Lean Production คืออะไร และรับประทานร่วมกับอะไร? การผลิตแบบลีน: วัตถุประสงค์ของการดำเนินการในการผลิต หลักการ เครื่องมือ เทคโนโลยีแบบลีนคืออะไร

เอียงเป็นระบบการจัดการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นตามคำขอของผู้บริโภคอย่างเคร่งครัดและมีข้อบกพร่องน้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยใช้เทคโนโลยีการผลิตจำนวนมาก ในขณะเดียวกัน ต้นทุนแรงงาน พื้นที่ ทุน และเวลาก็ลดลงด้วย

ทำไมคุณถึงต้องการแหล่งจ่ายไฟ:

• เพิ่มผลตอบแทนจากทุนโดยการลดสินค้าคงคลังและลดเวลาตั้งแต่การสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบ


• สร้างความมั่นใจในการเติบโตของธุรกิจด้วยการมอบหมายความรับผิดชอบและปลดปล่อยเจ้าของหรือผู้จัดการจากปัญหาในปัจจุบัน


• ปฏิเสธ และข้อกำหนด .


• เปลี่ยนทัศนคติต่อการแข่งขันโดยให้ความสำคัญกับคำขอของลูกค้ามากขึ้น แทนที่จะเปรียบเทียบข้อเสนอของคุณกับผู้อื่นในตลาด


• การใช้ศักยภาพภายในของพนักงานและองค์กรโดยให้ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขปัญหา

หลักการ

1. การมุ่งเน้นลูกค้า

3. การจัดระเบียบเซลล์การผลิต

ในชีวิตจริงดูเหมือนว่านี้:

เป้าหมาย: เพิ่มผลิตภาพแรงงาน บุคคลหนึ่งสามารถบรรลุความสมบูรณ์แบบจนสามารถให้บริการอุปกรณ์หลายชิ้นได้ในคราวเดียว

4. ลดระยะเวลาในการออกคำสั่ง

สิ่งที่เราทำคือติดตามเวลาระหว่างผู้บริโภคในการสั่งซื้อและรับเงินสำหรับงานที่เสร็จสมบูรณ์ เราลดระยะเวลานี้ลงด้วยการกำจัดของเสียที่ไม่เพิ่มมูลค่า ( , 1988).

จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าเวลาผ่านไปน้อยที่สุดตั้งแต่ช่วงเวลาที่ลูกค้าส่งใบสมัครจนถึงช่วงเวลาที่เขาได้รับคำสั่งซื้อ

ในกระบวนการนี้ คุณต้องมุ่งเน้นไปที่สองแนวคิด: รอบเวลาและแท็คไทม์

รอบเวลา(ระยะเวลาของการปล่อยคำสั่งซื้อ) คือระยะเวลาในการผ่านผลิตภัณฑ์ตลอดการไหลตั้งแต่ต้นจนจบ

แท็คไทม์คือความถี่ที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปออกจากสายการผลิต เวลาแท็คเป้าหมายถูกกำหนดโดยความต้องการของตลาด (เช่น เราต้องการรถยนต์ 2 คันต่อวัน)

การผลิตจำนวนมากใช้เวลาในการผลิตสั้นมาก (ยิงเหมือนปืนกล) แต่มีรอบเวลายาวนานมาก (แต่ละหน่วยใช้เวลานานในการผลิต) นอกจากการแช่แข็งสินทรัพย์วัสดุในรูปแบบของงานที่กำลังดำเนินการแล้ว ยังช่วยลดความเร็วในการผลิตผลิตภัณฑ์แบรนด์หายากได้อย่างมาก

5. ความยืดหยุ่น

ในการผลิตจำนวนมาก การเปลี่ยนอุปกรณ์ทำได้น้อยมาก โดยอุปกรณ์จะผลิตชิ้นส่วนในปริมาณมาก ในการผลิตแบบ Lean Manufacturing ชิ้นส่วนต้องทำเป็นชุดเล็กๆ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับแต่งอุปกรณ์บ่อยๆ นั่นคือสาเหตุที่เครื่องดนตรีได้รับการพัฒนาอย่างมาก

6. กำจัดของเสีย

เพื่อลดระยะเวลาการทำงาน จึงกำจัดของเสียออกไป ของเสียคือสิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ผลกำไรเพิ่มขึ้นโดยการกำจัดการสูญเสียการผลิต

ประเภทของการสูญเสีย:

1. การผลิตมากเกินไป- สินค้าที่ขายไม่ออกทั้งหมดเกะกะในคลังสินค้าสำเร็จรูป


2. สินค้าคงคลังส่วนเกิน- เงินถูกใช้ไปกับพวกเขาแล้ว แต่พวกเขาไม่ได้ใช้งาน พวกเขานิสัยเสียและสูญหาย ต้องมีสินค้าคงคลัง ทั้งหมดนี้เป็นต้นทุนที่ไม่จำเป็น


3. ความคาดหวัง- คน ชิ้นส่วน ผลิตภัณฑ์ ทุกสิ่งที่ไม่ได้ใช้งานยืนนิ่งอยู่ในคิวที่ไหนสักแห่ง


4. การขนส่ง- ลดเวลาและระยะทาง


5. การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นระหว่างการปฏิบัติงาน- งานที่ไม่ได้เพิ่มประสิทธิภาพของคนด้วยมือของพวกเขา งานพิเศษเนื่องจากเครื่องมือที่ไม่สมบูรณ์


6. การประมวลผลมากเกินไป- เมื่อเราทำอะไรบางอย่างที่ลูกค้าไม่ต้องการ


7. ข้อบกพร่องข้อบกพร่อง;


8. ศักยภาพของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง.

7. โลจิสติกส์ภายในร้าน

สายธารคุณค่าตลอดจนการไหลของอุปทานควรเคลื่อนที่ไปในทิศทางเดียวทุกครั้งที่เป็นไปได้ ไม่รวมการไหลย้อนกลับและการไหลที่ตัดกัน ควรลดความยาวของเส้นทางการเดินทางให้มากที่สุด ในการทำเช่นนี้ เราใช้เครื่องมือ Spaghetti Diagram ซึ่งเราจะวิเคราะห์การเคลื่อนไหวทั้งหมด จากนั้นตัดสินใจว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพอย่างไร

8. การมีส่วนร่วมโดยทั่วไปในกระบวนการปรับปรุง

เพื่อขจัดความสูญเสียทั้ง 8 ประเภท พนักงานทุกคนของบริษัทซึ่งนำโดยคนแรกจะต้องทำเช่นนี้อย่างต่อเนื่อง - นี่คือเงื่อนไขสำคัญสำหรับความสำเร็จ

สิ่งนี้มีประโยชน์มากสำหรับการมีส่วนร่วม:

สิ่งนี้จะต้องได้รับการสละสิทธิ์ เพื่อยอมรับปัญหาอย่างเปิดเผย การปฏิเสธที่จะแก้ไขปัญหาโดยการเปลี่ยนคนหรือโดยวิธี "ค้นหาและลงโทษผู้กระทำความผิด"

มิฉะนั้น กระบวนการปรับปรุงของคุณจะพังเพราะพนักงานของคุณจะพัง .

ในทางปฏิบัติมีลักษณะอย่างไร:

หรือเช่นนี้:

คุณลักษณะสำคัญของการปรับปรุงคือความต่อเนื่อง คุณไม่สามารถสร้างองค์กรใหม่ได้ และไม่กลับสู่ปัญหานี้ โครงการคือสิ่งที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด และกระบวนการปรับปรุงควรเป็นเวกเตอร์

คุณต้องฝึกเป็นนักกีฬาบ่อยแค่ไหน? อย่างสม่ำเสมอ. คุณต้องพัฒนาทักษะของคุณเพื่อเป็นมืออาชีพบ่อยแค่ไหน? อย่างสม่ำเสมอ.

เช่นเดียวกับการผลิต ชาวญี่ปุ่นนำหน้าคนอื่นๆ ในโลกในเรื่องนี้ และรากฐานที่สำคัญของพวกเขาคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่หยุดหย่อนมานานหลายทศวรรษ

คนญี่ปุ่นมองว่ามันเลวร้ายอย่างไร: งานประจำวัน + การปรับปรุง

ตามที่คนญี่ปุ่นเชื่ออย่างถูกต้อง: การทำงานทุกวัน = การปรับปรุง

การปรับปรุงจะต้องคงที่ คุณไม่สามารถทำอะไรที่ดีต่อสุขภาพได้เพียงครั้งเดียวและมีชีวิตอยู่ถึง 100 ปี จะต้องรักษาวิถีชีวิตที่ถูกต้องตลอดชีวิตอย่างต่อเนื่อง

รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการปรับปรุง:

การปรับปรุงจะก่อให้เกิดกิจวัตรบางอย่าง:

หากคุณทำการเปลี่ยนแปลงและไม่กลับมายังปัญหานี้อีก สิ่งที่จะเกิดขึ้นคือ:

อีกด้วย:

9. ไปที่เกมบะ (มาดู)

หลักการสำคัญของการปรับปรุงและการมีส่วนร่วม อยู่ในความจริงที่ว่าผู้บังคับบัญชาไม่ควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรจากสำนักงานของตน พวกเขาต้องเข้าไปในร้านและดูงานที่ทำอยู่ หรือไปดูสถานที่ที่จะแต่งงานกัน มองหาสาเหตุของการเกิดขึ้น เจ้านายญี่ปุ่นมักจะอยู่แนวหน้าเสมอ ที่ซึ่งคุณค่าถูกสร้างขึ้น

เมื่อมาถึงจุดสร้างคุณค่า (เกมบะ) แล้ว ก็ต้องมองหาต้นตอของปัญหาเสียก่อน อย่าดึงยอด แต่ให้ขุดลงไปจนสุดราก มีวิธีการที่เรียกว่า "5 ทำไม" การถามคำถาม “ทำไม” 5 ครั้งขึ้นไปติดต่อกัน คุณจะพบคำตอบว่า “ขางอกมาจากไหน” และใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพ รายละเอียดเพิ่มเติม:

นี่เป็นเรื่องเกี่ยวกับกระแสคุณค่า โดยทั่วไปแล้ว ปัญหาจะต้องได้รับการค้นหาไม่เพียงแต่ในเกมบะเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารจัดการด้วย

10. มุ่งเน้นไปที่กระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์

เราขอชมเชยคุณได้หากคุณหลอกลวงระบบและหลุดพ้นจากปัญหาชั่วคราว ฉันเล่นซอกับชิ้นส่วนจากคำสั่งซื้ออื่น (ซึ่งจะต้องจัดส่งภายใน 2 วัน ไม่ใช่วันนี้) หรือมือของฉันได้ให้ความสำคัญกับงานในพื้นที่การผลิตชิ้นส่วนโลหะเพื่อผลิตชิ้นส่วนบางส่วนที่สูญหายตามคำสั่งซื้อของคุณอีกครั้ง ซึ่ง ที่จะจัดส่งวันนี้

ออร์เดอร์ถูกจัดส่งไปแล้วครึ่งหนึ่ง และทุกคนก็แบบ "วุ้ย!" หายใจออก ตอนนี้เราต้องหาคำตอบว่าทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้นกับคำสั่งนี้ ชิ้นส่วนที่ผลิตสูญหายไปได้อย่างไร และเหตุใดชิ้นส่วนที่ซื้อมาจึงไม่มาถึงตรงเวลา แต่เดี๋ยวก่อน! เราเพิ่งรับชิ้นส่วนจากคำสั่งซื้อ ซึ่งจะจัดส่งวันมะรืนนี้! ตอนนี้เราต้องคิดอย่างเร่งด่วนว่าจะจัดส่งอย่างไร นอกจากนี้ เรายังแทรกแซงลำดับความสำคัญของส่วนโลหะ และตอนนี้มันก็สายไปแล้ว และยังมีบางอย่างที่ต้องทำเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้วย! ดังนั้นจึงไม่มีเวลาที่จะค้นหาว่าทำไมสิ่งนี้จึงเกิดขึ้น แล้ว: มันยังได้ผลอยู่ ก็มีผลลัพธ์ และนี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุด! (เลขที่)

ในการผลิตแบบลดขั้นตอน คุณจำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และจากนั้นก็จะให้ผลลัพธ์ที่มั่นคง

