1. Estructura productiva de la empresa

Bajo la estructura productiva de la empresa se entiende la composición de las secciones, tiendas y servicios que la forman, las formas de su relación en el proceso productivo.

La estructura de producción caracteriza la división del trabajo entre las divisiones de la empresa y su cooperación. Tiene un impacto significativo en los indicadores técnicos y económicos de producción, en la estructura de gestión empresarial, la organización de registros operativos y contables.

La estructura productiva de la empresa es dinámica. A medida que mejoran la técnica y la tecnología de la producción, la gestión, la organización de la producción y el trabajo, también lo hace la estructura productiva.

La mejora de la estructura productiva crea condiciones para la intensificación de la producción, el uso eficiente de los recursos laborales, materiales y financieros, y la mejora de la calidad de los productos.

A diferencia de la estructura productiva, la estructura general de la empresa incluye diversos servicios e instalaciones generales de la planta, incluidos los relacionados con los servicios culturales y comunitarios de los empleados de la empresa (vivienda y servicios comunales, comedores, hospitales, clínicas, jardines de infancia, etc.) ).

Elementos de la estructura productiva

Los principales elementos de la estructura productiva de la empresa son los puestos de trabajo, los sitios y los talleres.

El eslabón principal en la organización espacial de la producción es el lugar de trabajo.

Un lugar de trabajo es un eslabón organizacionalmente indivisible (bajo condiciones específicas dadas) en el proceso de producción, atendido por uno o más trabajadores, diseñado para realizar una producción específica o una operación de servicio (o un grupo de ellos), equipado con el equipo apropiado y organizativo y técnico. medio.

El lugar de trabajo puede ser simple o complejo. Un lugar de trabajo simple es típico para un tipo discreto de producción, donde un trabajador está ocupado usando un equipo específico. Un lugar de trabajo simple puede ser de una o varias estaciones. En el caso de usar equipos complejos y en industrias que usan procesos de hardware, el lugar de trabajo se vuelve complejo, ya que es atendido por un grupo de personas (equipo) con una cierta delimitación de funciones durante el proceso. El valor de los trabajos integrados aumenta con el aumento del nivel de mecanización y automatización de la producción.

El lugar de trabajo puede ser estacionario y móvil. El lugar de trabajo estacionario está ubicado en un área de producción fija, equipada con el equipo apropiado, y los objetos de trabajo se alimentan al lugar de trabajo. El lugar de trabajo móvil se mueve con el equipo adecuado a medida que se procesan los objetos de trabajo.

Dependiendo de las características del trabajo realizado, los trabajos se dividen en especializados y universales.

Los resultados finales del trabajo de la empresa dependen significativamente del nivel de organización de los trabajos, una determinación razonable de su número y especialización, la coordinación de su trabajo en el tiempo, la racionalidad de la ubicación en el área de producción. Es en el lugar de trabajo donde tiene lugar la interacción directa de los factores de producción materiales, tecnológicos y laborales. A nivel del lugar de trabajo, se utilizan los principales impulsores del crecimiento de la productividad.

Un sitio es una unidad de producción que combina una serie de trabajos agrupados de acuerdo con ciertas características, que realizan parte del proceso de producción general para fabricar productos o dar servicio al proceso de producción.

En el sitio de producción, además de los trabajadores principales y auxiliares, hay un líder: el capataz del sitio.

Las áreas de producción están especializadas en detalle y tecnológicamente. En el primer caso, los trabajos están interconectados por un proceso de producción parcial para la fabricación de una determinada parte del producto terminado; en el segundo, para realizar las mismas operaciones.

Las secciones conectadas entre sí por conexiones tecnológicas constantes se unen en talleres.

El taller es el sistema más complejo que forma parte de la estructura productiva, que incluye los sitios de producción y una serie de cuerpos funcionales como subsistemas. En el taller surgen relaciones complejas: se caracteriza por una estructura y una organización bastante complejas con relaciones internas y externas desarrolladas.

El taller es la principal unidad estructural de una gran empresa. Está dotado de una cierta independencia productiva y económica, es una unidad de producción organizativa, técnica y administrativa separada y realiza las funciones de producción que le son asignadas. Cada taller recibe de la gerencia de planta un solo plan de tareas que regula la cantidad de trabajo realizado, indicadores de calidad y costos marginales para la cantidad de trabajo planificada.

Taller de especialización

Los talleres de una empresa pueden organizarse según tipos tecnológicos, temáticos y mixtos.

Con un tipo de estructura tecnológica, el taller se especializa en realizar operaciones tecnológicas homogéneas (por ejemplo, en una empresa textil: talleres de hilado, tejido, acabado; en una empresa de construcción de maquinaria: estampado, fundición, térmica, ensamblaje).

La especialización tecnológica conduce a la complicación de la relación entre secciones y talleres, a frecuentes reajustes de equipos. La disposición del equipo en grupos que realizan un trabajo homogéneo conduce al transporte de objetos de trabajo que se aproxima, aumenta la duración del transporte, el tiempo dedicado al cambio de equipo, la duración del ciclo de producción, el volumen de trabajo en curso, el capital de trabajo y complica significativamente la contabilidad. Al mismo tiempo, la especialización tecnológica de los talleres también tiene ciertos aspectos positivos: proporciona una gran carga en el equipo y se distingue por la relativa simplicidad de la gestión de la producción, que se dedica a la implementación de un proceso tecnológico. La construcción de talleres de acuerdo con el principio tecnológico es típica de las empresas que producen una variedad de productos.

Con la asignatura tipo, los talleres se especializan en la fabricación de un determinado producto o parte del mismo (ensamblaje, unidad), aplicando diversos procesos tecnológicos.

Tal construcción crea la posibilidad de organizar talleres sujetos cerrados en los que se realizan diversos procesos tecnológicos. Dichos talleres tienen un ciclo de producción completo.

La especialización temática tiene ventajas significativas sobre la especialización tecnológica. Una especialización más profunda de los lugares de trabajo hace posible el uso de equipos de alto rendimiento, asegura el crecimiento de la productividad laboral y mejora la calidad del producto. La construcción cerrada del proceso de producción dentro del taller reduce el tiempo y el costo del transporte, conduce a una reducción en la duración del ciclo de producción. Todo ello simplifica la gestión, la planificación de la producción y la contabilidad, conduce a un aumento del rendimiento técnico y económico. Asignar el ciclo de producción de un determinado producto al taller aumenta la responsabilidad del equipo del taller por la calidad y el tiempo del trabajo. Sin embargo, con un volumen de producción pequeño y la intensidad de mano de obra de los productos manufacturados, la especialización temática puede resultar ineficaz, ya que conduce a una carga incompleta de equipos y áreas de producción.

Debe tenerse en cuenta que incluso en condiciones de una escala de producción significativa y un rango estable de producción, la especialización temática de las tiendas no reemplaza por completo a la tecnológica. Las características del proceso tecnológico conducen al hecho de que los talleres en blanco (por ejemplo, fundición, estampado) se construyen de acuerdo con la especialización tecnológica.

Junto con las estructuras tecnológicas y temáticas en las empresas industriales, se ha generalizado un tipo de estructura de producción mixta (sujeto-tecnológica). Este tipo de estructura se encuentra a menudo en la industria ligera (por ejemplo, la producción de calzado y ropa), en la ingeniería mecánica y en otras industrias.

El tipo mixto de estructura de producción tiene una serie de ventajas: proporciona una reducción en el volumen de transporte dentro de la tienda, una reducción en la duración del ciclo de producción para la fabricación de productos, una mejora en las condiciones de trabajo, un alto nivel de utilización del equipo , un aumento en la productividad laboral y una reducción en los costos del producto.

La mejora de la estructura de producción debe seguir el camino de la expansión de la especialización temática y mixta, la organización de sitios y talleres con una alta carga de equipos y la centralización de los departamentos auxiliares de la empresa.

Divisiones funcionales de la empresa.

Las empresas industriales pueden organizarse con un ciclo de producción completo e incompleto. Las empresas con un ciclo de producción completo cuentan con todos los talleres y servicios necesarios para la fabricación de un producto complejo, mientras que las empresas con un ciclo de producción incompleto carecen de algunos talleres relacionados con ciertas etapas de producción. Por lo tanto, las plantas de construcción de maquinaria pueden no tener sus propias fundiciones y talleres de forja, pero reciben piezas fundidas y forjadas a través de la cooperación de empresas especializadas.

Todos los talleres y fincas de una empresa industrial se pueden dividir en talleres de producción principal, talleres auxiliares y fincas de servicio. Algunas empresas pueden tener talleres auxiliares y secundarios.

Los talleres de producción principal incluyen los talleres que fabrican los principales productos de la empresa. Los principales talleres se dividen en adquisición (forja, fundición), procesamiento (mecánica, térmica, carpintería) y ensamblaje (ensamblaje de productos).

Las tareas principales de la producción principal son garantizar el movimiento del producto en el proceso de su fabricación, la organización de un proceso técnico y tecnológico racional.

La tarea de los talleres auxiliares es la fabricación de herramientas para los talleres de producción de la empresa, la producción de repuestos para equipos de fábrica y recursos energéticos. Los más importantes de estos talleres son instrumental, reparación, energía. El número de talleres auxiliares y su tamaño dependen de la escala de producción y la composición de los talleres principales.

Los talleres auxiliares incluyen, por regla general, los talleres dedicados a la extracción y procesamiento de materiales auxiliares, por ejemplo, un taller de contenedores que fabrica contenedores para el embalaje de productos.

Los talleres secundarios son talleres en los que se elaboran productos a partir de residuos de producción o se realiza la recuperación de materiales auxiliares usados ​​para las necesidades de producción (por ejemplo, un taller de regeneración de residuos y materiales de limpieza).

El propósito de las granjas de servicios es proporcionar a todas las partes de la empresa varios tipos de servicios; instrumental, reparación, energía, transporte, almacén, etc. Un lugar importante en la estructura de producción de la empresa está ocupado por el suministro y preparación de nuevos productos y tecnología avanzada. Este último incluye un taller experimental, varios laboratorios para probar nuevos materiales, productos terminados y procesos tecnológicos.

El sistema de mantenimiento del proceso productivo tiene como objetivo garantizar su funcionamiento fluido y eficiente.

Con el fortalecimiento de la orientación de las empresas hacia las necesidades del consumidor, la composición de los departamentos de servicio, que estudian la coyuntura de la demanda de productos, se dedican al montaje de productos terminados, brindan supervisión y control sobre el uso de productos, y llevar a cabo la instalación, ajuste y reparación de la garantía de los productos en el consumidor, se ha ampliado significativamente. Los departamentos de servicio cuentan con el stock necesario de repuestos, ensambles y montajes que permiten reparar los productos vendidos.

Además, las divisiones de infraestructura social, que están diseñadas para brindar servicios sociales a los trabajadores, principalmente la implementación de medidas para mejorar la protección laboral, la seguridad, la atención médica, la recreación, el deporte, los servicios al consumidor, etc., juegan un papel importante en la empresa.

En la fig. 1 muestra la estructura de producción de una empresa de construcción de maquinaria.

Factores que afectan a la estructura productiva

El análisis, la evaluación y la justificación de las direcciones para mejorar las estructuras de las empresas deben llevarse a cabo teniendo en cuenta los factores y condiciones para su formación.

Los factores que influyen en la formación de la estructura de producción de una empresa se pueden dividir en varios grupos.

Los factores estructurales generales (económicos nacionales) determinan la complejidad y la integridad de la estructura de la empresa. Estos incluyen: la composición de los sectores de la economía, la relación entre ellos, el grado de su diferenciación, las tasas de crecimiento esperadas de la productividad, las relaciones de comercio exterior, etc. Los factores de la industria incluyen: la amplitud de la especialización de la industria, el nivel de desarrollo de la ciencia de la industria y el trabajo de diseño, la organización del suministro y la comercialización en la industria, la provisión de la industria con servicios de otras industrias.

Los factores regionales determinan la provisión de la empresa con diversas comunicaciones: tuberías de gas y agua, carreteras, comunicaciones, etc.

Los factores generales estructurales, sectoriales y regionales juntos forman el ambiente externo para el funcionamiento de las empresas. Estos factores deben tenerse en cuenta al formar la estructura de la empresa.

