Koncept i struktura korporativnog sustava upravljanja projektima. Korporativni sustavi upravljanja projektima

Sustav za upravljanje projektima nužan je korak za one tvrtke koje žele upravljati projektima centralizirano i prema jedinstvenoj metodologiji. Implementacija CPMS-a odgovoran je projekt koji mora provoditi stručan tim konzultanata. Na primjer, tvrtka " ".

Korporativni sustav upravljanja projektima (CPMS) skup je međusobno integriranih komponenti:

1. Procesi donošenja projektnih odluka (metodologija)
2. Informacijski sustav za upravljanje projektima (PMIS)
3. Projektni ured i njegove ovlasti.

Pogledajmo pobliže svaku od ovih komponenti.

Metodologija upravljanja projektima (procesi donošenja odluka)

Metodologija je osnova vašeg budućeg sustava upravljanja projektima. Jednostavno rečeno, procesi su vaša pravila igre, omogućujući svim sudionicima projekta da rade na koordiniran i učinkovit način. Metodologija može biti jednostavna i laka, te uključivati ​​samo dijagrame i kratka objašnjenja za njih. Kao u donjem primjeru.

Metodologija upravljanja projektom (prototip procesa)

Za tvrtke sa složenim portfeljem projekata razvijamo složenu metodologiju koja uzima u obzir klasifikaciju projekata. Takva metodologija mogla bi imati više od 30 stranica, opisujući svaki korak svakog sudionika projekta u svakoj fazi životnog ciklusa. U našoj praksi zabilježen je slučaj da je završni dokument imao gotovo 300 stranica. Moram reći da je vrijednost takve metodologije prilično kontroverzna. Međutim, kupac je uvijek u pravu.

Za geografski raspoređena gospodarstva prilagođavamo metodologiju upravljanja uzimajući u obzir ovaj faktor.

U sklopu projekta implementacije CPMS-a obavljamo sljedeće poslove:

• razvijamo procedure za pokretanje, planiranje, izvođenje i kontrolu projekta itd.
• definirati sve predloške koji se koriste za upravljanje projektima
• formiramo repozitorij projektne dokumentacije
• razmatramo aspekte usklađivanja faktura, ugovora, akata i drugih dokumenata koji utječu na cijenu projekta
• razvijamo dijagrame, dijagrame, infografike i druge artefakte koji olakšavaju sagledavanje metodologije.

Koje standarde upravljanja projektima podržavamo?

• PMBoK
• Ološ
• princ2
• kombinirana opcija

Osoblje poduzeća i njihova motivacija u projektima

Jedna od najsloženijih komponenti CPMS-a. Činjenica je da će svaka metodologija upravljanja projektima biti bespomoćna ako zaposlenici tvrtke ne dijele potrebu za suradnjom na projektima. Na primjer, naš kupac u državnoj strukturi izravno izjavljuje da voditelj projekta neće odgovarati zaposlenicima koji rade u drugoj jedinici. To je zbog tradicionalnih pogleda na upravljanje poduzećem, formiranih desetljećima.

Također se vrlo teško osloboditi navike usmjeravanja ljudi u projektima. Tako je jednom u našoj praksi kupac svakodnevno pokušavao "progurati" svoje želje, jer. u njegovoj praksi programeri su se pokoravali njegovim odlukama.

U sklopu CPMS projekta i ove komponente obavljamo sljedeće poslove:

• dizajniramo organizacijsku strukturu projekta
• raspodijeliti ovlasti između uloga
• razvijanje uputa za uloge
• obučavamo zaposlenike
• pratimo primjenu našeg znanja u praksi
• brz, ispravan, izravan itd.
• po potrebi uvodimo sustav materijalne motivacije sudionika projekta
• razmotriti pitanje certificiranja zaposlenika u upravljanju projektima
• razvijamo ljestvicu karijere koja zaposlenicima omogućuje rast u profesionalnim i upravljačkim područjima.

Sustav automatizirane podrške procesima (PMS)

U sklopu implementacije CPMS-a obavljamo sljedeće poslove:

• pomažemo pri izboru ISUP-a odn
• nudimo razvoj po narudžbi
• postaviti ISUP (korisnici, pristupi, polja, formule, dodatna polja itd.)
• stvoriti repozitorij za pohranu dokumenata
• preseljenje projekata u novo okruženje
• postaviti izvješća
• razvoj korisničkih priručnika
• kontrolirati unos podataka od strane zaposlenika
• pomažemo, podržavamo, popravljamo rad korisnika.

Projektni ured

Odjel koji planira, budžetira i kontrolira sve projekte tvrtke. Projektni ured osposobljava zaposlenike za upravljanje projektima, a također je odgovoran za razvoj metodologije i procesa.

Projektni ured je prilika za kontrolu velikog broja projekata koji se istovremeno izvode. PMO se formira od vaših zaposlenika, što vam omogućuje korištenje iskustva i kompetencija vaše tvrtke. Osoblje PMO-a obučeno je u dodatnim tehnikama korištenja PMIS-a, kao iu metodologiji upravljanja portfeljem i programima.

Implementacija CPMS-a (sustav korporativnog upravljanja projektima)

U sklopu projekta KSUP izvodimo sljedeće radove:

• projektiranje organizacijske strukture Projektnog ureda;
• utvrđuje razinu ovlasti Projektnog ureda;
• izrađujemo Pravilnik o podjeli;
• izrađujemo opis poslova svojih zaposlenika;
• pomažemo u odabiru djelatnika za slobodna radna mjesta;
• uspostavljanje suradnje s drugim odjelima;
• formiramo prva izvješća o statusu Projektnog portfelja.

Administracija (održavanje) projekata

Administracija projekta je dodatna aktivnost za kontrolu implementacije novih praksi od strane Vaših zaposlenika. Ovaj proces u pravilu traje od jednog do nekoliko tjedana (ovisno o broju projekata, njihovoj složenosti i dinamici). U ovoj fazi vaši zaposlenici rade samostalno, ali pod nadzorom konzultanata. Ako se uoče odstupanja u radu zaposlenika, tada se poduzimaju korektivne mjere: mijenja se metodologija, prilagođavaju se opisi poslova i provodi ponovni brifing.

Preporuka #1. Odrediti svrhu implementacije CPMS-a. Važno je da je ovaj cilj dostižan i značajan za vas i vaše zaposlenike. Ne bi smjelo doći do situacije da vaši zaposlenici ne razumiju zašto su potrebne promjene u njihovom svakodnevnom radu. Imali smo stvaran slučaj gdje je nedostatak suglasnosti osoblja doveo do prikrivene sabotaže projekta implementacije. Došlo je do sukoba čije su se posljedice dugo osjećale.

U nastavku pogledajte primjere vrijednih ciljeva.

Preporuka #2. Definirajte pojam "projekt". U svakom slučaju, počet ćemo s tim. Zabilježen je slučaj kada se direktor - vlasnik IT integratora sat i pol nije mogao dogovoriti s voditeljem iz projektnog ureda o tome što smatrati projektom u poduzeću, a što ne. “Točka prijepora” bili su takozvani “interni projekti”, koje tvrtka razvija “za sebe” s očekivanjem stjecanja konkurentske prednosti u budućnosti. Voditelj projektnog ureda smatra da takve aktivnosti nisu projekti. Njezin skriveni motiv bila je nespremnost na upravljanje takvim projektima.

Preporuka #3 Odmah se pripremite za osobno sudjelovanje u projektu implementacije. Ako očekujete da će se implementacija odvijati bez vašeg osobnog sudjelovanja, odmah je zaboravite. Svaki naš zajednički korak morat ćete objasniti svojim zaposlenicima i prodati vrijednost tog koraka. Ne računajte na to da će konzultanti imati karizmu da promijene vaše ljude onako kako ih mi prvi put vidimo. Ponekad mi možemo uvjeravati ljude umjesto vas (vlasnika), ali to su iznimke od pravila.