รายละเอียดเพิ่มเติม:

11. ระบบ 5ส

5C คือระบบในการจัดพื้นที่ทำงาน การสร้างและรักษาความสงบเรียบร้อย ความสะอาด มีระเบียบวินัย และสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัย ระบบ 5C ช่วยกำจัดขยะที่สะสมอยู่ในการผลิตและในสำนักงานได้อย่างรวดเร็ว และป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกในอนาคต

ระบบเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการมีส่วนร่วมของทุกคน และ 5ส มีประโยชน์อย่างมากในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เมื่อเรากำจัดทุกสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป วางสิ่งของทั้งหมดไว้ในที่ของพวกเขา ติดป้ายกำกับสถานที่จัดเก็บ และตรวจสอบความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย สิ่งนี้จะปรับโครงสร้างจิตใจของผู้คนอย่างมาก ตั้งค่าไว้เพื่อการปรับปรุง นอกจากนี้ผู้ที่ไม่ต้องการเข้าร่วมในเรื่องนี้ก็จะสังเกตเห็นได้ชัดเจนมาก

ในญี่ปุ่น ไม่มีใครเคยรังเกียจ "การปรับปรุงเพื่อการปรับปรุง" โดยไม่ได้รับผลประโยชน์ทางการเงินโดยตรง ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดปรัชญา สร้างจิตวิญญาณ ไม่ใช่ทุกอย่างจะวัดด้วยเงิน นอกจากนี้ยังมี

รายละเอียดเพิ่มเติม:

12. การปฏิเสธการควบคุมมวลชน

ปฏิเสธการตรวจสอบจำนวนมากของผลิตภัณฑ์ที่เอาท์พุท รวมถึงการปฏิเสธที่จะมอบหมายเจ้าหน้าที่ควบคุมคุณภาพหลังจากเครื่องจักรแต่ละเครื่อง แทนที่จะมอบหมายความรับผิดชอบพร้อมการตรวจสอบให้กับคนงานเองในขั้นตอนต่อๆ ไปของงาน สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะในวัฒนธรรมแห่งการพัฒนา ซึ่งผู้กระทำผิดจะไม่ถูกลงโทษหรือปรับ แต่เพียงพยายามค้นหาว่าอะไรเป็นสาเหตุของการแต่งงานและขจัดความเป็นไปได้ในการแต่งงานในอนาคต เช่น การแนะนำวิธีการป้องกันข้อผิดพลาดที่ไม่ได้ตั้งใจ (โพคาแอก) ให้ทำดังนี้

จากนั้นคนงานจะไม่กลัวที่จะรายงานชิ้นส่วนที่บกพร่องของกันและกัน และไม่จำเป็นต้องใช้พนักงานแผนกควบคุมคุณภาพในจำนวนดังกล่าว

ดีกว่าการตรวจสอบสินค้าทั้งหมดในตอนท้ายเพราะ... ในท้ายที่สุด มีการใช้ทรัพยากรไปกับมันไปมากเกินกว่าที่ข้อบกพร่องจะถูกค้นพบตั้งแต่แรกๆ ดังนั้นหากเกิดข้อบกพร่องในส่วนใดส่วนหนึ่ง สายพานลำเลียงจะหยุดทำงานจนกว่าจะพบว่าปัญหาคืออะไร เพื่อไม่ให้การแต่งงานดำเนินต่อไป ชาวญี่ปุ่นเป็นคนแรกที่คิดค้นเทคโนโลยีที่จะหยุดอุปกรณ์โดยอัตโนมัติเมื่อเกิดข้อบกพร่อง

13. การกำหนดมาตรฐาน + การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ + การควบคุม

การปรับปรุงจะไม่มีความหมายหากไม่มีมาตรฐานในที่ทำงาน เพราะหากไม่มีมาตรฐาน- .

การดำเนินการจะต้องมีมาตรฐานดังนี้:

เมื่อเขียนมาตรฐานแล้ว จะต้องจำลองแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดผ่านการฝึกอบรม:

จากนั้นจะต้องมีการติดตามการปฏิบัติตามมาตรฐาน: (โครงสร้างการควบคุมแบบขนาน)

14. การแสดงภาพ

เพื่อให้พนักงานที่เกี่ยวข้องปรับปรุงกระบวนการ กระบวนการต่างๆ จะต้องมองเห็นได้ เข้าใจได้ และเป็นมาตรฐาน ทุกอย่างควรมองเห็นได้ชัดเจนและมีการติดป้ายกำกับ ในน้ำโคลน ยังไม่ชัดเจนว่าเกิดอะไรขึ้นและทุกอย่างทำงานอย่างไร ดังนั้นจึงไม่มีแนวคิดว่าจะปรับปรุงอย่างไร ไม่มีการสูญเสียให้เห็น เป้าหมายคือบุคคลใดก็ตามที่มายังไซต์โดยไม่ต้องถามคำถาม จะเข้าใจว่าทุกอย่างทำงานที่นี่อย่างไร ควรทำงานอย่างไร และมีการละเมิดใดๆ หรือไม่

การแสดงภาพมีลักษณะดังนี้:

15. สำนักงานสถิติ

การผลิตแบบ Lean ยึดหลักการตัดสินใจโดยอาศัยการวิเคราะห์และข้อเท็จจริง และข้อเท็จจริงก็คือสถิติ ฝ่ายบริหารจะต้องตัดสินใจตามสถิติการผลิต

กล่าวถึงรายละเอียดในหนังสือ "7 เครื่องมือของการจัดการคุณภาพ" ฮิโตชิ คุเมะ

เครื่องมือหลักในการระบุการสูญเสีย ปืนใหญ่ก็ว่าได้ คุณสามารถพูดได้ว่านี่เป็นรูปถ่ายขนาดใหญ่ของวันทำงานของกระบวนการทั้งหมด เราร่างทุกอย่างที่กำลังทำอยู่ เราบันทึกเวลา กระแสข้อมูล จำนวนบุคลากรในการปฏิบัติงาน เวลาหยุดทำงาน ข้อบกพร่อง และข้อมูลสำคัญอื่นๆ จากทั้งหมดนี้ เราได้สร้างแผนที่ขนาดใหญ่ขึ้นมาโดยพิจารณาว่าเรามองหาโอกาสในการปรับปรุงอย่างไร

บนผนัง - นี่เป็นวิธีโบราณ เป็นไปได้ใน Excel

บางครั้งมีคนถามฉันว่าควรอ่านหนังสือเล่มไหนเพื่อทำความเข้าใจการผลิตแบบลีนตั้งแต่เริ่มต้น

พูดตามตรงจนถึงวันนี้ฉันยังไม่รู้หนังสือที่เหมาะสมเลย นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันต้องเขียนบทความ “Lean Manufacturing from Scratch” ด้วยตัวเอง และในที่สุด หนังสือดีๆ เล่มหนึ่งก็ปรากฏ! มีคนพยายามแล้ว มีโครงสร้างที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีและมีอินโฟกราฟิกสุดเจ๋ง มันดีกว่ารุ่นก่อนเป็นร้อยเท่า .

ฉันมีบันทึกย่อ "Lean Manufacturing from Scratch" อยู่แล้ว และฉันจึงตัดสินใจแนบหนังสือเล่มนี้ไปกับบันทึกของฉัน เพราะ... หนังสือพูดในสิ่งเดียวกัน มันเขียนง่ายๆ แต่มีรายละเอียดมากกว่า ดังนั้นใครตามบันทึกนี้แล้วอยากเจาะลึกก็สามารถดาวน์โหลดหนังสือได้จากลิงค์นี้ครับ

เกนนาดี คูซินรองผู้อำนวยการทั่วไป
อันเดรย์ คูลิคอฟหัวหน้าศูนย์เทคโนโลยีการจัดการและการผลิตแบบลีน
ห้องปฏิบัติการที่ปรึกษา “นวัตกรรมแบบเปิด”

ระบบ LEAN (ซึ่งโดยปกติจะรวมถึงปรัชญาของการผลิตแบบ Lean เครื่องมือ (เทคโนโลยี LEAN) และบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรม) หลังจากประสบความสำเร็จอย่างล้นหลามในอุตสาหกรรมยานยนต์ ก็ถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมอื่นๆ ทั้งหมดแล้ว (รวมถึงพลังงาน การขนส่ง โลหะวิทยา น้ำมันและก๊าซ ฯลฯ) ในการค้า การบริการ ที่อยู่อาศัย และบริการชุมชน นอกจากนี้ ขณะนี้ระบบ LEAN กำลังถูกใช้ในพื้นที่ที่ไม่แสวงหากำไร เช่น การดูแลสุขภาพ หน่วยงานภาครัฐ และแม้แต่กองทัพ ก็ไม่น่าแปลกใจเพราะว่า... แนวทางนี้อิงตามสามัญสำนึกและเครื่องมือภาพที่เรียบง่ายที่ช่วยพัฒนาโซลูชันที่มีประสิทธิผลแม้ในกรณีขั้นสูงสุด อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยี LEAN แพร่หลายมากในโลกตะวันตก แต่ในประเทศของเรา เทคโนโลยีดังกล่าวยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ตามกฎแล้วในประเทศของเราสิ่งเหล่านี้เป็นเกาะเล็ก ๆ ของการพัฒนาของสหภาพโซเวียต (ในสหภาพโซเวียตพวกเขายังคงติดตามนวัตกรรมในการปรับปรุงองค์กรการผลิตพยายามที่จะนำนวัตกรรมจากต่างประเทศมาใช้และทำการพัฒนาของตนเอง) หรือแผนกที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นของ บริษัท ตะวันตก

แทนที่จะเป็นระบบ LEAN - แยกเทคโนโลยี LEAN

ด้วยการใช้วิธีการผลิตแบบลีนอย่างเต็มรูปแบบ บริษัทจึงสร้างระบบ LEAN เต็มรูปแบบที่แทรกซึมทุกระดับและระบบย่อยของการจัดการ ภายในกรอบของระบบนี้ พนักงานขององค์กรจะดำเนินการงานโดยใช้วิธีการที่เหมาะสมที่สุด (การจำลองแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด) ผู้จัดการสายงานติดตามการสูญเสียการผลิตเป็นประจำทุกวัน และดำเนินการทันทีเพื่อป้องกัน กำจัด หรือลดการสูญเสีย ในสิ่งนี้พวกเขาได้รับความช่วยเหลือจากเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ - พนักงานของบริการพิเศษที่มีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับแนวทางและเครื่องมือของการผลิตแบบ Lean ฝ่ายบริหารจะวางแผนและดำเนินกิจกรรมในแง่ของประสิทธิภาพการผลิตซึ่งมีการตรวจสอบรายวันและบางครั้งอาจเป็นรายชั่วโมง แน่นอนว่าทั้งหมดนี้ได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรม LEAN ทั่วไป (ซึ่งโดยวิธีการนี้สามารถเข้าใจได้ในประเทศของเรา - มีตัวอย่าง) เมื่อตัวอย่างเช่นเพื่อที่จะก้าวขึ้นบันไดอาชีพก็จำเป็นต้องพัฒนา และดำเนินการปรับปรุงกระบวนการที่คุณทำงาน

อย่างไรก็ตาม มีปัญหาประการหนึ่งกับระบบ LEAN พวกเขาใช้เวลาหลายปีในการสร้าง และบ่อยครั้งที่การนำไปใช้งานต้องเสียค่าใช้จ่ายเป็นจำนวนมาก (ซึ่งต่อมาจะค่อยๆ ได้ผล แต่ไม่ใช่ในทันที) จะทำอย่างไรหากคุณไม่มีเวลาและเงินสำหรับงานใหญ่เช่นนี้ แต่คุณต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างมีนัยสำคัญ

โชคดีที่ในกรณีส่วนใหญ่ การระบุและดำเนินการทุนสำรองภายในไม่จำเป็นต้องใช้ระบบ LEAN เต็มรูปแบบ คุณสามารถใช้แนวคิดเรื่องการผลิตแบบ Lean และเทคโนโลยี LEAN ง่ายๆ บางอย่างเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญในตอนนี้