Un número significativo de factores que afectan la estructura productiva y la infraestructura son internos a la empresa. Entre ellos se suelen distinguir:

Características de los edificios, estructuras, equipos utilizados, terrenos, materias primas y materiales;

La naturaleza del producto y los métodos de su fabricación;

El volumen de producción y su intensidad de trabajo;

Grado de desarrollo de la especialización y cooperación;

Poder y características de la organización del transporte;

El tamaño óptimo de las unidades que aseguren su manejabilidad con la mayor eficiencia;

Los detalles de la fuerza laboral aceptada;

El grado de desarrollo de los sistemas de información, etc.

Con la transición de las empresas a las condiciones del mercado, aumenta la importancia de los factores que aseguran la eficiencia comercial de la producción y las actividades económicas de la empresa, el ritmo de producción y la reducción de costos.

2. Tipos de producción industrial

Tipo de producción: una categoría de clasificación de producción, que se distingue sobre la base de la amplitud de la gama, la regularidad, la estabilidad de la producción de productos, el tipo de equipo utilizado, las calificaciones del personal, la intensidad de la mano de obra de las operaciones y la duración de la producción. ciclo. Suele distinguirse entre producción única, en serie y en masa.

Producción única

La producción única se caracteriza por una amplia gama de productos y un pequeño volumen de producción de productos idénticos. Los patrones no se repiten o se repiten de forma irregular. Los trabajos no tienen especialización profunda. La producción individual se caracteriza por la presencia de un importante trabajo en curso, la falta de asignación de operaciones a los lugares de trabajo, el uso de equipos únicos, el cambio frecuente de equipos, la alta calificación de los trabajadores, una parte significativa de las operaciones manuales, alta intensidad de mano de obra en general de productos y un largo ciclo de su fabricación, alto costo de productos. Una gama diversa de productos hace que la producción unitaria sea más móvil y adaptable a la demanda fluctuante de productos terminados.

La producción única es típica para la industria de máquinas herramienta, la construcción naval, la producción de grandes turbinas hidráulicas, trenes de laminación y otros equipos únicos.

Producción en masa

La producción en serie se caracteriza por la producción de una gama limitada de productos. Los lotes (series) de productos se repiten a intervalos regulares. Dependiendo del tamaño de la serie, se distingue la producción de lotes pequeños, lotes medianos y lotes grandes.

En la producción en serie, es posible especializar lugares de trabajo individuales para realizar operaciones tecnológicas similares. El nivel de los costos de producción se reduce debido a la especialización de los puestos de trabajo, el uso generalizado de mano de obra de trabajadores semicalificados, el uso eficiente de los equipos y el espacio de producción, y la reducción de los costos salariales en comparación con la producción unitaria.

Los productos de serie son productos estándar, como máquinas de tipo fijo, generalmente producidas en grandes cantidades (máquinas para corte de metales, bombas, compresores, equipos para la industria química y alimentaria).

Producción en masa

La producción en masa se caracteriza por la producción de ciertos tipos de productos en grandes cantidades en lugares de trabajo altamente especializados durante un período prolongado. La mecanización y la automatización de la producción en masa pueden reducir significativamente la participación del trabajo manual. La producción en masa se caracteriza por una gama invariable de productos manufacturados, especialización de trabajos en el desempeño de una operación fija permanente, el uso de equipos especiales, baja intensidad de mano de obra y duración del proceso de producción, alta automatización y mecanización.

El costo de los productos producidos en masa es mínimo en comparación con los productos de una sola unidad y producidos en masa. Este tipo de producción es económicamente factible con un volumen de producción suficientemente grande. Una condición necesaria para la producción en masa es la presencia de una demanda estable y significativa de productos. En el contexto de la crisis económica, la producción en masa se convierte en la más vulnerable.

Las características de los tipos de producción se presentan en la Tabla. 1.

3. Organización del proceso de producción

El proceso de producción es un conjunto de procesos de trabajo separados que tienen como objetivo la transformación de materias primas y materiales en productos terminados. El contenido del proceso de producción tiene un impacto decisivo en la construcción de la empresa y sus unidades de producción. El proceso de producción es la base de cualquier empresa.

Los principales factores del proceso de producción que determinan la naturaleza de la producción son los medios de trabajo (máquinas, equipos, edificios, estructuras, etc.), los objetos de trabajo (materias primas, materiales, productos semiacabados) y el trabajo como recurso. actividad de las personas. La interacción directa de estos tres factores principales forma el contenido del proceso de producción.

Principios de organización racional

Los principios de la organización racional del proceso de producción se pueden dividir en dos categorías: generales, independientes del contenido específico del proceso de producción, y específicos, característicos de un proceso particular.

Los principios generales son los principios a los que debe obedecer la construcción de cualquier proceso de producción en el tiempo y el espacio. Estos incluyen lo siguiente:

El principio de especialización, que significa la división del trabajo entre divisiones individuales de la empresa y puestos de trabajo y su cooperación en el proceso de producción;

El principio de paralelismo, que prevé la simultaneidad de la implementación de partes individuales del proceso de producción asociado con la fabricación de un producto en particular; el principio de proporcionalidad, que implica una productividad relativamente igual por unidad de tiempo de las divisiones interconectadas de la empresa;

el principio de flujo directo, que proporciona el camino más corto para el movimiento de objetos de trabajo desde el lanzamiento de materias primas o productos semielaborados hasta la recepción de productos terminados;

El principio de continuidad, previendo la máxima reducción de interrupciones entre operaciones;

El principio de ritmo, que significa que todo el proceso de producción y sus procesos parciales constituyentes para la fabricación de una determinada cantidad de productos deben repetirse estrictamente a intervalos regulares;

El principio del equipo técnico, centrado en la mecanización y automatización del proceso de producción, la eliminación del trabajo manual, monótono, pesado y nocivo para la salud humana.

El proceso de producción incluye una serie de procesos tecnológicos, de información, de transporte, auxiliares, de servicios y otros.

Los procesos de producción consisten en operaciones principales y auxiliares. Las principales incluyen operaciones que están directamente relacionadas con el cambio de forma, tamaño y estructura interna de los objetos procesados ​​y operaciones de ensamblaje. Auxiliares son las operaciones del proceso de producción para el control de calidad y cantidad, el movimiento de artículos procesados.

El conjunto de operaciones básicas suele denominarse proceso tecnológico. Constituye la parte principal del proceso de producción. La naturaleza del proceso tecnológico determina en gran medida las condiciones organizativas de la producción: la construcción de unidades de producción, la naturaleza y ubicación de los almacenes y almacenes, la dirección y la longitud de las rutas de transporte.

Una operación es una parte del proceso de producción que se realiza en uno o más lugares de trabajo, por uno o más trabajadores (equipo) y se caracteriza por un conjunto de acciones secuenciales sobre un objeto de trabajo específico.

Los principales parámetros del proceso de producción son el ritmo y el tacto de la operación. El ritmo de una operación es el número de artículos lanzados (o liberados) de una operación por unidad de tiempo. El ritmo de la operación (sop) está determinado por la proporción de un solo lanzamiento (liberación) de la operación (sop) a su ciclo (arriba):

donde t es la duración de la operación; k es el número de trabajos para realizar la operación.

El ciclo de operación es el tiempo durante el cual el objeto de trabajo o lote se libera de la operación:

Clasificación de los procesos de producción

Varias ramas de la producción industrial, así como empresas de la misma industria, difieren significativamente entre sí en la naturaleza de los productos creados, los medios de producción utilizados y los procesos tecnológicos utilizados. Estas diferencias dan lugar a una variedad excepcional de procesos de producción que ocurren en las empresas. Los factores más importantes que determinan los detalles de los procesos de producción en la producción industrial son: la composición del producto terminado, la naturaleza del impacto en los objetos de trabajo (proceso tecnológico), el grado de continuidad del proceso, la importancia de varios tipos de procesos en la organización de la producción, el tipo de producción. El producto terminado influye en el proceso de fabricación por su diseño (complejidad y tamaño de los moldes), así como por la precisión requerida de los componentes, propiedades físicas y químicas.

Desde el punto de vista de la organización de la producción, el número de componentes del producto fabricado también es de gran importancia. Sobre esta base, todos los procesos de producción se dividen en procesos para la producción de productos simples y complejos. El proceso de producción de fabricar un producto complejo se forma como resultado de una combinación de una serie de procesos paralelos para la producción de productos simples y se denomina sintético. Los procesos, como resultado de los cuales se obtienen varios tipos de productos terminados a partir de un tipo de materia prima, se denominan analíticos. Cuanto más complejo es el producto y más diversos los métodos de fabricación, más difícil es la organización del proceso de producción.

El predominio de uno u otro tipo de proceso productivo en una empresa tiene una gran influencia en su estructura productiva. Entonces, en los procesos sintéticos, existe un extenso sistema de tiendas de adquisición, en cada una de las cuales se lleva a cabo el procesamiento inicial de materias primas y materiales. Luego, el proceso pasa a un círculo más estrecho de talleres de procesamiento y termina con un taller de producción. En este caso, un trabajo muy intensivo en mano de obra en logística, cooperación externa e interna de la planta y gestión de la producción de adquisiciones.

En el proceso analítico, un taller de compras transfiere sus productos semielaborados a varios talleres de procesamiento y fabricación que se especializan en la fabricación de varios tipos de productos. En este caso, la empresa produce una cantidad significativa de diferentes tipos de productos, tiene conexiones de ventas grandes y ramificadas, tales empresas generalmente desarrollan producción secundaria,

Según la naturaleza del impacto sobre los objetos de trabajo, los procesos de producción se dividen en mecánicos, físicos, químicos, etc. Según el grado de continuidad: continuo (no hay interrupciones entre varias operaciones) y discreto (con interrupciones tecnológicas).

De acuerdo con la etapa de fabricación del producto terminado, se distinguen los procesos de producción de obtención, procesamiento y acabado.

Según el grado de equipamiento técnico, existen mecanizados manuales, parciales y complejos.

4. Ciclo de producción

El ciclo de producción es uno de los indicadores técnicos y económicos más importantes, que es el punto de partida para calcular muchos indicadores de la producción y las actividades económicas de la empresa. Sobre esta base, por ejemplo, se establecen los términos para lanzar el producto a producción, teniendo en cuenta el momento de su lanzamiento, se calculan las capacidades de las unidades de producción, se determina el volumen de trabajo en curso y otros cálculos de planificación y producción. se llevan a cabo.

El ciclo de producción de fabricación de un producto (lote) es un período calendario de su producción desde el lanzamiento de materias primas y productos semielaborados hasta la producción principal hasta que se recibe el producto terminado (lote).

Estructura de bucle

La estructura del ciclo de producción incluye el tiempo de ejecución de las operaciones principales, auxiliares y pausas en la fabricación de productos (Fig. 2).

Arroz. 2. La estructura del ciclo productivo

El tiempo de realización de las principales operaciones de elaboración de productos es el ciclo tecnológico y determina el tiempo durante el cual se realiza el impacto directo o indirecto de una persona sobre el objeto de trabajo.

Los descansos se pueden dividir en dos grupos: 1) descansos asociados al horario de trabajo establecido en la empresa - días y turnos no laborables, entre turnos y almuerzos, descansos regulados intra-turno para el descanso de los trabajadores, etc.; 2) pausas por razones organizativas y técnicas: espera de la vacante del lugar de trabajo, espera del ensamblaje de componentes y piezas, desigualdad de ritmos de producción en los adyacentes, es decir. dependientes unos de otros, trabajos, falta de energía, materiales o vehículos, etc.;

Al calcular la duración del ciclo de producción, solo se tienen en cuenta los costos de tiempo que no se superponen con el tiempo de las operaciones tecnológicas (por ejemplo, el tiempo dedicado al control, el transporte de productos). Las interrupciones causadas por problemas organizativos y técnicos (provisión inoportuna del lugar de trabajo con materiales, herramientas, violación de la disciplina laboral, etc.) no se tienen en cuenta al calcular la duración planificada del ciclo de producción.

Al calcular la duración del ciclo de producción, es necesario tener en cuenta las peculiaridades del movimiento del objeto de trabajo a través de las operaciones que existen en la empresa. Uno de los tres tipos se usa comúnmente; serial, paralelo, paralelo-serie.

Con el movimiento secuencial, el procesamiento de un lote de objetos de mano de obra del mismo nombre en cada operación subsiguiente comienza solo cuando el lote completo ha sido procesado en la operación anterior.

Supongamos que se requiere procesar un lote que consta de tres productos (n = 3), mientras que el número de operaciones de procesamiento (t = 4), las normas de tiempo para las operaciones son, min: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4 = 10.

Para este caso, la duración del ciclo, min;

TC (último) \u003d 3 (10 + 40 + 20 + 10) \u003d 240.

