Príklad funkčnej analýzy nákladov organizačnej štruktúry. Funkčná analýza nákladov

Funkčná analýza nákladov (FSA, Ačinnosť B ased C osting, ABC) je technológia, ktorá umožňuje odhadnúť skutočné náklady na produkt alebo službu bez ohľadu na organizačnú štruktúru spoločnosti. Priame aj nepriame náklady sa alokujú na produkty a služby v závislosti od množstva zdrojov požadovaných v každej fáze výroby. Akcie vykonávané v týchto fázach sa v kontexte metódy FSA nazývajú činnosti.

Účelom FSA je zabezpečiť správne rozdelenie finančných prostriedkov vyčlenených na výrobu produktov alebo poskytovanie služieb podľa priamych a nepriamych nákladov. To umožňuje reálnejšie posúdiť výdavky spoločnosti.

Metóda FSA v podstate funguje podľa nasledujúceho algoritmu:

• Určuje trh cenovú hladinu alebo je možné stanoviť cenu produktu, ktorá prinesie plánovaný zisk?
• Mali by sa plánované rezervy počítať s výdavkami vypočítanými metódou FSA rovnako pre všetky operácie alebo niektoré funkcie generujú vyšší príjem ako iné?
• Aká je konečná predajná cena produktu v porovnaní s ukazovateľmi FSA?

Pomocou tejto metódy teda môžete rýchlo odhadnúť výšku zisku očakávaného z výroby konkrétneho produktu alebo služby.

Ak je počiatočný odhad nákladov správny, príjem (pred zdanením) sa bude rovnať rozdielu medzi predajnou cenou a nákladmi vypočítanými pomocou metódy FSA. Okrem toho sa okamžite ukáže, ktoré produkty alebo služby bude nerentabilné vyrábať (ich predajná cena bude nižšia ako odhadované náklady). Na základe týchto údajov je možné rýchlo prijať nápravné opatrenia vrátane revízie obchodných cieľov a stratégií na nasledujúce obdobia.

Dôvody pre vznik FSA

Metóda FSA sa objavila v 80. rokoch, keď tradičné metódy výpočtu nákladov začali strácať svoj význam. Ten sa objavil a rozvíjal na prelome minulého a predminulého storočia (1870 - 1920). Ale od začiatku 60-tych rokov a najmä v 80-tych rokoch zmeny vo forme výroby a podnikania viedli k tomu, že tradičná metóda nákladového účtovníctva sa začala nazývať „nepriateľ číslo jeden výroby“, pretože jej výhody sa stali veľmi pochybný.

Tradičné metódy kalkulácie boli pôvodne vyvinuté (podľa štandardov GAAP, založené na princípoch „objektivity, overiteľnosti a významnosti“) na odhad zásob a boli určené pre externých spotrebiteľov – veriteľov, investorov, Komisiu pre cenné papiere ( S bezpečnosť E xzmena C opomenutie), daňová správa ( ja interné R udalosť S služba).

Tieto metódy však majú množstvo nedostatkov, ktoré sú badateľné najmä pri internom riadení. Z nich sú dve najväčšie nevýhody:

1. Neschopnosť presne vyjadriť výrobné náklady jednotlivého produktu.
2. Neschopnosť poskytnúť spätnú väzbu – informácie pre manažérov potrebné pre operatívne riadenie.

Výsledkom je, že manažéri spoločností predávajúcich rôzne typy produktov robia dôležité rozhodnutia týkajúce sa cien, produktového mixu a výrobnej technológie na základe nepresných informácií o nákladoch.

Na riešenie moderných problémov bola teda potrebná nákladovo-funkčná analýza, ktorá sa nakoniec ukázala ako jedna z najdôležitejších inovácií v manažmente za posledných sto rokov.

Vývojári metódy, profesori z Harvardskej univerzity Robin Cooper a Robert Kaplan, identifikovali tri nezávislé, ale koordinované faktory, ktoré sú hlavnými dôvodmi praktického využitia FSA:

1. Proces štruktúrovania výdavkov sa veľmi výrazne zmenil. A ak na začiatku storočia práca predstavovala asi 50% celkových nákladov, náklady na materiál - 35% a režijné náklady - 15%, teraz sú režijné náklady asi 60%, materiál - 30% a práca - len 10% výrobných nákladov. Je zrejmé, že používanie pracovného času ako základu na rozdelenie nákladov malo zmysel pred 90 rokmi, ale v dnešných štruktúrach nákladov stratilo svoju hodnotu.
2. Úroveň konkurencie, ktorej čelí väčšina spoločností, sa výrazne zvýšila. „Rýchlo sa meniace globálne konkurenčné prostredie“ nie je klišé, ale pre väčšinu firiem je to veľmi skutočný problém. Poznať skutočné náklady je veľmi dôležité na prežitie v takejto situácii.
3. Náklady na vykonávanie meraní a výpočtov sa znížili s pokrokom technológií spracovania informácií. Len pred 20 rokmi bolo zhromažďovanie, spracovanie a analýza údajov potrebných pre FSA veľmi nákladné. A dnes sú k dispozícii nielen špeciálne automatizované systémy vyhodnocovania údajov, ale aj samotné údaje, ktoré už boli spravidla v tej či onej forme zhromaždené a uložené v každej spoločnosti.

V tomto smere môže byť FSA veľmi cennou metódou, pretože poskytuje informácie o celom rozsahu prevádzkových funkcií, ich nákladoch a spotrebe.

Rozdiel od tradičných metód

Podľa tradičných finančných a účtovných metód sa výkonnosť spoločnosti meria skôr jej funkčnými operáciami než službami poskytovanými zákazníkovi. Efektívnosť funkčného celku sa vypočítava na základe čerpania rozpočtu bez ohľadu na to, či to prináša prospech klientovi spoločnosti. Naproti tomu analýza nákladov funkcií je nástrojom na riadenie procesov, ktorý meria náklady na vykonanie služby. Hodnotenie sa vykonáva pre funkcie, ktoré zvyšujú hodnotu služby alebo produktu, ako aj s prihliadnutím na ďalšie funkcie, ktoré túto hodnotu nemenia. Ak tradičné metódy počítajú náklady na určitý typ činnosti iba podľa kategórie výdavkov, potom FSA zobrazuje náklady na implementáciu každý fázy procesu. FSA skúma všetky možné funkcie s cieľom čo najpresnejšie určiť náklady na poskytovanie služieb, ako aj poskytnúť príležitosti na modernizáciu procesov a zlepšenie produktivity.

Tu sú tri hlavné rozdiely medzi FSA a tradičnými metódami (pozri obrázok 1):

1. Tradičné účtovníctvo predpokladá, že nákladové objekty spotrebúvajú zdroje, zatiaľ čo v FSA sa všeobecne uznáva, že nákladové objekty spotrebúvajú funkcie.
2. Tradičné účtovníctvo používa kvantitatívne ukazovatele ako základ pre alokáciu nákladov, zatiaľ čo FSA využíva zdroje nákladov na rôznych úrovniach.
3. Tradičné účtovníctvo je zamerané na štruktúru výroby a FSA je zamerané na procesy (funkcie).

Ryža. 1. Hlavné rozdiely medzi FSA a tradičnými metódami nákladového účtovníctva

Smer šípok sa líši, pretože FSA poskytuje podrobné informácie o procese pre odhad nákladov a riadenie výkonu na viacerých úrovniach. A tradičné metódy nákladového účtovníctva jednoducho priraďujú náklady k nákladovým objektom bez toho, aby brali do úvahy vzťahy príčin a následkov.

Tradičné systémy nákladového účtovníctva sa teda zameriavajú na produkt. Všetky náklady sa pripisujú výrobku, pretože sa verí, že výroba každého prvku výrobku spotrebuje určité množstvo zdrojov, úmerné objemu výroby. Preto sa ako zdroje nákladov na výpočet režijných nákladov používajú kvantitatívne parametre produktu (pracovný čas, strojové hodiny, náklady na materiál atď.).

Kvantitatívne ukazovatele nám však neumožňujú zohľadniť rôznorodosť produktov z hľadiska veľkosti a zložitosti výroby. Okrem toho neprezrádzajú priamy vzťah medzi úrovňou nákladov a objemom výroby.

Metóda FSA má iný prístup. Tu sa najskôr stanovia náklady na vykonávanie jednotlivých funkcií. A potom, v závislosti od miery vplyvu rôznych funkcií na výrobu konkrétneho produktu, tieto náklady súvisia s výrobou všetkých produktov. Pri výpočte režijných nákladov sa preto ako zdroje nákladov zohľadňujú aj funkčné parametre ako čas nastavenia zariadenia, počet konštrukčných zmien, počet procesov spracovania atď.

V dôsledku toho, čím viac funkčných parametrov bude, tým podrobnejšie bude opísaný výrobný reťazec a podľa toho sa presnejšie posúdia skutočné náklady na produkt.

Ďalším dôležitým rozdielom medzi tradičnými systémami odhadovania nákladov a FSA je rozsah zohľadnenia funkcií. Tradičné metódy určené na oceňovanie zásob sledujú iba interné výrobné náklady. S týmto prístupom nesúhlasí teória FSA, ktorá sa domnieva, že pri výpočte nákladov na produkt by sa mali brať do úvahy všetky funkcie – tak tie, ktoré súvisia s podporou výroby, ako aj s dodávkou tovaru a služieb spotrebiteľovi. Príklady takýchto funkcií zahŕňajú: výrobu, vývoj technológií, logistiku, distribúciu produktov, servis, informačnú podporu, finančnú správu a všeobecný manažment.

Tradičná ekonomická teória a systémy finančného riadenia považujú náklady za premenné iba v prípade krátkodobých výkyvov v objemoch výroby. Teória funkčných nákladov naznačuje, že mnohé dôležité cenové body sa menia aj počas dlhých období (niekoľko rokov), keď sa mení dizajn, zloženie a sortiment produktov spoločnosti a zákazníkov.

Tabuľka 1 ukazuje porovnanie FSA a tradičných metód nákladového účtovníctva.

Tabuľka 1. FSA a tradičné metódy účtovania nákladov

FSA	Tradičné metódy	Vysvetlenie
Spotreba funkcií	Spotreba zdrojov	Tradičné účtovné metódy sú založené na predpoklade, že ceny sa dajú kontrolovať, ale ako ukazuje prax väčšiny manažérov, je to prakticky nemožné.Teória funkčnej analýzy nákladov uznáva, že môžete riadiť len to, čo sa vyrába, a ceny sa menia ako dôsledkom. Výhody prístupu FSA spočívajú v tom, že poskytuje širšiu škálu opatrení na zlepšenie efektívnosti podnikania. Pri systematickom skúmaní vykonávaných funkcií sa zisťujú nielen faktory ovplyvňujúce zvýšenie alebo zníženie produktivity, ale aj nesprávna alokácia zdrojov. Na zníženie nákladov je preto možné racionálne rozložiť výkon a dosiahnuť vyššiu produktivitu ako tradičná metóda.
Zdroje nákladov na rôznych úrovniach	Základy kvantitatívneho rozdelenia nákladov	Keďže režijné náklady rastú, objavujú sa nové technológie a, samozrejme, je príliš riskantné prideľovať náklady na základe 5 – 15 % (ako vo väčšine spoločností) celkových výdavkov. V skutočnosti môžu chyby dosiahnuť niekoľko sto percent. Vo funkčnej analýze nákladov sa náklady rozdeľujú v súlade so vzťahmi príčina-následok medzi funkciami a nákladovými objektmi. Tieto spojenia sa zaznamenávajú pomocou zdrojov nákladov. V praxi sú zdroje nákladov rozdelené do niekoľkých úrovní. Tu sú tie najdôležitejšie: Úroveň jednoty. Na tejto úrovni sa berú do úvahy zdroje pre každú jednotku výstupu. Napríklad: osoba a stroj, ktoré vyrábajú produkt za jednotku času. Súvisiaci pracovný čas sa bude považovať za zdroj nákladov na úrovni jednotky. Je to kvantitatívna miera podobná základni rozdeľovania nákladov používanej v tradičných účtovných metódach. Úroveň dávky. Tieto zdroje už nie sú spojené s jednotkami, ale so šaržami produktov. Príkladom využitia funkcií na tejto úrovni môže byť plánovanie výroby, ktoré sa vykonáva pre každú dávku bez ohľadu na jej veľkosť. Kvantitatívnym ukazovateľom takýchto zdrojov je zvyčajne počet strán. Úroveň produktu. Tu hovoríme o zdrojoch súvisiacich s výrobou konkrétneho typu produktu bez ohľadu na počet vyrobených jednotiek a šarží. Používaným ukazovateľom je napríklad počet hodín potrebných na vývoj produktu. Čím vyšší je tento ukazovateľ, tým väčšie sú náklady na tento produkt. Úroveň vybavenia. Zdroje na tejto úrovni nesúvisia priamo s produktmi, ide o všeobecné funkcie súvisiace s fungovaním podniku ako celku. Náklady, ktoré spôsobujú, sa však ďalej rozdeľujú medzi produkty.
Orientácia na proces	Štrukturálna orientácia	Tradičné kalkulačné systémy sa viac zameriavajú na organizačnú štruktúru ako na existujúci proces. Nevedia odpovedať na otázku: „Čo treba urobiť?“, keďže o procese nič nevedia. Majú len informácie o dostupnosti zdrojov potrebných na dokončenie úlohy. A procesne orientovaná metóda FSA dáva manažérom príležitosť presnejšie zosúladiť potreby zdrojov s dostupnou kapacitou, a tým zvýšiť produktivitu.

Aplikácia FSA. Príklad

K nesprávnemu oceňovaniu produktov dochádza takmer vo všetkých spoločnostiach, ktoré sa zaoberajú výrobou alebo predajom veľkého množstva tovaru alebo poskytovaním rôznych služieb. Aby ste pochopili, prečo sa to deje, zvážte dve hypotetické továrne vyrábajúce jednoduchý produkt – guľôčkové perá. Každý rok vyrába továreň číslo 1 milión modrých pier. Závod č.2 vyrába aj modré ohrádky, ale len 100-tisíc ročne. Aby výroba fungovala na plný výkon, ako aj zabezpečila zamestnanosť personálu a generovala potrebný zisk, závod číslo 2 okrem modrých pier vyrába množstvo podobných produktov: 60 tis. čiernych pier, 12 tis. , 10 tisíc fialová atď. Typicky za rok závod č. 2 vyrába až tisíc rôznych druhov tovaru, ktorého objemy sa pohybujú od 500 do 100 tisíc kusov. Celkový objem výroby závodu č. 2 je teda rovný miliónu výrobkov. Táto hodnota sa zhoduje s objemom výroby závodu č.1, teda vyžadujú rovnaký počet pracovných a strojových hodín, majú rovnaké materiálové náklady.Avšak napriek podobnosti tovarov a rovnakému objemu výroby môže vonkajší pozorovateľ všimnúť si výrazné rozdiely. Závod č. 2 obsahuje viac zamestnancov na podporu výroby. Zamestnanci sa podieľajú na:

• správa a konfigurácia zariadení;
• kontrola výrobkov po úprave;
• príjem a kontrola prichádzajúcich materiálov a častí;
• pohyb zásob, vyzdvihnutie a expedícia objednávok, ich rýchla expedícia;
• recyklácia chybných výrobkov;
• návrh a implementácia dizajnových zmien;
• rokovania s dodávateľmi;
• plánovanie príjmu materiálov a dielov;
• modernizácia a programovanie oveľa väčšieho (ako prvý závod) počítačového informačného systému).

