Inclinarse. Curso de introducción

¿Qué es la manufactura esbelta? METINVEST-MRMZ LLC Producción ajustada: reducción del tiempo de entrega de pedidos eliminando el desperdicio Enfoque tradicional Pedido de producto Pérdida de valor Fabricación ajustada = Reducción del tiempo de entrega de pedidos Proceso después de eliminar el desperdicio Pedido de producto Mismo trabajo, pero completado en más tiempo plazos cortos 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC ¿Qué es Lean Manufacturing? Valor En un proceso típico, la proporción de pérdidas es > 90 %"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC Empresa Lean en la industria Todas las principales empresas metalúrgicas de la CEI están trabajando para mejorar la eficiencia basándose en el concepto de "empresa Lean" 7

Lean Manufacturing en el mundo (1/2) METINVEST-MRMZ LLC Hoy en día, los principios de Lean Manufacturing se utilizan ampliamente en todo el mundo, desde empresas metalúrgicas y de ingeniería mecánica hasta las áreas de atención médica a la población Producción de bienes de consumo Industria alimentaria Minería Industria Ingeniería mecánica Industria metalúrgica Sector financiero Comercio Sector de servicios 8

METINVEST-MRMZ LLC Lean Manufacturing en el mundo (2/2) El sistema de producción Lean no es un dogma ni una instrucción de uso constante. Se trata de un conjunto de herramientas y métodos con los que la empresa construye las bases de su propio camino de mejora. La conocida empresa estadounidense ALCOA, tomando como base el Sistema de Producción Toyota (TPS) y transfiriéndolo a su industria, desarrolló un sistema de negocios corporativo (APS - Alcoa Production System) General Company Electric fue aún más lejos al comprender, simplificar y eliminar las actividades sin valor agregado, y luego comenzó un esfuerzo enfocado para reducir la variación en las operaciones de producción y gestión ya optimizadas utilizando la metodología Six Sigma. (una combinación de métodos Lean y Six Sigma) 9

METINVEST-MRMZ LLC Creación de una cultura de Lean Manufacturing (1/3) Capacidad de cambio: “no se puede hacer...” debe cambiarse por: “se puede hacer si...” Cultura “Sin culpa”: “¿Quién tiene la culpa...” debería cambiarse por: “¿Cómo podemos, como colectivo, evitar esto en el futuro? " 10

METINVEST-MRMZ LLC Creando una cultura de producción Lean (3/3) Organización tradicional Las recomendaciones vienen por orden desde arriba. La responsabilidad recae únicamente en los directivos, los empleados se desmotivan por la falta de capacidad para implementar cambios. “No escuchan lo que tenemos que decir” Lean Manufacturing Las decisiones sobre mejoras se toman en los niveles más bajos de la empresa Los empleados están involucrados, dispuestos a realizar cambios y participar en ellos Mejora continua y comunicación Mejoras periódicas Comunicación bien establecida sobre la situación en la empresa Limitaciones en el acceso a la información/comunicación limitada en la empresa Alto nivel de satisfacción de los empleados Bajo nivel de satisfacción de los empleados 12

Aumentar la eficiencia de la empresa METINVEST-MRMZ LLC Aumentar la eficiencia de la empresa es: 1. Grandes inversiones: una transformación radical de procesos, tecnología y equipos como resultado de grandes inversiones financieras. Comprensión convencional de la distribución de las funciones laborales Alta dirección Inversiones Mandos intermedios Maestrías Comprensión de la distribución de las funciones laborales desde el punto de vista de la mejora continua Mantenimiento Mejora continua Mantenimiento Trabajadores 2. Mejora continua (CI): pequeñas mejoras en el curso del trabajo en curso que no conduzcan a cambios fundamentales en tecnología y equipamiento. Se basan principalmente en trabajar con personas y eliminar pérdidas organizativas. 13

NS e innovaciones: aumentar la eficiencia de METINVEST-MRMZ LLC Inversiones NS Tiempo Representación ideal del progreso con la estrategia de inversión Inversiones NS Inversiones Tiempo Inversiones más NS - aumento máximo en la eficiencia de la producción Tiempo Modelo real de progreso con la estrategia de inversión La mejora continua no solo mejora rendimiento de la producción, pero y permite una inversión más eficiente en la producción 14

METINVEST-MRMZ LLC El principio de mejora continua La mejora no termina ahí, sino que avanza a lo largo del ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): Planificar, Hacer, Verificar, Implementar, Planificar, Hacer (Intentar) Implementar, Verificar 15

METINVEST-MRMZ LLC Acciones desde el punto de vista de agregar valor al producto Todas las operaciones y acciones del proceso de producción siempre se pueden dividir en tres categorías 1. Acciones que crean valor para el consumidor: operaciones que le dan al producto exactamente esas propiedades o características por las que paga el consumidor ( estampar una pieza o soldar una estructura) 2. Acciones que no crean valor, pero que son inevitables por diversas razones, por ejemplo tecnológicas: operaciones que son pérdidas del primer tipo (reajuste de un prensa o control de soldaduras) 3. Acciones que no crean valor, que pueden excluirse inmediatamente del proceso de producción: operaciones que son pérdidas del segundo tipo (recuperación de defectos, espera de espacios en blanco antes de estampar, o movimientos y transporte innecesarios) Centrarse en acciones que no crean valor. En el proceso de optimización de la producción, primero se eliminan las pérdidas del segundo tipo y luego se minimizan las pérdidas del primer tipo 17

METINVEST-MRMZ LLC 8 tipos de pérdidas HAY 8 TIPOS DE PÉRDIDAS 1. Sobreproducción 2. Inventarios 3. Espera 4. Procesamiento excesivo 5. Movimiento excesivo 6. Transporte 7. Defectos 8. Potencial no realizado de los empleados 18

METINVEST-MRMZ LLC Tipos de pérdidas - Sobreproducción - aparece cuando producimos, recolectamos o liberamos más de lo necesario Producción “en reserva”, sin pedidos o en cantidades mayores a las que el cliente requiere Creación de documentos e informes antes de que sean necesarios Entrega de acuerdo con un pedido anterior para uno posterior que aún no se ha ordenado (es decir, aún no es necesario) 20

METINVEST-MRMZ LLC Tipos de pérdidas - Inventarios - cualquier producto almacenado directamente en la planta o fuera de ella Inventarios de materias primas, materiales, bienes, productos terminados Inventarios de documentos en espera de firma o confirmación Inventarios transferidos entre etapas individuales del proceso Inventarios de archivos en computadora 22

METINVEST-MRMZ LLC Tipos de pérdidas - Espera - ocurre cuando el personal, las operaciones o los productos parcialmente terminados se ven obligados a esperar por acciones, información o materiales adicionales Esperando la entrega de materias primas, materiales, documentación, equipos Esperando inspección, control de calidad Esperando para la primera unidad de calidad después del cambio Esperando herramientas, máquinas Esperando a otra persona Esperando una decisión 24

METINVEST-MRMZ LLC Tipos de pérdidas – Procesamiento excesivo – cada procesamiento o esfuerzo adicional más allá de lo requerido. Usar herramientas, procedimientos y técnicas complejas en lugar de soluciones simples Duplicar todo el trabajo Repetir las mismas acciones una y otra vez Información insuficiente: la necesidad de volver a preguntar Los llamados. "tocar más de una vez" 26

Tipos de pérdidas de METINVEST-MRMZ LLC 1. Sobreproducción 2. Inventarios 5. Movimiento excesivo 4. Procesamiento excesivo PÉRDIDAS 3. Espera 27

METINVEST-MRMZ LLC Tipos de pérdidas – Movimiento excesivo – todos los movimientos de empleados que no crean valor agregado Búsqueda de herramientas, repuestos, equipos, etc. Búsqueda de empleados Caminando para averiguar (obtener información) Recuperar cosas difíciles de alcance y herramientas mal ubicadas 28

Tipos de pérdidas de METINVEST-MRMZ LLC 1. Sobreproducción 6. Transporte 2. Inventarios 5. Movimiento excesivo 4. Procesamiento excesivo PÉRDIDAS 3. Espera 29

METINVEST-MRMZ LLC Tipos de pérdidas – Transporte – cualquier movimiento de trabajo en curso, materiales, piezas, repuestos o productos terminados de un lugar a otro que no agrega valor Transferencia/transporte de materiales, materias primas de un lugar a otro Todas las devoluciones al almacén Cruce de rutas de transporte (plano del lugar inadecuado) 30

Tipos de pérdidas de METINVEST-MRMZ LLC 7. Defectos 1. Sobreproducción 6. Transporte 2. Inventarios 5. Movimiento excesivo 4. Procesamiento excesivo PÉRDIDAS 3. Espera 31

METINVEST-MRMZ LLC Tipos de pérdidas – Defectos y necesidad de retrabajo – todo trabajo realizado incorrectamente o trabajo que requiere rehacer o rehacer Errores en el proceso de producción Productos defectuosos Correcciones como resultado del trabajo mal realizado de un predecesor Datos incorrectos o documentación 32