Dado que se pueden realizar varias operaciones no en uno, sino en varios lugares de trabajo, la duración del ciclo de producción con movimiento secuencial en el caso general tiene la forma:

donde Ci, es el número de puestos de trabajo.

Con movimiento paralelo, la transferencia de objetos de trabajo a la siguiente operación se realiza individualmente o por un lote de transporte inmediatamente después del procesamiento en la operación anterior:

donde p es el tamaño del grupo de transporte, pcs; tmax es el tiempo de ejecución de la operación más larga, min; Cmax: el número de trabajos en la operación más larga. Para el ejemplo anterior; p=1.

Con un tipo de movimiento paralelo, la duración del ciclo de producción se reduce significativamente.

Con un tipo de movimiento paralelo-secuencial, los objetos de trabajo se transfieren a la siguiente operación a medida que se procesan en la anterior pieza por pieza o por un lote de transporte, mientras que el tiempo para realizar operaciones adyacentes se combina parcialmente de tal manera que un el lote de productos se procesa en cada operación sin interrupciones.

La duración del ciclo de producción se puede definir como la diferencia entre la duración del ciclo para un tipo de movimiento secuencial y el ahorro total de tiempo en comparación con un tipo de movimiento secuencial, debido al solapamiento parcial del tiempo de ejecución de cada par de operaciones adyacentes:

Para nuestro ejemplo: p = 1.

Tc (par-seq) = 240 = 160 min.

Duración del ciclo

La duración del ciclo de producción está influenciada por muchos factores: tecnológicos, organizacionales y económicos. Los procesos tecnológicos, su complejidad y diversidad, los equipos técnicos predeterminan el tiempo de elaboración de las piezas y la duración de los procesos de montaje. Los factores organizativos del movimiento de objetos de trabajo en el proceso de procesamiento están asociados con la organización de trabajos, el trabajo en sí y su pago. Las condiciones organizacionales tienen una influencia aún mayor en la duración de las operaciones auxiliares, los procesos de servicio y las pausas.

Los factores económicos determinan el nivel de mecanización y equipamiento de los procesos (y, en consecuencia, su duración), los estándares de trabajo en curso.

Cuanto más rápido se realice el proceso de producción (cuanto más corta sea la duración del ciclo de producción), que es uno de los elementos de la circulación del capital de trabajo, mayor será la velocidad de su rotación, mayor será el número de revoluciones que realicen durante el año.

Como resultado, hay una liberación de recursos monetarios que pueden usarse para expandir la producción en una empresa dada.

Por la misma razón, se produce una reducción (absoluta o relativa) del volumen de obra en curso. Y esto significa la liberación de capital de trabajo en su forma material, es decir, en forma de recursos materiales concretos.

La capacidad de producción de una empresa o taller depende directamente de la duración del ciclo de producción. Bajo la capacidad de producción se entiende la producción máxima posible en el período planificado. Y, por lo tanto, está claro que cuanto menos tiempo se dedique a la producción de un producto, mayor será el número de ellos que se pueden fabricar en el mismo período de tiempo.

La productividad laboral con una reducción en la duración del ciclo de producción aumenta como resultado de un aumento en la producción debido a un aumento en la capacidad de producción, lo que conduce a una disminución en la participación del trabajo de los trabajadores auxiliares en una unidad de producción, así como como la parte del trabajo de especialistas y empleados.

El costo de producción con una reducción en el ciclo de producción se reduce debido a una disminución en el costo de una unidad de producción de la parte de los costos generales de fábrica y taller con un aumento en la capacidad de producción.

Así, la reducción de la duración del ciclo productivo es una de las fuentes más importantes de intensificación y aumento de la eficiencia productiva en las empresas industriales.

La reserva para reducir la duración del ciclo de producción es la mejora de la tecnología y la tecnología, el uso de procesos tecnológicos continuos y combinados, la profundización de la especialización y la cooperación, la introducción de métodos de organización científica del trabajo y mantenimiento de los lugares de trabajo, la introducción de robótica

5. El concepto de la estructura organizativa de gestión.

Las funciones de gestión de las actividades de una empresa son implementadas por departamentos del aparato de gestión y empleados individuales, quienes al mismo tiempo entablan relaciones económicas, organizacionales, sociales, psicológicas y de otro tipo entre sí. Las relaciones organizativas que se desarrollan entre los departamentos y los empleados del aparato de gestión empresarial determinan su estructura organizativa.

La estructura organizativa de la gestión empresarial se entiende como la composición (lista) de departamentos, servicios y divisiones en el aparato de gestión, su organización sistémica, la naturaleza de la subordinación y la responsabilidad entre sí y con el órgano supremo de gestión de la empresa, así como como un conjunto de enlaces de coordinación e información, el procedimiento de distribución de las funciones de gestión en los distintos niveles y divisiones de la jerarquía directiva.

La base para construir la estructura organizativa de la gestión empresarial es la estructura organizativa de la producción.

La variedad de vínculos funcionales y posibles formas de su distribución entre departamentos y empleados determina la variedad de posibles tipos de estructuras organizativas para la gestión de la producción. Todos estos tipos se reducen principalmente a cuatro tipos de estructuras organizacionales: lineal, funcional, divisional y adaptativa.

6. Estructura de control lineal

La esencia de la estructura de gestión lineal (jerárquica) es que las acciones de control sobre el objeto solo pueden ser transferidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información oficial solo de sus personas directamente subordinadas, toma decisiones sobre todos los asuntos relacionados con la parte. del objeto que administra, y es responsable de su trabajo ante un administrador superior (Fig. 3).

Este tipo de estructura de gestión organizacional se utiliza en las condiciones de funcionamiento de pequeñas empresas con producción simple en ausencia de vínculos cooperativos extensos con proveedores, consumidores, organizaciones científicas y de diseño, etc. En la actualidad, dicha estructura se utiliza en el sistema de gestión de sitios de producción, pequeños talleres individuales, así como pequeñas empresas de una tecnología homogénea y sin complicaciones.

Arroz. 3. Estructura lineal de gestión: Р– jefe; L - órganos de dirección de línea (gerentes de línea); yo - artistas

Ventajas y desventajas

Las ventajas de la estructura lineal se explican por la facilidad de aplicación. Todos los deberes y poderes están claramente distribuidos aquí y, por lo tanto, se crean las condiciones para un proceso de toma de decisiones operativo, para mantener la disciplina necesaria en el equipo.

Entre las deficiencias de la construcción lineal de la organización, generalmente se destacan la rigidez, la inflexibilidad, la inadecuación para un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel de gestión a otro, lo que limita la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores de gestión. Exige mucho las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados.

El aumento de la escala de producción y su complejidad va acompañado de una profundización de la división del trabajo, diferenciación de las funciones del sistema productivo. Al mismo tiempo, el crecimiento del volumen de trabajo de gestión va acompañado de una profundización de la división funcional del trabajo de gestión, el aislamiento y la especialización de las unidades de gestión. Esto crea un tipo funcional de estructura de control.

7. Estructura de gestión funcional

Características y aplicaciones

La estructura funcional (Fig. 4) se ha desarrollado como resultado inevitable de la complejidad del proceso de gestión. La peculiaridad de la estructura funcional radica en que si bien se conserva la unidad de mando, se forman unidades especiales para funciones gerenciales individuales, cuyos empleados cuentan con conocimientos y habilidades en esta área de gestión.

En principio, la creación de una estructura funcional se reduce a agrupar al personal de acuerdo con las tareas generales que realizan. Las características específicas y las características de las actividades de una unidad particular (bloque) corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la empresa.

Los bloques funcionales tradicionales de una empresa son los departamentos de producción, marketing y finanzas. Estas son amplias áreas de actividad, o funciones, que están disponibles en cada empresa para asegurar el logro de sus objetivos.

Arroz. 4. Estructura funcional de gestión: P - jefe; F - órganos de gestión funcional (gerentes funcionales); yo-intérpretes

Si el tamaño de toda la organización o de un departamento determinado es grande, los principales departamentos funcionales pueden, a su vez, subdividirse en divisiones funcionales más pequeñas. Se llaman secundarias o derivadas. La idea principal aquí es maximizar los beneficios de la especialización y no permitir que se sobrecargue el liderazgo. Sin embargo, se debe tener cuidado para asegurar que dicho departamento (o división) no ponga sus propios objetivos por encima de los objetivos generales de toda la empresa.

En la práctica, se suele utilizar una estructura funcional lineal o de sede, que prevé la creación de unidades funcionales en los eslabones principales de la estructura lineal (Fig. 5). El papel principal de estas divisiones es preparar proyectos de decisiones que entran en vigor después de la aprobación de los respectivos gerentes de línea.

Arroz. 5. Estructura de gestión funcional lineal: R-head; F - órganos de gestión funcional (gerentes funcionales); L - controles lineales; yo-intérpretes

Junto con los gerentes de línea (directores, jefes de sucursales y tiendas), hay jefes de departamentos funcionales (departamentos de planificación, técnicos, financieros, contabilidad), que preparan borradores de planes, informes, que se convierten en documentos oficiales después de la firma de los gerentes de línea.

Este sistema tiene dos variedades: una estructura de gestión de tiendas, caracterizada por la creación de unidades funcionales bajo la dirección de la tienda para las funciones de producción más importantes, y una estructura de gestión sin tiendas, utilizada en pequeñas empresas y caracterizada por la división no en tiendas, sino en secciones.

La principal ventaja de esta estructura es que, manteniendo el enfoque de la estructura lineal, permite especializar el desempeño de las funciones individuales y, por lo tanto, aumentar la competencia de la gestión en su conjunto.

Ventajas y desventajas

Entre las ventajas de una estructura funcional se encuentran el hecho de que estimula la especialización empresarial y profesional, reduce la duplicidad de esfuerzos y el consumo de recursos materiales en las áreas funcionales y mejora la coordinación de actividades.

Al mismo tiempo, la especialización de los departamentos funcionales suele ser un obstáculo para el funcionamiento exitoso de una empresa, ya que dificulta la coordinación de las influencias gerenciales.

Los departamentos funcionales pueden estar más interesados ​​en lograr las metas y objetivos de sus departamentos que las metas generales de toda la organización. Esto aumenta la probabilidad de conflictos entre los departamentos funcionales. Además, en una gran empresa, la cadena de mandos desde el gerente hasta el ejecutor directo se vuelve demasiado larga.

La experiencia demuestra que es conveniente utilizar la estructura funcional en aquellas empresas que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para asegurar su funcionamiento. Ejemplos de este tipo son empresas que operan en la industria metalúrgica, del caucho, en industrias que producen materias primas.

La estructura funcional no es adecuada para empresas con una gama de productos amplia o que cambia con frecuencia, así como para empresas que operan a gran escala internacional, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes sistemas socioeconómicos y legislación.

Las estructuras divisionales son más adecuadas para empresas de este tipo.

8. Estructura de gestión divisional

Características y aplicaciones

Los primeros desarrollos del concepto y el comienzo de la introducción de estructuras de gestión divisional se remontan a los años 20, y el pico de su uso industrial cae en los años 60 y 70.

La necesidad de nuevos enfoques para la organización de la gestión fue causada por un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno externo que cambia dinámicamente. Las primeras en reestructurar la estructura de acuerdo con este modelo fueron las organizaciones más grandes, que, en el marco de sus empresas gigantes (corporaciones), comenzaron a crear departamentos de producción, dándoles cierta independencia en la implementación de actividades operativas. Al mismo tiempo, la administración se reservó el derecho de ejercer un control estricto sobre los asuntos corporativos de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, inversión, etc. Por lo tanto, este tipo de estructura a menudo se caracteriza como una combinación de coordinación centralizada con gestión descentralizada (descentralización manteniendo la coordinación y el control).

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional no son los jefes de unidades funcionales, sino los gerentes (gerentes) que encabezan los departamentos de producción.

La estructuración de la organización por departamentos se suele realizar según uno de tres criterios: por productos o servicios prestados (especialización en productos), por orientación al consumidor (especialización en consumidores), por territorios atendidos (especialización regional).

La organización de divisiones a lo largo de las líneas de productos (Figura 6) es una de las primeras formas de estructura divisional y, en la actualidad, la mayoría de los mayores fabricantes de bienes de consumo con productos diversificados utilizan una estructura de organización de productos.

Cuando se utiliza una estructura de gestión de productos por divisiones, se crean departamentos para los productos principales. La gestión de la producción y comercialización de cualquier producto (servicio) se transfiere a una persona que es responsable de este tipo de producto. A él le reportan los jefes de los servicios auxiliares.