แน่นอนว่าผลกระทบที่เป็นไปได้ในกรณีนี้จะน้อยกว่าจากระบบ LEAN ทั้งหมดเล็กน้อย แต่การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน 1.5-2 เท่าก็เป็นผลลัพธ์ที่ต้องการเช่นกัน เมื่อรวมกับการปรับต้นทุนอื่นๆ ให้เหมาะสม อาจทำให้กำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก

แนวทางเทคโนโลยี LEAN

แนวทางทั่วไปในกรณีของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี LEAN ในท้องถิ่นนั้นมีวงจร 5 ขั้นตอน (รูปที่ 1) กระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมขององค์กรเริ่มต้นด้วยการศึกษาปัญหา เหล่านั้น. ก่อนอื่นเราต้องระบุปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการที่กำลังศึกษาอยู่และปัญหาที่เราจะแก้ไขโดยใช้เทคโนโลยี LEAN ท้ายที่สุดแล้ว ปัญหาที่ตั้งไว้อย่างถูกต้องคือปัญหาที่แก้ไขได้เพียงครึ่งเดียว ยิ่งกว่านั้นบางครั้งสถานการณ์ก็พัฒนาในลักษณะที่จากการวิจัยพบว่างานที่ถูกวางในตอนแรก (หรือปัญหาที่มีชื่อ) ไม่เป็นเช่นนั้น แต่อยู่ในขอบเขตความรู้ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

ข้าว. 1.แนวทางทั่วไปในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

ดังนั้นในขั้นตอนแรก เราจึงรวบรวมข้อเท็จจริง (สถิติจากระบบบัญชีและการควบคุม มาตรฐานที่กำหนดขึ้น การอ่านเครื่องมือ ภาพถ่ายและวิดีโอ ฯลฯ) และข้อมูลเกี่ยวกับปัญหา (การมีอยู่และต้นกำเนิด/สาเหตุของเหตุการณ์ ความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมกระบวนการ ประสบการณ์ที่ผ่านมา มุมมองต่อปัญหา ฯลฯ) จากผลลัพธ์ จะมีการสร้างรายการปัญหาและอาร์เรย์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

ในขั้นตอนที่สอง อาร์เรย์ของข้อมูลจะถูกวิเคราะห์เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง: “เหตุใดจึงเกิดปัญหานี้” นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก เนื่องจากเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ในแง่ทางการแพทย์จำเป็นต้องรักษาโรคเป็นอันดับแรก ไม่ใช่ตามอาการ

เมื่อระบุสาเหตุที่แท้จริงแล้ว คุณสามารถดำเนินการต่อจากการศึกษาปัญหาไปสู่การพัฒนาโซลูชันการปรับให้เหมาะสมได้ เริ่มต้นด้วยขั้นตอนที่ 3 ซึ่งก็คือการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ คุณจะพบโซลูชันที่มีความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดได้เสมอ และด้วยการใช้เทคโนโลยีบางอย่าง (เช่น "ช่องทางการเพิ่มประสิทธิภาพ", 5C ฯลฯ) ก็สามารถมีได้หลายวิธี

ในขั้นตอนที่สี่ แนวทางแก้ไขที่นำเสนอจะได้รับการประเมินในแง่ของประสิทธิผลเพื่อเลือกแนวทางที่ต้องการมากที่สุด จากนั้นจึงพัฒนาและดำเนินการตามแผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการ อย่างไรก็ตาม เมื่อพัฒนาแผนปฏิบัติการ เราต้องไม่ลืมอย่างแน่นอนว่ากระบวนการที่กำลังศึกษาและปรับให้เหมาะสมนั้นไม่สามารถอยู่ในสุญญากาศได้ กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการหนึ่งมักจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

องค์กรในประเทศจำนวนมากลืมเกี่ยวกับขั้นตอนที่ 5 แต่เป็นสิ่งสำคัญมากเมื่อปรับกระบวนการให้เหมาะสมเพราะว่า ในส่วนหนึ่งของขั้นตอนนี้ ผลลัพธ์ของการดำเนินการจะถูกรวมเข้าด้วยกัน ด้วยความช่วยเหลือของการกำหนดมาตรฐานของกิจกรรม การตรวจสอบพารามิเตอร์และเทคโนโลยีอื่น ๆ เพื่อแก้ไขโซลูชัน สถานการณ์จะไม่ได้รับอนุญาตให้ย้อนกลับไปสู่สถานะดั้งเดิมเมื่อเวลาผ่านไป ผลลัพธ์ของขั้นตอนที่ห้าควรเป็นโซลูชันการทำงานที่มั่นคง หลังจากปรับปรุงกระบวนการแล้ว เนื้อหาและพารามิเตอร์มีการเปลี่ยนแปลง คุณสามารถดำเนินการต่อไปยังขั้นตอนที่ 1 ได้อีกครั้ง วงจรนี้มีลักษณะของการเพิ่มประสิทธิภาพซ้ำๆ: การปรับปรุงไม่มีขีดจำกัด!

แนวทางนี้ชวนให้นึกถึงวิธีการทางวิทยาศาสตร์ อย่างน้อยก็มีข้อได้เปรียบในแง่ของความเป็นกลาง ความสามารถในการวัดผล ความพิสูจน์ได้ ฯลฯ แต่ในขณะเดียวกันก็ค่อนข้างง่ายเพราะ... โดยพื้นฐานแล้ว นี่เป็นเพียงการจัดระเบียบความคิดของคุณเองและค้นหาแนวคิด ซึ่งผู้มีสติทุกคนสามารถทำได้ เรื่องนี้ไม่มีอะไรซับซ้อน ในโครงการของเรา เราสามารถรับมือได้โดยไม่ต้องใช้ทวินามของนิวตัน และแม้จะไม่มีสมการกำลังสองก็ตาม อย่างไรก็ตาม ต้องมีวินัยในการใช้เครื่องมือ ไม่ยอมหลอกตัวเองเมื่อต้องเผชิญกับข้อเท็จจริงที่แท้จริงของงานขององค์กร และความเต็มใจที่จะคิดหานวัตกรรม

“การวินิจฉัยธุรกิจ” หรือ “ทีมเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ”?

การใช้เทคโนโลยี LEAN แบ่งได้เป็น 2 แนวทาง คือ

• การวินิจฉัยทางธุรกิจ
• คำสั่งเพิ่มประสิทธิภาพ

ทีมผู้เชี่ยวชาญของเราอยู่เบื้องหลังโครงการต่างๆ ที่ดำเนินการโดยที่ปรึกษาของเราเอง (“การวินิจฉัยธุรกิจ”) และพนักงานของลูกค้าภายใต้การให้คำปรึกษาของที่ปรึกษา (“ทีมเพิ่มประสิทธิภาพ”) แต่ละแนวทางเหล่านี้มีข้อดีในตัวเอง

ตัวอย่างเช่น การวินิจฉัยธุรกิจทำให้คุณสามารถดูองค์กรด้วยมุมมองที่เป็นอิสระ (ผู้เชี่ยวชาญ) จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผลการวัดของที่ปรึกษาจึงมีความแม่นยำมากขึ้น และดำเนินโครงการได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

ในระหว่างโครงการ Business Diagnostics พนักงานของลูกค้าอาจมีส่วนร่วมในการรวบรวมข้อมูลหรือชี้แจงความแตกต่างของแต่ละปัญหาในการแก้ปัญหา ในกรณีพิเศษ อาจเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกในประเด็นเฉพาะด้วย

ตามผลลัพธ์ของโครงการ ลูกค้าจะได้รับการแก้ไขปัญหา (ระบุโดยลูกค้าเองหรือระบุในระหว่างการวินิจฉัย) - ตัวอย่างเช่น ชุดของมาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานหรือผลิตภาพแรงงาน นอกจากนี้ หากจำเป็น จะมีการพัฒนาวัสดุเพื่อจำลองแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่พบหรือพัฒนาขึ้น

ในทางกลับกัน มีใครรู้กระบวนการขององค์กรจากภายในดีกว่าคนที่ทำงานที่นั่นบ้างไหม? ดังนั้นในโครงการชุด “Team for Optimization” จึงเน้นที่พนักงานขององค์กร พวกเขาเข้าใจกิจการของตนดีขึ้น ดังนั้นคุณเพียงแค่ต้องช่วยให้พวกเขาเห็นทุนสำรอง ในขณะเดียวกัน กำหนดเวลาของโครงการมีจำกัด ดังนั้นจึงแนะนำให้ฝึกอบรมพวกเขาด้วยเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพที่ง่ายที่สุดที่สามารถเชี่ยวชาญได้ในหนึ่งสัปดาห์ของการฝึกอบรม

ในระหว่างโครงการ พนักงานของลูกค้าได้รับการฝึกอบรมทางทฤษฎีเกี่ยวกับพื้นฐานของการผลิตแบบ Lean หลังจากนั้นพวกเขาจะร่วมกับที่ปรึกษาเพื่อศึกษาปัญหาขององค์กรและพัฒนาโซลูชันการปรับให้เหมาะสม ในขณะที่การพัฒนาดำเนินไป เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพจะปกป้องความคิดริเริ่มของตนต่อการจัดการองค์กร

เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ "ทีมเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ" นอกเหนือจากการแก้ปัญหาแล้วองค์กรยังได้รับกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่สามารถดำเนินโครงการที่คล้ายกันได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องมีที่ปรึกษา

มันได้ผลถ้าทำถูกต้อง

อย่างไรก็ตามคำถามก็เกิดขึ้น: หากทุกอย่างเรียบง่ายแล้วอะไรจะขัดขวางการนำเทคโนโลยี LEAN ไปใช้ในองค์กรทุกแห่ง?

แต่ละขั้นตอนมีเครื่องมือที่เหมาะสมกับการใช้งาน (แม้ว่าในบางกรณีก็สามารถนำไปใช้กับขั้นตอนอื่นได้เช่นกัน) มีเครื่องมือดังกล่าวมากมาย และการตัดสินใจเลือกสิ่งที่ดีที่สุดที่จะใช้สำหรับการวิจัยนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงานและระดับการฝึกอบรมของเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ

ตัวอย่างเช่น ในขั้นตอนการรวบรวมข้อเท็จจริงและข้อมูล เราขอแนะนำให้นักเพิ่มประสิทธิภาพมือใหม่ใช้เครื่องมือที่แสดงในรูปที่ 1 2.

ข้าว. 2.เครื่องมือในการรวบรวมข้อเท็จจริงและข้อมูล

อย่างไรก็ตาม เครื่องมือทั้งหมดในทุกขั้นตอนจะต้องถูกใช้อย่างชาญฉลาด การใช้เครื่องมือ “เผื่อไว้” หรือ “ประมาท” ไม่เพียงแต่เป็นการ “สิ้นเปลือง” ทรัพยากรของผู้เพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อผิดพลาดในการตัดสินใจที่อาจทำให้องค์กรต้องสูญเสียมากเกินไป

ในการฝึกอบรมทีมเพิ่มประสิทธิภาพ เรามุ่งเน้นไปที่การฝึกฝน ในขณะเดียวกันก็อธิบายความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ของเครื่องมือนั้นๆ ตัวอย่างเช่น เมื่อดำเนินการสัมภาษณ์เพื่อวัตถุประสงค์ในการเพิ่มประสิทธิภาพ เราแนะนำให้ทำดังต่อไปนี้:

1. ตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์และเตรียมตัว
   • บุคคลที่คุณจะสัมภาษณ์จะมีเวลาประมาณหนึ่งชั่วโมงในการตอบคุณ เนื่องจากตามกฎแล้วเขาอยู่ที่ทำงาน ครั้งต่อไปเขาอาจจะไม่ว่างในเร็วๆ นี้ เพื่อใช้เวลานี้อย่างมีประสิทธิผล ก่อนอื่นให้ตัดสินใจด้วยตัวเองว่าคุณต้องการค้นหาอะไร “เรียนรู้เกี่ยวกับปัญหา” ไม่ใช่เป้าหมาย เกี่ยวกับปัญหาของใครหรืออะไร? สำหรับวันนี้หรือเดือนนี้? แล้วถ้าเขาบอกว่าไม่มีปัญหาอะไรล่ะ?
   • ตามวัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ ให้จัดทำรายการคำถามสำหรับตัวคุณเอง (แบบสอบถาม คู่มือการสัมภาษณ์) ภายในหนึ่งชั่วโมง คุณจะสามารถถามคำถามได้ไม่เกิน 10-15 ข้อ รายการนี้จะช่วยคุณควบคุมความคืบหน้าของการสัมภาษณ์ แต่ไม่จำเป็นต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดหากในระหว่างการสัมภาษณ์คุณ "ขุด" สิ่งที่มีประโยชน์คุณสามารถเบี่ยงเบนไปถามคำถามเพิ่มเติมสองสามข้อได้
   • ตกลงวันและเวลาสัมภาษณ์กับผู้ให้สัมภาษณ์เพื่อความสะดวกของเขา ไม่แนะนำให้สัมภาษณ์นานกว่าหนึ่งชั่วโมง เพราะ... หลังจากสนทนาไปหนึ่งชั่วโมง บุคคลจะรู้สึกเหนื่อย พยายามตอบสั้น ๆ กระชับ และบางครั้งก็เริ่มโกรธ
2. ในการสัมภาษณ์ ก่อนอื่นให้พูดถึงการสัมภาษณ์ก่อน
   • ผู้คนทุกคนหวาดกลัวกับสิ่งที่ไม่รู้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เป็นไปได้มากว่านี่จะเป็นการสัมภาษณ์ครั้งแรกกับผู้เพิ่มประสิทธิภาพสำหรับคู่สนทนาของคุณ ดังนั้นก่อนอื่นให้อธิบายให้ผู้ให้สัมภาษณ์ฟังว่าคุณจะทำอะไรกับเขา: บอกเขาเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการสนทนา สิ่งที่คุณจะถาม และสิ่งที่คุณสนใจใน ที่แรก.
   • พยายามอย่าใช้คำที่ "อันตราย" น่าเสียดายที่คำว่า "การเพิ่มประสิทธิภาพ" ในรัสเซียมีความหมายเชิงลบ และมักจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเลิกจ้างจำนวนมาก แม้ว่าจะไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไปก็ตาม ใช้สูตรที่ "ไพเราะ": เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุน ปรับปรุงกระบวนการ ฯลฯ
3. สัมภาษณ์ร่วมกัน (อย่างน้อยในตอนแรก)
   • ความเสี่ยงในการสูญเสียข้อมูลจะลดลงอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้ให้สัมภาษณ์ชอบพูดมากและรวดเร็ว
   • ความเสี่ยงที่คู่สนทนาจะถูกปฏิเสธทางอารมณ์ก็ลดลงเช่นกันเพราะ มีบางอย่างที่เข้ากันไม่ได้ระหว่างบุคคล (เพียงเพราะทุกคนแตกต่างกัน) เมื่อคุณไปพูดคุยด้วยกัน โอกาสที่ผู้ให้สัมภาษณ์ไม่เข้ากันกับเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพทั้งสองจะลดลงอย่างรวดเร็ว
   • เราแต่ละคนมีตัวกรองการรับรู้ทางจิตวิทยา บางคนชอบฟุตบอล และบางคนก็ชอบดั๊บสเต็ป เราตั้งใจฟังสิ่งที่น่าสนใจสำหรับเราและจดจำมัน แต่บางครั้งเราก็เพิกเฉยต่อสิ่งที่ไม่น่าสนใจ เพื่อให้แน่ใจว่ามีเวลาน้อยลง มีคนสองคนไปสัมภาษณ์
4. เป็นผู้นำการสัมภาษณ์ อย่าปล่อยให้เป็นโอกาส
   • บางครั้งผู้ให้สัมภาษณ์ชอบที่จะคิดฟุ้งซ่านและออกไปสู่ป่าที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ ค่อยๆ นำคู่สนทนากลับมาสู่หัวข้อการสัมภาษณ์อย่างอ่อนโยน มีไหวพริบ แต่มั่นคง
   • ในทางกลับกัน บางครั้งพวกเขาก็ตอบแบบจำกัดและไม่เต็มใจอย่างยิ่ง อย่ากลัวที่จะถามคำถามเดิมซ้ำ แต่ใช้คำต่างกัน (ใช้ CHKGKKSP - ดูแถบด้านข้าง)
   • หากคุณได้ยินชื่อเอกสารใด ๆ ที่ไม่คุ้นเคยก่อนหน้านี้ โปรดขอดูตัวอย่างหรือจดรายละเอียดไว้เพื่อที่คุณจะได้ค้นหาในภายหลัง
5. เขียนลงไป
   • เขียนมันลงไปเสมอ เปอร์เซ็นต์ของผู้ที่มีความจำมหัศจรรย์นั้นมีน้อยมาก คุณไม่น่าจะเป็นหนึ่งในนั้น ดังนั้นความรู้สึกที่สามารถจดจำทุกสิ่งได้จึงน่าจะเป็นการหลอกลวงตัวเองมากที่สุด
   • หากเป็นไปได้และผู้ให้สัมภาษณ์ไม่คัดค้าน ให้ใช้เครื่องบันทึกเสียง แต่อย่าลืมเตือนเขาเกี่ยวกับเรื่องนี้ (ด้วยเหตุผลทางจริยธรรม)
   • หลังจากการสนทนา ให้เขียนรายงานเกี่ยวกับการสัมภาษณ์ โดยที่คุณจัดระบบข้อมูลที่ได้รับ หากคุณสองคนสัมภาษณ์ให้ตรวจสอบกัน
6. บันทึกการติดต่อ (เมื่อสัมภาษณ์เสร็จ)
   • ขอบคุณผู้ให้สัมภาษณ์
   • นำข้อมูลติดต่อของเขาไป (หมายเลขโทรศัพท์มือถือมีค่าอย่างยิ่ง)
   • ขออนุญาตถามคำถามเฉพาะในอนาคต
   • หากมีคำถามที่ยังไม่ได้ถามหรือคำถามใหม่ๆ เกิดขึ้น ให้ตกลงในการสัมภาษณ์อีกครั้ง

ดูเหมือนว่าคำแนะนำนั้นเรียบง่ายและดูเหมือน "ชัดเจน" แต่ถ้าคุณละเลยแม้แต่ข้อเดียว ประสิทธิผลของการสัมภาษณ์อาจลดลงอย่างมาก เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพมีเวลาน้อยเกินไปสำหรับการวิจัยเพื่อใช้เสรีภาพดังกล่าว

คำอธิบายของปัญหา

จากผลของการปรับให้เหมาะสมขั้นแรก ข้อเท็จจริงและข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาจะถูกรวบรวม สิ่งนี้สำคัญมากเพราะว่า... การพัฒนาโซลูชันเฉพาะสามารถทำได้หลังจากการวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้นโดยละเอียดแล้วเท่านั้น จากมุมมองนี้ แนวคิดเรื่อง "ปัญหา" และการตีความที่ถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญ

ในความเข้าใจในชีวิตประจำวัน ปัญหาหมายถึงการไม่มีบางสิ่งบางอย่าง สถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ต่างๆ ผลที่ตามมาของสถานการณ์ดังกล่าว และความรู้สึกไม่สบายทั่วไป ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดปัญหาเพื่อให้มีความเข้าใจที่ชัดเจนระหว่างเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ (และผู้ที่ได้รับการปรับให้เหมาะสม) ถึงความหมาย (สิ่งที่เรากำลังปรับปรุง)

ในกรอบของโครงการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและกระบวนการบริหารและการจัดการ เราเชื่อว่าปัญหาอยู่ที่ส่วนต่างเชิงปริมาณระหว่างความต้องการ (เป้าหมาย ปกติ เป็นมาตรฐาน) และสถานะปัจจุบันของกระบวนการ

ตัวอย่างเช่น เราเรียกปัญหาว่า:

• การผลิตน้ำมันอยู่ที่ 90 ตัน/วัน จากที่วางแผนไว้ที่ 100 ตัน/วัน
• ต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์เคมีอยู่ที่ 15 รูเบิล/กก. แทนที่จะเป็น 12 ที่วางแผนไว้
• การตรวจสอบเอกสารสำหรับการซื้อวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิคโดยเฉลี่ยใน 10 วันแม้ว่าจะเป็นไปตามมาตรฐานไม่เกิน 5 วันก็ตาม

เหตุใดจึงควรจดปัญหาไว้ในแบบฟอร์มนี้ ความจริงก็คือแนวทางนี้มีข้อดีหลายประการที่ช่วยให้งานปรับให้เหมาะสมที่สุดดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในหมู่พวกเขา:

ความแม่นยำตัวบ่งชี้ที่วัดได้ช่วยให้คุณกำหนดพื้นที่ปัญหาได้อย่างแม่นยำโดยไม่ต้องใช้การให้คะแนน "โดยประมาณ" ("แย่", "ดี", "ไม่เพียงพอ" ฯลฯ )

ความเที่ยงธรรมการวัดเฉพาะไม่ได้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของแต่ละคน แต่มีวัตถุประสงค์อย่างแท้จริง

การตรึงสถานะเริ่มต้นในโครงการเพิ่มประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือต้องสะท้อนถึงจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง เพื่อนำมาพิจารณาในภายหลังเพื่อกำหนดตัวเลือกสำหรับการเปลี่ยนแปลง และเลือกสิ่งที่ดีที่สุด

ความพิสูจน์ประสิทธิผลของโซลูชันที่พัฒนาขึ้นแนวทางแก้ไขควรมุ่งเป้าไปที่การขจัดปัญหาที่ระบุ ในเรื่องนี้ แต่ละวิธีแก้ปัญหาจะได้รับการประเมินโดยพิจารณาจากจำนวนที่ปิดช่องว่างระหว่างสถานะที่ต้องการกับสถานะดั้งเดิม นี่จะเป็นข้อพิสูจน์ถึงความถูกต้องของการเลือก

การประเมินความคืบหน้าของการเพิ่มประสิทธิภาพเมื่อแนวทางแก้ไขปัญหาที่เลือกดำเนินไป จะสามารถติดตามความสำเร็จได้เมื่อตัวบ่งชี้ปัญหาเปลี่ยนแปลงไป ทันทีที่เข้าสู่สถานะที่ต้องการ (เป้าหมาย, เชิงบรรทัดฐาน) ก็มีเหตุผลที่จะเชื่อว่าปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว

จากที่กล่าวมาข้างต้น แต่ละวิธีแก้ปัญหาควรมีการกำหนดค่าที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพื้นที่ปัญหา คุณควรเลือกคีย์เพื่อให้เหมาะสมกับปัญหาที่ระบุมากที่สุด (รูปที่ 1) ซึ่งมักจะไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำ ด้วยเหตุนี้จึงแนะนำให้ใช้เครื่องมือพิเศษในการวิเคราะห์ปัญหา

ตัวอย่างเช่น โซลูชันอย่างการเอาท์ซอร์สเป็นโซลูชันที่น่าสนใจมากเมื่อมองแวบแรก แต่ควรจำไว้ว่าอาจเต็มไปด้วยข้อผิดพลาด เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผล ควรมีการศึกษาเบื้องต้นจำนวนหนึ่ง

เครื่องมือวิเคราะห์ปัญหา

ในขั้นตอนของการวิเคราะห์ปัญหา แนวทางที่รอบคอบมีบทบาทสำคัญ เนื่องจากเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ในแง่ทางการแพทย์จำเป็นต้องรักษาโรคเป็นอันดับแรก ไม่ใช่อาการของมัน

ข้าว. 3.เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์ปัญหา

ในบรรดาเครื่องมือเหล่านี้:

ต้นไม้แห่งเหตุผล– การนำเสนอกราฟิกที่มีโครงสร้างของความสัมพันธ์เชิงตรรกะจากปัญหาที่ระบุถึงสาเหตุของการเกิดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้คือไดอะแกรมในรูปของต้นไม้ เครื่องมือนี้ช่วยทราบสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น

คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจพูดง่ายๆ คือคำแถลงลำดับการดำเนินงานที่ดำเนินการโดยพนักงานเพื่อแปลงทรัพยากรอินพุต (วัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ) ให้เป็นผลลัพธ์ที่คาดหวังโดยใช้เครื่องมือแรงงานตามเทคโนโลยีที่จัดตั้งขึ้น ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของปัญหา ตัวอย่างเช่น สัญกรณ์ ARIS, IDEF0 และ Gilbreth สามารถใช้เพื่อสร้างกระบวนการทางธุรกิจ กระบวนการทางธุรกิจช่วยค้นหาความไม่สอดคล้องกันในการกระจายอำนาจของพนักงาน ความซ้ำซ้อน หรือในทางกลับกัน ความรับผิดชอบที่ลดลงสำหรับการปฏิบัติงานส่วนบุคคล

