Tehničko-ekonomsko planiranje je planiranje proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća za određeno razdoblje (mjesec, tromjesečje, godina). Glavni obrazac je plan gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća za godinu. Prije prelaska na tržišne odnose nazivao se tehnički industrijski financijski plan, a sada se zove poslovni plan.

Planiranje gospodarske aktivnosti poduzeća osnovni je dio cjelokupnog sustava sektorskog i nacionalnog gospodarskog planiranja. Budući da je poduzeće temelj kroz koji se ostvaruju planovi industrije i planovi gospodarskog razvoja države, vrlo je važno osigurati kvalitetnu razradu svih pokazatelja plana, uvažavajući zahtjeve državna šumarska politika, stanje i perspektive potražnje i ponude šumskih proizvoda.

Prema roku valjanosti planovi se dijele na dugoročne (5, 10, 15, 20 godina) i tekuće (mjesečne, tromjesečne, godišnje). U tom smislu razlikuje se dugoročno i tekuće planiranje.

Dugoročni planovi, ovisno o trajanju i stupnju detaljnosti planiranih pokazatelja, dijele se na srednjoročne i dugoročne.

Srednjoročno planiranje provodi se za razdoblje od 1 do 5 godina. Može se kombinirati s aktualnim. U tom slučaju izrađuje se tekući petogodišnji plan s detaljnim pokazateljima za prvu godinu petogodišnjeg plana.

Dugoročno planiranje obuhvaća razdoblje od 10, 15, 20 godina. Takvi planovi imaju za cilj odrediti dugoročnu strategiju razvoja industrijskih poduzeća. Kao primjer možemo navesti strateški plan razvoja šumarstva u Bjelorusiji za razdoblje do 2015. godine. Na temelju ciljeva i zadataka industrije, prikazani su načini i metode njihovog postizanja te glavni parametri razvoja.

Pouzdanost i valjanost dugoročnog planiranja ovisi o poznavanju stanja gospodarstva industrije, problema tehničkog i društvenog razvoja itd.

Na temelju nacionalne strategije, koja se izrađuje svakih 5 godina za 15-godišnje razdoblje, izrađuju se glavni pravci društveno-gospodarskog razvoja za 10-godišnje razdoblje s godišnjim razvojem prve polovice razdoblja. U njima se definiraju ciljevi društveno-ekonomskog razvoja, načini i ciljevi njihovog postizanja.

Program društveno-gospodarskog razvoja za srednji rok izrađuje se za razdoblje od 5 godina. Odražava ocjenu rezultata društveno-ekonomskog razvoja za prethodno razdoblje, koncepciju programa društveno-ekonomskog razvoja za srednji rok, makroekonomsku politiku, investicijsku i inovacijsku politiku, vanjsku ekonomsku aktivnost, socijalnu politiku, probleme zaštite okoliša i okoliša. zaštita. Ovi programi služe za izradu godišnje prognoze društveno-ekonomskog razvoja za kratkoročni period.

Godišnja prognoza društveno-ekonomskog razvoja je polazna osnova za izradu nacrta republičkih i lokalnih proračuna i izradu glavnih pravaca monetarne i devizne politike države.

Uz prognoze društveno-gospodarskog razvoja, važnu ulogu imaju prognoze znanstvenog i tehnološkog napretka, posebice u šumarstvu. Na temelju njih utvrđuju se potencijalne mogućnosti industrije u dugom roku, obrasci rasta i razvoja šumskih ekosustava, dinamika vrste i dobne strukture šuma, razvoj ponude i potražnje za proizvodima i uslugama šumarstva. proučava se i razvija se koncept razvoja.

Koncept je sustav gledišta, posebno razumijevanje pojava, procesa njihova razvoja, opći plan za provedbu određene vrste aktivnosti. To je glavna ideja i načini postizanja ciljeva, oblika i prirode proizvodne i gospodarske djelatnosti.

Dakle, koncept održivog razvitka šumarstva do 2015. godine podrazumijeva unaprjeđenje njegovih organizacijskih i gospodarskih temelja i povećanje operativne učinkovitosti, razvoj šumarskih poduzeća na načelima dosljednosti i samofinanciranja, višenamjenskog i racionalnog gospodarenja šumama uz istodobno povećanje potencijala prirodnih resursa.

Trenutno planiranje obuhvaća razdoblje do 1 godine. Njegov rezultat su godišnji, tromjesečni i mjesečni planovi gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Strateškim planiranjem utvrđuju se glavni pravci i parametri dugoročnog razvoja poduzeća ili industrije na temelju glavnih ciljeva i zadataka razvoja šumarstva.

Taktičko planiranje izravno je povezano s provedbom pojedinih faza rješavanja problema predviđenih strateškim planom. U sklopu taktičkog planiranja izrađuje se plan gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća, program njegovih proizvodnih i društvenih aktivnosti za planirano razdoblje.

Operativno planiranje je završna faza tekućeg planiranja proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. To je unutarproizvodno planiranje čiji su zadaci dovesti planirane ciljeve u proizvodne odjele i uslužne djelatnosti, radionice, šumarije, tehnička područja, proizvodne timove i radna mjesta za mjesec, deset dana, tjedne, dan, smjenu.

Učinkovito operativno kalendarsko planiranje omogućuje koordiniran i dobro koordiniran rad odjela i jedinica poduzeća i, na temelju toga, učinkovitost gospodarstva poduzeća u cjelini.

2. Dugoročni i tekući planovi poduzeća

U tržišnom gospodarstvu poduzeće je stalno suočeno s izborom optimalnog rješenja među postojećim alternativama. Uspješne odluke same po sebi ne mogu biti učinkovite ako ne odgovaraju ciljevima i politikama poduzeća.

Prema trajanju razdoblja za koje se planovi izrađuju, razlikuju se dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje..

Dugoročno planiranje je strateške prirode, budući da se dugoročnim pristupom identificiraju strateški ciljevi poduzeća i načini njihove provedbe. Horizont strateškog planiranja kreće se od 5 do 15 godina.

Ograničenje horizonta planiranja od 1 do 5 godina odgovara srednjoročnom ili dugoročnom planiranju.

Srednjoročno (dugoročno planiranje) uključuje izradu planova predviđanja koji određuju strategiju razvoja poduzeća, metode i oblike njezine provedbe. Dugoročni plan razvoja industrijskog poduzeća razvija se radi kontinuiteta planiranja i kontinuiteta planiranih ciljeva, na temelju potreba kako samog poduzeća, tako i sektora gospodarstva zemlje. Dugoročno planiranje temelji se na temeljitoj tehničkoj i ekonomskoj analizi sposobnosti poduzeća, njegovih radionica i proizvodnih prostora. Istodobno se identificiraju vodeća i najperspektivnija proizvodna područja. Izrada dugoročnih planova u poduzećima temelji se na zaključenim dugoročnim ugovorima, uzimajući u obzir interese drugih partnerskih industrija gospodarstva zemlje.

Postupak izrade dugoročnog plana predviđanja sastoji se od nekoliko faza.

U prvoj fazi priprema se nacrt plana, njegovi se pokazatelji izračunavaju pomoću agregiranih metoda izračuna. U ovom slučaju uzimaju se u obzir podaci iz marketinških istraživanja provedenih prilikom izrade strateškog plana. Analizira se dinamika količine prodaje za prethodna razdoblja, razjašnjavaju se pokazatelji stvarne raspoloživosti i stanja proizvodnih pogona. Na temelju tih podataka razvija se proizvodni program poduzeća i plan prodaje proizvoda, raščlanjen po godinama za buduću budućnost.

Proizvodni program omogućuje vam određivanje smjerova inovativne aktivnosti poduzeća. Odražava potrebne troškove za zaštitu okoliša, potrebe za materijalnim i radnim resursima.

U drugoj fazi analizira se trošak proizvodnje, izračunava se planirana dobit i isplativost proizvodnje. Razmatraju se mogućnosti smanjenja troškova proizvodnje (obavljenih radova i pruženih usluga) i ocjenjuje se njihov učinak.

Na završna faza U izradi dugoročnog plana, financijski plan poduzeća sastavlja se pomoću izračuna napravljenih u prethodnim fazama.

Financijski plan uključuje bilancu prihoda i rashoda poduzeća za svaku godinu planskog razdoblja i služi kao važno sredstvo pomoću kojeg se vrši kontrola nad njihovim ispravnim korištenjem.

Prilikom izrade dugoročnog plana poželjno je analizirati različite mogućnosti razvoja poduzeća pod promjenjivim vanjskim poslovnim uvjetima (dinamika cijena, tržišne fluktuacije potražnje za proizvodima, ukidanje ili uvođenje pogodnosti itd.). Multivarijantnost razvoja plana omogućuje vam da odaberete jedan od njih, što je optimalno u danim uvjetima.

Sljedeća razina specifikacije plana je izračun godišnjeg plana poduzeća, koji se odnosi na kratkoročni (tekuće) planiranje . Maksimalni horizont kratkoročnog planiranja je 1 godina.

Godišnji plan-prognoza ekonomski i društveni razvoj poduzeća sastavlja se na temelju podataka iz odgovarajuće godine dugoročnog plana, ažuriranih državnih naloga i ugovora sklopljenih s potrošačima proizvoda i dobavljačima materijalno-tehničkih sredstava. Godišnji plan je detaljan program proizvodnih, gospodarskih i društvenih aktivnosti kolektiva poduzeća. Sastoji se od istih dijelova kao i dugoročni plan, ali se razlikuje samo u dubljoj razradi svakog od njih.