Arroz. 6. Estructura de gestión de productos

Algunas empresas producen una amplia gama de productos o servicios que satisfacen las necesidades de varios grandes grupos de consumidores o mercados. Cada grupo o mercado tiene necesidades bien definidas o específicas. Si dos o más de estos elementos se vuelven particularmente importantes para una empresa, puede utilizar una estructura organizativa orientada al cliente en la que todas sus divisiones se agrupen en torno a determinados grupos de clientes.

Arroz. 7. Estructura organizativa centrada en el consumidor

Este tipo de estructura organizativa encuentra aplicación en áreas bastante específicas, por ejemplo, en el campo de la educación, donde recientemente, junto con los programas tradicionales de educación general, han surgido departamentos especiales para la educación de adultos, la formación avanzada, etc. Un ejemplo del uso activo de una estructura organizativa orientada al consumidor son los bancos comerciales. Los principales grupos de consumidores que utilizan sus servicios son clientes individuales (personas físicas), fondos de pensiones, sociedades fiduciarias, organismos financieros internacionales. Las estructuras organizativas orientadas al cliente son igualmente características de las formas de comercio mayorista y minorista.

Si la actividad de la empresa cubre grandes áreas geográficas, especialmente a escala internacional, entonces puede ser apropiado organizar la estructura de acuerdo con el principio territorial, es decir, en la ubicación de sus subdivisiones (Fig. 8). La estructura regional facilita la solución de problemas relacionados con la legislación local, las costumbres y las necesidades de los consumidores. Este enfoque simplifica la comunicación de la empresa con los clientes, así como la comunicación entre sus departamentos.

Arroz. 8. Estructura organizativa regional

Un ejemplo bien conocido de estructuras organizacionales regionales son las divisiones de ventas de grandes empresas. Entre ellos, a menudo puedes encontrar unidades cuyas actividades cubren áreas geográficas muy grandes, que a su vez se dividen en unidades más pequeñas, divididas en bloques aún más pequeños.

Ventajas y desventajas

Los diferentes tipos de estructuras divisionales tienen el mismo objetivo: garantizar una respuesta más eficaz de la empresa a un factor ambiental particular.

La estructura del producto facilita el manejo del desarrollo de nuevos productos en función de la competencia, la mejora de la tecnología o la satisfacción del cliente. La estructura regional permite una consideración más efectiva de las leyes locales, los sistemas socioeconómicos y los mercados a medida que las áreas de mercado se expanden geográficamente. En cuanto a la estructura orientada al consumidor, permite tener en cuenta de la manera más efectiva las necesidades de aquellos consumidores de los que la empresa depende más. Por lo tanto, la elección de la estructura divisional debe basarse en cuál de estos factores es más importante en términos de garantizar la implementación de los planes estratégicos de la empresa y el logro de sus objetivos.

La estructura divisional acelera significativamente la reacción de la empresa a los cambios en el entorno externo. Como resultado de la expansión de los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos se consideran centros de ganancias y utilizan activamente la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia del trabajo.

Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisional condujeron a un aumento de la jerarquía, es decir, verticales de control. Exigieron la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de los departamentos, grupos, etc. La duplicación de funciones de gestión en diferentes niveles finalmente condujo a un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo.

9. Estructuras de control adaptativo

Características y aplicaciones

Las estructuras de gestión adaptables u orgánicas brindan una respuesta rápida de la empresa a los cambios en el entorno externo y contribuyen a la introducción de nuevas tecnologías de producción. Estas estructuras están enfocadas a la implementación acelerada de programas y proyectos complejos, y pueden ser utilizadas en empresas, en asociaciones, a nivel de industrias y mercados. Por lo general, se distinguen dos tipos de estructuras adaptativas: proyecto y matriz.

La estructura del proyecto se forma cuando la organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La gestión de proyectos incluye la definición de sus objetivos, la formación de la estructura, la planificación y organización de la ejecución del trabajo, la coordinación de las acciones de los ejecutantes.

Una de las formas de gestión de proyectos es la formación de una unidad especial: un equipo de proyecto que trabaja de forma temporal. Suele incluir los especialistas necesarios, incluidos los de gestión. El director del proyecto está dotado de la llamada autoridad del proyecto. Entre ellos, la responsabilidad por la planificación de proyectos, por el estado del cronograma y el progreso del trabajo, por el gasto de los recursos asignados, incluidos los incentivos financieros para los empleados. En este sentido, se otorga gran importancia a la capacidad del gerente para formar un concepto de gestión de proyectos, distribuir tareas entre los miembros del equipo, definir claramente las prioridades y los recursos, y abordar constructivamente la resolución de conflictos. Al finalizar el proyecto, la estructura se desintegra y los empleados se trasladan a una nueva estructura de proyecto o regresan a su puesto permanente (en el trabajo por contrato, se van). Tal estructura tiene una gran flexibilidad, pero en presencia de varios programas o proyectos específicos, conduce a una fragmentación de los recursos y complica significativamente el mantenimiento y desarrollo de la producción y el potencial científico y técnico de la organización en su conjunto. Al mismo tiempo, se requiere que el director del proyecto no solo gestione todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino que también tenga en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de esta organización.

Para facilitar las tareas de coordinación en las organizaciones se crean órganos de dirección de personal a partir de los directores de proyecto o se utilizan las denominadas estructuras matriciales.

La estructura matricial (Fig. 9) es una organización de celosía construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutantes: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por el otro por un lado, al director del proyecto (programa objetivo), quien está dotado de la autoridad necesaria para implementar el proceso de gestión de acuerdo con el tiempo, los recursos y la calidad previstos. Con una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de los departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios.

Arroz. 9. Estructura de control matricial

La autoridad del director del proyecto puede variar desde la autoridad total sobre todos los detalles del proyecto hasta la simple autoridad administrativa. El gerente de proyecto controla el trabajo de todos los departamentos en este proyecto, los jefes de los departamentos funcionales controlan el trabajo de su departamento (y sus divisiones) en todos los proyectos.

La estructura matricial es un intento de aprovechar los principios funcionales y de diseño de la organización de una organización y, si es posible, evitar sus desventajas.

Ventajas y desventajas

La estructura de gestión matricial permite lograr una cierta flexibilidad que nunca está presente en las estructuras funcionales, ya que en ellas todos los empleados están asignados a determinados departamentos funcionales. En las estructuras matriciales, puede reasignar personal de manera flexible según las necesidades específicas de cada proyecto. La organización matricial brinda una gran oportunidad para coordinar el trabajo, lo cual es característico de las estructuras divisionales. Esto se logra mediante la creación de un puesto de gerente de proyecto, que coordina todas las comunicaciones entre los participantes del proyecto que trabajan en varios departamentos funcionales.

Entre las deficiencias de la organización matricial se suele destacar la complejidad y en ocasiones la incomprensibilidad de su estructura; la imposición de poderes verticales y horizontales socava el principio de unidad de mando, lo que a menudo conduce a conflictos y dificultades en la toma de decisiones. Cuando se utiliza una estructura matricial, el éxito depende más de las relaciones personales entre los empleados que en las estructuras tradicionales.

A pesar de todas estas dificultades, la organización matricial se utiliza en muchas industrias, especialmente en industrias intensivas en conocimiento (por ejemplo, en la producción de equipos electrónicos), así como en algunas organizaciones no manufactureras.

10. Principios de construcción de la estructura organizativa de gestión.

La versatilidad del contenido de las estructuras de gestión predetermina la pluralidad de principios para su formación. En primer lugar, la estructura debe reflejar las metas y objetivos de la organización y, por lo tanto, estar subordinada a la producción y el cambio junto con los cambios que se producen en ella. Debe reflejar la división funcional del trabajo y el alcance de la autoridad de los empleados administrativos; estos últimos están definidos por políticas, procedimientos, reglas y descripciones de puestos y generalmente se expanden hacia niveles más altos de gestión. Como ejemplo, podemos citar un esquema típico de gestión empresarial (Fig. 10).

Los poderes de un líder en cualquier nivel están limitados no solo por factores internos, sino también por factores ambientales, el nivel de cultura y las orientaciones de valores de la sociedad, las tradiciones y normas adoptadas en ella. En otras palabras, la estructura de gestión debe corresponder al entorno sociocultural, y cuando se construye, es necesario tener en cuenta las condiciones en las que va a funcionar. En la práctica, esto significa que los intentos de copiar a ciegas las estructuras de gestión que funcionan con éxito en otras organizaciones están condenados al fracaso si las condiciones de funcionamiento son diferentes. No es de poca importancia también la aplicación del principio de correspondencia entre funciones y competencias, por una parte, y cualificación y nivel cultural, por otra.

Cualquier reestructuración de la estructura de gestión debe evaluarse, en primer lugar,

Arroz. 10. Diagrama esquemático de la estructura del aparato de gestión empresarial.

en cuanto a la consecución de sus objetivos. En una economía en desarrollo normal (no en crisis), la reorganización suele tener como objetivo mejorar la eficiencia de la organización mediante la mejora del sistema de gestión, mientras que los principales factores de mejora son el crecimiento de la productividad laboral, la aceleración del desarrollo técnico, la cooperación en la fabricación e implementar decisiones de gestión, etc. d. Durante el período de crisis, los cambios en las estructuras de gestión tienen como objetivo crear las condiciones para la supervivencia de la organización mediante un uso más racional de los recursos, la reducción de costos y una adaptación más flexible a los requisitos del entorno externo.

En general, una estructura organizativa racional de la gestión empresarial debe cumplir los siguientes requisitos:

Ser funcional, garantizar la confiabilidad y administrar en todos los niveles;

Ser operativo, mantenerse al día con el progreso del proceso de producción;

Tener un número mínimo de niveles de dirección y una comunicación racional entre los órganos de dirección;

Ser económico, para minimizar los costos de realizar funciones gerenciales.

Bajo la estructura productiva de la empresa se entiende la composición de las tiendas, secciones y servicios que la forman, las formas de su relación en el proceso productivo. El elemento principal de la estructura de producción de la empresa son los trabajos que se pueden combinar en sitios de producción y talleres. Los talleres de producción, por regla general, se crean en empresas manufactureras grandes o medianas.

Estructura de producción pequeños negocios es simple, tiene un mínimo o ninguna unidad de producción estructural interna, el aparato de gestión es insignificante y la combinación de funciones de gestión se utiliza ampliamente.

Estructura medio empresas implica la asignación de talleres en su composición, y en el caso de una estructura que no sea taller, secciones. Aquí, el mínimo necesario para el funcionamiento de la empresa se crean sus propias unidades, departamentos y servicios auxiliares y de servicio del aparato de gestión.

Grandes empresas incluyen todo el conjunto de departamentos de producción, servicio y gestión.

ES IMPORTANTE

La estructura de producción de la empresa debe ser simple, independientemente de los volúmenes de producción.

Requisitos clave para una estructura productiva eficiente:

• falta de eslabones de producción repetitivos;
• ubicación territorial conveniente de las unidades de producción (a veces el costo del movimiento territorial entre unidades es muy alto, lo cual es irracional en términos de pérdida de tiempo de trabajo);

Especialización racional y cooperación de las unidades productivas.

Las estructuras de producción de varias empresas difieren mucho según la afiliación sectorial y el tipo de producción. Cuanto más complejo es el proceso de producción de una empresa, más características tecnológicas tiene, más extensa es su estructura de producción.

Los principales factores que afectan a la estructura productiva:

• características tecnológicas de los productos de fabricación;
• escala de producción;
• el volumen de producción y su intensidad de trabajo;
• Características de los equipos utilizados y tecnología de producción.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA

Lugar de trabajo

El lugar de trabajo es una parte del área de producción equipada con los equipos, herramientas y materiales necesarios para que el empleado complete la tarea. Los lugares de trabajo deben estar interconectados, la mayoría de las veces se colocan secuencialmente en el espacio de producción.

Tipos de trabajos según el número de ejecutantes:

• individual (un lugar de trabajo - un artista);
• colectivo (un lugar de trabajo - varios artistas).

La organización de los lugares de trabajo debe cumplir con una serie de requisitos técnicos de personal y los requisitos de correctas condiciones de trabajo, por lo tanto, los lugares de trabajo están sujetos a certificación.

Todos los lugares de trabajo están sujetos a un sistema de mantenimiento:

• entrega de materiales (herramientas);
• exportación de productos terminados;
• ajuste y reparación de equipos;
• control de calidad del producto (realizado por el departamento de control técnico).

