Opírat se. úvodní kurz

Co je štíhlá výroba? METINVEST-MRMZ LLC Štíhlá výroba – zkrácení průběžné doby odstraněním plýtvání Tradiční přístup Ztráty hodnoty objednávky zboží Štíhlá výroba = zkrácení dodací lhůty Proces po odstranění plýtvání Objednávka zboží Stejná práce, ale za kratší dobu 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC Co je štíhlá výroba? Hodnota V typickém procesu je podíl ztrát > 90 %"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC Štíhlý podnik v průmyslu Práce na zvyšování efektivity na základě konceptu Lean Enterprise provádějí všechny významné ocelářské společnosti SNS 7

Štíhlá výroba ve světě (1/2) METINVEST-MRMZ LLC Principy štíhlé výroby jsou dnes široce používány po celém světě, od hutních a strojírenských podniků až po oblasti lékařské péče o obyvatelstvo Výroba spotřebního zboží Potravinářství Těžební průmysl Strojírenství Hutnický průmysl Finanční sektor Obchod Sektor služeb 8

METINVEST-MRMZ LLC Štíhlá výroba ve světě (2/2) Systém Štíhlá výroba není dogma ani návod k neúnavnému používání. Jedná se o soubor nástrojů a metod, pomocí kterých společnost staví základy své vlastní cesty zlepšování Známá americká společnost ALCOA, která vzala za základ Toyota Production System (TPS) a přenesla jej do svého odvětví, vyvinula podnikový obchodní systém (APS - Alcoa Production System) General Electric šla ještě dále - nejprve došlo k pochopení, zjednodušení a odstranění variací již nehodnotných výrobních operací a následně se začalo s racionálním řízením práce a zhodnocováním práce pomocí metody Six. ologie (kombinace metod Lean a Six Sigma) 9

METINVEST-MRMZ LLC Vytvoření štíhlé kultury (1/3) Schopnost změnit: „je nemožné udělat…“ by mělo být změněno na: „lze to udělat, pokud…“ Kultura „Bez chyby“: „Kdo je vinen…“ by mělo být změněno na: „Jak se tomu můžeme – jako tým – v budoucnu vyhnout? "10

METINVEST-MRMZ LLC Vytvoření kultury štíhlé výroby (3/3) Tradiční organizace Doporučení jsou řazena shora. Odpovědnost spočívá výhradně na manažerech Zaměstnanci jsou demotivováni nedostatkem příležitostí k realizaci změn. „Neposlouchají, co jim říkáme“ Štíhlá rozhodnutí o zlepšení jsou přijímána na nejnižších úrovních firmy Zaměstnanci jsou angažovaní, ochotní provádět změny a podílet se na nich Neustálé zlepšování a komunikace Periodické zlepšování Dobrá komunikace o situaci v podniku Omezený přístup k informacím / omezená komunikace v podniku Vysoká míra spokojenosti zaměstnanců Nízká míra spokojenosti zaměstnanců 12

Zvyšování výkonnosti podniku LLC "METINVEST-MRMZ" Zvyšování výkonnosti podniku je: 1. Velké investice - radikální transformace procesů, technologií, zařízení v důsledku velkých finančních investic. Konvenční chápání rozdělení pracovních míst Top management Investing Střední management Masters Pochopení rozdělení pracovních míst z hlediska neustálého zlepšování Údržba Neustálé zlepšování Pracovníci údržby 2. Kontinuální zlepšování (CM) – malá zlepšení v průběhu probíhajících prací, která nevedou k velkým změnám v technologii a vybavení. Jsou založeny především na práci s lidmi a na eliminaci organizačních ztrát. 13

NC a inovace - zvýšení efektivity METINVEST-MRMZ LLC Investice NC Čas Ideální znázornění pokroku v investiční strategii Investice NC Investice Čas Investice plus NC - maximalizace efektivity výroby Čas Reálný model pokroku v investiční strategii Neustálé zlepšování nejen zlepšuje výkonnost výroby, ale umožňuje i efektivnější investice do výroby 14

METINVEST-MRMZ LLC Princip neustálého zlepšování Tím to zlepšování nekončí, ale postupuje v cyklu PDCA (Plan Do Check Act) – Plan Do Check Implementujte Plan Do (Try) Implement Check 15

METINVEST-MRMZ LLC Akce z hlediska přidané hodnoty produktu Všechny operace a akce výrobního procesu lze vždy rozdělit do tří kategorií 1. Akce, které vytvářejí hodnotu pro spotřebitele - operace, které dávají produktu přesně ty vlastnosti nebo vlastnosti, za které spotřebitel platí (vylisování dílu nebo svařování konstrukce) Činnosti s přidanou hodnotou, které lze okamžitě odstranit z výrobního procesu, činnosti spojené s převozem, čekání na převoz nebo převoz zbytečných přířezů které nevytvářejí hodnotu. V procesu optimalizace výroby jsou nejprve eliminovány ztráty druhého druhu, poté jsou minimalizovány ztráty prvního druhu 17

METINVEST-MRMZ LLC 8 druhů ztrát JE TU 8 TYPŮ ZTRÁT 1. Nadvýroba 2. Zásoby 3. Čekání 4. Nadměrné zpracování 5. Nadměrný pohyb 6. Doprava 7. Závady 8. Nerealizovaný potenciál zaměstnanců 18

METINVEST-MRMZ sro Druhy ztrát - Nadvýroba - objeví se, když vyrábíme, montujeme nebo uvolňujeme více, než je nutné Výroba "v záloze", bez objednávek nebo v množství větším, než klient požaduje Tvorba dokladů, reportů do doby, než jsou potřeba Dodávka v souladu s předchozí objednávkou pro další, která ještě nebyla objednána (tj. ještě není požadována) 20

METINVEST-MRMZ sro Druhy ztrát - Zásoby - jakékoliv výrobky skladované přímo v závodě nebo mimo něj Zásoby surovin, materiálů, zboží, hotových výrobků Zásoby dokumentů čekajících ve frontě na podpis nebo potvrzení Zásoby přenášené mezi jednotlivými fázemi procesu Zásoby souborů v počítači 22

METINVEST-MRMZ sro Druhy ztrát - Čekání - nastává, když je personál, provoz nebo částečně hotové výrobky nuceny čekat na další akce, informace nebo materiály Čekání na dodávku surovin, materiálů, dokumentace, zařízení Čekání na kontrolu, kontrola kvality Čekání na první jakostní jednotku po výměně Čekání na nářadí, stroje Čekání na další osobu Čekání na rozhodnutí 24

METINVEST-MRMZ LLC Druhy ztrát - Nadměrné zpracování - každé další zpracování nebo úsilí přesahující požadované. Použití složitých nástrojů, postupů a technik místo jednoduchých řešení Duplikace všech prací Mnohonásobné opakování stejných úkonů Nedostatečné informace - nutnost znovu se ptát T. n. "dotkl se více než jednou" 26

Druhy ztrát METINVEST-MRMZ sro 1. Nadprodukce 2. Zásoby 5. Nadměrný pohyb 4. Nadměrné zpracování ZTRÁTA 3. Čekání 27

METINVEST-MRMZ LLC Druhy ztrát – Nadměrný pohyb – veškeré pohyby zaměstnanců, které netvoří přidanou hodnotu Vyhledávání nástrojů, dílů, zařízení atd. Vyhledávání zaměstnanců Chůze za účelem zjištění (získávání informací) Získávání těžko dostupných a špatně umístěných nástrojů 28

Druhy ztrát METINVEST-MRMZ sro 1. Nadvýroba 6. Doprava 2. Zásoby 5. Nadměrný pohyb 4. Nadměrné zpracování ZTRÁTA 3. Čekání 29

METINVEST-MRMZ LLC Druhy ztrát - Doprava - jakýkoli přesun nedokončené výroby, materiálů, dílů, náhradních dílů nebo hotových výrobků z jednoho místa na druhé, který nepřidává hodnotu Přeprava / přeprava materiálů, surovin z místa na místo Všechny vracení do skladu Křížení přepravních tras (nevhodný plán území) 30

Druhy ztrát METINVEST-MRMZ sro 7. Závady 1. Nadprodukce 6. Doprava 2. Zásoby 5. Nadměrný pohyb 4. Přepracování ZTRÁTA 3. Čekání 31

METINVEST-MRMZ LLC Druhy ztrát – Vady a potřeba přepracování – veškerá nesprávně provedená práce nebo práce, kterou je třeba provést znovu nebo předělat Chyby ve výrobním procesu Vadné výrobky Opravy v důsledku špatné práce předchůdce Nesprávná data nebo dokumentace 32

Druhy ztrát METINVEST-MRMZ sro 8. Nerealizovaný potenciál zaměstnanců 7. Závady 1. Nadvýroba 6. Doprava 2. Zásoby 5. Nadměrný pohyb 4. Přepracování ZTRÁTA 3. Čekání 33

METINVEST-MRMZ LLC Druhy ztrát - nerealizovaný potenciál zaměstnanců Nerealizovaný potenciál zaměstnanců - Ztráta času, nápadů, dovedností, příležitostí ke zlepšení a získávání zkušeností v důsledku nepozorného přístupu k zaměstnancům, kteří nemají čas naslouchat Zaměstnanci nejsou zapojeni do procesu zlepšování Nedostatek motivace Nerovnoměrně rozdělená práce mezi lidmi Nedostatek důvěry v zaměstnance, Nedůvěra v zaměstnance Neschopnost využívat pouze jednu oblast Neschopnost lidí používat pouze jednu oblast

Systém 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 Systém 5 C pět jednoduchých principů racionální organizace pracovního prostoru 4 3 Zlepšování neustálé zlepšování, neustálé zlepšování 2 Standardizace standardizace implementace prvních tří C 1 Udržujte pracoviště čisté Čištění Systematizace tam je místo pro všechno a vše na svém místě Třídění vyhodit, přesunout se na jiné místo, prodat, prodat a půjčit si další nástroje k vytváření štíhlé výroby atd.

1 S - Třídění podle METINVEST-MRMZ LLC Hlavní úkoly: Odpadky Rozdělte vše, co je v pracovní oblasti, do tří kategorií: 1. neustále používané k provádění hlavních úkolů 2. nepoužívané 3. zřídka používané / může být potřeba HLAVNÍ PRAVIDLO TŘÍDĚNÍ: Karanténní zóna Nezbytného Přebytku M lze dosáhnout Pokud jsou o předmětu pochybnosti, odstraňte jej z pracovní oblasti37

OOO METINVEST-MRMZ 1 C - Třídění Tři hlavní ukazatele, které pomáhají posoudit potřebnost subjektu Potřeba subjektu při výkonu běžných činností. Pokud předmět není potřeba, měl by být odstraněn z pracovní oblasti Frekvence, s jakou je předmět používán. Pokud je předmět málo používán, pak může být uložen mimo pracoviště Počet předmětů potřebných pro aktuální činnosti. Pokud je potřeba omezený počet položek, lze přebytek odebrat nebo uložit mimo místo 38

2 С - Systematizace společnosti METINVEST-MRMZ LLC 2 С Uspořádejte: pro všechno je místo a vše je na svém místě 4 pravidla pro uspořádání věcí: na nápadném místě snadno se vezme snadno se používá snadno se vrátí na své místo 39

PRACOVNÍ PROSTOR METINVEST-MRMZ LLC DO 5 C 2 C - Systematizace PRACOVNÍ PROSTOR JE ORGANIZOVÁN PODLE PRINCIPU 5 C Kontejnery jsou umístěny na náhodných místech ... Místa pro skladování kontejnerů jsou jasně vymezena ... Nejsou zde vyznačeny průchody ... Skladovací místa jsou označena ... Bezpečné průchody jsou zajištěny a označeny, kterých musí být vždy 40

PRACOVNÍ PLOCHA METINVEST-MRMZ LLC DO 5 C 2 C - Systemizace PRACOVNÍ PLOCHA JE ORGANIZOVÁNA NA PRINCIPU 5 C HA! !! LU CET N Nářadí je skladováno volně ve skříních, zásuvkách a na stolech … Nářadí je rozmístěno na pevných místech podle četnosti používání … Nepřítomnost jednoho z nástrojů nelze okamžitě zjistit … Je zde možnost vizuální kontroly nepřítomnosti nástroje … 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Čistota 3 С Udržovat čistotu udržovat na pracovišti čistotu a pořádek ü rozdělovat prostory do zón ü určovat osoby, které budou přiděleny do konkrétní zóny ü určovat čas úklidu a uvádění věcí do pořádku 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Čistota Za čistotu v pracovní oblasti odpovídá každý, kdo v ní pracuje! 44

4 C – Standardizace METINVEST-MRMZ sro Standardizace je stanovení zásad a standardů pro dodržování prvních tří „C“ Konstantní třídění + Konstantní standardizace = Neustálé dodržování pravidel systematizace + Konstantní čistota

METINVEST-MRMZ LLC 4 C - Standardizace Krok 1 - Určete, kdo je odpovědný za provádění určitých činností v rámci systému 5 S 2 krok - zamezte odchylkám od systému 5 S, udělejte odpovědnost za implementaci systému 5 S součástí každodenní práce 3 krok - Zkontrolujte, jak dobře jsou prováděny položky denní rutiny pro implementaci systému 5 S 47

METINVEST-MRMZ sro 5 C - Zdokonalování - utváření kázně, přesné provádění stanovených pravidel, postupů a technologických operací. Cíle etapy: ь Pravidelné audity ь Stanovení nezbytných nápravných opatření Audit 5 С - pravidelné hodnocení úrovně a dynamiky zavádění systému 5 С. externí audity - provádějí kurátoři strukturální jednotky; 48

METINVEST MRMZ LLC Případová studie kaizen blitz MAKEEVSKAYA POBOČKA EMZ PJSC (elektrárna závodu 390) PŘED ZMĚNOU PO ZMĚNĚ

METINVEST MRMZ LLC Praktická ukázka kaizen blitz EMZ PJSC (válcovna, válcovna 360, válcovna) PŘED ZMĚNOU © METINVEST HOLDING LLC 2006 - PO ZMĚNĚ

METINVEST MRMZ LLC Praktická ukázka kaizen blitz EMZ PJSC (válcovna, válcovna 360, válcovna) PŘED ZMĚNOU PO ZMĚNĚ

METINVEST MRMZ LLC Světové postupy implementace Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusko, Samara) Horizontální lis Válcovna

LLC METINVEST MRMZ Světové postupy implementace Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusko, Samara) PŘED ZMĚNOU PO ZMĚNĚ