Godišnji plan-prognoza gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća uključuje sljedeće dijelove:

1. Glavni ekonomski pokazatelji poduzeća. Ovaj dio daje najvažnije podatke iz plana predviđanja. To odražava pokazatelje proizvodnje proizvoda (radova, usluga u trenutnim veleprodajnim cijenama poduzeća), uključujući za izvoz, obujam komercijalnih proizvoda u usporedivim cijenama, učinkovitost korištenja proizvodnih kapaciteta za glavne vrste proizvoda, prosjek broj osoblja, prosječni godišnji trošak proizvodnih sredstava, profitabilnost, dobit i niz drugih. Ovi se pokazatelji također odražavaju u kontekstu kvartala planskog razdoblja.

2. Proizvodni program. Ovaj odjeljak odražava količinu proizvoda koje poduzeće proizvodi u fizičkom i novčanom smislu, njegovu proizvodnju po pojedinim vrstama i sortama, podijeljeno po kvartalima u godini. Novčano vrednovanje proizvedenih proizvoda provodi se po važećim veleprodajnim i usporedivim cijenama.

3. Korištenje dugotrajne imovine. Odjeljak prikazuje trošak stalnih proizvodnih sredstava poduzeća na početku godine, njihovo puštanje u pogon i odlaganje tijekom godine te njihovu raspoloživost na kraju planskog razdoblja. Ovdje su izračuni prosječnih godišnjih troškova stalnih proizvodnih sredstava i produktivnosti kapitala (tržišni proizvodi po prodajnim cijenama po 1 rublju prosječnog godišnjeg troška stalnih proizvodnih sredstava).

4. Tehnički i organizacijski razvoj proizvodnje. Ovaj odjeljak određuje kvalitativnu stranu proizvodnih aktivnosti poduzeća. Sadrži popis organizacijskih i tehničkih mjera za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje, koje se planiraju provesti u poduzeću u planiranoj godini, s detaljnim izračunima ekonomske učinkovitosti svake od njih. Takve aktivnosti uključuju: stvaranje, ovladavanje novim i poboljšanje kvalitete proizvoda; uvođenje napredne tehnologije, mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa; popravak, zamjena i modernizacija dugotrajne imovine; unapređenje upravljanja, planiranja i organizacije proizvodnje; mjere za uklanjanje i sprječavanje onečišćenja okoliša i poboljšanje teritorija.

5. Povećanje produktivnosti rada zbog glavnih tehničkih i ekonomskih čimbenika. Ovaj odjeljak odražava promjene u broju osoblja poduzeća i njegovoj produktivnosti rada u razdoblju planiranja u usporedbi s baznim razdobljem. U obzir se uzima niz faktora. Tu spadaju: strukturne promjene u proizvodnji (promjene udjela pojedinih vrsta proizvoda ili proizvodnje u ukupnom obujmu proizvodnje); podizanje tehničke razine uvođenjem novih tehnoloških procesa, produktivnijih strojeva i opreme, kao i mehanizacije ručnog rada; unapređenje upravljanja, organizacije proizvodnje i rada; povećanje stope iskorištenosti proizvodnih kapaciteta; promjena u obujmu proizvodnje; poboljšanje kvalitete proizvoda; puštanje u pogon i razvoj novih mjesta i radionica.

6. Broj zaposlenih i platni spisak. U ovom odjeljku na temelju prognoze proizvodnosti rada utvrđuju se potrebe za radnim resursima po kategorijama radnika, utvrđuje se fond plaća, novčanih isplata i poticaja iz dobiti i drugih izvora, izračunava prosječna mjesečna plaća i prosječni mjesečni dohodak. .

7. Procjena troškova proizvodnje. Pri razvoju ovog odjeljka rješavaju se brojni planski i ekonomski problemi: izračunava se cijena pojedinih vrsta proizvedenih proizvoda, stvara osnova za određivanje prodajnih cijena, postavljaju se temelji za samostalne odnose između pojedinih odjela itd.

U odjeljku su dati kalkulacije troškovnika proizvodnje, kalkulacija troška pojedinih vrsta proizvoda, kao i trošak utrživih proizvoda. U tu svrhu koriste se proračunske tablice za plan prognoze.

8. Izračun rentabilnosti najvažnijih vrsta proizvoda. Odjeljak predviđa određivanje procijenjene profitabilnosti za vrste proizvoda koje proizvodi poduzeće i ukupnu profitabilnost proizvodnje.

9. Dobit poduzeća. Ovaj odjeljak odražava kanale za stvaranje dobiti. Na temelju rezultata dobivenih količina pokazatelja koji se razmatra, utvrđuje se bilanca stanja i procijenjena dobit poduzeća.

10. Raspodjela dobiti. Ovaj odjeljak odražava raspodjelu dobiti kroz različite kanale (porez na nekretnine; olakšice za oporezivu dobit; uplate u proračun).

11. Upotreba dobiti koja ostaje na raspolaganju poduzeću. Ovaj odjeljak plana predviđanja uključuje izradu kalkulacija za stvaranje različitih fondova u poduzeću prema vlastitom nahođenju (fond za razvoj proizvodnje, fond za materijalne poticaje, fond za društvene i kulturne događaje, rezervni fond itd.).

12. Financijski plan-prognoza. Odjeljak sažima sve proizvodne i gospodarske aktivnosti poduzeća. Financijski plan poduzeća odražava obujam primitaka i rashoda sredstava, utvrđuje bilancu prihoda i rashoda poduzeća, uključujući uplate u proračun za planiranu godinu.

13. Socijalni razvoj tima. Odjeljkom se definiraju zadaće i aktivnosti na području društvenog razvoja, uvjeta rada i života kolektiva, zadovoljavanja materijalnih i duhovnih potreba te usavršavanja radnika.

14. Očuvanje prirode i racionalno korištenje prirodnih resursa. Osnovni cilj izrade ove dionice je planiranje mjera za sprječavanje onečišćenja okoliša i racionalno korištenje prirodnih resursa, zaštitu i racionalno korištenje vodnih resursa te zaštitu atmosferskog zraka.

Svi dijelovi plana predviđanja međusobno su usko povezani. Proizvodni program je odlučujući za mnoga industrijska poduzeća. U fazi projekta poseban značaj pridaje se dijelu tehničko-organizacijskog razvoja proizvodnje i utvrđivanju planiranih tehničko-ekonomskih normativa i standarda. Nakon toga se razvijaju odjeljci o radu i plaćama, troškovima proizvodnje, dobiti i rentabilnosti proizvodnje itd.

U uvjetima neizvjesnosti i nestabilnosti gospodarskih uvjeta izvan poduzeća, cjelokupna procedura izrade dugoročnih i godišnjih planova mijenjat će se prema pojednostavljenju, uzimajući u obzir potrebu brzog odgovora na promjene u okolnom gospodarskom okruženju.

Svrha ovog rada je proučavanje trenutnog planiranja u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Definirati pojam i vrste planiranja u organizaciji;

Definirati pojam i sadržaj tekućeg planiranja;

Relevantnost teme je zbog činjenice da bilo koja organizacija ne može bez planiranja, jer je potrebno donositi upravljačke odluke koje se tiču ​​raspodjele resursa, koordinacije aktivnosti između pojedinih odjela, koordinacije s vanjskim okruženjem (tržištem), stvaranja učinkovita unutarnja struktura, kontrola nad aktivnostima, razvoj organizacije u budućnosti, itd.

Planiranje je određivanje sustava ciljeva za funkcioniranje i razvoj organizacije, te načina i sredstava za njihovo postizanje. Planiranje osigurava pravovremene odluke, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovu provedbu, a također daje mogućnost kontrole situacije.

Ovisno o fokusu, prirodi zadataka koji se rješavaju i trajanju planskog razdoblja, razlikuju se tri vrste planiranja:

1) strateško, dugoročno (dugoročno) planiranje (od 3 do 10 godina);

2) srednjoročno planiranje (od 1 godine do 3 godine);

3) tekuće, kratkoročno planiranje (do 1 godine).

U ovom radu uglavnom se ispituje trenutno planiranje organizacije, koje je utjelovljeno u kratkoročnim i operativnim planovima, koji povezuju sva područja djelovanja organizacije i njenih odjela za naredno razdoblje.

1. Pojam i vrste planiranja u organizaciji

Planiranje je “jedna od funkcija upravljanja, što je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje”, odnosno funkcija povezana s određivanjem ciljeva organizacije, kao i resursa potrebnih za postići ove ciljeve. Planiranje je, u biti, jedan od načina na koji menadžment osigurava da su napori svih članova organizacije usmjereni prema ostvarenju zajedničkih ciljeva. Odnosno, planiranjem menadžment organizacije nastoji utvrditi glavne smjerove napora i donošenja odluka koji će osigurati jedinstvo ciljeva za sve njezine članove.

U upravljanju glavno mjesto zauzima planiranje koje utjelovljuje organizacijski princip cjelokupnog procesa ostvarivanja ciljeva organizacije.

Bit planiranja je opravdati ciljeve i načine za njihovo postizanje na temelju identificiranja skupa zadataka i radova, kao i identificiranja učinkovitih metoda i metoda, resursa svih vrsta potrebnih za izvršenje tih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.

Po prvi put opća načela planiranja formulirao je A. Fayol. Glavna načela planiranja su načelo jedinstva, načelo sudjelovanja, načelo kontinuiteta, načelo fleksibilnosti i načelo točnosti.

Načelo jedinstva je da je organizacija cjeloviti sustav, njezine komponente moraju se razvijati u jednom smjeru, odnosno planovi svake divizije moraju biti povezani s planovima cijele organizacije.

Načelo participacije znači da svaki član organizacije postaje sudionik planiranih aktivnosti, bez obzira na svoju poziciju, tj. Proces planiranja mora uključiti sve one na koje on utječe. Planiranje koje se temelji na principu sudjelovanja naziva se “parsitivnim”.