Aktivnosti poduzeća koje provodi projekte obično su regulirane s nekoliko ključnih (okvirnih) dokumenata. To uključuje korporativne standarde za upravljanje tvrtkama - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Američkog instituta za upravljanje projektima (Project Management Institute -

PMI) i standard ISO 9001. Politiku tvrtke također određuju odredbe ugrađene u korporativnu kulturu tvrtke, njene interne propise itd. Trenutno su naširoko korišteni i drugi pristupi, posebice tzv. djelatni i menadžerski, izraženi su u međunarodnim kvalifikacijskim standardima ICB IPMA (International Competence Baseline I PMA). Profesionalna nacionalna udruženja u gotovo 40 zemalja stvorila su vlastiti PM Body of Knowledge (vidi Poglavlje 3 za detalje).

Općenito, standardi korporativnog upravljanja (CMS) označavaju sustav dokumenata koji opisuju postupak upravljanja poslovnim procesima, resursima poduzeća te reguliraju odnose dioničara, menadžera i zaposlenika. Standardi su tekstualni i grafički opisi postupaka registracije, pohrane, obrade i analize informacija.

Razlikujte zajednički KSU po poduzeću i projektima. Korporativni standard može uključivati ​​i dokumente koji definiraju opća načela za provedbu projekata u poduzeću (korporativna politika upravljanja projektima, opće odredbe i klasifikacija projekata), kao i detaljan opis procesa i metoda, kao i regulatornu i metodološku dokumentaciju.

Prilikom izgradnje bilo kojeg sustava upravljanja potrebno je razviti regulatorni okvir (NRB), koji definira objekte upravljanja (organizacija, odjel, projekt, program itd.), procese, postupke i rokove za obavljanje zadataka upravljanja, raspodjelu odgovornosti. između sudionika u procesima, sastav, oblici i sadržaj izdanih isprava i drugi obvezni zahtjevi.

Ovisno o specifičnostima industrije, opsegu i potrebama organizacije, fokusu projekata i drugim značajkama, NRB se može proširiti na različite objekte upravljanja i procese upravljanja. Na primjer, NRB može regulirati upravljanje poduzećem u smislu ključnih pokazatelja; investicijske i inovacijske aktivnosti; budžetiranje, planiranje i kontrola vremena; upravljanje komunikacijama, rizicima, promjenama, ugovorima, osobljem.

Standardna struktura NRB-a uključuje sljedeće dokumente:

Opće odredbe i terminologija;

Klasifikacija i opis objekata upravljanja (projekti, programi, projektni portfelji);

Opis NG procesa;

Opis projektnih struktura i uloga;

Obrasci i sastav glavnih dokumenata o NG-u.

U općem dijelu opisana je svrha, održavanje i djelokrug NRB-a te korištene kratice i kratice te rječnik pojmova.

Klasifikacija projekata, programa, portfelja projekata opisuje standardne projekte i druge objekte upravljanja, kriterije klasifikacije, strukturu, tipične životne cikluse, parametre planiranja i kontrole.

PM procesi opisuju strukturu, sastav i postupak za izvođenje PM procesa, ulazne i izlazne informacije, raspodjelu odgovornosti, rokove za izvođenje pojedinih operacija i procesa. Kompleksi procesa obično se opisuju uzimajući u obzir karakteristike različitih vrsta projekata. Propisi obično uključuju opis sljedećih procesa:

Formiranje razvojnog programa (prikupljanje prijava, rangiranje i odabir projekata);

Pokretanje projekta (donošenje odluke o pokretanju projekta, imenovanje voditelja, odobravanje dokumentacije);

Planiranje (izrada, koordinacija i odobravanje kalendarskih i drugih planova i proračuna);

Izvršenje, izvješćivanje i kontrola (izdavanje zadataka, izvješćivanje, kontrola izvršenja);

Završetak projekta (donošenje odluka o završetku projekta, izrada proračuna, analiza stečenih iskustava, arhiviranje);

Promjene i upravljanje rizicima.

Projektne strukture i uloge u projektima opisuju organizacijsku strukturu PM-a, programe i projektne portfelje, raspodjelu funkcija, odgovornosti i ovlasti za njihovo upravljanje. Dokumentacija može uključivati ​​zasebne odredbe za projektni ured i druge projektne strukture.

Album obrazaca glavnih dokumenata na PM sadrži popis obrazaca (predložaka) radnih dokumenata nastalih tijekom provedbe procesa upravljanja, kao i postupak njihove primjene.

Ovisno o detaljima razvoja standarda, procesi upravljanja za različite vrste projekata, programa i portfelja, kao i odredbe o projektnim strukturama i ulogama, mogu se izraditi u obliku zasebnih dokumenata, na primjer:

Procedura za pokretanje venture projekata;

Postupak post-projektnog praćenja rezultata;

Pravilnik o uredu NG-a;

Pravilnik o voditelju projekta;

Radno mjesto kustosa projekta.

Provedba procesa i zadataka opisanih u NRB-u može se temeljiti na praksi poduzeća. Metodološkim dokumentima definirane su preporuke za provedbu pojedinih upravljačkih postupaka, korištenje pristupa, metoda i alata. U poduzećima u okviru standarda često se razvijaju sljedeće metode:

Izračun i analiza ključnih pokazatelja koji karakteriziraju strategiju poduzeća;

Rangiranje i izbor investicijskih i inovacijskih projekata;

Financijsko i ekonomsko modeliranje investicijskih projekata i njihova evaluacija;

Kalendarsko planiranje i kontrola vremena;

Praćenje projekata metodom zarađene vrijednosti;

Izračun pokazatelja proračuna projekta;

Certifikati osoblja.

Kao što je gore navedeno, upravljanje velikim poduzećima provodi se u skladu s OUU-om. U tablici. 11.1 prikazuje nomenklaturu osnovnih (okosnica) standarda. U tablici. 11.2-11.4 prikazuje nomenklaturu KSU-a u kontekstu poslovnih funkcija i opću strukturu KSU-a.

Tablica 11.1

Osnovni KSU sustav

Tablica 11.2

KSU nomenklatura (prema poslovnim funkcijama raspoređenim po fazama projektnog ciklusa)

Tablica 11.3

KSU nomenklatura (prema integracijskim poslovnim funkcijama)

Korporativni sustav za upravljanje projektima (skraćeno CPMS) je skup metodoloških, administrativnih i informacijskih alata koji omogućuju organiziranje i održavanje procesa upravljanja projektima u poduzeću. CPMS je integrirani pristup koji ima za cilj standardizirati, automatizirati i podržati projektne aktivnosti tvrtke. Ovaj pristup provodi se kako bi se poboljšala kvaliteta planiranja i, posljedično, učinkovitija provedba projekata i programa uz trenutna ograničenja resursa, financija itd.

Ima smisla implementirati korporativni sustav upravljanja projektima za tvrtke i organizacije (projektno orijentirane i projektno ovisne), u kojima aktivnosti upravljanja projektima čine značajan dio ukupne aktivnosti; koji nastoje razvijati i povećati broj uspješno provedenih internih i eksternih projekata; koji žele povećati svoju kompetenciju (zrelost) i učinkovitiji pristup svojim projektnim aktivnostima.

Glavne komponente korporativnog sustava za upravljanje projektima (CPMS)

Postoji mnogo pristupa i najboljih svjetskih praksi za upravljanje projektima, a glavni su PMBoK, PRINCE2, P2M itd. Bez obzira na metodologiju koja je odabrana kao osnova za implementaciju, obično se definiraju tri komponente korporativnog sustava upravljanja projektima:

• Metodologija upravljanja projektima- jedinstvena korporativna pravila za upravljanje projektima (propisi za upravljanje projektima; propisi za upravljanje projektnim portfeljem; smjernice za planiranje i upravljanje rizicima, resursima, financijama, kvalitetom itd.; predlošci dokumenata itd.) Metodologija opisuje procese upravljanja projektima, životni ciklus projekta i portfelja, glavne uloge i razgraničenje prava, tj. metodologija uključuje skup postupaka i predložaka regulatornih dokumenata za upravljanje projektom.
• Projektni ured (strukturni odjel) i Projektni odbor (kolegijalno tijelo)- unutarkorporacijske strukture odgovorne za procese upravljanja projektima unutar organizacije i donošenje ključnih odluka u tijeku provedbe projekta. Tipično, projektni ured odgovara izravno najvišem menadžmentu, kao što je prikazano na slici 2.

