Teorías de la gestión moderna: teoría “X” y teoría “Y” de D. McGregor, teoría “Z” Y

Teoría X-Y D. McGregor

Douglas McGregor (1906-1964): psicólogo social que publicó varios artículos de investigación en este campo. Fue presidente de Aston College durante varios años y describió cómo este período como alto líder moldeó sus puntos de vista sobre el funcionamiento de la organización. Desde 1954 hasta su muerte, fue profesor de gestión en el Instituto Tecnológico de Massachusetts.

Douglas McGregor creó la teoría de x, y. Esta teoría examina el comportamiento de un gerente y sus acciones gerenciales basándose en suposiciones sobre el comportamiento de los empleados. La claridad y simplicidad de la teoría de McGregor ha atraído elogios generalizados y, al mismo tiempo, críticas generalizadas por su visión simplista del problema.

McGregor sostiene que existen al menos dos enfoques que los gerentes utilizan para gestionar a sus subordinados. Estos enfoques son consecuencias de dos visiones diferentes sobre la naturaleza humana: una fundamentalmente negativa (Teoría X, autocrática) y otra fundamentalmente positiva (Teoría Y, democrática). Al analizar la relación de los gerentes con los subordinados, McGregor llegó a la conclusión de que su visión de la naturaleza humana se basa en un determinado sistema de suposiciones o premisas que, en última instancia, determinan su comportamiento y acciones en relación con los subordinados.

1. La cosmovisión de los directivos guiada por la Teoría X se basa en los siguientes cuatro postulados:

La persona promedio tiene una aversión inherente al trabajo y el deseo de evitarlo si es posible. Por lo tanto, los gerentes deben enfatizar la productividad, los esquemas de incentivos y el “trabajo diario honesto” y anticipar las “limitaciones de desempeño”.

2. Debido a la aversión humana al trabajo, la mayoría de las personas necesitan ser controladas, coaccionadas, dirigidas y castigadas para que se logren los objetivos de la organización.

3. La persona promedio prefiere ser dirigida, prefiere evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y quiere tener seguridad en todo.
4. Los empleados valoran la seguridad laboral por encima de todo y prácticamente carecen de ambiciones.

Por tanto, la teoría x el directivo impone sus decisiones a sus subordinados y centraliza la autoridad. En primer lugar, se trata de la formulación de tareas para los subordinados y las normas de su trabajo, obligándolos a cumplir la tarea: este es un control estricto y constante por parte del gerente. Los incentivos para el trabajo concienzudo implican castigo o miedo a un posible castigo. Según McGregor, este enfoque, ya sea abierto o encubierto, es más común entre los directivos.

3. El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. A la persona promedio no le disgusta inherentemente el trabajo: dependiendo de las condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o castigo.

4. El control externo no es el único medio para obligar a los trabajadores a esforzarse en el trabajo. Las personas ejercerán autogobierno y autocontrol para lograr las metas que se han comprometido a alcanzar.

5. La recompensa más significativa en caso de aceptar un compromiso puede ser la satisfacción de las necesidades de autorrealización (cf. Argyris). Esto puede ser un resultado directo de los esfuerzos realizados para lograr los objetivos de la organización.

6. La persona promedio aprende, en condiciones apropiadas, no sólo a aceptar sino también a asumir la responsabilidad.

7. Muchas personas son capaces de hacer contribuciones creativas para resolver problemas organizacionales, lo que no siempre es así en la práctica.

Por tanto, aquí el directivo evita imponer su voluntad a sus subordinados y los incluye en el proceso de toma de decisiones y determinación de las normas de trabajo.

Y hoy la teoría y se considera más efectiva, se cree que son precisamente esas personas y este estilo de liderazgo los más aceptables para lograr una motivación efectiva en las condiciones comerciales del mercado.

McGregor también estaba convencido de la mayor validez de la Teoría Y y fue un promotor de las ideas de amplia participación de todos los miembros de la organización en los procesos de preparación y toma de decisiones, otorgando a los empleados mayor responsabilidad y capacidad de asumir riesgos, y también Señaló la importancia de unas relaciones grupales óptimas como factor de motivación individual.

McGregor analiza cómo la Teoría Y podría aplicarse como marco para el funcionamiento de organizaciones. Está particularmente interesado en los resultados de la aplicación de esta teoría a la evaluación del desempeño, la remuneración y la promoción, la participación y las relaciones entre el personal administrativo y de línea. En la última sección, señala el importante punto de que surgirán tensiones y conflictos entre el personal administrativo y de línea siempre que el personal administrativo se utilice como una función de alta dirección para supervisar al personal de línea (como lo requiere la Teoría X). Según la Teoría Y, se considera que el papel del personal administrativo es brindar asistencia profesional a todos los niveles de gestión.

Esta teoría está algo aislada de otras teorías de procesos de motivación descritas, debido a que describe los tipos y el comportamiento de los líderes organizacionales. Sin embargo, debido a que los gerentes también son empleados del equipo, quienes se caracterizan por la motivación laboral y un cierto comportamiento en el proceso de trabajo, también se clasifica como una teoría procesual de la motivación.

Como característica de comportamiento de un líder, D. McGregor identificó el grado de control sobre sus subordinados. Los polos extremos de esta característica son el liderazgo autocrático y democrático.

El liderazgo letocrático significa que el líder impone sus decisiones a sus subordinados y centraliza la autoridad. En primer lugar, se trata de la formulación de tareas para los subordinados y las normas para su trabajo. McGregor llamó teoría "X" a los requisitos previos para el estilo de comportamiento autocrático de un líder. Segun ella:

El hombre es perezoso por naturaleza, no le gusta trabajar y lo evita en todos los sentidos.

La persona carece de ambición, evita la responsabilidad, prefiriendo dejarse guiar.

El trabajo eficaz sólo se logra mediante la coerción y la amenaza de castigo.

Cabe señalar que esta categoría de trabajadores existe. Por ejemplo, personas que son psicastenoides por tipo de personalidad. Sin mostrar ninguna iniciativa en su trabajo, obedecerán voluntariamente a la dirección y al mismo tiempo se quejarán de sus condiciones laborales, bajos salarios, etc.

El liderazgo democrático significa que el líder evita imponer su voluntad a sus subordinados y los incluye en el proceso de toma de decisiones y determinación de las normas laborales. McGregor llamó “Y” a los requisitos previos para una teoría del estilo de liderazgo democrático. Segun ella:

El trabajo para una persona es un proceso natural.

En condiciones favorables, una persona se esfuerza por lograr la responsabilidad y el autocontrol.

Es capaz de soluciones creativas, pero se da cuenta de estas habilidades sólo parcialmente.

Son estas personas y este estilo de liderazgo los más adecuados para lograr una motivación eficaz en las condiciones del mercado.