แผนภาพขั้นตอนการผลิต– คำอธิบายแบบง่ายของการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปรอบๆ ไซต์การผลิตและการดำเนินงานที่ดำเนินการกับผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ในเวลาเดียวกัน การดำเนินการทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นการดำเนินการที่นำมูลค่ามาสู่ลูกค้าและการสูญเสีย เป็นผลให้สามารถวิเคราะห์ได้ว่าประสิทธิภาพของการไหลอยู่ที่ใด การสูญเสียหลักอยู่ที่ใด และมาตรการใดที่สามารถช่วยกำจัดสิ่งเหล่านี้ได้

ทฤษฎีระบบมีขอบเขตถือว่าในทุกกิจกรรมการทำงานที่แสดงเป็นกระแส มีปัญหาคอขวด ซึ่งเป็นสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิผลต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ นอกจากนี้ ประสิทธิภาพของโฟลว์ทั้งหมดจะถูกกำหนดโดยประสิทธิภาพของคอขวด ดังนั้น หากงานคือการเพิ่มการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพจะต้องเริ่มต้นด้วย "การเปิด" สถานที่ทำงานดังกล่าว ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบครั้งหนึ่งเคยได้รับการพัฒนาโดย E. Goldratt และเมื่อเร็วๆ นี้ ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของชุดเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพขั้นพื้นฐานมากขึ้นเรื่อยๆ

เมทริกซ์ความเสี่ยง– นี่คือภาพสะท้อนของความเสี่ยงที่เป็นไปได้บนระนาบพิกัดที่มีแกน “ความน่าจะเป็นความเสี่ยง” และ “วิกฤตความเสี่ยง” (เช่น ผลที่ตามมาของความเสี่ยงจะรุนแรงเพียงใด) ในกรณีที่ไม่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้ ผู้เชี่ยวชาญสามารถประมาณค่าเหล่านี้ได้ เป็นเหตุผลที่ประการแรกจำเป็นต้องจัดการกับความเสี่ยงด้วยความน่าจะเป็นและวิกฤตสูงสุด

เมทริกซ์ความเข้ากันได้ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์คุณสมบัติของบุคลากรได้ ขั้นตอนของกระบวนการผลิต (การดำเนินงาน) จะแสดงในแนวนอน และพนักงานจะแสดงในแนวตั้ง ที่ทางแยกจะมีป้ายใดป้ายหนึ่งต่อไปนี้:

• “เขารู้ เพราะว่า. ร่วมปฏิบัติการ"
• “เขารู้ถึงแม้เขาจะไม่ได้เข้าร่วมปฏิบัติการก็ตาม”
• “เขาไม่รู้ แต่เขาสอนได้สบายๆ”
• “เขาไม่รู้และสอนยาก”

เมทริกซ์ความเข้ากันได้ช่วยให้คุณสามารถระบุคุณสมบัติ "ที่ทับซ้อนกัน" ระหว่างงาน และประเมินความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการรวมวิชาชีพ การรวมงาน หรือคนงานเฉพาะทางในการดำเนินงานเฉพาะ

การจัดลำดับความสำคัญในการแก้ปัญหา

มีแง่มุมหนึ่งเกี่ยวกับกระบวนการปรับปรุง ความจริงก็คือทรัพยากรของ Change Agent นั้นไม่จำกัด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญในการแก้ปัญหาและขจัดสาเหตุที่ก่อให้เกิดปัญหาเหล่านั้น เหล่านั้น. เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพจะต้องปรับความพยายามของตนเองให้เหมาะสมเพื่อให้ได้ผลสูงสุด

ทำอย่างไร? ในการทำเช่นนี้คุณสามารถใช้เครื่องมือเช่นแผนภาพพาเรโต (รูปที่ 4) ซึ่งมีสองแกน: ผลกระทบของการกำจัดสาเหตุและความง่ายในการกำจัดมัน แต่ละสาเหตุของปัญหาสามารถวางเป็นจุดบนระนาบพิกัดนี้ได้

ข้าว. 4.ตัวอย่างการประเมินลำดับความสำคัญของการกำจัดสาเหตุ (ระบุด้วยตัวเลข) โดยใช้แผนภูมิพาเรโต

ดังนั้นเราจึงได้รับ "กลุ่มดาว" ที่แน่นอน คุณควรจัดการเรื่องไหนก่อน? แน่นอนสำหรับผู้ที่อยู่ในจตุภาคขวาบนเพราะว่า การกำจัดพวกมันจะทำให้เกิดผลสูงสุดโดยใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อย

บางครั้งคำถามก็เกิดขึ้นเกี่ยวกับวิธีการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ของสาเหตุที่ต่างกัน เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณสามารถใช้สองวิธี:

• บทวิจารณ์ของผู้เชี่ยวชาญ
• การแปลงเป็นตัวบ่งชี้แบบรวม (ถู. คน*ชั่วโมง)

เมื่อกำจัดสาเหตุบางประการหลังจากดำเนินการแก้ไขปัญหาแล้ว คุณสามารถวิเคราะห์ปัญหาได้อีกครั้งโดยใช้ Pareto และเริ่มกำจัดสาเหตุที่เหลือ

ต้นทุนบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญ

พนักงานของห้องปฏิบัติการให้คำปรึกษา Open Innovations ตามประสบการณ์ในการทำงานกับองค์กรชั้นนำในประเทศ (อุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ รถไฟ เคมี พลังงาน วิศวกรรม ฯลฯ) ได้กำหนดโครงสร้างทั่วไปขององค์ประกอบต้นทุนหลักที่มีลักษณะเฉพาะของค่าเฉลี่ยในประเทศ องค์กรอุตสาหกรรมตลอดจนศักยภาพในการลดต้นทุนเหล่านี้และความเป็นไปได้ในการดำเนินการ (รูปที่ 5) ลำดับความสำคัญสูงสุดในแง่ของผลและความเป็นไปได้ในการดำเนินการกลายเป็นต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร (ทั้งการผลิตและการบริหาร)

ข้าว. 5.การกระจายต้นทุนทั่วไปขององค์กรอุตสาหกรรมในประเทศ

สิ่งสำคัญคือการลดพนักงาน นอกเหนือจากการลดต้นทุนกองทุนค่าจ้างและเงินสมทบเพื่อความต้องการทางสังคมแล้ว ยังช่วยลดใน:

• ค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อ บำรุงรักษา และซ่อมแซมอุปกรณ์
• ค่าใช้จ่ายสำหรับเสื้อผ้าพิเศษ การคุ้มครองแรงงาน ฯลฯ
• ค่าใช้จ่ายสำหรับ VHI และอาหาร (ถ้ามี)
• ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสถานที่ (ไฟฟ้า, เครื่องทำความร้อน, น้ำประปา ฯลฯ );
• ค่าใช้จ่ายในการบริหารและบริหาร (สำนักงาน ค่าขนส่ง ฯลฯ)

ผลกระทบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการลดจำนวนพนักงานคือการเพิ่มความโปร่งใสในการจัดการองค์กร นอกจากนี้ยังสามารถกำจัด "บัลลาสต์" และรักษาเฉพาะพนักงานที่ดีที่สุดเท่านั้น (หากดำเนินการปรับให้เหมาะสมอย่างถูกต้อง) ด้วยเหตุนี้ต้นทุนบุคลากรจึงกลายเป็นกุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาการเพิ่มผลกำไรของวิสาหกิจในประเทศ

การผลิตแบบลีนเป็นแผนการจัดการพิเศษของบริษัท แนวคิดหลักคือพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อขจัดต้นทุนทุกประเภท การผลิตแบบลดขั้นตอนเป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคนในขั้นตอนการเพิ่มประสิทธิภาพ โครงการนี้มุ่งเป้าไปที่การวางแนวสูงสุดต่อผู้บริโภค เรามาพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมว่าระบบการผลิตแบบลีนคืออะไร

ประวัติความเป็นมา

การนำการผลิตแบบลีนมาสู่อุตสาหกรรมเกิดขึ้นในปี 1950 ที่บริษัทโตโยต้า คอร์ปอเรชั่น ผู้สร้างแผนการควบคุมนี้คือ Taiichi Ono ชิเงโอะ ชิงโก เพื่อนร่วมงานของเขาได้มีส่วนสนับสนุนอย่างมากต่อการพัฒนาทั้งทฤษฎีและการปฏิบัติ ผู้ซึ่งได้สร้างวิธีการสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเหนือสิ่งอื่นใด ต่อมา ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันได้ศึกษาระบบและสร้างแนวคิดภายใต้ชื่อการผลิตแบบลีน (การผลิตแบบลีน) ในตอนแรกแนวคิดนี้ถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมยานยนต์เป็นหลัก เมื่อเวลาผ่านไป แผนงานดังกล่าวได้รับการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกระบวนการผลิต ต่อมา เครื่องมือการผลิตแบบลีนเริ่มถูกนำมาใช้ในการดูแลสุขภาพ สาธารณูปโภค บริการ การค้า กองทัพ ภาคการบริหารราชการ และอุตสาหกรรมอื่น ๆ

ประเด็นหลัก

การผลิตแบบลีนในองค์กรเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์มูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายในแต่ละขั้นตอนของการสร้างสรรค์ วัตถุประสงค์หลักของแนวคิดนี้คือการสร้างกระบวนการลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง กล่าวอีกนัยหนึ่ง การผลิตแบบลีนคือการขจัดกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่าใดๆ ให้กับลูกค้าปลายทาง ตัวอย่างเช่น เขาไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือส่วนประกอบอยู่ในสต็อก ภายใต้ระบบแบบดั้งเดิม ต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับข้อบกพร่อง การทำงานซ้ำ การจัดเก็บ และอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค การผลิตแบบลีนเป็นกรอบการทำงานที่กิจกรรมทั้งหมดของบริษัทแบ่งออกเป็นกระบวนการและการดำเนินงานที่เพิ่มและไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ ดังนั้นภารกิจหลักคือการลดสิ่งหลังอย่างเป็นระบบ

การผลิตแบบลีน: ของเสีย

ในด้านต้นทุน คำว่า muda ถูกใช้ในหลายกรณี แนวคิดนี้หมายถึงค่าใช้จ่ายต่างๆ ขยะ ของเสีย และอื่นๆ Taiichi Ohno ได้ระบุต้นทุนไว้ 7 ประเภท ความสูญเสียเกิดขึ้นเนื่องจาก:

• ความคาดหวัง;
• การผลิตมากเกินไป;
• การขนส่ง;
• ขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
• การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
• การปล่อยสินค้าที่มีข้อบกพร่อง
• หุ้นส่วนเกิน

Taiichi Ono ถือว่าการผลิตมากเกินไปเป็นสิ่งสำคัญ เป็นปัจจัยที่ทำให้ต้นทุนอื่นๆ เกิดขึ้น มีการเพิ่มอีกหนึ่งรายการในรายการด้านบน Jeffrey Liker ผู้ศึกษาประสบการณ์ของ Toyota กล่าวถึงศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงานว่าเป็นการสูญเสีย แหล่งที่มาของต้นทุน ได้แก่ การบรรทุกเกินพิกัด พนักงานเมื่อดำเนินกิจกรรมที่มีความเข้มข้นเพิ่มขึ้น รวมถึงการดำเนินการที่ไม่สม่ำเสมอ (เช่น ตารางการขัดจังหวะเนื่องจากความต้องการผันผวน)

หลักการ

การผลิตแบบ Lean นำเสนอเป็นกระบวนการแบ่งออกเป็น 5 ขั้นตอน:

1. การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำลังติดตั้งผลิตภัณฑ์นี้
3. รับรองกระแสน้ำไหลต่อเนื่อง
4. ทำให้ผู้บริโภคสามารถดึงสินค้าได้
5. การแสวงหาความเป็นเลิศ