Glavne funkcije projektnog ureda:

• Implementacija i razvoj CPMS-a;
• Analitička i metodološka pomoć voditeljima projekata;
• Organizacija obuke osoblja i menadžera;
• Održavanje projektne arhive, prikupljanje iskustva tvrtke;
• Administracija i podrška ISUP-a;
• Priprema projektnih izvješća za menadžment;
• Upravljanje resursima u projektima.

Kolegijalno tijelo (projektni odbor) čine predstavnici najvišeg rukovodstva.

Glavne funkcije projektnog odbora:

• Razmatranje i rješavanje pitanja koja su izvan ovlasti voditelja projekta;
• Pokretanje, zatvaranje projekta, razmatranje i odobravanje zahtjeva za izmjene projekata;
• Rješavanje sukoba resursa između projekata, postavljanje prioriteta;
• Kontrola nad izvođenjem projekata; Povezivanje projekata sa strategijom poduzeća.

Slika 2. Mjesto projektnog ureda u organizacijskoj strukturi.

• Informacijski sustav za upravljanje projektima (PMIS)- jedinstven informacijski prostor potreban za automatizaciju procesa upravljanja projektima, objedinjavanje podataka i formiranje baze znanja za upravljanje projektima. Glavni proizvodi trenutno su MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. ISUP omogućuje učinkovito i kvalitetno planiranje i kontrolu rada na projektu, konsolidaciju projektnih podataka. Odabiru i implementaciji PMIS-a trebala bi prethoditi izrada metodologije za upravljanje projektom i projektnog ureda. PMIS treba odgovarati: potrebama organizacije; Razina kvalifikacija sudionika i voditelja projekta; Procesi upravljanja projektima opisani u implementiranoj metodologiji. Slika 3 prikazuje Gartnerov kvadrat u kojem su svi informacijski sustavi za upravljanje projektima raspoređeni po grupama niša. Zahtjevi za funkcionalnost informacijskog sustava formiraju se na temelju procesa opisanih u metodologiji upravljanja projektima, a uzimaju u obzir najbolji pristup za tvrtku.

Slika 3. Distribucija sustava za upravljanje projektima u Gartnerovom kvadratu.

Zašto implementirati sustav upravljanja projektima poduzeća?

Za većinu tvrtki i državnih agencija projekti i programi igraju važnu ulogu. Zahvaljujući pravodobnoj i kvalitetnoj izvedbi ovih projekata i programa, mnoge organizacije mogu povećati svoju dobit, lansirati novi proizvod na tržište ili poboljšati karakteristike postojećeg, privući investicije u tvrtku i provesti visokotehnološka istraživanja i testovi. Projekti i programi postoje u svim područjima ljudskog djelovanja, a pravilno upravljanje njima pomaže tvrtkama da ostvare svoju razvojnu strategiju, uz vrijeme, resurse, financije i uz odgovarajuću kvalitetu izvedbe. Mnogi projekti ključni su za kontinuirani uspjeh organizacije, bez obzira na veličinu organizacije, bilo da se radi o privatnoj tvrtki ili velikoj korporaciji. Projekti se kreću naprijed, a kompetentno upravljanje projektima omogućuje vam da ne posrnete i postignete svoje ciljeve.

Svi projekti moraju biti pažljivo planirani i dobro vođeni. To je neophodno za postizanje željenih rezultata i ciljeva. Praksa je pokazala da su u odabiru projekta, analizi rizika projekta i idejnom planiranju projekta česte sljedeće pogreške:

• Ograničena sredstva troše se na očito beskorisne zadatke
• Organizacijski rizici (tehnološki, financijski i konkurentski) rastu na neprihvatljivu razinu

Pogreške pri planiranju i izvođenju projekata dovode do sljedećih posljedica:

• Očekivana dobit od ugovora na kraju se pretvara u razne vrste gubitaka zbog prekoračenja planiranog troška, ​​nepoštivanja uvjeta ugovora i plaćanja penala i kazni predviđenih ugovorom.
• Lansiranje novih proizvoda na tržište s velikim zakašnjenjem, što nepovoljno utječe na postizanje ciljeva i mogućnost promocije proizvoda na tržištu
• Projekti koji imaju za cilj dovesti novi proizvod na tržište dovršavaju se kasno kako bi se omogućile predviđene koristi od proizvodnje tih proizvoda
• Zakašnjelo puštanje u rad dugotrajne imovine, što je rezultiralo neispunjavanjem poslovnih ciljeva proizvodnje proizvoda za koje su ova sredstva bila namijenjena
• U području informacijske tehnologije projekti kasne za proračunom i prema planu, što negativno utječe na upravljanje, ukupne troškove i učinkovitost. Prema statistici, samo jedan od šest projekata razvoja informacijskog sustava provodi se u skladu s planiranim rokovima, budžetom i kvalitetom, a polovica projekata je zaustavljena prije završetka.

Greške i problemi u jednom značajnom projektu za tvrtku mogu poništiti dobit od drugih povezanih projekata ili cijelog programa. Vrlo često je praćenje projekata i evaluacija visokorizičnih projekata neučinkovito, a pogreške postaju očite u trenutku kada je prekasno za poduzimanje bilo kakvih radnji kako bi se ispravile negativne posljedice.

Kao posljedica svega toga, svaka tvrtka koja je odgovorna za pojedine projekte posjedovala je dovoljno vještina i kompetencija za učinkovito i kvalitetno upravljanje projektima.

Provedba upravljanja projektima

Sav ljudski rad na svijetu može se podijeliti u dvije vrste aktivnosti - dizajn i rad. Svrha poslovanja je kontinuirana proizvodnja proizvoda ili usluge. Dok projektne aktivnosti uvijek imaju vremenska, resursna, proračunska i kvalitativna ograničenja, čiji je rezultat jedinstven proizvod, usluga ili dokument. Projektna aktivnost je razvoj poduzeća ili organizacije. Na primjer, kroz projekte mi: poboljšavamo karakteristike proizvoda; dovodimo tvrtku na IPO ili implementiramo upravljanje kvalitetom unutar tvrtke; gradimo razne komunalne ili industrijske objekte; lansiramo rakete u orbitu i stvaramo nove letjelice; istraživati ​​okoliš, otkrivati ​​i testirati nove tehnologije. Uvođenje zajedničkog pristupa upravljanju projektima u poduzeću donosi velike prednosti. Ali koliko košta takva implementacija i što za to treba učiniti?

Sa stajališta najbolje svjetske prakse upravljanja projektima, implementacija CPMS-a započinje organizacijom Ureda za upravljanje projektima (PMO), čiji zadaci uključuju:

• implementacija, održavanje i razvoj regulative upravljanja projektima temeljene na jednoj od svjetski priznatih metodologija upravljanja projektima (PM BoK, PRINCE2, P2M, itd.) Istovremeno, navedene metodologije su općenite i ne isključuju integraciju s više tematskih i specijaliziranih metodologije, kao što je Six Sigma metodologija.
• implementacija, održavanje i funkcionalna konfiguracija informacijskog sustava za upravljanje projektima, koji automatizira procese opisane u ranije implementiranim propisima. Trenutno postoji dosta rješenja, a najpopularnija su Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera ili HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• Analitička i metodološka podrška voditeljima projekata i svim sudionicima u projektima tvrtke. Podrška se ostvaruje temeljem implementiranih propisa i informacijskog sustava za upravljanje projektima (PMIS).
• Osposobljavanje zaposlenika i poboljšanje ukupne pismenosti tvrtke u smislu upravljanja projektima. Uključujući sveobuhvatni razvoj upravljanja projektima tvrtke.