Sitios de producción

Los lugares de trabajo se combinan en áreas de producción. A cada sitio se le asigna un equipo de trabajadores (7-12 personas) y el jefe del sitio (capataz principal, capataz).

Brigadas se forman con base en la especialización de los trabajadores, es decir, se incluyen en un mismo equipo trabajadores de la misma y/o afines profesiones empleadas en procesos tecnológicos homogéneos. Las brigadas también se pueden formar de manera compleja, desde trabajadores de diferentes profesiones para realizar procesos tecnológicos homogéneos.

Concentración y especialización— principios de organización de los sitios de producción. Con base en estos principios, se distinguen los siguientes tipos de sitios de producción:

• área tecnológica(especialización del sitio por tipo de obra). El sitio tecnológico se caracteriza por el mismo tipo de herramientas y equipos, un cierto tipo de trabajo (homogéneo). Ejemplos de secciones tecnológicas son secciones de fundición, galvánica, térmica, rectificado, secciones de torneado y fresado, etc.

La sección tecnológica se caracteriza por una alta utilización de equipos y una alta flexibilidad de producción al desarrollar nuevos productos o cambiar las instalaciones de producción. Al mismo tiempo, hay dificultades con la planificación, el ciclo de producción se alarga y se reduce la responsabilidad por la calidad del producto. Se recomienda el tipo tecnológico para su uso en la producción de una amplia gama de productos y su baja producción en serie;

• área temática(especialización por tipo de producto). Ejemplos de áreas temáticas: una sección de piezas específicas, una sección de ejes, transmisiones, cajas de cambios, etc. Un área temática se caracteriza por una alta concentración de todo el trabajo dentro de un área (aumenta la responsabilidad de los ejecutantes por la calidad de los productos). Esta área es muy difícil de reconfigurar para otros productos cuando se desarrolla un nuevo tipo o se reorienta la empresa.

El tipo sujeto se recomienda para la producción de uno o dos productos estándar, con un gran volumen y alta estabilidad del lanzamiento. Con el tipo sujeto, el procesamiento de un lote de piezas puede realizarse en paralelo en varias máquinas que realizan operaciones sucesivas;

• área cerrada al sujeto(especialización por tipo de producto, se realiza un ciclo completo de fabricación del producto). Aquí se utilizan diferentes tipos de equipos, trabajan trabajadores de diferentes profesiones. Un área cerrada por tema le permite reducir la duración del ciclo de producción, simplificar el sistema de planificación y contabilidad. Como regla general, los equipos con un tipo de sujeto cerrado se colocan a lo largo del proceso tecnológico, como resultado de lo cual se organizan conexiones simples entre los lugares de trabajo.

Talleres de producción

Todos los sitios de producción están agrupados de cierta manera y son parte de los talleres. Cabe señalar que los talleres de producción no se forman en todas las empresas. Si la empresa es pequeña, el volumen de producción es bajo, entonces solo se crean sitios de producción (estructura sin tiendas). Por regla general, todos los departamentos de producción están dirigidos por jefes de departamento por nombre o por número (jefe de departamento de montaje o jefe de departamento 1).

Todos los talleres de la empresa se dividen en categorías según el tipo de proceso de producción:

1) principal. En tiendas de este tipo, se asumen procesos de producción, durante los cuales se producen los principales productos de la empresa;

EJEMPLO

En las empresas de ingeniería, la producción principal incluye tres etapas: adquisición, procesamiento y montaje.

La etapa de aprovisionamiento incluye los procesos de obtención de espacios en blanco: materiales de corte, fundición, estampación. La etapa de procesamiento incluye los procesos de conversión de espacios en blanco en piezas terminadas: mecanizado, tratamiento térmico, pintura, galvanoplastia, etc.

La etapa de ensamblaje es la parte final del proceso de producción. Comprende el montaje de unidades y productos terminados, el ajuste y depuración de máquinas, instrumentos y sus pruebas.

2) Proporcionar. En estos talleres se asumen procesos productivos para la fabricación de productos auxiliares necesarios para los talleres principales. Ejemplos de talleres de suministros pueden ser talleres de herramientas, talleres de reparación, instalaciones de energía, etc.;

3) servicio. En talleres de este tipo se asumen procesos productivos, durante cuya ejecución se realizan los servicios necesarios para el normal funcionamiento de los procesos productivos tanto principal como auxiliar. Ejemplos de talleres de servicio pueden ser talleres de transporte, almacenamiento, recogida de piezas, talleres de construcción, etc.;

4) auxiliar– realizar la extracción y procesamiento de materiales auxiliares (envase, embalaje, minería, etc.);

5) efectos secundarios- fabrican productos a partir de residuos de producción (por ejemplo, un taller de valorización de residuos);

6) auxiliar- en talleres de este tipo, se supone que los procesos aseguran el flujo ininterrumpido de los principales procesos de producción. Ejemplos de talleres auxiliares pueden ser talleres de reparación de equipos, fabricación de equipos, limpieza del territorio, etc.

Tipos de estructura productiva de los principales talleres

Según el tipo de especialización, se distinguen los siguientes tipos de estructura productiva de los principales talleres:

• tipo de taller tecnológico. En este caso, el taller está especializado en la ejecución de determinados procesos productivos homogéneos (por ejemplo, fundición, montaje, etc.);
• tipo de tema. El taller está especializado en la fabricación de un determinado tipo de producto o parte del mismo. El resultado de la actividad de este taller pueden ser productos terminados (en este caso, los de tipo se denominarán sujetos cerrados);
• mezclado(sujeto-tecnológico)tipo. En la mayoría de los casos, los procesos de adquisición tienen una estructura tecnológica, el procesamiento y los procesos prefabricados tienen una estructura de sujeto (objeto cerrado). Así, una reducción en el costo de una unidad de producción se logra reduciendo el ciclo de producción y aumentando la productividad laboral.

Con base en el material considerado, presentamos una estructura de producción típica de una empresa en forma de diagrama (Fig. 1).

FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La forma de organización de la producción es una combinación determinada en el tiempo y el espacio de los elementos del proceso productivo con un nivel apropiado de su integración, expresado por un sistema de vínculos estables.

Estructura temporal de la organización de la producción.

Según el tipo de estructura temporal, se distinguen las siguientes formas de organización de la producción en el sitio:

• con transferencia secuencial de objetos de trabajo en la producción. Esto asegura el movimiento de las piezas de trabajo en todas las operaciones de producción. Los productos se transfieren de una operación a otra solo después de completar el procesamiento en la etapa anterior de todo el lote. La duración del ciclo de producción con esta forma aumenta, pero al mismo tiempo, el equipo está completamente cargado y se reduce el costo de adquirir uno nuevo;
• con transferencia paralela de objetos de trabajo. Con este formulario, los productos se lanzan, procesan y transfieren de operación en operación de forma individual y sin esperar el lote completo. Esta organización del proceso de producción le permite reducir la cantidad de piezas en procesamiento, reducir la necesidad de espacio requerido para el almacenamiento y los pasillos. Su desventaja es el posible tiempo de inactividad de los equipos (lugares de trabajo) debido a las diferencias en la duración de las operaciones;
• con transferencia paralelo-secuencial de objetos de trabajo. Esta es una forma intermedia entre las dos discutidas anteriormente. Los productos en esta forma se transfieren de operación en operación en lotes de transporte, asegurando así la continuidad del uso de equipos y mano de obra.

Estructura espacial del proceso productivo

La estructura espacial de la organización de la producción está determinada por la cantidad de equipos tecnológicos concentrados en el lugar de trabajo (el número de puestos de trabajo) y su ubicación en relación con la dirección del movimiento de los objetos de trabajo en el espacio circundante. Dependiendo de la cantidad de equipos tecnológicos (puestos de trabajo), se distinguen un sistema de producción de un solo enlace y la estructura correspondiente de un lugar de trabajo separado y un sistema de enlaces múltiples con un taller, estructura lineal o celular.

estructura de la tienda La organización de la producción se caracteriza por la creación de sitios donde se ubican equipos (trabajos) paralelos al flujo de piezas, lo que implica su especialización sobre la base de la homogeneidad tecnológica. En este caso, un lote de piezas que llega al sitio se envía a uno de los lugares de trabajo libres, donde pasa el ciclo de procesamiento necesario, luego de lo cual se transfiere a otro sitio (al taller).

En un sitio con una estructura espacial lineal el equipo (trabajos) se ubica a lo largo del proceso tecnológico, y un lote de partes procesadas en el sitio se transfiere de un trabajo a otro secuencialmente.

Estructura celular la organización de la producción combina las características de una estructura lineal y de tienda.

La combinación de estructuras espaciales y temporales del proceso de producción en un cierto nivel de integración de procesos parciales determina varias formas de organización de la producción:

• tecnológico;
• sujeto;
• directo;
• punto;
• integrado.

Forma tecnológica de organización de la producción.

La forma tecnológica de la organización del proceso de producción se caracteriza por una estructura de taller con una transferencia constante de objetos de trabajo. Esta forma está muy extendida en las plantas de construcción de maquinaria, ya que proporciona la carga máxima del equipo en la producción a pequeña escala y se adapta a los cambios frecuentes en el proceso tecnológico.

El uso de una forma tecnológica de organización del proceso de producción tiene una serie de consecuencias negativas. Una gran cantidad de piezas y su movimiento repetido durante el procesamiento conducen a un aumento en el volumen de trabajo en curso y un aumento en el número de puntos de almacenamiento intermedio. Una parte significativa del ciclo de producción es la pérdida de tiempo debido a la compleja comunicación interseccional.

Forma temática de organización de la producción.

Esta forma tiene una estructura celular con una transferencia paralela-secuencial (secuencial) de objetos de trabajo en producción. En el área temática se instalan todos los equipos necesarios para el procesamiento de un grupo de piezas desde el inicio hasta el final del proceso tecnológico. Si el ciclo de procesamiento tecnológico es cerrado dentro del área, se le llama de sujeto cerrado.

Forma de organización de la producción de flujo directo

La forma de flujo directo se caracteriza por una estructura lineal con una transferencia pieza por pieza de objetos de trabajo en producción. Este formulario asegura la implementación de los siguientes principios de organización de la producción:

• especialización;
• flujo directo;
• continuidad;
• paralelismo.

A través de esta forma, es posible reducir la duración del ciclo de producción, utilizar la mano de obra de manera más eficiente debido a una mayor especialización del trabajo y reducir el volumen de trabajo en curso.

Forma puntual de organización de la producción.

Con una forma puntual de organización de la producción, el trabajo se realiza completamente en un lugar de trabajo. El producto se fabrica donde se encuentra su parte principal. Un ejemplo es el montaje de un producto con el trabajador moviéndose a su alrededor. La organización de la producción de puntos tiene aspectos positivos:

• a menudo puede cambiar el diseño de los productos y la secuencia de procesamiento, producir productos de varias nomenclaturas en una cantidad determinada por las necesidades de producción;
• se reducen los costos asociados con el cambio de ubicación de los equipos;
• mayor flexibilidad de producción.

Forma integrada de organización de la producción.

Una forma integrada de organización de la producción implica la combinación de operaciones principales y auxiliares en un solo proceso de producción integrado con una estructura celular o lineal con transferencia secuencial, paralela o paralelo-secuencial de objetos de trabajo en la producción.

En contraste con la práctica existente de diseño separado de los procesos de almacenamiento, transporte, gestión, procesamiento en áreas con una forma integrada de organización de la producción, se requiere vincular estos procesos parciales en un solo proceso de producción. Esto se logra combinando todos los trabajos mediante un complejo automático de transporte y almacenamiento, que es un conjunto de dispositivos automáticos y de almacenamiento interconectados, equipos informáticos diseñados para organizar el almacenamiento y el movimiento de objetos de trabajo entre lugares de trabajo individuales.

Dependiendo de la capacidad de cambiar a la producción de nuevos productos, las formas anteriores de organización de la producción se pueden dividir condicionalmente en flexible(reconfigurable) y difícil(no ajustable).

NOTA

Los cambios en la gama de productos fabricados y la transición a la producción de una serie de productos estructuralmente nuevos requieren la remodelación del sitio, el reemplazo de equipos y herramientas.

formas rígidas las organizaciones de producción involucran el procesamiento de partes del mismo nombre. Estos incluyen la forma de flujo de la organización del proceso de producción. Formularios flexibles permiten garantizar la transición a la producción de nuevos productos sin cambiar la composición de los componentes del proceso de producción con poco tiempo y mano de obra.