Tipos de pérdidas de METINVEST-MRMZ LLC 8. Potencial no realizado de los empleados 7. Defectos 1. Sobreproducción 6. Transporte 2. Inventarios 5. Movimiento excesivo 4. Procesamiento excesivo PÉRDIDAS 3. Espera 33

LLC "METINVEST-MRMZ" Tipos de pérdidas - potencial no realizado de los empleados Potencial no realizado de los empleados - Pérdida de tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y adquisición de experiencia debido a la falta de atención a los empleados que no tienen tiempo para escuchar Los empleados no participan en el proceso de mejora Falta de motivación Trabajo desigualmente distribuido entre las personas Falta de confianza en los empleados Calificación de las personas en un solo área No utilización de talentos, ideas, propuestas 34

Sistema 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 Sistema 5 C cinco principios simples de organización racional del espacio de trabajo 4 3 Mejora, mejoras continuas, mejora continua 2 Estandarización estandarización de la implementación de los tres primeros C 1 Mantener limpio el lugar de trabajo, limpiar el Sistematización del lugar de trabajo hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar Clasificar tirar, mudarse a otro lugar, vender, prestar, etc. 5 S es el primer paso para crear una “Empresa Lean” y aplicar otras herramientas de manufactura esbelta 36

1 C - Sorting LLC "METINVEST-MRMZ" Tareas principales: Basura Divida todo lo que hay en el área de trabajo en tres categorías: 1. usado constantemente para realizar tareas básicas 2. no usado 3. raramente usado / puede ser necesario REGLA PRINCIPAL DE CLASIFICACIÓN: Área de cuarentena Necesario Innecesario MNecesidad se puede lograr Si tienes dudas sobre un artículo en particular, retíralo del área de trabajo 37

LLC "METINVEST-MRMZ" 1 C - Clasificación Tres indicadores principales que ayudan a evaluar la necesidad de un artículo La necesidad de un artículo al realizar las actividades actuales. Si un artículo no es necesario, debe retirarse del área de trabajo. La frecuencia con la que se utiliza el artículo. Si un artículo se usa raramente, se puede almacenar fuera del lugar de trabajo Número de artículos necesarios para las actividades actuales. Si se necesita un número limitado de artículos, el exceso se puede retirar o almacenar fuera del lugar de trabajo 38

2 C - Sistematización METINVEST-MRMZ LLC 2 C. Sistematizar: hay un lugar para cada cosa y todo está en su lugar 4 reglas para ordenar las cosas: en un lugar visible fácil de llevar fácil de usar fácil de regresar a su lugar 39

METINVEST-MRMZ LLC ÁREA DE TRABAJO HASTA 5 C 2 C - Sistematización EL ÁREA DE TRABAJO ESTÁ ORGANIZADA SEGÚN EL PRINCIPIO 5 C Los contenedores están ubicados en lugares aleatorios... Los lugares de almacenamiento de contenedores están claramente definidos... No hay pasajes designados.. Los lugares de almacenamiento están marcados... Se proporcionan y marcan pasos seguros, que siempre deben estar libres... 40

METINVEST-MRMZ LLC ÁREA DE TRABAJO HASTA 5 C 2 C - Sistematización ¡EL ÁREA DE TRABAJO ESTÁ ORGANIZADA SEGÚN EL PRINCIPIO 5 C HA! !! LUK E T N Las herramientas se almacenan a granel en armarios, cajones y mesas... Las herramientas se ubican en lugares fijos según la frecuencia de uso... La ausencia de una de las herramientas no se puede detectar inmediatamente... Es posible observar visualmente comprobar la ausencia de una herramienta... 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 C – Mantener limpio 3 C. Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado ü dividir la habitación en zonas ü determinar las personas que serán asignadas a una zona específica ü determinar el tiempo para limpiar y poner las cosas en orden 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 C – Mantenerla limpia ¡La limpieza en el área de trabajo es responsabilidad de todos los que trabajan en ella! 44

4 C – Estandarización de METINVEST-MRMZ LLC La estandarización es el establecimiento de principios y estándares para el cumplimiento de las tres primeras “S” Clasificación constante + Estandarización constante = Cumplimiento constante de las reglas de sistematización + Mantenimiento constante de limpieza El objetivo de la etapa no es la creación de un paquete de documentos, sino la determinación y visualización de reglas claras y simples, cuyo cumplimiento es necesario para mantener y mejorar el estado de los lugares de trabajo 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C – Estandarización Paso 1 – Determinar quién es responsable de llevar a cabo ciertas actividades dentro del sistema 5 S Paso 2 – evitar la salida del sistema 5 S, hacer que las responsabilidades de implementar el sistema 5 S formen parte del trabajo diario Paso 3 – Comprobar qué tan bien se está implementando la rutina diaria de implementación del sistema 5 S 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C – Mejora – formación de disciplina, implementación precisa de las reglas, procedimientos y operaciones tecnológicas establecidas. Objetivos de la etapa: b Auditorías periódicas b Determinación de las medidas correctivas necesarias Auditoría 5 C - evaluación periódica del nivel y la dinámica de implementación del sistema 5 C. Tipos de auditoría 5 C: auditoría interna - realizada por los responsables de 5 C en las áreas de talleres; las auditorías externas son realizadas por los supervisores de la unidad estructural; 48

METINVEST MRMZ LLC Ejemplo práctico de realización de un bombardeo kaizen SUCURSAL MAKEEVSKY DE EMZ PJSC (taller de cableado de la fábrica 390) ANTES DEL CAMBIO DESPUÉS DEL CAMBIO

LLC "METINVEST MRMZ" Ejemplo práctico de realización de un bombardeo kaizen de PJSC "EMZ" (taller de laminación, laminador 360, taller de laminación) ANTES DEL CAMBIO © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 - DESPUÉS DEL CAMBIO

LLC "METINVEST MRMZ" Ejemplo práctico de realización de un bombardeo kaizen de PJSC "EMZ" (taller de laminación, molino 360, taller de laminación) ANTES DEL CAMBIO DESPUÉS DEL CAMBIO

LLC "METINVEST MRMZ" Prácticas mundiales en la implementación de "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (Rusia, Samara) Prensa horizontal Laminador

LLC "METINVEST MRMZ" Prácticas mundiales de implementación de "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (Rusia, Samara) ANTES DEL CAMBIO DESPUÉS DEL CAMBIO

LLC "METINVEST MRMZ" Prácticas mundiales en la implementación de "Lean Enterprise" CJSC "ALCOA - SMZ" (Rusia, Samara) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" Prácticas mundiales en la implementación de la "Empresa Lean" "Zodiac, Nederland" (taller de galvanizado en caliente) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" Ejemplo práctico de realización de un bombardeo kaizen de PJSC "MK "Azovstal" Taller de forja y refuerzo OPKS ANTES DEL CAMBIO DESPUÉS DEL CAMBIO

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="METINVEST-MRMZ LLC Lean Manufacturing > 5 C Gestión visual Prevención de errores Justo a tiempo Lean"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC Gestión visual 1. Herramientas de control visual que simplifican significativamente el trabajo y aumentan la productividad; 2. Funcionan desde el momento en que el empleado llega a la empresa. Aplicación Se utiliza en todos los procesos, incluida la prestación de servicios, para ilustrar las desviaciones de los procedimientos operativos estándar. Mejorar el tiempo del proceso Eficiencia del proceso Tiempo de cambio Defectos del producto Conciencia del personal sobre los objetivos y pérdidas de la empresa Conciencia del personal sobre el progreso del trabajo Camino cerrado 72

METINVEST-MRMZ LLC Gestión visual: disposición de herramientas, piezas, materiales, ejecución de acciones e indicadores para la visualización del público de tal manera que el estado del sistema sea claro de un vistazo DÓNDE SE UTILIZA LA GESTIÓN VISUAL... ...allá No hay nada superfluo...orden y alta eficiencia en el trabajo...seguro...la estandarización de los procedimientos funciona...formación sencilla de los nuevos empleados...las desviaciones en el trabajo se notan inmediatamente...se conocen los objetivos y se obtienen los resultados del trabajo visible...un proceso de mejora continua es posible...un objetivo realista es 100% de productos adecuados Un sistema de gestión visual eficaz es cuando cada empleado no puede hacer más que en 5 minutos se puede saber quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo funciona 73

Gestión visual de METINVEST-MRMZ LLC ¿Qué vemos al mirar este dispositivo de medición? ¿Qué mide exactamente? ¿Están las lecturas dentro de los límites normales? ¿A qué distancia está del valor objetivo? 40 60 20 80 0 100 C 74

Gestión visual de METINVEST-MRMZ LLC ¿Qué vemos al mirar este dispositivo de medición? ¿Qué mide exactamente? ¿Están las lecturas dentro de los límites normales? ¿A qué distancia está del valor objetivo? 40 60 20 80 0 Temperatura del anticongelante en la unidad 7 B. Norma: 30ºС 100 C 75