61. Teoría del liderazgo de Likert (1947-1967)

Ranis Likert y sus colegas de la Universidad de Michigan desarrollan un modelo de liderazgo en el que existen dos orientaciones de líder: orientada al trabajo o orientada a las personas. Posteriormente, identificó 4 estilos de liderazgo: 1) explotador-autoritario (líder orientado a tareas, duro y autoritario); 2) benévolo-autoritario (la relación es autoritaria, pero también hay una participación limitada de los subordinados en la toma de decisiones); 3) consultivo-democrático (la relación entre el gerente y el subordinado es en gran medida abierta y de confianza); 4) basado en la participación (los subordinados participan en la toma de decisiones). Según Likert, el liderazgo participativo es más eficaz; sin embargo, como han demostrado más investigaciones, no siempre es así.

Partidario de la famosa teoría de D. McGregor, concedió gran importancia al clima moral y psicológico dentro de la organización. Consideró necesario evaluar estrictamente el “estado de la organización humana” y castigar a los dirigentes que permitieron que se deteriorara.

62. Estilos de liderazgo de Blake-Mouton (1971)

Arroz. 4. Estilos de gestión según Blake-Mouton

Caractericemos los estilos de gestión según Blake-Mouton:

1.1 - el gerente hace esfuerzos mínimos, suficientes únicamente para preservar la organización;

1.9 - actitud atenta hacia las personas, que crea un ambiente agradable y amigable en la organización (el ambiente de un “club de campo”);

9.1 - el gerente asegura un alto nivel de funcionamiento de la organización, descuidando los intereses de las personas;

5.5 - equilibrio entre la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio;

9.9 - el trabajo es realizado por personas dedicadas que comprenden los objetivos de la organización, lo que crea una relación de confianza y respeto.

Blake y Mouton, como K. Levin, identifican el estilo más eficaz, en su opinión, el 9,9, pero admiten que cuando la situación cambia (especialmente en conflicto), es posible una reestructuración del estilo principal.

63. La teoría del liderazgo de Fiedler

El enfoque situacional fue desarrollado en la teoría del liderazgo de Fiedler. Su idea principal era la suposición de que el comportamiento del liderazgo debería ser diferente en diferentes situaciones.

Para evaluar el estilo de liderazgo, Fiedler utilizó una escala de ocho puntos para construir un perfil del empleado (colega) menos preferido (LPR).

El modelo de liderazgo situacional de Fiedler incluye tres variables situacionales:

Relaciones entre el líder y el equipo: buena - mala (esta variable refleja el nivel de lealtad, confianza, apoyo y respeto, es decir, reconocimiento del líder en el equipo);

Trabajo estructurado: alto - bajo (claridad de objetivo; múltiples medios para lograr objetivos; validez de decisiones);

Autoridad (poder oficial): fuerte - débil (el nivel de poder formal del líder necesario para utilizar métodos adecuados de incentivos (recompensa - castigo).

Con base en un análisis de estas tres variables situacionales en combinación con los dos estilos de liderazgo, Fiedler identificó ocho tipos de situaciones que son favorables a un estilo de liderazgo particular.

Fiedler descubrió que la eficiencia se logra si:

En la situación menos favorable y en la situación más favorable, los líderes más eficaces son aquellos que demuestran un estilo orientado al trabajo (estilo CPD bajo);

En la situación intermedia de favorabilidad moderada, el estilo orientado a las relaciones (estilo NPR alto) es más eficaz. Las tareas están estructuradas, pero la posición del líder es bastante débil. En consecuencia, en estas condiciones el líder se ve obligado a mostrar interés en las emociones de sus subordinados.

Así, según Fiedler, aunque el tipo de liderazgo no cambia, uno u otro tipo de liderazgo es más favorable en una situación determinada. La importancia práctica del modelo es que permite seleccionar un líder en función de la situación actual. En este caso, el principal criterio de selección es la correspondencia del estilo del gerente con la situación de producción específica.

64. Teoría del liderazgo de Harsay-Blanshard

Según este concepto, la eficacia del liderazgo depende de la madurez de los seguidores. La madurez consta de dos aspectos, el profesional y el psicológico. Y es de cuán maduros sean los seguidores para cumplir las órdenes del líder y de su voluntad de trabajar bajo su liderazgo de lo que depende su éxito en el grupo.

P. Hersey y C. Blanchard identificaron cuatro etapas de madurez de los subordinados.

M1 - la gente no puede ni quiere trabajar;

M 2 - las personas no son capaces, pero quieren trabajar;

M3: las personas son capaces, pero no quieren trabajar;

M4: las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que el líder les sugiere.

El grado de madurez no es sólo una característica de los subordinados, sino que también depende de la tarea que se realiza. Al realizar una tarea, el grado de madurez puede ser alto, mientras que en otra, bajo.

También hay dos Características del comportamiento del líder.

1. Comportamiento centrado en las tareas (control): muestra hasta qué punto el gerente utiliza la comunicación unidireccional al explicar qué y cómo debe hacer un subordinado.

2. Comportamiento antropocéntrico (de apoyo): el grado en que el líder utiliza la comunicación bidireccional al brindar apoyo socioemocional a los subordinados.

A partir de una comparación de estos tres factores (el grado de madurez de los subordinados, el comportamiento centrado en la tarea y el comportamiento antropocéntrico), el modelo identifica cuatro tipo de liderazgo:

5 1 (señalar) se caracteriza por una alta centralidad en la tarea y una baja antropocentricidad. Efectivo cuando se trabaja con personas que tienen un menor nivel de madurez para realizar una tarea determinada;

5 2 (persuasivo): con una orientación moderada hacia la tarea y las personas, eficaz cuando se trabaja con personas que tienen un nivel de madurez bajo o medio;

5 3 (participante): con alto antropocentrismo y bajo centrado en la tarea será más adecuado para personas con un nivel de madurez medio y alto;

5 4 (delegar): con un bajo antropocentrismo y centrado en la tarea conducirá al éxito cuando trabajen personas con un alto nivel de madurez.

65. Modelo de toma de decisiones Vroom-Yetton-Yago.

Víctor Vroom es un investigador estadounidense en el campo de la teoría de la motivación, desarrollador de la teoría de las expectativas, autor de obras como "La toma de decisiones como proceso social", "Liderazgo y toma de decisiones" y "Trabajo y motivación".

Philip Yetton- Investigador en el campo de las teorías del comportamiento y los modelos de liderazgo. Junto con Victor Vroom, desarrolló y probó durante un año y medio un árbol de decisiones para determinar un modelo de liderazgo.

Arturo Yago - Investigador en el campo del liderazgo y la toma de decisiones gerenciales.

El modelo es similar a los anteriores en el sentido de que propone que el estilo de liderazgo efectivo se determine dependiendo de la situación, además supone que un mismo líder puede utilizar diferentes estilos. La principal diferencia del modelo es que se centra en un solo aspecto del comportamiento del liderazgo: involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Se anima al líder a centrarse en el problema que debe resolverse y en la situación en la que surgió el problema.

La idea principal del modelo es que el grado o nivel de participación de los subordinados en la toma de decisiones depende de las características de la situación. No existe una solución única para todas las situaciones.

Después de analizar y evaluar cada aspecto del problema, el líder determina qué estilo, en términos de participación de los subordinados en la toma de decisiones, le conviene utilizar.