Si hablamos de empresas de construcción de máquinas, hoy en día las siguientes formas de organización de la producción son las más utilizadas:

1) producción puntual flexible- asume la estructura espacial de un lugar de trabajo separado sin más transferencia de objetos de trabajo en el proceso de producción. La pieza se mecaniza completamente en una posición. La adaptabilidad al lanzamiento de nuevos productos se lleva a cabo cambiando el estado operativo del sistema;

2) forma de sujeto flexible- caracterizado por la posibilidad de procesamiento automático de piezas dentro de un cierto rango sin interrupción para el reajuste. La transición a la producción de nuevos productos se lleva a cabo reajustando los medios técnicos, reprogramando el sistema de control. Una forma de sujeto flexible cubre el área de transferencia secuencial y paralelo-secuencial de objetos de trabajo en combinación con una estructura espacial combinada;

3) forma rectilínea flexible— se caracteriza por un cambio rápido al procesamiento de piezas nuevas dentro del rango especificado mediante el reemplazo de herramientas y accesorios, reprogramando el sistema de control. Se basa en una disposición de equipos en línea que corresponde estrictamente al proceso tecnológico con una transferencia pieza por pieza de los objetos de trabajo.

Forma modular de bloques de organización de la producción.

Bajo la influencia del progreso científico y tecnológico en ingeniería y tecnología, se producen cambios significativos debido a la mecanización y automatización de los procesos de producción. Esto crea requisitos previos objetivos para el desarrollo de nuevas formas de organización de la producción. Una de estas formas, que se ha utilizado en la implementación de herramientas de automatización flexibles en el proceso de producción, es una forma modular de bloques.

Para crear una producción con una forma de organización de producción modular por bloques, debe:

1. concentrar en el sitio todo el complejo de equipos tecnológicos necesarios para la producción continua de una gama limitada de productos;
2. unir grupos de trabajadores en la producción de productos finales con la transferencia de parte de las funciones de planificación y gestión de la producción en el sitio.

La base económica para la creación de tales industrias son las formas colectivas de organización del trabajo. El trabajo en este caso se basa en los principios de autogobierno y responsabilidad colectiva por los resultados del trabajo.

Los principales requisitos para la organización del proceso de producción y trabajo en este caso:

• creación de un sistema autónomo de mantenimiento técnico e instrumental de la producción;
• lograr la continuidad del proceso productivo a partir del cálculo de la necesidad racional de recursos, indicando intervalos y tiempos de entrega;
• asegurando la conjugación en términos de potencia de los departamentos de mecanizado y montaje;
• teniendo en cuenta las normas establecidas de manejabilidad al momento de determinar el número de empleados;
• selección de un grupo de trabajadores, teniendo en cuenta la plena intercambiabilidad.

NOTA

La implementación de estos requisitos solo es posible con una solución integral de los problemas de organización laboral, producción y gestión.

La forma modular de bloques de organización de la producción se transfiere sobre la base de la decisión tomada sobre la conveniencia de crear tales unidades en determinadas condiciones de producción. Luego analizan la homogeneidad estructural y tecnológica de los productos y evalúan la posibilidad de completar "familias" de piezas para su procesamiento dentro de la celda de producción.

A continuación, se determina la posibilidad de concentrar todo el complejo de operaciones tecnológicas para la producción de un grupo de piezas en un área, se determina la cantidad de lugares de trabajo adaptados para la introducción del procesamiento grupal de piezas, la composición y el contenido de los requisitos básicos. para organizar el proceso de producción y la mano de obra se determinan en función del nivel de automatización previsto.

ESTRUCTURA DE PRODUCCIÓN EN EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA DE REPARACIÓN

Consideremos la estructura de producción utilizando el ejemplo de la empresa industrial Alpha LLC, que brinda servicios para la revisión y mantenimiento de vehículos.

Presentemos la estructura de producción de la empresa en forma de diagrama (Fig. 2).

Para comprender la construcción de la estructura de producción de esta empresa, necesita saber caracteristicas del proceso de produccion. Cuando un automóvil llega a la empresa, realizan su aceptación técnica y establecen inconsistencias con la documentación. Luego viene el lavado y desmontaje completo del coche. Posteriormente, todos los áridos ingresan a los talleres correspondientes según las especialidades, donde se realizan reparaciones y pintura de manchas. Luego, todas las piezas van al taller de ensamblaje para el ensamblaje final, seguido de pintura exterior completa y preparación para la entrega al cliente.

Todos los sitios de producción y talleres de Alfa LLC, de acuerdo con la especialización de la actividad, se caracterizan por sujeto o tipo de objeto cerrado. En otras palabras, se especializan en tipos de productos (ensamblajes, conjuntos, dispositivos, partes, componentes de partes, etc.). Por lo tanto, la empresa logró una alta concentración de trabajo dentro de una planta de producción (zona). Además, los especialistas del departamento de control técnico no están aislados del proceso productivo. Están ubicados directamente en los edificios de los talleres para controlar la calidad de los productos.

El traslado de unidades (productos, piezas) se realiza de forma paralela, es decir, se trasladan de operación en operación pieza por pieza, sin esperar a que se complete todo el lote (es aconsejable por el alto volumen de producción y la carga de trabajo de la empresa). La transferencia se realiza sobre la base de un documento interno (certificado de aceptación), que está firmado por ambos lados por las personas responsables y los jefes de los talleres adyacentes.

FORMAS DE MEJORAR LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA

La estructura de producción de la empresa se está mejorando para reducir la intensidad de mano de obra en todos los sitios de producción y lugares de trabajo, y mejorar la calidad del producto. Reducir la intensidad de mano de obra y mejorar la calidad de los productos permite a la empresa reducir los costes incluidos en el coste de producción (tanto básicos como indirectos).

Al mejorar efectivamente la estructura de una empresa manufacturera, es posible reducir los costos laborales (por ejemplo, automatizar los procesos de producción individuales) y racionalizar las áreas de producción.

Las principales formas de mejorar la estructura productiva de la empresa:

1. Ampliación de talleres, consolidación parcial de procesos de producción en algunos sitios de producción y mayor consolidación de sitios de producción. Una gran cantidad de especialistas de perfil estrecho en una sección no puede considerarse racional desde un punto de vista económico, por lo que se propone ampliar la gama de trabajos realizados por los empleados (incluso mediante la capacitación adicional de los empleados para realizar nuevos tipos de trabajo).
2. Mejorar los principios de construcción de sitios de producción y talleres, formas de interacción entre ellos. Por lo tanto, es posible acortar el ciclo de producción, liberar la oportunidad de aumentar el volumen de producción, la rentabilidad y la rentabilidad de la empresa en su conjunto.
3. Mejorar el diseño de edificios y estructuras industriales, lo que permitirá reducir el tiempo dedicado a las transiciones internas y el transporte, respetando las normas de ubicación y distancias entre equipos.
4. Integración de empresas en asociaciones industriales, lo que permite delimitar procesos productivos entre varias empresas, reduciendo los costos de cada una de ellas.
5. Observancia de la proporcionalidad entre los elementos de la estructura productiva, prevención del crecimiento irracional de los costos de servicios y producción auxiliar.
6. Reducir el tiempo que pasa el producto (partes, componentes) en un área de producción específica, así como reducir el tiempo de inactividad y las interrupciones en el flujo de trabajo.
7. Cambiar la especialización de la empresa y mejorar la estructura de gestión. Algunas pequeñas y medianas empresas se están alejando de la creación de talleres a favor de un tipo de producción sin tiendas, en el que todos los procesos de producción se dividen entre varios sitios de producción, lo que facilita la planificación y el control de la ejecución, evitando una gestión inflada. sistema.

ES IMPORTANTE

En primer lugar, la mejora debe tocar el tema de la relación entre los talleres principales, auxiliares y de servicio. La parte principal del trabajo (incluido el número de empleados y el área de producción total ocupada) debe asignarse a la producción principal, ya que es allí donde tiene lugar el proceso de fabricación.

En algunas empresas, se observa la tendencia inversa, cuando la proporción de intensidad de mano de obra de los procesos de producción auxiliares y de servicios es mucho mayor que la producción principal. Esta identidad se logra debido al alto nivel de automatización de la producción principal, lo que conlleva una reducción en la intensidad de mano de obra de la producción de los principales productos. Como resultado, aumenta la complejidad de mantener una gran cantidad de equipos costosos.

Una solución común al problema de la preponderancia de los procesos de producción de servicios y auxiliares sobre los de producción principal es la transferencia del trabajo relevante a organizaciones especializadas de terceros. A menudo, dicha transferencia se vuelve más rentable que el trabajo independiente (por ejemplo, mantenimiento y reparación de equipos, adquisiciones, etc.).

1. La estructura productiva debe responder a los principios de optimización y combinación en espacio y tiempo de todos los elementos constitutivos del proceso.
2. Mejorar la estructura productiva de la empresa permitirá un uso más eficiente de los recursos laborales, materiales y financieros junto con un aumento en la calidad de los productos.
3. Para mejorar la estructura productiva, la empresa debe asegurar la continuidad del proceso productivo, la proporcionalidad, el ritmo y el flujo directo, observando las normas y reglamentos que se relacionan con las condiciones de trabajo de los principales trabajadores de la producción.

4. Sobre la base de una estructura de producción construida correctamente, la empresa logra altos resultados: se reducen el ciclo de producción, la intensidad del trabajo y el costo de los productos, y se mejora su calidad. Esto tiene un efecto positivo en el trabajo de la empresa, contribuye al crecimiento de su rentabilidad, facilita la planificación de la producción y el control sobre la implementación de los procesos de producción.

5. Al construir una estructura de producción, puede guiarse por los esquemas desarrollados de otras empresas, pero no recomendamos usarlos debido a las diferencias en tecnología, diferente especialización y cooperación, debido a las diferentes calificaciones de los trabajadores, etc.

6. Antes de proceder a la formación o ajuste de la estructura productiva existente, prestar atención a los aspectos que inciden directamente en el tipo de estructura:

• establecer la composición de los talleres y lugares de producción;
• cálculo de áreas de producción para cada lugar de trabajo, y luego para el sitio de producción y taller, determinando su ubicación espacial, teniendo en cuenta las pérdidas temporales por transporte y movimientos internos;
• estudio de documentación tecnológica y de diseño;
• cálculo de costos laborales para la implementación de actividades de producción con la asignación de categorías de producción principal, auxiliar y de servicios;
• elección de la estructuración espacial y temporal;
• cálculo de pérdidas por matrimonio, tiempos de inactividad, descansos no programados, movimientos internos y transporte.

A. N. Dubonosova, Directora General Adjunta de Economía y Finanzas

Bajo la estructura productiva de la empresa se entiende la composición de las secciones, tiendas y servicios que la forman, las formas de su relación en el proceso productivo.

La formación de la estructura productiva se basa en la división del trabajo que se ha desarrollado en la empresa. La división del trabajo puede ser tecnológica, cuando la formación de talleres y secciones se basa en una parte del proceso tecnológico, y sujeta, cuando la formación de talleres se basa en un producto terminado que forma parte del producto principal.

Los elementos principales de la estructura de producción de la empresa son los lugares de trabajo, los sitios y los talleres.

Un lugar de trabajo es un eslabón organizacionalmente indivisible (bajo condiciones específicas dadas) en el proceso de producción, atendido por uno o más trabajadores, diseñado para realizar una producción específica o una operación de servicio (o un grupo de ellos), equipado con el equipo apropiado y organizativo y técnico. medio.

Un sitio es una unidad de producción que combina una serie de trabajos agrupados según un atributo tecnológico o temático, es decir. realizar parte de un proceso de fabricación o hacer parte de un producto.

El taller es el sistema más complejo que forma parte de la estructura productiva, incluye sitios de producción y una serie de órganos funcionales como subsistemas.

Todos los talleres e instalaciones de la empresa se pueden dividir en talleres de producción principal, instalaciones auxiliares y de servicio.

Los talleres de producción principal incluyen los talleres que fabrican los principales productos de la empresa. Los talleres principales se dividen en adquisición (forja, herramienta), procesamiento (mecánica, carpintería) y ensamblaje (ensamblaje, ensamblaje de productos) Los talleres auxiliares incluyen talleres de fabricación de herramientas, repuestos y recursos energéticos (herramienta, reparación, energía).

Los talleres auxiliares incluyen, por regla general, los talleres dedicados a la extracción y procesamiento de materiales auxiliares.

Los talleres de servicio se dedican al servicio del proceso de producción principal (transporte, almacenamiento, energía).