Kada je u pitanju implementacija sustava za upravljanje projektima u poduzeću, svi gore navedeni zadaci moraju se uzeti u obzir. Ali danas, mnoge konzultantske tvrtke proizvode "template implementacije" upravljanja projektima. Ona leži u činjenici da se organizacija koja nema iskustva u području upravljanja projektima, osim vlastitih, često daleko od uspješnih, obraća konzultantskoj kući koja implementira minimalno pooštrenu regulativu upravljanja projektima i informacijski sustav upravljanja projektima. Činjenica je da će takvim tvrtkama čak i implementacija predloška donijeti izvrsne rezultate:

• Opći pristup upravljanju projektima
• Konsolidacija informacija o projektu

Na primjer, možemo reći da će danas (2012.) trošak implementacije za tvrtku (150-200 korisnika) bez iskustva i prakse u upravljanju projektima, s vlastitim poslužiteljima i isključujući licence informacijskog sustava za upravljanje projektima, koštati približno 2 milijuna rubalja. No, istodobno treba imati na umu da će za implementirani softver morati biti kupljeno barem nekoliko licenci i osigurana obuka. Nema maksimalnog ograničenja, postoje implementacije od 100 milijuna ili više, sve ovisi o konkretnoj tvrtki ili organizaciji. O izvorima troškova detaljnije se govori u nastavku.

Trošak upravljanja projektom

Izvori troškova vezani uz primjenu, kontinuirani razvoj i unapređenje upravljanja projektima navedeni su u tablici u nastavku. Kao što vidimo, većina troškova povezanih s upravljanjem projektima obično je uključena u proračun za izravne troškove različitih projekata. Troškovi povezani s upravljanjem projektnim portfeljem i projektnim uredom općenito se klasificiraju kao režijski i/ili opći i administrativni troškovi tvrtke.

Konačni, ukupni trošak upravljanja projektima uvelike varira jer ovisi o vrsti, veličini, broju projekata i razini zrelosti upravljanja projektima u organizaciji. U prosjeku, oko 80% tvrtki troši nešto manje od 10% ukupnih troškova projekta na upravljanje projektima. Troškovni pokazatelji kreću se od 0,3% do 15% ukupnih troškova projekta, pri čemu velik udio u tim troškovima čine plaće i ostali troškovi za održavanje osoblja za upravljanje projektom. Licenciranje informacijskih sustava za upravljanje projektima, ugovori sa konzultantskim tvrtkama i obuka zaposlenika za upravljanje projektima u organizaciji u većini slučajeva daju visok postotak ukupnih troškova.

Nadalje, formuliraju se organizacijske i financijske prednosti implementacije procesa, alata i metoda upravljanja projektima. Razmatra se povrat ulaganja (ROI - return of investment) u upravljanju projektima i predlaže alat za procjenu dobiti, koja se pak može postići povećanjem zrelosti upravljanja projektima organizacije.

Mjerenje ROI-ja upravljanja projektima

Postoji prikladan način za mjerenje ROI-a (povrat ulaganja) upravljanja projektima, koji predlaže korištenje četiri mjerne baze:

• Razumijevanje i prihvaćanje. Koja je razina prihvaćanja i razumijevanja upravljanja projektima u organizaciji?
• Primjena. Koliko često i koliko točno se projektni menadžment primjenjuje u organizaciji (razmatraju se tehničke i sociološke komponente)?
• Utjecaj na poslovanje. Što se u poslovanju postiglo korištenjem upravljanja projektima.
• Povrat ulaganja (ROI). Koliki je izračunati ROI za izravno ulaganje tvrtke u upravljanje projektima?

Ako je potrebno mjeriti stupanj uspješnosti upravljanja projektom, a ne uspješnost konkretnog projekta, potrebno je obratiti pozornost na metodologiju (regulativu) upravljanja projektom, automatiziranu podršku upravljanju, organizacijsku strukturu, kreiranje i komunikaciju informacija itd. Joan Knutson - Mjerenje ROI-ja za upravljanje projektima: Imajući smisla zarađivati ​​cente vrlo detaljno opisuje kako procijeniti i izmjeriti rezultate implementacije u odnosu na svaku od četiri mjerne baze.

Vrijednost upravljanja projektima iznad povrata ulaganja

Jedan izračun ROI-ja upravljanja projektom ne može se smatrati dovoljnim. Prava vrijednost implementacije i održavanja upravljanja projektima leži u području nematerijalnog. Ova se vrijednost može identificirati korištenjem pristupa uravnoteženog ocjenjivanja. Brojne ankete voditelja projekata koje je proveo istraživački odjel PM Solutions pokazale su da je 94% ispitanih primijetilo porast vrijednosti svoje organizacije zbog implementacije upravljanja projektima; 50% - poboljšano izvršenje projekata/programa i procesa; 36% - povećanje zadovoljstva kupaca; 54% - poboljšani financijski rezultati; 30% - ukupno povećanje zadovoljstva stalno zaposlenih. Kao rezultat toga, možemo zaključiti da su potrebne složene i koordinirane mjere za poboljšanje procesa upravljanja projektima.

Učinkovitost uvođenjem korporativnog sustava za upravljanje projektima (CPMS)

Zaposlenici tvrtke imaju različite razine kompetencija i kvalifikacija, uključujući i upravljanje projektima. Uvođenje korporativnog sustava upravljanja projektima omogućuje razvoj zajedničkog standardiziranog pristupa, uvođenje jedinstvenog konceptualnog i informacijskog prostora, čime se značajno povećava interakcija i međusobno razumijevanje u projektima. Za one zaposlenike koji nisu imali takvo iskustvo – KSUP je prilika da iskoriste i u svom radu primijene najbolju svjetsku praksu i stečeno iskustvo. Implementacijom CPMS-a postižu se sljedeći učinci:

• "Velika slika" svih projekata. Vrlo često u poduzećima ne postoji cjelokupna slika napretka projekata na razini poduzeća. Projektni menadžeri i odjeli imaju odvojene dijelove takve slike, ali vrhovni menadžment nema opću predodžbu o izvođenju i interakciji svih projekata tvrtke, što dovodi do gubitka kontrole, neučinkovite interakcije između različitih projekata i propuštenih rokovi. Jedinstvena korporativna metodologija, projektni ured i informacijski sustav za upravljanje projektima omogućuju vam da brzo dobijete "širu sliku" svih projekata organizacije.
• Učinkovita raspodjela i upravljanje radnim resursima i proračunom. Korporativni sustav upravljanja projektima omogućuje planiranje, kontrolu i dinamičku alokaciju resursa i proračuna tvrtke uključene u projekte. Ovo je od velike pomoći ISUP-u, koji vam omogućuje stvaranje portfelja projekata organizacije i pruža konsolidirano izvješćivanje o svim projektima tvrtke. Takvo upravljanje resursima i proračunom u projektima omogućuje vam da odgovorite na pitanje gdje se troše radni resursi i novac tvrtke i kako ih učinkovito rasporediti među kritičnim projektima.
• Akumulacija iskustva tvrtke. U mnogim tvrtkama stečeno iskustvo voditelja projekata ostaje njihovo osobno iskustvo. Kada takav lider ode, to iskustvo je za tvrtku nepovratno izgubljeno, a novi projekt mora krenuti ispočetka. Pravilno izgrađen sustav upravljanja projektima, uz aktivno sudjelovanje projektnog ureda, vodi očuvanju i unapređenju iskustva i znanja u poduzeću.