Závod 2 má vyššiu mieru prestojov, nadčasov, preťaženia skladu, prepracovania a odpadu. Veľký počet zamestnancov, ktorí podporujú výrobný proces, ako aj všeobecná neefektívnosť technológie výroby produktov vedie k cenovým nezrovnalostiam.
Väčšina spoločností kalkuluje náklady na realizáciu takéhoto výrobného procesu v dvoch etapách. Najprv sa berú do úvahy náklady spojené s určitými kategóriami zodpovednosti (centrá zodpovednosti) - riadenie výroby, kontrola kvality, príjem atď. - a potom sú tieto náklady spojené s príslušnými oddeleniami spoločnosti. Mnoho spoločností implementuje túto fázu veľmi dobre. Ale druhý krok, kde sa náklady naprieč oddeleniami musia rozdeliť na konkrétne produkty, sa vykonáva príliš jednoducho. Doteraz sa ako základ pre výpočet často používal pracovný čas. V ostatných prípadoch sa pri výpočte berú do úvahy dva dodatočné základy. Materiálové náklady (náklady na nákup, príjem, kontrolu a skladovanie materiálov) sa priraďujú priamo k výrobkom ako percentuálna prirážka k priamym materiálovým nákladom. Vo vysoko automatizovaných zariadeniach sa berú do úvahy aj strojové hodiny (čas spracovania).

Bez ohľadu na to, či sa použije jeden alebo všetky tieto prístupy, náklady na výrobu veľkoobjemových predmetov (modré perá) sú vždy výrazne vyššie ako náklady na výrobu toho istého predmetu v prvom závode. Modré perá, ktoré predstavujú 10 % výroby, si vyžiadajú 10 % nákladov. V súlade s tým si fialové perá, ktorých objem výroby bude 1 %, budú vyžadovať 1 % nákladov. V skutočnosti, ak sú štandardné náklady na prácu, strojové hodiny a materiály na jednotku výroby rovnaké pre modré aj fialové perá (objednané, vyrobené, zabalené a odoslané v oveľa menších objemoch), potom režijné náklady na jednotku produktu pre fialovú bude oveľa viac pier.

Postupom času budú trhovú cenu modrých pier (vyrábaných v najväčších objemoch) určovať úspešnejší výrobcovia špecializujúci sa na výrobu tohto produktu (napríklad továreň č. 1). Manažéri závodu 2 zistia, že ziskové marže pre modré perá budú menšie ako pre špeciálne produkty. Cena modrých pier je nižšia ako cena fialových pier, ale kalkulačný systém vždy počíta, že výroba modrých pier je rovnako drahá ako fialových pier.

Manažéri závodu č. 2, sklamaní nízkymi ziskami, sú spokojní s výrobou celého radu produktov. Zákazníci sú ochotní zaplatiť viac za špeciálne predmety, ako sú fialové perá, ktorých výroba samozrejme stojí takmer toľko ako bežné modré perá. Aký by mal byť logicky strategický krok v reakcii na túto situáciu? Je potrebné bagatelizovať úlohu modrých pier a ponúknuť rozšírenú škálu diferencovaných produktov s jedinečnými vlastnosťami a schopnosťami.

V skutočnosti bude takáto stratégia katastrofálna. Napriek výsledkom kalkulačného systému sú modré perá lacnejšie na výrobu v druhom závode ako fialové perá. Zníženie výroby modrých pier a ich nahradenie novými modelmi ešte viac zvýši režijné náklady. Manažéri druhého závodu budú hlboko sklamaní, pretože celkové náklady sa zvýšia a cieľ zvýšenia ziskovosti sa nedosiahne.
Mnohí manažéri si uvedomujú, že ich účtovné systémy skresľujú náklady na tovar, a preto robia neformálne úpravy, aby to kompenzovali. Vyššie popísaný príklad však jasne ukazuje, že len málo manažérov vie vopred predvídať konkrétne úpravy a ich následný dopad na výrobu.

Pomôcť im v tom môže len systém funkčnej analýzy nákladov, ktorý nebude poskytovať skreslené informácie a zavádzajúce strategické predstavy.

Výhody a nevýhody funkčnej analýzy nákladov v porovnaní s tradičnými metódami

Na záver uvádzame konečný zoznam výhod a nevýhod FSA.
Výhody

1. Presnejšie znalosti o nákladoch na produkty umožňujú robiť správne strategické rozhodnutia o:
   a) stanovovanie cien produktov;
   b) správna kombinácia produktov;
   c) výber medzi možnosťami vlastnej výroby alebo zakúpenia;
   d) investície do výskumu a vývoja, automatizácie procesov, propagácie a pod.
   
2. Väčšia prehľadnosť o vykonávaných funkciách, vďaka čomu môžu spoločnosti:
   a) venovať väčšiu pozornosť riadiacim funkciám, ako je zvyšovanie efektívnosti nákladných operácií;
   b) identifikovať a znížiť objem operácií, ktoré nepridávajú hodnotu produktom.

nedostatky:

• Proces opisu funkcií môže byť príliš podrobný a model je niekedy príliš zložitý a náročný na údržbu.
• Často sa podceňuje fáza zberu údajov o zdrojoch údajov podľa funkcií (ovládačov aktivity).
• Pre kvalitnú implementáciu je potrebný špeciálny softvér.
• Model často zastaráva v dôsledku organizačných zmien.
• Implementácia je často vnímaná ako zbytočný „rozmar“ finančného riadenia a nie je dostatočne podporovaná operačným riadením.
  

Poznámky pod čiarou

Nákladový pohon je proces (funkcia) vyskytujúci sa vo fáze výroby produktu alebo služby, ktorá vyžaduje od spoločnosti materiálové náklady. Zdrojom nákladov je vždy priradený nejaký kvantitatívny ukazovateľ.

Napríklad so zverejnením štruktúry činnosti divízií alebo na úrovni hlavných etáp výroby

Štátny výbor Ruskej federácie

vo vysokoškolskom vzdelávaní

Altajská štátna technická univerzita

ich. I.I.Polzunova

Katedra strojárskej technológie

ABSTRAKT

Funkčná a nákladová analýza riadiacich systémov

Urobil som prácu

študent skupiny ME-71 FITiB

Popov Vasilij

Skontroloval prácu

Tatarkin E.Yu.

Barnaul

Úvod.

Mnoho používateľov považuje funkčnú analýzu nákladov (FCA) za pomerne ťažké na pochopenie. Môže to byť spôsobené tým, že je príliš málo informácií vysvetľujúcich, čo to vlastne je. Cieľom tejto práce je odhaliť podstatu funkčnej analýzy nákladov a jednoduchosť jej aplikácie.

FSA je metóda na systematické štúdium funkcií, výkonnosti rôznych objektov a nákladov na ich implementáciu. FSA sa v súčasnosti najviac používa pre technické predmety – produkty, ich časti a komponenty, zariadenia a výrobné procesy. Hlavným cieľom analýzy je identifikovať rezervy na zníženie nákladov na výskum a vývoj, výrobu a prevádzku predmetných objektov. Okrem projektovania a technológie technických objektov oblasť činnosti FSA v súčasnosti zahŕňa organizačné a riadiace procesy, výrobné štruktúry podnikov, združení a výskumných organizácií. Ak vychádzame zo všeobecného predpokladu systémovej analýzy, tak predmetom FSA môže byť akýkoľvek prvok komplexného produkčného a ekonomického systému národného hospodárstva, ktorý spĺňa požiadavky vyššie uvedených charakteristík.

Rozvoj teórie FSA, ako už bolo naznačené, našiel široké uplatnenie v strojárskom, elektrotechnickom a elektronickom priemysle. Je to spôsobené systematickým charakterom metódy, ktorej cieľom je v každom konkrétnom prípade identifikovať štruktúru posudzovaného objektu, rozložiť ho na jeho najjednoduchšie prvky a dať im dvojité hodnotenie (zo strany úžitkovej hodnoty – integrálnej kvality a zo strany nákladov na výskum, výrobu a prevádzku). FSA vďaka svojej systematickosti umožňuje identifikovať príčinno-následkové vzťahy medzi kvalitou – prevádzkovými a technickými charakteristikami a nákladmi v každom študovanom objekte. Na základe toho sa vytvárajú dôvody na vylúčenie mechanických metód plánovania nákladov z dosiahnutej úrovne, pričom sa stanovujú normy na základe existujúcej úrovne náročnosti práce, nákladov a spotreby materiálu.

Výhodou FSA je prítomnosť pomerne jednoduchých výpočtových a grafických metód, ktoré umožňujú dvojité kvantitatívne hodnotenie zistených vzťahov príčin a následkov. Táto výhoda zaraďuje FSA medzi najefektívnejšie metódy analýzy nielen technických, ale aj výrobných a ekonomických systémov, štruktúr, metód organizácie a plánovania, riadenia výroby a vedeckého výskumu. Práca na FSA sa však vykonáva izolovane od ekonomických výpočtov v podnikoch a združeniach. Ekonomické štandardy existujúcej výroby preto nie sú pokryté funkčným prístupom, ale sú založené na vecnej ekonomickej analýze a plánovaní z dosiahnutej úrovne.

Funkčno-nákladová analýza systémov riadenia vám umožňuje vykonávať nasledujúce typy prác:

· stanovenie a vykonanie všeobecnej analýzy nákladov na podnikové procesy v podniku (marketing, výroba produktov a poskytovanie služieb, predaj, riadenie kvality, technický a záručný servis a pod.);

· vykonanie funkčnej analýzy súvisiacej so stanovením a zdôvodnením funkcií vykonávaných štrukturálnymi divíziami podnikov s cieľom zabezpečiť výrobu vysoko kvalitných produktov a poskytovanie služieb;

· identifikácia a analýza základných, dodatočných a nepotrebných funkčných nákladov;

· komparatívna analýza alternatívnych možností znižovania nákladov vo výrobe, predaji a riadení prostredníctvom zefektívnenia funkcií štrukturálnych divízií podniku;

· analýza integrovaného zlepšovania výkonnosti podniku.

Metóda FSA sa v súčasnosti stala komplexným nástrojom na hodnotenie systémov, procesov a konceptov.

1. Podstata funkčnej analýzy nákladov

Funkčná analýza nákladov (FSA, Activity Based Costing, ABC) je metóda na určenie nákladov a iných charakteristík produktov, služieb a spotrebiteľov, pričom ako základ sa používajú funkcie a zdroje zapojené do výroby, marketingu, predaja, dodávky, technickej podpory, poskytovanie služieb, zákaznícky servis a zabezpečenie kvality.

Metóda FSA je navrhnutá ako „operačne orientovaná“ alternatíva k tradičným finančným prístupom. Najmä, na rozdiel od tradičných finančných prístupov, metóda FSA:

· poskytuje informácie vo forme zrozumiteľnej pre zamestnancov podniku, ktorí sú priamo zapojení do obchodného procesu;

· rozdeľuje režijné náklady v súlade s podrobnou kalkuláciou využitia zdrojov, podrobným pochopením procesov a ich vplyvu na náklady, a nie na základe priamych nákladov alebo účtovania celého objemu výkonov.

Metóda FSA je jednou z metód, ktorá umožňuje naznačiť možné spôsoby zlepšenia ukazovateľov nákladov. Účelom vytvorenia modelu FSA na zlepšenie činnosti podnikov je dosiahnuť zlepšenie fungovania podnikov z hľadiska nákladov, náročnosti práce a produktivity. Vykonávanie výpočtov pomocou modelu FSA vám umožňuje získať veľké množstvo informácií FSA pre rozhodovanie.

Metóda FSA je založená na údajoch, ktoré poskytujú manažérom informácie potrebné na zdôvodnenie a prijímanie manažérskych rozhodnutí pri aplikácii metód, ako sú:

· „práve včas“ (Just-in-time, JIT);

· globálne riadenie kvality (Total Quality Management, TQM);

· neustále zlepšovanie (Kaizen);

· reengineering obchodných procesov (Business Process Reengineering, BPR).

Koncept FSA umožňuje prezentovať manažérske informácie vo forme finančných ukazovateľov. Ak použijeme jednoducho US$ alebo RUB ako jednotky merania finančných ukazovateľov, metóda FSA odráža finančnú situáciu spoločnosti lepšie ako tradičné účtovníctvo. Metóda FSA totiž fyzicky odráža funkcie ľudí, strojov a zariadení. Metóda FSA zobrazuje úroveň spotreby zdrojov funkciami, ako aj dôvody, prečo sa tieto zdroje využívajú.

Informácie FSA môžu byť použité ako pre súčasné (operatívne) riadenie, tak aj pre strategické rozhodnutia. Na úrovni taktického riadenia možno informácie z modelu FSA využiť na formulovanie odporúčaní na zvýšenie zisku a zlepšenie efektívnosti organizácie. Na strategickej úrovni - pomoc pri rozhodovaní o reorganizácii podniku, zmene sortimentu produktov a služieb, vstupe na nové trhy, diverzifikácii atď. Informácie FSA ukazujú, ako možno zdroje prerozdeliť pre maximálny strategický úžitok, pomáhajú identifikovať príležitosti pre tie faktory (kvalita, služby, zníženie nákladov, zníženie náročnosti práce), ktoré sú najdôležitejšie, a tiež určujú najlepšie investičné možnosti.

Hlavnými smermi použitia modelu FSA na reorganizáciu podnikových procesov sú zvyšovanie produktivity, znižovanie nákladov, náročnosti práce, času a zlepšovanie kvality.

Zlepšenie produktivity zahŕňa tri kroky. V prvej fáze sa analyzujú funkcie, aby sa určili príležitosti na zlepšenie efektívnosti ich implementácie. Po druhé, identifikujú sa príčiny neproduktívnych výdavkov a spôsoby ich odstránenia. Nakoniec tretí krok monitoruje a urýchľuje požadované zmeny meraním kľúčových parametrov výkonu.

Čo sa týka znižovania nákladov, náročnosti práce a času, pomocou metódy FSA je možné reorganizovať činnosti tak, aby sa dosiahlo udržateľné znižovanie. Ak to chcete urobiť, musíte urobiť nasledovné:

· znížiť čas potrebný na vykonávanie funkcií;

· eliminovať nepotrebné funkcie;

· vytvoriť zoradený zoznam funkcií podľa nákladov, náročnosti práce alebo času; vyberte funkcie s nízkymi nákladmi, úsilím a časom; organizovať zdieľanie všetkých možných funkcií; prerozdeliť zdroje uvoľnené v dôsledku vylepšení. Je zrejmé, že vyššie uvedené opatrenia zlepšujú kvalitu podnikových procesov. Zvyšovanie kvality podnikových procesov sa uskutočňuje prostredníctvom porovnávacieho hodnotenia a výberu racionálnych (podľa nákladových alebo časových kritérií) technológií na vykonávanie operácií alebo postupov.