METINVEST MRMZ LLC Světové postupy implementace Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusko, Samara) © METINVEST HOLDING LLC 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" Světové postupy implementace "Lean Enterprise" "Zodiac, Nederland" (galvanovna žárového zinkování) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

METINVEST MRMZ LLC Případová studie kaizen blitz PJSC MK Azovstal Kovárna a armatura OPKS PŘED ZMĚNOU PO ZMĚNĚ

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC Lean production > 5 S Vizuální správa Prevence chyb Just in time Lean"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC Vizuální kontrola 1. Nástroje vizuální kontroly, které výrazně zjednodušují práci a zvyšují produktivitu; 2. Pracují hned od okamžiku, kdy zaměstnanec přišel do podniku. Aplikace Používá se ve všech procesech, včetně poskytování služeb, pro znázornění odchylek od standardního průběhu práce. Zlepšuje čas procesu Efektivitu procesu Doba přechodu Chyby produktu Povědomí zaměstnanců o cílech společnosti a ztrátách Povědomí zaměstnanců o postupu práce Uzavřená silnice 72

METINVEST-MRMZ LLC Vizuální management - uspořádání nástrojů, dílů, materiálů, realizace akcí a indikátorů pro veřejné nahlížení tak, aby byl na první pohled jasný stav systému KDE SE VIZUÁLNÍ KONTROLA POUŽÍVÁ ... ... není nic nadbytečného ... pořádek a vysoká efektivita práce ... bezpečné ... standardizace postupů funguje ... pouze zaškolení nových zaměstnanců ... jsou známé odchylky v práci a jsou viditelné průběžné výsledky práce a výsledky práce jsou ihned viditelné ...0 cíle práce jsou viditelné ...0 % dobrých produktů Efektivní systém vizuální správy je ten, kdy každý zaměstnanec může během maximálně 5 minut zjistit, kdo, co, kde, kdy, proč a jak funguje 73

Vizuální kontrola METINVEST-MRMZ LLC Co vidíme při pohledu na toto měřící zařízení? Co přesně měří? Jsou naměřené hodnoty v normálních mezích? Jak daleko od cílové hodnoty? 40 60 20 80 0 100 C 74

Vizuální kontrola METINVEST-MRMZ LLC Co vidíme při pohledu na toto měřící zařízení? Co přesně měří? Jsou naměřené hodnoty v normálních mezích? Jak daleko od cílové hodnoty? 40 60 20 80 0 Teplota nemrznoucí kapaliny v jednotce 7 B. Norm: 30ºС 100 C 75

Vizuální pomůcka pro kontrolu odchylek METINVEST-MRMZ LLC Vizualizace při kontrole parametrů – zařízení jsou dobře viditelná, stav procesu je k dispozici každému zaměstnanci Vizualizace při kontrole uvolňování šroubových spojů Je přidělena zóna normálního provozu 25 15 20 10 30 Pro práci podle norem musí být šipky všech zařízení v podniku umístěny ve vyhrazené zóně každého zařízení s běžným provozem 76 –35 Závitové připojení běžného provozu 0

Vizuální pomoc operátorovi METINVEST-MRMZ LLC MAX Dostupnost materiálů pro práci Úroveň zásob Místa pro skladování položek Místo pro dodání materiálu Hranice pracovního prostoru Měření Odchylky Pracovní rytmus Koordinace akcí 77

METINVEST-MRMZ LLC Vizuální pomoc personálu údržby Povinné kontrolní body při údržbě zařízení Fáze opravy Sklad nářadí Vyhledávání náhradních dílů Období preventivní údržby MAX Odchylky v provozu zařízení 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN Vizuální ochrana proti chybám Přípustné úrovně mazání jsou vizuálně indikovány - při výměně oleje není možné udělat chybu Skladovací místa jsou vizuálně označena - položka je po použití vrácena na místo Vizuálně jsou uvedeny typy maziv - není možné použít olej, který není vhodný pro tuto jednotku 79

Vizuální výroba METINVEST-MRMZ LLC "Vizuální výroba" - transparentní a snadno ovladatelná Produkty Důležitá obsluha Vizuální signál Vizuální standardy Hotové výrobky Číslo provozu Informace o lince Označení Odpad Stav a plán realizace Objem surovin Označení zóny Klíčové ukazatele výkonnosti Sklad surovin Druh oleje Číslo Manometr s horní a spodní hranicí Tlak oleje a jeho hladina

Error Prevention METINVEST-MRMZ LLC Error Prevention System Představuje metodu Doom Yoke (ochrana proti chybám) - metodu, která eliminuje samotnou možnost udělat chybu. Zahrnuje vývoj postupů, metod a zařízení k prevenci chyb tam, kde se mohou vyskytnout. Zlepšuje - Doba procesu - Efektivita zařízení - Doba cyklu - Vady produktu - Ztráty produktivity personálu Používá se Ochrana proti chybám se používá ve všech procesech k odhalení chyb nebo závad a zabránění tomu, aby se dostaly k zákazníkovi nebo do další operace. − Plocha použitá pro výrobu tohoto produktu 83

METINVEST-MRMZ LLC Historie vývoje SMED (Single Minute Exchange of Dies - doslova „minutová výměna matrice“) – výměna zařízení za méně než 10 minut. Historie vývoje systému Za zakladatele systému SMED je považován Shigeo Shingo, japonský inženýr, který se etabloval jako jeden z předních světových specialistů na výrobní postupy a výrobní systém Toyota. Shigeo Shingo trvalo devatenáct let (1950-1969), než vyvinul systém SMED v Japonsku: I. etapa – 1950, Mazda Toyo Industries, 50% snížení změn lisovacích lisů. Proces přechodu na euro je rozdělen do dvou skupin operací: interní a externí; Etapa II – 1957, Mitsubishi Heavy Industries, 40% snížení výměny hoblíků. Nahrazení interních operací externími; III. Zdokonalování technik a metod vnitřního a vnějšího přizpůsobení, tvorba a formulace hlavních metod přeměny. Systém SMED je v podstatě souborem teoretických a praktických metod, které mohou zkrátit dobu nastavování zařízení a operací přepínání na deset minut. 85

Kroky zkrácení doby přechodu METINVEST-MRMZ LLC HLAVNÍ KROKY KE ZKRÁCENÍ DOBY NASTAVENÍ t 0 1 Stanovení doby přechodu. Není rozdíl mezi vnitřními a vnějšími operacemi. 2 Rozdělení operací na vnitřní a vnější. 3 Odvození externích operací z dob přechodu. Provádí se s běžícím zařízením. 4 Transformace některých vnitřních operací na vnější. Interní Externí 5 Snížení vnitřních operací. Externí Interní Externí 6 Snížení externích operací. Doba přepnutí Interní Externí Externí t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC Standardizace funkcí, nikoli formuláře Standardizace funkcí - sjednocení pouze těch dílů, které se používají při výměně (centrování, upevnění, uchopení atd.), vyžaduje minimální náklady - např. použití korekčních vložek pro razidla různých výšek sjednocení výšky razidel A 320 mm a B 270 mm 800 30 unifikace 800 30 upínací matrice C Výsledkem je: eliminace nutnosti upravovat výšku uzavírání matric - zkrácení doby nastavení eliminace nutnosti výměny upevňovacích prvků při výměně - používají se stejné svorky a šrouby 87

METINVEST-MRMZ LLC Aplikace funkčních svorek nebo úplná eliminace spojovacích prvků Nejčastěji používanými spojovacími prvky jsou šrouby/šrouby, ale jejich použití vede ke ztrátě času na vyšroubování/utažení. Šroub s 15 závity je potřeba otočit 15x, ale hodnotu tvoří poslední otáčka při utahování a první otáčka při povolování Zbytek závitů jsou zbytečné pohyby a přímá ztráta času při přehazování Těžko se maticí trefíte hned do závitu, při výměně může spadnout, což vede ke ztrátě času Před vylepšením - šrouby Po vylepšení - svorky. 88

METINVEST-MRMZ LLC Použití přídavných zařízení Při přestavování pracovníci často provádějí stejné úkony při instalaci, připojení nebo upevnění pomocných dílů, hadic, kabelů a nářadí - použití přídavných zařízení může výrazně snížit vnitřní operace a eliminovat zbytečné úkony. Použití mezinástavce pro připojení/odpojení několika vysokotlakých hadic současně Instalace a použití na velkém lisu různých sad několika forem. Všechna totožná pomocná zařízení (desky) jsou vyrobena pro umístění těchto forem na ně. Zatímco první deska s namontovanými formami se používá v lisu, pracovníci upevní dvě nové formy na druhou desku a vystředí je. Po zastavení zařízení pro přenastavení pracovník jednoduše vymění tyto nástroje. Celá operace vnitřní přestavby a spuštění lisu tak trvá několik minut. 89

METINVEST-MRMZ LLC Využití paralelních operací Pokud paralelní operace provádějí dvě osoby současně, je doba přestavby více než poloviční díky kratším pohybům. Paralelního přechodu na euro se mohou zúčastnit všichni dostupní nekvalifikovaní pracovníci. I bez snížení počtu člověkohodin pro přechodové operace paralelní provádění prací výrazně zkracuje dobu samotného přechodu. místo uložení sestavy místo uložení přípravku Špagetový diagram vypracovaný před vylepšením umístění nástroje umístění montážního místa uložení nástroje umístění přípravku místo uložení přípravku Špagetový diagram vypracovaný s ohledem na paralelní práci 90

METINVEST-MRMZ LLC Eliminace úprav je možná třemi způsoby: Použitím digitální váhy a vytvořením standardních nastavení 1 Použití čísel je jednodušší a spolehlivější než spoléhat se pokaždé na zkušenosti a intuici Pomocí digitální váhy můžete rychle dosáhnout přesnosti nastavení až 0,5 mm 2 Vizualizace nebo fyzická fixace pozic podél klíčových polohovacích os. Použití standardizovaných zařízení pro správné polohování umožňuje co nejvíce eliminovat chyby a omezit nastavování. Polohování obráběného tělesa vůči stolu stroje pomocí centrovacích zařízení 3 Metoda multiplicitní metody a změny funkcí. 91 Před - koncový spínač se pohybuje plynule při každém přepnutí na novou velikost Po - každá velikost má svůj vlastní koncový spínač, přepnutí se provádí zapnutím požadovaného spínače 91

World SMED Practices METINVEST-MRMZ LLC Company Unit Před SMED After SMED Celkem T Výroba 1 80 t lis 4 h 0 min 4 min 18 s 98 % S Kovy 1 100 t lis 40 min 26 s 94 % 30 t lis 50 extruder 10 min lathe min 4' 5 6” c 7 min 36 s 11 min 98 % 89 % 96 % Obráběcí centrum 139 min 59 s 59 min 29 s 57 % AM Lahvárny Plnírna 32 min 43 s 23 min 33 s 28 % E Dokončovací lakovna 56 min Hust. lis 3 min. 211 % Společnost Metal Co. S inženýrství 93

METINVEST-MRMZ LLC Standardní operační postup - vizuální standardní algoritmus popisující nejúčinnější způsob provádění práce SOP se řídí: 1. 2. 3. 4. Sekvencí Obsah (text, schéma nebo fotografie) Čas potřebný k dokončení každé operace Očekávaný výsledek 95

METINVEST-MRMZ LLC Výhody používání SOP 1. Pracovní postup je regulován, je jasným a srozumitelným vodítkem k akci 2. Standardní přístup k postupu na jakémkoli místě a na jakémkoli zařízení každého zaměstnance 3. Adaptace a školení zaměstnanců je efektivnější a rychlejší 4. Negativní vliv „lidského“ faktoru je minimalizován 5. Pro hodnocení práce je zachována jasná úroveň kvality6 zaměstnanců.

METINVEST-MRMZ LLC Kritéria pro vypracování SOP 1. V procesech, kde je klíčový vliv lidského faktoru na výsledek 2. V situacích, kdy neexistují jasná kritéria pro rozhodování v případech odchylek 3. Nejsou-li jasná kritéria pro hodnocení výkonu zaměstnanců 4. Když stejnou práci musí vykonávat různí zaměstnanci 97

METINVEST-MRMZ LLC Požadavky na SOP 1. Snadno čitelné (mělo by být napsáno jazykem zaměstnanců, kterým je určeno) 2. Vizuálně srozumitelné (schémata/fotografie) 3. Včetně pouze testovaných a dostupných nástrojů a materiálů 4. Ověřeno a schváleno pracovníky a vedením 5. Vyhovující standardům ochrany práce a kvality 99

METINVEST-MRMZ LLC SOP vývojový algoritmus 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Zjistěte, jaký je „nejlepší postup“ této práce Provádějte pozorování „nejlepší“ práce Určete pořadí operací Určete obsah každé operace Pořiďte fotografie každé operace Zaznamenejte čas každé operace odchylky práce, ochrana §1 §0 Důležitá informace (tolerance) Ovlivnění rizika pro kvalitu práce §1 §0 Vliv upozornění (tolerance) §0

METINVEST-MRMZ LLC TRM (total productive maintenance) je metodika pro všeobecnou údržbu a provoz zařízení, která umožňuje zajistit jeho nejvyšší efektivitu v průběhu celého životního cyklu za účasti veškerého personálu podniku. Jde o systém celkové údržby zařízení, ve kterém operátoři a opraváři spolupracují na zlepšení spolehlivosti zařízení. Tento přístup výrazně prodlužuje životnost zařízení a lokalizuje problémy v rané fázi, čímž předchází nákladným nehodám. 102

METINVEST-MRMZ LLC TPM je systém pro snížení prostojů, havarijních poruch a dalších ztrát spojených s odstavením zařízení zvýšením jeho spolehlivosti SITUACE PŘED REALIZACÍ SITUACE PO REALIZACI Mým úkolem je provádět práce na provozuschopném zařízení Možná bylo zařízení opraveno nebo špatně seřízeno… Zařízení vyřazuje technologický personál, z důvodu havarijního stavu jej zneužívá… 103

Hlavní cíle a principy TPM METINVEST-MRMZ LLC Cíle TRM: Nula odmítá Nula chyb Nulová nehodovost TPM HLAVNÍ PRINCIPY: 1. 2. 3. Maximální využití stávajícího zařízení Identifikovat a odstranit základní příčiny, nikoli samotné problémy Provádět preventivní údržbu zařízení, nikoli jeho opravu 104