Asistencia visual para monitorear desviaciones METINVEST-MRMZ LLC Visualización al monitorear los parámetros: los instrumentos son claramente visibles, el estado del proceso está disponible para cualquier empleado Visualización al monitorear el aflojamiento de conexiones atornilladas Una zona designada de operación normal 25 15 20 10 30 Para trabajar de acuerdo según los estándares de los punteros de todos los dispositivos de la empresa deben estar ubicados en un área designada para el funcionamiento normal del equipo. La conexión roscada está apretada normalmente: las líneas coinciden entre sí. La presencia de una conexión roscada floja: las líneas no. coinciden entre sí 76 35 0

Asistencia visual al operador de LLC "METINVEST-MRMZ" MAX Disponibilidad de materiales para el trabajo Nivel de inventario Lugares donde se almacenan los artículos Lugar de entrega de materiales Límites del área de trabajo Medidas Desviaciones Ritmo de trabajo Coordinación de acciones 77

METINVEST-MRMZ LLC Asistencia visual al personal de servicio Puntos de control obligatorios al dar servicio al equipo Etapas de reparación Almacenamiento de herramientas Búsqueda de repuestos Momento del mantenimiento preventivo MAX Desviaciones en el funcionamiento del equipo 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN Protección visual contra errores Los niveles de lubricación aceptables se indican visualmente - se elimina la posibilidad de cometer un error al cambiar el aceite Los lugares de almacenamiento están indicados visualmente - después de su uso el artículo se devuelve a su lugar Los tipos de lubricantes se indican visualmente - se elimina la posibilidad de utilizar un aceite inadecuado para el fin determinado nodo 79

Producción visual LLC "METINVEST-MRMZ" "Producción visual": transparente y fácil de administrar Productos Operación importante Señal visual Estándares visuales Productos terminados Número de operación Información de línea Etiquetado Estado de residuos y plan de implementación Volumen de materias primas Designación de zonas Indicadores clave de desempeño Almacén de materias primas Tipo de aceite Número Manómetro con límites superior e inferior Presión de aceite y su nivel Cualquier persona que llegue a producción debe recorrer el proceso en 3-5 minutos 80

El sistema de prevención de errores "METINVEST-MRMZ" de Error Prevention LLC es el Yoke Method of Doom (protección contra errores), un método que elimina la posibilidad misma de cometer un error. Implica desarrollar procedimientos, métodos y dispositivos para prevenir errores donde puedan ocurrir. Mejora − Tiempo de proceso − Eficiencia del equipo − Tiempo de ciclo − Defectos del producto − Pérdida de productividad del personal utilizado El control de errores se utiliza en todos los procesos para detectar errores o defectos y evitar que lleguen al cliente o a la siguiente operación. − Área utilizada para la producción de un producto determinado 83

METINVEST-MRMZ LLC Historia del desarrollo de SMED (Single Minute Exchange of Dies - literalmente "reemplazo de matrices en un minuto"): cambio de equipo en menos de 10 minutos. Historia del desarrollo del sistema El padre fundador del sistema SMED es considerado Shigeo Shingo, un ingeniero japonés que ha demostrado ser uno de los principales especialistas del mundo en la práctica de fabricación y el sistema de producción Toyota. Shigeo Shingo tardó diecinueve años (1950-1969) en desarrollar el sistema SMED en Japón: Etapa I – 1950, Mazda Toyo Industries, reducción del 50% en los cambios de prensas de estampado. El proceso de transición se divide en dos grupos de operaciones: internas y externas; Etapa II: 1957, Mitsubishi Heavy Industries, reducción del 40 % en los cambios de cepilladora. Reemplazar las operaciones internas por externas; Etapa III - 1969, Toyota Motor Company, reduce el tiempo de cambio de prensa de estampado de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos. Mejorar las técnicas y métodos de ajuste interno y externo, creando y formulando métodos básicos de cambio. En esencia, el sistema SMED es un conjunto de métodos teóricos y prácticos que pueden reducir el tiempo de configuración del equipo y las operaciones de cambio a diez minutos. 85

Pasos para reducir el tiempo de cambio METINVEST-MRMZ LLC PRINCIPALES PASOS PARA REDUCIR EL TIEMPO DE CAMBIO t 0 1 Determinación del tiempo de cambio. No hay distinción entre operaciones internas y externas. 2 División de operaciones en internas y externas. 3 Derivación de operaciones externas a partir del momento del cambio. Se realiza mientras el equipo está en funcionamiento. 4 Transformación de parte de las operaciones internas en externas. Interno Externo 5 Reducir las operaciones internas. Externo Interno Externo 6 Reducir las operaciones externas. Tiempo de cambio Interno Externo Externo t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC Estandarización de funciones, no formas La estandarización de funciones - la unificación de solo aquellas piezas que se utilizan durante el cambio (centrado, sujeción, agarre, etc.), requiere costos mínimos - por ejemplo, el uso de insertos correctivos para matrices de diferentes alturas Estandarización de formas: estandarización de los tamaños y dimensiones de todas las piezas y herramientas, un método de alto costo, por ejemplo, aumentar el tamaño del troquel al tamaño más grande Ejemplo de estandarización de funciones para la operación de reemplazo de troqueles: Sello A 30 Espaciador para unificar la altura de los troqueles A 320 mm y B 270 mm 50 30 80 80 50 320 Junta para unificar la altura de sujeción Sello B Como resultado: Se elimina la necesidad de ajustar la altura de sujeción de los troqueles - se reduce el tiempo de preparación Se elimina la necesidad de reemplazar los sujetadores durante el cambio: se utilizan las mismas abrazaderas y pernos 87

METINVEST-MRMZ LLC Uso de abrazaderas funcionales o eliminación completa de elementos de fijación Los dispositivos de fijación más utilizados son pernos/tornillos, pero su uso conlleva una pérdida de tiempo para desenroscar/torcer. Un perno con 15 vueltas de rosca se debe girar 15 veces, pero el valor lo crea la última vuelta al apretar y la primera al aflojar, las vueltas restantes son movimientos innecesarios y pérdida directa de tiempo durante el reajuste. llegar a la rosca con una tuerca, se puede caer durante el reajuste, lo que provoca pérdidas de tiempo Antes de la mejora - tornillos Después de la mejora - abrazaderas. 88

METINVEST-MRMZ LLC Uso de dispositivos adicionales Durante el cambio, los trabajadores a menudo realizan las mismas acciones para instalar, conectar o asegurar piezas auxiliares, mangueras, cables y herramientas; el uso de dispositivos adicionales puede reducir significativamente las operaciones internas y eliminar acciones innecesarias. Utilizar una fijación intermedia para conectar/desconectar varias mangueras de alta presión al mismo tiempo.Instalar y utilizar varios juegos de varios moldes en una prensa grande. Todos los equipos auxiliares (placas) idénticos se fabrican para acomodar estos moldes. Mientras se utiliza en la prensa la primera placa con los moldes instalados, los trabajadores colocan dos moldes nuevos en la segunda placa y los centran. Después de detener el equipo para su reajuste, el trabajador simplemente cambia dicho equipo. Así, toda la operación de reajuste interno y lanzamiento de la prensa dura unos minutos. 89

METINVEST-MRMZ LLC Aplicación de operaciones paralelas Cuando dos personas realizan operaciones paralelas simultáneamente, el tiempo de cambio se reduce a más de la mitad debido a los movimientos más cortos. Cualquier trabajador no cualificado disponible puede participar en operaciones de cambio paralelas. Incluso sin reducir el número de horas de trabajo para las operaciones de cambio, la ejecución paralela del trabajo reduce significativamente el tiempo del cambio en sí. ubicación de almacenamiento de componentes ubicación de almacenamiento de accesorios El diagrama de espagueti se compiló antes de la implementación de mejoras ubicación de almacenamiento de herramientas ubicación de almacenamiento de componentes ubicación de almacenamiento de herramientas ubicación de almacenamiento de accesorios El diagrama de espagueti se compiló teniendo en cuenta el trabajo paralelo 90

METINVEST-MRMZ LLC La eliminación de ajustes es posible de tres maneras: Usando una balanza digital y creando configuraciones estándar 1 Usar números es más fácil y confiable que confiar cada vez en la experiencia y la intuición Usando una balanza digital puede lograr rápidamente una precisión de instalación de hasta 0,5 mm 2 Visualización o fijación física de posiciones a lo largo de ejes de posicionamiento clave. El uso de dispositivos estandarizados para un posicionamiento correcto le permite eliminar errores al máximo y reducir la configuración. Posicionamiento del cuerpo a procesar con respecto a la mesa de la máquina mediante dispositivos de centrado 3 Método de multiplicidad y cambio de funciones. 91 Antes – el interruptor de límite se mueve con ajuste continuo durante cada cambio a un nuevo tamaño estándar Después – cada tamaño estándar tiene su propio interruptor de límite, el cambio se realiza encendiendo el interruptor deseado 91

Prácticas mundiales SMED METINVEST-MRMZ LLC Empresa Unidad Antes SMED Después SMED Resultado T Fabricación 1 Prensa de 80 t 4 h 0 min 4 min 18 seg 98% S Metales 1 Prensa de 100 t 40 min 26 seg 94% Prensa de 30 t 50 extrusora 4 ' 6 “torno 50 min 1 h 10 min 4 h 30 min 48 s 7 min 36 s 11 min 98% 89% 96% Centro de mecanizado 139 min 59 s 59 min 29 s 57% AM Embotelladores Planta embotelladora 32 min 43 s 23 min 33 s 28% E Planta de pintura de acabado 56 min 26 s 23 min 12 s 59 % H Prensa 1 TT Industries Expanded Metal Co. S Ingeniería 93