Riadenie založené na funkciách je založené na niekoľkých analytických metódach, ktoré využívajú informácie FSA. Ide o strategickú analýzu, analýzu nákladov, časovú analýzu, analýzu náročnosti práce, stanovenie cieľových nákladov a kalkuláciu nákladov na základe životného cyklu produktu alebo služby.

Jednou z oblastí využitia princípov, nástrojov a metód FSA je plánovanie rozpočtu na základe funkcií. Plánovanie rozpočtu používa model FSA na určenie rozsahu práce a požiadaviek na zdroje. Existujú dva spôsoby použitia:

· výber prioritných oblastí činnosti spojených so strategickými cieľmi;

· vypracovanie reálneho rozpočtu.

Informácie FSA vám umožňujú robiť informované a cielené rozhodnutia o prideľovaní zdrojov na základe pochopenia vzťahov medzi funkciami a nákladovými objektmi, nákladovými faktormi a rozsahom práce.

2. POSTUP VYKONÁVANIA FSA

Jedným zo základných princípov FSA je určitá postupnosť jeho implementácie. Zahŕňa štyri navzájom súvisiace etapy, z ktorých každá pozostáva z niekoľkých samostatných diel:

/. Prípravná fáza

1.1. Výber objektu a určenie cieľov FSA.

1.2. Výber a schválenie zloženia výskumnej skupiny.

1.3. Školenie skupinových špecialistov v základoch FSA.

2. Informačná a analytická fáza

2.1. Zber a štúdium informácií o nákladoch na úroky, podmienkach prevádzky a nedostatkoch systému riadenia.

2.2. Konštrukcia konštrukčného a funkčného diagramu riadiaceho systému.

2.3. Stanovenie zoznamu hlavných ukazovateľov a požiadaviek na systém manažérstva, kritérií pre jeho rozvoj.

2.4. Analýza a klasifikácia funkcií štruktúrnych väzieb systému manažérstva.

2.5. Stanovenie a porovnanie funkčných nákladov.

2.6. Identifikácia funkčných oblastí s najväčšou koncentráciou nákladov v systéme riadenia.

2.7. Stanovenie úloh pre hľadanie racionálnejších a optimálnejších riešení informačných technológií.

3. Fáza vyhľadávania a výskumu

3.1. Hľadajte vylepšené konštrukčné a funkčné schémy riadiaceho systému.

3.2. Modelovanie vylepšených riadiacich systémov.

3.3. Hľadanie optimálnych parametrov vylepšených riadiacich systémov.

3.4. Experimentálne testovanie nových riadiacich systémov.

3.5. Výber najlepších možností riadiaceho systému.

3.6. Registrácia výsledkov vo forme diagramu organizačnej štruktúry podniku a priradenie určitých funkcií ku každému odkazu, ich koordinácia so zainteresovanými oddeleniami a schválenie.

4. Vývoj a implementácia výsledkov FSA

4.1. Vypracovanie a realizácia potrebnej dokumentácie (predpisy o organizačnej štruktúre, predpisy o pracovných povinnostiach, personálne obsadenie) a odporúčania na implementáciu výsledkov FSA s upresnením výpočtov efektívnosti.

4.2. Koordinácia návrhov podľa bodu 4.1 so zainteresovanými oddeleniami a službami a ich schvaľovanie.

4.3. Organizácia práce na implementácii návrhov.

4.4. Materiálne a morálne povzbudenie pre účastníkov pri tvorbe a implementácii odporúčaní pre FSA. Vypracovanie správy o vykonanej práci s návrhmi na zlepšenie implementácie FSA.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať zhromažďovaniu a analýze informácií (2. fáza). Na začiatok je potrebné vyzdvihnúť organizačnú štruktúru systému riadenia, určiť funkcie každého prepojenia a identifikovať funkčné prepojenia medzi jednotlivými väzbami. Ďalším krokom je klasifikácia funkcie (časť 2.4). Funkcie možno rozdeliť do štyroch skupín: hlavné, základné, pomocné, nepotrebné.

Hlavné funkcie majú hlavné prvky systému, možno ich označiť ako F 0.

Hlavné funkcie odkazujú na prvky, ktoré priamo zabezpečujú činnosť hlavných prvkov; ak je vylúčená akákoľvek základná funkcia, základná funkcia sa v zásade nedá implementovať.

Sekundárne funkcie označujú prvky, vďaka ktorým je vykonávanie hlavnej a hlavnej funkcie efektívnejšie, prijateľnejšie alebo atraktívnejšie pre spotrebiteľa atď.; Pri vylúčení pomocnej funkcie sa výkon skúmaného systému zachová, ale niektoré ukazovatele kvality sa zhoršia.

Nepotrebné funkcie označujú prvky, ktoré nehrajú významnú (alebo žiadnu) úlohu pri zabezpečovaní prevádzkyschopnosti objektu a zlepšovaní jeho kvality; teda odstránením nepotrebnej funkcie a zodpovedajúcich prvkov sa ukazovatele kvality nezhoršujú, ba niektoré sa môžu aj zlepšovať.

Stanovenie a porovnanie nákladov na funkcie (odsek 2.5).

Náklady na funkcie sú chápané v širokom zmysle, to znamená, že máme na mysli akékoľvek náklady spojené s implementáciou funkcií spojených s implementáciou funkcií.

Existujú dva spôsoby, ako odhadnúť náklady na funkcie. Prvým je metóda kalkulácie priamych nákladov na základe ceny materiálu, operácií technologického procesu a pod. vypočítať náklady na funkcie pre študované a podobné objekty.

Stôl 1,

Porovnanie nákladov na implementáciu funkcie

V tomto smere sa často používa menej prácna a univerzálnejšia metóda odborného porovnávania nákladov funkcií pre skúmaný objekt a podobné objekty. Pri použití tejto metódy sa pre každú funkciu vyplní formulár (tabuľka 1), v ktorom je stanovená relatívna škála poradia pre každý ukazovateľ a pre každú možnosť implementácie funkcie, t. j. najlepšej možnosti sa priradí cena 1, najhoršie - náklady T, rovná počtu porovnávaných možností. V tabuľke Obrázok 1 ukazuje príklad odhadu relatívnych nákladov pre päť možností implementácie funkcie, pričom možnosť 4 (patent 1) má najnižšie náklady.

Samozrejmosťou je súbor ukazovateľov nákladov v tabuľke. 1 sa bude líšiť pre rôzne funkcie.

Najpredbežnejší odhad nákladov, určený z tabuľky. 1, sa rovná súčtu odhadov Yi. Presnejší odhad nákladov možno urobiť s prihliadnutím na váhové faktory:

Kde k ja | - váhový koeficient, nadobúda hodnoty na segmente; čím je ukazovateľ dôležitejší, tým je váha vyššia.

Pri relatívnom hodnotení nákladov funkcií je dôležité zdôrazniť minimálne náklady podľa tabuľky. 1 alebo vzorca (1) a maximálne prípustné náklady (zvyčajne zodpovedajúce skúmanému objektu). Obe tieto hodnoty sú dobrými usmerneniami pri hľadaní vylepšených možností TR pri vykonávaní tretej fázy vyhľadávania a výskumu.

tabuľka 2

Súhrn nákladov na funkcie

Práca na odhade nákladov jednotlivých funkcií je prezentovaná formou súhrnnej tabuľky nákladov funkcií, ktorej podoba je uvedená v tabuľke. 2. Treba poznamenať, že funkcia môže mať niekoľko hodnotiacich ukazovateľov, zatiaľ čo v tabuľke. 2 uvádza len hlavné ukazovatele.

Hodnotenie funkcií a stanovenie nákladových cieľov vo forme minimálnych možných a maximálnych prijateľných nákladov funkcií robí proces znižovania nákladov cieleným.

Identifikácia oblastí s najväčšou koncentráciou nákladov(odsek 2.6).

Pri identifikácii funkčných oblastí s najväčšou koncentráciou nákladov v skúmanom objekte je možné použiť viacero prístupov.

1. Po identifikovaní nákladov na vykonávanie funkcií prvkov sa pre každý z nich určí významnosť jednotlivej funkcie (P i) v celkovom spektre fungovania jednotlivého objektu.

Ďalej určte podiel prebytočných a chýbajúcich nákladov

kde Qi sú relatívne náklady na vykonanie funkcie i-tým prvkom v percentách. Význam RI zodpovedá podielu zvýšených (nadmerných) alebo znížených (nedostatočných) nákladov vo vzťahu k nákladom na skúmaný objekt.

Najväčšie kladné hodnoty RI zodpovedajú oblastiam s najväčšou koncentráciou nákladov. Ak je zvýšenie účinnosti zariadenia ako celku naliehavou úlohou, mali by sa zvážiť najväčšie záporné hodnoty RI zvýšenie účinnosti i-tého prvku.

2. Pomocou tabuľky. 2 a 3 tvoria tabuľku najväčších rozdielov medzi existujúcimi (v posudzovanom objekte) a minimálnymi možnými nákladmi na funkcie, ktorých podoba je uvedená v tabuľke. 3, kde sa berie relatívny rozdiel medzi existujúcimi a minimálnymi možnými nákladmi vo vzťahu k existujúcim. V tejto tabuľke sú funkcie zoradené podľa klesajúcich rozdielov na 5-10 %. Zóny Najväčšia koncentrácia zbytočných nákladov zodpovedá najväčším rozdielom v nákladoch na funkcie.

3. Na identifikáciu oblastí s najväčšou koncentráciou nákladov sa používa analýza ABC, ktorá zahŕňa rozdelenie prvkov objektu do troch skupín:

skupina A - drahé prvky (časti, zostavy);

skupina B - prvky priemerných nákladov;

skupina C – nízkonákladové prvky.

Tabuľka 3

Tabuľka najväčších rozdielov v nákladoch na funkcie

Tabuľka 4

Klasifikácia oblastí koncentrácie nákladov

Na identifikáciu oblastí najväčšej koncentrácie nákladov sa používajú výpočtové údaje podľa vzorca (2) a údaje z tabuľky. 3, na základe ktorého sa zostavuje zoznam funkcií s najvyššími nákladmi. Tento zoznam obsahuje funkcie (prvky), ktoré majú súčasne najvyššie hodnoty v tabuľke. 3 n najväčšie kladné hodnoty Ri. Okrem toho sú identifikované funkcie s najväčšími zápornými hodnotami Ri, ktorých implementácia si vyžaduje dodatočné náklady.

Ďalším spôsobom, ako identifikovať oblasti s najväčšou koncentráciou nákladov, je na základe tabuľky. 3 a 4 tvoria dva zoznamy takýchto zón: prvý (hlavný) zoznam obsahuje funkcie (prvky), ktoré sú súčasne zahrnuté v tabuľke. 3 a skupina prvkov A v tabuľke. 4, druhý (dodatočný) zoznam obsahuje funkcie prvkov, ktoré boli súčasne zahrnuté v tabuľke. 3 a skupina B v tabuľke. 4.

Existuje ďalší prístup k identifikácii oblastí s najväčšou koncentráciou nákladov. V súlade s vyššie uvedenou klasifikáciou funkcií majú náklady zvyčajne nasledujúce štandardné rozdelenie:

základné funkcie 20-30%;

pomocné funkcie 40-50%;

nepotrebné funkcie 5-10%.

Pri hodnotení funkcií sa často zistí, že implementácia pomocných funkcií predstavuje nadmerne veľký podiel nákladov (60-70%), t. j. tu sa kladú hlavné rezervy na znižovanie nákladov.

Ako výsledok informačnej a analytickej fázy dostávame nasledujúcu dokumentáciu:

· tabuľka analýzy funkcií riadiaceho systému a jeho konštrukčnej funkčnej štruktúry;

· zoznam hlavných, základných, pomocných a nepotrebných funkcií;

· zoznam rozvojových kritérií, hlavných ukazovateľov a požiadaviek na zlepšovaný systém;

· súhrnná tabuľka nákladov na funkcie;

· zoznam a charakteristika oblastí s najväčšou koncentráciou nákladov;

· nastavenie úloh na odstránenie prvkov s nepotrebnými funkciami;

· stanovenie cieľov na zníženie nákladov na funkcie obsahujúce zbytočné náklady;

· zoznam nejasných problémov, ktoré vznikli pri zbere, systematizácii a analýze informácií, pre následnú diskusiu s odborníkmi;

· zoznam a popis nápadov na zlepšenie systému riadenia.

Pri vykonávaní informačnej a analytickej fázy je možné zaznamenať nasledujúce typické chyby:

Slabá príťažlivosť vedomostí a skúseností odborníkov z iných služieb v dôsledku falošného strachu zo straty autority alebo z dôvodu neochoty a niekedy neschopnosti nadviazať s nimi obchodné kontakty;

Získanie príliš málo alebo príliš veľa informácií o skúmanom objekte, čo si vyžaduje príliš veľa času a zdrojov; preto by sme sa mali obmedziť na optimálne množstvo informácií určené konkrétnymi cieľmi analýzy a časom špecifikovaným v pracovnom pláne;

Zanedbávanie známych pravidiel kancelárskej práce; všetky zhromaždené a spracované informácie musia byť systematizované a bezpečne uložené na opätovné použitie.

Veľmi typickou chybou je rozptýlenie jednou z prvých myšlienok, ktoré vznikli v procese zhromažďovania a analýzy informácií. Nápad sa môže zdať zaujímavý a sľubný. Existuje túžba začať ho rozvíjať a v podstate zastaviť ďalší zber a analýzu informácií. Človek by sa mal vyhnúť takýmto pokušeniam bez toho, aby zmenil hlavné princípy systémovej analýzy.

Funkčná a nákladová analýza systému riadenia na príklade Litex LLC.

2.1. Predmetom činnosti Litex sro sú stavebné a inštalačné práce, veľké a kozmetické opravy budov a stavieb. Hlavné prevádzky, kde Litex pracuje, sa nachádzajú v Barnaule.

2.2. Keďže rozsah činnosti tohto podniku je relatívne malý, organizačná štruktúra Litex LLC je pomerne jednoduchá a možno ju schematicky znázorniť takto:

Ryža. 1. Schematický diagram organizačnej štruktúry Litex LLC.

Jediným šéfom tejto spoločnosti je jej generálny riaditeľ. Jeho zástupca, sekretárka, finančný manažér a účtovné oddelenie sú podriadené priamo jemu. Zástupca generálneho riaditeľa zodpovedá za postup prác na zariadeniach, dohliada na prácu dodávateľov a podporných služieb. Zásobovací agenti vykonávajú objednávky od superintendentov na dodávku potrebného materiálu, vybavenia a nástrojov.