หลักการอื่นๆ ที่ใช้การผลิตแบบ Lean Manufacturing ได้แก่:

1. บรรลุคุณภาพที่เป็นเลิศ - การส่งมอบสินค้าตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรกโดยใช้โครงการ "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" การระบุและแก้ไขปัญหาตั้งแต่ขั้นตอนแรกสุดที่เกิดขึ้น
2. สร้างปฏิสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้บริโภคโดยการแบ่งปันข้อมูล ต้นทุน และความเสี่ยง
3. ความยืดหยุ่น

ระบบการผลิตที่ใช้ในโตโยต้านั้นมีพื้นฐานมาจากสองหลักการหลัก: ความเป็นอิสระและทันเวลาพอดี อย่างหลังหมายความว่าองค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการประกอบจะมาถึงสายการผลิตในเวลาที่ต้องการ โดยเคร่งครัดในปริมาณที่กำหนดสำหรับกระบวนการเฉพาะเพื่อลดสินค้าคงคลัง

ส่วนประกอบ

ภายในกรอบแนวคิดที่กำลังพิจารณา มีการระบุองค์ประกอบต่างๆ - วิธีการผลิตแบบลีน บางส่วนอาจทำหน้าที่เป็นวงจรควบคุม องค์ประกอบหลักมีดังต่อไปนี้:

• การไหลของสินค้าเดี่ยว
• การดูแลอุปกรณ์ทั่วไป
• ระบบ 5ส.
• ไคเซ็น
• การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
• การป้องกันข้อผิดพลาด

ตัวเลือกอุตสาหกรรม

การดูแลสุขภาพแบบลีนเป็นแนวคิดในการลดเวลาที่ใช้โดยบุคลากรด้านการดูแลสุขภาพซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดูแลประชาชน โลจิสติกส์แบบลีนเป็นโครงการดึงที่รวบรวมซัพพลายเออร์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่า ในระบบนี้ การเติมสำรองบางส่วนจะเกิดขึ้นในปริมาณน้อย ตัวบ่งชี้หลักในโครงการนี้คือต้นทุนรวมด้านลอจิสติกส์ ที่ทำการไปรษณีย์ของเดนมาร์กใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน ส่วนหนึ่งของแนวคิดนี้มีการดำเนินการสร้างมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอ เป้าหมายของงานคือการเพิ่มประสิทธิภาพและเร่งการจัดส่ง “แผนที่กระแสคุณค่า” ถูกนำมาใช้เพื่อควบคุมและระบุบริการ นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานในแผนกและนำไปใช้ในภายหลัง ในการก่อสร้างได้มีการกำหนดกลยุทธ์พิเศษโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการก่อสร้างในทุกขั้นตอน หลักการผลิตแบบ Lean ได้รับการปรับใช้เพื่อการพัฒนาซอฟต์แวร์ ในการบริหารเมืองและรัฐจะใช้องค์ประกอบของโครงการที่อยู่ระหว่างการพิจารณาด้วย

ไคเซ็น

แนวคิดนี้ริเริ่มขึ้นในปี 1950 โดยดร.เดมิง การแนะนำหลักการนี้นำมาซึ่งผลกำไรมหาศาลให้กับบริษัทญี่ปุ่น ด้วยเหตุนี้ผู้เชี่ยวชาญจึงได้รับเหรียญรางวัลจากจักรพรรดิ หลังจากนั้นไม่นาน สหพันธ์วิทยาศาสตร์ก็ประกาศรางวัลตามชื่อ เดมิงเพื่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม

ประโยชน์ของปรัชญาไคเซ็น

ประโยชน์ของระบบนี้ได้รับการชื่นชมในทุกภาคอุตสาหกรรมซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด Kaizen ถือเป็นปรัชญาของญี่ปุ่น เป็นเรื่องเกี่ยวกับการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง โรงเรียนแห่งความคิดไคเซ็นยืนกรานว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเป็นหนทางเดียวที่จะก้าวหน้า จุดสนใจหลักของระบบคือการเพิ่มผลผลิตโดยขจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นและงานน่าเบื่อหน่าย คำจำกัดความนั้นถูกสร้างขึ้นโดยการรวมคำสองคำเข้าด้วยกัน: "ไก่" - "เปลี่ยน" ("เปลี่ยนแปลง") และ "เซน" - "ไปสู่สิ่งที่ดีกว่า" ข้อดีของระบบนี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนจากความสำเร็จของเศรษฐกิจญี่ปุ่น สิ่งนี้ไม่เพียงได้รับการยอมรับจากชาวญี่ปุ่นเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากผู้เชี่ยวชาญระดับโลกด้วย

เป้าหมายของแนวคิดไคเซ็น

มีห้าทิศทางหลักในการพัฒนาการผลิต ซึ่งรวมถึง:

1. ลดของเสีย.
2. การแก้ไขปัญหาทันที
3. การใช้งานที่เหมาะสมที่สุด
4. การทำงานเป็นทีม
5. คุณภาพสูงสุด

ควรจะกล่าวว่าหลักการส่วนใหญ่มีพื้นฐานอยู่บนสามัญสำนึก ส่วนประกอบหลักของระบบคือการปรับปรุงคุณภาพของสินค้า โดยให้พนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมในกระบวนการ และความพร้อมสำหรับการโต้ตอบและการเปลี่ยนแปลง กิจกรรมทั้งหมดนี้ไม่จำเป็นต้องมีการคำนวณทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนหรือการค้นหาวิธีการทางวิทยาศาสตร์

ลดของเสีย

หลักการของปรัชญา Kaizen มุ่งเป้าไปที่การลดการสูญเสียในแต่ละขั้นตอน (การดำเนินงาน กระบวนการ) อย่างมีนัยสำคัญ ข้อดีหลักประการหนึ่งของโครงการนี้คือ ครอบคลุมพนักงานทุกคนด้วย ซึ่งในทางกลับกันจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินการตามข้อเสนอเพื่อปรับปรุงในแต่ละงาน งานดังกล่าวจะช่วยลดการสูญเสียทรัพยากรให้เหลือน้อยที่สุด

การแก้ไขปัญหาทันที

พนักงานแต่ละคนตามแนวคิด Kaizen จะต้องจัดการกับปัญหา ลักษณะการทำงานนี้ช่วยแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว การแก้ไขปัญหาทันทีไม่ทำให้รอบการผลิตเพิ่มขึ้น การแก้ปัญหาทันทีช่วยให้คุณสามารถกำหนดทิศทางกิจกรรมไปในทิศทางที่มีประสิทธิผล

การใช้งานที่เหมาะสมที่สุด

การแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วทำให้ทรัพยากรมีอิสระมากขึ้น สามารถใช้เพื่อปรับปรุงและบรรลุวัตถุประสงค์อื่นได้ เมื่อนำมารวมกัน มาตรการเหล่านี้ทำให้สามารถสร้างกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องได้

การทำงานเป็นทีม

การให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาช่วยให้คุณค้นหาวิธีแก้ปัญหาได้เร็วขึ้น การเอาชนะความยากลำบากได้สำเร็จจะเสริมสร้างจิตวิญญาณและเพิ่มความภาคภูมิใจในตนเองของพนักงานบริษัท ขจัดสถานการณ์ความขัดแย้งส่งเสริมการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างพนักงานระดับสูงและผู้ใต้บังคับบัญชา

คุณภาพดีที่สุด

การแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมีส่วนช่วยในการประสานงานกันเป็นทีมและการสร้างทรัพยากรจำนวนมาก สิ่งนี้จะช่วยรับประกันคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น ทั้งหมดนี้จะทำให้บริษัทก้าวไปสู่ระดับใหม่ของกำลังการผลิต

เอียง ( การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน ) เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ อีกมากมายที่อยู่บนริมฝีปากของทุกคน มันคืออะไร?

การผลิตแบบลีนเป็นแนวทางในการจัดการและควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ซึ่งจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถแข่งขันได้อย่างต่อเนื่องในตลาดผลิตภัณฑ์ ตลอดจนลดการลงทุนที่มีค่าใช้จ่ายสูงในกระบวนการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด

ผลลัพธ์ของการนำการผลิตแบบลีนไปใช้

การผลิตแบบลดขั้นตอนขึ้นอยู่กับการประยุกต์ใช้วิธีการพิเศษของระบบ TPS ของโตโยต้า สิ่งสำคัญมีดังต่อไปนี้:

• การตรวจด้วยสายตาเป็นประจำ
• ความถูกต้องและทันเวลาของการดำเนินการตามคำสั่งทั้งหมด
• คัมบัง;
• การปรับการปฏิบัติงานของระบบและเทคโนโลยีอื่นๆ

ระบบการผลิตแบบลีนก่อตั้งและบุกเบิกโดยนักวิทยาศาสตร์ เช่น James Womack และ Daniel Jones
ในความเป็นจริง ในทางปฏิบัติแล้ว วิธีการดังกล่าวซึ่งมีชื่อจริงว่า Lean Production เป็นการตีความเทคโนโลยีของญี่ปุ่นที่ใช้ในการจัดการการผลิตอย่างมีเอกลักษณ์

หลักการผลิตและการดำเนินการแบบลีน

การแนะนำการผลิตแบบลีนนั้นดำเนินการโดยปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานอย่างเคร่งครัด:

• การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์
• การจัดสรรด้ายสำหรับกระบวนการก่อสร้าง
• สร้างความมั่นใจในความต่อเนื่องและการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของขั้นตอนการสร้างผลิตภัณฑ์
• ผู้บริโภคจะต้อง “ดึง” สินค้า
• ความมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศทั้งหมด

ตามหลักการพื้นฐานของแนวคิดนี้ ขั้นแรกคุณควรสร้างแผนที่กระแสคุณค่าพิเศษ โดยใช้วิถีการเคลื่อนที่ไปตามข้อมูล (แหล่งข้อมูล) ที่เคลื่อนไปภายในกรอบของกระบวนการที่คุณต้องการ หลังจากดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมการผลิตทั้งหมดโดยสมบูรณ์แล้ว จะมีการระบุปริมาณสำรองทางเทคนิคเพิ่มเติมที่สามารถนำมาใช้เพื่อสร้างมูลค่าได้ และขั้นตอนเหล่านั้นที่ขัดขวางความสามารถในการผลิตของการผลิตจะถูกเน้น

เครื่องมือการผลิตแบบลีนในขั้นตอนการใช้งานควรนำเป้าหมายเข้ามาใกล้ยิ่งขึ้น - เพื่อจัดระเบียบการไหลของสินค้าเดี่ยวอย่างต่อเนื่อง แนวคิดนี้เป็นสากลใช้ได้กับทั้งขั้นตอนการออกแบบและขั้นตอนการรับคำสั่งซื้อเพิ่มเติมสำหรับผลิตภัณฑ์หรือกับกระบวนการผลิตเอง
การไหลเวียนของผลิตภัณฑ์เดี่ยวอย่างเป็นระบบส่งผลให้ผู้บริโภคได้รับชุดสินค้าทั้งหมดที่ตรงกับความต้องการของเขา

เงื่อนไขประการหนึ่งสำหรับการทำงานที่เพียงพอของระบบการผลิตอย่างต่อเนื่องคือการลดระยะเวลาที่ใช้ในการปรับอุปกรณ์การทำงานลงอย่างมาก นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างการผลิตที่ประหยัดที่ถูกต้องของสินค้าโดยไม่ต้องเพิ่มความเร็วสูงสุดในการแปลงวัตถุดิบให้เป็นสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีคุณค่ารวมถึงการข้ามการลดระดับสินค้าคงคลังการผลิตที่มีอยู่

เฉพาะช่วงเวลาที่องค์กรการผลิตใดๆ เรียนรู้ที่จะกำหนดมูลค่าอย่างถูกต้อง ออกแบบขั้นตอนการสร้างสรรค์ เพิ่มมูลค่านี้ให้กับผลิตภัณฑ์การผลิตอย่างต่อเนื่องในแต่ละขั้นตอนของขั้นตอน และยังอนุญาตให้ผู้บริโภคดึงมันออกจากองค์กรด้วย - เมื่อนั้นผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการจะได้ข้อสรุปที่ชัดเจนและเถียงไม่ได้: ความสมบูรณ์แบบไม่มีขีดจำกัด และการปรับปรุงการผลิตสามารถเกิดขึ้นได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด

การผลิตแบบลีน - สิ่งที่ต้องมุ่งเน้นเป็นอันดับแรก

ผู้ผลิตสามารถใช้ความพยายามอย่างไม่มีขีดจำกัดในการสร้างผลิตภัณฑ์ในอุดมคติอย่างแท้จริง - การลดต้นทุนแรงงาน การลดต้นทุนการผลิต การลดต้นทุนสินค้า และด้วยเหตุนี้ สิ่งนี้จึงสามารถทำให้พวกเขาใกล้เคียงกับสิ่งที่ผู้บริโภคมุ่งมั่นอย่างแท้จริงมากที่สุด ขอให้เราระลึกไว้ว่าความเป็นเลิศเป็นสิ่งสุดท้าย และที่จริงแล้วคือหลักการสำคัญในแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีน

ในทางปฏิบัติสมัยใหม่ เทคโนโลยีการจัดการนี้สำหรับการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์มีการใช้งานอย่างแข็งขันโดยองค์กรตะวันตกจำนวนมาก เพื่อให้ความพยายามในการใช้การผลิตแบบลีนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดโดยใช้เงินลงทุนน้อยที่สุด ฉันขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์ทั่วไปในองค์กรโดยใช้เครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดของ Eli Goldratt สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการจำกัดงานให้อยู่ในพื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุดแห่งหนึ่งซึ่งขัดขวางการทำงานของทั้งองค์กร

การนำทางโพสต์

รายชื่อผู้ติดต่อ

กิจกรรม

• ยังไม่มีเหตุการณ์ปัจจุบัน

รีวิว

พื้นฐานของทฤษฎีข้อจำกัด

การอบรมก็เพียงพอแล้ว วัสดุถูกนำมาใช้อย่างดีในชีวิต ฉันชอบวิธีการเรียนรู้อย่างมีมโนธรรมและอวดดี เรายังคงให้ความร่วมมือในรูปแบบของการปรึกษาหารือ

อเล็กซานเดอร์ วิคโตโรวิช, ยาโรสลัฟล์, รัสเซีย

... การนำเสนอเนื้อหาโดยนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง วาเลเรีย "อยู่ในหัวข้อ" โดยสิ้นเชิง เธอบอกทุกอย่างโดยใช้ตัวอย่างจริง โดยไม่มี "น้ำ"

ฮ่า. อิวาโนโว

การเปลี่ยนแปลงปี 2018-2019 ในกฎหมายว่าด้วยระบบสัญญาภายใต้ 44-FZ

ในเดือนตุลาคม เราได้เข้าร่วมสัมมนา “การเปลี่ยนแปลงปี 2018-2019 ในกฎหมายเกี่ยวกับระบบสัญญาภายใต้ 44-FZ” ที่ปรึกษา V. V. Vakhrameeva ฉันชอบสัมมนามาก! มีการนำเสนอข้อมูลอย่างชัดเจนและมีความหมาย อาจารย์ตอบคำถามของเราอย่างเชี่ยวชาญและอดทน สัมมนาที่มีประโยชน์มากเราได้วิเคราะห์กิจกรรมของเราตามข้อมูลที่ได้รับ

อิวาโนโว

การจัดซื้อจัดจ้างตาม 44-FZ และ 223-FZ (32 ชั่วโมงการศึกษา)

สัมมนาที่น่าสนใจ ความรู้ที่ได้รับ สามารถนำไปใช้ในกิจกรรมภาคปฏิบัติได้

อ่าน

การผลิตแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนกำลังถูกนำไปใช้อย่างมั่นใจโดยองค์กรรัสเซียหลายแห่ง ในปี 2560 มีการเผยแพร่ชุดมาตรฐาน GOST เกี่ยวกับการผลิตแบบลีน แต่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่คุ้นเคยกับแนวคิดนี้ สำหรับมืออาชีพรุ่นใหม่และบริษัทที่กำลังมองหาวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพ วัสดุนี้สามารถเป็นแนวทางสู่โลกแห่งการผลิตแบบลีนได้

2 8 15/11/2018

ทุกอย่างเริ่มต้นอย่างไร: จากวิกฤติสู่แนวคิด

ประวัติศาสตร์ของการผลิตแบบลีนเริ่มต้นจากวิกฤตการณ์ที่โตโยต้า ในช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ 20 วิกฤตการณ์ทางการเงินได้โหมกระหน่ำในญี่ปุ่นหลังสงคราม มันเกี่ยวข้องกับการหมดสิ้นของทรัพยากรทางการเงินและการผลิต วิธีเดียวสำหรับบริษัทต่างๆ ที่จะอยู่รอดได้คือการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนด้วย

เมื่อมาถึงจุดนี้เองที่ Taiichi Ohno ซึ่งเป็นต้นกำเนิดของแนวคิดการผลิตแบบลีนได้กลายมาเป็นผู้อำนวยการบริหารของโรงงาน Toyota Motor เขาคิดค้นและดำเนินการระบบการผลิตที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งต่อมากลายเป็นที่รู้จักในชื่อระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) โดยอิงจากการระบุกิจกรรมที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและลดของเสีย นับจากนั้นเป็นต้นมา ยุคทองของ Toyota ก็เริ่มขึ้น ซึ่งประสบความสำเร็จในการเข้าสู่ตลาดโลก โดยดึงดูดผู้บริโภคด้วยอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพของรถยนต์

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 รถยนต์โตโยต้าปรากฏตัวในตลาดสหรัฐอเมริกา พวกเขาได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วโดยไม่คาดคิด โดยขโมยส่วนแบ่งการตลาดไปจำนวนหนึ่งจากผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่สามรายของสหรัฐอเมริกา หลังจากนั้น กลุ่มนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันที่นำโดย James P. Womack และ Daniel T. Jones เดินทางไปญี่ปุ่นที่โรงงาน Toyota จากการวิจัยเกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้า พวกเขากำหนดแนวคิดของการผลิตแบบลีนและสรุปไว้ในหนังสือ ซึ่งต่อมากลายเป็นสินค้าขายดี

แม้ว่าแนวคิดของการผลิตแบบลีนและ TPS จะขึ้นอยู่กับระบบการผลิตของโตโยต้าและหลักการของพวกเขาจะคล้ายกันมาก แต่ผู้เชี่ยวชาญบางคนก็แยกแยะได้ดังนี้: TPS เป็นเส้นทางของบริษัทเฉพาะที่มีเอกลักษณ์เฉพาะ และการผลิตแบบลีนเป็นชุดของวิธีการ เครื่องมือ กลไก และปรัชญาที่อิงจากประสบการณ์นี้และสามารถนำไปใช้ในอุตสาหกรรมอื่นๆ ได้

การสูญเสีย 8 ประเภท

Taiichi Ohno สนับสนุนการต่อสู้กับขยะ (muda) นั่นคือการลดกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ในการทำเช่นนี้ คุณต้องระบุกิจกรรมที่เพิ่มมูลค่าก่อน และไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป และควรรักษาต้นทุนการดำเนินงานอื่น ๆ ให้น้อยที่สุด

ลองดูตัวอย่างการทาสีรั้ว คนงานหยิบสีและแปรงจากโกดัง ไปที่รั้ว จุ่มแปรงลงในสี ปาดข้ามรั้วหลายๆ ครั้ง วนซ้ำ ทำความสะอาดแปรงอย่างสม่ำเสมอ เมื่อสิ้นสุดกะงานเขารับหน้าที่ วัสดุที่เหลือเข้าโกดัง และเจ้านายของเขาตรวจสอบงาน จากการดำเนินการทั้งหมดที่อธิบายไว้ การแปรงรั้วเท่านั้นที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค

Taiichi Ohno ระบุกลุ่มการสูญเสียหลักเจ็ดกลุ่ม กลุ่มที่แปดก่อตั้งโดย Jeffrey Liker ของเสียประเภทนี้ยังกลายเป็นที่ยอมรับในการผลิตแบบลีนอีกด้วย เรากำลังพูดถึงประเภทต่อไปนี้:

1. การผลิตมากเกินไป สาเหตุของการสูญเสียในกลุ่มนี้คือเงินทุนขององค์กรที่ถูกถอนออกจากการหมุนเวียน ค่าเช่าคลังสินค้า และเงินเดือนของบุคลากรที่รับผิดชอบ
2. รอเป็นแถว. แหล่งที่มาหลักของการสูญเสียประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของอุปกรณ์และบุคลากรที่รอการส่งมอบส่วนประกอบที่จำเป็น
3. การขนส่ง. สิ่งเหล่านี้คือการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์มากเกินไปทั้งในการผลิตเองและจากซัพพลายเออร์/ผู้บริโภค (การสึกหรอของอุปกรณ์การขนส่ง ต้นทุนการขนส่ง ข้อบกพร่องที่เกิดจากการขนส่ง)
4. กระบวนการผลิตที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม สิ่งเหล่านี้เป็นต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มฟังก์ชันให้กับผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคปลายทางไม่ต้องการ (ตู้เย็นที่มีตะแกรงในตัว) หรือการดำเนินการทางเทคนิคที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค
5. สินค้าคงคลังส่วนเกิน การสูญเสียประเภทนี้เกี่ยวข้องกับต้นทุนการเช่าคลังสินค้าเพื่อจัดเก็บผลิตภัณฑ์ เงินเดือนของบุคลากรที่รับผิดชอบ และความเสี่ยงที่จะเกินอายุการเก็บรักษาของสินค้าคงคลัง
6. การเคลื่อนไหวพิเศษ ในกรณีนี้ ความสูญเสียเกิดขึ้นเนื่องจากการที่พนักงานเสียเวลากับการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นในพื้นที่ทำงาน ค้นหาเครื่องมือที่จำเป็น ฯลฯ ในบางพื้นที่ของการผลิต การสูญเสียเวลาอาจสูงถึง 20%
7. การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ การสูญเสียประเภทนี้รวมถึงการสูญเสียสำหรับการแก้ไขข้อบกพร่อง การกำจัดข้อบกพร่องที่ไม่สามารถแก้ไขได้ และการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยไม่จำเป็น
8. การสูญเสียจากศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน พวกเขาเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าพนักงานทำงานประเภทที่ไม่ปกติสำหรับเขาหรือทำสิ่งที่เขาไม่มีความสามารถหรือความสนใจ การสูญเสียเหล่านี้ส่วนใหญ่มักเกิดจากการขาดเครื่องมือในการค้นหาและสนับสนุนโครงการริเริ่มด้านการผลิตของพนักงาน

วิธีหลักในการต่อสู้กับการสูญเสียตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนคือหลักการของการดึงการผลิตและทันเวลา

หลักการดึงการผลิตหมายถึงลำดับการผลิตแต่ละขั้นตอนมาจากส่วนถัดไปของกระบวนการผลิต (ผู้บริโภคภายใน) และทั้งหมดนี้เริ่มต้นด้วยการศึกษาความต้องการและความชอบของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายอย่างละเอียด (ผู้บริโภคภายนอก - ลูกค้า) . แต่ในสภาพแวดล้อมการผลิตขนาดใหญ่ สิ่งนี้เป็นเรื่องยากมากที่จะบรรลุผล ดังนั้นสัญญาณขาออกจะถูกส่งโดยทีมผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดที่คอยติดตามสถานการณ์ในตลาดทันทีและต่อเนื่อง เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียจากการผลิตมากเกินไป

หลักการทันเวลาพอดีสันนิษฐานว่าระบบการวางแผนและองค์กรของบริษัทถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่องค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดเข้าสู่กระบวนการผลิตในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการ หลักการนี้ยังถือว่าการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่อง เนื่องจากข้อบกพร่องอาจทำให้ระบบการวางแผนที่ชัดเจนทั้งหมดเสียหายได้