LLC "METINVEST-MRMZ" Procedimiento operativo estándar: un algoritmo visual estándar que describe el método más efectivo para realizar el trabajo. El SOP está regulado por: 1. 2. 3. 4. Secuencia Contenido (texto, diagrama o fotografía) Tiempo requerido para realizar cada uno operación Resultado esperado 95

METINVEST-MRMZ LLC Ventajas de utilizar SOP 1. El proceso de trabajo está regulado, siendo una guía de acción clara y comprensible 2. Un enfoque estándar del procedimiento en cualquier lugar y en cualquier equipo por parte de cada empleado 3. La adaptación y capacitación de los empleados es más eficiente y más rápido 4. Impacto negativo minimizado del factor “humano” 5. Se mantiene un nivel estable de calidad del producto y desempeño laboral 6. Existen criterios claros para evaluar el desempeño de los empleados 96

METINVEST-MRMZ LLC Criterios para desarrollar SOP 1. En procesos donde la influencia del factor humano en el resultado es de clave importancia 2. En situaciones donde no existen criterios claros para la toma de decisiones en casos de desviación 3. Si no existen criterios claros para la toma de decisiones en casos de desviación Criterios para evaluar el desempeño de los empleados 4. Cuando el mismo trabajo debe ser realizado por diferentes empleados 97

METINVEST-MRMZ LLC Requisitos para SOP 1. Fácil de leer (debe estar escrito en términos del idioma de los empleados a quienes está destinado) 2. Visualmente comprensible (diagramas/fotos) 3. Incluyendo solo herramientas y materiales probados y disponibles 4 Probado y aprobado por los trabajadores y la dirección 5. Satisfacer los estándares de calidad y seguridad laboral 99

METINVEST-MRMZ LLC Algoritmo de desarrollo de SOP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Descubra cuál es la “mejor práctica” de este trabajo Realice observaciones del trabajo “avanzado” Determine la secuencia de operaciones Determine el contenido de cada una operación Tomar fotografías de cada operación Registrar el tiempo de cada operación Los ejecutantes (trabajadores) necesariamente deben participar en el desarrollo del SOP 8. Conocer los “puntos clave” en cada operación § Respuesta en caso de desviaciones § Información importante (tolerancias, decodificación) § Advertencias sobre posibles riesgos en materia de protección laboral § Impacto en la calidad 100

METINVEST-MRMZ LLC TPM (mantenimiento productivo total) es una metodología para el mantenimiento y operación total de equipos, que permite asegurar su máxima eficiencia durante todo su ciclo de vida con la participación de todo el personal de la empresa. Es un Sistema Total de Mantenimiento de Equipos en el que operadores y reparadores participan conjuntamente para garantizar una mayor confiabilidad de los equipos. Este enfoque extiende significativamente la vida útil del equipo y localiza los problemas en una etapa temprana, evitando accidentes costosos. 102

METINVEST-MRMZ LLC Sistema TPM para reducir el tiempo de inactividad, averías de emergencia y otras pérdidas asociadas con la parada de equipos aumentando su confiabilidad SITUACIÓN ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN SITUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN Mi tarea es realizar trabajos en equipos en funcionamiento. Es posible que el equipo haya sido reparado o configurado incorrectamente. .El equipo se estropea el personal tecnológico, lo usan incorrectamente... Constantemente no cumplimos con las asignaciones de trabajo por averías de emergencia...... 103

Principales objetivos y principios de TPM LLC "METINVEST-MRMZ" Objetivos de TPM: Cero defectos Cero errores Cero accidentes PRINCIPIOS BÁSICOS DE TPM: 1. 2. 3. Utilizar el equipo existente de la forma más eficiente posible Identificar y eliminar las causas raíz, no los problemas en sí Realizar el mantenimiento preventivo de los equipos, y no su reparación 104.

Mejorar la calidad mediante la mejora de los equipos Mejorar la eficiencia de los departamentos de gestión y mantenimiento Gestionar el desarrollo e implementación de nuevos equipos Capacitación en mantenimiento y reparación de equipos para operadores y reparadores Mejorar el sistema de planificación y realización del mantenimiento de equipos Mejoras específicas de los equipos Mantenimiento autónomo de equipos Mejora del sistema de protección laboral y protección del medio ambiente mediante la mejora equipos LLC "METINVEST-MRMZ" ESTRUCTURA DEL SISTEMA TPM Apoyo a Lean Manufacturing Formación de un entorno de producción eficaz utilizando 5 C Actividades de pequeños grupos 105

Un ejemplo de gestión visual en TPM LLC "METINVEST-MRMZ" Mapas para el mantenimiento y limpieza del fueloil No. 1 del taller de soldadura eléctrica de tuberías No. 2 de OJSC "KhTZ" Plan de mantenimiento del fueloil No. 1 1. 4 1. 5 1. 6 1. 7 4 Distribución del territorio de fueloil para limpieza en turnos diarios Monitoreo de la capacidad de servicio de las partes mecánicas del fueloil 3 Limpieza del fueloil y lugar de trabajo 2 Monitoreo del estado del sistema de control 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 Verifique visualmente, GS No. 3, GS No. 4, sin fugas GShch-1, GShch-2, motor hidráulico 5 min aceite de accionamiento ejes Verificación No debe exceder 70 0,25 min °C temperatura del aceite Verificar nivel No inferior a 0,25 min "350 mm" de aceite Verificación de presión Norma de 200 a 320 atm 0,25 min en líneas de aceite Verificación de presión de aire, ausencia Norma de 4,5 a 6 atm 0,25 min de fugas y condensados ​​Comprobación de los sistemas hidráulicos de las mesas de rodillos (incluida la norma - sin fugas GS No. 2 . mecánica Revisión del bastidor de la máquina Revisión de los ejes Revisión de los mecanismos de alineación de las láminas Revisión de los mecanismos de la mesa de rodillos Eliminación de problemas identificados Limpieza de la parte fija de los combustibles Limpieza de la PU de los combustibles Períodos Asignación Marca de finalización (firma del ejecutor) Turno de 20 min 30 min 08:00 -16:00 s m 16:00 -24:00 turno 08:00 -16:00 Turno de 5 min 00:00 -08:00 Visualmente en la pantalla del panel de control 0,5 min Visualmente, integridad 2 min Visualmente, integridad, sin adherencia de partículas 5 min Visualmente, integridad, movimiento y respuesta del sensor 2 min Visualmente, integridad 3 min 20 min Turno 08:00 -16:00 Turno 16:00 -24:00 Prestar atención a la integridad de los mecanismos de la máquina 10 min Limpieza la consola, las escaleras y el pasillo 5 min según sea necesario El turno del mecánico Valtsov, pero al final del turno de rodillos, el turno 00: 00 -08: 00 el turno 08: 00 -16: 00 el turno 16: 00 -24: 00 lo realiza un operador rodante, si se detecta alguna desviación la misma es eliminada por la persona de turno. ¡Después de eliminar la fuga de aceite, el mecánico está obligado a limpiar el derrame! turno 08: 00 -16: 00 Responsable de inspección y mantenimiento: Sr. Yanukovich A. B. Sr. Dyadyura A. I. Sr. Kovalenko A. P. Sr. Belousov M. A. Sr. Pedyk A. A. turno No. 2 turno No. 3 turno No. 1 20 min por personal , si es imposible eliminarlo, es necesario emitir una etiqueta roja realizada por un mecánico en el día de servicio del mecánico. ¡IMPORTANTE! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 turno 00: 00 -08: 00 Rodillo 1. 3 Tiempo Mecánico 1 2 Áreas críticas ( norma y desviación) Rodillo 1 Mantenimiento de sistemas hidráulicos y neumáticos 1. 1 Operación diaria No. diario Nombre del servicio diario No. turno No. 4 106

LLC "METINVEST-MRMZ" Simplificación de la verificación del estado del equipo Carcasa transparente en el equipo: no es necesario quitar la cubierta para inspección 107

LLC "METINVEST-MRMZ" Región Instrumentos en el panel hidráulico GS No. 4 de la máquina dobladora de láminas NKMZ ANTES Identificación del problema Falta de visualización del control de los parámetros de funcionamiento de la bomba Acciones tomadas Resultado Inequívoco Dibujo de límites de color de los modos de funcionamiento determinación del funcionamiento normal y crítico modos de equipamiento después de 108