66. La teoría del liderazgo de Mitchell y House

Uno de los modelos de liderazgo situacional. “el camino es la meta” Fue desarrollado por Terence Mitchell y Robert House. En este modelo, el líder puede alentar a los subordinados a lograr los objetivos de la organización influyendo en las formas de lograrlos. Al analizar este enfoque, el profesor House señala que un líder puede influir en sus subordinados “aumentando el beneficio personal de que los subordinados logren la meta de un trabajo determinado. Un líder también puede facilitar el camino hacia este beneficio explicando los medios para lograrlo, eliminando obstáculos y trampas y aumentando las oportunidades de satisfacción personal a lo largo del camino hacia el beneficio. Técnicas mediante las cuales un gerente puede influir en las formas o medios para lograr las metas: 1. Aclaración de lo que se espera de un subordinado. 2. Brindar apoyo, tutoría y eliminar bloqueos. 3. Dirigir los esfuerzos de los subordinados para lograr el objetivo. 4. Crear en los subordinados necesidades que sean competencia del gerente y que éste pueda satisfacer. 5. Satisfacer las necesidades de los subordinados cuando se logra el objetivo. House inicialmente consideró dos estilos de liderazgo en su modelo: el estilo de apoyo y el estilo instrumental. El estilo de apoyo es similar al estilo orientado a la persona o al estilo orientado a las relaciones humanas. El estilo instrumental es similar al estilo de trabajo o orientado a tareas. Posteriormente, el profesor House incluyó dos estilos más: el estilo participativo y el estilo orientado al logro. Gran parte de la investigación se ha centrado en los estilos instrumental y de apoyo.

67. Teoría del liderazgo de Tannenbaum-Schmidt

De acuerdo con este modelo, el líder elige uno de siete posibles patrones de comportamiento dependiendo de la fuerza de la influencia de tres factores en la relación de liderazgo: el propio líder, sus seguidores y la situación actual. La Figura 6.5 muestra toda la gama de opciones entre alternativas democráticas y autoritarias, respectivamente asociadas con el interés en las relaciones o el trabajo. La distinción entre estos dos estilos de liderazgo extremos se basa en las suposiciones del líder sobre las fuentes de su poder y la naturaleza del hombre. El demócrata cree que el poder se lo dan los seguidores que dirige y que la gente tiene fundamentalmente la capacidad de autogobierno y trabajo creativo cuando está debidamente motivada. El autócrata cree que el poder proviene de su posición en el grupo/organización y que las personas son inherentemente vagas y difíciles de confiar. En el primer caso, existe la oportunidad de participar en la gestión, en el segundo, los objetivos, medios y políticas los determina el propio líder. Según los autores del modelo, entre estos dos extremos existen cinco estilos de liderazgo intermedios más. Al desarrollar este modelo, los académicos han encontrado dificultades al considerar todas las interacciones posibles entre el líder, los seguidores y la situación al establecer relaciones de causa y efecto en las relaciones de liderazgo.

Esta teoría está algo aislada de otras teorías procedimentales de la motivación debido a que describe los tipos y el comportamiento de los líderes organizacionales, por lo que en la gestión a menudo se clasifica como una teoría del poder y el liderazgo. Sin embargo, debido a que los gerentes también son empleados del equipo, quienes se caracterizan por la motivación laboral y un determinado comportamiento en el proceso de trabajo, se clasifica como una teoría procesual de la motivación.

Como característica de comportamiento de un líder, D McGregor identificó el grado de control que tiene sobre sus subordinados. Los polos extremos de esta característica son el liderazgo autoritario y democrático.

Douglas McGregor analizó las actividades del artista en el lugar de trabajo y encontró que el gerente puede controlar los siguientes parámetros que determinan las acciones del artista:

• tareas que recibe un subordinado;
• calidad del desempeño de la tarea;
• hora de recibir la tarea;
• tiempo esperado de finalización de la tarea;
• los medios disponibles para realizar la tarea;
• el equipo en el que trabaja el subordinado;
• instrucciones recibidas por un subordinado;
• convencer al subordinado de que la tarea es factible;
• convencer a un subordinado de recompensas por un trabajo exitoso;
• el monto de la remuneración por el trabajo realizado;
• el nivel de participación del subordinado en una variedad de problemas relacionados con el trabajo.

Todos estos factores dependen del gerente y, al mismo tiempo, en un grado u otro influyen en el empleado, determinan la calidad e intensidad de su trabajo. Douglas McGregor concluyó que, a partir de estos factores, era posible aplicar dos enfoques diferentes a la gestión, a los que denominó “Teoría X” y “Teoría Y”.

• una persona es perezosa por naturaleza, no le gusta trabajar y lo evita de todas las formas posibles;
• la persona carece de ambición, evita la responsabilidad, prefiriendo dejarse guiar;
• El trabajo eficaz sólo se logra mediante la coerción y la amenaza de castigo.

Cabe señalar que esta categoría de trabajadores existe. Por ejemplo, personas que son psicastenoides por tipo de personalidad. Sin mostrar ninguna iniciativa en su trabajo, obedecerán de buena gana a la dirección y al mismo tiempo se quejarán de sus condiciones laborales, bajos salarios, etc.

La “Teoría Y” corresponde a un estilo de gestión democrático e implica la delegación de autoridad, la mejora de las relaciones en el equipo, teniendo en cuenta la motivación adecuada de los artistas y sus necesidades psicológicas, y enriqueciendo el contenido del trabajo. Segun ella:

• el trabajo para los humanos es un proceso natural;
• en condiciones favorables, una persona se esfuerza por lograr la responsabilidad y el autocontrol;
• es capaz de soluciones creativas, pero se da cuenta de estas habilidades sólo parcialmente.

Son estas personas y este estilo de liderazgo los más adecuados para lograr una motivación eficaz en las condiciones del mercado.

Ambas teorías tienen el mismo derecho a existir, pero, debido a su polaridad, no se encuentran en la práctica en su forma pura. Como regla general, en la vida real existe una combinación de diferentes estilos de gestión.

Estas teorías tuvieron una fuerte influencia en el desarrollo de la teoría de la gestión en general. Hoy en día se pueden encontrar referencias a ellos en muchos manuales prácticos sobre gestión de personal empresarial y motivación de subordinados.

Las teorías de McGregor se desarrollaron en relación con el individuo. Una mayor mejora de los enfoques de gestión estuvo asociada con el desarrollo de la organización como un sistema abierto, y también se consideró el trabajo de una persona en un equipo. Esto llevó al concepto de un enfoque holístico de la gestión, es decir. la necesidad de tener en cuenta toda la gama de problemas productivos y sociales.

Douglas McGregor nació en 1906. Se doctoró en la Universidad de Harvard, trabajó allí como profesor durante varios años y en 1937 se trasladó al Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT).

En el MIT, se convirtió en uno de los organizadores del departamento de relaciones laborales. De 1948 a 1954 Fue rector del Antioch College. Luego regresó al MIT como profesor y trabajó allí hasta su muerte (1964).

A principios de los años 50. Siglo XX D. McGregor formuló sus ideas sobre gestión, que en 1960 se incluyeron en su obra principal “El lado humano de la empresa”. Un gran especialista en psicología social, que adquirió la influencia de un auténtico gurú de la gestión después de la Segunda Guerra Mundial.