Zvyšování kvality prostřednictvím zlepšování zařízení Zvyšování efektivity řízení a servisních oddělení Řízení vývoje a implementace nových zařízení Školení údržby a oprav zařízení pro operátory a opraváře Zlepšení systému plánování a provádění údržby zařízení Cílené zlepšování zařízení Autonomní údržba zařízení Zlepšení systému BOZP prostřednictvím zlepšování zařízení METINVEST-MRMZ LLC

Příklad vizuálního řízení v TPM společnosti METINVEST-MRMZ sro Mapy údržby a čištění jednotky přívodu paliva a paliva č. 1 elektrické svařovny trubek č. 2 společnosti KhTZ as Plán údržby palivového a plynového stroje č. 1 1. 4 1. 5 1. 6 1. 2 7 2. 1 3 3 3 2.4. 1 4. 2 Vizuální kontrola, GS č. 3, GS č. 4, žádné netěsnosti GShch-1, GShch-2, hydromotory 5 min pohon hřídele oleje Kontrola Neměla by překročit 70 0, 25 min °С teplota oleje olej Kontrola tlaku Norm od 200 do 320 atm potrubí Kontrola nepřítomnosti oleje 0,25 min při tlaku oleje 0,25 min at 26 min při s a kontrola kondenzačního oleje Kontrola montáže Kontrola snímačů kodéru, opakovatelnosti výchylky snímačů výchylky Kontrola odečtů snímačů pro polohu podpěr a lisu. mechanika Kontrola rámu stroje Kontrola hřídelů Kontrola mechanismů vyrovnávání plechu Kontrola mechanismů válečkových stolů Odstranění zjištěných problémů Čištění pevné části LGM Čištění PU LGM : 00-16:00 5 min směna 00:00-08:00 Vizuální na obrazovce ovládacího panelu 0,5 min Vizuální, integrita snímače, integrita pohybu Vizuální, integrita pohybu 2 min Vizuální, integrita 3 min 20 min směna 08:00-16 : 00 směna 16: 00 -24: 00 Dbejte na celistvost mechanizmů stroje 10 min Čištění konzoly, schodů a průchodu 5 min dle potřeby 00 -24: 00 se provádí válečkem, pokud je zjištěna odchylka technikem, je nutné odstranit únik oleje, je nutné vyčistit službu po odstranění oleje směna 08: 00 -16: 00 Za kontrolu a údržbu odpovídá: pan Janukovyč A. B. pan Dyadyura A. I. pan Kovalenko A. P. pan Belousov M. A. pan Pedyk A. A. směna č. 2 směna č. 3 směna č. 1 20 min. mechanika DŮLEŽITÉ! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 posun 00:00 00:00 00:00 00:00 - 08:00 hod. 3 hodiny zámku 3 kr. ) Válec 1 Údržba hydraulických a pneumatických systémů 1. 1 Obsluha každou směnu č. denně Název služby každou směnu č. směna č. 4 106

LLC METINVEST-MRMZ Zjednodušení kontroly stavu zařízení Průhledné pouzdro na zařízení - není nutné odstraňovat kryt pro kontrolu 107

METINVEST-MRMZ LLC Area Přístroje na hydraulickém panelu HS č. 4 ohýbačky plechů NKMZ Definice problému Chybí vizualizace ovládání parametrů provozu čerpadla Přijatá opatření Výsledek Jednoznačné Kreslení barevných hranic provozních režimů stanovení normálních a kritických režimů provozu zařízení Po 108

Návrh METINVEST-MRMZ LLC je zlepšovací myšlenkou zaměřenou na: § zlepšení provozu zařízení, § zlepšení pracovních podmínek, § zlepšení bezpečnostních standardů, § snížení nákladů a … § … další opatření, která zvýší efektivitu podniku. Nejedná se o návrhy: § pravidelná údržba § návrhy, které mohou vést ke snížení spolehlivosti zařízení a ukazatelů kvality; § návrhy zhoršující pracovní podmínky, kvalitu práce; § návrhy, které zvyšují úroveň znečištění životního prostředí; § návrhy, které stanoví pouze úkoly nebo určují pouze účinek (přínos) bez určení řešení; § návrhy, které již byly zahrnuty do podnikového plánu; § 111 návrhy již realizované

METINVEST-MRMZ LLC Podání návrhu s významným ekonomickým efektem (efekt více než 50 000 UAH) Podání návrhu bez ekonomického efektu (nebo s nevýznamným efektem) 50 UAH za zlepšení na úrovni pracoviště 100 UAH za zlepšení na úrovni místa, obchodu 1 000 UAH, 50 000 bezvýznamný realizovaný ekonomický návrh s Ancipem 500 zálohová platba za návrh přijatý k realizaci Na základě výsledků realizace v závislosti na dosaženém efektu (minus výše zálohy): Účinek odměny (za rok) 5 000 UAH Do 100 000 UAH 10 000 Do 500 000 UAH 25 000 UAH 25 000 Do 200 05 milionů UAH 2 milionů UAH 01 milionů UAH 01 milionů

METINVEST-MRMZ LLC Schéma pro podávání návrhů a posouzení na úrovni subdivizí 1. Iniciátor vypracuje formulář a předloží jej odpovědné osobě v subdivizi k registraci 2. Odpovědná osoba zaregistruje návrh a zkontroluje jeho originalitu, předloží návrh k posouzení subdivizní komisi 3. Divizní komise se schází nejméně jednou měsíčně. Předsedou je vedoucí odboru. Na základě výsledků výboru jsou přijímána rozhodnutí: § Zamítnout nebo poslat k revizi § Přijmout k realizaci „bez významného ekonomického efektu“ Plat: ü 50 hřiven. – dopad na pracoviště ü 100 UAH. – dopad na lokalitu, workshop § Přijmout k realizaci „s účinkem 10 až 50 tisíc UAH. “, dohodněte se na platbě 1000 UAH na Enterprise Committee. § Předložit k posouzení výboru podniku „s významným ekonomickým efektem“ 113

METINVEST-MRMZ LLC Schéma pro zvažování návrhů na podnikové úrovni 1. Odpovídá za přípravu návrhů s významnými úsporami. působnost útvaru připraví balíček dokumentů a zašle jej tajemníkovi Podnikového výboru SPP 2. Tajemník předloží návrh Podnikovému výboru 3. Podnikový výbor se schází minimálně jednou měsíčně. Předseda – hlavní inženýr. Na základě výsledků Výboru jsou přijímána rozhodnutí: § Zamítnout nebo poslat k revizi § Schválit implementaci na úrovni pododdělení „s účinkem 10-50 tisíc UAH. » 1000 UAH – platba za návrh § Přijmout k realizaci ü 500 UAH. - vyplacena ihned (zálohová částka) Pro realizaci projektu je vytvořen projektový tým, po realizaci je potvrzen roční efekt (na základě statistik za minimálně 3 měsíce) Na základě výsledků realizace se v závislosti na dosaženém efektu vyplácí od 5 000 do 50 000 UAH. (snížená částka zálohy) 114

METINVEST-MRMZ LLC The Continuous Improvement Team (CIC) je skupina zaměstnanců, kteří se dobrovolně spojili, aby řešili problémy se zlepšováním výkonu, které přesahují rámec jejich popisu práce. 116

METINVEST-MRMZ LLC Úkoly pro CSC jsou stanoveny hromadně v rámci práce subdivizního výboru ü seznam úkolů k řešení schvaluje vedoucí prodejny ü po schválení seznamu je stanovena výše bonusu za vyřešení každého úkolu ü výše platby za úkol nesmí přesáhnout 3000 UAH. pro tým 117

OOO METINVEST-MRMZ Schéma práce CSC: Vyberte úkol ze seznamu úkolů CSC nebo navrhněte vlastní. Seznam úkolů KNS je na stánku KNS nebo u asistenta pro NS Vyplňte formulář KNS a odevzdejte jej odpovědné osobě za KNS v prodejně Vyřešte problém Vypracujte protokol o provedené práci na formuláři KNS; Získejte kladné rozhodnutí dílenského výboru o dokončení práce KNS Získejte odměnu. 118

METINVEST-MRMZ LLC Analýza (dekompozice, rozkouskování) je operace rozkladu celku (procesu, problému) na jednotlivé součásti, prováděná v procesu mozku nebo praktické činnosti. Problém Nalezení řešení problému Úroveň 1 Úroveň 2 Úroveň 3 120

METINVEST-MRMZ LLC Účelem metody brainstormingu je shromáždit maximální možný počet účastníků, kteří přímo či nepřímo souvisejí s projednávanou problematikou, a v procesu aktivního, konstruktivního a spořádaného dialogu identifikovat maximální možný počet nápadů a návrhů. Myslete mimo rámec – – Používejte různé přístupy ke generování nápadů – Nepřijímejte žádná dogmata Žádné „vlastnictví“ MÝCH nápadů – Neobhajujte nápady – Používejte již předložené nápady k vymýšlení nových alespoň jeden nápad Mluvte postupně, jedna věta v řadě Řádek lze přeskočit „Nezabíjejte“ nápady – – Každý nápad je vítán – kvantita nad kvalitou Sdílejte všechny nápady – diskuse neproběhne s osobním problémem Nestěžujte si – nic neproběhněte s osobním problémem Nestěžujte si

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming je operativní metoda řešení problému založená na stimulaci tvůrčí činnosti, při které jsou účastníci diskuse požádáni, aby vyjádřili co nejvíce možných řešení, včetně těch nejfantastičtějších. Poté se z celkového počtu vyjádřených nápadů vyberou ty nejúspěšnější, které lze využít v praxi. Fáze a pravidla brainstormingu 1. Stanovení problému. Předběžná fáze. § Na začátku této fáze by měl být problém jasně uveden. § Dochází k výběru účastníků přepadení, vymezení vůdce a rozdělení dalších rolí účastníků v závislosti na nastoleném problému a zvoleném způsobu vedení přepadení. 2. Generování nápadů. 3. Seskupování, výběr a hodnocení nápadů. 123

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Fáze a pravidla brainstormingu 1. Stanovení problému. 2. Generování nápadů. Hlavní fáze, na které do značné míry závisí úspěch celého brainstormingu. Proto je velmi důležité dodržovat pravidla pro tuto fázi: § Hlavní je počet nápadů. Nedělejte žádná omezení. § Úplný zákaz kritiky a jakéhokoli (včetně pozitivního) hodnocení vyjádřených nápadů, protože hodnocení odvádí pozornost od hlavního úkolu a sráží tvůrčí náladu. § Neobvyklé až absurdní nápady jsou vítány. § Kombinujte a vylepšujte jakékoli nápady. 3. Seskupování, výběr a hodnocení nápadů. 124

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Fáze a pravidla brainstormingu 1. Stanovení problému. 2. Generování nápadů. 3. Seskupování, výběr a hodnocení nápadů. § V této fázi, na rozdíl od druhé, není hodnocení omezeno, ale spíše vítáno. § Metody analýzy a hodnocení nápadů se mohou velmi lišit. § Úspěch této fáze přímo závisí na tom, jak „stejně“ účastníci chápou kritéria pro výběr a hodnocení nápadů 125

Špagetový graf METINVEST-MRMZ LLC Stručný popis nástroje DEFINICE JAK JE Špagetový graf (obr. 1) (z anglického Spaghetti chart) je vizuální nástroj, který umožňuje popsat trajektorii pohybu zaměstnance, produktu, dopravy, informací, nástrojů nebo surovin podél hodnotového toku v podniku. Název vznikl proto, že tato trajektorie je zcela chaotická a vypadá jako talíř špaget PODSTATA METODY TO BE Podstatou metody je zakreslení trajektorie pohybu zaměstnanců / vozidel nebo jiných objektů do plánu podniku. Takové vizuální znázornění umožňuje rychle identifikovat hlavní příčiny dlouhých pohybů, určit ztráty PRAKTICKÁ STRÁNKA Obr. 1 Příklad Špagetového grafu před a po optimalizaci procesu Nástroj umožňuje odhadnout ztrátu pohybů, pochopit, které trasy jsou nejdelší a nejčastěji se opakující 127

METINVEST-MRMZ LLC Špagetový diagram Etapy sestavení Špagetového diagramu 1 Určení hlavních bodů procesu hmotných objektů (prostor, úseky), se kterými studovaný proces (zaměstnanec dílny, výrobek atd.) interaguje 2 Zakreslení do formuláře rozložení identifikovaných bodů (předmětů a prostor) 3 Přehled pohybu nahoru a zobrazení následujícího diagramu na diagramu „JAK SE zobrazí jeden IS“ Chcete-li to provést, použijte spojovací čáry k zobrazení dráhy pohybů 4 Vypočítejte a zaznamenejte vzdálenosti mezi každým procesním bodem za hodinu / na cyklus 5 Vypočítejte čas takt, dobu procesního cyklu, dobu výrobního cyklu a čekací dobu (1, 2, 3, 4) 6 Analyzujte a vyvíjejte řešení pro snížení ztrát a optimalizaci procesu 7 Nakreslete pohybový diagram objednaných produktů „TO BE“ (1) Dostupný výrobní čas dělený zákazníkem podle výrobního času (BT) ) (2) Doba cyklu (TC) – ukazuje, jak často proces „vydává“ součást nebo produkt (měřeno během pozorování). Toto je doba, kterou operátor potřebuje k dokončení všech akcí, než je znovu zopakuje, tj. čas na dokončení operací na jednom produktu na jednom pracovišti (3) Čekací doba (TO) – rozdíl mezi dobou takt a dobou cyklu (4) Doba výrobního cyklu (CTO) – doba, za kterou jeden produkt projde celým procesem nebo hodnotovým tokem od začátku do konce. Pokud je díl označen štítkem, dodací lhůta je doba, kterou po označení dílu trvá cesta od začátku do konce výrobního cyklu 128

METINVEST-MRMZ LLC Před standardizací (délka trasy 1 037 m) Špagetový diagram Po standardizaci (délka trasy 222 m) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 Proč „5 Proč“ je způsob, jak najít příčinu jakéhokoli problému, což znamená, že pro zjištění hlavní příčiny problému je nutné jít nad rámec analýzy jeho zjevných příznaků a několikrát za sebou položit otázku „proč?“. » Příklad použití metody: Problémem je zastavený stroj. 1. Proč? Byl přetížený a vypadla pojistka. 2. Proč? Ložisko nebylo správně namazáno. 3. Proč? Olejové čerpadlo nedodávalo dostatek oleje. 4. Proč? Opotřebená hřídel čerpadla. 5. Proč? Nebylo chráněno pletivem a dovnitř se dostaly kusy kovu. Aniž by se manažeři několikrát zeptali „proč“, jednoduše vyměnili pojistku nebo čerpadlo a problém by nebyl vyřešen. Je důležité poznamenat, že tato metoda není o položení přesně pěti otázek. Je důležitější klást otázky, dokud není nalezena a odstraněna hlavní příčina. 131