Načelo kontinuiteta znači da se proces planiranja u poduzećima mora stalno provoditi, što je nužno zbog činjenice da je vanjsko okruženje organizacije neizvjesno i promjenjivo, te sukladno tome poduzeće mora prilagoditi i razjasniti planove uzimajući u obzir ove promjene.

Načelo fleksibilnosti je osigurati mogućnost promjene smjera planova zbog pojave nepredviđenih okolnosti.

Načelo točnosti je da svaki plan treba biti sastavljen sa što je moguće većom točnošću.

Često se ta načela dopunjuju načelom složenosti (ovisnost razvoja organizacije o sveobuhvatnom sustavu planiranih pokazatelja - stupnju razvoja opreme, tehnologije, organizaciji proizvodnje, korištenju radnih resursa, motivaciji rada, profitabilnosti i drugim čimbenicima). ), načelo učinkovitosti (razvoj takve opcije za proizvodnju dobara i usluga, koja, s obzirom na postojeća ograničenja korištenih resursa, osigurava najveću učinkovitost aktivnosti), načelo optimalnosti (potreba odabira najboljih mogućnost u svim fazama planiranja od nekoliko mogućih alternativa), načelo proporcionalnosti (uravnoteženo razmatranje resursa i mogućnosti organizacije), načelo znanstvenosti (uzimanje u obzir najnovijih dostignuća znanosti i tehnologije) i dr.

Planiranje se može klasificirati u nekoliko područja:

Prema stupnju pokrivenosti područja djelatnosti razlikuju se:

Opće planiranje (planiranje svih područja djelatnosti poduzeća);

Privatno planiranje (planiranje određenih područja djelatnosti).

Strateško planiranje (traženje novih mogućnosti, stvaranje određenih preduvjeta);

Operativni (provedba mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje);

Tekuće planiranje (planiranje koje povezuje sva područja djelovanja poduzeća i rad svih njegovih strukturnih odjela za narednu financijsku godinu).

Prema objektima funkcioniranja razlikuju se:

Planiranje proizvodnje; - planiranje prodaje;

Financijsko planiranje; - planiranje osoblja.

Po razdobljima (obuhvatu vremenskog razdoblja) razlikuju se:

Kratkoročno ili trenutno (od mjesec dana do 1 godine)

Srednjoročno, (od 1 godine do 5 godina)

Dugoročno planiranje (više od 5 godina).

Ako su promjene moguće, istaknuto je sljedeće:

Kruti (ne uključuje promjene);

Fleksibilan (s takvim planiranjem moguće su promjene).

Strateško planiranje je “izgradnja sustava upravljanja koji osigurava dugoročnu konkurentsku prednost organizacije u području upravljanja”. Odnosno, strateško planiranje ima za cilj pružiti sveobuhvatnu znanstvenu potporu problema s kojima se poduzeće može susresti u narednom razdoblju i na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje. Strateško planiranje određuje smjer aktivnosti organizacije i omogućuje joj bolje razumijevanje strukture marketinških istraživanja, procesa istraživanja potrošača, planiranja proizvoda, promocije i prodaje, kao i planiranja cijena.

Operativno planiranje najčešće obuhvaća petogodišnje razdoblje, jer je ono najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni „formuliraju glavne ciljeve za određeno razdoblje, na primjer, proizvodnu strategiju poduzeća u cjelini i svakog odjela; strategija prodaje usluga; financijska strategija kadrovska politika; utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe.” Takvo planiranje uključuje razvoj u određenom nizu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Tekuće planiranje provodi se kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedine dijelove, posebno marketinških programa, planova znanstvenog istraživanja, planova proizvodnje i logistike.

2. Tekuće planiranje u organizaciji

Tekuće planiranje, kao što je već navedeno, je planiranje za razdoblje do jedne godine.

Tekuće planiranje provodi se detaljnom izradom planova poslovanja poduzeća kao cjeline i njegovih pojedinih odjela na međunarodnoj razini za razdoblje do jedne godine, a posebno marketinških programa, planova znanstvenog istraživanja, planova proizvodnje, i logistike.

Glavne poveznice tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. U kalendarskim planovima predviđeni su izdaci za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća i obuku servisnog osoblja. Tako je tekuće planiranje utjelovljeno u kratkoročnim i operativnim planovima, koji povezuju sva područja djelovanja organizacije i njezinih odjela za nadolazeće razdoblje.

Kratkoročni planovi na razini poduzeća izrađuju se u obliku proizvodnih programa za razdoblje od nekoliko tjedana do godine dana. Odnose se na obujam proizvodnje, materijalno-tehničku zalihu, postupak korištenja opreme i sl. U slučaju promjene potražnje, poremećaja u opskrbi ili poremećaja u proizvodnom procesu, programi se mogu prilagoditi.

Proizvodni program se temelji na prognozi prodaje koja se temelji na primljenim narudžbama, količini prodaje za proteklo razdoblje, procjeni tržišnih uvjeta i dr., kao i na raspoloživim kadrovima, proizvodnim kapacitetima, zalihama sirovina. To je osnova za izradu tekućih procjena (proračuna) potrošnje resursa, uzimajući u obzir njihove postojeće rezerve, očekivane isporuke i manevarski prostor.

U biti, proizvodni programi sadrže odluke o tome kako upravljati tehnološkim sustavom tvornice kao odgovor na promjenjive zahtjeve tržišta i osigurati da se potrebni proizvodi i usluge proizvode uz minimalne troškove.

Operativni planovi su vlastiti proizvodni programi, zadaci za odsjeke i timove, odnosno formirane po jedinicama na temelju dijela programa koji ih se tiče. Elemente takvog plana najčešće određuju:

1) kalendarski plan koji određuje slijed i vrijeme lansiranja, prerade i puštanja svake vrste proizvoda i njihovih serija po danima u tjednu; rute njihovog kretanja, utovar opreme; potreba za alatom i sl.;

2) smjensko-dnevne zadatke koji sadrže podatke o količini određenih vrsta proizvoda koji se moraju proizvesti u ovoj i susjednim radionicama;

3) plan kretanja proizvoda i njihovih pojedinih dijelova u okviru tehnološkog procesa.

Osim toga, mnogi izvori pokazuju da je tekuće ili operativno planiranje ono što menadžer u poduzeću radi svaki dan. To uključuje planiranje rada poduzeća za kratko vrijeme. To može biti dan, mjesec, kvartal, polugodište ili čak godina. Ovisi o strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća.

Stalno planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge čimbenike. Na primjer, trebala bi postojati hitna reakcija upravitelja na pojavu okolnosti više sile koje bi mogle uzrokovati smrt ljudi. Tu spadaju prirodne katastrofe (poplava, požar, potres itd.). U okolnosti više sile spadaju i štrajkovi. Menadžer mora brzo reagirati na izvanredne situacije koje nastaju, na promjene u vanjskom ili unutarnjem okruženju poduzeća kako bi spriječio neželjene posljedice ili izvukao maksimalnu korist za poduzeće. To može uključivati ​​rješavanje trenutnih problema i zadataka, poput sukoba.

Kod tekućeg planiranja, za razliku od strateškog planiranja, ne postoji značajan vremenski jaz između fiksacije na razini svijesti radnje koju treba izvesti i provedbe takve radnje u stvarnom načinu rada. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške posljedice. Mora biti sposoban prolongirati posljedice operativne odluke, trenutnog planiranja, operativnog djelovanja za buduće vremensko razdoblje. U suprotnom, mogu se pojaviti vrlo opasne pojave ili situacije za poduzeće.

U ovom slučaju, trenutni proces planiranja sastoji se od nekoliko faza:

Identificiranje problema;

Određivanje mogućih radnji;

Preliminarni odabir jedne od određenih mogućih akcija;

Analiza mogućih posljedica;

Konačan izbor akcije.

Štoviše, menadžer mora biti u stanju vidjeti ne samo trenutni trenutak, već i predvidjeti utjecaj odluke na buduće vremensko razdoblje. Odnosno, ovdje se misli da menadžer mora biti sposoban izraditi strateške planove, organizirati taktičko planiranje i uključiti se u tekuće planiranje.

Odnosno, glavna stvar za trenutno planiranje je njegova međuovisnost sa strateškim planiranjem. Osnovne vrijednosti i misije tvrtke moraju se uzeti u obzir pri izradi tekućih planova, ali kontinuirano planiranje i operativni odgovori mogu imati vrlo važne strateške implikacije. Osim toga, nakon ostvarenja strateškog cilja, potrebno ga je zamijeniti sljedećim strateškim ciljem iu skladu s tim organizirati tekuće planiranje.

Uspješno strateško planiranje neraskidivo je povezano s kontinuiranim planiranjem, što je detaljan rad na konkretizaciji strategije. Svakodnevni posao menadžera uključuje neprestano donošenje mnogih odluka, od kojih je svaka popraćena procedurom za kontinuirano planiranje napretka njihove provedbe.

3. Aktualni modeli planiranja

Kao što je navedeno u prethodnom dijelu rada, kontinuirano planiranje naglašava kontinuitet procesa planiranja koji je sastavni dio redovnog rada organizacije. To jest, modeli planiranja u tijeku nemaju predvidljive početne i završne točke i ne pretpostavljaju da svaki korak procesa planiranja određuje sljedeći. Ovaj pristup koristi koncept strateškog uklapanja, prema kojem se različite komponente planiranja moraju uklopiti i tvoriti koherentnu cjelinu.