LLC "METINVEST-MRMZ" Una propuesta es una idea de mejora dirigida a: § mejorar el funcionamiento de los equipos, § mejorar las condiciones de trabajo, § mejorar el nivel de seguridad, § reducir costos y ... § ... otras medidas que aumentan la eficiencia de la empresa. No son propuestas: § actividades periódicas de mantenimiento; § propuestas que puedan conducir a una disminución de los indicadores de confiabilidad y calidad del equipo; § propuestas que empeoran las condiciones laborales y la calidad del trabajo; § propuestas que aumentan el nivel de contaminación ambiental; § propuestas que plantean únicamente tareas o determinan únicamente el efecto (beneficio) sin indicar una solución; § propuestas que ya han sido incluidas en el plan empresarial; § propuestas ya implementadas 111

METINVEST-MRMZ LLC Presentación de una propuesta con un efecto económico significativo (efecto de más de 50 mil UAH) Presentación de una propuesta sin efecto económico (o con un efecto insignificante) 50 UAH para mejoras en el lugar de trabajo 100 UAH para mejoras en el sitio, nivel de taller 1000 UAH para una propuesta implementada con un efecto económico insignificante (10 50 mil UAH) Receptor Iniciador 500 UAH de anticipo para una propuesta aceptada para su implementación Basado en los resultados de la implementación, dependiendo del efecto logrado (menos el monto del anticipo) : Efecto remunerativo (por año) 5.000 UAH Hasta 100.000 UAH 10.000 UAH Hasta 500.000 UAH 25.000 UAH Hasta 2 millones de UAH 50.000 UAH Más de 2 millones de UAH 112

METINVEST-MRMZ LLC Esquema de presentación de propuestas y consideración a nivel de división 1. El iniciador redacta un formulario y lo envía para su registro al responsable de la división 2. El responsable registra la propuesta y verifica su originalidad, presenta la propuesta para consideración del Comité de División 3. El comité de división se lleva a cabo al menos 1 vez al mes. El presidente es el jefe del taller. Sobre la base de los resultados del Comité, se toman las decisiones: § Rechazar o enviar para revisión § Aceptar para su implementación “sin efecto económico significativo” Pago: ü 50 UAH. – impacto en el lugar de trabajo ü 100 UAH. – impacto en el sitio, taller § Aceptar para su implementación “con un efecto de 10 a 50 mil UAH. ", acordar el pago de 1.000 UAH en el Comité de Empresa. § Someter a consideración del Comité empresas “con un efecto económico significativo” 113

LLC "METINVEST-MRMZ" Esquema para la consideración de propuestas a nivel empresarial 1. Responsable de preparar la propuesta con ahorros significativos. Efectivamente, la unidad prepara un paquete de documentos y lo envía al Secretario del Comité de Empresa SPP 2. El Secretario presenta una propuesta al Comité de Empresa 3. El Comité de Empresa se reúne al menos una vez al mes. Presidente - Ingeniero Jefe. Sobre la base de los resultados del Comité, se toman las decisiones: § Rechazar o enviar para revisión § Aprobar la implementación a nivel de división “con un efecto de 10 a 50 mil UAH. » ü 1000 grivnas. – pago por propuesta § Aceptación para implementación ü 500 UAH. – pagado inmediatamente (monto del anticipo) Se crea un equipo de proyecto para implementar el proyecto, después de la implementación se confirma el efecto anual (basado en estadísticas durante al menos 3 meses) Según los resultados de la implementación, dependiendo del efecto logrado, de 5,000 a Se pagan 50.000 grivnas. (menos importe del anticipo) 114

El Equipo de Mejora Continua (CIT) de METINVEST-MRMZ LLC es un grupo de empleados que se unieron voluntariamente para resolver problemas para mejorar la eficiencia que van más allá del alcance de sus descripciones de trabajo. 116

LLC "METINVEST-MRMZ" Las tareas para el CSC se determinan colectivamente en el marco del trabajo del Comité de división ü la lista de tareas a resolver es aprobada por el jefe del taller ü después de la aprobación de la lista, el tamaño del Se determina una bonificación por resolver cada tarea ü el monto del pago por la tarea no puede exceder los 3000 UAH. para el equipo 117

LLC "METINVEST-MRMZ" Esquema de trabajo de KNS: seleccione una tarea de la lista de tareas de KNS o sugiera la suya propia. La lista de tareas del CNS se encuentra en el stand del CNS o en el asistente del CNS Rellenar el formulario del CNS y enviarlo al responsable del CNS en el taller Resolver el problema Elaborar un informe sobre el trabajo realizado en el CNS forma; Reciba una decisión positiva del comité de taller para completar el trabajo del CSC. Reciba una recompensa. 118

METINVEST-MRMZ LLC El análisis (descomposición, desmembramiento) es la operación de descomponer un todo (proceso, problema) en sus partes componentes, realizada en el proceso de actividad cerebral o práctica. Problema Encontrar una solución al problema Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 120

METINVEST-MRMZ LLC El propósito del método de lluvia de ideas es reunir el máximo número posible de participantes que tengan una relación directa o indirecta con el tema en consideración, y en el proceso de un diálogo activo, constructivo y ordenado, identificar el máximo número posible. de ideas y propuestas. Pensar fuera de la caja – – Usar diferentes enfoques para generar ideas No aceptar ningún dogma No “propiedad” de MIS ideas – No defender ideas – Usar ideas existentes para generar otras nuevas No rechazar sugerencias – – Asumir inicialmente todas las sugerencias son buenas Construya sobre la idea de otra persona para sus mejoras No "cuente historias" - Las conclusiones sin fundamento de su experiencia generalmente no son útiles en la discusión Todos participan - - - Cada participante debe proponer al menos una idea Túrnense para hablar, una oración a su vez Puedes saltarte el turno No "matar" ideas – – Todas las ideas son bienvenidas – la cantidad es más importante que la calidad Expresar todas las ideas – la discusión se lleva a cabo más tarde No te quejes – No señales problemas subjetivos personales si no tienen nada que ver con el problema que se analiza Anota todas las ideas propuestas y evalúa su calidad una vez finalizada la sesión de lluvia de ideas asalto 122

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming es un método operativo para resolver un problema basado en la estimulación de la actividad creativa, en el que se pide a los participantes en la discusión que expresen tantas soluciones posibles, incluidas las más fantásticas. Luego, del número total de ideas expresadas, se seleccionan las más exitosas que pueden utilizarse en la práctica. Etapas y reglas de la lluvia de ideas 1. Planteamiento del problema. Etapa preliminar. § Al inicio de esta etapa se debe formular claramente el problema. § Se seleccionan los participantes en el asalto, se determina el líder y se distribuyen otros roles de los participantes en función del problema planteado y del método elegido para realizar el asalto. 2. Generación de ideas. 3. Agrupación, selección y evaluación de ideas. 123

METINVEST-MRMZ LLC Lluvia de ideas Etapas y reglas de la lluvia de ideas 1. Planteamiento del problema. 2. Generación de ideas. El escenario principal del que depende en gran medida el éxito de toda la lluvia de ideas. Por eso, es muy importante seguir las reglas para esta etapa: § Lo principal es el número de ideas. No pongas ninguna restricción. § Prohibición total de la crítica y de cualquier evaluación (incluida la positiva) de las ideas expresadas, ya que la evaluación distrae de la tarea principal y altera el espíritu creativo. § Se aceptan ideas inusuales e incluso absurdas. § Combinar y mejorar cualquier idea. 3. Agrupación, selección y evaluación de ideas. 124

METINVEST-MRMZ LLC Lluvia de ideas Etapas y reglas de la lluvia de ideas 1. Planteamiento del problema. 2. Generación de ideas. 3. Agrupación, selección y evaluación de ideas. § En esta etapa, a diferencia de la segunda, la evaluación no se limita, sino que, por el contrario, se fomenta. § Los métodos para analizar y evaluar ideas pueden ser muy diferentes. § El éxito de esta etapa depende directamente de cuán “igualmente” comprendan los participantes los criterios para seleccionar y evaluar ideas 125

Diagrama “Spaghetti” LLC “METINVEST-MRMZ” Breve descripción de la herramienta DEFINICIÓN DE TAL CUAL El diagrama “Spaghetti” (Fig. 1) (del inglés Spaghetti chart) es una herramienta visual que permite describir la trayectoria de un trabajador. , producto, transporte, información, herramientas o materias primas a lo largo del flujo de valor de la empresa. El nombre surgió porque esta trayectoria es completamente caótica y parece un plato de espaguetis. LA ESENCIA DEL MÉTODO TO BE La esencia del método es trazar la trayectoria de los empleados/vehículos u otros objetos en el plan empresarial. Esta representación visual permite identificar rápidamente las causas principales de los movimientos prolongados y determinar las pérdidas. LADO PRÁCTICO Fig. 1 Ejemplo de diagrama “espagueti” antes y después de la optimización del proceso La herramienta permite evaluar las pérdidas en viajes, comprender qué rutas son las más largas y las que se repiten con más frecuencia 127