El investigador D. McGregor es conocido principalmente porque formuló dos enfoques para estudiar la naturaleza de la gestión humana. Estos enfoques son consecuencias de dos visiones diferentes sobre la naturaleza humana: una fundamentalmente negativa (teoría “X”) y otra fundamentalmente positiva (teoría “Y”). La teoría X es una visión autoritaria que conduce a una regulación directa y un control estricto del comportamiento organizacional. Esta teoría supone que las personas generalmente necesitan coerción, control estricto y constante, y que los incentivos para trabajar concienzudamente implican castigo o miedo a un posible castigo. Según D. McGregor, este enfoque, abierto o disfrazado, es más común entre los directivos.

El propio D. McGregor estaba convencido de la mayor validez de la teoría de la “U”, fue un promotor de las ideas de amplia participación de todos los miembros de la organización en los procesos de preparación y toma de decisiones, otorgando a los empleados una mayor responsabilidad y capacidad de tomar riesgos, y también señaló la importancia de unas relaciones grupales óptimas como factor de motivación individual. D. McGregor esperaba que la adopción por parte de los directivos de los postulados de la "Teoría Y" mejoraría, hasta cierto punto, la práctica de la gestión de personas.

La claridad y sencillez de la teoría de D. McGregor despertaron un amplio reconocimiento y al mismo tiempo críticas generalizadas por su visión simplificada del problema.

El principal mérito de D. McGregor es que señaló la dirección en la que el estilo de gestión puede desarrollarse de manera constructiva si se logra un nivel suficiente de confianza entre la dirección y los trabajadores.

Un profesor de la Universidad de Michigan (EE.UU.) es conocido como el autor del libro dicotómico teorías "X" e "Y".

La teoría X refleja el enfoque tradicional de la gestión como un proceso de mando administrativo. Se caracteriza por los siguientes puntos:

■ una persona corriente tiene una aversión interna al trabajo y se esfuerza por evitarlo a toda costa;

■ una persona común y corriente prefiere ser controlada y se esfuerza por evitar la responsabilidad;

■ una persona común y corriente no tiene grandes ambiciones; se caracteriza por la necesidad de protección. Naturalmente, con tal percepción del trabajador, el gerente debe, por un lado, recurrir a la coerción y el control, y por otro lado, implementar determinadas medidas para mantener el buen estado del trabajador. La teoría Y es el contrapeso de la teoría X. Se basa en la percepción del empleado como una persona con determinadas capacidades. La esencia de la teoría es la siguiente:

■ el gasto de fuerza física e intelectual humana en el trabajo es completamente natural. El trabajo forzoso y la amenaza de castigo no son los únicos medios para lograr el objetivo;

■ una persona ejerce autogobierno y autocontrol en el proceso de actividad;

■ una persona corriente, en condiciones adecuadas, no sólo es capaz de aprender a asumir responsabilidades, sino que también busca oportunidades para demostrar sus capacidades.

En consecuencia, la gestión en la teoría "Y" juega un papel cualitativamente diferente que en la teoría "X". Su tarea en este caso es integrar, crear un conjunto de condiciones propicias para el desarrollo de las capacidades humanas reales, lo que a su vez creará garantías de eficiencia laboral.

D. McGregor concluyó que la gestión tipo "U", en la que muchas personas están dispuestas a utilizar su experiencia, conocimiento y creatividad para resolver los problemas de la organización, es mucho más eficaz que la gestión tipo "X", y la tarea del gerente es crear Condiciones en las que el trabajador logra los objetivos de la organización y al mismo tiempo los suyos propios.

D. McGregor presentó una lista de características de una organización eficaz e ineficaz.

Según McGregor, características de una organización eficaz la siguiente:

1. El ambiente de trabajo permite que el miembro de la organización se sienta inmediatamente informal, cómodo y libre de cualquier tensión. No hay fricciones en la organización, lo que genera interés e implicación en el proceso de trabajo de sus participantes.

2. A menudo se debate sobre las responsabilidades laborales individuales, pero en general, todos en la organización siguen comprometidos con la causa común. Si una discusión se desvía del tema principal de la conversación, el líder organizacional o el escéptico la retoma.

3. Las metas y objetivos de la organización son establecidos y comprendidos claramente por sus participantes.

Basándose en sus observaciones de 1960, D. McGregor concluyó que hay muchas más organizaciones ineficaces que eficaces. Explicó las razones de este fenómeno de la siguiente manera:

■ expectativas bastante bajas con respecto al desempeño de la organización;

■ desconocimiento de los componentes necesarios para el funcionamiento exitoso de la organización;

■ ignorar o suavizar situaciones de conflicto inherentes a las organizaciones en el curso de sus actividades;

■ la creencia de que el éxito de una organización depende enteramente de su líder;

■ subestimación de los factores necesarios para mantener el clima sociopsicológico en la organización;

la imposibilidad de existencia de la organización si cambia el estilo de gestión

D. McGregor prestó atención al problema. liderazgo. Consideró el liderazgo como una actitud social que no es una cualidad inherente a los individuos. Es una relación compleja de cuatro variables:

■ características de un líder;

■ características de sus seguidores (sus necesidades);

■ características de la organización en la que trabaja el líder (meta, objetivos y estructura de la organización);

■ entorno político, económico y social.

D. McGregor llamó la atención sobre la necesidad de formar directivos profesionales y propuso nuevos métodos para su formación. En lugar de los métodos tradicionales (cursos, juegos de negocios, programas), llamó a pensar en el llamado “enfoque agrícola”, basado en el uso de suelo, temperatura, clima y fertilizantes adecuados, en el que las “semillas” (talento oculto para la gestión) pueden desarrollarse de forma más fructífera.

D. McGregor hizo importantes contribuciones a la escuela de relaciones humanas y ciencias del comportamiento. Estudió seriamente las cuestiones del comportamiento humano en las organizaciones, los estilos de liderazgo y los problemas de liderazgo.

KURT LEVIN (1890-1947)

Nació el 2 de septiembre de 1890 en la pequeña ciudad de Mogilno, hoy ubicada en Polonia, en el seno de una de las 35 familias que formaban la comunidad judía local.

En una ciudad cuya moral Kurt Lewin describió más tarde como “cien por ciento antisemitismo del tipo más grosero”, el joven no tenía posibilidades de un buen futuro, y en 1905 la familia se mudó a Berlín. Kurt Lewin estudió en la Universidad de Friburgo, luego tomó cursos en la Universidad de Munich y logró estudiar en la Universidad Friedrich-Wilhelm de Berlín antes de la guerra. Participó en la Primera Guerra Mundial. Realicé investigaciones sobre el comportamiento individual y grupal.

En 1934, con la llegada de Hitler al poder, K. Levin se fue a Estados Unidos y encontró trabajo en la Universidad de Iowa. Su madre se negó a abandonar Alemania y murió en un campo de concentración.