Vedúci spoločnosti podľa potreby vytvára pracovné skupiny na riešenie určitých špecifických problémov. Takéto úlohy zvyčajne vznikajú na samom začiatku objednávky, keď je potrebné vypracovať potrebné dokumenty, získať povolenie od príslušných orgánov, vyriešiť všetky právne aspekty veci, vypracovať projektovú dokumentáciu, dohodnúť sa na odhadoch atď. Pracovná skupina zvyčajne zahŕňa finančného manažéra, zamestnanca účtovného oddelenia a jedného zo superintendentov. Podľa významu zákazky vedie takúto pracovnú skupinu generálny riaditeľ alebo jeho zástupca.

2.3. Zoznam základných požiadaviek na systém riadenia tohto podniku možno sformulovať takto:

Zabezpečenie prevádzky podniku bez prestojov,

výplata dividend zakladateľom podniku,

včasné platenie daní do rozpočtu, aby sa predišlo sankciám,

zabezpečenie realizácie objednávok, ktoré najlepšie uspokoja požiadavky zákazníkov,

Je možné rozlíšiť nasledujúce kritériá vývoja:

kvalita vykonanej práce,

rýchlosť vybavenia objednávky,

Náklady na správu.

Teraz identifikujme funkcie, ktoré každý odkaz tejto štruktúry vykonáva:

Tabuľka 5

Analýza funkcií riadiaceho systému. ( bod 2.4. )

Prvky
Označenie	názov	Označenie	Popis
	CEO		vedenie spoločnosti
			vyhľadávanie objektov
			interakcie so zákazníkmi
			vedenie pracovnej skupiny
	Zástupca generálneho riaditeľa:		sledovanie postupu prác na stavbách
			sledovanie súladu rozostavaných objektov s projektovou dokumentáciou
			periodické sledovanie dochádzky pracovníkov do práce
			interakcie so zákazníkmi
			rozdelenie miezd robotníkom, majstrom, dodávateľom
			pravidelné monitorovanie činností dodávateľov
			Vedenie pracovnej skupiny
	finančný manažér:		minimalizácia nákladov spoločnosti
			minimalizácia platieb daní
			kontrola bezhotovostných transakcií
			Účtovný softvér
	tajomník:		funkcie tajomníka-asistenta
			funkcie HR oddelenia (prijímanie, prepúšťanie zamestnancov)
	Učtáreň:		účtovníctvo
			vydávanie miezd zamestnancom spoločnosti
			vydávanie hotovosti zodpovedným osobám
			Právna podpora spoločnosti
			kontrola kvality a tempa práce na jednom pracovisku
			kontrola dostupnosti dostatočného počtu materiálov a nástrojov na jemu zverenom mieste
			odosielanie objednávok na oddelenie nákupu
	Dodávatelia:		zabezpečenie vykonávania prác na stavbách prostredníctvom plnenia príkazov od superintendentov
			príprava mesačných výkazov výdavkov
	Rec. služby:		skladovanie materiálov
			skladovanie zariadení
	Pracovná skupina:		príprava dokumentácie potrebnej na uzatváranie zmlúv
			vypracovanie právnych a iných súvisiacich otázok súvisiacich s výkonom prác na mieste
			získanie povolenia od príslušných orgánov na vykonávanie určitých prác
			zmluvu s projekčnými organizáciami na vypracovanie potrebných návrhov a výkresov
			zostavovanie odhadov atď.

Poznámka: hlavnou funkciou tohto systému je zabezpečiť výplatu dividend investorom, hlavné funkcie sú zvýraznené tučným písmom, pomocné - v bežnom písme nie sú žiadne zbytočné funkcie.

Tabuľka 6

Mesačné náklady potrebné na vykonávanie funkcií. ( bod 2.5. )

Názov štruktúrnej jednotky		Náklady (skutočné)	Náklady (minimálne)
	Fg 1, Fg 2, Fg 3, Fg 4
	Fm 1, Fm 2, Fm 3, Fm 4
	Fb 1, Fb 2, Fb 3, Fb 4
	1. RP, 2. RP, 3. RP, 4. RP

2.6. Začnime s identifikáciou oblastí s najväčšou koncentráciou nákladov posúdením dôležitosti funkcií. Funkcia Fg 1 výrazne ovplyvňuje celkové fungovanie riadiaceho systému. Porušenie tejto funkcie (napríklad choroba manažéra) vedie k výraznému zhoršeniu výkonnosti celého systému (cca o 10 %). FY 2 sa implementuje priebežne, aby sme mali prácu do budúcnosti (10% prebytok). Fg 3 sa realizuje až vtedy, keď túto funkciu nevykonáva zástupca riaditeľa (50% redundancia) atď.

Tabuľka 7

Podiely nadbytočných a chýbajúcich nákladov

Označenie funkcie	Význam funkcie: „-“ znížený, „+“ zvýšený, P i , %	Relatívne náklady na vykonávanie funkcií Qi, %	Podiely nadmerných (-) alebo chýbajúcich (+) nákladov, Ri, %

Tabuľka 8

Relatívny rozdiel v nákladoch

	Názvy prvkov	Relatívny rozdiel v nákladoch, %
Fg 1, Fg 2, Fg 3, Fg 4	CEO
Fm 1, Fm 2, Fm 3, Fm 4	finančný manažér
	Rec. služby
1. RP, 2. RP, 3. RP, 4. RP
	tajomník
	Zásobovací agenti
Fb 1, Fb 2, Fb 3, Fb 4	účtovníctvo
Federálny zákon 1, Federálny zákon 2, Federálny zákon 3, Federálny zákon 4, Federálny zákon 5, Federálny zákon 6, Federálny zákon 7	námestník
Pia 1, Pia 2, Pi 3, Pi 4, Pi 5	Pracovná skupina

Tieto diagramy zreteľne zvýrazňujú časti skúmaného systému manažérstva, ktorých náklady je možné znížiť alebo prednostne zvýšiť, keďže v dôsledku nedostatočnej finančnej podpory niektoré funkcie týchto častí nie sú riadne vykonávané. Tieto akcie môžu zvýšiť efektívnosť systému a znížiť náklady na údržbu jeho činností.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

" Zlepšeniepôrodčinnostioddeleniepersonálpodnikovnazákladfunkčné nákladyanalýza"

Úvod

Oddelenie ľudských zdrojov je hlavnou štrukturálnou jednotkou pre riadenie pracovných procesov organizácie a vykonáva aj funkcie náboru, školenia a rekvalifikácie personálu. Preto je potrebné venovať pozornosť skvalitňovaniu činnosti HR oddelenia. Ak predtým zamestnanci organizácií skrývali svoje zdroje a pracovali ticho na jednom mieste, teraz, v období tvrdej konkurencie, sa snažia všetkými možnými spôsobmi ukázať svoje schopnosti. Aby sme prežili v konkurencii, je potrebné hľadať spôsoby, ako znížiť náklady predovšetkým racionalizáciou práce a pracovných procesov v organizácii, ako aj komplexnejším využívaním sociálnych a pracovných zdrojov podniku. .

Na dosiahnutie všetkých týchto cieľov môže byť vhodná analýza nákladov funkcií (FCA). Hlavnou výhodou FSA je prítomnosť pomerne jednoduchých výpočtových a grafických metód, ktoré umožňujú kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie vzťahov príčin a následkov. Táto výhoda zaraďuje FSA medzi najefektívnejšie metódy analýzy nielen technických, ale aj výrobných a ekonomických štruktúr, metód organizácie a plánovania, riadenia výroby a vedeckého výskumu.

Cieľom predmetovej práce je študovať problematiku zlepšovania pracovných činností HR oddelenia pomocou funkčno-nákladovej analýzy.

Jeho ciele vyplývajú z účelu práce:

1. Osvojenie a zvládnutie teoretického materiálu v rámci témy tejto seminárnej práce;

2. Štúdium podstaty a štruktúry personálneho oddelenia;

3. Analýza riadiaceho aparátu oddelenia ľudských zdrojov LLC "IEYUZ";

4. Uskutočnenie analýzy činnosti HR oddelenia IEYU LLC pomocou funkčnej a nákladovej analýzy.

5. Zlepšenie organizácie práce a pracovných procesov HR oddelenia IEYUZ LLC.

Predmetom je analýza práce HR oddelenia.

Predmetom štúdia je oddelenie ľudských zdrojov tejto organizácie.

Štruktúra práce. Táto práca sa skladá z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu literatúry.

1. RoleoddeleniepersonálVsystémuzvládaniečlovekzdrojov

1.1 VýznamslužbyoddeleniepersonálVzvládaniepersonál

Podnik možno prirovnať k organizmu a všetky služby k orgánom, ktorých práca zabezpečuje jeho životne dôležitú činnosť. Personálna služba tiež zohráva úlohu v činnosti podniku ako životne dôležitého orgánu v tele.

Personálna služba podniku je súbor špecializovaných štrukturálnych jednotiek v oblasti riadenia podniku spolu s úradníkmi v nich zamestnanými (manažéri, špecialisti, výkonní pracovníci), ktorí sú povolaní riadiť personál v rámci zvolenej personálnej politiky.

Donedávna boli personálne služby mnohých podnikov klasifikované ako pomocné oddelenia. Za posledné desaťročia sa však situácia v krajine dramaticky zmenila. Existujú tri hlavné koncepcie toho, ako spoločnosti zaobchádzajú so zamestnancami:

Personál ako základ pre náklady podniku;

aktívum organizácie;

Impulz pre rozvoj firmy.

Najväčšie úspechy dosahujú tie podniky, ktorých manažéri sú prívržencami tretieho konceptu. V tomto smere sa mení postavenie personálnej služby, ktorej funkcie sa rozšírili z čisto účtovníctva na manažérsku. Kvalitatívny a kvantitatívny nárast riešených úloh so sebou prináša potrebu úpravy organizačných štruktúr personálnych služieb.

Vnímanie manažérov o svojich podriadených, ako aj zmeny prebiehajúce v spoločnosti nevyhnutne ovplyvňujú organizačnú štruktúru personálnej služby. Neexistuje však univerzálna schéma pre prácu personálneho oddelenia - každý podnik organizuje svoju vlastnú štruktúru tohto oddelenia. Závisí to od funkcií personálnej služby, ktoré možno rozdeliť, ako už bolo spomenuté vyššie, na statické a dynamické. Prvé sú spojené s procesmi, ako je prídelový systém, účtovníctvo, kalkulácia, ale hlavnou funkciou personálnej služby je stále manažment, preto sú jej hlavné úlohy dynamické, to znamená, že súvisia s prijímaním do zamestnania, prepúšťaním, presunmi zamestnania, školením, certifikáciou.

Hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je čo najefektívnejšie využitie schopností zamestnancov v súlade s cieľmi podniku a spoločnosti. Zároveň musí byť zabezpečené zachovanie zdravia každého človeka a nadviazanie vzťahov konštruktívnej spolupráce medzi členmi tímu a rôznymi sociálnymi skupinami.

Podnikové riadenie ľudských zdrojov zahŕňa súbor vzájomne prepojených činností, z ktorých každá samostatne a spoločne je pre organizáciu mimoriadne dôležitá:

1. Stanovenie potreby pracovníkov, inžinierov, manažérov rôznych kvalifikácií, na základe obchodnej stratégie spoločnosti.

2. Analýza trhu práce a manažment zamestnanosti.

3. Výber a adaptácia personálu.

4. Plánovanie kariéry zamestnancov spoločnosti, ich odborný a administratívny rast.

5. Zabezpečenie racionálnych pracovných podmienok vrátane sociálno-psychologickej atmosféry priaznivej pre každého človeka.

6. Organizácia výrobných procesov, analýza nákladov a výsledkov práce, stanovenie optimálnych vzťahov medzi počtom kusov zariadení a počtom pracovníkov rôznych skupín.

7. Riadenie produktivity práce.

8. Rozvoj motivačných systémov pre efektívne činnosti.

9. Zdôvodnenie štruktúry príjmov, miera ich diferenciácie, návrh systémov odmeňovania.

Rozsah práce pre každú z týchto funkcií závisí od veľkosti podniku, vlastností vyrábaných produktov, situácie na trhu práce, kvalifikácie personálu, stupňa automatizácie výroby, sociálno-psychologickej situácie na trhu práce. podniku a mimo neho.

1.2 Princípyvýstavbyoddeleniepersonál

Neexistuje univerzálna štruktúra ľudských zdrojov. Môže však zahŕňať tieto oddelenia:

Dizajn a štatistika;

Riadenie pracovnej sily;

Práca so zamestnancami a odborníkmi;

centralizované meranie času;

Školenia a ďalšie školenia špecialistov a zamestnancov;

Školenie a ďalšie vzdelávanie pracovníkov.

V praxi je bežnejšia štruktúra pozostávajúca z ôsmich sektorov:

Prenájom pracovnej sily;

Školenie a propagácia personálu;

Motivácia a odmeňovanie;

Personálne hodnotenie;

Pracovné vzťahy;

Strategický personálny manažment;

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

Kariérne poradenstvo a adaptácia.

Princípy konštrukcie organizačnej štruktúry personálnej služby a akéhokoľvek iného oddelenia sú do značnej miery podobné. Pred ich definovaním je potrebné načrtnúť okruh úloh, ktorými by sa mal útvar zaoberať: „Aké úlohy rieši personálna služba?“

Manažéri niektorých domácich podnikov vytvárajú služby riadenia ľudských zdrojov podľa vzoru západných spoločností, delegujú na ne kompetencie pri riešení celého radu problémov (prijímanie, prepúšťanie, výber, určovanie miezd, štandardizácia a mnohé ďalšie), čím v podstate spájajú rôzne tradičné HR oddelenia pod jedna strecha.

Úlohy personálnej služby možno rozdeliť na dynamické a statické. Bez ohľadu na to, aké je takéto združenie, je v ňom vždy pridelená manažérska štruktúra, ktorej funkciou je riešiť problémy súvisiace s kvantitatívnym a kvalitatívnym zložením zamestnancov podniku. Takéto úlohy riadenia ľudských zdrojov majú dynamický charakter (napríklad výber, prijímanie do zamestnania, prepúšťanie, certifikácia, profesionálny rozvoj, kariérny postup, organizačné a profesionálne presuny). Sú menej formalizované, na rozdiel od množstva iných úloh práce so zamestnancami (štandardizácia, výpočet miezd, výrobné účtovníctvo), ktoré možno klasifikovať ako statické.

Výpočet miezd možno klasifikovať ako statický typ úlohy. Problémy súvisiace so zmenami miezd sú však dôsledkom takých dynamických procesov, ako je napríklad presun zamestnanca na iné oddelenie, ďalšie vzdelávanie a kombinácia pozícií. Práve dynamické úlohy personálnych služieb možno s istotou považovať za prioritu.

Poznamenávame tiež, že všetky úlohy personálnej služby možno rozdeliť do troch komplexov.

Prvý okruh úloh: prieskum regionálneho trhu práce, vyhľadávanie a výber personálu (vrátane analýzy životopisov), pohovory, výber uchádzačov o voľné pracovné miesta.

Druhý okruh úloh: personálna evidencia, organizačné a štrukturálne, dočasné a kvalifikačné pohyby zamestnancov v podniku, školenia a odborné preškoľovanie personálu, certifikácia personálu, kariérny postup, pracovná disciplína, udržiavanie priaznivej klímy a výkonnosti tímu, zostavovanie popisy práce.