5 Proč Rada METINVEST-MRMZ LLC: Nástroj 5 Whys je účinný, když je při analýze důvodů zachována pozornost: § Nehledáme subjektivní vysvětlení, proč nedodržujeme to, co dodržovat musíme! Proč? Spálená pojistka proti přetížení Hřídel nebyla dobře namazána olejem Spálená pojistka proti přetížení Olejové čerpadlo nedodává dostatek oleje Služební mechanik nezkontroloval mazání Proč? Protože je olejový filtr ucpaný použitým mazacím olejem smíchaným s kovovým prachem Mzda mechanika ho nemotivuje ke správné údržbě zařízení Proč? Protože filtr nebyl pravidelně čištěn Podle vedení jsou zisky příliš nízké na to, aby se zvýšily bonusy Proč? Ceny produktů jsou příliš nízké Účelné rozptýlení pozornosti 132

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawův diagram (diagram příčin a následků, rybí kost) je nástroj pro organizaci nápadů, který pomáhá identifikovat potenciální problémy vyžadující další studium. Nápady na brainstorming bývají seskupeny do kategorií známých jako „šest Ms“: § Metody – metody § Pracovní síla – personál § Stroje – zařízení § Materiály – materiály § Měření – měření Matka příroda – vnější prostředí § Je důležité si uvědomit, že diagramy příčin a následků jsou strukturované nástroje brainstormingu, nikoli data! § Hodnoty zobrazené v takovém grafu ještě neoznačují skutečnou příčinu problému § Tým stále potřebuje shromáždit data, aby zjistil, které potenciální příčiny by mohly problém skutečně způsobit. 134

Metodika konstrukce Metinvest-MRMZ LLC Ishikawa Diagram Ishikawa Diagram Konstrukce metodika 1 Problém Definice formulace Ukazatele kvality pro zlepšení (analýza) 2 Problém se píše na pravé straně ve středu prázdného listu papíru a uzavírá se v rámci, a to v rámci, a to určují, že je to v levém vývoji (hladina 1, které jsou uvedeny v pravomoci) Ted na diagramu. Příčiny úrovně 1 jsou orámovány a připojeny šikmými šipkami k „páteři“ 4 Dále jsou aplikovány sekundární příčiny (příčiny úrovně 2), které ovlivňují hlavní příčiny („velké kosti“), a ty jsou zase výsledkem vedlejších příčin. Sekundární příčiny jsou zaznamenány a uspořádány jako „střední kosti“ přiléhající k „velkým“. Příčiny úrovně 3, které ovlivňují příčiny úrovně 2, jsou uspořádány ve formě „malých kostí“ vedle „středních“ atd. (Pokud nejsou v diagramu uvedeny všechny příčiny, pak jedna šipka zůstane prázdná) 5 Pro efektivní použití nástroje se doporučuje rozdělit faktory (na faktory čtvrté, páté atd. úrovně), dokud nejjednodušeji a nejnevýznamnější příčiny v pořadí, které ovlivňují problém, vyřeší nejefektivnější způsob analýzy 6. vyhodnoceno a seřazeno podle důležitosti se zdůrazněním těch nejdůležitějších, u kterých se očekává, že budou mít největší dopad na skóre kvality 135

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawův diagram Metodika sestavení Ishikawova diagramu (pokračování) 7 Při kreslení šipek do diagramu nezáleží na jejich sklonu a velikosti. Při konstrukci diagramu je nutné správně zobrazit podřízenost a vzájemnou závislost faktorů a také uspořádat diagram tak, aby byl dobře čitelný. Názvy příčin/faktorů se proto doporučuje psát vodorovně 8 Do diagramu se zapisují všechny potřebné informace: jeho název, název produktu/procesu, jména účastníků, datum atd. 9 Je nutné vyhodnotit míru ovlivnění (významnosti) každého nejmenšího faktoru, který lze ovlivnit 10 Pokud je pro korekci vybrán faktor, který je ovlivněn menšími faktory, pak se míra jeho vlivu na rituální problém vypočítává přednostně 1hm. použít naměřená data (kontrolní seznam) k posouzení vlivu faktorů ki, protokoly měření atd.). Pokud to není možné, použije se metoda týmového hodnocení 12 Ke zlepšení indikátoru kvality by měly být použity pouze nejvýznamnější faktory. K tomu se doporučuje použít Paretův diagram 136

METINVEST-MRMZ LLC Paretův diagram Definice Paretův diagram je graf, který ukazuje závislost určitých výsledků procesu (Y) na většině faktorů/příčin (X). ILUSTRATIVNÍ Paretův zákon uvádí, že 20 % faktorů X ovlivňuje 80 % problematických výsledků Y 140

Paretův diagram METINVEST-MRMZ LLC Stručný popis nástroje Paretův diagram a analýza ABC Paretův diagram se zpravidla zobrazuje jako sloupcový diagram, který odráží relativní příspěvek každé příčiny nebo složky k celkovému problému, přičemž sloupce jsou uspořádány v sestupném pořadí. Pro posouzení míry důležitosti příčin problémů zakreslených do diagramu se používá technika analýzy ABC: Paretův diagram Příklad použití ABC analýzy v rámci Paretova diagramu A B C 141

Paretův diagram LLC "METINVEST-MRMZ" Stručný popis nástroje ABC analýzy je nutné identifikovat tři skupiny se třemi úrovněmi důležitosti: skupina A nejdůležitější, významné problémy, příčiny, závady. Relativní procento skupiny A na celkovém počtu vad (příčin) je obvykle 75 %. Eliminace příčin skupiny A má tedy vysokou prioritu a související činnosti mají nejvyšší účinnost příčiny skupiny B, které mají celkem ne více než 20 % skupina C nejméně významné příčiny a problémy Příklad použití ABC analýzy v Paretově diagramu A B C 142

METINVEST-MRMZ LLC Regulační diagram je vizuální nástroj, graf změn procesních parametrů, odhadnutých ze vzorku, v průběhu času. Pro zajištění statistické kontroly stability se používá regulační diagram. Účelem sestavení regulačního diagramu je identifikovat výstupní body procesu z ustáleného stavu pro následné stanovení příčin odchylky a jejich odstranění. Příklad z praxe záchytné prodejny č. 1 AKHZ 144

METINVEST-MRMZ LLC Regulační diagram Rozdíl teplot mezi horní a dolní svařovací zónou metodické pece č. 2 146

Algoritmus pro vývoj organizačních opatření METINVEST-MRMZ sro Pro výběr správných organizačních opatření je nutné použít tento algoritmus: Problém (faktor) Existuje parametr, který varuje a signalizuje problém? Ano organizační událost Ano Jsou informace o parametru spolehlivé? * Ne (důvod v přístrojích) Nastavení / odladění měřících zařízení * Ne (důvod Ano Ano Existuje postup pro personální úkony? Je dodržován popsaný postup? Revize frekvence kontroly parametrů Revize způsobu kontroly parametrů Revize (zpřísnění) požadavků na parametr. Není v disciplíně) Ne Zavedení kontrolního parametru. Definice: požadavky na metodu řízení parametrů (vizuální kontrola, primární měřicí zařízení, automatizované systémy řízení procesu) na parametr; periodicita a resp. pro kontrolu. způsob podávání zpráv o kontrole (známky v časopisech, elektronická databáze); Vypracování postupu pro personální úkony (SOP, dodatky k výrobnímu návodu, servisní karta). Vývoj algoritmu pro akce s odchylkami. Dialog s personálem. Školení personálu, testování znalostí. * v případě deníkového účetnictví se spolehlivost dat ověřuje neplánovanou vizuální kontrolou a porovnáním informací z primárních měřicích zařízení a informací v deníkech. 148

METINVEST-MRMZ LLC Systém NS – strukturované podnikové procesy, které vytvářejí podmínky pro zapojení do zlepšování veškerého personálu, změn v kultuře práce Hodnocení a přizpůsobení Analýza Pravidelné hodnocení výsledků na všech úrovních Řízení znalostí Analýza potenciálu ZBB, výměna zkušeností Pravidelná analýza odchylek Vědecké metody / osvědčené postupy pro analýzu problémů. . . Vedení Dialog se zaměstnanci Osobní příklad Implementace Stanovení cílů Efektivní organizace zlepšování Implementace metod zlepšování Ambiciózní cíle v rámci systému KPI Individuální přístup 150

Matice zralosti podniku LLC METINVEST-MRMZ Pro objektivní posouzení úrovně implementace systému NS v podnicích skupiny se používá „Matice zralosti“ systému NS Hlavní úkoly: Zvýšení objektivity porovnávání podniků z hlediska úrovně implementace systému NS Roční stanovení cílů pro řízení podniků/přírůstků ve směru ekonomického efektu (přírůstky ve směru ekonomického efektu) oblast 2 3 4 5 2 Analýza Oblasti hodnocení Matice pokrývá hlavní prvky systému NS ii Stanovení cílů: řízení výkonnosti prostřednictvím systému KPI Implementace: eliminace ztrát Hodnocení výsledků a přizpůsobení Vedení managementu na všech úrovních: zapojení a podpora implementace programu NC, osobní příklad, komunikace cílů a výsledků (Příklad) II R

LLC "METINVEST-MRMZ" ANALÝZA Analýza - jak určíme základní příčiny ztrát a odchylek Analytické práce se provádějí na základě dat a faktů, nikoli úsudků a názorů Ke zvýšení efektivity analýzy se používají osvědčené postupy (vědecké metody) Analytické práce se provádějí ve dvou horizontech: 1) Analýza potenciálu (dlouhodobá) - Zaměřená analýza ukazatelů v pořadí. § Provádí se nikoli na základě odchylky, ale na základě výsledků stanovení priorit pro zlepšení výkonnosti bloku § Provádí se buď na základě principu ZBB, nebo na základě výměny zkušeností, benchmarkingu, seminářů expertních skupin, technologického postupu, zařízení, měřicích přístrojů a postupů § jsou vytvářeny/upravovány standardy pro provádění operací (SOP) 152

METINVEST-MRMZ LLC STANOVENÍ CÍLŮ Stanovení cílů – jak určujeme kroky k dosažení cíle Na základě KPI stromu jsou cíle stanoveny od manažera až po úroveň vedoucího pracovníka/mistra/oddělení Cíle v systému KPI (výroba, kvalita, spotřeba zdrojů): § Ambiciózní – nastaveno na základě potenciálu § Namísto procesu plnění: nepodporující potrestání nad rámec. Cíle KPI neduplikují plánované ukazatele. Čtvrtletně mají zaměstnanci možnost získat další bonus za dosažení velmi vysokých (ambiciózních) KPI § Maximálně personalizované - cíle jsou rozloženy tak, že každý je odpovědný pouze za to, na co má přímý vliv § Chceme se vyhnout slepému kaskádování vysokých cílů ředitelů na liniové manažery § Transparentní způsoby dosažení cílů, rozpočet, lidé chápou způsoby, jak dosáhnout cílů, rozpočet máme jasný akční plán s finančními prostředky řídit to, co měříme, proto by vše cíle mělo být SMART S - specifické (specifické) M - měřitelné (měřitelné) A - dosažitelné (dosažitelné) R - realistické a relevantní (realistické & relevantní) T - časově ohraničené (časově ohraničené) 153

IMPLEMENTACE METINVEST-MRMZ sro Implementace - implementace / úprava řídicích systémů, cílená opatření k eliminaci ztrát Cílená zlepšení 1) Implementace opatření k eliminaci ztrát dle prioritních ukazatelů (na základě analýzy potenciálu). Formáty práce / zdroje aktivit: § "Zaměřená zlepšení" - prefabrikovaný personál s krátkou přestávkou od hlavní činnosti § Týmy Národního shromáždění ("kruhy kvality") - stálá skladba pro práci po pracovní době § Systém pro podávání návrhů - individuální iniciativa pracovníků 2) Aktivity - reakce na incidenty / odchylky / problémy ve stávajícím procesu zlepšení v současném procesu zlepšování v současném režimu zlepšení (comprestructure: Infrastructure): C, Vizuální řízení, Efektivní komunikace… § Mají nepřímý dopad na efektivitu práce § Podporujte „štíhlou“ kulturu a zapojení lidí do procesů NC § Nepřímo zlepšujte ukazatele výkonnosti 154

METINVEST-MRMZ LLC HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ A ÚPRAVY Vyhodnocení výsledků a přizpůsobení - rychlá reakce a nápravná opatření Pravidelné hodnocení útvarů - ukazatel pokroku v zavádění postupů NC § Na podnikové úrovni - ekonomický efekt (prostřednictvím KPI) a úroveň vyspělosti systému NC (matice zralosti), další školení a způsoby chování pro účastníky (metody a nástroje pro učení se týmové práce, profesionalita, § pro zlepšení efektivity je strukturovaná přístupná znalostní báze NC jednotky § Funkce a odpovědnosti v týmu jsou přerozděleny, jsou přitahovány další zdroje pro realizaci stanovených úkolů § Nejlepší zaměstnanci jsou podporováni (finančně, personální rezerva, rotace, povýšení), práce probíhá se zpožděním 155

METINVEST-MRMZ LLC LEADERSHIP Vedení – kdo má na starosti zlepšování Úspěch budování systému NC závisí na zapojení manažerů na všech úrovních do procesu V počáteční fázi budování systému NC by vedoucími změn měli být vůdci, kteří § Vypracují program pro zlepšení efektivity (plán změn) § Plánují § Personální proces implementace změn v jejich procesech NC iniciovat analýzu a vývoj událostí § Osobně povzbuzovat ty, kteří se vyznamenali § Osobně se účastnit auditů, komisí, porad x, brainstormingů a diskusí o NC § Působit jako mentoři pro střední manažery, školit podřízené v metodách a nástrojích Lean Enterprise S vývojem systému NC je postupný přechod vedoucí role z manažerů na pracovníky a liniové manažery (mistrů) v očekávaný systém16

METINVEST-MRMZ LLC Podniková matice vyspělosti Plánování a provádění auditu vyspělosti NS systému Provádění hodnocení dle matice: reporting - provádí se půl roku, průběžné sebehodnocení se provádí měsíčně Auditoři pro hodnocení reportingu: Komise složená ze zástupců ONS divizí a podniků vedoucí komise - zástupce ve skupině ředitelství pro strategii a pomocné oddělení odboru hodnocení ONS vybírá, resp. posuzované podnikové procesy na úrovni řízení podniku 157