Jedan od modela planiranja, uključujući i aktualni, definira linearno planiranje - „svaki detalj u procesu planiranja treba imati mogućnost utjecaja na sve ostale detalje. Kao rezultat toga, sve komponente planiranja - izjava o misiji, definiranje ciljeva, postavljanje ciljeva i zadataka, akcijski planovi, provedba i evaluacija aktivnosti - moraju se provoditi kontinuirano kako bi informacije koje dolaze iz jednog područja mogle utjecati na odluke i izbore donesene u drugom regija."

Grafički, linearno planiranje izgleda ovako:

Riža. 1. Model linearnog planiranja

U linearnom planiranju protok informacija teče u jednom smjeru. Dakle, informacije o misiji poduzeća određuju formulaciju ciljeva poduzeća, a ne obrnuto. Ciljevi određuju ciljeve, ciljevi određuju strategiju itd. U kontinuiranom planiranju, informacije teku u različitim smjerovima jer je svaka komponenta planiranja međuovisna i može utjecati, kao i biti pod utjecajem drugih komponenti. Misija organizacije zamršeno je povezana s njezinim djelovanjem, kao i s vrednovanjem tih djelovanja; s raspoloživim resursima, koji često određuju strategiju, kao i s potrebama naručitelja, što proizlazi iz definiranja brojnih zadataka i sl. Kao rezultat toga, informacije o planiranju koje je u tijeku moraju se prenositi kontinuiranim prikupljanjem informacija na različite načine. Nije dovoljno samo jednom prikupiti podatke za određenu fazu planiranja. Proces prikupljanja informacija trebao bi biti u tijeku dok se u drugim fazama planiranja preispituju izvorna pitanja.

Drugi trenutni model planiranja je "model kotača". Grafički ovaj model izgleda ovako:

Riža. 1. “Model kotača” trenutnog planiranja.

Koordinator planiranja ili koordinacijski tim sjedi u središtu ovog kotača, prikuplja informacije i prenosi ih oko perimetra kotača kroz žbice. Duž oboda kotača nalaze se različiti pojedinci koji rade na određenim zadacima. Jedna skupina može procjenjivati ​​trenutne aktivnosti, druga može pregledavati izjave o misiji, treća može pregledavati sastav organizacije kako bi formulirala nove ciljeve za budućnost, četvrta može kontaktirati potencijalne osnivače, peta može raditi na proračunskom financiranju za poseban akcijski plan itd. . Kako bi se kotač okrenuo - što u ovom slučaju predstavlja kretanje organizacije prema naprijed u procesu planiranja - proces koordinacije planiranja mora biti centraliziran. Istovremeno uključuje tri vrste aktivnosti: prikupljanje informacija od grupa za planiranje smještenih oko perimetra kotača, povrat potrebnih informacija tim grupama i, konačno, prikupljanje svih informacija za izradu logički dosljednog plana.

Stalno planiranje je inherentno proces koji traje. Poput kotača koji služi kao vizualna metafora za ovaj proces, on nema početka ni kraja i neprestano je u pokretu. Iz tog razloga, prema ovom modelu, trenutno planiranje naglašava postupak planiranje. To je jedna od njegovih prednosti u odnosu na linearno planiranje.

Tekuće planiranje s detaljizacijom po kvartalima i mjesecima ima nekoliko oblika. Najčešće ističu proces raščlanjivanja srednjoročnih planova na kratkoročne, razvoj politika i regulatornih mehanizama u slučaju mogućih situacija u budućnosti te planiranje proračuna.

Proces raščlanjivanja srednjoročnih planova na kratkoročne, detaljnije. U tom slučaju obično se izrađuju proizvodno-financijski planovi i marketinški planovi za godinu.

Razviti politike i regulatorne mehanizme za rješavanje mogućih budućih situacija. Stoga je potrebno unaprijed odrediti moguću politiku poduzeća u slučaju štrajka.

Planiranje proračuna. Proračun je financijski plan koji služi kao smjernica i kontrola budućeg poslovanja. Obično se razvija nekoliko vrsta proračuna ili čak njihovih skupina:

Procjena prihoda i rashoda;

Procjena troškova vremena i materijala;

Procjena kapitalnih troškova;

Novčani proračun;

Bilanca stanja.

Zaključak

Kao što je već navedeno, planiranje je određivanje sustava ciljeva za funkcioniranje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Planiranje osigurava pravovremene odluke, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovu provedbu, a također daje mogućnost kontrole situacije.

Dugoročno planiranje često se povezuje s nečim što je održivo, dobro promišljeno i najvažnijom vrstom planiranja u organizaciji. To potvrđuje i red veličine veće količine stručne literature posvećene osnovama strateškog planiranja u menadžmentu od literature posvećene tekućem planiranju.

Međutim, u stvarnosti, lideri danas moraju posvetiti isto toliko pažnje svojoj orijentaciji planiranja kako bi bolje odgovorili na potrebe svoje organizacije. Osim toga, to će samoj organizaciji omogućiti da bolje reagira na promjenjive potrebe kupaca i brže zadovolji njihove želje, što će omogućiti usklađivanje trenutnih zadataka i dugoročnih ciljeva.

Kontinuirano planiranje više je od brzog odgovora na promjene okoliša. Usredotočujući se na mjerljive informacije, planiranje u tijeku temelji se na činjenicama, a ne na pretpostavkama. To je planiranje koje je po definiciji pod utjecajem tržišta; U procesu interakcije s klijentima, menadžeri unose određene prilagodbe u rad svojih tvrtki.

Postupnim kretanjem naprijed moguće je brzo ispraviti pogreške bez dopuštanja da narastu do veličine katastrofe.

Faza po faza i neposredna dokumentacija rezultata omogućuje vam prikupljanje iskustva potrebnog za provedbu novih projekata.

Usredotočujući se na tijek informacija koji se formira u procesu tekućih aktivnosti, možete organizaciji dati svježe ideje, pravovremeno prilagoditi njen rad, uvijek biti u tijeku i imati koristi od promjena.

Bibliografija:

1. Aleksandrov I.I., Planiranje aktivnosti organizacije, St. Petersburg: Avanta, 2008., 134 str.

2. Afonichkin A.I., Osnove menadžmenta, St. Petersburg: Peter, 2007., 522 str.

3. Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malyshev N.I. Strateški menadžment, M.: Sveučilišni udžbenik, 2008, 192 str.

4. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Osnove menadžmenta: udžbenik za sveučilišta, M.: Centar, 1998., 429 str.

5. Likhachev A.A., Orekhov N.A., Erokhin E.V., Mambetshaev E.S., Osnove predviđanja i planiranja u organizaciji, M.: MSTU, 2003., 304 str.

6. Panin A.S., Planiranje u organizaciji, M: List, 2007, 97 str.

7. Elektronički udžbenik, Abakumova V.V., Golubeva A.A., Kustareva V.P., Podlesnykh V.I., Prokhorova Yu.K., Tyuleneva L.V., Menadžment, St. Petersburg: St. Petersburg State University ITMO, 2007.

8. Internet materijali. Web stranica: #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> A.S. Panin, Planiranje u organizaciji, M: List, 2007., 97 str. – Str. 43.

Internet materijali, stranica #"#_ftnref3" name="_ftn3" title=""> Ibid.

V.N. Glumakov, M.M. Maksimtsov, N.I. Malyshev Strateški menadžment, M.: Sveučilišni udžbenik, 2008, 192 str. – Str. 34

A.I. Afoničkin, Osnove menadžmenta, St. Petersburg: Peter, 2007., 522 str. – Str. 158.

O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin, N.I. Rogacheva, Osnove menadžmenta: udžbenik za sveučilišta, M.: Centar, 1998, 429 str. – Str. 312.

A, Osnove predviđanja i planiranja u organizaciji, M.: MSTU, 2003, 304 str. – P. 213. Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Planiranje poduzeća. Dugoročni i tekući planovi poduzeća

Ekonomska teorija i matematičko modeliranje

Planiranje u poduzeću 1. Strateško planiranje u poduzeću 2. Dugoročni i tekući planovi poduzeća 3. Operativno planiranje i dispečiranje u poduzeću Pitanje broj 1. Strateško planiranje u poduzeću U tržišnim uvjetima

Planiranje poduzeća

1. Strateško planiranje u poduzeću

2. Dugoročni i tekući planovi poduzeća

3. Operativno planiranje i dispečiranje u poduzeću

Pitanje broj 1. Strateško planiranje u poduzeću

U tržišnom gospodarstvu poduzeće je stalno suočeno s izborom optimalnog rješenja među postojećim alternativama. Učinkovitost poduzeća ovisi o tome hoće li se izbor pokazati ispravnim, primjerice u području određivanja cijena proizvoda, obujma proizvodnje, kreditne i investicijske politike. Istodobno, čak ni najuspješnije odluke same po sebi ne mogu biti učinkovite ako ne odgovaraju ciljevima i politikama poduzeća.

Formuliranje strateških, taktičkih i trenutnih ciljeva poduzeća, razvoj politike, specifikacija očekivanih rezultata, izračun očekivanih vrijednosti glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja - sve to čini sadržaj procesa planiranja.

U skladu s planskim horizontima (razdobljima za koja se izrađuju planovi) razlikujemo dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje.

Dugoročno planiranje je strateške prirode,budući da se dugoročnim pristupom identificiraju strateški ciljevi poduzeća i načini njihove provedbe.Horizont strateškog planiranja u određenoj mjeri ovisi o veličini poduzeća i može se kretati od 3 do 5 godina za malo poduzeće i do 20 godina za veliko poduzeće. Pravilan izbor strategije određuje ne samo razinu učinkovitosti poduzeća, već ponekad i njegov opstanak.

Strategija poduzećaodređuje koje će robe i usluge poduzeće proizvoditi, odnos poduzeća s dobavljačima, potrošačima i konkurentima, kao i interne standarde poduzeća koji reguliraju sustav upravljanja poduzećem u predviđenoj budućnosti.