Izravni učinci uvođenja CPMS-a:

• Stvaranje uravnoteženog portfelja projekata i programa koji će biti usmjereni na strateške ciljeve tvrtke
• Analiza napretka portfelja projekata i programa i korekcija mogućih odstupanja od predviđenih ciljeva
• Dobivanje jedinstvene slike o provedbi svih projekata i programa
• Praćenje ostvarivanja strateških ciljeva organizacije
• Kontrola i koordinacija korištenja resursa organizacije
• Praćenje vremenskog rasporeda projekata i programa
• Kontrola proračuna projekata i programa
• Praćenje napretka projekta ili cijelog programa u ključnim točkama (prekretnicama)
• Revizija projektnih aktivnosti i projekata organizacije, pravovremeno poduzimanje korektivnih mjera
• Usmjerenost projektnog menadžmenta na realizaciju strateških ciljeva poduzeća
• Povećanje učinkovitosti interakcije između odjela i zaposlenika poduzeća u okviru projekata i programa
• Povećanje točnosti planiranja projekta i učinkovito korištenje raspoloživih resursa
• Donošenje važnih upravljačkih odluka na temelju analitike i činjenica
• Repriorizacija projekata u skladu s jasnim kriterijima i vodeći računa o međusobnom utjecaju projekata
• Operativna kontrola statusa portfelja projekata
• Predviđanje i razvoj dodijeljenog proračuna, kontrola poštivanja financijske discipline

Učinkovitost sustava upravljanja projektima može se postići kompetentnom formalizacijom postupaka i metoda za pripremu, donošenje i izvršenje upravljačkih odluka, kao i implementacijom metoda i pristupa za interakciju sudionika projekta, izvještavanje i kontrolu.

Kritični čimbenici uspjeha za implementaciju sustava upravljanja projektima poduzeća

• Podrška i uključenost najvišeg rukovodstva
• Masovna i pravovremena obuka
• Pravovremeno osnivanje Projektnog ureda i Projektnog odbora
• Oprezno svladavanje otpora uvođenju CPMS-a
• Korištenje konzultanata

Praktični savjeti za implementaciju sustava upravljanja projektima poduzeća

• Od jednostavnog do složenog. Regulativa (metodologija) bi se trebala razvijati malim koracima - nemoguće je implementirati sustav upravljanja projektima u kratkom vremenu. Treba početi s najjednostavnijim, stvarno potrebnim obrascima i izvješćima te postupno, korak po korak, uvoditi nove elemente. Prosječno trajanje implementacije CPMS-a je 1,5-2 godine.
• Svaka organizacija ima svoje pravilnike (metodologiju). Ne biste trebali izravno provoditi tuđe propise (metodologiju) – svaka organizacija ima svoje iskustvo, korporativnu kulturu i strukturu. Ovdje možete samo "špijunirati" i učiti iz tuđeg iskustva.
• Zlatna sredina. U propisu (metodologiji) svaki red predloška ili zahtjeva mora biti obrazložen. Mora se imati na umu da je svako novo izvješće trošak resursa i vremena voditelja i sudionika projekta.
• Propis (metodologija) mora biti usuglašen i odobren. Iznesite metodologiju na raspravu voditeljima projekta i voditeljima zainteresiranih odjela - možete je provjeriti sa svih točaka gledišta i dobiti suglasnost.
• Stalno poboljšanje. Povremeno je potrebno revidirati propise (metodologiju) kako bi odražavali trenutno stanje upravljanja projektima i izdati nova izdanja. Riješite se nepotrebnog, dodajte ono što će raditi, optimizirajte procese!
• Savjetovanje. Pozovite konzultanta na principima edukacijskog (usmjeravajućeg) savjetovanja: odaberite stručnjaka koji će dalje razvijati PM u vašoj organizaciji, a on pod vodstvom konzultanta kreira sustav za upravljanje projektima.

Glavna pogreška u implementaciji korporativnog sustava za upravljanje projektima je što implementacija počinje integracijom informacijskog sustava za upravljanje projektima u IT arhitekturu tvrtke, što nije ispravno. U početku je potrebno napraviti projektni ured, implementirati metodologiju upravljanja projektima, a tek potom odabrati i implementirati PMIS kao sredstvo automatizacije procesa metodologije. ISUP nije glavna niti primarna komponenta, već sastavni dio. PMIS pomaže projektnom uredu, voditelju projekta i upravnom odboru u provedbi projekata i metodologije upravljanja projektima.

Svaka ruska tvrtka, bez obzira na stupanj strmine i "multinacionalnih" ambicija sa stajališta vlasnika (ili jednog vlasnika) je projekt. Sirovinska, proizvodna, strateška itd., u konačnici – investicijska. Ako je sve ispalo dobro, onda je išlo dobro, sam ovaj projekt generira nova poslovna područja, uslužne proizvode, nova poduzeća, tj. drugi projekti. Zasad ima 3-5 takvih projekata - sve je pod vizualnom kontrolom vlasnika: ljudi, novac, rezultati, rizici. Ako ima više, onda se neizbježno postavlja pitanje: što dalje, kako s tim upravljati? Uostalom, prvo ograničenje s kojim se susreće vlasnik ili top menadžer koji je putem dionica, opcija ili bonusa zainteresiran za razvoj poslovanja tvrtke je njegov osobni vremenski resurs. Resurs koji nije dovoljan za sve i svakoga. Osim toga, tu su još obitelj, lov, ribolov, sauna, skijanje, prijatelji i ostalo što neminovno zauzima svoje zasluženo mjesto na ljestvici vrijednosti svakog lidera i konkurira poslu za isti resurs osobnog vremena.

Bez obzira na putanju kretanja u poslovanju, spomenuti lideri, ako su zainteresirani za razvoj tvrtke, neizbježno dolaze do razumijevanja potrebe razvoja i implementacije korporativnog sustava za upravljanje projektima (CPMS). Možda na razini poduzeća u cjelini, a možda i na razini pojedinih poslovnih jedinica. Dobro poznati primjeri uključuju Yukos, RAO UES Rusije, Norilsk Nickel, Lukoil Overseas, itd.

Na temelju osobnog iskustva i informacija dobivenih u različito vrijeme iz raznih izvora, mogu reći da je, nažalost, vrlo malo pravih uspješnih priča na ovom području. Provjerio sam jer me 2004. godine jedan od kupaca zamolio da pronađem i pokažem sustav za upravljanje projektima koji stvarno funkcionira na razini holdinga. Pritom je kupca zanimao sustav za upravljanje projektima sa svim njegovim prednostima i nedostacima, a ne softverski proizvod koji se može predstaviti u demo ili "reklamnoj" verziji s bilo kojim skupom dijagrama, mrežnih modela, planova i izvještaji. Pokazalo se da postoji nešto za vidjeti za zasebni projekt, ali nema ništa posebno za pokazati za sustav upravljanja projektima na razini tvrtke.

S jedne strane, naravno, takve informacije bile su know-how tvrtki koje su uz angažman konzultanata implementirale takve sustave. S druge strane, ona je viša od razine pojedinih divizija (najčešće informatičkih), ili pojedinih kategorija projekata (primjerice, kapitalna izgradnja) ili, u najboljem slučaju, pojedinačnih podružnica holdinga čije su aktivnosti izrazito projektne. prirode (primjerice, istraživanje i razvoj) gotovo niti jedna od konzultantskih tvrtki koje djeluju na ovom tržištu nije porasla.