Matice podnikové zralosti OOO METINVEST-MRMZ PRVEK SYSTÉMU OBLAST HODNOCENÍ 1. Znalostní báze Analýza 2. Analýza potenciálu zlepšování 3. Výměna zkušeností 4. Analýza aktuálních odchylek 5. Stanovení cílů na základě potenciálu 5 С 13. Pravidelné hodnocení útvarů Hodnocení a přizpůsobení 14. Motivace podniku 15. Plán rozvoje podniku 15. Rozvojový plán zaměstnanců 15. Rozvoj podniku 15. Plán rozvoje podniku 15. 158

Matice podnikové zralosti METINVEST-MRMZ LLC SYSTÉMOVÝ PRVEK ÚROVEŇ IMPLEMENTACE KRITÉRIÍ OBLAST HODNOCENÍ 1. Znalostní báze KRITÉRIA HODNOCENÍ 5 (Výborně) (1) Byl vytvořen průvodce ztrátami (nebo jiný název), který obsahuje: popis procesů, strom KPI, analýzu nákladů / doplňkové. výnosy, analýza úzkých míst podniku a/nebo divize, potenciál pro všechny ukazatele z odst. 2. 1, analýza příčin a zdrojů ztrát, vztah mezi výpočty, cíle na 3 5 let a 1. 1. Upevnění znalostí ve znalostní bázi (posouzení odst. 1. 1 činností k jejich dosažení v aktuálním roce. Analýza ztrát byla provedena při nejméně 2 odstavec 1x) na základě výpočtu nelze provést 6. měsíců a při významných změnách procesů nejpozději do tří měsíců. po těchto změnách (3) >80 % zaměstnanců (inženýrů) zná obsah průvodce z hlediska oblasti jejich odpovědnosti v jednotce (4) Hlavní cíl (cíle) jednotky byl splněn na 100 %. 2. 1. Rozsah stanovení kapacity a dostupnost metodiky (včetně ZBB, požadavků zákazníků, benchmarkingu podle odvětví) Analýza (1) Je definován seznam hlavních KPI a 1 3 ukazatelů, které definují hlavní cíl jednotky, odsouhlasený s ONS divize / NS MI SMC servis a obsahuje relevantní ukazatele: spotřeba surovin, 80 % nákladů na zpracování a mzdu, produktivita zákazníků, odpisy kvality, odpisy zákazníků, odpisy od zákazníků. příjem. (2) Potenciál zlepšení je určen prioritními ukazateli: suroviny, produktivita, více než 80 % nákladů na zpracování (kromě odpisů a mezd), kvalita a ukazatele kritické pro následné zpracování (orientace na zákazníka), hodnotové nabídky zákazníkům, standard služeb, doplňkové. příjem. (3) Metodika stanovení potenciálu je dohodnuta na úrovni funkčních manažerů/ředitelství správcovské společnosti/divize. Metodika je stejná pro stejné ukazatele stejného přerozdělení. 2. 2. Dostupnost analýzy faktorů stojících za současnou hodnotou ukazatele zaostávajícího za potenciálně dosažitelnou hodnotou (skóre 2. 2 nesmí být vyšší než 2. 1) 1) Analýza nedodělků byla provedena u surovin, u více než 80 % kontrolovatelných nákladů na přerozdělení (kromě všech kritických ukazatelů kvality a přerozdělování, včetně kritických ukazatelů kvality, redistribuce a zaměření). ), za hodnotové nabídky pro zákazníky, za standard služeb, doplňkové. příjem. 2) Hodnoty faktorů ovlivňujících odchylku aktuálního ukazatele od potenciálně dosažitelného jsou stanoveny výpočtem, na základě benchmarků nebo na základě experimentu či zákaznického průzkumu. 3) Vedoucí oddělení mohou vysvětlit důvody zaostávání za potenciálem všech indikátorů. 4) Na základě analýzy byla vypracována opatření. Aktivity jsou zahrnuty v plánu k dosažení cílů nebo v průvodci (článek 1.1). 2. Analýza potenciálu pro zlepšení 159

METINVEST-MRMZ LLC Matice zralosti ÚROVEŇ IMPLEMENTACE PRVKU SYSTÉMU KRITÉRIÍ OBLAST HODNOCENÍ HODNOTÍCÍ KRITÉRIUM 5 (Výborně) hlava sklady, směnoví mistři (zaměstnanci této kategorie znají úrovně ukazatelů příbuzných nebo podobných podniků nebo podniků konkurentů a lídrů z hlediska ukazatelů). 3. 2. Vývoj a implementace aktivit zaměřených na zlepšení efektivity, na základě výsledků analýzy osvědčených postupů Více než 3 aktivity ročně zaměřené na zlepšení ukazatelů z odstavce 2. 1. 4. 1. Analýza důvodů výskytu odchylek v hlavních KPI jednotky (1) Hlavní příčiny byly identifikovány u více než 80 % odchylek (v analýze se používají, atd., metody hledání hlavních příčin atd. 5wa). (2) Hlavního cíle (cílů) jednotky je dosaženo na 100 %. (3) Do analýzy jsou zapojeni linioví manažeři a zaměstnanci týmů v rámci jejich působnosti pod vedením inženýrsko-technického personálu. (4) Historické záznamy a rozbory četnosti výskytu odchylek a jejich příčin se vedou min. 12 měsíců nebo 3 měsíce. pro podniky procházející základním auditem. 4. 2. Přístup k vývoji opatření pro aktuální odchylky (skóre 4. 2 nemůže být vyšší než 4. 1) (1) Na základě výsledků rozboru jsou navržena nápravná opatření pro více než 80 % odchylek (2) stejný důvod byl opakován nejvýše 2x. 3. Výměna zkušeností Analýza 4. Analýza aktuálních odchylek 160

Enterprise Maturity Matrix LLC METINVEST-MRMZ ÚROVEŇ IMPLEMENTACE PRVKU KRITÉRIA SYSTÉMOVÉHO PRVKU OBLAST HODNOCENÍ KRITÉRIA HODNOCENÍ 5. 1. Přístup ke stanovení cílových hodnot KPI zaměřených na zvýšení 5. Individuální nastavení cílů na základě provozní efektivity na základě potenciálu (podle nákladů, výroby, stanovení kvality, cíle 6. osobní nastavení. 6. osobní stanovení cílů cíle pro každého zaměstnance (KPI) 5 (Výborně) (1) Cíle pro více než 80 % KPI (z 2.1 a jejich derivátů) jsou stanoveny ambiciózně (tj. vyšší než historicky dosažené za poslední 2 roky s diskrétností za čtvrtletí) a odůvodněné (existuje výpočet, benchmark, experiment) pro ukazatele, jejichž vnější hodnoty v předchozím období jsou v důsledku hlavních tržních faktorů v porovnání cíl (zda) jednotky je splněn na 100 %. (1) Více než 80 % zaměstnanců zařazených do systému KPI zná cíle pro dané období a dokáže jasně popsat svou roli při dosahování těchto hodnot ukazatelů, tedy co přesně bude člověk dělat V NOVINCE (události, procesy, organizace), aby zlepšil konkrétní ukazatel oproti práci v předchozím období. 7. 1. Dostupnost činností k dosažení cílových hodnot 1) Více než 80 % ukazatelů (ze všech výkonnostních map v oddělení) (KPI oddělení jsou pokryty konkrétními činnostmi, kvalitou, produktivitou a náklady) 7. 2. Plánování činností (1) Více než 80 % činností dílny má jasný plán realizace (datum, ne čtvrt a půl roku), odpovědný. (2) Hlavního cíle (cílů) jednotky je dosaženo na 100 %. 161

Enterprise Maturity Matrix LLC METINVEST-MRMZ ÚROVEŇ VÝKONU SYSTÉMOVÉHO PRVKU HODNOCENÍ OBLASTI HODNOCENÍ KRITÉRIA HODNOCENÍ 5 (Výborně) 1) Více než 80 % činností (činnosti KPI, týmy, SPP, výsledky kontroly) a rozhodnutí ke zlepšení efektivity je dokončeno včas. 2) Hlavní cíl (zda) jednotky je splněn na 100 %. 9. 1. Standardizace operací (1) Existují standardní provozní postupy. (2) Pozitivní dynamika pro více než 75 % KPI (2. 1) (3) Existuje a funguje ve > 80 % případů určitý postup pro zahájení standardizace (v případě výskytu nebo opakování problémů / odchylek, souvisejících zejména s "lidským faktorem") [například jako výsledek analýzy všech nápravných opatření, 3 byly identifikovány jako jiné, revize nebo změny SOP; kontroluje, kolik z těchto tří je skutečně provedeno]. 9. 2. Zapojení personálu do práce se SOP (1) Více než 80 % zaměstnanců je proškoleno/zaškoleno k výkonu práce podle SOP, což je dokumentováno. (2) 100 % respondentů ví, co je SOP. 100 % dotazovaných zaměstnanců provádějících operace z SOP ví, kde je SOP uložen. Místo skladování je v blízkosti místa provozu. (3) Standardní operační postupy jsou vypracovány za účasti liniových manažerů a členů týmu. (4) Standardní provozní postupy se aktualizují podle potřeby, ale ne méně, než vyžaduje normativní dokument. 10. 1. Informování o činnosti týmů dozorčí rady a činnosti zaměstnanců 8. Implementace opatření 8. 1. Míra kázně při realizaci opatření ke zlepšení efektivity (činnosti pro KPI, Týmy, SPP, výsledky přezkoumání) (1) Více než 80 % zaměstnanců si je vědomo možnosti účasti v Týmech dozorčí rady. (2) Počet zaměstnanců, kteří se podíleli na práci týmů SB, 15 % a více z počtu za rok. (3) Aktuální úkoly útvaru pro týmy Národního shromáždění jsou vizualizovány. 70 % zaměstnanců zná aktuální úkoly, případně kde se je naučit/vidět. 10. 2. Efektivita týmů dozorčí rady (1) Více než 80 % určených úkolů týmy dozorčí rady vyřešily v termínech dohodnutých s vedením, tj. úkoly jsou splněny. (2) 100 % týmových rozhodnutí je zaměřeno na konkrétní metriky v $ nebo v naturáliích, které ovlivňují KPI (2.1), týmové zprávy ukazují dopad aktivit na tyto metriky. (3) Pozitivní dynamika pro více než 75 % KPI (2. 1). (4) V seznamu úkolů pro týmy nejsou žádné úkoly typu: "Namaluj .... . Proveďte kosmetické opravy .... . Obnovte původní úroveň místnosti nebo předmětu .... Nainstalujte dveře / okno .... atd." 9. Standardizace operací Realizace 10. Velení Národního shromáždění 162

Matice splatnosti podniku METINVEST-MRMZ LLC ÚROVEŇ IMPLEMENTACE PRVKU SYSTÉMU KRITÉRIÍ OBLAST HODNOCENÍ OBLASTI HODNOCENÍ KRITÉRIA 5 (Výborně) 11. 1. Fungování SPP 11. Systém podávání návrhů Podle kontrolního vzorku 3 návrhy ze 3 odpovídají stávající dokumentaci 11. 2. Přítomnost pozitivní dynamiky v počtu návrhů Počet realizovaných (dokončených) návrhů ≥ 1 ks. /rok na zaměstnance v oddělení. 11. 3 Počet realizovaných (dokončených) návrhů s ekonomickými návrhy s efektem rovným nebo větším než 0, 12 ks. /rok na zaměstnance v oddělení. ekonomický efekt. Realizace 11. 4. Počet návrhů s Počet realizovaných (dokončených) návrhů s významným ekonomickým efektem je roven nebo větší než 0 005 ks. /rok na zaměstnance podle ekonomického efektu v jednotce (alespoň 1). (50 tisíc UAH .. a více nebo 1% ročních nákladů na obchod). 12. 5 C 12. 1. Informování o systému 5 C Více než 80 % zaměstnanců ví o krocích k zavedení systému 5 C, znají svou roli při implementaci. 12. 2. Úroveň implementace ve skóre 10 12. workshop 163

Matice zralosti podniku METINVEST-MRMZ LLC ÚROVEŇ IMPLEMENTACE KRITÉRIÍ SYSTÉMOVÝCH PRVKŮ OBLAST HODNOCENÍ PRVKŮ 13. Pravidelné hodnocení subdivizí KRITÉRIA HODNOCENÍ 5 (Výborně) 13. 1. Pravidelné hodnocení subdivizí (1) Úroveň podniku: Provádí se pravidelné hodnocení subdivizí na úrovni subdivizí níže: Pravidelné hodnocení subdivizí níže divize „červené zóny“. Minimálně 20 % jednotek spadá do „červené zóny“. (2) Úroveň jednotky: Pro jednotky červené zóny jsou plány nápravných opatření připravovány a schvalovány dozorem jednotky (pokud existuje dozorový systém) nebo funkčním/generálním manažerem. (3) Žádné z oddělení se nenachází v "červené zóně déle než 4 čtvrtletí po sobě. 14. 1. Plánování a realizace školení (1) Existuje seznam školení o metodách zvyšování efektivity a nástrojích štíhlého podniku pro všechny kategorie zaměstnanců, dohodnutý na úrovni správcovské společnosti. (2) Existuje proces pravidelného (jednou ročně) pro hodnocení těchto kategorií, se zohledněním těchto kategorií, se zohledněním znalostí3 pro všechny. Více než 80 % personálu absolvovalo školení na NC, včetně plánovaných po pravidelném hodnocení (od (2) výše) Hodnocení a úprava 14. Školení 164

Kde můžete najít odpovědi na tyto palčivé otázky vrcholového managementu?

• Proč byl vytvořen a certifikován QMS?
• Kde je skutečný přínos, který si můžete osahat, pocítit v podobě peněz?
• Proč nemůžeme zkrátit vývoj a uvádění nových produktů na trh a přijít o trh?
• Proč musíme odmítat zákazníky z důvodu nemožnosti vyrobit produkty v požadovaném termínu a oni od nás odejdou?
• Proč se nesnižuje procento vad a doba výroby?
• Proč zařízení selhává?