Politika poduzećaoslanja se na svoju ekonomsku, društvenu i upravljačku filozofiju, određuje svoj imidž i postoji više u obliku standarda ponašanja, ali karakteriziran je kvalitativnim i kvantitativnim pokazateljima. Proces vam omogućuje da odredite politiku poduzeća postavljanje ciljeva. Strateški ciljevi poduzeća određuju smjerove njegova razvoja u dugom roku.

Proces postavljanja ciljeva uzima u obzir sljedeće aspekte poslovnog života.

1. Kojoj fazi razvojnog ciklusa (životnog ciklusa) poduzeća odgovara stanje njegovih gospodarskih i proizvodnih aktivnosti?

Razvojni ciklus poduzeća obično se dijeli u tri glavne faze: rast, stabilizacija i pad. Sukladno tome poduzeće se može nalaziti u jednom od tri stanja: položaju povoljnom za rast; potreba za stabilizacijom; nužnost preživljavanja. Svaka od navedenih država ima svoje strateške ciljeve.

2. Koliko je uravnotežena struktura gospodarskih i proizvodnih djelatnosti?

Struktura aktivnosti poduzeća može se smatrati uravnoteženom ako: a) je identificirana jedna ili mali broj prioritetnih aktivnosti; b) druge vrste djelatnosti su podređene razvoju prioritetnih; c) procesi proizvodnje proizvoda, njihove prodaje i reprodukcije resursa međusobno su u prirodnom omjeru.

3. Odgovaraju li tržišni udio poduzeća i predviđena stopa njegova rasta potencijalnim mogućnostima poduzeća?

Tržišni udio prosječni postotak prodaje proizvoda određenog poduzeća prema ukupnoj prodaji određenog proizvoda na tržištu za određeno vremensko razdoblje. Stopa rasta ovisi u tržišnim uvjetima o vanjskim okolnostima, unutarnjoj strukturi poduzeća, financijskim mogućnostima i konkurentnosti proizvoda. Stope rasta moraju se kontrolirati, jer ako ne odgovaraju unutarnjim mogućnostima poduzeća, to može dovesti do dubokog poremećaja cjelokupnog gospodarstva.

4. Jesu li resursi poduzeća i rizici u njegovim aktivnostima u potpunosti uzeti u obzir?

Osiguranje resursa nameće ograničenja razvojnim mogućnostima poduzeća, što se mora uzeti u obzir pri postavljanju ciljeva. Rizik koji proizlazi iz nepredvidivosti ponašanja vanjske okoline također se u nekim slučajevima može smatrati ograničavajućim faktorom. Analiza komercijalnog i financijskog rizika obvezna je prilikom procjene raspoloživih resursa.

5. Zadovoljavaju li društveni i ekološki aspekti aktivnosti poduzeća suvremene zahtjeve?

Razina razvoja društvene sfere u poduzeću u određenoj mjeri određuje kvalitativni sastav njegovog osoblja: činjenica je da, uz usporedivu razinu plaća, radnike privlači poduzeće koje pruža određene društvene, kulturne i svakodnevne pogodnosti. Usklađenost proizvodnih procesa s ekološkim standardima nužan je uvjet za normalne proizvodne aktivnosti.

Ciljeve utvrđene uzimajući u obzir navedene kvalitativne aspekte potrebno je specificirati i dopuniti kvantitativnim pokazateljima.

Pokazatelji dugoročnog planiranjaodrediti ciljeve poduzeća za budućnost koja se razmatra. Ovi pokazatelji obično uključuju:

količina prodanog;

stopa rasta prodaje;

profitna marža;

stopa povrata na ukupni kapital;

profitabilnost prodaje;

tržišni udio.

Osnovni pokazatelj aktivnosti poduzeća je obim prodaje,budući da većina drugih pokazatelja karakterizira poduzeće ili sa stajališta čimbenika koji tvore obujam prodaje, ili su izvedeni iz obujma prodaje.

Kao što praksa strateškog planiranja pokazuje, broj pokazatelja postavljanja ciljeva i njihov specifični skup ovise o nizu čimbenika, među kojima su: stupanj razrađenosti plana (stupanj njegove detaljnosti), oblik vlasništva poduzeće, vrsta poduzeća (diverzificirano ili specijalizirano), veličina poduzeća.

Najvažnija faza strateškog planiranja jeformuliranje strategije i izbor strateških alternativa.

Postupak oblikovanja strategije i odabira strateških alternativasastoji se od sljedećih koraka:

procjena postojeće strategije;

stvarna faza formulacije;

procjena i planiranje rizika;

izbor strateške alternative.

Postupak izrade strategijeuključuje razvoj niza strateških planova i na razini poduzeća kao cjeline i (ako je moguće) na razini njegovih odjela. Strategija poduzeća spaja sve strateške planove u jednu cjelinu.

Osnova jedinstvenog strateškog plana je njegovaosnovna strategija.U skladu s fazom razvojnog ciklusa poduzeća, možete odabrati jednu od sljedećih osnovnih strategija:

strategija rastaglavna strategija poduzeća, koja izražava želju za povećanjem obujma proizvodnje, dobiti, kapitala, tj. strategije razvoja. Ova se strategija također može definirati kaoofenzivna strategija;

strategija stabilizacijestrategija za aktivnosti poduzeća u uvjetima nestabilne prodaje i prihoda. Ova strategija ima za cilj postići stabilizaciju u što ranijoj fazi fluktuacija u prodaji i prihodu, nakon čega slijedi prijelaz na strategiju rasta. Strategija stabilizacije jeofenzivno-obrambena priroda;

strategija preživljavanjakoristi se u uvjetima duboke krize u gospodarskoj aktivnosti poduzeća i čisto jeobrambeni karakter.

Za svaku temeljnu strategiju postoji niz strateških alternativa kojima se ciljevi mogu postići različitim pristupima.

Kvantitativni pokazatelji utvrđeni u fazi strateškog planiranja predstavljaju svojevrsnu smjernicu za njihovo daljnje detaljiziranje i pojašnjenje već u procesu kratkoročnog planiranja.

Uobičajeno je razlikovati dvije glavne sheme za izradu planova i njihove detalje: od vrha do dna(break - down) i odozdo prema gore (build - up). Koristeći se metodom slom omogućuje specificiranje odabrane strateške alternative do razine formalnog plana. Cilj koji je postavila uprava poduzeća za budućnost (na primjer, obujam dobiti i stopa njegovog rasta) u obliku planiranog cilja priopćava se svim odjelima poduzeća. Istodobno, oblik planiranog zadatka postaje sve detaljniji kako se prelazi s viših razina strukture na niže.

Planiranje u poduzeću je kontinuirani proces, tijekom kojeg je potrebno stalno prilagođavati planove odjela i koordinirati ih.

Pitanje broj 2. Dugoročni i trenutni planovi poduzeća

Ograničenje horizonta planiranja na 1-5 godina (ovisno o veličini poduzeća) odgovara srednjoročnom ili dugoročnom planiranju.

Dugoročno planiranje je u biti tehničko i ekonomsko planiranje, čija je zadaća u poduzeću specificirati njegovu strategiju. Dugoročno planiranje uključuje isticanje sljedećih glavnih odjeljaka:

Plan prodaje proizvoda (prodajni program). Na temelju podataka marketinških istraživanja i strateških ciljeva poduzeća formira se program prodaje proizvoda po asortimanu i asortimanu po godinama srednjoročnog planskog razdoblja. Prodajni program formiran je u fizičkom i vrijednosnom smislu, uzimajući u obzir predviđene prodajne cijene. To je osnova za izradu plana proizvodnje.

1. Plan proizvodnje (proizvodni program). Ovaj odjeljak sadrži plan proizvodnje glavnih vrsta proizvedenih proizvoda u fizičkom smislu, opravdan izračunom proizvodnog kapaciteta, uzimajući u obzir uvođenje nove opreme, promjene u produktivnosti rada, strukturu proizvoda i poboljšanu kvalitetu proizvodnje. .

2. Plan tehničkog razvoja i organizacije proizvodnje. Ovaj plan treba sadržavati sljedeće pododjeljke:

razvoj novih tipova i poboljšanje tehničke razine proizvedenih proizvoda;

uvođenje naprednih tehnologija;

povećanje razine mehanizacije i automatizacije proizvodnje;

unapređenje sustava upravljanja, planiranja i organizacije rada i proizvodnje u poduzeću;

Isti odjeljak trebao bi sadržavati izračune očekivanog učinka inovacijskih aktivnosti u upravljačkoj i proizvodnoj sferi. Za svako područje inovacijske aktivnosti razvijaju se specifične mjere, izračunavaju se potrebni obujmi ulaganja i očekivani ekonomski učinak (u obliku promjene dobiti ili potrebnog kapitala). Ovisno o ciljevima definiranim strateškim planom poduzeća postavljaju se prioriteti inovacijske aktivnosti. To vam omogućuje koncentriranje ograničenih investicijskih resursa na područja koja su najznačajnija za poduzeće.

3. Kapitalna izgradnja. Ovaj odjeljak plana utvrđuje obujam dugotrajne imovine, proizvodnih kapaciteta i drugih kapitalnih građevinskih projekata puštenih u rad tijekom planskog razdoblja, kao i razinu investicijske potpore i izvore ulaganja. Istodobno se određuje način izvođenja građevinskih i instalacijskih radova (izvođački, vlastiti itd.).

4. Plan nabave (materijalno tehnička opskrba). Ovaj odjeljak utvrđuje potrebu za osnovnim materijalnim resursima i izvore njihovog stjecanja (glavni dobavljači, prisutnost dugoročnih ugovora o opskrbi, industrijska suradnja, osiguranje ograničenih resursa itd.), kao i povećanje učinkovitosti njihove uporabe i skladištenje.