Tretí súbor úloh: udržiavanie archívu, príprava štandardných dokumentov (vrátane výkazníctva) pre interné použitie a pre externé orgány, príprava informácií pre neregulované požiadavky, informovanie zamestnancov podniku o určitých aspektoch činnosti personálnej služby.

Prvý súbor úloh sa týka komunikácie podniku s vonkajším prostredím, ktoré je dodávateľom personálu (prijímanie a výber personálu), ako aj interakcie s ním vo fáze, keď ho zamestnanec podniku opúšťa (prepúšťanie). personál).

Druhý súbor úloh je zodpovedný za „osud“ každého zamestnanca v podniku.

Tretí sa týka všeobecných informačných problémov, ktoré vznikajú pri riešení vyššie uvedených problémov.

Štruktúra personálnej služby a jej personálna úroveň závisia od mnohých faktorov, z ktorých hlavné sú:

Odvetvová príslušnosť podniku;

Miesto podniku v ekonomike (svetová úroveň, štátna, regionálna, miestna);

Úroveň centralizácie riadenia;

Typ podniku (miestna spoločnosť, holding);

Stanovenie ekonomických ukazovateľov;

Počet zamestnancov podniku;

koncepcia riadenia ľudských zdrojov;

Personálna politika (priority, stratégia, taktika);

stav regionálneho trhu práce;

dostupnosť regionálnej vzdelávacej infraštruktúry;

Pohlavie a vek zamestnancov;

Technologické vlastnosti výroby;

Úroveň odbornej prípravy špecialistov personálnej služby.

Rozvoj každého podniku navyše automaticky vedie k zmenám v organizačnej štruktúre personálnej služby, pretože musí pružne reagovať na všetky zmeny, ku ktorým v spoločnosti dochádza. Napríklad zavedenie nového výrobného závodu môže vyžadovať preškolenie personálu, čo následne vedie k potrebe prerozdelenia funkcií medzi zamestnancov personálnych služieb, čo sa odrazí aj v jeho organizačnej štruktúre.

Organizačná štruktúra personálnej služby umožňuje zaradiť ju medzi riadiace jednotky.

Proces navrhovania organizačnej štruktúry personálnej služby pozostáva z troch etáp:

Analýza existujúcej organizačnej štruktúry;

Oprava toho súčasného (samotný dizajn);

Posúdenie efektívnosti navrhnutej organizačnej štruktúry.

2. AnalýzačinnosťplochosťoddeleniepersonálOOO « IEEW»

2.1 Ekonomika organizáciecheskayacharakteristickýOOO « IEEW»

IEYUZ LLC je súčasťou Phoenix Corporation a jej hlavnou činnosťou je výroba automobilových komponentov.

LLC "IEYUZ" je obchodná organizácia, ktorej aktivity sú zamerané na ďalšie zvyšovanie objemu výroby konkurenčných produktov (automobilové komponenty), rozširovanie svojho sortimentu na území slobodnej ekonomickej zóny "Minsk", s cieľom získať maximálny zisk, splniť rastúce potreby obyvateľstva na náhradné diely pre osobné automobily a ďalšie zvyšovanie výrobného potenciálu podniku.

Adresa sídla: Rusko, Voronež, Revolution Ave.

Zakladatelia podniku: z ruskej strany - Dmitrij Vladimirovič Pelipenko; z nemeckej strany - spoločnosť "Phoenix Automotive GmbH", mesto Hannover.

Všetky produkty vyrábané v podniku (automobilové brzdové a spojkové hydraulické valce, brzdové kotúče, zostavy kotúčových brzdových strmeňov, brzdové hadice, vodné čerpadlá, tlmiče) sú určené na predaj ako náhradné diely pre osobné automobily na trhoch SNŠ a Európy. Výrobky vyrábané podnikom sú certifikované a predávané pod značkou Phoenix.

Práca IEYUZ LLC je výrazne ovplyvnená činnosťou tímu. Na základe delegovania práv a povinností zamestnancov sa buduje organizačná štruktúra podniku (obrázok 1).

Obrázok 1 - Organizačná štruktúra IEJU LLC

Riadenie súčasných aktivít IEYUZ LLC vykonáva jediný výkonný orgán (generálny riaditeľ) a kolektívny orgán (predstavenstvo).

Generálnemu riaditeľovi sú priamo podriadení:

1. Námestník generálneho riaditeľa pre ekonomiku a financie, ktorý organizuje práce na lepšie využitie výrobných rezerv, zníženie materiálových, pracovných, peňažných nákladov na výrobu, zlepšenie organizácie hospodárskej práce a pod.

Námestníkovi generálneho riaditeľa pre ekonomiku a financie sú priamo podriadené tieto služby podniku: Plánovacie a ekonomické oddelenie (PED); účtovníctvo; ASUP.

2. Výkonný riaditeľ - hlavný inžinier, ktorý je zodpovedný za organizáciu všetkých prác na výrobe vyrábaných výrobkov, vyvíja a realizuje technickú politiku v podniku, zabezpečuje rozvoj vedecko-technického pokroku, zavádzanie nových, progresívnejších typov zariadení a technické procesy atď. Výkonnému riaditeľovi je priamo podriadený úsek technickej kontroly a námestník dohliadajúci na prácu výrobných miest.

3. Zástupca výkonného riaditeľa pre výrobu - vedúci výroby, riadi výrobný úsek, logistickú skupinu (LMTS), ktorá je zodpovedná za včasné zabezpečenie výroby automobilovými a inými druhmi prepráv potrebných na zabezpečenie prepravy.

4. Zástupca generálneho riaditeľa pre marketing, ktorému podlieha oddelenie marketingových služieb a obchodu.

5. Vedúci bezpečnostnej služby, ktorému je podriadený bezpečnostný, personálny úsek a úrad.

6. Právny poradca.

Výrobná a ekonomická činnosť podniku určuje podstatu procesu fungovania každej výrobnej jednotky. Výsledkom tohto procesu je uvoľnenie produktov na základe uzatvorených zmlúv každým z nich, ich predaj ďalším zákazníkom a zapojenie získaných finančných prostriedkov do nového procesu.

Organizačná štruktúra IEYUZ LLC je lineárna. Táto štruktúra organizačného riadenia je jednou z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Vyznačuje sa tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden manažér, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie. Za výsledky všetkých činností spravovaných objektov sú v tomto prípade zodpovedné riadiace úrovne. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením daného objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo rozkazovať žiadnym výkonným umelcom bez toho, aby obišiel ich priameho nadriadeného. Každý z manažérov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti. Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná.

Podnik má pomerne výkonnú počítačovú podporu, takmer všetky pracoviská špecialistov sú plne automatizované. Automatizácia hlavných administratívnych oddelení podniku poskytuje možnosť počítačového typovania internej a externej dokumentácie, prípravy a tvorby výkresov výrobkov, vedenia účtovných záznamov a personálnej politiky.

Podnik zorganizoval lokálnu sieť 45 počítačov (10/100 Mbit/s). Všetky skupiny používateľov siete majú prístup na internet a vlastnú poštovú schránku: Email.

Na základe údajov z výkazu ziskov a strát analyzujeme hlavné ukazovatele výkonnosti IYUEZ LLC za roky 2009-2010. (Stôl 1).

Tabuľka 1. Hlavné ukazovatele výkonnosti IEYUZ LLC na roky 2009-2010.

Ukazovatele		2010, milióny rubľov	Odchýlka (+/-)	Tempo rastu, %
Tržby z predaja výrobkov, tovaru, prác, služieb
Dane zahrnuté do výnosov z predaja výrobkov, tovarov, prác, služieb
Tržby z predaja výrobkov, tovaru, prác, služieb (mínus DPH, spotrebné dane a iné podobné povinné platby)
Náklady na predaný tovar, práce, služby
Zisk z predaja
Prevádzkový príjem
Dane zahrnuté do prevádzkových príjmov
Prevádzkový príjem (po odpočítaní DPH a iných podobných povinných platieb)
Prevádzkové náklady
Zisk z prevádzkových výnosov a nákladov
Neprevádzkový príjem
Neprevádzkové náklady
Zisk (strata) z neprevádzkových výnosov a nákladov
Zisk za vykazované obdobie
Dane a poplatky uvalené na zisky
Ostatné výdavky a platby zo zisku
Čistý zisk

V porovnaní s rokom 2009 došlo v roku 2010 k nárastu príjmov z predaja výrobkov, tovaru, prác, služieb o 21 849 miliónov rubľov. (alebo o 39,8 %), náklady na tovar, práce, predané služby (o 23 558 miliónov rubľov alebo o 46,6 %). Vzhľadom na to, že náklady rástli rýchlejšie ako príjmy z predaja produktov, došlo k poklesu zisku z predaja Alpha LLC v porovnaní s rokom 2009 o 1 709 miliónov rubľov. alebo o 39,2 %.

Prevádzkový príjem sa zvýšil o 238 miliónov rubľov, prevádzkové náklady - o 231 miliónov rubľov. Zisk z prevádzkových príjmov a nákladov sa v porovnaní s rokom 2009 zvýšil o 7 miliónov rubľov. Neprevádzkové príjmy sa znížili o 7 miliónov rubľov, neprevádzkové náklady sa zvýšili o 204 miliónov rubľov. Strata z neprevádzkových príjmov a výdavkov sa v porovnaní s rokom 2009 zvýšila o 211 miliónov rubľov.

Výsledky finančných aktivít IEYUZ LLC za roky 2009-2010. je zisk, avšak oproti roku 2009 klesol o 1913 miliónov rubľov, miera poklesu bola 52,2 %. Dane a poplatky platené zo zisku klesli o 401 miliónov rubľov, ostatné výdavky a platby zo zisku sa nezmenili a dosiahli 2 milióny rubľov. Nerozdelený zisk sa znížil o 1 512 miliónov RUB. (alebo o 55,1 %) v porovnaní s rovnakým obdobím minulého roka.

Na základe analýzy finančných a ekonomických ukazovateľov IEYU LLC za roky 2009-2010 môžeme konštatovať, že výkonnosť IEYU LLC za rok 2010 v porovnaní s rokom 2009 výrazne klesla, o čom svedčí aj pokles zisku z predaja, zisku za vykazované obdobie a zisk zostávajúci k dispozícii IEJU LLC.

2.2 Funkčné a cenovo dostupnéanalýzačinnostioddeleniepersonál

Ako už bolo spomenuté vyššie, úloha oddelenia ľudských zdrojov v systéme riadenia organizácie čoraz viac narastá. Vzniká tak otázka, či je potrebné zlepšiť službu, ktorá je v súčasnosti v podniku dostupná. Na vykonávanie tohto druhu činnosti je potrebné zdôvodnenie, ktoré poskytuje funkčná analýza nákladov (FCA), ktorá zvažuje také úlohy, ako je zlepšenie manažérskych technológií a organizačnej štruktúry; objasnenie funkcií oddelenia a jeho zamestnancov; zlepšenie kvality funkcií; racionalizácia vzťahov oddelenia s inými oddeleniami; zlepšenie informačnej podpory; zníženie nákladov na vykonávanie funkcií. FSA pozostáva z niekoľkých etáp: prípravná, informačná, analytická, tvorivá, výskumná a realizačná fáza. Pozrime sa na prvé 3 fázy podrobne.

1. Prípravná fáza

V prípravnej fáze FSA sa identifikujú analytické úlohy a vypracuje sa pracovný plán pre analýzu.

Cieľmi FSA zlepšiť pracovné činnosti HR oddelenia organizácie sú: zvýšenie efektivity pracovných činností manažérov, špecialistov a zamestnancov; zlepšenie využívania pracovných a materiálnych zdrojov oddelení a organizácie ako celku a v záujme optimalizácie funkcií HR oddelenia. Konečným cieľom analýzy je dosiahnuť čo najlepšiu rovnováhu medzi efektívnosťou oddelenia a nákladmi na výkon jeho funkcií.

Tabuľka 2. Pracovný plán

			Odkiaľ pochádzajú informácie?	Exekútor	Termíny
	Pripraví sa.	Definícia úloh FSA	Ekonomické oddelenie, výroba. divízie, oddelenia
	Informácie	Systematizácia údajov charakterizujúcich prácu OK a jeho funkcie a popis systému činnosti OK	Ekonomické oddelenie, oddelenie práce, oddelenie ľudských zdrojov
	Analytický	Formulácia, analýza a klasifikácia funkcií. Stanovenie miery významnosti funkcií a kvality ich realizácie. Identifikácia nadbytočných funkcií.	Ekonomické oddelenie, oddelenie ochrany práce, oddelenie ľudských zdrojov, výrobné oddelenia.	Expertná skupina, OK, samostatný OT
	Kreatívne	Identifikácia ciest problém funkcie a úlohy HR oddelenia.	Exp. skupina, ekonomika oddelenie, samostatné OT.	Expertná skupina.
	Skúma.	Výber možností opatrení na zlepšenie organizácie činností oddelenia z tých, ktoré boli identifikované v tvorivej fáze.	Expertná skupina, samostatné OT, OK	Expertná skupina.
			Expertná skupina, ekonomické oddelenie, OK	Expertná skupina, ekonomická. oddelenie.
	Implementácia	Vývoj posledného akcie pre zahraničie vybrané opatrenia	Dobre, ekonomické oddelenie.	Dobre, ekonomika. oddelenie.

Na základe vypracovaného plánu práce organizácia vykonala analýzu činnosti HR oddelenia metódou FSA.

2. Informačná fáza

V skúmanej organizácii sú hlavnými funkciami oddelenia ľudských zdrojov účtovníctvo, výber a umiestňovanie personálu. Z týchto zodpovedností sú zdôraznené tieto hlavné oblasti činnosti HR oddelenia:

Ш plánovanie podnikových potrieb pre špecialistov a pracovníkov;

Ш, spolu s riadením, výberom a náborom špecialistov na riadiace a inžinierske pozície;

Ш aktuálne a dlhodobé plánovanie školení, rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania pracovníkov;

Ш organizácia a kontrola certifikácie zamestnancov;

Ш príprava zavedených správ o zamestnancoch;

Ш organizácia účtovníctva a tvorba osobných spisov, vedenie a uchovávanie pracovných kníh v súlade so zákonom;

Ш registrácia dôchodkových spisov a registrácia vojenského personálu.

Pri ďalšom štúdiu hlavných funkcií možno identifikovať tieto pomocné zodpovednosti:

Ш štúdium činnosti špecialistov, kontrola nad umiestnením a racionálnym využívaním;

Ш analýza, vývoj a implementácia opatrení na predchádzanie fluktuácii zamestnancov;

Ш absolvovanie praktického vyučovania žiakmi a žiakmi odborných škôl.

Ш príprava materiálov pre manažment pre správy na stretnutiach;

Ш implementácia kontroly nad prácou s personálom.