Existuje mnoho maličkostí, například neobratné pohyby pracovníka při určitých operacích, kterým nikdo nevěnuje pozornost. Jakákoli výroba je však zcela složena z takových maličkostí, které mohou růst a navzájem se překrývají, vytvářet velmi vážné problémy (Henry Ford) V reálném životě zůstávají režijní náklady, jako je například čekání ve frontách, zbytečné, zbytečné pohyby atd., obvykle skryté a je obtížné je rozpoznat a odstranit ... aby bylo možné implementovat systém řízení výroby Toyota v podniku, je nutné vyvinout jasné pochopení toho, co by mělo být považováno za režijní náklady. Dokud nebudou identifikovány všechny možné zdroje těchto nákladů, zůstává úspěšný provoz podniku jen snem (Taiichi Ohno, 1988)

Metodika 5S zahrnuje organizaci pracoviště prováděním následujících operací:

• Zbavit se všeho zbytečného
• Racionální umístění zbývajících potřebných věcí
• Čištění pracovního prostoru
• Standardizace všech prací
• Neustálé zlepšovací aktivity

Zjevná jednoduchost této techniky může zpochybnit možnost jejího vlivu na takové ukazatele výkonnosti, jako je zvýšení produktivity nebo snížení vad. Zkušenosti tak světoznámých firem jako FORD, TOYOTA a mnoha dalších však naznačují, že tento systém je základem a jádrem všech následných přeměn a vylepšení.

Tato technika je zaměřena na změnu ideologie zaměstnance, který musí zvažovat vše kolem sebe z pohledu možnosti zlepšení. Jinými slovy: „Vše, co lze zlepšit, by se mělo zlepšit“ – to je hlavní myšlenka a zaměření této metodiky.

Je třeba poznamenat, že všechna ustanovení tohoto systému úspěšně používáme v každodenním životě a z nějakého důvodu nejsou na pracovišti snadno využívána.

Doma se zbavujeme nahromaděných starých věcí; různé nádoby s cukrem, moukou, pepřem a solí v kuchyni označíme a seřadíme podle četnosti jejich používání. Byt či dům pravidelně uklízíme a uklízíme podle určitých pravidel, která si na podvědomé úrovni nastavíme. Neustále se snažíme naše ubytování vylepšovat. To vše je samozřejmé a nikdo nás k těmto činnostem nenutí. Na druhou stranu se neustále potýkáme s takovými každodenními potížemi, jako je hledání dálkového ovladače k ​​televizi, hledání košile nebo jiného kousku oblečení a podobně. A to vše se děje z jednoho prostého důvodu – neexistují žádná zavedená místa známá všem členům rodiny pro uložení té či oné věci.

Totéž se děje v podniku. Můžeme dlouho čekat na toho, kdo si šel pro nářadí nebo náhradní díly, protože není skladník, nikdo neví, kde tato věc je a kdo ji vzal, ztrácíme čas hledáním klíče od spíže, protože nikdo neví, kde je. Ztráty jsou také spojené s neobratnými nebo zbytečnými pohyby, které dělníci během pracovní doby dělají. Jednoduchá aritmetika: pokud strávíme 30 sekund získáváním předmětu a provedeme tuto operaci 200krát, strávíme na něm 100 minut za směnu. Nyní, když se nám podaří zkrátit čas hledání dané položky z 30 sekund na 10 sekund, můžeme ušetřit více než hodinu pracovní doby. Tato technika je zaměřena na eliminaci všech typů neproduktivních nákladů. Není to snadný úkol, ale je to cesta, kterou se musíme vydat, chceme-li vytvořit efektivní podnik, který nám bude přinášet užitek a potěšení.

Základem systému TPM je stejný systém 5S, který byl zmíněn dříve. Systém TPM odkazuje na systém údržby zařízení a jeho myšlenkou je provádět produktivní (efektivní) údržbu zařízení v průběhu celého životního cyklu veškerým personálem.

Nejdůležitějším rozlišovacím znakem TPM je nezávislá údržba zařízení operátory, bez které nelze zavést princip „o své zařízení se starám sám“.

Navíc, jak je patrné z definice TPM, jedním ze základů tohoto systému je touha snížit různé ztráty na nulu, tzv. „tendenci k nule“.

Co může TRM dát podniku?

Kvalitativního zlepšení stavu podniku je při použití TPM dosaženo koordinovanou změnou dvou faktorů. Za prvé, operátoři musí být schopni samostatně provádět každodenní údržbu zařízení, pomocní pracovníci (mechanici atd.) musí neustále udržovat výkon high-tech zařízení, inženýři musí zařízení navrhovat. Za druhé: zlepšení vybavení.

Nástroje řízení kvality.

Systém managementu kvality je nedílnou součástí celkového systému řízení podniku. Řízení jakosti se provádí pomocí nástrojů řízení jakosti zaměřených na zlepšování kvality výrobků nebo poskytovaných služeb.

Hlavním cílem systému managementu kvality je uspokojování požadavků potřeb. Nástroje řízení kvality směřují především k dosažení souladu výsledků činnosti společnosti s potřebami zákazníků, spotřebitelů, partnerských organizací, společnosti samotné a veřejnosti.

Nástroje managementu kvality přispívají k implementaci taktiky systému managementu kvality, která zahrnuje:

• prevence defektů;
• motivace zaměstnanců k aktivnímu zlepšování kvality produktů;
• rozvoj a implementace aktivní strategie řízení;
• preventivní a nápravná opatření zaměřená na neustálé zlepšování ukazatelů kvality;
• zavádění vědeckých přístupů pro efektivní řešení nově vznikajících problémů;
• periodické hodnocení účinnosti systému managementu kvality a kvality výrobků.

Nástroje managementu kvality jsou navrženy tak, aby implementovaly osm základních principů systému managementu kvality stanovených v mezinárodním systému norem ISO 9000:

• zákaznická orientace - orientace činnosti společnosti na aktuální a očekávané potřeby skutečných a potenciálních spotřebitelů;
• vedoucí role lídra - realizace poslání a konkrétních cílů společnosti prostřednictvím úsilí charismatického lídra se silnou vůlí, který je schopen nasměrovat společnost správným směrem na konkurenčním trhu a omezených zdrojích;
• motivační zapojení zaměstnanců - motivace a zapojení do procesu zlepšování podniku jeho hlavního zdroje - zaměstnanců;
• procesní přístup - dosahování cílů a nezbytných změn prostřednictvím procesů systému managementu kvality;
• systémové řízení - zohlednění všech aspektů činnosti a faktorů ovlivňujících podnik;
• neustálé zlepšování - cyklické procesy řízení kvality;
• řízení založené na důkazech – zohlednění všech možných měření, výpočtů a dat při rozhodování;
• bilaterální vztahy s dodavateli - spolupráce s dodavatelskými firmami za oboustranně výhodných podmínek.

V srdci filozofie organizace výrobních vztahů, nyní známé jako Opírat se, leží zkušenosti lídra globálního automobilového průmyslu - Toyoty. Ve výrobních dílnách této společnosti byly formulovány a testovány základní principy výrobního systému, který se dnes těší prestiži po celém světě. Byl to výrobní systém Toyota (TPS), prorostlý zkušenostmi mnoha společností a opakovaně potvrzený fenomenálními praktickými výsledky, který tvořil základ štíhlá výroba. Článek pojednává o obecných principech organizace štíhlá výroba, základní pojmy a nástroje. Článek lze použít jako vysvětlení (pro tento účel názvy kapitol zcela opakují názvy listů prezentace), i jako samostatný materiál.

Výrobní vzorec

Přechod od konvenční k štíhlé výrobě znamená kompletní přepracování základů organizace jak průmyslových vztahů v rámci podniku, tak vztahů s dodavateli a spotřebiteli. Není žádným tajemstvím, že pro výrobce (dále výrobci také poskytovatelé služeb) je hlavním úkolem řízení podniku úkol maximalizace zisku. Příznivé podmínky nedávné minulosti - vysoká spotřebitelská poptávka s nedostatečnou nabídkou zboží a služeb přispěly k tomu, že cena výrobku byla stanovena na základě nákladů podniku na výrobu výrobků přidáním často nesmyslného "podvodu".

Postupem času se však situace na trhu změnila. Trh zboží a služeb postupně vstupuje do režimu saturace. Nabídky různých výrobců stimulují konkurenci mezi domácími a zahraničními dodavateli. Situace, kdy nabídka převyšuje poptávku, vede k nucenému poklesu tržní ceny zboží a služeb a v důsledku toho k poklesu zisků podniku. Jediným způsobem, jak se v takových podmínkách vyhnout poklesu zisků, je snížit výrobní náklady, protože ceny surovin a zdrojů jsou také určovány situací na trhu.

Základní pojmy

Možnost snížení výrobních nákladů není pro výrobce vždy samozřejmá. Společnost funguje. Normy spotřeby surovin a materiálů jsou dodržovány, produktivita roste. Jak můžeme mluvit o snižování nákladů? Bylo by lepší, kdyby vláda podpořila domácí výrobce a opět změnila dovozně-vývozní cla... Vyvíjet tlak na vládní smůlu v souvislosti s integrací do jednotného ekonomického společenství je však stále obtížnější. A tady docházejí domácí závodníci. Co dělat?

Zbývá jediné – vrátit se k analýze struktury výrobních nákladů. V první řadě je třeba roztřídit výdaje na ty skutečně nutné a ty, které lze eliminovat. K tomu si zkusme představit, za co spotřebitel koupí vyrobeného zboží zaplatí své peníze. Z hlediska štíhlé výroby se nazývá schopnost produktu splnit očekávání spotřebitelů hodnota. Spotřebitel je připraven zaplatit pouze za shodu vlastností produktu s jeho očekáváním (za funkčnost, kvalitu, dodací lhůtu, cenu atd.). Pokud je ve výrobním procesu prováděna jakákoli činnost, za kterou spotřebitel nehodlá platit, tzn. činnosti, které nepřidávají hodnotu, se takové činnosti nazývají ztráta. V japonštině má tento termín velmi zvučný název - muda.

Osm druhů ztrát

Opírat se identifikuje osm typů ztrát.

1. Ztráta nadprodukce (nadprodukce).

2. Dopravní ztráty (nadměrný pohyb surovin, výrobků, materiálů).

3. Ztráta čekání (v pracovní době se neprovádí výrobní činnost).

4. Ztráty ze zásob (přebytek surovin, materiálů, polotovarů).

5. Ztráty v důsledku výroby výrobků s vadami (sňatky).

6. Plýtvání nadbytečným zpracováním (zpracování, které nepřináší hodnotu nebo přidává zbytečnou funkčnost).

7. Ztráty na zbytečných pohybech (nesouvisejících přímo s realizací výrobních činností).

8. Ztráta tvůrčího potenciálu (neúplné využití lidských zdrojů).

V následujících kapitolách se těmto ztrátám budeme věnovat podrobněji.

Ztráta 1: Nadprodukce

Jedním z nejviditelnějších způsobů, jak zvýšit zisky, je zvýšit produktivitu podniku. Při honbě za produktivitou však vrcholoví manažeři často zapomínají, že množství produktu, které jsou spotřebitelé ochotni koupit, je určeno tržní poptávkou. Najednou přijde moment, kdy se na skladě hromadí produkt, který včera tak chyběl (z nějakého důvodu taková chvíle přijde vždy náhle, bez ohledu na to, zda se bavíme o sezónních výkyvech poptávky nebo změnách podmínek na trhu :)). Obchodní manažeři jsou nuceni prodávat prošlé nebo zkažené zboží. Jaký zisk! Kompenzovat náklady, nebo ještě hůře - minimalizovat ztráty! Nejpodivnější na tom všem je, že tento stav věcí je považován za normální - spotřebitel, toho nemůžete uhodnout! A vznik určitých ztrát v důsledku změn poptávky je zvažován v řádu věcí (ale na vlně poptávky dostali velký zisk).

Je možné takové ztráty úplně vyloučit? Umět. A řešení problému není v žádném případě tak utopické, jak by se na první pohled mohlo zdát. Co potřebuješ:

Vyrábět pouze včas a pouze to, co si klient přeje (ve skutečnosti pracovat pouze „na objednávku“);

Vyrábět zboží v malých sériích, které se zaručeně prodají (pokud poptávka klesne, rychle přejít na jiný typ produktu);

Chcete-li snížit ztráty při přechodu na euro, zkraťte dobu přechodu na minimum, takže je ziskové vyrábět v malých sériích.

To vše znamená, že nastal čas zapomenout na ziskovost výroby ve velkém množství. Současní klienti jsou nároční. Potřebují sortiment. Co není ziskové? A je výhodné utrpět ztráty kvůli skladování nelikvidních aktiv, kvůli nadměrnému utrácení surovin, kvůli problémům se zákazníky?

Ztráta 2: Doprava

Jakákoli více či méně složitá výroba je sled operací přeměny surovin nebo polotovarů na konečný výrobek. Ale mezi operacemi se musí všechny tyto materiály přesunout. Postupy pro pohyb hodnot jsou přítomny i ve výrobě dopravníků. Suroviny je totiž nutné dovézt na dopravník nebo odvézt hotové výrobky do skladu. Doprava je nepochybně nedílnou součástí výroby, ale bohužel vůbec nevytváří hodnotu, přestože vyžaduje výdaje na palivo či elektřinu, údržbu vozového parku, organizaci dopravní infrastruktury (silnice, garáže, estakády atd.). Přeprava je navíc ztráta času a riziko poškození produktu.

Aby se snížily ztráty během přepravy, je nutné vytvořit mapu tras vozidel a provést důkladnou analýzu proveditelnosti konkrétního pohybu. Poté byste se měli pokusit odstranit zbytečnou přepravu přestavbou, přerozdělením odpovědnosti (abyste nemuseli cestovat přes dvě dílny podepsané správcem), eliminovat vzdálené zásoby (zásoby by se měly obecně likvidovat, ale pokud jsou, ať jsou po ruce) atd. Systém navíc nebude zasahovat do dopravního byznysu: každý pohyb cenností musí být odůvodněn příslušným regulačním dokumentem a žádný amatérský výkon.

Ztráta 3: Čekání

Ztráty spojené s čekáním na zahájení zpracování materiálu (dílu, polotovaru) naznačují, že proces plánování a proces výroby nejsou vzájemně sladěny. Tento stav není pro tuzemské podniky neobvyklý. Samotný proces plánování je poměrně komplikovaný, protože vyžaduje analýzu velkého množství faktorů. Mezi tyto faktory patří: struktura spotřebitelských objednávek, stav trhu se surovinami, produktivita zařízení, harmonogramy směn atd. Skutečně optimální plánování vyžaduje seriózní matematické školení a vytříbenou interakci mezi prodejními, nákupními a výrobními službami. V každém podniku je snad vzácné, že se plánováním zabývá vědec, který je schopen systematizovat všechny faktory a najít nejlepší řešení problému. Proces plánování je zpravidla pseudooptimální a je založen na subjektivním přístupu lidí s určitou zkušeností ve výrobě. A priori můžeme předpokládat, že vždy existuje příležitost ke zlepšení procesu plánování.