LLC "METINVEST-MRMZ" Diagrama de espagueti Etapas de la elaboración de un Diagrama de espagueti 1 Determinación de los puntos principales del proceso de objetos materiales (habitaciones, áreas) con los que interactúa el tema del proceso en estudio (trabajador de taller, producto, etc. ) 2 Dibujar un diagrama de disposición en el formulario de los puntos identificados (objetos y locales) 3 Visión general del proceso y visualización en un diagrama de los movimientos de un punto al siguiente (dibujar un diagrama “TAL CUAL”). Para ello se utilizan líneas de conexión que muestran la trayectoria de los movimientos 4 Calcular e ingresar en el formulario las distancias entre cada punto del proceso por hora / por ciclo 5 Calcular takt time, tiempo de ciclo de proceso, tiempo de ciclo de producción y tiempo de espera ( 1, 2, 3, 4) 6 Análisis y desarrollo de soluciones para reducir residuos y optimizar el proceso 7 Elaboración de un diagrama de movimiento TO BE (1) Takt time (T) - tiempo de producción disponible dividido por el volumen de demanda del consumidor (teórico tiempo para producir una unidad de producto ordenado por el consumidor) (2) Tiempo de ciclo (TC): muestra con qué frecuencia el proceso “produce” una pieza o producto (medido durante la observación). Este es el tiempo que necesita el operador para realizar todas las acciones antes de repetirlas nuevamente, es decir, el tiempo que lleva realizar operaciones en un producto en un lugar de trabajo (3) Tiempo de espera (WO): la diferencia entre el tiempo de secuencia y el tiempo de ciclo ( 4) El tiempo del ciclo de producción (MCT) es el tiempo que le toma a un producto recorrer todo un proceso o flujo de valor de principio a fin. Si se coloca una marca en una pieza, el tiempo del ciclo de producción es el tiempo que le toma a la pieza marcada viajar desde el principio hasta el final del ciclo de producción 128

METINVEST-MRMZ LLC Antes de la estandarización (longitud de la ruta 1.037 m) Diagrama de espagueti Después de la estandarización (longitud de la ruta 222 m) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 Por qué “5 Por qué” es una forma de encontrar la causa de cualquier problema, que consiste en que para descubrir la causa subyacente del problema es necesario ir más allá del análisis de sus obvias síntomas, preguntando “¿por qué?” varias veces seguidas. ". Un ejemplo de uso del método: El problema es una máquina parada. 1. ¿Por qué? Estaba sobrecargado y se fundió el fusible. 2. ¿Por qué? El rodamiento no estaba correctamente lubricado. 3. ¿Por qué? La bomba de aceite no suministraba suficiente aceite. 4. ¿Por qué? El eje de la bomba está desgastado. 5. ¿Por qué? No estaba protegido por ninguna malla y en su interior cayeron trozos de metal. Sin preguntar “por qué” varias veces, los gerentes simplemente reemplazaban el fusible o la bomba y el problema no se solucionaba. Es importante señalar que este método no consiste en hacer exactamente cinco preguntas. Es más importante seguir haciendo preguntas hasta que se encuentre y aborde la causa raíz. 131

5 Por qué METINVEST-MRMZ LLC Consejo: la herramienta “5 Porqués” es efectiva cuando se mantiene el enfoque durante el análisis de las razones: § ¡No buscamos una explicación subjetiva de por qué no cumplimos con lo que debemos cumplir! ¿Por qué? Se ha fundido el fusible de sobrecarga El eje no ha sido bien lubricado con aceite Se ha fundido el fusible de sobrecarga La bomba de aceite no suministra suficiente aceite El mecánico de turno no revisó la lubricación ¿Por qué? Debido a que el filtro de aceite está obstruido con aceite lubricante usado mezclado con polvo metálico, el salario del mecánico no lo motiva a dar el servicio adecuado al equipo, ¿por qué? Debido a que el filtro no se limpia con regularidad, la gerencia dice que las ganancias son demasiado bajas para aumentar las bonificaciones. ¿Por qué? Los precios de los productos son demasiado bajos Centrado Atención dividida 132

METINVEST-MRMZ LLC El diagrama de Ishikawa (diagrama de causa y efecto, espina de pescado) es una herramienta para organizar ideas que ayuda a identificar problemas potenciales que requieren estudio adicional. Las ideas obtenidas como resultado de una lluvia de ideas generalmente se agrupan en categorías conocidas como las “seis M”: § Métodos § Mano de obra § Máquinas § Materiales § Medidas § Madre naturaleza § Importante Tenga en cuenta que los diagramas de causa y efecto son herramientas estructuradas de lluvia de ideas, no datos. § Los valores que se muestran en dicho gráfico no indican la verdadera causa del problema. § El equipo aún necesita recopilar datos para verificar qué causas potenciales pueden estar causando realmente el problema. 134

LLC "METINVEST-MRMZ" Diagrama de Ishikawa Metodología para la construcción del "Diagrama de Ishikawa" 1 Formulación del problema, determinación del indicador de calidad para mejora (análisis) 2 El problema en estudio se anota en el lado derecho en el medio de un espacio en blanco hoja de papel y está encerrada en un marco, al que se acerca la flecha horizontal principal a la izquierda - "columna vertebral" 3 Se identifican y representan las causas principales (causas de nivel 1) que influyen en el problema/indicador de calidad, los "huesos grandes" . Las causas del nivel 1 están enmarcadas y conectadas mediante flechas inclinadas a la "cresta" 4. A continuación, se trazan las causas secundarias (causas del nivel 2), que influyen en las causas principales ("huesos grandes") y, a su vez, son una consecuencia. de causas secundarias. Las causas secundarias se registran y organizan como “huesos medios” adyacentes a los “huesos grandes”. Las causas de nivel 3 que influyen en las causas de nivel 2 están dispuestas como “huesos pequeños” adyacentes a “huesos medianos”, etc. (Si no se muestran todas las razones en el diagrama, entonces se deja una flecha en blanco) 5 Para un uso eficaz de la herramienta, Se recomienda descomponer los factores (en factores del cuarto, quinto nivel, etc.) hasta identificar las razones más simples e insignificantes que influyen en el objeto de análisis para encontrar el camino más correcto y eficaz para resolver el problema 6 Las razones/factores se evalúan y clasifican según su importancia, destacando aquellos que son particularmente importantes y que presumiblemente tienen el mayor impacto en el indicador de calidad 135

LLC "METINVEST-MRMZ" Diagrama de Ishikawa Metodología para construir el "Diagrama de Ishikawa" (continuación) 7 Al dibujar flechas en el diagrama, su pendiente y tamaño no importan. Al construir un diagrama, es necesario representar correctamente la subordinación e interdependencia de los factores, así como diseñar el diagrama de tal manera que sea fácil de leer. Por lo tanto, se recomienda anotar los nombres de las causas/factores horizontalmente. 8 Toda la información necesaria se ingresa en el diagrama: su nombre, nombre del producto/proceso, nombres de los participantes, fecha, etc. 9 Es necesario evaluar el grado de influencia (importancia) de cada factor más pequeño en el que se puede influir influencia 10 Si se selecciona para la corrección un factor que está influenciado por factores más pequeños, entonces el grado de su influencia en el problema se calcula sumando aritméticamente la importancia del factores que influyen en ella 11 Es preferible utilizar datos de medición (hojas de verificación, registros de mediciones, etc.) para evaluar la influencia de los factores). Si esto no es posible, se utiliza el método de evaluación del equipo.12 Para mejorar el indicador de calidad, es necesario utilizar solo los factores más significativos. Para ello, se recomienda utilizar el diagrama de Pareto 136.

METINVEST-MRMZ LLC Diagrama de Pareto Definición Un diagrama de Pareto es un gráfico que muestra la dependencia de ciertos resultados del proceso (Y) de la mayoría de los factores/causas (X). ILUSTRATIVO La ley de Pareto establece que el 20% de los factores X influyen en el 80% de los resultados problemáticos Y 140

Diagrama de Pareto METINVEST-MRMZ LLC Breve descripción de la herramienta Diagrama de Pareto y análisis ABC El diagrama de Pareto generalmente se muestra en forma de gráfico de barras que refleja la contribución relativa de cada causa o componente al problema general, con las barras dispuestas en orden descendente . Para evaluar el grado de importancia de las causas de los problemas trazados en el diagrama, se utiliza la técnica de análisis ABC: Diagrama de Pareto Ejemplo de uso del análisis ABC en el marco del diagrama de Pareto A B C 141

Diagrama de Pareto de METINVEST-MRMZ LLC Es necesaria una breve descripción de la herramienta de análisis ABC para determinar tres grupos con tres niveles de importancia: grupo A los más importantes, problemas, causas y defectos más importantes. El porcentaje relativo del grupo A en el número total de defectos (causas) suele ser del 75%. En consecuencia, eliminar las causas del grupo A tiene una alta prioridad, y las actividades asociadas con esto tienen la mayor eficiencia. Las causas del grupo B, que en total no tienen más del 20% del grupo C, las causas y problemas menos significativos. Ejemplo de uso del análisis ABC dentro el marco del diagrama de Pareto A B C 142

METINVEST-MRMZ LLC El gráfico de control es una herramienta visual, un gráfico de cambios en los parámetros del proceso, estimados a partir de una muestra, a lo largo del tiempo. Se utiliza un gráfico de control para proporcionar control estadístico de la estabilidad. Los objetivos de la construcción de un gráfico de control son identificar los puntos donde el proceso sale de un estado estable para la posterior identificación de las causas de la desviación y su eliminación. Un ejemplo de la práctica del taller de recuperación No. 1 AKHZ 144