Personálne oddelenie SUPR je štrukturálny útvar a pri svojej práci podlieha priamo riaditeľovi SUPR. Na čele odboru je vedúci personálneho úseku, ktorého menuje riaditeľ SUPR, jemu je priamo podriadený personálny inšpektor. Za vedúceho personálneho oddelenia je vymenovaná osoba s vyšším vzdelaním, skúsenosťami s prácou s personálom a s potrebnými znalosťami o vlastnostiach výroby a jej organizácii. Personálnym inšpektorom je osoba, ktorá má stredné odborné vzdelanie bez požiadaviek na prax alebo všeobecné stredné vzdelanie a odbornú prípravu podľa ustanoveného programu. Personál HR oddelenia je schválený v súlade so stanoveným postupom s prihliadnutím na objem vykonanej práce. Personálne oddelenie SUPR vykonáva svoju prácu podľa štvrťročných plánov a riadi sa platnou legislatívou, príkazmi a pokynmi riaditeľa SUPR, príkazmi vyššej organizácie, ako aj predpismi o jednotke.

3. Analytická fáza

V tejto fáze je zostrojený funkčno-nákladový diagram realizácie funkcií HR oddelenia - Obr. 2. Táto konštrukcia sa uskutočňuje na základe klasifikácie funkcií, ktorá umožňuje identifikovať a oddeliť hlavné funkcie od pomocných, pretože medzi poslednými sú funkcie, ktoré sú pre oddelenie nepotrebné a neobvyklé, dôležitým zdrojom zbytočných nákladov, a teda aj rezervou na zníženie nákladov na výkon súboru riadiacich funkcií.

Pri výpočte nákladov na výkon funkcií sa zohľadňuje mzdový fond s časovým rozlíšením jednej dane a výdavkov na údržbu a prevádzku výpočtovej techniky.

Náklady na technické vybavenie používané na vykonávanie funkcií sú pre všetky prípady rovnaké a rovnajú sa 24 000 rubľov. Životnosť výpočtovej techniky je 3 roky. Ročné odpisy teda budú: 24 000 rubľov. : 3 = 8 000 rub.

Mesačný podiel odpisov sa rovná:

8 000 rubľov. : 12 mesiacov = 667 rub. To znamená 1 hodinu prevádzky zariadenia = 667/170 = 3,93 rubľov.

Mesačný pracovný čas jedného zamestnanca je 170 hodín. Podiel odpisov za výkon funkcií je uvedený v tabuľke 3.

personálne oddelenie práce

Tabuľka 3. Stanovenie nákladov na implementáciu funkcií QA

Tabuľka 4. Podiel odpisov

Číslo funkcie	Čas strávený vykonávaním funkcií, hodina	Podiel na odpisoch, rub.	Mesačný časový fond, hodina	Odpisy zohľadňujúce strávený čas, rub.

Tabuľka 5 Mzdové náklady na výkon funkcií

Číslo funkcie	Náklady na prácu, rub.	Strávený čas, hodina.	Mesačný časový fond, hodina	Náklady na prácu vrátane času, rub.

Príspevky na sociálne poistenie sú vypočítané v tabuľke 6.

Tabuľka 6. Príspevky na sociálne poistenie

Číslo funkcie	Náklady na prácu, rub.	Pomer príspevkov na sociálne zabezpečenie	Zrážky, trieť.

Tabuľka 7. Súhrn výsledkov

Číslo funkcie	Zrážky z odpisov	Cena práce	Príspevky na sociálne zabezpečenie

Údaje získané ako výsledok formulácie, klasifikácie funkcií QA a stanovenia nákladov na ich implementáciu sú zhrnuté v tabuľke 8.

Tabuľka 8. Formulácia a klasifikácia funkcií OK

	Názov funkcie	Typ funkcie	Poznámka	Náklady na vykonávanie funkcií, rub.
		Podstatné meno
	Plánovať	potreby		v personáli
		dekor		personál
	Správanie	plánovanie		rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie
	Správanie	certifikácia		personál
	Skladať	hlásenia		personálom
		účtovníctvo a tvorba		osobné spisy a pracovné záznamy
				dôchodkové prípady a vojenský personál
	Skladať			sociálny vývoj
	Pripravený	materiálov		vedenie pre stretnutia
	Dizajn	sankcie a stimuly		personál
	Organizovať	absolvovanie		praktík
	Kontrola			personálom
	Varovať	plynulosť		personál
	Kontrola	činnosť a usporiadanie		personál

Tabuľka 9. Schéma funkčných vzťahov HR oddelenia

Funkcie oddelenia	divízie
	riaditeľ	účtovníctvo	oddelenie BOZP	Staveniská		Odbor bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci
1. Plánovanie personálnych potrieb
2. Registrácia a výber personálu
3. Plánovanie školenia a zdokonaľovania.
4. Vykonávanie certifikácie
5. Hlásenie
6. Riadenie osobných záležitostí
7. Evidencia a účtovníctvo dôchodkových spisov a vojenskej služby.
8. Vypracovanie plánov sociálneho rozvoja
9. Príprava materiálov pre vedenie na rokovanie
10. Registrácia pokút a stimulov
11. Organizácia stáže
12. Kontrola práce s personálom
13. Prevencia plynulosti
14. Kontrola činnosti a rozmiestnenia personálu

Poznámka: O - zodpovedá za výkon tejto funkcie, organizuje jej výkon, pripravuje a vykonáva potrebný dokument; P - poskytuje počiatočné údaje, informácie potrebné na vykonávanie tejto funkcie; U - podieľa sa na výkone tejto funkcie, schvaľuje vypracovaný dokument; C - koordinuje pripravovaný dokument o funkcii; R- rozhodne, schváli, podpíše dokument. Na určenie stupňa významnosti funkcií QA bola vytvorená expertná skupina. Zahŕňali vedúcich QA a OSPiOT, zástupcov riaditeľa pre všeobecné záležitosti a výrobu a hlavného účtovníka. Každý člen skupiny dokončil párové porovnávacie matice funkcií. Celkovo je vyplnených päť matrík. Konečný výsledok zadáme do tabuľky 10.

Tabuľka 10. Súhrnná matica párových porovnaní

	Odborné číslo						Aritmetický priemer	Funkcia Rank
	Plánovanie personálnych požiadaviek
	Registrácia a výber personálu
	Plánovanie školení, preškoľovania a zdokonaľovania
	Vykonávanie certifikácie
	Zostavovanie správ
	Správa osobných záležitostí
	Evidencia a účtovníctvo dôchodkových spisov a vojenského personálu
	Vypracovanie plánov sociálneho rozvoja
	Príprava materiálu na porady vedenia
	Registrácia pokút a stimulov
	Organizácia stáže
	HR kontrola
	Prevencia tekutín
	Kontrola nad činnosťou a umiestnením personálu

Aby sa znížil subjektívny faktor pri určovaní významu riadiacich funkcií, poradie odborníkov sa kontroluje podľa vzorca:

K = Z 1 / Z 2,

kde: K je koeficient stability expertného radu (Kn 2,0);

Z 1 - maximálny význam v rade expertov;

Z 2 - optimálny význam v rade expertov.

K1 = 16: 10 = 1,6	K5 = 17:13 = 1,3	K10 = 18: 10 = 1,8
K2 = 14:11 = 1,27	K6 = 17:14 = 1,21	Kn = 13:8 = 1,62
K3 = 13:10 = 1,3	K7 = 17:12 = 1,41	K12 = 15:8 = 1,87
K4 = 14:10 = 1,4	K8 = 11:6 = 1,83	K13 = 17:14 = 1,21
	K9 = 17:13 = 1,3	K14 = 16:9 = 1,77

Súhrnná matica umožňuje zoradiť všetky funkcie oddelení podľa stupňa ich dôležitosti s prihliadnutím na názory všetkých odborníkov.

Pomocou údajov zo súhrnnej matice zostavíme diagram dôležitosti funkcií a diagram nákladov na ich realizáciu (obr. 3.3) a porovnáme ich.

Z diagramov je zrejmé, že náklady na implementáciu funkcie „registrácia zamestnancov“ nie sú v rovnováhe s jej významom, preto je potrebné venovať pozornosť zlepšovaniu procesu. Dá sa zaznamenať veľká pracovná náročnosť pri vykonávaní funkcií „účtovanie osobných záležitostí“ a „účtovanie dôchodkov osôb zodpovedných za vojenskú službu“.

Teraz určme úroveň kvality implementácie funkcie pomocou vzorca:

K kfu = (K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6)/6, kde

Kfu je koeficient charakterizujúci úroveň kvality riadiacich funkcií.

Pre názornú ukážku si zostavme diagram úrovne významnosti funkcií a diagram úrovne kvality a porovnajme ich (obr. 3.).

Ryža. 3 Kombinované diagramy

Z porovnania diagramov vyplýva:

Čo sa týka kvality, funkcie sú približne na rovnakej úrovni;

Miera dôležitosti funkcií a úroveň kvality sú pomerne vyrovnané, s výnimkou funkcie „organizačná prax“;

Úroveň kvality vykonávaných funkcií je nízka.

3. Zlepšeniečinnostioddeleniepersonál

Pri analýze súčasnej organizačnej štruktúry riadenia (OMS) SUPR, ktorá je prezentovaná v dokumentoch výkazníctva podniku, stojí za povšimnutie iracionalita jej konštrukcie a nesúlad s realitou, pokiaľ ide o vykonávané pozície a vzťahy podriadenosti oddelení, služby atď.

Vo všeobecnosti možno po preštudovaní literatúry organizačnú štruktúru personálneho manažmentu SUPR charakterizovať takto: vysoký stupeň centralizácie, t.j. koncentrácia práv s manažérom, ktorý je plne zodpovedný za organizáciu; jasné rozdelenie práce, čo má za následok potrebu využívať kvalifikovaných odborníkov; hierarchia riadenia, v ktorej je nižšia úroveň podriadená a riadená vyššou; vykonávanie náboru v súlade s kvalifikačnými požiadavkami na túto pozíciu. Všetky vyššie uvedené faktory spájajú OSU SUPR s lineárno-funkčnou štruktúrou riadenia postavenou podľa hierarchického typu.

Použitie takejto riadiacej štruktúry je spôsobené tým, že organizácia je malého rozsahu a zaoberá sa homogénnymi činnosťami.

Racionálne navrhnutá štruktúra teda umožňuje efektívne využívať funkčnú deľbu riadiacej práce a centralizovaný prístup k rozhodovaniu.

Ak zhrnieme výsledky funkčnej a štrukturálnej analýzy systému manažérstva, môžeme predpokladať, že nie je potrebné vykonávať vážne zmeny v systéme manažérstva ako celku spojené s radikálnou reštrukturalizáciou manažérskych štruktúr, pretože Súčasná organizačná štruktúra je plne v súlade s prácou, ktorú podnik vykonáva.

V tomto prípade je potrebné vykonať práce na zlepšení vzťahu medzi väzbami (prvkami), ktoré prebiehajú v OSU a jeho doplnením o nový prvok (služba personálneho manažmentu).

Na základe všeobecných a štatistických údajov o systéme personálneho manažmentu popredných domácich a zahraničných spoločností môžeme konštatovať, že služby podnikového manažmentu pozostávajú najmä zo 6 divízií: prijímanie a prepúšťanie zamestnancov, personálne plánovanie, personálny rozvoj, pracovná motivácia, právne služby, sociálne služby. dávky a platby. Na čele útvarov stojí manažér, ktorý má široké právomoci a aktívne ovplyvňuje politiku podniku. Takýto systém možno pripísať veľkým podnikom. V našom prípade by bolo účelnejšie ponechať právne služby na celofiremnej úrovni a spojiť divíziu sociálnych dávok a platieb s oddelením pracovnej motivácie.

Pri určovaní veľkosti služby pre úplnú a kvalitnú implementáciu funkcie personálneho manažmentu využijeme odporúčania A.Ya.Kibanova. a Genkin. V súlade s nimi by pri existujúcom počte zamestnancov SUPR (1200 ľudí) mala služba personálneho manažmentu pracovať od 8 do 10 ľudí.

Organizácia jednotnej služby personálneho manažmentu umožní viesť aktívnu personálnu politiku založenú na vytváraní efektívneho systému personálneho manažmentu a sociálnych procesov, vytvárať podmienky pre iniciatívnu a tvorivú činnosť zamestnancov s prihliadnutím na ich individuálne charakteristiky. a odborných zručností, zvažovať otázky zvyšovania kvality personálu, rozvíjať spolu s ekonomickou službou materiálne a sociálne stimuly, ktoré úzko spájajú ekonomickú činnosť podniku s príspevkom každého zamestnanca, doplnené 5.12.2015

Všeobecná charakteristika podniku, jeho organizačná a právna forma a administratívna štruktúra. Oboznámenie sa so systémom predaja tovaru a vedením propagačných akcií. Štúdium činnosti HR oddelenia, účtovných dokladov a povinností zamestnancov.

správa z praxe, pridaná 15.02.2014

Zohľadnenie riadenia personálnych záznamov ako procesu riadenia. Vypracovanie opodstatnených odporúčaní na zlepšenie práce s personálnymi dokumentmi v štátnej službe a personálnom oddelení. Hodnotenie kvality organizácie činnosti oddelenia.

kurzová práca, pridané 28.07.2015

Oboznámenie sa s hlavnými úlohami HR zamestnancov. Charakteristika etáp rozvoja informačného systému na podporu funkcií inšpektora personálneho oddelenia pre dôstojníkov. Analýza personálneho oddelenia ministerstva vnútra okresu Oktyabrsky.

práca, pridané 23.06.2014

Štruktúra organizačného riadenia, štruktúra a funkcie oddelenia ľudských zdrojov. Systém odborných zodpovedností a pracovných náplní personálnych špecialistov. Technické a sociálno-ekonomické pracovné podmienky. Analýza hlavnej dokumentácie oddelenia.

správa z praxe, pridaná 15.12.2010

Všeobecné charakteristiky a smery činnosti Bolshesoldatského okresnej správy, definícia jej úloh a funkcií. Vnútorná štruktúra a zdôvodnenie potreby personálneho oddelenia skúmanej inštitúcie, náplň práce jej špecialistov.

správa z praxe, doplnená 09.06.2014

kurzová práca, pridané 06.09.2013

Funkčná a nákladová analýza činnosti HR oddelenia organizácie. Posudzovanie odborných, obchodných a morálnych kvalít zamestnancov pri výkone ich pracovnej činnosti. Motivácia a efektívny personálny manažment. Organizačná štruktúra hotela.

kurzová práca, pridané 14.11.2017

Teoretický aspekt významu pracovnej sily a znižovania fluktuácie zamestnancov. Štúdia personálu riadiaceho oddelenia a administratívnej budovy Mestského vzdelávacieho ústavu č. 23 v Soči, mikroklíma v tíme a analýza fluktuácie zamestnancov za posledných 6 mesiacov.

kurzová práca, pridané 18.05.2009

Personálny manažment v podniku LLC "NIAP-Katalizator". Charakteristika HR oddelenia podniku. Náplň práce pre senior HR manažéra. Pracovné podmienky na HR oddelení. Personálna politika organizácie. Systém metód riadenia.

