útvarům vykonávat svou práci koordinovaně, v jednotném duchu úkolu přiděleného organizaci. Je zcela logické, že každý podnik zabývající se konkrétním druhem činnosti potřebuje určitou organizační strukturu, která by přesně splňovala požadavky, které se na tento podnik v jeho konkrétních podmínkách vztahují.

V poslední době se rozmohly experimenty s vývojem a implementací nových organizačních struktur, které jsou nejrozmanitějšími kombinacemi již známých typů a typů. S tímto přístupem se každá organizace snaží přizpůsobit a kombinovat několik struktur a přizpůsobit je svým specifickým potřebám.

Bibliografie

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy managementu: Per. z angličtiny. - M.: Delo, 1998

2. Gerchikova I.N. Management: Učebnice. M.: UNITY-DANA, 2005

3. Vesnin V.R. Řízení. - M., Akademie, 2004

4. A.I. Orlov Management - M.: Knowledge, 1999.

Hostováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Manažerské funkce, jejich vztah a dynamika. Typy organizačních struktur. Analýza organizace a studie implementace řídící funkce plánování organizace, motivace, kontroly v podniku S.R.L. "AXICONST", jejich ekonomické zhodnocení.

práce, přidáno 5.12.2014


Procesní, systémové a situační přístupy v řízení. Zohlednění cyklu řízení a jeho fází. Hlavní fáze organizačního procesu a koncept delegování pravomocí. Podstata a obsah motivační funkce: motivy, pobídky, odměny.

tutoriál, přidáno 13.03.2013


Pojem a podstata organizace jako řídící funkce. Organizační struktura organizace. Delegování pravomocí jako součást funkce organizace. Charakterizace a analýza stávající organizační struktury Les LLC, způsoby jejího zlepšení.

semestrální práce, přidáno 21.06.2012


Podstata a obecná charakteristika, typy a klasifikace organizačních struktur managementu. Mechanistické (byrokratické) a adaptivní organizační struktury řízení. Navrhování a zlepšování organizační struktury managementu.

abstrakt, přidáno 24.11.2010


Životní procesy organizace. Funkce a principy managementu. Ekonomické a organizační metody řízení. Informační toky a tok dokumentů v systému organizace výroby. Rozvoj vědy o organizaci výroby v Rusku.

abstrakt, přidáno 12.08.2009


Obecná charakteristika řídících funkcí a teoretická analýza organizace jako řídící funkce. Studium delegování pravomocí jako jedné z dílčích funkcí organizace. Studium problematiky delegování pravomocí na příkladu ruských podniků.

semestrální práce, přidáno 01.08.2012


Formy organizace, mechanické a organické modely. Typy organizačních struktur: lineární, víceliniové a lineární ústředí. Výrobní struktury: divizní, funkční, maticové, designové. Evoluce organizačních struktur.

semestrální práce, přidáno 3.1.2009


Pojem, podstata, delegační funkce. Obecná charakteristika "Minského automobilového závodu" jako podnikatelského subjektu. Schéma organizační struktury řízení. Analýza delegování úkolů a pravomocí v organizaci, důvody nesrovnalostí.

semestrální práce, přidáno 5.11.2013


Role manažera a úrovně řízení v organizaci. Princip delegování pravomoci: pojem delegování a jeho význam. Odpovědnost v rámci delegování. Organizační pravomoc. Efektivní organizace rozdělení pravomocí.

semestrální práce, přidáno 03.10.2007


Pojem managementu, jeho podstata a znaky, předměty a metody studia, historie vzniku a vývoje. Role komunikace v managementu. Proces vývoje a rozhodování, jeho fáze. Hlavní funkce managementu v moderní organizaci.