I ovdje se ne radi o profesionalizmu ili neprofesionalnosti konzultanata. Drugi faktori su značajniji. Na primjer, kao što su:

Uloga najvišeg menadžmenta poduzeća u implementaciji sustava upravljanja projektima. Direktor velike tvrtke za proizvodnju laserskih gravera, saznavši da bi potpuna implementacija sustava za upravljanje projektima mogla potrajati 2-3 godine, odbacio je i samu mogućnost razgovora o ovoj temi i zahtijevao od podređenih da se učini nešto brzo i jednostavno - povećati učinkovitost upravljanja projektima u području kapitalne izgradnje. Godinu dana kasnije vlasnici su se vratili na pitanje učinkovitosti kapitalnih ulaganja u ovu tvrtku. Pola godine trajalo je prikupljanje informacija i analiza stanja na financiranim projektima. Pritom je samo financiranje projekta svedeno na minimum. Projekti u razvoju su obustavljeni. Kao rezultat toga, pokazalo se da nitko nije procijenio stvarnu učinkovitost već provedenih projekata u posljednjih 5 godina (a ona se značajno razlikovala od planirane). Među onima koji se provode, uklj. - 70-80% završenih projekata, manji dio je radio na provedbi strategije. Pokazalo se da su mnogi projekti koji su se razvijali bili izvan "praga" koji su postavili vlasnici ekonomskih pokazatelja i, štoviše, nisu uzeli u obzir rizike povezane s vanjskim okruženjem. Tako su se nekoliko godina oskudni resursi (novac vlasnika) trošili na neprimjerene strategije ili neučinkovite projekte koji su neumoljivo "pojeli" tržišnu vrijednost tvrtke i oduzeli joj prednost pred inozemnom konkurencijom);

Poslovni model koji tvrtka koristi. Projekti su uvijek promjene. Sve dok razvijate i implementirate sustav upravljanja za pojedinačne projekte, sigurni ste za postojeći poslovni model i njegove programere. I najvjerojatnije će vam to biti dopušteno. Čim dosegnete razinu tvrtke ili njenih glavnih poslovnih jedinica, tj. na razinu upravljanja programskim i projektnim portfeljem, tada odmah ulazite u sfere interesa vrhunskih menadžera. Zato što je implementacija sustava za upravljanje projektima na razini programa ili portfelja projekata novi ili značajno ažurirani poslovni model. A to uključuje "precrtavanje" sfera utjecaja između vrhunskih menadžera, značajne promjene u postojećoj organizacijskoj strukturi i upravljačkim tehnologijama. Ovo pitanje može se pozitivno riješiti samo na razini vlasnika. Na razini viših menadžera, među kojima najčešće prevladavaju zagovornici postojećeg poslovnog modela, najvjerojatnije nećete dobiti podršku, a samim tim ni financiranje. Osim u slučajevima kada je prva osoba tvrtke aktivan pobornik implementacije CPMS-a.

Dosljednost vizije CPMS-a unutar tvrtke. Uprava uspješne ruske podružnice međunarodne tvrtke u određenoj je fazi odlučila implementirati sustav upravljanja projektima. Pokazalo se da su sve divizije tvrtke, s izuzetkom komercijalnog odjela, spremne za prijelaz na dizajnerska načela rada. Njegov menadžer je smatrao da bi upravljanje projektima u tradicionalnom obliku s planiranjem rezultata i rada za svaki projekt, uzimajući u obzir vremenska i resursna ograničenja, dovelo do ... pada prodaje. Po njegovom mišljenju, voditelji prodaje (oni su, naime, trebali biti imenovani voditeljima projekata) trebali bi što duže održavati i razvijati odnose s kupcima. A fokus na rezultate projekta mogao bi ih odvesti na krivi put. Budući da je tvrtka namjeravala prijeći s prodaje pojedinačnih vrsta opreme i softvera na prodaju složenih rješenja, odlučeno je da se voditelji prodaje u slučaju složenih ugovora imenuju voditeljima projekata. Prodaja tvrtke nije smanjena, ali nije povećan ni udio integriranih dizajnerskih rješenja. Zbog toga se menadžment tvrtke nakon nekoliko mjeseci ponovno morao vratiti temi upravljanja projektima i zajedno s voditeljima svih odjela razviti koordiniran pristup vođenju složenih projekata. Na temelju rezultata provedenog rada utvrđeni su procesi provedbe i izrađene tehnologije za provedbu složenih projekata. Osim toga, u projektne timove bili su uključeni informatičari i poslovni konzultanti. Složeni projekti se promoviraju i njima se učinkovitije upravlja.

Metodologija upravljanja projektima na razini poduzeća. Standardi za upravljanje projektima na razini cijele tvrtke - za upravljanje programom/portfeljem - u PMI-u su u razvoju. Čak i vodeće međunarodne tvrtke još uvijek stječu iskustvo i razvijaju svoje korporativne metodologije upravljanja projektima na razini portfelja/programa. U ruskoj praksi prikupljeno je prilično uspješno iskustvo u formiranju i provedbi metodologija za upravljanje pojedinačnim projektima, rjeđe - pojedinačnim programima (kapitalna izgradnja, automatizacija). Ali za razliku od stranih tvrtki, ruske tvrtke najčešće ne upravljaju bazama znanja o upravljanju projektima, jer Vlastito/tuđe iskustvo u pravilu nije formalizirano ili je zaposlenicima iz ovih ili onih razloga zatvoren pristup informacijama o završenim projektima. Valja napomenuti da su se možda prosječne ruske holding kompanije koje djeluju na konkurentnim tržištima približile upravljanju portfeljem na korporativnoj razini od ostalih.

U nastavku ću elaborirati metodologiju. Jer će odgovori na pitanja vezana uz metodologiju uvelike odrediti rješavanje problema vezanih uz ostale navedene čimbenike.

Menadžere najčešće zanimaju pitanja kao što su:

• Što je metodologija upravljanja projektima poduzeća?
• Tko i kako treba razvijati ovu metodologiju u poduzeću?
• Koje dokumente treba izraditi u ovom slučaju, što bi trebali uključivati?

Standardi upravljanja projektima koje su razvile najpoznatije strukovne udruge - PMI i IPMA, ne sadrže izravne odgovore na ova pitanja.

Što je metodologija upravljanja projektima poduzeća?

Iznijet ću samo najkarakterističnija stajališta ruskih stručnjaka o ovom pitanju:

• Metodologija korporativnog upravljanja projektima je skup procedura i internih regulatornih dokumenata koji ih definiraju, kao i skup alata i metoda za upravljanje projektima koji osiguravaju provedbu svih projekata tvrtke prema jedinstvenim pravilima i standardima. Korporativna metodologija definira kako postupke upravljanja (odlučivanje o projektima) u različitim fazama životnog ciklusa, tako i zahtjeve za projekte u različitim funkcionalnim područjima: financije, osoblje, rokovi, resursi, rizici, kvaliteta, ugovori i isporuke itd.
• Metodologija korporativnog upravljanja projektima skup je regulatornih i metodoloških dokumenata, predložaka radnih dokumenata koji su uključeni u korporativni standard tvrtke za upravljanje projektima ili osiguravaju njegovu primjenu.
• Metodologija upravljanja projektom skup je metoda i postupaka upravljanja projektom koji čine temelj određenog softverskog paketa za upravljanje projektom.

Prvo gledište karakteristično je za tvrtke i stručnjake koji pružaju savjetodavne ili stručne usluge u području upravljanja projektima, potonje - za tvrtke koje isporučuju softverske proizvode za upravljanje projektima.

Tko i kako treba razviti metodologiju upravljanja projektima u poduzeću?

Metodologija korporativnog upravljanja projektima obično se razvija kao dio projekta implementacije korporativnog sustava upravljanja projektima. Ne znam ni za jedan uspješan projekt u kojem je tvrtka to napravila sama. Gotovo uvijek su vanjski konzultanti ili stručnjaci za upravljanje projektima uključeni u projektni projektni tim.

Dodat ću gore navedenom da u potpunosti dijelim stajalište onih stručnjaka koji vjeruju da se „korporativna kultura upravljanja projektima (kao i metodologija korporativnog upravljanja projektima) „kultivira“ unutar tvrtke Kupca, a ne „ključ u ruke“. implementiran” izvana. Jedno od zapaženih rješenja problema razvoja i implementacije korporativne metodologije za PM je stvaranje centra kompetencije za PM ili grupe unutar korporativnog projektnog ureda koja bi bila zadužena za razvoj i razvoj ove metodologije unutar tvrtke. .

Koji su koraci obvezni pri razvoju metodologije?