Kromě neoptimálního plánování jsou čekací ztráty významně ovlivněny nerovnoměrnou propustností zařízení. V tomto případě může dojít k nahromadění produktů čekajících na zpracování před provozem s nejnižší propustností. Výkon těchto operací by se měl zlepšit. Pokud to není možné, měla by být přijata opatření pro flexibilní plánování vybavení nebo přesun personálu mezi operacemi.

Ztráta 4: Zásoby

Pravděpodobně existuje jen málo lidí, kteří neumí odpovědět na otázku - proč jsou akcie špatné? Akcie jsou zmrazené peníze, tzn. peníze stažené z oběhu a ztrácející svou hodnotu. Ale z nějakého důvodu je přítomnost zásob ve výrobě považována za zcela běžný, a co je nejdůležitější, za přijatelný jev! Koneckonců, díky akciím lze kompenzovat skoky spotřebitelské poptávky. Zásoby umožňují společnosti vyrábět produkty při přerušení dodávek surovin. A konečně, inventura umožňuje vyrovnat tok výroby. Dá se tedy obejít bez zásob, když jsou tak užitečné? Abychom na tuto otázku odpověděli, musíme se na problém zásob podívat z jiného úhlu pohledu. Zdá se, že zásoby jsou potřeba, ale:

Jak již bylo zmíněno, zásoby jsou zmrazený pracovní kapitál;

Zásoby potřebují údržbu (skladovací prostory, personál, logistika atd.);

A co je nejdůležitější, zásoby skrývají výrobní problémy: špatné plánování, napjaté vztahy s dodavateli, nerovnoměrný tok výroby a tak dále.

Populace ve skutečnosti skrývají úbytek jiných druhů a působí dojmem prosperujícího produkčního prostředí.

Ztráta 5: Vady

Uvolnění výrobků, které nesplňují požadavky spotřebitele, s sebou nese zjevné náklady na suroviny, pracovní dobu, práci, náklady na zpracování a likvidaci závad. Tradičním opatřením ke snížení ztrát spojených s uvolňováním vadných výrobků je organizace různých kontrolních oddělení a služeb. Předpokládá se, že takové jednotky by měly přijmout včasná opatření, aby zabránily propuštění manželství. Navíc někdy veškerá odpovědnost za manželství padá na příslušné služby! Prostě se většinou nepočítá s tím, že služby kontroly kvality nemají požadovanou páku na výrobní jednotky. Ukazuje se, že ptát se regulačních úřadů je totéž jako léčit symptomy nemoci, a ne její příčiny.

Eliminaci ztrát pro výrobu manželství je vhodné začít analýzou efektivity fungování řídících jednotek. Nejde o to zjistit, zda kontrolorům sňatek chybí nebo ne (to je samozřejmě také důležité). Hlavní věcí je pochopit, jak kontrolní služby přispívají k odstraňování příčin vadných produktů. V každém případě se kontrola obvykle provádí až po vyrobení produktu. V důsledku toho nemají kontroloři možnost kvalitu rychle ovlivnit. Jediným východiskem z této situace je zabudování postupů řízení kvality do výrobního procesu.

Ztráta 6: Přepracování

Jak již bylo řečeno, spotřebitel je ochoten zaplatit pouze za ty vlastnosti produktu, které pro něj mají hodnotu. Potřebuje-li spotřebitel např. televizor, pak očekává, že za určitou cenu obdrží výrobek odpovídající kvality, vybavený odpovídajícími spotřebitelskými vlastnostmi. Pokud tedy do televizoru zabudujete řekněme držák na lyžařské hůlky a přitom zdvojnásobíte cenu, není pravda, že si televizor najde svého spotřebitele. Je to proto, že další funkce nepřidávají televizoru hodnotu. Další příklad. Pokud spotřebitel očekává, že skříň TV by měla být černá (bílá, stříbrná atd.), a vy máte pouze zelený plast a po vyrobení skříně jej přelakujete do požadované barvy, je to také ztráta zbytečného zpracování. Přece jen to chce čas, lidi, vybavení, barvu a pouzdro, které má pro spotřebitele opravdu hodnotu, už je vyrobené. Údržba automatického zařízení by měla být také přičítána ztrátám nadměrného zpracování. Díly se například pohybují po dopravníku, který se pravidelně zastavuje kvůli jejich zešikmení. Speciální pracovník hlídá dopravník a opravuje pokřivené díly. Práce takového pracovníka je také zbytečné zpracování.

Ztráta 7: Pohyb

Dodatečné pohyby, které vedou ke ztrátám, by se daly nazvat jednodušeji – marnivost, čímž se zdůrazňuje jejich nepřiměřenost a nahodilost. Zvenčí se takové pohyby mohou zdát jako hektická činnost, ale při bližším pohledu můžete vidět, že stejně jako ztráty, o kterých jsme hovořili dříve, nepřispívají k vytváření hodnoty pro spotřebitele. Zdroj ztrát tohoto typu bývá jeden – špatná organizace práce. To může zahrnovat nedostatek nezbytných pokynů, špatné školení personálu nebo nízkou pracovní kázeň. Tento typ ztrát se vyznačuje tím, že je lze poměrně snadno odhalit, a když jsou nalezeny, lze přijmout zcela zjevná opatření k jejich odstranění. Opírat se nabízí pro tyto účely řadu nástrojů: standardní operační postupy, systém organizace pracoviště (5S).

Ztráta 8: Ztráta kreativity

Znáte ten stav, kdy v sobě cítíte sílu udělat víc, kdy máte vůli, znalosti, tvůrčí impuls, ale okolnosti vám nedovolují se pořádně projevit? Mezi okolnosti, které brání zaměstnanci vyjádřit se v tomto případě naplno, patří: nepřiměřená vůle úřadů, nedostatek času a finančních prostředků na realizaci nápadů, napjatá situace v pracovním kolektivu. To vše vede k tomu, že má člověk pocit, že je pouze přívěskem výrobního systému, částí, kterou lze snadno nahradit jinou. V takovém prostředí zaměstnanec formálně plní své povinnosti na nezbytné minimum a spěchá, aby mu podnik opustil. Mezitím všichni lidé do určité míry inklinují ke kreativitě, i když potřeba tvořit je generována touhou vyhnout se zbytečné práci nebo snížit zátěž rutinních činností. Navíc kdo, není-li zaměstnanec, tedy člověk, který přímo souvisí s tvorbou hodnoty, může každodenním pozorováním stejné činnosti zaznamenat nedostatky a cesty ke zlepšení. Proto jeden z nejdůležitějších úkolů, který je potřeba při realizaci vyřešit štíhlá výroba spočívá v obecném zapojení personálu do aktivit neustálého zlepšování – Kaizen (Kaizen) s cílem maximalizovat potenciál každého zaměstnance.

Přístup k eliminaci odpadu

Jsou tedy definovány hlavní typy ztrát. Jak zjistit jejich přítomnost ve výrobě a přiblížit se jejich likvidaci? Přístup navržený v rámci koncepce štíhlá výroba, je založen na povinném, komplexním a podrobném pochopení mechanismu vytváření spotřebitelské hodnoty vyráběných produktů. Za tímto účelem je prvním krokem vypracování podrobného popisu celého výrobního procesu. Pokud je výroba složitá, lze celý proces rozdělit na dílčí procesy, které jsou popsány a analyzovány samostatně. K popisu výrobních procesů se používá vizuální schematické znázornění, nazývané mapa toku hodnot. Kompletní pracovní postup odstraňování odpadu zahrnuje následující kroky.

1. Vývoj map tvorby procesních hodnotových toků.

2. Vypracování kontrolních seznamů, které pomohou identifikovat příčiny ztrát v každé fázi procesu.

3. Shromažďování statistických informací o době vzniku hodnoty a době ztráty, jakož i jakýchkoli dalších informací naznačujících přítomnost ztrát pomocí vytvořených kontrolních seznamů.

4. Sestavení mapy budoucího hodnotového toku (bezeztrátové).

5. Analýza příčin ztrát a odstranění postupů, které nevytvářejí hodnotu.

6. Standardizace pracovních postupů a využití v jiných procesech.

Proces se pak může opakovat. Kromě toho lze cíleně usilovat o odstranění některých druhů plýtvání pomocí vhodných nástrojů štíhlé výroby (o tom později).

Mapa toku hodnot

Mapa toku hodnot je podrobný popis výrobního procesu. Při sestavování mapy by neměly chybět ani malé a zdánlivě nepodstatné detaily. Pokud je pohyb hmotného majetku řízen systémem správy dokumentů, měly by být na mapě zobrazeny typy a trajektorie vypracovávaných dokumentů. Často je to iracionalita pracovního postupu, která způsobuje ztrátu času nebo hromadění zásob. Pro přehlednost je nutné na mapě speciálním způsobem zvýraznit místa možného vzniku některé z výše uvedených ztrát (sklady, přeprava, fronty atd.). Další informace o procesu vývoje map hodnotového toku naleznete v dostupné literatuře, například v knize Mika Rothera a Johna Shooka.

Kontrolní listy

Kontrolní listy slouží jako primární listinné doklady odrážející výsledky sledování realizace konkrétní výrobní operace. Vyplnění kontrolních seznamů by mělo být svěřeno nezávislým pozorovatelům, aby byla vyloučena subjektivní složka pozorování. Kromě toho by měl být dohled v nejkritičtějších bodech svěřen několika nezávislým správcům. To umožní získat konzistentní statistický vzorek výsledků pozorování. V procesu pozorování by kontroloři měli pořizovat záznamy charakterizující vlastnosti provádění konkrétní operace a také záznamy indikující možnou přítomnost jednoho z typů ztrát. Na základě analýzy kontrolních seznamů se rozhodne o přítomnosti či nepřítomnosti provozních ztrát a sestaví se mapa toku hodnot s přihlédnutím k požadovanému stavu toku. Poté začíná složitý a zdlouhavý proces eliminace zjištěných ztrát za pomoci různých nástrojů. štíhlá výroba.

Nástroje Lean

Je tedy popsán tok hodnot, identifikovány ztráty, popsán požadovaný stav. Co bude dál? Další je nejtěžší část. Pokud jste až do tohoto bodu mohli řešit problémy a spoléhat se pouze na úzký okruh docela uvědomělých lidí ve vašem prostředí, pak k zahájení přímého boje proti ztrátám budete muset využít zdroje celé pracovní síly podniku. Zde bych to rád zdůraznil Opírat se nemůžete to prostě vzít a implementovat jako nové vybavení. V první řadě je potřeba naučit lidi myslet novým způsobem. Do vědomí všech pracovníků je nutné zprostředkovat důležitost analýzy svého prostředí a vlastních aktivit z pozice hledání racionálního začátku a ztrát. Jedná se o samostatný a velmi obtížný úkol, jehož řešení do značné míry závisí na tom, jak je na to vedení podniku připraveno.

K eliminaci ztrát, jakož i k prevenci jejich vzniku v rámci štíhlá výroba bylo vyvinuto mnoho metod racionální organizace výrobních činností. Není možné diskutovat o všech metodách v rámci tohoto článku. Zastavme se pouze u toho nejdůležitějšího, jehož využití je předpokladem úspěšné realizace implementačního programu štíhlá výroba.

Neustálé zlepšování - Kaizen

Koncept Kaizen pochází z Japonska. Tvoří ho dvě slova: Kai (změnit) a Zen (Zen) k lepšímu. Neustálá změna v malých krocích, které nevyžadují významné investice – to je význam, který v sobě zahrnuje koncept Kaizen. Aby bylo možné demonstrovat rysy cesty Kaizen, je obvykle porovnávána s inovativním vývojem.

Inovace
Hlavní změny.	Drobné změny.
Jednou za 5-10 let.	Každý den.
Vyrobeno manažery.	Vyrobeno dělníky.
Vyžadují vysoké náklady.	Náklady jsou minimální nebo nejsou nutné.
Efektu je dosaženo v budoucnu.	Zlepšení jsou patrná okamžitě.
Důraz je kladen na výrobní prostředky (zařízení).	Hlavní pozornost je věnována pracovněprávním vztahům (procesům).

Organizace pracovišť - 5S

Metodika pracoviště 5S je velmi snadno pochopitelný, ale velmi účinný nástroj pro zlepšení pracovního prostředí. V podmínkách nabitého programu výrobních činností přestávají pracovníci věnovat pozornost takovým „maličkostem“, jako je nepořádek, špína, věci navíc atd. To však nepřispívá ani k efektivitě činnosti personálu, ani k bezpečnosti samotné výroby. Systém 5S definuje pět jasných pravidel pro uspořádání věcí na pracovišti: třídit, udržovat pořádek, udržovat čistotu, standardizovat, zlepšovat. Dodržování těchto pravidel výrazně zlepšuje kvalitu práce, úroveň kultury výroby a vede ke snížení ztrát v důsledku nepravidelných pohybů.

Standardní operační postupy

Na každodenní úrovni, v našem sociálním okruhu, velmi často dosáhneme takové úrovně vzájemného porozumění, že pomocí několika citoslovcí můžeme zprostředkovat význam partnerovi. Člověk zvenčí, který se dostal do takového okruhu komunikace, nepochopí absolutně nic. Stává se také, že samotní účastníci rozhovoru, zapletení do složitosti jejich dialektu komunikace, si přestávají rozumět. Pospolitost zájmů pracovního kolektivu vede i ke vzniku jakéhosi specifického komunikačního jazyka. Pokud však chyby na každodenní úrovni pravděpodobně nepovedou k vážným následkům, pak ve výrobě vede nedorozumění ke značným ztrátám nejrůznějšího druhu.

Pro dosažení stabilních výsledků musí být jakákoli výrobní činnost prováděna přísně předepsaným způsobem. Tento postup by měl být upraven tak, aby byly odstraněny chyby při provádění jakýchkoli pracovních postupů a byl srozumitelný pro začátečníky. Dokument, který popisuje, jak provést operaci ve vizuální a přístupné formě, se nazývá standardizovaný operační postup (SOP). V ideálním případě by si zaměstnanci měli vytvořit SOP sami. Pokud to není možné, pak by se alespoň měli zapojit do procesu vývoje, alespoň ve fázi testování. Bude tak zaručena úplná konzistence dokumentu.