La vida en Estados Unidos no fue fácil. La principal dificultad para K. Levin fue su escaso conocimiento del inglés y tuvo que dar conferencias. Cuando comenzó la guerra, K. Levin resultó ser el único especialista en comportamiento grupal en Estados Unidos y el estado se interesó por su trabajo. A Levin, en particular, se le ordenó encontrar una manera de convencer a los estadounidenses de que cambiaran el pan blanco por el pan negro, lo cual hizo. Poco a poco, Kurt Lewin demostró la seriedad de su trabajo y pudo cumplir su viejo sueño: construyó un centro de investigación que estudia la psicología de grupos. Su atención se centra en los problemas de elegir el estilo de liderazgo óptimo.

En 1944 fundó el Centro para el Estudio de la Dinámica de Grupos en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. K. Levin se propuso objetivos exclusivamente altruistas. Estaba seguro de que la humanidad necesita democracia y suavización de la moral, pero el humanismo no puede establecerse por sí solo. K. Levin pretendía resolver el problema de construir una sociedad más humana mediante formación grupal.

El científico creía que para cambiar cualquier grupo de personas, ya sea una comunidad étnica, un equipo empresarial o una junta directiva, este grupo debe pasar por tres etapas: "descongelación", "cambio" y "nueva congelación". "Descongelar" significó la destrucción del sistema existente de valores y pautas de vida de los miembros del grupo. En otras palabras, se suponía que las personas debían encontrarse en condiciones en las que no sabían qué hacer. En la etapa de “cambio”, al grupo se le debería haber dado un nuevo sistema de valores y motivaciones, y luego el grupo debería haber sido “congelado” nuevamente en un nuevo estado.

El centro no se ocupó sólo de la teoría. De hecho, fue bajo la dirección de K. Levin que se llevaron a cabo las primeras capacitaciones para los empleados de la empresa. El Centro fue contactado por Harwood Manyfacturing Company, que se quejó de que cada vez que se introducen algunas innovaciones en el proceso de producción, los empleados tardan demasiado en capacitarse y la productividad cae bruscamente y durante mucho tiempo. Levin reunió tres grupos de control de empleados de la empresa. Al primer grupo se le asignó la tarea de pensar de forma independiente cómo trabajar mejor dentro del nuevo proceso tecnológico. El segundo propuso elegir varios representantes y enviarlos a la dirección para discutir innovaciones. En el tercer grupo se reunieron trabajadores y directivos y se organizó una “lluvia de ideas” colectiva sobre el desarrollo de nuevas tecnologías. El tercer grupo mostró entonces mejores resultados en el trabajo y se dieron las recomendaciones adecuadas a la dirección de la empresa.

A principios de 1947, Levine, con el apoyo del gobierno, fundó los Laboratorios Nacionales de Capacitación en Bethel, Maine, una organización que se suponía volvería a capacitar a los líderes gubernamentales. Sin embargo, el profesor no vivió para ver su sueño hecho realidad. El 11 de febrero de 1947, K. Levin murió de un infarto.

En la literatura nacional sobre gestión, K. Levin es conocido por su investigación. en el campo de los estilos de liderazgo. Fue él quien identificó tres estilos de liderazgo clásicos: autoritario, democrático y neutral. La investigación de K. Lewin sentó las bases para la búsqueda de un estilo de liderazgo eficaz que pueda conducir a una alta productividad y un alto grado de satisfacción laboral.

en los años 30 Siglo XX K. Levin centró su atención en comportamiento de los grupos y sobre los incentivos que explican sus acciones. La investigación de Lewin condujo al desarrollo de un campo de conocimiento científico conocido como dinámica de grupo. Su contribución a la investigación novedosa se produjo a través del análisis de campos de fuerza, que ayudó a explicar el curso y los motivos del comportamiento humano para mejorar el desempeño organizacional.

Según Lewin, una organización es un sistema social abierto, que está influenciado por una serie bidireccional de fuerzas y vectores. Si las fuerzas están equilibradas, entonces la organización permanecerá en un estado de equilibrio, es decir. sin cambios, pero tan pronto como la fuerza de influencia en cualquiera de las partes disminuye o aumenta, el equilibrio se altera. Por ejemplo, si el objetivo es cambiar el estado de una organización ineficaz en el experimento de Hawthorne (es decir, eliminar factores que inhiben o limitan la productividad), es necesario crear un plan para reducir o eliminar factores que afectan negativamente la productividad. K. Levin llamó a este proceso "descongelar", que es el primer paso para realizar cambios. El siguiente paso debería ser el “desplazamiento”, que implica establecer nuevas normas, valores y comportamientos. Finalmente, la etapa final, la “congelación”, termina en un nuevo punto de equilibrio, cuando ya se han establecido mecanismos de apoyo para el nuevo modelo de comportamiento del equipo.

Análisis de campos de fuerza en el periodo de los años 90. Siglo XX Ampliamente utilizado para mejorar la eficiencia de las organizaciones.

El representante de la escuela de ciencias del comportamiento fue Chris Argilis. Concentró su atención en el desarrollo del individuo en un entorno organizacional. En su opinión, la eficacia de una organización es propiedad de la competencia profesional interpersonal de sus miembros. Las normas y reglas de conducta de los miembros de una organización afectan la eficacia de su trabajo. K. Argilis consideraba que las normas organizativas positivas eran la imparcialidad y la expresión directa de la actitud personal hacia las ideas y sentimientos, la apertura, la capacidad de experimentar, ayudar a otros miembros de la organización, la individualidad, la generación de pensamientos, la preocupación y el compromiso con la causa.

K. Argilis es el autor. "teorías de la inmadurez". La esencia de la teoría es que los grupos informales surgen en las organizaciones como reacción al comportamiento de la administración, la desconfianza en los gerentes, el abuso de métodos autoritarios y el deseo de los gerentes de no estar de acuerdo con las opiniones de los subordinados, considerándolos inmaduros. K. Argilis estaba convencido de que si a los trabajadores se les trata como a niños, es decir: no se les confían tareas responsables, se limita su independencia, se les humilla con supervisión mezquina, etc., se comportarán como niños. Su comportamiento es una especie de reacción defensiva que une a los subordinados, obligándolos a resistir la dirección y defender juntos sus intereses. Según la teoría de K. Argilis, todas las organizaciones formales se basan en el principio de tratar a las personas como individuos inmaduros. La especialización de tareas, la jerarquía de puestos, el sistema de comunicación, todo tipo de instrucciones no dejan lugar a la independencia individual.

La única “salida” son los grupos informales, donde todos son tratados como personas insustituibles. Un equipo muy unido lucha durante mucho tiempo por su miembro porque su educación, inculcándole las normas del grupo, se logró con gran dificultad. Por el contrario, una organización formal sólo puede funcionar eficazmente si reemplaza rápida y fácilmente a un empleado por otro, centrándose en los intereses de la empresa, la competencia y la idoneidad profesional del empleado.

Uno de los representantes destacados de esta escuela fue el sociólogo estadounidense. Rensis Likert. Al crear un "programa" de comportamiento organizacional, R. Likert utilizó un extenso material empírico. Logró descubrir cuatro estilos de gestión reales, que correspondieron a cuatro tipos de organizaciones.