La estructura organizativa de la gestión empresarial se refiere a la relación e interacción de los niveles verticales de gestión de los servicios funcionales y las divisiones de la empresa. En relación con el entorno externo de la empresa, las estructuras de gestión organizacional se dividen en mecánicas y orgánicas. Las estructuras de gestión de tipo mecánico reaccionan mal a los cambios en el entorno externo, mientras que las orgánicas responden rápidamente a los cambios en el entorno externo de la empresa.

Hay tres tipos de estructuras organizativas de gestión empresarial:

Organización tradicional (lineal-funcional o funcional);

Divisional (supermercado, regional y "por consumidor");

Matriz (proyecto, comando).

La organización tradicional es una combinación de departamentalización lineal y funcional en el diseño de la organización. Una estructura diseñada utilizando un enfoque funcional puede ser funcional lineal o funcional. La estructura funcional puede verse como una departamentalización según los recursos organizacionales. En este caso, los empleados y los medios de producción se consideran como un recurso organizativo común.

Las estructuras lineales funcionales son el tipo de estructuras más común en las empresas de nuestro país (Fig. 1).

Arroz. 1. Estructura de gestión lineal funcional

En general, las estructuras funcionales de línea de las organizaciones de producción, combinadas con el desarrollo de un enfoque mecánico ideal, han jugado un papel muy importante en la economía directiva.

Ventajas de esta estructura:

La agrupación de empleados de acuerdo con la proximidad de las actividades permite a los empleados coordinar estrechamente sus acciones, utilizar eficazmente los recursos disponibles;

El trabajo en grandes divisiones funcionales contribuye a mejorar la profesionalidad de los empleados, su crecimiento profesional;

Estricto apego al principio de unidad de mando;

Centralización del proceso de toma de decisiones;

Alto nivel de comunicación dentro del departamento;

Alto nivel técnico de resolución de problemas;

Tener un alto nivel de conocimiento especializado.

Las desventajas de una estructura funcional lineal incluyen:

Reacción lenta a los cambios en el entorno externo;

Comunicaciones imperfectas entre departamentos, servicios y niveles de gestión;

Al fortalecer la especialización en el desempeño de las tareas laborales y la división del trabajo, el proceso de trabajo se vuelve rutinario, la motivación de los empleados para trabajar disminuye;

Dificultad en la introducción de nueva tecnología, innovación debido a la presencia de límites entre las unidades funcionales;

La aparición de problemas de distribución de responsabilidad;

Las metas de las unidades a veces se logran a expensas de las metas de la organización como un todo.

La organización divisional es en parte estructuras de gestión mecánicas y en parte orgánicas. La estructura divisional surge en aquellos casos en que el criterio principal para combinar empleados en una subdivisión (departamento) son los productos fabricados por la organización (Fig. 2). En una estructura divisional, las subdivisiones (departamentos, unidades comerciales estratégicas (SBU)) son unidades organizativas autónomas: productores de productos únicos o un grupo homogéneo de productos.

Cada división forma sus propios departamentos funcionales que proporcionan la producción de productos y servicios. Los mismos departamentos y servicios se forman al nivel del primer jefe. Esta es una estructura de gestión descentralizada, ya que la solución de algunas tareas se traslada desde el nivel superior a los niveles de departamentos.

Arroz. 2. Estructura de gestión divisional

(en el ejemplo de una asociación de producción de construcción de maquinaria)

Las estructuras divisionales pueden estar formadas por producto, consumidor y región.

La organización divisional es más adecuada para organizaciones grandes que producen una gran cantidad de nombres de productos; acerca la organización al producto, al mercado y al consumidor. Es más efectivo cuando una organización grande fabrica productos para una variedad de mercados de alta capacidad, ya que cada división es un negocio independiente.

La principal diferencia entre las estructuras divisionales y funcionales es que las cadenas de mando de cada una de las funciones de gestión convergen en los niveles inferiores de la jerarquía.

Las principales ventajas de la estructura divisional incluyen:

Alta flexibilidad, respuesta rápida a los cambios en el entorno externo;

Fomenta una mayor atención a las necesidades de los consumidores potenciales;

Alto nivel de coordinación de interacción entre unidades funcionales;

Distribución clara de responsabilidades dentro de los departamentos;

Énfasis en el producto como un todo y los objetivos de la unidad;

Desarrollo de habilidades generales de liderazgo.

Las desventajas de la estructura de gestión divisional son:

Duplicación de recursos en departamentos;

Nivel relativamente bajo de desarrollo técnico y especialización en los departamentos;

Débil coordinación de interacciones entre departamentos;

Limitación del control sobre las actividades de la unidad por parte de la alta dirección;

Competencia por los recursos corporativos.

La estructura de gestión matricial es una estructura orgánica. Es más móvil y reacciona rápidamente a los cambios en el entorno externo. Esta es la única estructura en la que hay conexiones horizontales. Está creado para resolver de manera rápida y efectiva problemas que requieren la participación de especialistas de todos los departamentos funcionales. Puede ser temporal y superponerse a una estructura de gestión funcional lineal o divisional, puede disolverse fácilmente si no es necesario, es decir. si se soluciona el problema.

Una parte importante de la estructura matricial es el grupo o colectivo semiautónomo. Este grupo, creado para resolver un problema o implementar un proyecto (producto), goza de cierta libertad en la organización de su trabajo. Los grupos pueden adquirir recursos de forma independiente y distribuir los productos resultantes, determinar todo lo relacionado con la organización del trabajo, la calidad del producto, el mantenimiento del equipo, la implementación de cambios, la contratación en ocasiones y la elección de un líder. Un empleado que ingresa a la estructura matricial permanece en su lugar de trabajo y está en doble subordinación al jefe de su departamento (servicio) y al gerente de proyecto (producto). Las brigadas complejas fueron el prototipo de las estructuras matriciales.

Arroz. 3. Estructura de control matricial

Una variedad de estructuras matriciales son: proyecto y comando.

A diferencia de una estructura puramente matricial, la estructura del proyecto es autónoma y tiene locales especialmente asignados, y durante la duración del proyecto, los empleados informan solo al gerente del proyecto.

El enfoque de equipo involucra a empleados de varios departamentos funcionales que asumen la responsabilidad de las actividades del grupo y trabajan juntos para resolver las tareas asignadas. La estructura de mando puede incluir no solo especialistas, sino también trabajadores. Muchas organizaciones confían en la delegación de poder, la transferencia de responsabilidad a niveles inferiores y la formación de equipos de trabajo. Este enfoque permite lograr un aumento en la flexibilidad y adaptabilidad de la organización a los cambios que tienen lugar en el entorno externo.

Las principales ventajas de la estructura matricial son:

Más eficiente que el uso tradicional de los recursos;

Flexibilidad, adaptabilidad a las condiciones ambientales cambiantes;

Desarrollo de capacitación en liderazgo tanto general como especializado;

Cooperación entre funciones adyacentes, donde todas las unidades reciben experiencia adicional;

Enriquecer el contenido de las tareas laborales para todos los empleados.

Las principales desventajas de la estructura matricial son:

Confusión y frustración causada por la doble cadena de mando;

La posibilidad de fuertes contradicciones entre los lados de la matriz;

Muchas reuniones, las palabras suelen prevalecer sobre los hechos;

La necesidad de formar a un empleado en el arte de las relaciones humanas;

Alta probabilidad de fuerza de presión de uno de los lados de la matriz;

Alto nivel de conflictividad por doble subordinación.

La eficacia de las actividades productivas y económicas de la empresa y la eficacia de la gestión en su conjunto dependen de la elección correcta de la estructura de producción y la estructura organizativa de la gestión empresarial.

Preguntas

1. ¿Qué se entiende por estructura productiva de la empresa?

2. Lo que subyace a la formación de la estructura productiva.

3. ¿Cuáles son las características de la división del trabajo?

4. ¿Cuál es el elemento principal de la estructura productiva?

5. ¿Qué se entiende por lugar de trabajo?

6. ¿Cuáles son las características distintivas del lugar de trabajo, sitio, taller?

7. ¿Qué pasa con las principales tiendas de producción?

8. ¿Qué talleres son talleres auxiliares?

9. ¿Qué talleres son talleres de servicio?

10. ¿Qué talleres pertenecen a los talleres de adquisiciones?

11. ¿Qué se entiende por estructura organizativa de la dirección?

12. ¿Qué tipos de estructuras de gestión existen en relación con el entorno externo de la empresa?

13. ¿Cuáles son las principales características de las estructuras de gestión funcional lineal?

14. Mencione los tipos de estructuras de gestión divisional.

15. ¿Cuáles son las características de las estructuras de gestión matricial y dónde son más eficaces?

Tareas

1. En la planta de construcción de maquinaria se llevan a cabo los siguientes procesos productivos: fundición, forja en caliente y estampación; reparación de edificios, estructuras y cuidado de los mismos; producción y reparación de herramientas; transporte y almacenamiento de bienes materiales; procesamiento mecánico, tratamiento térmico; control de calidad, montaje de piezas en unidades; ensamblar unidades en máquinas.

Clasifica los procesos indicados en principales y auxiliares.

2. Clasificar en los talleres principales y auxiliares de una empresa de reparación naval: fundición, forja, maqueta, aprovisionamiento, montaje mecánico, reparación eléctrica, reparación mecánica, herramienta.

3. Clasifique los siguientes talleres de una empresa de construcción naval según características tecnológicas, temáticas y mixtas: fundición, forja, estampación, mecánica, casco de nave, diesel, tubería, equipo automático.

4 . La empresa está dominando la producción de un nuevo tipo de producto. Un análisis de la estructura de gestión existente muestra que para acelerar el desarrollo de nuevos productos, es necesario concentrar en ella los esfuerzos de los especialistas de todos los departamentos de la gestión de la planta. ¿Cómo se puede hacer esto sin cambiar la estructura de gestión empresarial actual?

5. La empresa está experimentando una importante reestructuración organizacional asociada con cambios en el proceso tecnológico y cambios en el entorno externo. Esta reestructuración afecta a los intereses de muchos empleados. Lo que se necesita hacer para llevar a cabo de la manera más óptima los cambios en la organización.

6. Eres el jefe de una organización en la que vas a realizar cambios estructurales profundos y serios que afectan los intereses de muchos empleados. Entiendes que enfrentarás mucha resistencia. Describa los posibles estilos de su comportamiento como líder en esta situación.

7. La gerencia de la empresa decidió establecer una sucursal en otra ciudad. ¿Qué aspectos debe considerar la administración en términos del funcionamiento normal en una organización recién creada?

8. Su empresa crea una filial en forma de sociedad anónima abierta. ¿Bajo qué parámetros controlará las actividades de la subsidiaria?

9. La organización tiene un nuevo líder. Hizo una serie de cambios. En primer lugar, transformó el sistema de gestión, haciéndolo más flexible y adaptado a la organización, al tiempo que redujo su número y el número de divisiones estructurales. En segundo lugar, introdujo un nuevo sistema de división del trabajo, definiendo claramente las funciones de cada departamento y empleado. En tercer lugar, construyó su trabajo sobre principios nuevos, más creativos y de iniciativa. En cuarto lugar, hizo que la remuneración dependiera estrictamente del trabajo de cada uno y de todo el equipo en su conjunto. Quinto, claramente definidos los objetivos de toda la organización, cada unidad y empleado. Como resultado, la productividad laboral ha aumentado considerablemente. ¿Qué efecto organizativo funcionó en este caso? Describa sus componentes.

1
0. Racionalizar la estructura de gestión actual para gestionar mejor los proyectos de construcción naval.

11. Transformar la estructura de gestión actual de Furniture Factory JSC en una estructura divisional.

1
2. La reorganización en el equipo es un momento extremadamente importante. Le permite cambiar de empleado, proporciona trabajo a los empleados, amplía el círculo de conocidos de los subordinados. Nadie va a determinar si a tu institución le va bien o mal, porque siempre puedes decir: "Esto fue antes de la reorganización". La reorganización consta de dos ciclos alternos: fusión y escisión. Supongamos que hay dos departamentos en el instituto de investigación: el departamento de coordinación de estandarización y el departamento de coordinación de estandarización. De acuerdo con el programa y las tareas objetivo, deben combinarse en un departamento y llamarlo: el departamento de coordinación estándar. Después de un tiempo, quedará claro que el mecanismo de administración del software funcional no funciona correctamente, por lo que se deben crear cuatro departamentos de inmediato. ¿Sugiere cuáles? Si es hora de combatir la hinchazón, cree tres departamentos basados ​​en estos cuatro departamentos, luego divida cada uno de los tres departamentos en dos, combínelos en cuatro, divídalos por ocho, y así sucesivamente. Analizar los enfoques positivos y negativos de la estructura propuesta de la reorganización.