5. Plan rada i kadrova. Ovaj odjeljak sadrži analizu dinamike produktivnosti rada i njegovu prognozu; na temelju toga utvrđuje se potreba za radnim resursima, navode se izvori zapošljavanja dodatnih radnih resursa i metode za poboljšanje kvalifikacija osoblja, izračunava se fond plaća. za vremenske plaće ili se utvrđuje standard za obračun plaće za ostale oblike.

6. Plan troškova, dobiti i rentabilnosti proizvodnje i poduzeća. Sadrži dinamiku troškova proizvodnje, utvrđuje rezerve za smanjenje troškova proizvodnje, te utjecaj promjene visine troškova na dobit i rentabilnost. U istom odjeljku dani su izračuni očekivane dobiti i profitabilnosti proizvodnje i njihova dinamika po godinama razmatranog prospekta.

7. Financijski plan (proračun). Ovaj odjeljak uključuje bilancu prihoda i rashoda poduzeća, izračun nadolazećih troškova i odbitaka, kreditne odnose, obveze prema federalnom i lokalnim proračunima.

8. Zaštita okoliša. Ovaj dio predviđa aktivnosti usmjerene na okoliš.

Postupak izrade dugoročnog plana sastoji se od sljedećih koraka.

U prvoj fazi Pojašnjeni su podaci iz marketinških istraživanja provedenih tijekom izrade strateškog plana. Analizira se dinamika količine prodaje za prethodna razdoblja, razjašnjavaju se pokazatelji stvarne raspoloživosti i stanja proizvodnih pogona. Na temelju tih podataka razvija se proizvodni program poduzeća i plan prodaje proizvoda, raščlanjen po godinama za buduću budućnost.

Na temelju proizvodnog programa izrađuje se program investicijske aktivnosti poduzeća, koji također uzima u obzir potrebne troškove za zaštitu okoliša, te se procjenjuju potrebe za materijalnim i radnim resursima.

U sljedećoj fazi analizira se dinamika troškova proizvodnje proizvoda, izračunava se planirana dobit i profitabilnost proizvodnje. Razmatraju se mogućnosti smanjenja troškova i procjenjuje se njegov učinak.

Završna faza izrade dugoročnog plana je izrada financijskog plana (proračuna) poduzeća na temelju izračuna napravljenih u prethodnim fazama.

Financijski plan uključuje bilancu prihoda i rashoda poduzeća za svaku godinu planskog razdoblja.

U izradi dugoročnog plana razvoja poduzeća veliku ulogu imaju ekonomsko-matematičke metode i korištenje suvremene računalne tehnologije. Uz automatizaciju procesa poravnanja, korištenje računala omogućuje analizu različitih opcija za razvoj tvrtke pod promjenjivim vanjskim poslovnim uvjetima (promjene porezne politike i carinskog zakonodavstva, ukidanje ili uvođenje povlastica, tržišne fluktuacije potražnje za proizvodima). , dinamika cijena itd.). Multivarijantnost plana omogućuje njegovu optimizaciju, tj. iz niza opcija odaberite onu koja vam omogućuje postizanje optimalne vrijednosti pokazatelja odabranih kao kriterija uz poštivanje postojećih ograničenja.

Multivarijantnost se osigurava promjenom pojedinih pokazatelja, uz stalnost ostalih stvari i izračunom plana uzimajući u obzir učinjene promjene.

Sljedeća razina specifikacije plana je faza kratkoročnog planiranja, izračuna godišnjeg plana poduzeća.

Godišnji plan gospodarskog i društvenog razvoja je godišnji program proizvodne i gospodarske djelatnosti poduzeća, određen kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima, sadrži sve potrebne tehničke i ekonomske proračune, obuhvaća sve aspekte proizvodne i gospodarske djelatnosti poduzeća i razvija se u istim dijelovima kao i dugoročni plan. Godišnji plan se sastavlja po tromjesečjima. Izvorni dokumenti za njegovu izradu su:

dugoročni plan razvoja poduzeća;

promjene u zakonodavnom okviru koje utječu na rezultate proizvodnje i gospodarske djelatnosti;

ažurirani podaci marketinških istraživanja u području potražnje za proizvodima i dinamike cijena za prethodno razdoblje;

izvješća poduzeća za prošlu godinu o proizvodnji, prodaji i glavnim financijskim pokazateljima;

planove investicijskih troškova i otplate obveza za planirano razdoblje, uzimajući u obzir manjak (suficit) za prethodno razdoblje;

izumi, patenti, inovacijski prijedlozi uz program razvoja inovacija za planiranu godinu.

Godišnji plan se izrađuje u nekoliko faza.

Planiranje započinje izradom nacrta godišnjeg plana. U ovoj fazi provodi se analiza rezultata prethodne godine i rada poduzeća za prvo polugodište tekuće godine, na temelju koje se izrađuju preliminarni proračuni korištenja postojećeg materijala, rada i financijske mogućnosti poduzeća uz pretpostavku da će sve radnje uprave poduzeća u planskom razdoblju biti iste kao i u prethodnim . Svrha preliminarnih proračuna je izrada okvirnog programa proizvodnje za planiranu godinu, na temelju kojeg će se napraviti prognozni izračun dobiti poduzeća.

Čak i ako nema značajnih promjena u upravljanju poduzećem i donesena je odluka o proizvodnji iste količine proizvoda kao u prethodnom razdoblju, predviđena dobit će se razlikovati od iskazane vrijednosti za promatranu godinu.

Takvo odstupanje izravna je posljedica promjena vanjskih uvjeta poslovanja, što se mora uzeti u obzir pri izradi prognoznih izračuna.

Uz promjene vanjskih uvjeta, neke promjene mogu se dogoditi i unutar samog poduzeća. Primjerice, sukladno dugoročnom planu, za planiranu godinu planira se početak uvođenja nove tehnologije, realizacija investicijskog projekta, promjena kvalitativnog ili kvantitativnog sastava zaposlenih i sl.

Nakon uzimanja u obzir relevantnih promjena, preliminarni izračun dobiti poprima prilagođeni oblik i može biti temelj za naredne faze planiranja. Kalkulacije temeljene na analizi prethodnog razdoblja bez razmatranja mogućih promjena u upravljanju poduzećem spadaju u pasivnu fazu planiranja. Izračun korigirane dobiti ima oblik plana koji će se koristiti pri izradi financijskog plana. Na temelju financijskog plana izrađuje se planska bilanca poduzeća za narednu godinu i provodi analiza pokazatelja rentabilnosti i likvidnosti, kao i odnos pokazatelja rentabilnosti i likvidnosti. Ako ovi pokazatelji ukazuju na stabilnu ekonomsku situaciju poduzeća, plan se prihvaća.

Naravno, u uvjetima visoke neizvjesnosti i nestabilnosti vanjskih gospodarskih uvjeta, cjelokupna procedura izrade dugoročnih i godišnjih planova mijenjat će se u smjeru pojednostavljenja, uzimajući u obzir potrebu brzog odgovora na promjene u okolnom gospodarskom okruženju.

Pitanje broj 3. Operativno planiranje i dispečiranje u poduzeću

Operativno i proizvodno planiranje je završna faza planiranja u proizvodnom poduzeću. Specificira i detaljno opisuje proizvodni program, osigurava pravovremenu dostavu planiranih ciljeva odjelima, a također obavlja funkciju koordinacije, osiguravajući koordinirani rad svih odjela poduzeća. Osnovni cilj operativnog planiranja proizvodnje je osigurati ujednačenu, nesmetanu proizvodnju proizvoda u zadanim količinama i na vrijeme, uz usklađenost proizvedenih proizvoda sa standardima kvalitete proizvoda i uz optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta. Glavne funkcije operativnog planiranja proizvodnje uključuju sljedeće:

razvoj standarda rasporeda proizvodnje (trajanje proizvodnog ciklusa, veličina zaostataka, veličina serije itd.);

volumetrijski proračuni opterećenja opreme i prostora;

izrada programa rada glavne proizvodnje i nabave;

operativno upravljačko računovodstvo i nadzor nad provedbom operativnih programa;

operativno reguliranje napretka proizvodnje, pravovremeno utvrđivanje odstupanja od plana, izrada i provedba mjera za njihovo otklanjanje.

Operativno i proizvodno planiranje provodi se u dvije faze. U prvoj fazi, na temelju godišnjeg programa proizvodnje, izrađuju se operativni planovi proizvodnje (operativni planovi). U drugoj fazi provodi se stalno kontinuirano operativno i proizvodno-upravljačko vođenje, praćenje i reguliranje provedbe plana kroz pravodobno uočavanje i otklanjanje odstupanja od zadanog režima koja nastaju u procesu proizvodnje (otprema).

Operativno planiranje i otpremanje proizvodnje provodi se na temelju određenih sustava planiranja proizvodnje.

Pod sustavom operativnog planiranja proizvodnje podrazumijeva se određeni skup elemenata, oblika i metoda rada na planiranju i upravljačkom računovodstvu. Sustav operativnog planiranja osigurava:

postupak usklađivanja i međusobnog povezivanja rada odjela;

definiranje planske obračunske jedinice;

izbor veličine planskog razdoblja;

sastav kalendara i planskih zadataka za proizvodne jedinice itd.

Sustav operativnog planiranja proizvodnje u poduzeću u pravilu je određen vrstom proizvodnje. Najčešće korišteni sustavi u domaćoj praksi planiranja su sljedeći sustavi operativnog planiranja proizvodnje:

prilagođeno planiranje;

planiranje korak po korak unaprijed;

planiranje “do skladišta”(min max);

— planiranje zaostataka;

planiranje prema ritmu proizvedenih proizvoda;

kompletno planiranje.