LLC "METINVEST-MRMZ" Gráfico de control Diferencia de temperatura entre las zonas de soldadura superior e inferior del horno metódico No. 2 146

Algoritmo para el desarrollo de medidas organizativas de METINVEST-MRMZ LLC Para seleccionar las medidas organizativas correctas es necesario utilizar este algoritmo: Problema (factor) ¿Existe algún parámetro que advierte y señala un problema? Sí evento organizacional Sí ¿Es confiable la información sobre el parámetro? * No (motivo en los dispositivos) Configuración / depuración de dispositivos de medición * No (motivo Sí Sí ¿Existe regulación para las actuaciones del personal? ¿Se están siguiendo las normas descritas? Revisión de la frecuencia de monitoreo del parámetro. Revisión del método de monitorear el parámetro Revisión (endurecimiento) de los requisitos para el parámetro No en la disciplina ) No Ingresar un parámetro de control. Definición: método de seguimiento del parámetro (inspección visual, dispositivos de medición primaria, sistemas de control de procesos automatizados); requisitos para el parámetro; frecuencia y respuesta para controlar. método de presentación de informes sobre el control (notas en revistas, base de datos electrónica); Desarrollo de normativa para acciones del personal (SOP, adiciones a instrucciones de producción, tarjeta de servicio). Desarrollo de un algoritmo para afrontar las desviaciones. Diálogo con el personal. Formación de personal, pruebas de conocimientos. * en el caso de la contabilidad de diario, la confiabilidad de los datos se verifica mediante inspección visual no programada y comparación de la información de los dispositivos de medición primarios y la información de los diarios. 148

LLC "METINVEST-MRMZ" Sistema NS: procesos de negocio estructurados que crean las condiciones para involucrar a todo el personal en la mejora, cambiando la cultura laboral Evaluación y ajuste Análisis Evaluación periódica de resultados en todos los niveles Gestión del conocimiento Análisis de potencial ZBB, intercambio de experiencias Análisis periódico de desviaciones Métodos científicos / mejores prácticas de análisis de problemas. . . Liderazgo Diálogo con el personal Ejemplo personal Implementación Establecimiento de objetivos Organización efectiva de mejoras Implementación de métodos de mejora Metas ambiciosas dentro del sistema KPI Enfoque individual 150

Matriz de madurez empresarial de LLC "METINVEST-MRMZ" Para evaluar objetivamente el nivel de implementación del sistema NS en las empresas del Grupo, se utiliza la "Matriz de madurez" del sistema NS. Objetivos principales: Incrementar la objetividad de la comparación de empresas en términos del nivel de implementación del sistema SN Fijación de objetivos anuales para la gestión de empresas en la dirección del desarrollo de la SN (además del efecto económico) Nivel/evaluación de madurez en cada área 2 3 4 5 2 Análisis Áreas de evaluación La matriz cubre los principales elementos del sistema NS Análisis: identificación de las causas fundamentales de las pérdidas y desviaciones Fijación de objetivos: gestión del desempeño a través del sistema KPI Implementación: eliminación de pérdidas Evaluación de resultados y ajustes Liderazgo de la gestión en todos los niveles: involucramiento y apoyo a la implementación del programa NS, ejemplo personal, comunicación de metas y resultados (Ejemplo) II R Establecimiento de metas TE Implementación Evaluación y ajuste Liderazgo gerencial Calificación general C&R: promedio = 3 5 2 4 3. 2 La evaluación cuantitativa de acuerdo con cinco criterios cualitativos puede estar en el rango 2 5 151

METINVEST-MRMZ LLC ANÁLISIS Análisis: cómo determinamos las causas fundamentales de las pérdidas y desviaciones El trabajo de análisis se lleva a cabo sobre la base de datos y hechos, no de juicios y opiniones Para aumentar la eficiencia del análisis, se utilizan las mejores prácticas (métodos científicos) El trabajo analítico utilizado se realiza en dos horizontes: 1) Análisis de potencial (largo plazo) – Análisis enfocado de pérdidas para mejorar la eficiencia de un indicador específico. § Realizado no en base al hecho de la desviación, sino en base a los resultados de determinar las prioridades para aumentar la eficiencia de la unidad § Realizado según el principio ZBB o en base al intercambio de experiencias, evaluaciones comparativas, seminarios de grupos de expertos 2) Análisis de desviaciones/problemas actuales (de corto plazo) que surgieron durante el trabajo actual de la unidad, realizados durante informes de turno y reuniones programadas para analizar “incidentes” Como resultado del análisis de potencial y análisis de desviaciones en el departamento: § se forman actividades § se desarrollan / ajustan sistemas de control para materias primas entrantes, procesos tecnológicos, equipos, instrumentos de medición y prácticas § se forman / ajustan estándares de desempeño operaciones (SOP) 152

LLC "METINVEST-MRMZ" ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Establecimiento de objetivos: cómo determinamos los pasos para lograr el objetivo Según el árbol de KPI, los objetivos se describen desde el gerente hasta el nivel de trabajador senior/capataz del taller/división Metas en el sistema KPI (producción, calidad, consumo de recursos): § Ambicioso - conjunto basado en el potencial § Queremos una percepción positiva del proceso de SN: recompensa por el desempeño superior en lugar de castigo por el desempeño deficiente. Los objetivos de KPI no duplican los indicadores planificados. Trimestralmente, el personal tiene la oportunidad de recibir una bonificación adicional por lograr KPI muy altos (ambiciosos) § Máximo personalizado: los objetivos se descomponen de tal manera que cada persona es responsable solo de aquello en lo que tiene influencia directa § Queremos evitar una cascada ciega de objetivos de alto nivel, desde directores hasta gerentes de línea § Formas transparentes de lograr objetivos: las personas entienden las formas de lograr objetivos, existe un plan de acción claro con objetivos mensurables, personas responsables, presupuestos de dinero, tiempo, costos laborales. medimos, por lo que todos los objetivos deben ser SMART S - específico (específico) M - mensurable ( mensurable) A – alcanzable (alcanzable) R – realista y relevante (realista y relevante) T – con límite de tiempo (limitado en el tiempo) 153

LLC "METINVEST-MRMZ" IMPLEMENTACIÓN Implementación - implementación / ajuste de sistemas de control, medidas enfocadas para eliminar pérdidas Mejoras específicas 1) Implementación de medidas para eliminar pérdidas de acuerdo con indicadores prioritarios (basados ​​en análisis de potencial). Formatos de trabajo / fuentes de actividades: § “Mejoras enfocadas” - un equipo con un breve descanso de la actividad principal § Equipos NS ("círculos de calidad") - una composición permanente para el trabajo fuera del horario laboral § Sistema de presentación de propuestas - individual iniciativa de los trabajadores 2) Actividades - reacción ante incidentes/desviaciones/problemas en el proceso existente en el modo actual: § Ajustes directos a los sistemas de control y estandarización § Es importante tener algoritmos de respuesta escritos para los empleados en caso de desviación (sistema de respuesta rápida ) Mejoras de infraestructura (mejoras integrales) § Introducción de sistemas auxiliares, “culturales »: 5 C, Gestión visual, Información efectiva... § Tener un impacto indirecto en la eficiencia del trabajo § Apoyar la cultura “lean” y la actividad de las personas en Procesos de SN § mejorar indirectamente los indicadores de desempeño 154

METINVEST-MRMZ LLC EVALUACIÓN Y AJUSTE DE RESULTADOS Evaluación y ajuste de resultados: respuesta rápida y acciones correctivas Evaluación periódica de los departamentos: indicador de progreso en la implementación de prácticas de NS § A nivel empresarial: efecto económico (a través de KPI) y nivel de madurez del sistema NS ( matriz de madurez) § A nivel de talleres/secciones - el efecto de los eventos y calificaciones/puntuaciones para las prácticas de NS En base a los resultados de la evaluación, se toman acciones correctivas: § Se proporciona capacitación adicional para los participantes: profesional, conductual (liderazgo, trabajo en equipo. ..), métodos y herramientas para aumentar la eficiencia § La base para la capacitación en métodos y procedimientos para aumentar la eficiencia es una base de conocimientos estructurada y accesible del departamento de NS § Las funciones y responsabilidades en el equipo se redistribuyen, se atraen recursos adicionales para implementar el tareas asignadas § Se incentiva a los mejores empleados (económicamente, reserva de personal, rotación, promoción), se trabaja con los rezagados 155

LLC "METINVEST-MRMZ" LIDERAZGO Liderazgo: quién se dedica a la mejora El éxito de la construcción de un sistema tributario depende de la participación de los gerentes en todos los niveles en el proceso. En la etapa inicial de la construcción de un sistema tributario, los líderes del cambio deben ser gerentes quién § Desarrollar un programa de mejora de la eficiencia (plan de cambio) § Gestionar el proceso de implementación Plan de cambio § Llevar a cabo un diálogo con el personal, promover la difusión de los procesos de SN en sus departamentos § Iniciar personalmente el análisis y desarrollo de actividades § Alentar personalmente a aquellos que sobresalen § Participar personalmente en auditorías, comités, reuniones, lluvias de ideas y debates sobre NS § Actuar como mentores de los gerentes de línea, capacitar a los subordinados en los métodos y herramientas de Lean Enterprise. A medida que el sistema NS evoluciona, se produce una transición gradual del papel de liderazgo de los gerentes a los trabajadores. y gerentes de línea (capataces) en los procesos del sistema NS se espera 156