Na temelju analize različitih praksi za implementaciju CPMS-a, sljedeći se koraci mogu pripisati obveznim koracima:

• Popis svih razvijenih, implementiranih i provedenih projekata tvrtke
• Izgradnja registra ili portfelja(a) projekata
• Klasifikacija projekta
• Definicija modela životnog ciklusa za različite kategorije projekata
• Definicija i opis procesa i tehnologija upravljanja projektima
• Revizija postojeće raspodjele funkcija i ovlasti između čelnika poduzeća kako bi se osiguralo učinkovito upravljanje projektima
• Revizija organizacijske strukture i unošenje promjena u nju nužnih za učinkovito upravljanje projektom
• Određivanje strukture regulatornog okvira tvrtke za upravljanje projektima
• Izrada regulatornih, metodoloških dokumenata i predložaka radnih dokumenata, klasifikatora i priručnika potrebnih za upravljanje projektima

Koje dokumente treba izraditi prilikom oblikovanja metodologije korporativnog upravljanja projektima?

Struktura regulatornog okvira poduzeća ovisi o razinama na kojima će biti organizirano upravljanje projektima u poduzeću. Na primjer:

• Korporativni portfelj projekata - razina upravljačke ili matične tvrtke holdinga
• Portfelj projekata po poslovanju/grupi proizvoda – odjel ili razina podružnice
• Program - razina grane ili pojedinog odjela
• Projekt - razina pojedinih odjela poduzeća, kao i njegovih podružnica i podružnica

Kao jednu od mogućih opcija strukture regulatornog okvira za upravljanje projektima za društvo holdinga moguće je predložiti sljedeće:

1. Normativna osnova prve razine PM sustava je upravljanje projektnim portfeljima i programima. To je razina Društva u cjelini. Ne govori ništa o vođenju zasebnog projekta, nema voditelja i izvršitelja projekta. Sastav regulatornog okvira za upravljanje projektima za ovu razinu može biti sljedeći:
   • Uredba "O korporativnom sustavu upravljanja projektima" - glavni dokument CPMS-a
   • Pravilnik o investicijskom odboru, korporativnom PMU-u, skupinama projektnih portfelja i programskim/projektnim uredima
   • Opis poslova za zaposlenike PMU-a, portfolio grupe i programske/projektne urede
   • Postupci za upravljanje portfeljima i programima koji nisu uključeni u Uredbu "O korporativnom sustavu upravljanja projektima"
   • Predlošci radnih dokumenata PM-a potrebni su za upravljanje portfeljem i programom
   • Ostali regulatorni dokumenti.
2. Normativna osnova druge razine PM sustava su glavni procesi za upravljanje projektima svih vrsta, identificirani u okviru klasifikacije koju je usvojilo Društvo. Struktura i sastav regulatornog okvira za određenu razinu sustava upravljanja projektima odredit će se odlukama donesenim na razini portfelja i programa. Za svaku vrstu projekata i programa može se razviti vlastiti regulatorni okvir. Približan sastav regulatornog okvira za određenu vrstu projekata ili programa može biti sljedeći (na primjeru projekata kapitalne izgradnje):
   • Propisi o upravljanju projektima kapitalne izgradnje
   • Postupci za upravljanje projektima kapitalne izgradnje
   • Propisi o projektnom uredu / centru za upravljanje projektima kapitalne izgradnje
   • Opisi poslova za sudionike u projektima kapitalne izgradnje
   • Predlošci za radne papire za upravljanje projektima kapitalne izgradnje (Povelja projekta, Plan projekta, prijava za otvaranje projekta itd.)
   • Ostali dokumenti

A.Yu.Sooliatte, partner FE "Finexpert.ru"

Pregleda: 3 891

Trenutačno najpopularniji alat za implementaciju metodologija upravljanja projektima je korporativni sustav upravljanja projektima (CPMS). Sustave za upravljanje projektima u poduzećima (EPMS) koriste poduzeća koja obavljaju različite vrste djelatnosti, pa su stoga vrlo raznoliki. Pod konceptom korporativnog sustava za upravljanje projektima uobičajeno je smatrati skup organizacijskih, metodoloških, tehničkih, softverskih i informacijskih alata usmjerenih na podršku i poboljšanje učinkovitosti procesa upravljanja projektima, programa i portfelja projekata u organizaciji. U pravilu, većina istraživača nema nesuglasica oko pitanja strukturiranja korporativnog sustava upravljanja projektima, a njegov sastav uključuje četiri komponente kao što su:

metodički (metodologije, predlošci, regulatorni dokumenti, strukture uloga, itd.);

informacijski (informacijski sustav za upravljanje projektima (PMIS) je alat koji automatizira upravljanje projektima, njihovu analizu, planiranje i kontrolu rada na projektu, korištenjem softvera posebno konfiguriranog za potrebe tvrtke);

ljudski (osoblje osposobljeno za primjenu načela i pravila upravljanja projektima u organizaciji);

organizacijski (organizacijska struktura, uključujući specijalizirane jedinice, kao što su projektni ured, odbor za provedbu projekta i sl., osiguranje provedbe procesa upravljanja projektom, funkcija koordinacije i praćenja poštivanja rokova, proračun svih projekata, ukupni napredak projekata na ključnim točkama).

Integrirano upravljanje projektima je nužnost koja se javlja kako pristupi upravljanju postaju sve složeniji. Ovaj fenomen se može tumačiti na različite načine. Dakle, Yu. Ivannikova u svojim radovima piše da je CPMS kompleks softverskih, organizacijskih i metodoloških alata, čija upotreba povećava uspjeh za uspješnu provedbu projekata uz povećanje učinkovitosti njihovog upravljanja. Ovakvim pristupom dolazi do pravilne raspodjele resursa i uloga, kao i do automatizacije nekih procesa. U ovom slučaju uzimaju se u obzir čimbenici kao što su kompetentnost osoba uključenih u provedbu projekta, odgovarajuća upotreba alata za upravljanje i uvođenje automatiziranog informacijskog sustava za upravljanje projektom. S druge strane, A. Polkovnikov opisuje CPMS kao skup međusobno koordiniranih aktivnosti, pri čemu je potrebno jasno razumjeti krajnji cilj projekta i razumjeti kako najbolje djelovati u smislu strategije.

Integrirano upravljanje treba uzeti u obzir činjenicu da se strategije i metode razvijaju za svako poduzeće posebno i uzimajući u obzir karakteristike industrije u kojoj organizacija posluje. Također je važno usredotočiti se na uvjete koji se stvaraju ovisno o lokaciji tvrtke (u različitim zemljama neki procesi mogu imati svoje nijanse).

Općenito, učinkovitost svakog poduzeća s uvođenjem CPMS-a povećava se, budući da menadžeri imaju priliku planirati unaprijed i implementirati u najoptimalnijem obliku sve odluke vezane uz projekte, kao i stalno pratiti izvedbu rada, nadzirući njihovu kvalitetu razini. Korporativni sustav upravljanja projektima podrazumijeva i druge pozitivne promjene, uključujući:

dovođenje tokova informacija u jedinstveni sustav;

upravljanje projektima u skladu sa strateškim ciljevima tvrtke;

usavršavanje zaposlenika koji rade u okviru projekta, posebice stjecanje vještina upravljanja projektima i njihov razvoj;

kao posljedica prethodnog stavka - poboljšanje komunikativnih kvaliteta zaposlenika koji moraju raditi u timu, a dodatno dolazi do širenja odnosa između različitih odjela i odjela tvrtke;

stvaranje regulative koja omogućuje strukturiranje radnih procesa;

povećanje brzine procesa razmjene informacija;

jačanje kontrole projekta i poboljšanje kvalitete procesa koordinacije i praćenja koji utječu na pojedini projekt;

sposobnost otkrivanja i sprječavanja rizika.

Kao rezultat pristupa korporativnom sustavu, zaposlenici organizacije mogu pravovremeno odgovoriti na promjene u projektima povezane s utjecajem vanjskih čimbenika, dodatno se može uočiti smanjenje financijskih troškova koji proizlaze iz potrebe za odgovarajućim organizacija rada, koja uključuje usavršavanje određenih vještina. Kao rezultat, unutar tvrtke formira se projektno orijentirana infrastruktura.