Sustav operativnog planiranja proizvodnje po narudžbi tipičan je za jediničnu proizvodnju. Planskom obračunskom jedinicom smatra se narudžba, koja se podrazumijeva kao skup određenih proizvoda (dijelova, montažnih jedinica i sl.) koji se moraju proizvesti u planskom razdoblju. Sustav se temelji na razvoju i implementaciji end-to-end ciklusa rasporeda za tehničku pripremu za proizvodnju svake narudžbe i njegove fazne implementacije, uzimajući u obzir ciklus ciklusa za druge naloge.

Sustav naprednog planiranja pretpostavlja serijski tip proizvodnje. Pod vođenjem se obično podrazumijeva kalendarsko vremensko razdoblje u kojem svaki prethodni dio proizvodnog procesa mora biti ispred svog sljedećeg dijela kako bi se proces završio na vrijeme. Plansko-računska jedinica takvog sustava je dio ili montažna jedinica. Suština ovog sustava leži u raspodjeli rada na montaži i proizvodnji različitih proizvoda na odvojena planska razdoblja u skladu s kalendarskim pomakom između tehnoloških faza.

Za serijsku proizvodnju koristi se sustav planiranja zaostataka. Plansko-računska jedinica je dio ili montažna jedinica. Veličina zaostatka može se postaviti u dijelovima, danima, tjednima itd. Suština ovog sustava je uspostaviti stalnu standardnu ​​rezervu za svaki dio ili montažnu jedinicu svih proizvodnih odjela i održavati stvarne rezerve na standardnoj razini. Cilj sustava planiranja zaostataka je nesmetano i pravovremeno opskrbljivanje svih faza proizvodnog ciklusa potrebnim dijelovima i poluproizvodima.

Za masovnu proizvodnju koristi se sustav planiranja prema ritmu proizvodnje. Suština ovog sustava je izjednačavanje produktivnosti odjela poduzeća (radnje, pogoni, proizvodne linije) prema standardnom taktu (ritmu) proizvodnje proizvoda.

Svi razmatrani sustavi operativnog planiranja temelje se na jednoj jedinici planiranja i obračuna – komad, blanko, montažna jedinica, proizvod. Kada se sustav temelji na skupu dijelova ili montažnih jedinica kao plansko-obračunskoj jedinici, govorimo o tzv. cjelovitim sustavima operativnog planiranja. U pravilu se ovi sustavi koriste u serijskoj proizvodnji. Najrašireniji su sustavi cjelovitih jedinica i cjelovitih grupa. Sustav kompletne jedinice koristi se kada proizvodi imaju dug proizvodni ciklus i proizvode se u malim serijama. Plansko-računska jedinica u ovom sustavu je cjelina – montažna jedinica koja se sastoji od više dijelova. Svrha takvog sustava je uskladiti vrijeme proizvodnje dijelova na takav način da se kraj proizvodnje svih komponenti vremenski podudara s početkom montaže jedinice. Sustav kompletne grupe koristi se u serijskoj proizvodnji proizvoda koji se sastoje od velikog broja dijelova i komponenti. Njegova bit leži u grupiranju dijelova koji imaju strukturnu sličnost i tehnološko jedinstvo, te dijelova s ​​istom količinom (vremenom) napredovanja i posmaka za montažu.

Operativno planiranje u poduzećima provodi se na dvije razine: na razini tvornice i na razini radionice.

Na razini tvornice provodi se intershop operativno planiranje, čija je svrha uspostaviti tromjesečne, mjesečne i desetodnevne (ili tjedne) operativne zadatke za pojedine odjele poduzeća, razviti standarde kalendarskog planiranja i evidentirati provedbu operativnih zadataka. po podjelama.

Na razini pogona provodi se unutarprodajno planiranje čija je svrha izrada planskih zadataka za pojedine odjele, timove i radna mjesta. U pravilu se zadaci sastavljaju za mjesec dana, raščlanjeni po smjenama ili danima. Na razini pogona također je osigurana regulacija i kontrola provedbe planskih zadataka.

Osnova za izračun svih vrsta operativnih planova u poduzeću su kalendarski i planski standardi, čiji je skup određen vrstom proizvodnje.

U pojedinačnoj proizvodnji glavni standardi su: planovi izvršenja narudžbi, rasporedi proizvodnih ciklusa, proračuni opterećenja opreme itd.

U masovnoj proizvodnji glavni regulatorni pokazatelji su:

veličina serije istovremeno obrađenih montažnih jedinica ili proizvoda;

trajanje proizvodnog ciklusa;

učestalost lansiranja serija proizvoda ili montažnih jedinica;

iznos predujma;

standardi zaostataka.

U masovnoj proizvodnji najvažniji standardi su takt (ritam) proizvodnje ili lansiranja montažnih jedinica ili proizvoda, standardi zaostatka, brzina rada proizvodne linije itd.

Jedan od najvažnijih standarda rasporeda za sve vrste proizvodnje je veličina serije i učestalost puštanja serija u preradu. Optimiziranje veličine serije istovremeno obrađenih proizvoda ili montažnih jedinica od velike je važnosti za učinkovitost poduzeća, budući da veličina serije utječe na dinamiku troškova proizvodnje. Ako se puštanje u proizvodnju provodi u malim serijama, troškovi skladištenja i skladištenja proizvoda su minimizirani, ali se istovremeno povećavaju troškovi pripreme proizvodnje (troškovi rekonfiguracije opreme, pokretanja i sl., koji iznose približno isti iznos za svaku lansiranu seriju).

Proizvodni ciklus također je jedan od najvažnijih standarda u operativnom planiranju. Izračun trajanja proizvodnog ciklusa ovisi o vrsti kretanja obrađenih jedinica od jedne operacije do druge io broju operacija. Na temelju broja operacija razlikuju se jednooperacijski i višeoperacijski proizvodni ciklusi. Za višeoperacijski ciklus postoje sljedeće vrste kretanja obrađenih jedinica od operacije do operacije:

dosljedan;

paralelno;

serijsko-paralelni.

Operativnim i proizvodnim planiranjem osigurava se usklađenost svih faza proizvodnje, aktivnosti proizvodnih jedinica, jedinica uključenih u pripremu proizvodnje i prodaju gotovih proizvoda, s godišnjim planom poduzeća. Učinkovitost operativnog planiranja proizvodnje na razini cijele tvornice ovisi o njegovoj sposobnosti da na vrijeme poveže sve faze proizvodnje i prodaje proizvoda. Ove „funkcije zajednički obavljaju službe marketinga, planiranja i otpreme poduzeća.

Osim navedenih funkcija koordinacije aktivnosti svih odjela poduzeća, služba za planiranje i otpremu provodi stalni nadzor i operativno upravljanje svim razinama proizvodnje kako bi se osiguralo ravnomjerno i potpuno izvršenje planiranih zadataka na vrijeme. Ta se aktivnost naziva otprema proizvodnje.

Otpremna služba dužna je unaprijed uočiti moguće prekršaje tijekom proizvodnje i poduzeti potrebne mjere.

Proizvodni kapacitet industrijskog poduzeća izračunava se za cijeli asortiman proizvoda. Ponekad, sa širokim asortimanom proizvoda koji se proizvode u poduzeću, preporučljivo je smanjiti cijeli asortiman na jednu ili nekoliko vrsta homogenih proizvoda, uzetih kao jedinica.

Kapacitet, kao i proizvodni program, istovremeno s fizikalnim obračunom, može se vrijednosno odrediti kako prema vrsti proizvoda tako i prema komercijalnom ili bruto učinku.

U skladu sa zahtjevima tržišnog gospodarstva, uz već navedene pojmove, potrebno je uvesti i pojmove ostvarivog normalnog proizvodnog kapaciteta i nominalnog maksimalnog proizvodnog kapaciteta.

Nazivni maksimalni proizvodni kapacitet je tehnički ostvariv kapacitet, koji često odgovara instaliranom kapacitetu koji jamči dobavljač proizvodne opreme. Ostvarivi normalni proizvodni kapacitet je snaga razvijena u normalnim radnim uvjetima, uzimajući u obzir ne samo instaliranu opremu i tehničke uvjete u poduzeću (normalne pauze u radu, zastoji, vikendi, održavanje i popravak, zamjena alata, smjene itd.), ali i usvojeni sustav upravljanja. Taj kapacitet mora odgovarati očekivanom obujmu prodaje poduzeća, utvrđenom na temelju načela marketinškog koncepta. Razlika između ovih vrijednosti će odgovarati iznosu dodatnog proizvodnog kapaciteta (rezerva proizvodnog kapaciteta).

Rezerva se utvrđuje uzimajući u obzir utjecaj različitih čimbenika koji pozitivno ili negativno utječu na vrijednost nominalnog maksimalnog mogućeg proizvodnog kapaciteta poduzeća. Pozitivni čimbenici uključuju:

ovladavanje novom tehnologijom;

tehnička ponovna oprema;

promjena nomenklature i asortimana proizvoda;

promjena u sastavu sirovina;

smanjenje radnog intenziteta proizvoda;

obavljanje organizacijskih i tehničkih poslova;

smanjenje zastoja opreme;

smanjenje gubitaka od nedostataka;

smanjenje tehnoloških prekida;

Pri planiranju i analizi proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća, kao i pri izradi bilance proizvodnih kapaciteta, razlikuju se: ulazni, izlazni i prosječni godišnji proizvodni kapacitet.

Input/output proizvodni kapacitet poduzeća ili njegove strukturne jedinice je kapacitet na početku/kraju odgovarajućeg planskog razdoblja. Potonji se izračunava kao algebarski zbroj ulazne snage, nove snage uvedene tijekom određenog razdoblja i snage uklonjene u istom razdoblju.