Funkčná analýza nákladov (FCA) systému personálneho manažmentu ako univerzálna metóda umožňuje pri jej vykonávaní použiť systém metód. FSA zahŕňa tieto fázy: prípravná, informačná, analytická, kreatívna, výskumná, odporúčaná, implementačná.

V prípravnej fáze sa vykoná komplexný prieskum stavu výroby a riadenia organizácie, vyberie sa objekt FSA, určia sa konkrétne úlohy na vykonanie analýzy, vypracuje sa plán práce a príkaz na vykonanie FSA. Používajú sa tu metódy: samovyšetrenie, rozhovor, fotografie pracovného dňa, dotazníky atď.

V informačnom štádiu sa zbierajú, systematizujú a študujú informácie, ktoré charakterizujú systém personálneho manažmentu alebo jeho jednotlivé subsystémy, ako aj údaje o podobných systémoch a osvedčených postupoch pri zlepšovaní manažmentu. Používajú sa tu rovnaké metódy ako v prípravnej fáze.

Analytická fáza je najnáročnejšia na prácu. Používa sa na formulovanie, analýzu a klasifikáciu funkcií, ich dekompozíciu, analýzu funkčných vzťahov medzi divíziami riadiaceho aparátu, výpočet nákladov na implementáciu a úrovne kvality funkcií. Tu sa určuje miera významnosti funkcie a dôvody jej nesúladu s úrovňou nákladov a kvalitou funkcií. Identifikujú sa nadmerné, škodlivé, neobvyklé, duplicitné funkcie. Úlohy sú formulované tak, aby hľadali nápady a spôsoby na zlepšenie systému personálneho manažmentu. V tejto fáze sa používajú metódy analýzy uvedené v tabuľke. 2 (pozri prílohu).

V tvorivej fáze sa predkladajú nápady a metódy na vykonávanie riadiacich funkcií, na ich základe sa formulujú možnosti implementácie funkcií, uskutočňuje sa predbežné posúdenie a výber najvhodnejších a najrealistickejších. Aby sa našlo čo najviac možností na zlepšenie systému personálneho manažmentu, odporúča sa použiť tieto metódy: tvorivé stretnutia, kolektívny zápisník, testové otázky, 6-5-3, morfologická analýza atď. Metódy hľadania nápadov sú založené na charakteristikách objektu analýzy a špecifických situáciách, ktoré sa formujú v procese vykonávania manažérskych funkcií.

Vo fáze výskumu sa urobí podrobný popis každej vybranej možnosti, ich komparatívne organizačné a ekonomické posúdenie a výber najracionálnejšej z nich na realizáciu. V tejto fáze sa pripravuje návrh systému personálneho manažmentu so všetkými potrebnými zdôvodneniami. Projekt môže pokrývať celý systém personálneho manažmentu alebo samostatný subsystém či divíziu. Zložitosť a trvanie vývoja projektu závisí od charakteru projektovaného objektu. Používajú sa tu metódy odôvodnenia uvedené v tabuľke 1. Vo fáze odporúčania sa analyzuje a schvaľuje návrh systému riadenia FSA a rozhodne sa o postupe jeho implementácie. Je vypracovaný a schválený harmonogram implementácie odporúčaní FSA.

V štádiu implementácie výsledkov FSA sa realizuje sociálno-psychologická, odborná, materiálno-technická príprava na realizáciu. Tu sa vypracúva systém materiálnych a morálnych stimulov na realizáciu projektu, realizuje sa školenie, preškoľovanie a zdokonaľovanie personálu a posudzuje sa ekonomická efektívnosť jeho realizácie.

Ako je zrejmé z príkladu, metódy analýzy a konštrukcie systému personálneho manažmentu organicky zapadajú do logiky fáz vykonávania FSA, čo umožňuje ich zabudovanie do systému.

Záver

Na záver by som rád dodal, že jedným z najdôležitejších problémov súčasnej fázy ekonomického rozvoja väčšiny krajín sveta a Ruska je problém v oblasti práce s personálom. Mnohé stredné spoločnosti dnes vážne premýšľajú o vytvorení plnohodnotnej personálnej služby vo svojej štruktúre. Časy, keď všetkých zamestnancov vyberal, učil a platil sám šéf firmy, sa čoraz viac stávajú minulosťou. Manažéri postupne delegujú funkcie riadenia ľudských zdrojov na líniových manažérov, ich zástupcov a personalistov. Firmy však majú v tejto oblasti čoraz väčšie problémy: kandidáti kladú príliš vysoké požiadavky, hoci sami nespĺňajú minimálnu požadovanú úroveň; pracovníci sa sťažujú na neľudské pracovné podmienky: v spoločnostiach sa objavujú intrigy, ktoré spotrebujú všetko úsilie zamestnancov; zamestnanci menia zamestnania ako rukavice a zamestnávatelia nevedia, ako si ich udržať.

Problémy centralizovaného personálneho manažmentu už nemá zmysel ignorovať. Na to je potrebné vytvoriť plnohodnotnú personálnu službu a nie personálne oddelenie dvoch ľudí. Ale vybudovať službu od nuly, a nie ideálnu, ale presne takú, akú spoločnosť v súčasnosti potrebuje, nie je ľahká úloha. Po zodpovedaní otázok, ako štruktúrovať riadenie podniku a aký by mal byť algoritmus riadenia, dostanú odpoveď na otázku, čo a v akej forme je potrebné vziať do úvahy pri jeho implementácii.

Aplikácia

Tabuľka 1. Klasifikácia metód analýzy a konštrukcie systému personálneho manažmentu organizácie

Metódy prieskumu (zber údajov)	Analytické metódy	Formovacie metódy
Samovyšetrenie Rozhovor, rozhovor Aktívne sledovanie pracovného dňa Momentálne pozorovania Dotazník Štúdium dokumentov	Systém Ekonomický Rozklad Postupná substitúcia Porovnania Dynamický Štruktúrovanie cieľov Expert-analytický Normatívne Parametrický Modelovanie Funkčná analýza nákladov Hlavné komponenty Zostatok Korelácia a regresia Matrix	Systémový prístup Analógie Expert-analytický Parametrický Simulácia Funkčná analýza nákladov Štruktúrovanie cieľov Kreatívne stretnutia Kolektívny zápisník Bezpečnostné otázky 6-5-3 Morfologická analýza
Ospravedlňovacie metódy	Metódy implementácie
Analógie Porovnania Normatívne Expert-analytický Modelovanie skutočného a požadovaného stavu skúmaného objektu Výpočet kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov na posúdenie ekonomickej efektívnosti navrhovaných možností Funkčná analýza nákladov	Školenie, rekvalifikácia a zdokonaľovanie riadiacich pracovníkov Materiálna a morálna stimulácia inovácií Zapojenie verejných organizácií Funkčná analýza nákladov

VLASTNOSTI APLIKÁCIE FUNKČNEJ ANALÝZY NÁKLADOV SYSTÉMU PERSONÁLNEHO RIADENIA

M. S. SYSOEVA, V. M. SYSOEV

Článok odhaľuje vlastnosti aplikácie funkčno-nákladovej analýzy systému personálneho manažmentu vrátane identifikácie nepotrebných alebo duplicitných funkcií riadenia; funkcie, ktoré sa z určitých dôvodov nevykonávajú; určuje sa miera centralizácie a decentralizácie riadiacich funkcií. Identifikujú sa hlavné ťažkosti, ktorým čelia špecialisti pri vykonávaní FSA. Stanovia sa výhody a nevýhody tejto metódy.

Kľúčové slová: funkčno-nákladová analýza, systém personálneho manažmentu, funkcia, etapy funkčno-nákladovej analýzy, tradičné metódy analýzy, analýza nákladov.

Prechodom na trhovú ekonomiku dochádza k zásadným zmenám v systéme riadenia podnikov a organizácií. Dôsledkom takýchto zmien sú nové prístupy ku kvalite personálneho manažmentu.

Pre skvalitnenie personálneho manažmentu je potrebné riešiť množstvo problémov spojených so zmenami v systéme personálneho manažmentu. Z tohto dôvodu má zvýšenie efektívnosti personálneho manažmentu osobitný význam a praktický význam. Tento koncept donedávna v manažérskej praxi prakticky chýbal, hoci každá organizácia mala podsystém personálneho manažmentu (personálne oddelenie), ktorého zodpovednosťou bolo prijímanie a prepúšťanie zamestnancov, školenie a preškoľovanie personálu atď. Personálne oddelenia však mali spravidla nízky organizačný stav, boli odborne slabé. Boli štrukturálne oddelené od ostatných divízií, ktoré vykonávali funkcie personálneho manažmentu (oddelenie práce a miezd, právne oddelenie a pod.). A v dôsledku toho to nebolo ani metodické, ani informačné, ani koordinačné centrum pre personálnu prácu organizácie.

V súčasnosti narastá význam činnosti štátnych zamestnancov a ruskej štátnej služby, ktorí riešia zložité problémy verejnej správy. Preto sa problémy spojené s personálnym riadením vo verejnej službe stali obzvlášť aktuálnymi. Problémy riadenia prenosu

Platí to pre každého manažéra bez ohľadu na to, aké úlohy a funkcie vykonáva v ruských inštitúciách a organizáciách.

V poslednom období je zvýšený záujem o nové metódy a prístupy v personálnom manažmente. Moderné predstavy o manažmente vychádzajú z toho, že prácu s personálom je potrebné jasne analyzovať a zlepšovať. Jednou z najefektívnejších metód na popis, monitorovanie, analýzu a zlepšovanie zamestnancov podniku je metóda funkčnej analýzy nákladov (FCA).

Funkčná analýza nákladov je metóda na systematické štúdium funkcií objektu (výrobku, procesu, štruktúry), zameraná na minimalizáciu nákladov v oblasti návrhu, výroby a prevádzky objektu pri zachovaní (zvyšovaní) jeho kvality a užitočnosti.

FSA je jednou zo sľubných metód ekonomickej analýzy. Úspešne využíva pokročilé techniky a prvky inžinierskej, logickej a ekonomickej analýzy. Charakteristickým znakom tejto metódy je jej vysoká účinnosť. Ako ukazuje prax, pri správnej aplikácii FSA sa výrobné náklady znížia v priemere o 20-25%.

Metóda FSA bola vyvinutá v USA v roku 1947 v spoločnosti General Electric skupinou inžinierov pod vedením L. Maysa a v súčasnosti sa používa v mnohých priemyselných krajinách.

V zahraničnej praxi sa FSA používa pod názvami „analýza nákladov“ a „inžinierstvo“.

ale-nákladová analýza“. Prvý výraz sa používa pri analýze existujúcich produktov, druhý pri navrhovaní nových. Cieľová orientácia oboch typov analýz je však rovnaká: obe sú navrhnuté tak, aby poskytovali ekvivalentný výkon produktu pri nižších nákladoch. Na označenie tejto metódy sa v zahraničnej literatúre čoraz častejšie používa pojem „value management“ alebo „value management“.

Naša krajina tiež nazbierala obrovské skúsenosti s používaním metódy FSA. Existujú teoretické poznatky a metodické materiály o jeho aplikácii v strojárstve, elektronike, elektrotechnike, uhoľnom priemysle a ďalších odvetviach národného hospodárstva.

Metóda FSA bola pri svojom vzniku považovaná len za nástroj na hľadanie zbytočných nákladov v existujúcich produktoch. Ale ako sa osvojil a rozšíril, začal sa používať ako prostriedok na predchádzanie vzniku neefektívnych riešení už v štádiu návrhu a výroby produktov, v oblasti organizácie a riadenia rôznych prác.

FSA sa zásadne líši od konvenčných metód znižovania výrobných a prevádzkových nákladov, pretože poskytuje funkčný prístup. Podstatou tohto prístupu je považovať objekt nie v jeho špecifickej forme, ale ako súbor funkcií, ktoré musí vykonávať. Každý z nich je analyzovaný z pohľadu možných princípov a spôsobov vykonávania pomocou súboru špeciálnych techník. Hodnotenie možností výstavby objektu sa vykonáva podľa kritéria, ktoré zohľadňuje mieru implementácie a významu funkcií, ako aj výšku nákladov spojených s ich realizáciou vo všetkých fázach životného cyklu.

Funkčný prístup nás núti študovať nielen špecifické potreby zákazníkov, ale aj do hĺbky analyzovať kvantitatívne a kvalitatívne aspekty týchto potrieb a prestavať výrobu tak, aby im vyhovovala.

Funkcia v širšom zmysle je činnosť, zodpovednosť, práca, účel, rola. Vo FSA sa funkcia chápe ako vonkajší prejav vlastností objektu v danom systéme vzťahov.

Funkcie vykonávané objektom možno rozdeliť na základné, pomocné a nepotrebné. Hlavné funkcie určujú účel produktu. Pomocné funkcie sú tie, ktoré prispievajú k výkonu primárnych funkcií alebo ich dopĺňajú. Zbytočné

funkcie neprispievajú k plneniu hlavného účelu stavby, ale naopak zhoršujú technické parametre či ekonomické ukazovatele objektu.

Účelom FSA je rozvíjať užitočné funkcie objektu s optimálnou rovnováhou medzi ich významom pre spotrebiteľa a nákladmi na ich realizáciu. Matematicky možno cieľ FSA napísať takto:

Z/PS => min alebo PS/Z => max,

kde Z sú náklady na dosiahnutie potrebných spotrebiteľských vlastností;

PS je súbor spotrebiteľských vlastností objektu.

Žiaľ, napriek množstvu dostupných teoretických a praktických skúseností v súčasnosti domáce podniky nevenujú metóde FSA náležitú pozornosť. Medzi hlavné dôvody patria:

1) nedostatočný záujem manažérov podnikov;

2) absencia marketingových služieb v mnohých podnikoch;

3) nedostatočné finančné zdroje na vykonávanie FSA;

4) vysoká pracovná náročnosť práce na vykonanie FSA.

Metóda FSA je navrhnutá ako „prevádzkovo orientovaná“ alternatíva k tradičným finančným prístupom. Najmä, na rozdiel od tradičných finančných prístupov, metóda FSA:

Poskytuje informácie vo forme zrozumiteľnej pre zamestnancov podniku, ktorí sú priamo zapojení do obchodného procesu;

Alokuje režijné náklady v súlade s podrobnými výpočtami využívania zdrojov, podrobným pochopením procesov a ich vplyvu na náklady, a nie na základe priamych nákladov alebo účtovania celého objemu produkcie.

Metóda FSA je jednou z metód, ktorá umožňuje naznačiť možné spôsoby zlepšenia ukazovateľov nákladov. Účelom vytvorenia modelu FSA na zlepšenie činností personálneho manažmentu podnikov je dosiahnuť zlepšenie v práci podnikov z hľadiska nákladov, náročnosti práce a produktivity. Vykonávanie výpočtov pomocou modelu FSA vám umožňuje získať veľké množstvo informácií FSA pre rozhodovanie.