Celková údržba výrobních zařízení

Stav výrobního zařízení je jedním z hlavních faktorů dosažení plánovaných ukazatelů výroby: kvalita, produktivita, bezpečnost. V nejlepším případě by zařízení mělo fungovat hladce bez poruch a nehod. Je to možné? Je docela možné, pokud správně přistoupíte k problému jeho údržby.

Za normální situace obsluhu zařízení zajišťuje technologický (provozní) personál a preventivní údržbu a opravy provádějí opravny. Úkoly, kterým tyto služby čelí, jsou různé. U prvního je to plnění produkčních ukazatelů, u druhého pak údržba zařízení v dobrém stavu a včasné opravy. Takový rozdíl v cílech služeb vede k tomu, že se provozovatelé nezajímají o problémy opravárenských služeb a opraváři se nezajímají o problémy výrobních jednotek. Samozřejmě tím trpí výkon zařízení.

Aby bylo možné neodmyslitelně propojit péči o zařízení a výrobní proces, měl by být zcela přepracován přístup k údržbě zařízení. Jeden z nástrojů vám to umožňuje. štíhlá výroba s názvem Total Productive Maintenance (TPM). Metodika TPM je založena na postulátu, že práce a údržba jsou neoddělitelné. To znamená, že veškeré údržbářské práce, které nevyžadují speciální dovednosti, musí provádět přímo operátoři výrobního zařízení. Všechny postupy údržby by měly být standardizovány. Při opravách musí být zařízení plně obnoveno a modernizováno, aby se předešlo opakování havárií. Podrobnosti o problému by měly být zaznamenávány a analyzovány za účelem plánování operací údržby.

TPM je podrobněji rozebráno v článku „Total Productive Service – TPM“ a v.

Právě včas

Jedna z dříve diskutovaných ztrát se nazývala čekání. Ztráta čekání nastane, když díly vyjdou z předchozí operace, ale nemohou být zpracovány v další. Pokud předchozí operace pokračuje ve výrobě dílů, pak se tvoří další ztráta - zásoba. Pokud se zásoby hromadí příliš rychle, je nutné je dopravit do skladu (další odpad). Jak vidíte, je velmi důležité předkládat díly pro následnou operaci pouze v případě potřeby. Tento způsob práce se nazývá Just-In-Time (JIT). Ve skutečnosti je JIT práce na zakázku pro další operaci. Jako každá zakázková zakázka vyžaduje JIT pečlivé plánování, aby bylo dosaženo flexibilního využití zařízení. Hlavním faktorem pro úspěšné plánování je snížení objemu zpracovávaného a převáděného do další provozní šarže a využití metod řízení toku výroby. Kanban karty jsou jedním z nástrojů pro řízení průchodnosti výrobních operací.

Kanban

Kanban je karta nebo štítek, který sděluje vlastnosti nebo stav pracovní položky. Kanban lze použít k určení počtu položek v šarži, k určení, zda je třeba šarži zpracovat, k určení pořadí, ve kterém mají být šarže zpracovány, a tak dále. Kanban karty mají obvykle jasný, poutavý design. Například dávky, které musí být zpracovány jako první, jsou opatřeny červenými kartami. Méně naléhavé večírky - zelená. Použití karet pomáhá eliminovat ztráty zbytečnými pohyby, pracovat just in time a celkově zlepšit kulturu výroby.

Rychlý přechod

Tradičně se má za to, že hromadná výroba je přínosná pouze při velkých objemech zpracovávaných šarží. Velké velikosti šarží však zase vedou ke ztrátám při čekání, zvýšeným zásobám a zbytečným pohybům produktů. Konkurence v tržní ekonomice vedla k tomu, že by se podniky neměly soustředit na objem výrobků, ale na jejich sortiment. Široký sortiment je možný pouze tehdy, je-li výroba prováděna v malých sériích zboží s častými změnami zařízení na jiný sortiment.

Změny jsou ztrátou času. Proto je velmi důležité zkrátit dobu jednoho přepnutí na minimální možnou hodnotu. Chcete-li to provést, měli byste použít techniku ​​zkrácení doby přechodu. V rámci této techniky jsou klasifikovány všechny přechodové operace, po kterých je provozní doba zkrácena na minimum možné. Toho je dosaženo standardizací procesu výměny, zlepšením vybavení, prováděním části procedur výměny před zastavením nebo po spuštění procesu (např. nástroje lze přepravovat během provozu bez jakékoli ztráty kvality a produktivity).

vestavěná kvalita

Pro dosažení vysoké úrovně kvality výrobků má naprostá většina podniků ve své organizační struktuře pododdělení odpovědné za kontrolu kvality výrobků (zde jsou útvary technické kontroly známé ze sovětských dob – QCD a moderní útvary řízení kvality – OUK a podobné organizační jednotky). Produkty, které neprošly kontrolou takových oddělení, podléhají zamítnutí, likvidaci, přepracování, snížení jakosti, snížení cen atd. V důsledku těchto postupů buď dochází ke ztrátám za úpravy (dodatečné zpracování, zpracování a skladování vad), nebo se snižuje spotřebitelská hodnota výrobků. Důvodem je skutečnost, že již vydané produkty podléhají kontrole.

Pro snížení těchto ztrát je vhodné přesunout kontrolu kvality do dřívějších fází. Nejlepším řešením by bylo provádět kontrolu kvality přímo během výrobních operací. Technika kombinace výrobních operací a operací kontroly kvality se nazývá vestavěná kvalita. Metodika je založena na standardních postupech, které umožňují kontrolovat shodu kvality výrobků a regulovat postup v případě neshody. Manželství by se nemělo uzavírat – to je druh zákona, který se musí naučit všichni pracující. Pokud je k tomu nutné zastavit dopravník, musí se to udělat. Restart lze provést až po odstranění příčin neshod. Dalším způsobem, jak snížit pravděpodobnost závad, je modernizace výrobního zařízení, respektive integrace mechanismů pro včasnou detekci nepoužitelných výrobků do něj.

Co je potřeba k úspěchu

Opírat se není to jen soubor pojmů, nástrojů a pravidel. Jde především o filozofii, která mění zavedené názory na organizaci průmyslových vztahů, o filozofii, která ovlivňuje všechny vrstvy organizační struktury podniku, o filozofii, která vyžaduje přítomnost svých vlastních věštců a následovníků v podniku. Základy štíhlá výroba jsou jednoduché a jejich realizace nevyžaduje vážné finanční investice, nicméně snadnost, s jakou se lze na cestu této filozofie vydat, sousedí s obrovskou obtížností se na této cestě udržet.

O úspěchu realizace filozofie rozhodují dvě hlavní složky štíhlá výroba. Firma potřebuje především lídry, kteří dokážou své podřízené „zapálit“ novými nápady, vzbudit v nich důvěru v potřebu změny a společně s nimi krok za krokem snášet všechna úskalí spojená s řešením starých problémů. A druhým je systém motivace – zapojení zaměstnanců podniku do společné věci zavádění nových přístupů, která je srozumitelná všem. Z matematického hlediska jsou tyto dvě složky nutné podmínkou úspěšné realizace štíhlá výroba. Vše ostatní (nástroje, techniky) je technická stránka problematiky, která nezbytnou podmínku doplňuje k dostatečné.

Literatura

1. Rother Mike, Shook John Naučte se vidět obchodní procesy. Praxe vytváření map hodnotového toku / Per. z angličtiny, 2. vyd. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2006. - 144 s.

V květnu 2012 byl na Metinvest Corporate University spuštěn program DNA Management pro střední a juniorské manažery (od mistra po vedoucího prodejny) ve všech podnicích Metinvest a pro střední management manažerské společnosti METINVEST HOLDING.

UČTE SE OKAMŽITĚ o nejnovějších zprávách na oficiální stránce časopisu vFacebook

Vzdělávací program je koncipován na 1,5 roku. Zaměstnanci Metinvestu s její pomocí pochopí strategickou vizi podnikání společnosti a hlavní ekonomické a finanční procesy, jejich zapojení do procesů ve společnosti a důležitost jejich přínosu pro podnikání, hovoří o firemních hodnotách, kritériích efektivity práce manažera a mnoho dalšího. Program se skládá z 5 modulů, které probíhají formou školení. Obsahují: úvodní seminář, základy ekonomiky a financí podniku, základy štíhlého podniku, základy stanovování cílů a systém klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), efektivní úkolové a personální řízení. Čtyři moduly programu vedou trenéři Podnikové univerzity – jedná se o 24 zaměstnanců Metinvestu, kteří byli proškoleni v koučovacích dovednostech, a v Modulu 2 „Základy ekonomiky a financí podniku“ jsou proškoleni školitelé externího poskytovatele (ECOPSY Consulting).

O tom, jak školení v DNA Managementu ovlivňuje dosahování výsledků v práci, hovořili zaměstnanci Koksovny a chemického závodu Avdiivka, kteří již školení absolvovali.

- Během směny hodně komunikuji s podřízenými, počínaje zadáním úkolů na směnu a konče rozborem odvedené práce. Proto, jak mohu nastavit úkol a ovládat jej, tak bude dokončen,- mluví Alexandr Kalabin, zástupce vedoucího úpravny uhlí č. 1. – Jedno ze cvičení v rámci školení „Efektivní řízení úkolů a personálu“ mi umožnilo podívat se na sebe zvenčí – jak komunikuji s kolegy a podřízenými. Někdy je užitečné si takové „zrcadlo“ pořídit, abych pochopil, na čem jako lídr musím ještě zapracovat. A druhý modul „Základy ekonomiky a financí podniku“ přístupnou formou odhaluje takové pojmy jako rozvaha podniku, kapitálový obrat, investice, oceňování a výběr, bod zvratu, EBITDA atd. Bylo pro mě důležité pochopit, jak moje rozhodnutí a jednání ovlivňují finanční výsledky podniku jako celku.

Nelze než souhlasit s tím, že příležitost vidět se zvenčí a zhodnotit výsledky své práce v měřítku ekonomiky a příjmů celého podniku je důležitou a neocenitelnou zkušeností.

- Je to skvělá příležitost setkat se s kolegy z jiných továren, pracovat s nimi ve stejném týmu,- podělte se o své dojmy z programu Alexandr Balasanyan, vedoucí oddělení neustálého zlepšování. - Program zahájil naši interakci, výměnu znalostí, zkušeností a osvědčených postupů. Už před školením v programu jsem věděl, co je Lean, ale zde je návod, jak naučit tyto nástroje podřízené, metody jsem se naučil z tohoto školení. Na školení KPI bylo užitečné si opět procvičit stanovování SMART cílů a posoudit kvalitu stanovení cílů. A nejdůležitější je, jak správně dávat svému podřízenému zpětnou vazbu, aby byla srozumitelná a motivující k naplňování indikátorů.

Pro realizaci školících a rozvojových programů pro zaměstnance vytvářejí podniky Metinvest moderní Manažerská školicí centra - jedná se o specializované učebny vybavené veškerým potřebným vybavením pro vedení školení. K dnešnímu dni již byla taková centra otevřena v Azovstalu, koksovně Avdějevka, těžebních a zpracovatelských závodech Severní, Střední a Ingulets, v Krasnodonugolu a ve správcovské společnosti. Celkem bude v podnicích Metinvest vytvořeno 22 učeben pro školení zaměstnanců.

Díky úsilí společnosti Metinvest tak všichni manažeři absorbují dovednosti efektivního řízení, doslova „na úrovni genů“. Kompetentní vedoucí je klíčem k dobře koordinované, stabilní a produktivní práci celé společnosti.

"Lean Enterprise" je integrovaný přístup k řešení problémů, které existují ve výrobě, organizování procesů, které vyžadují méně prostoru, materiálů, času a nákladů na práci ve všech fázích výrobního cyklu. Jedná se o systém opatření ke snížení ztrát při uspokojení spotřebitele a základní klíč k úspěchu při dosahování vysokých výsledků ve všech oblastech činnosti.

Khartsyzsk Pipe Plant byl první z ukrajinských podniků skupiny Metinvest, který začal zavádět program Lean Enterprise. K dnešnímu dni projekt pokrývá dvě hlavní výrobní haly - TESTS-2 a TSTs-4.

Program začal v KhTZ v roce 2010. V současné době jsou jeho nástroje úspěšně implementovány v závodě: 5C , TRM A SMED. Také v podniku byl v rámci programu zaveden vizuální management, systém pro podávání návrhů, byly vytvořeny týmy neustálého zlepšování v hlavních výrobních provozech.

Během implementace „Lean Enterprise“ v KhTZ bylo dosaženo pozitivních výsledků téměř ve všech oblastech činnosti závodu:

• kultura výroby se zvýšila;
• bude zlepšen systém údržby pracovišť a zařízení;
• vizualizované výrobní ukazatele;
• zvyšuje efektivitu a produktivitu zařízení.

"5C" je systém organizace pracoviště, který umožňuje výrazně zvýšit efektivitu a ovladatelnost provozní oblasti, zlepšit firemní kulturu, zvýšit produktivitu práce a ušetřit čas. Jedná se o první krok k vytvoření „Lean Enterprise“ a aplikaci dalších nástrojů programu.

TRM- systém obecné péče o zařízení, na kterém se společně podílejí operátoři a pracovníci údržby zajišťující zvýšení spolehlivosti zařízení

SMED- Zkrácené doby přípravy, výměny nástrojů a zvýšená flexibilita výrobního systému

vizuální kontrola- prostředky vizuální kontroly, které výrazně zjednodušují práci a zvyšují produktivitu. Pomáhá zviditelnit problémy, udržet neustálý přehled o situaci na pracovišti, ujasnit si cíle zlepšování (stanovit vizuální cíl). Vždy jsou přitom vidět jak aktuální výsledky, tak cíle.

Týmy neustálého zlepšování- skupina zaměstnanců závodu, kteří se pravidelně dobrovolně scházejí, aby identifikovali problémy a připravili návrhy na jejich odstranění ovlivňující efektivitu výroby a kvalitu výrobků. Týmy pro neustálé zlepšování KhTP zahájily svou činnost relativně nedávno, ale již se aktivně zapojily do vývoje zlepšovacích návrhů.

Systém návrhů - si klade za cíl podpořit účast všech zaměstnanců v procesu. V KhTZ začala fungovat 21. února 2011. Hlavním zaměřením rozvoje zaměstnanců je zkvalitňování výrobků, snižování nákladů, eliminace ztrát a také zlepšení ochrany a bezpečnosti práce.