Prosječni godišnji kapacitet je kapacitet koji poduzeće ili njegov strukturni odjel ima u prosjeku godišnje, uzimajući u obzir povećanje i otpuštanje raspoloživog kapaciteta.

Proizvodni kapacitet i bilanca proizvodnog kapaciteta poduzeća izračunavaju se u istim jedinicama u kojima se planira i uzima u obzir proizvodnja industrijskih proizvoda (radova, usluga).

STRANICA 1

Kao i druga djela koja bi vas mogla zanimati
64515.		Nastanak i razvoj socijalne psihologije	30,5 KB
	Individualna svojstva čovjeka i njegovo društveno ponašanje i položaj kod Platona povezuju se s tri dijela tijela: glavom, umom, razvijenim kod filozofa, srcem, hrabrošću kod ratnika, i trbuhom, tjelesnim požudama kod zanatlija.
64516.		Glavne ideje mileške škole (Tales, Anaksimandar, Anaksimen) i Heraklit	38 KB
	Prve misli znanstvene i teorijske konstrukcije u povijesti. Predvidio potpunu pomrčinu Sunca 585. godine prije Krista, uspješnu berbu maslina. Prvi je shvatio da je pomrčina nastala zbog Mjeseca. Nil ometaju pasati koji pušu s mora.
64517.		RAZDOBLJA DJETINJSTVA. PEDIJATRIJA	85,5 KB
	Ovo je lijek u razdoblju rasta formiranja i razvoja ljudskog tijela, koje je najodgovornije u ljudskom životu. kakvi će biti konačni rezultati djetinjstva s kojim stupnjem zdravlja fizičkih intelektualnih sposobnosti...
64518.		METABOLIZAM I ENERGIJA	32,53 KB
	Rast i obnova tjelesnih stanica moguća je samo uz kontinuiranu opskrbu tijela kisikom i hranjivim tvarima. Za kontinuirano obnavljanje tijela čovjeku je potrebna energija za obavljanje posla.
64520.		METABOLIZAM I ENERGIJA U STANICI	253,64 KB
	Energetski metabolizam disimilacijski katabolizam skup je reakcija razgradnje organskih spojeva praćenih oslobađanjem energije. Prehrana je proces utroška energije i tvari.
64521.		Glavne faze u formiranju diplomatskih škola	32,5 KB
	U srednjem vijeku institucija svjetovnog suvereniteta nije mogla postojati, diplomacija nije raspolagala stalnim diplomatskim predstavništvom, veleposlanici su u ovom sustavu slani drugom vladaru određenom prilikom. Započeo je brzi procvat svjetovnog prava.
64522.		Predmet i osnovni pojmovi računarstva	15,4 KB
	Računalstvo je složena tehnička znanost koja sistematizira metode stvaranja, pohranjivanja, reprodukcije, obrade i prijenosa podataka pomoću računalne tehnologije, kao i principe rada tih alata i metode upravljanja njima.

Enterprise Planning: Cheat Sheet Autor nepoznat

4. VRSTE PLANIRANJA

4. VRSTE PLANIRANJA

Vrste planiranja mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima. 1. Ovisno o vremenu i stupnju detaljnosti planiranih proračuna, planiranje treba biti dugoročno, tekuće i operativno. Planiranje unaprijed mora pokriti razdoblje predviđenog rada proizvodnog ciklusa. Trenutno planiranje- Ovo je razvoj planova za jednu godinu, raščlanjen po kvartalima. Operativno planiranje služi ujednačenoj realizaciji tekućeg plana proizvodnje u skladu s utvrđenim proizvodnim asortimanom u optimalnoj količini, potrebnoj kvaliteti, na vrijeme, uz najkraće trajanje proizvodnog ciklusa. 2. Na temelju sadržaja perspektive razvoja te postavljenih ciljeva i zadataka planiranje se može podijeliti na strateške, taktičke i poslovne planove. Strateško planiranje treba biti usmjeren na pronalaženje novih mogućnosti za poduzeće na temelju globalnih ciljeva i ciljeva razvoja. Taktičko planiranje treba osigurati provedbu ciljeva strateškog planiranja, stvoriti preduvjete za ostvarenje sposobnosti poduzeća za povećanje obujma proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete proizvoda, smanjenje potrebe za ulaganjima itd. Poslovni plan namijenjena je procjeni izvedivosti provedbe pojedinog projekta ili investicijske aktivnosti. Ova vrsta planiranja se iz niza razloga bitno razlikuje od navedenih vrsta planiranja proizvodnje. 3. Ovisno o obveznosti planiranih zadataka planiranje se dijeli na direktivno i indikativno. Direktivno planiranje osigurava bespogovorno provođenje odluka koje obvezuju objekte planiranja. Indikativno planiranje je smjerne, preporučne naravi: može sadržavati i obvezne zadatke, ali njihov broj treba biti vrlo ograničen. 4. S proizvodno-strukturalnog aspekta planiranje se može promatrati: na korporativnoj razini (za udrugu, koncern, udrugu i sl.); na razini samostalnih i ekonomski odvojenih jedinica kao što su poduzeće, tvrtka, izdvojeni odjel, podružnica; na razini odjela - radionica, sekcija, tim, radno mjesto.

Iz knjige Velika sovjetska enciklopedija (BU) autora TSB

Iz knjige Urbanizam. dio 3 Autor Glazičev Vjačeslav Leonidovič

Shema prostornog planiranja Novi Zakon o urbanističkom planiranju precizno je definirao ono što se u sovjetsko vrijeme nazivalo shemom regionalnog planiranja. Razlika nije samo u tome. Planiranje okruga bilo je, po definiciji, instrument za provedbu sheme

Iz knjige Enterprise Planning: Cheat Sheet Autor autor nepoznat

Iz knjige Marketing: Cheat Sheet Autor autor nepoznat

3. NAČELA PLANIRANJA U slobodnim tržišnim odnosima postoji šest osnovnih načela planiranja. To uključuje načela dosljednosti, neovisnosti sudjelovanja, kontinuiteta, fleksibilnosti i učinkovitosti. Nasuprot tome, u uvjetima potpune

Iz knjige Poslovno planiranje autor Beketova Olga

6. ZADACI I SADRŽAJ OPERATIVNOG PLANIRANJA Operativni planovi su završna faza planiranja proizvodnje i namijenjeni su preciziranju tekućih (godišnjih) planova. Ciljevi dugoročnih planova razjašnjeni su u tekućim, a potonji u vlastitim

Iz knjige Planiranje poduzeća Autor Vasilčenko Marija

30. TROŠAK U PLANSKOJ STRUKTURI Trošak je jedan od najvažnijih pokazatelja koji karakterizira učinkovitost poduzeća. Odražava kvalitativne promjene u tehnologiji, tehnologiji, organizaciji rada i proizvodnji. Ona služi

Iz autorove knjige

14. SUSTAV MARKETINŠKOG PLANIRANJA Ciljevi planiranja u marketingu su sljedeći: 1) izbor marketinške strategije i taktike. To vam omogućuje da: a) izbjegnete pogrešne odluke u izgradnji cjelokupne komercijalne aktivnosti organizacije; b) naznačiti učinkovitije načine

Iz autorove knjige

9. Ciljevi poslovnog planiranja, njegove značajke Poslovni plan je kratak, točan, pristupačan i razumljiv opis predloženog posla, važan alat pri razmatranju velikog broja različitih situacija, koji vam omogućuje odabir najperspektivnijih rješenja i

Iz autorove knjige

10. Funkcije poslovnog planiranja U suvremenoj praksi poslovni plan obavlja pet funkcija, od kojih se prva odnosi na mogućnost njegove uporabe za izradu poslovne strategije. Ova funkcija je vitalna tijekom stvaranja poduzeća, kao i prilikom razvoja novog

Iz autorove knjige

1. Bit planiranja u poduzeću Planiranje je jedan od najvažnijih procesa o kojem ovisi učinkovitost poduzeća.Planiranje je funkcija upravljanja. Bit ovog procesa leži u logičkoj definiciji

Iz autorove knjige

3. Metode planiranja Pod metodama planiranja podrazumijeva se određena metoda kojom se provodi proces planiranja i rješavaju određeni problemi.U suvremenoj praksi razlikuju se sljedeće metode planiranja: bilančna, normativna i

Iz autorove knjige

4. Načela planiranja Svaka teorija (i znanost) izgrađena je na određenim načelima, pa se stoga i proces planiranja temelji na nizu znanstvenih načela koja određuju smjer i sadržaj planskog rada. Razlikuju se sljedeća načela planiranja: 1.

Iz autorove knjige

7. Suština dugoročnog planiranja Trenutno je suština dugoročnog planiranja dobila veliki značaj. Ova vrsta planiranja razlikuje se od ostalih. Dugoročni plan je plan izrađen za razdoblje od 10-20 godina (najčešći

Iz autorove knjige

8. Bit planiranja proračuna Najučinkovitija vrsta planiranja, koja odražava glavne ciljeve poduzeća i ima najveću točnost, je srednjoročno planiranje. Planovi odražavaju glavne ciljeve poduzeća i proizvodnu strategiju u cjelini.

Iz autorove knjige

9. Bit rasporeda Bit rasporeda je pružiti svakom zaposleniku poduzeća informacije o njegovom zadatku i radnom mjestu u bliskoj budućnosti, njegovoj ulozi u obavljanju poslova za proizvodnju konačnog

Iz autorove knjige

11. Automatizacija planiranja Automatizacija je ključna za cijeli proces planiranja. Uostalom, temelj uspjeha i prosperiteta je pomno razrađen, dobro utemeljen plan, a ne nasumične želje i ideje. Lideri, menadžeri i