El primer tipo de organización es una organización explotadora-autoritaria. Aquí, los gerentes no confían en sus subordinados, rara vez los involucran en la toma de decisiones y las tareas se transmiten de arriba a abajo. La motivación para trabajar se basa en el miedo y la amenaza de castigo. Las recompensas son aleatorias. La relación entre un directivo y sus subordinados se basa en la desconfianza. El flujo de información se dirige de arriba hacia abajo, y lo que viene de abajo es información inexacta e incluso falsificada. Las organizaciones formales e informales están en conflicto.

El segundo tipo de organización es una organización autoritaria benevolente. La relación entre directivos y subordinados es del tipo “maestro-trabajador”. Las relaciones se llevan a cabo en términos de indulgencia por parte de la dirección y precaución por parte de los subordinados. Existe cierta participación de los empleados en los asuntos de la organización. Algunas decisiones se delegan hacia abajo. El sistema de remuneración del trabajo productivo está mejor establecido que en el primer caso y el flujo de información de abajo hacia arriba es más activo. Existe una organización informal, pero sólo se opone parcialmente a la formal.

El tercer tipo de organización es una organización consultiva en la que los gerentes controlan la organización pero consultan con los empleados antes de tomar cualquier decisión importante. La confianza del gerente en sus subordinados es grande, pero no definitiva. Las recompensas son sistemáticas, los castigos son raros. La relación entre el líder y sus subordinados es casi franca. La retroalimentación de abajo hacia arriba se establece cuidadosamente, la información de arriba se proporciona con restricciones. Puede que no exista una organización informal, pero si existe, entonces la discrepancia con la formal es parcial.

El cuarto tipo de organización es un tipo de organización basada en la participación de los empleados en la toma de decisiones. Los gerentes confían en los empleados y asumen que todos los empleados están trabajando para lograr los objetivos establecidos para la organización. El flujo de información objetiva fluye libremente tanto horizontal como verticalmente, las metas se forman con la participación de los empleados que participan en la toma de decisiones y la implementación de las tareas asignadas. Motivación de los empleados: diversas formas de incentivos y métodos de organización del trabajo. Las organizaciones formales e informales suelen coincidir.

R. Likert cree que el primer modelo está orientado a tareas, el cuarto modelo se centra en las relaciones, que se basan en la organización del trabajo en equipo, la gestión colegiada, la delegación de autoridad y el control general, el segundo y tercer modelo son intermedios.

Basándose en una encuesta realizada a cientos de directivos de decenas de empresas, R. Likert demostró que la organización más eficaz y productiva es la organización del cuarto tipo.

Consideró el cuarto modelo tipo. organización ideal. Entre sus principales características, consideré las siguientes:

■ estilo de liderazgo, en el que el líder demuestra su confianza en sus subordinados;

■ motivación basada en el deseo del líder de alentar al subordinado, de involucrarlo en el trabajo activo, utilizando formas de actividad grupal;

■ comunicación, donde los flujos de información se dirigen en todas direcciones y la información se distribuye entre todos los participantes;

■ toma de decisiones, caracterizada por el hecho de que se aprueban en todos los niveles con la participación de todos los miembros de la organización;

■ los objetivos de la organización, establecidos a través de discusiones en grupo, que deberían eliminar la oposición oculta a estos objetivos;

■ control, que no se concentra en un solo centro, sino que se distribuye entre muchos participantes.

En la gestión científica, el estudio de la motivación de las personas en el trabajo es una dirección especial. Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland, Frederick Herzberg, Stacy Adams y Victor Vroom han realizado importantes contribuciones en esta área.

Uno de los primeros conductistas, cuyos trabajos analizaron las necesidades humanas y su impacto en la motivación, fue Abraham Maslow.

ABRAHAM MASLOW (Alexander Maslov) (1908-1970)

Douglas McGregor(1906-1964) - Científico estadounidense, especialista en psicología social, líder de la escuela conductista.

D. McGregor nació en Detroit. Estudió psicología social en el City College de Detroit y en la Escuela de Graduados en Artes y Ciencias de Harvard. En 1935 recibió su título de Doctor en Filosofía por la Universidad de Harvard. Desde 1937 trabajó como empleado (más tarde como gerente) en el sector de relaciones industriales (de producción) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. De 1948 a 1954 - director del Antioch College. De 1957 a 1964 se desempeñó como profesor de gestión industrial en el Instituto Tecnológico de Massachusetts.

A principios de los años cincuenta. D. McGregor comenzó a dedicarse a la investigación sobre gestión. Hizo importantes contribuciones a la ciencia de la gestión, centrándose en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, el estudio de los estilos de liderazgo y los problemas de liderazgo.

Obras principales. La obra más famosa es “El lado humano de la empresa” (1960).

En el prefacio de su obra "El lado humano de la empresa", D. McGregor escribió que la idea principal del estudio tomó forma gracias a la respuesta a la pregunta: ¿los gerentes nacen o se hacen? El artículo comienza considerando la naturaleza de las ciencias sociales. Según el autor, representa una adaptación a la naturaleza del fenómeno en estudio, ya que la mayoría de los procesos importantes que lleva a cabo el ser humano no pueden hacerse controlables y predecibles. Sólo se pueden controlar tipos de conducta rutinarios, pero cuanto más significativos se vuelven los aspectos de la actividad en cuestión, menos controlables son. Teniendo en cuenta la situación que se desarrolló en la teoría de la gestión a mediados del siglo XX, D. McGregor enfatizó que las opiniones existentes sobre la comprensión de la naturaleza humana son incorrectas en muchos aspectos. A pesar del rápido desarrollo de la gestión, no podemos decirle al directivo cómo aplicar de forma sencilla y eficaz los nuevos conocimientos. Además, “el éxito de la gestión... depende en gran medida de la capacidad de predecir y controlar el comportamiento humano”.

En su opinión, toda acción gerencial se basa en una "teoría", un conjunto de suposiciones vagamente relacionadas sobre la naturaleza humana con la que uno tiene que lidiar. Por lo tanto, es necesario examinar cuidadosamente los supuestos utilizados. Al mismo tiempo, nada ni nadie puede iluminar plenamente el panorama de un mundo que se está volviendo cada vez más interdependiente.

El aspecto humano de una empresa tiene en cuenta una amplia gama de iniciativas que provienen de fuentes que son altamente impredecibles e incontrolables. Además, la satisfacción del proceso de trabajo se basa en la implementación de este tipo de iniciativas. Los roles de las personas no son constantes: un directivo puede desempeñar el papel de jefe, supervisor, consultor, asistente, fuente de recursos, etc. Cuanto más flexiblemente pueda adaptarse a la situación, menos predecible será su comportamiento. Sin embargo, esta capacidad de desempeñar una variedad de roles es un elemento importante de adaptación a la naturaleza del espíritu empresarial.

Basándose en su investigación, Douglas McGregor concluyó que la principal tarea de la alta dirección es determinar “cuáles son sus suposiciones sobre la forma más eficaz de gestionar a las personas”. Cualquier decisión de gestión está precedida por ciertos supuestos sobre la naturaleza y el comportamiento humanos, que determinan el estilo de liderazgo individual de un gerente en particular.

Teoría de la motivación y estilos de liderazgo. D. McGregor identifica dos conjuntos reales de supuestos de trabajo: dos teorías que se denominaron "Teoría X" y "Teoría Y".