มีการใช้วิธีการที่หลากหลายเพื่อนำแนวคิดการผลิตแบบลีนไปใช้

5ส

นี่อาจเป็นวิธีการผลิตแบบลีนที่ได้รับความนิยมมากที่สุด สาระสำคัญอยู่ที่การจัดพื้นที่ทำงานอย่างมีเหตุผลและมีประสิทธิภาพ มีวัตถุประสงค์เพื่อต่อสู้กับความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากการค้นหาเครื่องมือที่เหมาะสม รวมถึงผลจากข้อบกพร่องเนื่องจากอุปกรณ์ชำรุดหรือสถานที่ทำงานของพนักงานที่ไม่สะอาด ในระบบนี้ พื้นที่ทำงานถือเป็นทั้งสถานที่ทำงานของพนักงานแต่ละคน (ตั้งแต่ผู้อำนวยการไปจนถึงพนักงานทำความสะอาด) และสถานที่ผลิตโดยรวม

วิธีการ 5ส ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการปฏิบัติตามหลักการพื้นฐาน 5 ประการ

เซริ-การเรียงลำดับ

จำเป็นต้องแบ่งวัตถุทั้งหมดในพื้นที่ทำงานออกเป็นกลุ่ม:

• จำเป็นเสมอ: ตั้งอยู่ในพื้นที่ทำงาน;
• บางครั้งจำเป็น: นำออกจากพื้นที่ทำงาน แต่ยังคงอยู่ไม่ไกลเกินเอื้อม
• ไม่จำเป็น: ควรลบออก

แนวคิดหลักของหลักการนี้: ยิ่งสิ่งรอบตัวเราน้อยลงเท่าไรก็ยิ่งทำงานได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

Seiton – รักษาความสงบเรียบร้อย

แต่ละรายการและเครื่องมือจะต้องมีสถานที่เฉพาะของตัวเอง คำสั่งนี้จะต้องได้รับการเก็บรักษาไว้ การเลือกสถานที่สำหรับเครื่องมือควรทำอย่างสมเหตุสมผล:

• ของที่ใช้เป็นประจำก็อยู่ใกล้มือเสมอ
• สิ่งที่ไม่ค่อยจำเป็นไม่ควรรบกวนพนักงาน

บ่อยครั้งที่การนำ 5ส ไปใช้ จะมีการร่างโครงร่างของสิ่งต่างๆ ในสถานที่ทำงาน และพนักงานบริการที่มีคุณภาพจะตรวจสอบสถานที่ทำงานเป็นประจำ

นี่เป็นหลักการของวิธี 5ส ที่เข้าใจได้มากที่สุด ฝุ่นและสิ่งสกปรกทำให้เกิดข้อบกพร่องและการสูญเสีย และส่งผลต่อประสิทธิภาพและต้นทุน ในกรณีส่วนใหญ่ หลักการนี้ถูกตีความว่าเป็นการทำความสะอาดเป็นประจำไม่เพียงแต่สถานที่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงที่ทำงานด้วย อย่างไรก็ตามมีความแตกต่างสองประการ

1. ไม่เพียงแต่คนทำความสะอาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานเองก็มีหน้าที่ทำความสะอาดสถานที่ทำงานด้วย
2. ต้องจัดการการผลิตให้มีขยะและของเสียน้อยที่สุดและต้องได้รับการแปลเป็นภาษาท้องถิ่น

ชิซูเกะ – มาตรฐาน

พนักงานแต่ละคนควรมีคำแนะนำด้วยภาพสำหรับกิจกรรมของตน ต้องย่อให้เล็กสุด เข้าใจได้ และเห็นภาพ มีการตรวจสอบอุปกรณ์กระบวนการในพื้นที่ทำงานตามมาตรฐานอย่างสม่ำเสมอ

เซเค็ตสึ – การปรับปรุง

สำหรับการมีอยู่ของระบบ 5ส ไม่เพียงแต่จะต้องสนับสนุนกลไกที่พัฒนาแล้วเท่านั้น แต่ยังต้องปรับปรุงกลไกเหล่านั้นอย่างต่อเนื่องอีกด้วย วงจรการผลิตไม่หยุดนิ่ง บริษัทต่างๆ เปลี่ยนแปลง และกลไก 5ส ก็ต้องเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับพวกเขา

ปัจจุบันระบบ 6S ได้ปรากฏขึ้นแล้ว มันแตกต่างจากวิธี 5ส ในการตีความของ S สุดท้าย ใน 5S จุดสุดท้ายคือการปรับปรุง และใน 6S คือวินัยและนิสัย

การทำให้เป็นมาตรฐาน

วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างคำแนะนำแบบภาพสำหรับพนักงานที่อธิบายกระบวนการผลิตหลัก คำแนะนำจะต้องควบคุมการปฏิบัติงานทั้งหมดที่ดำเนินการโดยพนักงานให้สั้น ชัดเจน และชัดเจนที่สุด

ความยาวสูงสุดของคำแนะนำควรอยู่ที่ 3 หน้า โดยควรน้อยกว่า 1 หน้า ขอแนะนำให้ใช้คำแนะนำที่มีการแสดงภาพสูงสุด ตัวอย่างที่ดีของวิธีการนี้คือ ตัวอย่างเช่น คำแนะนำในการประกอบเฟอร์นิเจอร์ของ IKEA คำแนะนำด้านความปลอดภัยของแรงงานของ Artis และกฎการประกอบ LEGO

นอกจากคำแนะนำในการทำงานแล้ว องค์กรต้องอธิบายกระบวนการทั้งหมดโดยย่อและชัดเจน เพื่อจุดประสงค์นี้มักใช้บล็อกไดอะแกรม

คำแนะนำทั้งหมดจะต้องจัดทำขึ้นตามกฎเกณฑ์เดียวกันสำหรับทั้งองค์กรและอัปเดตเป็นประจำ ฝ่ายบริหารควรติดตามการปฏิบัติตามคำแนะนำของพนักงาน หากมีการระบุความเบี่ยงเบน ควรทำการวิเคราะห์เพื่อพิจารณาว่าเหตุใดพนักงานจึงเบี่ยงเบนไปจากคำแนะนำ: เนื่องจากความปรารถนาที่จะทำให้ชีวิตของเขาง่ายขึ้นจนเกิดความเสียหายต่อกระบวนการผลิต หรือเขาพบวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการปฏิบัติงาน ในกรณีหลังนี้ ควรนำประสบการณ์ของเขาเข้าสู่องค์กร และพนักงานควรได้รับรางวัล

วิธีการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อลดความแปรปรวนของกระบวนการทำงาน ลดจำนวนข้อบกพร่อง ตลอดจนอำนวยความสะดวกในกระบวนการปรับตัวของพนักงานใหม่ให้เข้ากับกระบวนการผลิต

โปคา-โยค

ชื่อของวิธีนี้แปลเป็นภาษารัสเซียว่า "การป้องกันจากความผิดพลาด" หรือ "การป้องกันจากคนโง่" มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างเงื่อนไขที่เป็นไปไม่ได้เลยที่พนักงานจะทำผิดพลาดนั่นคือเพื่อขจัด "ปัจจัยมนุษย์" ให้มากที่สุด

วิธีนี้ใช้ได้จริงดังนั้นจึงไม่มีหลักการทั่วไป เพื่อให้เข้าใจแนวคิดนี้ ต่อไปนี้คือตัวอย่างบางส่วน:

• การใช้องค์ประกอบโครงสร้างที่ทำให้ไม่สามารถประกอบโครงสร้างทั้งหมดไม่ถูกต้องได้ ตัวอย่างเช่น รูปร่างของการ์ด SD หรือแฟลชการ์ดไม่อนุญาตให้ใส่ด้านที่ผิดลงในสื่อบันทึก

• รหัสสีขององค์ประกอบระหว่างการผลิต องค์ประกอบที่ต้องเชื่อมต่อกันจะถูกทำเครื่องหมายด้วยสีเดียวกัน ตัวอย่างเช่น สายไฟและขั้วต่อมีสีเดียว: แดงเป็นแดง เหลืองเป็นเหลือง

• ระบบควบคุมอัตโนมัติ การสร้างระบบที่จะไม่อนุญาตให้องค์ประกอบส่งผ่านไปยังไซต์การผลิตถัดไปหากมีข้อบกพร่อง ตัวอย่างเช่น บนสายพานลำเลียง ผู้ปฏิบัติงานต้องเชื่อมต่อสองส่วนด้วยสกรูสี่ตัวเข้าไปในรูทะลุ หลังจากดำเนินการตามขั้นตอนนี้แล้ว จะมีการติดตั้งตาแมวบนเทป และหากสกรูตัวใดตัวหนึ่งไม่ได้รับการยึด องค์ประกอบนี้จะไม่ผ่านไปอีก

วิธีนี้ยังใช้เพื่อป้องกันการบาดเจ็บจากการทำงานอีกด้วย ตัวอย่างเช่น บนสายพานลำเลียงสำหรับตัดแผงเฟอร์นิเจอร์ พนักงานจะต้องกดปุ่มสองปุ่มด้วยมือทั้งสองข้าง การทำเช่นนี้จะทำให้พนักงานไม่สามารถพยายามยืดแผงเฟอร์นิเจอร์ให้ตรงด้วยมือเดียวในขณะที่เครื่องตัดกำลังทำงานอยู่ ทันทีที่เขาปล่อยปุ่มใดปุ่มหนึ่ง คัตเตอร์จะหยุดทำงาน

การประยุกต์ใช้วิธีนี้จะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร แต่ก็ไม่สามารถละเลยได้

คัมบัง

นี่เป็นวิธีการหลักในการใช้ JIT และการผลิตแบบดึง เดิมที บัตรเหล่านี้เป็นบัตรที่พนักงานในสายการผลิตจะมอบให้กับซัพพลายเออร์ภายในของเขาเมื่อเขาไม่มีสินค้าที่จำเป็นสำหรับการผลิต ตอนนี้ผู้รับเหมาไม่จำเป็นต้องโอนบัตรซึ่งทำโดยระบบอัตโนมัติ

Taiichi Ohno กำหนดกฎพื้นฐานสำหรับการใช้วิธีคัมบัง:

• ไม่มีใครสามารถผลิตชิ้นส่วนโดยไม่ได้รับคำสั่งซื้อได้
• ต้องแนบบัตร Kanban กับชิ้นส่วนหรือชุดของชิ้นส่วน

การใช้วิธี Kanban ช่วยให้คุณ:

• รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่และเวลาในการรับและขนส่งสินค้า
• ป้องกันการผลิตมากเกินไป
• ป้องกันการเกิดผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องโดยการระบุอย่างชัดเจนถึงข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นในขั้นตอนใด

วิธีการเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว (SMED)

วิธีการนี้ใช้ได้จริงและมีเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับแต่ละอุตสาหกรรม หน้าที่หลักคือลดเวลาในการเปลี่ยนอุปกรณ์ ซึ่งจะช่วยให้สามารถผลิตชิ้นส่วนเป็นชุดเล็กๆ ซึ่งจะเป็นการเริ่มต้นการประยุกต์ใช้หลักการดึงและ JIT เป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาทางเทคนิคของวิธีนี้ เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่จะมีลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร

อ้างอิง

วิธีการและเครื่องมือการผลิตแบบลีนที่ได้รับความนิยมมากที่สุด แต่ไม่ใช่ทั้งหมดมีการกล่าวถึงข้างต้น ในบรรดาสิ่งที่ไม่รวมอยู่ในการทบทวน:

6 Sigma เป็นวิธีการที่มุ่งสร้างการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่อง

Kaizen คือระบบการปรับปรุงกระบวนการในองค์กรอย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์คอขวดเป็นวิธีการที่มุ่งค้นหาและขจัดสิ่งที่เรียกว่าคอขวดในการผลิต

ห้า "ทำไม" – วิธีการหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

แผนที่กระแสคุณค่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณระบุการดำเนินงานที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคปลายทาง

การบำรุงรักษาอุปกรณ์โดยรวม (TPM) เป็นวิธีการที่มุ่งเพิ่มอายุการใช้งานและประสิทธิภาพของอุปกรณ์

การแสดงภาพการผลิต - วิธีการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับสถานะการผลิตโดยใช้วิธีการแสดงภาพแบบง่ายๆ และอื่นๆ

แม้ว่าวิธีการข้างต้นทั้งหมดจะได้รับการพัฒนาสำหรับบริษัทผู้ผลิต แต่แนวคิดของการผลิตแบบลีนก็ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในภาคบริการ เช่น ในด้านโลจิสติกส์ การแพทย์ และไอที