Metóda FSA je založená na údajoch, ktoré manažérom poskytujú informácie potrebné na zdôvodnenie a prijatie rozhodnutí manažmentu.

riešenia pri použití metód, ako sú:

- „práve včas“ (Just-in-time, JIT) a KANBAN;

globálne riadenie kvality (TQM);

Neustále zlepšovanie (Kaizen);

Reengineering obchodných procesov (BPR).

Koncept FSA umožňuje prezentovať manažérske informácie vo forme finančných ukazovateľov. Ak použijeme jednoducho US$ alebo RUB ako jednotky merania finančných ukazovateľov, metóda FSA odráža finančnú situáciu spoločnosti lepšie ako tradičné účtovníctvo. Metóda FSA totiž fyzicky odráža funkcie ľudí, strojov a zariadení. Metóda FSA zobrazuje úroveň spotreby zdrojov funkciami, ako aj dôvody, prečo sa tieto zdroje využívajú.

Informácie FSA môžu byť použité ako pre súčasné (operatívne) riadenie, tak aj pre strategické rozhodnutia. Na úrovni taktického riadenia možno informácie z modelu FSA využiť na formulovanie odporúčaní na zvýšenie zisku a zlepšenie efektívnosti organizácie. Na strategickej úrovni - pomoc pri rozhodovaní o reorganizácii podniku, zmene sortimentu produktov a služieb, vstup na nové trhy, diverzifikácia atď. Informácie FSA ukazujú, ako možno zdroje prerozdeľovať s maximálnym strategickým prínosom, pomáhajú identifikovať možnosti tých faktorov (kvalita, údržba, zníženie nákladov, zníženie práce), ktoré sú najdôležitejšie, a určujú najlepšie investičné možnosti.

Hlavnými smermi použitia modelu FSA na reorganizáciu podnikových procesov sú zvyšovanie produktivity, znižovanie nákladov, náročnosti práce, času a zlepšovanie kvality.

Moderný manažment používa na hodnotenie podnikania pojmy ako efektívnosť a efektívnosť. Efektívnosť je miera, do akej sa realizujú plánované činnosti a dosahujú plánované výsledky. Efektívnosť je vzťah medzi dosiahnutým výsledkom a použitými zdrojmi.

V kontexte uvažovanej metódy je efektívnosť charakteristikou systému,

definovaná ako jeho schopnosť vykonávať funkcie a efektívnosť je charakteristika nepriamo úmerná nákladom absorbovaným podnikovým systémom. Inými slovami, na posúdenie efektívnosti a účinnosti systému je potrebné určiť vzťah medzi funkciami, ktoré sú v systéme vykonávané, a nákladmi na ich implementáciu.

Z pohľadu riadenia podnikového systému je cieľom aplikácie metódy zvýšenie efektívnosti a efektívnosti (teda zníženie nákladov).

Zlepšenie produktivity zahŕňa tri kroky. V prvej fáze sa analyzujú funkcie, aby sa určili príležitosti na zlepšenie efektívnosti ich implementácie. Po druhé, identifikujú sa príčiny neproduktívnych výdavkov a spôsoby ich odstránenia. Nakoniec tretí krok monitoruje a urýchľuje požadované zmeny meraním kľúčových parametrov výkonu.

Čo sa týka znižovania nákladov, náročnosti práce a času, pomocou metódy FSA je možné reorganizovať činnosti tak, aby sa dosiahlo udržateľné znižovanie. Ak to chcete urobiť, musíte urobiť nasledovné:

Skráťte čas potrebný na vykonávanie funkcií;

Odstráňte nepotrebné funkcie;

Vytvorte zoradený zoznam funkcií podľa nákladov, náročnosti práce alebo času;

Vyberte funkcie s nízkymi nákladmi, úsilím a časom;

Organizujte zdieľanie všetkých možných funkcií;

Prerozdeľte zdroje uvoľnené v dôsledku vylepšení.

Je zrejmé, že vyššie uvedené opatrenia zlepšujú kvalitu podnikových procesov. Zvyšovanie kvality podnikových procesov sa uskutočňuje prostredníctvom porovnávacieho hodnotenia a výberu racionálnych (podľa nákladových alebo časových kritérií) technológií na vykonávanie operácií alebo postupov.

Riadenie založené na funkciách je založené na niekoľkých analytických metódach, ktoré využívajú informácie FSA. Ide o strategickú analýzu, analýzu nákladov, časovú analýzu, analýzu náročnosti práce, stanovenie cieľových nákladov a kalkuláciu nákladov na základe životného cyklu produktu alebo služby.

Jednou z oblastí využitia princípov, nástrojov a metód FSA je plánovanie rozpočtu na základe funkcií. Plani-

Rozpočtovanie používa model FSA na určenie rozsahu práce a požiadaviek na zdroje. Existujú dva spôsoby použitia:

Výber prioritných oblastí činnosti spojených so strategickými cieľmi;

Vypracovanie reálneho rozpočtu.

Informácie FSA vám umožňujú robiť informované a cielené rozhodnutia o prideľovaní zdrojov na základe pochopenia vzťahov medzi funkciami a nákladovými objektmi, nákladovými faktormi a rozsahom práce.

Vývojom metódy FSA bola metóda funkčného riadenia nákladov (FSU, Activity-Based Management, FSU).

FSU je metóda, ktorá zahŕňa riadenie nákladov založené na použití presnejšieho priraďovania nákladov k procesom a produktom.

Osobitne upozorňujeme na skutočnosť, že metóda FSU umožňuje náklady nielen určovať, ale aj riadiť. Netreba však stotožňovať riadenie a kontrolu. Údaje FSA/FSU sa používajú skôr na „prediktívne“ modelovanie ako na kontrolu. Využívanie údajov o nákladoch pre potreby riadenia je dnes nahrádzané včasnejšími informáciami z metódy TQM, realizovaných vo forme funkcií štatistického riadenia procesov (Statistical Process Control, SPC) alebo z integrovaných informačných systémov pracujúcich v reálnom čase.

V procese konštrukcie funkčných nákladových modelov sa podarilo vytvoriť metodologický a technologický vzťah medzi modelmi IDEF0 a FSA.

Prepojenie medzi metódami IDEF0 a FSA spočíva v tom, že obe metódy považujú podnik za súbor postupne vykonávaných funkcií a oblúky vstupov, výstupov, kontrol a mechanizmov modelu IDEFO zodpovedajú nákladovým objektom a zdrojom Model FSA.

Metóda funkčnej analýzy nákladov vám umožňuje zvoliť si možnosť zostavenia systému personálneho manažmentu alebo výkonu konkrétnej funkcie personálneho manažmentu, ktorá si vyžaduje najnižšie náklady a je najefektívnejšia z hľadiska konečných výsledkov. Umožňuje identifikovať zbytočné alebo duplicitné riadiace funkcie, funkcie, ktoré sa z jedného alebo druhého dôvodu nevykonávajú, určiť stupeň centralizácie a decentralizácie funkcií personálneho riadenia atď.

FSA zahŕňa tieto fázy: prípravná, informačná, analytická, kreatívna, výskumná, odporúčaná, implementačná.

V prípravnej fáze sa vykoná komplexný prieskum stavu výroby a riadenia organizácie, vyberie sa objekt FSA, určia sa konkrétne úlohy na vykonanie analýzy, vypracuje sa plán práce a príkaz na vykonanie FSA. Používajú sa tieto metódy: samovyšetrenie, rozhovor,

fotografie pracovného dňa, dotazníky atď. V informačnej fáze sa zbierajú, systematizujú a študujú informácie, ktoré charakterizujú systém personálneho manažmentu alebo jeho jednotlivé subsystémy, ako aj údaje o podobných systémoch a osvedčených postupoch pri zlepšovaní manažmentu. Používajú sa tu rovnaké metódy ako v prípravnej fáze.

Analytická fáza je najnáročnejšia na prácu. Prezentuje formuláciu, analýzu a klasifikáciu funkcií, analýzu funkčných vzťahov medzi oddeleniami riadiaceho aparátu, kalkuluje náklady na implementáciu a úroveň kvality funkcií. Tu sa určuje miera významnosti funkcie a dôvody jej nesúladu s úrovňou nákladov a kvalitou funkcií. Identifikujú sa nadmerné, škodlivé, neobvyklé, duplicitné funkcie. Úlohy sú formulované tak, aby hľadali nápady a spôsoby na zlepšenie systému personálneho manažmentu. V tejto fáze sa používajú metódy analýzy.

V tvorivej fáze sa predkladajú nápady a metódy na vykonávanie riadiacich funkcií, na ich základe sa formulujú možnosti implementácie funkcií, uskutočňuje sa predbežné posúdenie a výber najvhodnejších a najrealistickejších. Aby sa našlo čo najviac možností na zlepšenie systému personálneho manažmentu, odporúča sa použiť tieto metódy: tvorivé stretnutia, kolektívny zápisník, testové otázky, 6-5-3, morfologická analýza atď. Metódy hľadania nápadov sú založené na charakteristikách objektu analýzy a špecifických situáciách, ktoré sa formujú v procese vykonávania manažérskych funkcií.

Vo fáze výskumu sa urobí podrobný popis každej vybranej možnosti, ich komparatívne organizačné a ekonomické posúdenie a výber najracionálnejšej z nich na realizáciu. V tejto fáze sa pripravuje návrh systému personálneho manažmentu

so všetkými potrebnými odôvodneniami. Projekt môže pokrývať celý systém personálneho manažmentu alebo samostatný subsystém či divíziu. Zložitosť a trvanie vývoja projektu závisí od charakteru projektovaného objektu. Používajú sa tu metódy odôvodnenia.

V štádiu implementácie výsledkov FSA sa realizuje sociálno-psychologická, odborná, materiálno-technická príprava na realizáciu. Tu sa vypracúva systém materiálnych a morálnych stimulov na realizáciu projektu, realizuje sa školenie, preškoľovanie a zdokonaľovanie personálu a posudzuje sa ekonomická efektívnosť jeho realizácie.

Metóda podporuje:

1) kvalitná implementácia manažérskych funkcií, ako je zvýšenie efektívnosti nákladných operácií;

2) identifikácia a zníženie objemu operácií, ktoré nezvyšujú hodnotu produktov.

Nevýhody tejto metódy:

Proces opisu funkcií môže byť príliš podrobný a účtovný model je niekedy príliš zložitý a ťažko sa dá prispôsobiť reálnym podmienkam;

Fáza zhromažďovania údajov o hnacích silách aktivity sa často podceňuje;

Pre kvalitnú implementáciu metódy je potrebný špeciálny softvér;

Zmeny vykonané v modeli nezodpovedajú miere organizačných zmien;

Implementácia sa považuje za „rozmar“ finančného riadenia a nie je dostatočne podporovaná operačným riadením.

Hlavné problémy implementácie FSA môžu byť:

Psychologické ťažkosti spojené s vysokou mierou úzkosti a nízkou úrovňou motivácie manažérov v súvislosti so zavádzaním progresívnych metód riadenia nákladov;

Informačné ťažkosti spojené so slabým vývojom metodického aparátu na vykonávanie FSA, nedostatkom softvéru a automatizačných nástrojov pre proces riadenia nákladov.

Funkčno-nákladová analýza a procesný prístup vám teda umožňujú vybrať si

možnosť vybudovať systém riadenia, ktorý si vyžaduje najnižšie náklady a je najefektívnejší z hľadiska konečných výsledkov. Umožňuje vám identifikovať nepotrebné alebo duplicitné riadiace funkcie; funkcie, ktoré sa z určitých dôvodov nevykonávajú; určiť stupeň centralizácie a decentralizácie riadiacich funkcií. Okrem toho je táto metodika súborom ukazovateľov, ktorých výpočtom je možné určiť efektívnosť a vhodnosť IDEF0 - modelu systému riadenia výrobných a ekonomických systémov. Vykonanie funkčnej analýzy nákladov je náročná úloha. Hlavné ťažkosti, ktorým čelia špecialisti pri vykonávaní FSA, súvisia s nedostatkom alebo absenciou počiatočných údajov o procesoch a nákladoch na zdroje spotrebované týmito procesmi. Počas FSA musia byť tieto údaje zhromaždené a spracované.

Znakom vykonávania FSA je tiež to, že nie je možné správne určiť náklady na hlavný proces bez toho, aby sa najprv určili náklady na podporné procesy a procesy riadenia. Vzhľadom na túto vlastnosť metódy FSA jej implementácia často vedie k rozporu s túžbou manažérov spoločností zamerať sa na hlavné procesy podniku, čím odsúva riadiace procesy a podporné procesy do úzadia.

Zložitosť metódy predpokladá aj potrebu použitia vhodných nástrojov na spracovanie informácií. To zase robí metódu FSA dosť drahou.

Pri vykonávaní FSA systému personálneho manažmentu sa identifikujú vzťahy príčiny a následku, ktoré určujú prenos hodnoty zo zdrojov na produkty. Metóda FSA neodpovedá na otázku, ako zmeniť tieto vzťahy príčin a následkov, aby sa zlepšili aktivity podniku, ale umožňuje zistiť, kde sú tieto vzťahy medzi príčinami a následkami „zlé“. Metóda FSA je nevyhnutným krokom k zlepšeniu činnosti podniku z hľadiska premeny hodnoty, ako aj tvorby pridanej hodnoty.

Literatúra

1. Gordashnikova O. Yu Funkčná a nákladová analýza kvality produktov a marketingový manažment v podniku. M., 2006.

2. Ilyenokova S. D. Manažment kvality. M., 1998. S. 5.

3. Kukukina I.G. Manažérske účtovníctvo: učebnica. príspevok. M., 2005.

4. Moiseeva N.K., Karpunin M.G. Základy teórie a praxe funkčnej analýzy nákladov. M., 1988. S. 14.

5. Základné ustanovenia metodiky vykonávania funkčnej analýzy nákladov // Ekonomické noviny. 1982. Číslo 28.

6. Seleznva N. N., Ionova A. F. Finančná analýza. Finančný manažment: učebnica. manuál pre univerzity. 2. vydanie, prepracované. a dodatočné M., 2007.

7. Sokolová N. A., Kaverina O. D. Analýza manažmentu: učebnica. príspevok. M., 2007.

VLASTNOSTI APLIKÁCIE FUNKČNEJ A NÁKLADOVEJ ANALÝZY

SYSTÉM PERSONÁLNEHO RIADENIA

M. S. Sysojevová, V. M. Sysojevová

V článku sú odhalené vlastnosti aplikácie funkčnej analýzy nákladov systému personálneho manažmentu, vrátane identifikácie nadbytočných alebo duplicitných funkcií manažmentu; funkcie, ktoré sa z určitých dôvodov nevykonávajú, definovať rozsah centralizácie a decentralizácie funkcií riadenia Vychádzajú najavo hlavné ťažkosti, s ktorými sa odborníci stretávajú pri vykonávaní FCA. Definujú sa výhody a nevýhody tejto metódy.

Kľúčové slová: funkčná analýza nákladov, systém personálneho manažmentu, funkcia, fázy vykonávania funkčnej a nákladovej analýzy, tradičné metódy analýzy, analýza nákladov.