Unatoč ovakvim pozitivnim rezultatima u budućnosti, CPMS je prilično složen sustav koji uključuje veliki broj različitih elemenata, a takav pristup može biti usporen zbog brojnih prepreka koje se pojavljuju.

Na primjer, ako želite da sustav radi s maksimalnom učinkovitošću, morate izgraditi opći algoritam koji bi uzeo u obzir mnoge čimbenike i uvjete, što znači da će menadžment tvrtke morati detaljno analizirati glavne aspekte korporativnog proces implementacije sustava.

Takva se radnja sastoji od nekoliko faza: to je definiranje organizacijske strukture koja bi odgovarala potrebama i ciljevima organizacije, razvoj i implementacija novih odredbi i opisa poslova koji se odnose na pojedinačne zaposlenike i odjele tvrtke, ispravno formiranje tablice osoblja, obuka vlastitog osoblja i, ako je moguće, automatizacija nekih procesa. Svaka od ovih faza zahtijeva usklađenost sa zahtjevima za formalizaciju i pozornost na određene aspekte procesa.

KSUP je izgrađen na nekoliko osnovnih elemenata, od kojih je jedan organizacijska struktura, od koje počinje globalna izgradnja sustava. Organizacijske strukture su funkcionalne, matrične i projektne.

Funkcionalna struktura objedinjuje odjele i odjele poduzeća na temelju jedinstva funkcija koje obavljaju, a koje su izravno povezane s procesima koji vode do određenog rezultata. Ovu vrstu strukture karakteriziraju značajke kao što su povećana razina stabilnosti, stroga poslušnost menadžmentu, stabilnost organizacijskih struktura i prisutnost ograničenog popisa zadataka, kao i procjena kvalitete rada svih odjela zasebno, što omogućuje dobivanje odgovarajućih informacija o stanju stvari. Ali u isto vrijeme, funkcionalna struktura ima visoku razinu formalizacije, a brzina reakcije na vanjske i unutarnje događaje obično je niska, kao rezultat toga, određeni problemi i sukobi mogu nastati na razini komunikacije između odjela, što negativno utjecati na projekt u cjelini.

No, pravilnim pristupom može se vrlo brzo postići zadovoljavajuća razina koordinacije i kontrole obavljenog posla, a povećati će se i stručna osposobljenost zaposlenika uključenih u projekt, što će utjecati ne samo na brzinu projekta već i na kvalitetu. projekta, ali može pridonijeti i razvoju karijere zaposlenika koji su u njemu uključeni.

Problem je što je čak ni u teoriji nemoguće postići jedinstvenu viziju ciljeva projekta od strane zaposlenika koji će, štoviše, biti usmjereni na provedbu pojedinih pojedinačnih procesa, a dodatna prepreka provedbi nekih procesa može biti biti nedostatak ili nedovoljna kvaliteta komunikacije između različitih odjela. Za razliku od projektnog pristupa, funkcionalni ne može osigurati smanjenje vremenskih troškova zbog potrebe za stalnom razmjenom informacija između odjela, a to značajno usporava cijeli rad u cjelini.

Ako postoji organizacijska struktura projekta, situacija je olakšana, jer timovi zaposlenika sastavljeni od predstavnika različitih funkcionalnih odjela rade na konačnom rezultatu projekta. Kao rezultat toga, krajnji cilj je jasnije predstavljen svakom zaposleniku. Struktura dizajna karakterizira:

nestandardna rješenja koja nastaju kada je potrebno brzo riješiti trenutna i globalna pitanja u vezi s projektom;

akcije zaposlenika koje utječu na različita funkcionalna područja;

definiranje zadataka kako nove informacije postaju dostupne tijekom razvoja projekta;

kratkoročne aktivnosti koje prestaju nakon završetka projekta;

„horizontalne“ veze između odjela i pododsjeka te nepostojanje posebno definiranih ovlasti različitih zaposlenika.

Općenito, ovim pristupom promatra se nestandardni rad, koji uključuje neregulirane radnje i nestandardne odluke od strane zaposlenika. To također može biti razlog niske učinkovitosti djelovanja, budući da se radom u međufunkcionalnom području smanjuje razina odgovornosti pojedinih pojedinaca, a opasnost od takvih posljedica može se otkloniti samo metodološkim pristupom radu na projektima. .

Jasno je da će svaki sustav uvijek imati i pozitivne i negativne strane, a kao rezultat takvih radnji, aktivnosti organizacije ne samo da se mogu optimizirati, već, naprotiv, usporiti. To se može izbjeći uvođenjem matrične organizacijske strukture, koja ima svoja posebna svojstva ovisno o kvaliteti:

Snažnu matricu karakterizira prisutnost jednog menadžera koji nadgleda projekt, u kojem, uz održavanje funkcionalnih jedinica, privlači više od 50% resursa dostupnih organizaciji.

Uravnoteženom matricom ovlasti su ravnomjerno raspoređene između funkcionalnih i projektnih menadžera.

Slaba matrica ne podrazumijeva jak utjecaj na projekt od strane menadžera, koji s praktičnog gledišta obavlja samo ulogu koordinatora, a većina ovlasti se prenosi na funkcionalnog menadžera.

Organizacijska struktura je temelj korporativnog sustava upravljanja projektima koji će se dalje razvijati uspostavom mreže za razmjenu informacija, implementacijom mape procesa i formiranjem procesa. Ali to nije jedini glavni element sustava: uz organizacijsku strukturu potrebno je uvesti regulatorni i metodološki okvir na temelju kojeg će se regulirati procesi, uloge i zahtjevi za procese upravljanja projektima u odnosu na sve osobe koje u tome sudjeluju bit će izvršene. Pod uvjetom da postoji pravilno razrađena metodologija, smanjit će se razina neizvjesnosti koja se ponekad javlja tijekom izvođenja radova, a interakcija i aktivnosti različitih timova koji rade na projektu neće imati nejasnih i kontroverznih točaka.

Ne može se zanemariti niti informacijski sustav za upravljanje projektima (PMIS) kao sredstvo za automatizaciju nekih operacija koje prate razvoj projekta.

Jednako je važno obratiti pozornost na osposobljenost osoblja, koje mora imati odgovarajuće znanje kako bi bilo kompetentno za obavljanje takvih poslova. Riječ je kako o tehničkoj kompetenciji, koja se razvija stjecanjem općih teorijskih znanja iz područja konkretnih projekata, tako i o socijalnoj kompetenciji (važna je za učinkovitu razmjenu informacija između pojedinih zaposlenika ili odjela). Da bi to učinili, zaposlenici moraju pohađati obuke i tečajeve kako bi povećali teoretsku bazu u okviru projekta. Ako su ti uvjeti ispunjeni, može se govoriti o povećanju vjerojatnosti uspješnog završetka projekta.

Organizacijska kultura i ured za upravljanje projektima također su ključne točke u implementaciji CPMS-a. Zadatak takvog smjera kao što je organizacijska kultura je usaditi zaposlenicima razumijevanje važnosti samog projekta i uspostaviti odnose poštovanja kako među sobom tako iu odnosu na menadžment.

Ured za upravljanje projektima je potreban kako bi se u jedinstvenu bazu podataka prikupile sve informacije vezane uz projekt i napredak njegovog razvoja, au isto vrijeme treba organizirati sustav za koordinaciju voditelja projekta. Ovdje se može dovršiti analiza suštine CPMS-a i njegovih sastavnih elemenata: pružene informacije dovoljne su da se razumije kako se takav sustav stvara i koje ključne točke treba uzeti u obzir kako bi se uklonila vjerojatnost problema i povećala njegova djelotvornost.

Dakle, u ovom paragrafu je analizirana suština CPMS-a i njegovih elemenata. Razumijevanje od čega se sustav sastoji i kako se počinje graditi omogućuje prepoznavanje koji bi elementi mogli biti prisutni, koje bi trebalo isključiti ili djelomično koristiti, što vam omogućuje prilagodbu sustava za određenu organizaciju.