"Teoría X". Según D. McGregor, las principales disposiciones de la "Teoría X" están ampliamente representadas en la literatura sobre organizaciones y están implícitamente presentes en la práctica de gestión existente. La teoría X sugiere lo siguiente:

1. “La persona promedio tiene una aversión innata al trabajo y... una tendencia a eludirlo”.

2. “Dado que a las personas no les gusta trabajar, es necesario coaccionar, controlar e intimidar a gran parte de ellas, lo que las obligará a contribuir al logro de los objetivos de la organización”.

3. “La persona promedio prefiere ser controlada, tiene miedo a la responsabilidad, no tiene ambiciones y busca, ante todo, seguridad”.

Con base en estos supuestos, el objetivo de la gestión es gestionar eficazmente todos los recursos de la organización (humanos, materiales, financieros) para resolver los problemas organizacionales. Sin la intervención directa de los directivos (que están convencidos de la “mediocridad de las masas”), los trabajadores serían pasivos o incluso se opondrían a la organización. Además, según D. McGregor, ni siquiera la presencia de un sistema de recompensa puede garantizar que los empleados completarán la tarea asignada. Por tanto, la principal tarea de un directivo es dirigir, persuadir, castigar y controlar. Un directivo eficaz debe ser “duro” y “fuerte”.

D. McGregor señaló que el comportamiento no es consecuencia de las cualidades innatas de una persona. Lo más probable es que estas cualidades se formen en él bajo la influencia de la naturaleza de la organización industrial, la filosofía de gestión y la práctica diaria. Por lo tanto, el enfoque tradicional de la Teoría X se basa en ideas erróneas sobre qué es causa y qué es efecto. Para determinar por qué la teoría tradicional no explica adecuadamente el comportamiento de los empleados, el investigador examina el problema de la motivación. La motivación está determinada por las necesidades: “Una persona es un animal que experimenta constantemente ciertos deseos; tan pronto como se satisface una de sus necesidades, inmediatamente ocupa su lugar alguna nueva. Este proceso es interminable. Dura desde el nacimiento hasta la muerte. Una necesidad satisfecha no puede desempeñar el papel de motivador del comportamiento”. D. McGregor señala que esto no lo tienen en cuenta quienes se basan en las premisas de la “Teoría X”.

La teoría de D. McGregor, que agrega las necesidades superiores e inferiores de la jerarquía de A. Maslow, puede considerarse como una de las posibles modificaciones de la teoría de este último. En el nivel más bajo se encuentran las necesidades fisiológicas; su importancia supera a todas las demás si no se satisfacen. Cuando están satisfechas, las necesidades sociales comienzan a determinar el comportamiento humano: la necesidad de comunicación, el reconocimiento de los demás, el amor, la amistad, el sentido de pertenencia a una causa común. A las necesidades sociales les siguen las egoístas, que se pueden dividir en dos grupos: necesidades relacionadas con la autoestima (autoconfianza, competencia, autoestima, autonomía, independencia, etc.) y necesidades relacionadas con la reputación de una persona (una determinado estatus social, estímulo, respeto merecido, etc.).

Las principales necesidades humanas, según D. McGregor, son sociales y egoístas. Señaló que la gestión, al brindar la oportunidad de satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad, cambia el énfasis de la motivación hacia las necesidades sociales y egoístas.

En la cima de la jerarquía de las necesidades humanas se encuentran las necesidades de autoexpresión: la necesidad de un autodesarrollo continuo, la revelación del propio potencial y la autorrealización creativa. Sin embargo, las condiciones de la vida moderna ofrecen pocas oportunidades para satisfacerlas.

Según D. McGregor, los directivos son conscientes de la importancia de la jerarquía de necesidades, pero la ven más como un obstáculo que como un medio significativo para comprender los principios del comportamiento humano. La “organización de producción típica” ofrece pocas oportunidades para satisfacer las necesidades superiores de los trabajadores en los niveles inferiores de la jerarquía gerencial. Los métodos tradicionales de organización del trabajo, especialmente en condiciones de producción en masa, prestan poca atención a estos aspectos de la motivación humana. Si en el trabajo no hay oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y egoístas, los empleados sentirán privaciones y resentimiento en el trabajo, lo que afectará su comportamiento. En estas condiciones, si la gestión continúa concentrándose en satisfacer las necesidades fisiológicas, su impacto será obviamente ineficaz; ni siquiera un aumento de los salarios podrá estimular el crecimiento de la productividad laboral.

Según D. McGregor, "muchos trabajadores tratan su trabajo como una especie de castigo... y con tal actitud hacia el trabajo, tenemos derecho a esperar que es poco probable que quieran "castigarse" aún más". Si el trabajo no es interesante para el empleado y no satisface su necesidad de autoexpresión, para satisfacer necesidades superiores sólo podrá utilizar recompensas adicionales fuera del trabajo, en su vida privada. Como resultado, los gerentes se ven obligados a recurrir al establecimiento de un sistema de recompensas y castigos adicionales: la política del "palo y la zanahoria". En esta ocasión, D. McGregor escribió: “Si el trabajo no puede satisfacer necesidades de orden superior... la provisión habitual de recompensa perderá su eficacia, lo que hará inevitable el uso de la amenaza de castigo... En tal estado , la gente exige persistentemente un aumento de los salarios. Se vuelve más importante adquirir bienes y servicios materiales, que aún no pueden compensar completamente la insatisfacción en términos de otras necesidades inaccesibles. Aunque el dinero como medio para satisfacer necesidades de orden superior también tiene un valor limitado, empieza a interesar sobre todo a una persona, porque sigue siendo el único medio disponible”.

D. McGregor señaló que la teoría de la motivación del "palo y la zanahoria", adoptada en los conceptos de gestión clásicos, es eficaz sólo en determinadas situaciones: cuando la dirección brinda al empleado la oportunidad de satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad mediante métodos tales como: seguridad en el empleo, trabajo condiciones, salarios, recompensas y beneficios adicionales. Estos métodos permiten mantener a una persona bajo control mientras lucha por su existencia, pero tan pronto como una persona alcanza un nivel de vida adecuado, las necesidades del más alto nivel se convierten en la base de su motivación. En consecuencia, la motivación basada en el principio del palo y la zanahoria deja de ser eficaz.

La gestión (ya sea suave o dura) y el control son inútiles para motivar a las personas dominadas por necesidades sociales o egoístas. Las personas que se ven privadas de la oportunidad de satisfacer necesidades superiores que son importantes para ellos en el trabajo se comportan de la manera definida en las premisas de la "Teoría X": se vuelven letárgicas, perezosas, se resisten al cambio y no están preparadas para aceptar responsabilidades. .

La “Teoría X” es totalmente coherente con la estrategia de gestión de la escuela de gestión científica. Se basa en “reducir a los trabajadores a un mínimo denominador común: el concepto de “trabajador de fábrica””, y niega al empleado la capacidad de desarrollarse en el lugar de trabajo. Basándose en su investigación, D. McGregor concluye que la filosofía de gestión tradicional ya no se corresponde con los cambios socioeconómicos de mediados del siglo XX. Sin embargo, mientras la “Teoría X” tenga una influencia decisiva en la formación de la estrategia de gestión, es imposible conocer o utilizar el potencial de la persona promedio.