1
3. Realizar un análisis del uso del tiempo de trabajo y desarrollar medidas para mejorarlo sobre la base de estudios del tiempo de trabajo de gerentes, especialistas principales, jefes de departamentos y talleres realizados en empresas en una industria utilizando la fotografía de la jornada laboral. La relación normativa del trabajo organizativo, administrativo y de ingeniería (especial) en las actividades de los gerentes se muestra en la tabla. Con base en estos datos, calcule los siguientes indicadores:

1) el uso del tiempo de trabajo de gerentes, jefes especialistas, jefes de departamentos y talleres;

2) posible aumento de la eficiencia en el uso del tiempo de trabajo;

3) posible aumento de la productividad laboral.

A
Además, compare las correlaciones normativas del trabajo organizacional, administrativo y de ingeniería en las actividades de los gerentes con los resultados del procesamiento de fotografías de la jornada laboral y desarrolle propuestas para mejorar el uso del tiempo de trabajo.

14. En el aparato de gestión de la organización se realizó un estudio de los costos del tiempo de trabajo de los especialistas en servicios económicos utilizando el método de la autofotografía, los resultados (en minutos) se muestran en la tabla:

	economista jefe	contador jefe	Economista	Tecnólogo	Especialista del Departamento de Ventas	Especialista en PEO	Contador	Operador		Especialista en Recursos Humanos
Actividades organizativas y administrativas
trabajo de ingeniería
trabajo ejecutivo
Capacitación
Pérdida de tiempo por motivos organizativos y técnicos

Requerido:

1) determinar indicadores que caractericen el uso del tiempo de trabajo de especialistas y empleados en un contexto estructural,

1
5. El número total de especialistas y empleados en la empresa es de 93 personas. El número de especialistas y empleados a los que se aplican las disposiciones del puesto es de 40 personas. Los datos sobre el tiempo de ejecución del trabajo que es inusual para las categorías de especialistas y empleados se dan en la tabla:

Requerido:

1) determinar la proporción de funciones inusuales para especialistas y empleados en el fondo de tiempo de trabajo,

Pruebas

1. La composición de las secciones, tiendas, servicios de la empresa, la forma de su interacción en el proceso de producción se denomina:

a) estructura organizativa;

b) estructura productiva.

2. ¿Cuáles son los signos de la división del trabajo en la empresa?

a) tecnológico;

b) sobre el tema;

c) organizacional;

d) mixto.

3. Los principales elementos de la estructura productiva son:

a) operación de producción;

b) brigada;

c) lugar de trabajo;

d) área.

4. Un eslabón organizacionalmente indivisible en el proceso de producción, atendido por uno o un grupo de trabajadores, diseñado para realizar una operación específica en el proceso de producción, equipado con equipo o herramientas específicas es

a) un sitio;

c) equipo de producción;

d) lugar de trabajo.

5. Unidad de producción que combina una serie de puestos de trabajo agrupados según un atributo tecnológico o temático:

b) trama;

6. Los talleres de la producción principal del astillero incluyen:

a) grada;

b) fundición;

c) herrero;

d) casco de barco;

e) mecánica.

7. Los departamentos auxiliares incluyen

a) transporte;

b) instrumentales;

c) energía;

d) instalaciones de almacenamiento;

d) reparar.

8. Los talleres de servicio (granjas) incluyen:

a) reparar;

b) energía;

c) transporte;

d) instalaciones de almacenamiento;

e) instrumentales.

9. Una característica distintiva de la departamentalización es la presencia formal de un empleado al mismo tiempo que dos jefes con los mismos derechos, que representan los dos principios de funcionamiento y producción:

a) funcional;

b) matriz;

c) divisional.

10. Las estructuras que responden eficazmente a los cambios en el entorno externo son:

a) divisional;

b) matriz;

c) diseño.

11. La duplicación de funciones de gestión es más inherente a:

a) estructura divisional;

b) estructura matricial;

c) estructura lineal-funcional.

12. Las superposiciones temporales en la estructura de control principal son:

a) matriz;

b) diseño;

c) mando;

d) divisional.

13. ¿Cuál de las estructuras de gestión se caracteriza por un alto nivel de conflicto?

a) lineal;

b) divisional;

c) matriz.

14. Las estructuras de gobernanza orgánica incluyen:

a) matriz;

b) lineal-funcional;

c) divisional;

d) diseño.

15. Las estructuras de gestión divisional son:

a) centralizado;

b) descentralizado.

ESTRUCTURA DE PRODUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (EMPRESA)

La empresa es un sistema económico integral, constituido por unidades estructurales separadas que aseguran el desarrollo de este sistema. Una empresa moderna incluye un complejo de unidades de producción: talleres, secciones, órganos de gestión y organizaciones para dar servicio a los empleados de la empresa.

Una condición necesaria para el funcionamiento exitoso de una empresa es la construcción racional de su estructura de producción.

La estructura se entiende como un conjunto ordenado de elementos interrelacionados que se encuentran en relaciones estables entre sí, asegurando su funcionamiento y desarrollo como un todo.

La composición de las divisiones estructurales de la empresa, su número, tamaño y la relación entre ellos en términos del tamaño de las áreas de producción, el número de personal y el rendimiento. caracteriza la estructura general de la empresa.

Para una producción exitosa, es necesario construir racionalmente el proceso de producción en el espacio. Esto se lleva a cabo determinando las características de la empresa (su escala, complejidad de producción, etc.), la estructura de producción más eficiente.

Bajo estructura productiva la empresa se entiende como la composición e interconexión de las tiendas, secciones y servicios que la forman en el proceso de producción.

La estructura de producción caracteriza la división del trabajo entre las divisiones de la empresa y su cooperación. Tiene un impacto significativo en los indicadores económicos más importantes de la empresa: calidad del producto, crecimiento de la productividad laboral, costos de producción, eficiencia de los recursos.

Los principales elementos de la estructura productiva de la empresa son los talleres, las secciones y los puestos de trabajo. El taller es la principal unidad estructural de una gran empresa. Está dotado de cierta independencia productiva y económica, es una unidad de producción separada y realiza las funciones de producción que le son asignadas.

Todos los talleres de una empresa industrial generalmente se dividen en principales y auxiliares. En los talleres principales se realizan operaciones de fabricación de productos para la venta. Los talleres principales se dividen en adquisición, procesamiento y montaje. Los talleres auxiliares incluyen herramientas, reparación, energía, etc. Es posible la producción secundaria para el procesamiento de residuos.

Los talleres incluyen secciones que se crean según el principio tecnológico o temático. Entonces, en el taller de procesamiento, las secciones se pueden organizar de acuerdo con el principio de especialización tecnológica: torneado, fresado, rectificado, cerrajería, etc. De acuerdo con el principio de especialización temática, las secciones se forman para la fabricación de una parte del producto terminado. .

El eslabón principal en la organización de la producción es el lugar de trabajo. El lugar de trabajo se llama no asuntos y pieles; organizacionalmente (bajo condiciones específicas dadas) un eslabón en el proceso de producción, atendido por uno o más trabajadores, diseñado para realizar una operación específica, equipado con el equipo y los medios organizativos y técnicos apropiados.

Del nivel de organización de los trabajos, una determinación razonable de su número y especialización, la coordinación de su trabajo en el tiempo, la racionalidad de su ubicación en las tiendas, los resultados del trabajo de la empresa dependen significativamente.

Cabe señalar que la estructura productiva de la empresa no es algo congelado, es dinámico. Con la mejora de la tecnología y la tecnología, la organización de la producción, el trabajo y la gestión empresarial, también se está mejorando la estructura de producción. Esto crea condiciones para la intensificación de la producción, el uso eficiente de los recursos y el logro de altos resultados en el trabajo de la empresa.

Al construir una estructura de producción óptima de una empresa, se deben tener en cuenta los siguientes principios:

Cumplimiento de una relación racional entre los talleres y secciones principales y auxiliares;

Garantizar la proporcionalidad entre las partes de la empresa;

Consolidación de tiendas y sitios;

Racionalización sistemática de la estructura productiva;

Creación de una estructura de gestión empresarial no taller. Un ejemplo de una estructura de producción se muestra en la fig. 3.1.

Además, la estructura de producción de la empresa está influenciada por una serie de factores.:

Afiliación industrial de la empresa;

La naturaleza del producto y los métodos de su fabricación;

El volumen de producción y su intensidad de trabajo;

El nivel de especialización y cooperación de la producción;

Características de los edificios, estructuras, equipos utilizados, materias primas y materiales.

7. Proceso de producción y tipos de producción.

7.3. Estructura productiva de la empresa.

Estructura de producción empresas: este es un conjunto de unidades de producción de la empresa (talleres, servicios) incluidos en su composición y formas de relaciones entre ellos. La estructura productiva depende del tipo de productos y su gama, del tipo de producción y formas de su especialización, de las características de los procesos tecnológicos. Además, estos últimos son el factor más importante que determina la estructura productiva de la empresa. La estructura productiva es esencialmente una forma

Características de los tipos de producción para la organización del proceso productivo. Distingue divisiones de producción:
- principal,
- auxiliar,
- sirviendo

En las tiendas (subdivisiones) de la producción principal, los objetos de trabajo se convierten en productos terminados. Los talleres (subdivisiones) de producción auxiliar proporcionan las condiciones para el funcionamiento de la producción principal (herramientas, energía, reparación de equipos). Las subdivisiones de producción de servicios proporcionan a la producción principal y auxiliar transporte, almacenes (depósito), control técnico, etc.

Así, en la empresa se distinguen los talleres principales, auxiliares y de servicio y las instalaciones de producción.

A su vez, los talleres de producción principal (en ingeniería mecánica, fabricación de instrumentos) se dividen en:
- para la adquisición;
- Procesando;
- asamblea.

Talleres de adquisiciones realizar la conformación preliminar de las piezas del producto (fundición, estampado en caliente, corte de piezas en bruto, etc.)

EN tiendas de procesamiento Se realizan tratamientos mecánicos, térmicos, químico-térmicos, galvánicos, soldaduras, pinturas, etc.

EN talleres de montaje ensamblar unidades de ensamblaje y productos, su ajuste, ajuste, prueba.

Sobre la base de la estructura de producción, se desarrolla un plan general de la empresa, es decir. la disposición espacial de todos los talleres y servicios, así como las rutas y comunicaciones en el territorio de la planta. En este caso, se debe garantizar el flujo directo de flujos de materiales. Las tiendas deben estar ubicadas en la secuencia del proceso de producción.

Comercio- esta es la principal unidad de producción estructural de una empresa, administrativamente aislada y especializada en la producción de una determinada parte o productos o en el desempeño de fines de trabajo tecnológicamente homogéneos o idénticos. Los talleres se dividen en secciones, que son un grupo de trabajos unidos según ciertas características. La estructura productiva del taller se muestra en la fig. 7.2.

Figura 7.2. Estructura productiva del taller.

Las tiendas y secciones se crean según el principio de especialización:
- tecnológico;
- sujeto;
- sujeto cerrado;
- mezclado.

Especialización Tecnológica se basa en la unidad de los procesos tecnológicos aplicados. Al mismo tiempo, se asegura una alta carga de equipos, pero la planificación operativa y de producción se vuelve más difícil, el ciclo de producción se alarga debido al aumento de las operaciones de transporte. La especialización tecnológica se utiliza principalmente en la producción individual y en pequeña escala.

Especialización de la materia se basa en la concentración de las actividades de los comercios (secciones) sobre la elaboración de productos homogéneos. Esto le permite concentrar la producción de una pieza o producto dentro de un taller (sitio), lo que crea los requisitos previos para organizar la producción de flujo directo, simplifica la planificación y la contabilidad, y acorta el ciclo de producción. La especialización en el tema es típica de la producción a gran escala y en masa.

Si dentro de un taller o sitio se lleva a cabo un ciclo completo de fabricación de una pieza o producto, esta subdivisión se denomina sujeto cerrado.

Los talleres (secciones) organizados de acuerdo con el principio de especialización por materias cerradas tienen importantes ventajas económicas, ya que esto reduce la duración del ciclo de producción como resultado de la eliminación total o parcial de los movimientos de llegada o retorno, reduce la pérdida de tiempo para el equipo cambio, y simplifica el sistema de planificación y gestión operativa el curso de la producción.

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