"Teoría Y". Habiendo examinado y criticado los supuestos básicos de las ideas clásicas sobre la naturaleza humana y los métodos de gestión, D. McGregor formuló los supuestos de la "Teoría Y", que refleja su nuevo enfoque de gestión propuesto. D. McGregor no estuvo de acuerdo con la posición de los representantes de la escuela de relaciones humanas de que "la bondad genera ingresos". Por lo tanto, la Teoría Y no puede verse como una expresión de una preferencia por un estilo de gestión “blando”. Más bien, esta teoría contiene un conjunto de supuestos que son directamente opuestos a los de la Teoría X.

La “Teoría Y” se basa en las siguientes premisas:

1. “El gasto de fuerza física y mental durante el trabajo es tan natural como el juego o el ocio”.

2. Al ciudadano medio no necesariamente le desagradará el trabajo, que puede parecerle una fuente de satisfacción o de castigo "según las condiciones bajo su control".

3. “El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para dirigir los esfuerzos individuales hacia la solución de problemas organizacionales”.

4. “La persona promedio tiene una tendencia... no sólo a aceptar, sino también a buscar responsabilidad”. La reticencia de algunos trabajadores a asumir responsabilidades y la falta de ambición es “consecuencia de la experiencia”.

5. La capacidad "de demostrar una imaginación, un ingenio y un talento creativo suficientemente desarrollados para resolver problemas organizativos no la posee un círculo estrecho, sino muy amplio, de personas".

6. “En las condiciones de la industria moderna, el potencial intelectual de la persona promedio se utiliza sólo parcialmente”.

Así, en el nuevo enfoque, la mano de obra se considera un recurso con un potencial significativo. Con base en este supuesto, las Teorías Y conducen a implicaciones de gestión diferentes en comparación con la Teoría X. En mesa 11.1 presenta la diferencia entre los principios y métodos de gestión característicos de la “Teoría X” y la “Teoría Y”.

Tabla 11.1 Características comparativas de la “Teoría X” y la “Teoría Y”

La teoría Y reflejó cambios en la filosofía de la gestión asociados con el desarrollo de la teoría de las relaciones humanas. Se basa en el principio de integración, que, según D. McGregor, significa trabajar juntos en beneficio de la empresa y permitir que todos los miembros de la organización participen en la recompensa resultante. El principio de integración exige que la dirección cree una atmósfera creativa especial en la que los miembros de la organización puedan lograr sus propios objetivos con el mayor éxito posible, dirigiendo sus esfuerzos para lograr el éxito de la empresa. En estas condiciones, el control externo es reemplazado por el autocontrol y los objetivos de la empresa son internalizados y los empleados los consideran propios.

Según D. McGregor, los supuestos de la “Teoría Y” no son finalmente aprobados, sino que actúan como una especie de “invitación a actualizar” la tradicional “Teoría X”, generalmente aceptada en la práctica. D. McGregor enfatizó: lo que una persona cree que es verdad la motiva a actuar en consecuencia. A su vez, un comportamiento similar anima a otros a actuar como se espera de ellos. Así se crean las profecías autocumplidas. Por ejemplo, si un gerente considera que sus subordinados son vagos e irresponsables, creará un sistema de recompensas y castigos al que los empleados se adaptarán rápidamente y se comportarán de acuerdo con las expectativas del gerente, como sugiere la Teoría X. La aceptación por parte de los directivos de los supuestos de la “Teoría Y” permitirá, en cierta medida, mejorar las prácticas de producción y gestión existentes.

La dificultad de aplicar la "Teoría Y" en la práctica se debe en gran medida al hecho de que las personas están acostumbradas a ser dirigidas y controladas dentro de la organización, y sus necesidades sociales y egoístas, así como la necesidad de autoexpresión, sólo pueden satisfacerse. fuera de la organización. Además, según D. McGregor, esta actitud es típica tanto de la dirección como del empleado.

D. McGregor identificó una serie de fenómenos en la gestión que son consistentes con la "Teoría Y" (descentralización y delegación de autoridad, ampliación del alcance del trabajo, que implica combinar varios trabajos en uno y garantizar la integridad de la tarea, participación y aceptación de los principios de la gestión consultiva).

Respondiendo a la pregunta planteada en el prefacio de la obra "El lado humano de la empresa", D. McGregor señaló que los gerentes no nacen. En consecuencia, a medida que cambian las prácticas comerciales, es necesario realizar cambios en el sistema de capacitación gerencial. En lugar del método tradicional y "técnico" de formación de directivos (cursos, programas, juegos de negocios, etc.), propuso utilizar un nuevo enfoque basado en identificar y revelar talentos directivos ocultos.

Los críticos de D. McGregor señalaron que él representaba el liderazgo exclusivamente en las categorías "X" o "Y", mientras que en realidad tanto los gerentes como los empleados son "XY", los supuestos de ambas teorías son válidos para ellos. Sin embargo, D. McGregor señaló desde el principio que los directivos deben adaptar selectivamente el grado de control a la madurez o dependencia de los trabajadores. Los trabajadores inmaduros y dependientes requieren un control más estricto; los supuestos de la “Teoría X” son más adecuados para ellos. Los trabajadores maduros e independientes no necesitan un control estricto y su comportamiento se describe más en las categorías de la Teoría Y.

D. McGregor hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión. Su trabajo dio un poderoso impulso al uso de un estilo de liderazgo basado en la participación de los empleados en la gestión. Según J. Sheldrake, el principal mérito de D. McGregor es que indicó la dirección en la que el estilo de gestión puede desarrollarse de manera constructiva si se logra un nivel suficiente de confianza entre la dirección y los trabajadores.

_________________________________________________________________________________________________________________

Antes de su muerte, D. McGregor estaba trabajando en el manuscrito de un nuevo libro. Posteriormente fue editado por K. McGregor y W. Bennis y publicado en 1967 como The Professional Manager.

Clásicos de la gestión: traducido del inglés. / ed. Señor Warner. San Petersburgo: Peter, 2001. P. 475.

Cita por: Sheldrake J. Teoría de la gestión: del taylorismo a la japonización / trans. De inglés editado por V. A. Spivak. San Petersburgo: Peter, 2001. págs. 260–261.

Justo ahí. Pág. 262.

Cita por: Sheldrake J. Teoría de la gestión: del taylorismo a la japonización / trans. De inglés editado por V. A. Spivak. San Petersburgo: Peter, 2001. P. 263.

Justo ahí. Pág. 264.

Clásicos de la gestión: traducido del inglés. / ed. Señor Warner. San Petersburgo: Peter, 2001. P. 476.

Citado de: J. Sheldrake Teoría de la gestión: del taylorismo a la japonización / trad. De inglés editado por V. A. Spivak. San Petersburgo: Peter, 2001. págs. 265–266.

Salida del tutorial:

Historia de la gestión: libro de texto / E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Universidad Federal del Sur. - Rostov del Don: Editorial de la Universidad Federal del Sur, 2014. - 606 p.