LLC "METINVEST-MRMZ" Matriz de madurez empresarial Planificación y realización de una auditoría de la madurez del sistema tributario Realización de la evaluación de acuerdo con la matriz: informes: se lleva a cabo durante seis meses, la autoevaluación intermedia se realiza mensualmente Auditores para la evaluación de los informes : Comisión formada por representantes de la ONS de las divisiones y empresas Jefe de la Comisión - representante de la Dirección de Estrategia del Grupo, o un representante de la división ONS Auditores para la autoauditoría: Comisión interna con la participación de los jefes adjuntos de los departamentos para la supervisión continua mejora Cobertura durante la evaluación: selectivamente divisiones principales y auxiliares de los procesos de las empresas evaluadas a nivel de gestión empresarial 157

Matriz de madurez empresarial de METINVEST-MRMZ LLC ELEMENTO DEL SISTEMA ÁREA DE EVALUACIÓN 1. Análisis de la base de conocimientos 2. Análisis del potencial de mejora 3. Intercambio de experiencias 4. Análisis de las desviaciones actuales 5. Establecimiento de metas en función del potencial Establecimiento de metas 6. Metas personalizadas 7. Planificación de actividades 8. Implementación de actividades 9. Estandarización de operaciones Implementación 10. Equipos SN 11. Sistema de presentación de propuestas 12. 5 C 13. Evaluación periódica de departamentos Evaluación y ajuste 14. Capacitación 15. Plan de desarrollo de la empresa Liderazgo SN 16 Motivación 17. Diálogo con el personal 158

Matriz de madurez empresarial de METINVEST-MRMZ LLC ELEMENTO DEL SISTEMA NIVEL DE CUMPLIMIENTO CRITERIOS ÁREA DE EVALUACIÓN 1. Base de conocimientos CRITERIOS DE EVALUACIÓN 5 (Excelente) (1) Se ha creado una guía de pérdidas (u otro nombre) que contiene: descripción de procesos, árbol de KPI , análisis de costos/ add. ingresos, análisis de cuellos de botella de la empresa y/o división, potencial para todos los indicadores del inciso 2.1, análisis de las causas y fuentes de pérdidas, relación entre cálculos, metas para 3-5 años y 1.1. Registro de conocimientos en la base de conocimientos (evaluación de las medidas p. 1. 1 para lograrlas en el año en curso. El análisis de las pérdidas se realizó mediante cálculo, basado en experimentos o evaluaciones comparativas. No puede ser superior al párrafo 2) (2) La guía se actualiza en al menos una vez cada seis meses y, en caso de cambios significativos en los procesos, a más tardar tres meses. luego de estos cambios (3) >80% del personal (personal de ingeniería y técnico) conoce el contenido de la guía respecto a su área de responsabilidad en la unidad (4) Se ha cumplido el(los) objetivo(s) principal(es) de la unidad 100 %. 2. 1. Cobertura para determinar el potencial y la disponibilidad de la metodología (incluido ZBB, requisitos del cliente, evaluación comparativa de la industria) Análisis (1) Lista de KPI principales y 1 3 indicadores que definen el objetivo principal de la división, determinado, acordado con la división/servicio NS MI SMC y contiene indicadores relevantes: consumo de materia prima, 80% de los costos de procesamiento (excepto depreciación y nómina), productividad, calidad y orientación al cliente, propuestas de valor a los clientes, estándar de servicio, adicionales. ingreso. (2) El potencial de mejora está determinado por indicadores prioritarios: materias primas, productividad, más del 80% de los costes de procesamiento (excepto depreciación y nómina), calidad e indicadores críticos para el procesamiento posterior (enfoque al cliente), propuestas de valor a los clientes, estándares de servicio, adicionales. ingreso. (3) La metodología para determinar el potencial ha sido acordada a nivel de Gerentes Funcionales/Direcciones Gerenciales/Divisiones. La metodología es la misma para los mismos indicadores de las mismas conversiones. 2. 2. Disponibilidad de un análisis de los factores detrás del rezago del valor del indicador actual respecto del potencialmente alcanzable (la puntuación 2. 2 no puede ser superior a 2. 1) 1) El análisis de rezago se realizó para materias primas, durante más más del 80% de los costos controlados para el procesamiento (excepto depreciación y nómina), productividad y calidad, incluidos todos los indicadores críticos para la redistribución posterior (enfoque en el cliente), para propuestas de valor a los clientes, para estándares de servicio, adicionales. ingreso. 2) Los valores de los factores que influyen en la desviación del indicador actual respecto del potencialmente alcanzable se determinan mediante cálculo, basándose en puntos de referencia o en base a un experimento o encuesta a clientes. 3) Los jefes de departamento pueden explicar las razones del retraso en el potencial de todos los indicadores. 4) Sobre la base del análisis, se han desarrollado medidas. Las actividades se incluyen en la hoja de ruta para la consecución de objetivos o una guía (cláusula 1.1). 2. Análisis del potencial de mejora 159

Matriz de madurez de la empresa LLC "METINVEST-MRMZ" NIVEL DE CUMPLIMIENTO CRITERIOS ELEMENTO DEL SISTEMA ÁREA DE EVALUACIÓN CRITERIOS DE EVALUACIÓN 5 (Excelente) 3. 1. Difusión de información sobre los indicadores de desempeño de dichas divisiones al personal: mejor/peor y por qué Información se comunica a los subdirectores de taller/directores de sucursales, a sus adjuntos/directores de base y a los capataces superiores/gerentes de obra/jefes. almacenes, jefes de turno (los empleados de esta categoría conocen los niveles de desempeño de empresas relacionadas o similares o competidores y líderes en desempeño). 3. 2. Desarrollo e implementación de medidas encaminadas a aumentar la eficiencia, a partir de los resultados de un análisis de mejores prácticas. Más de 3 actividades al año encaminadas a mejorar los indicadores del apartado 2. 1. 4. 1. Análisis de las causas de las desviaciones. de acuerdo con los principales KPI del departamento (1) Se identificaron las causas raíz de más del 80% de las desviaciones (durante el análisis se utilizan métodos para encontrar las causas raíz: 5 porqués, Ishikawa, etc.). (2) El objetivo principal de la unidad se ha logrado al 100%. (3) Los jefes de línea y los empleados del equipo participan en el análisis dentro del marco de sus competencias bajo la dirección del personal técnico y de ingeniería. (4) Se mantienen registros históricos y análisis de la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones y sus causas min. 12 meses , o 3 meses. para empresas donde se realiza una auditoría básica. 4. 2. Enfoque para el desarrollo de medidas para las desviaciones actuales (la puntuación 4. 2 no puede ser superior a 4. 1) (1) Con base en los resultados del análisis, se proponen medidas correctivas para más del 80% de las desviaciones (2) el El mismo motivo se ha repetido no más de 2 veces. 3. Intercambio de experiencias Análisis 4. Análisis de desviaciones actuales 160

Matriz de madurez empresarial de METINVEST-MRMZ LLC CRITERIOS DEL NIVEL DE COMPLETACIÓN ELEMENTO DEL SISTEMA ÁREA DE EVALUACIÓN CRITERIOS DE EVALUACIÓN 5. 1. Enfoque para determinar los valores objetivo de KPI destinados a aumentar 5. Establecer metas basadas en la eficiencia operativa en función del potencial (costo, producción, calidad , enfoque al cliente) Establecimiento de objetivos 6. Metas personalizadas 7. Planificación de eventos 6. 1. Enfoque individual para establecer objetivos para cada empleado (KPI) 5 (Excelente) (1) Metas para más del 80% de los KPI (de 2.1 y sus derivados ) se fijan de manera ambiciosa (es decir, superiores a los alcanzados históricamente en los últimos 2 años con incrementos trimestrales) y se justifican (hay un cálculo, un punto de referencia, un experimento) para indicadores cuyos valores son incomparables con períodos anteriores debido a la influencia de factores externos, cambios en el mercado y estrategia de la empresa (2) El objetivo principal de la unidad se ha logrado al 100%. (1) Más del 80% de los empleados incluidos en el sistema KPI conocen los objetivos para el período y pueden describir claramente su papel en el logro de estos valores de indicadores, es decir, qué hará exactamente la persona NUEVA (eventos, procesos, organización) para mejorar aspectos específicos. indicador en comparación con el trabajo en el período anterior. 7. 1. Disponibilidad de actividades para lograr los valores objetivo 1) Más del 80% de los indicadores (de todas las tarjetas de desempeño del departamento) (los KPI de la unidad están cubiertos por actividades específicas, calidad, productividad y costo) 7. 2 Planificación de actividades (1) Más del 80% de las actividades del taller tienen un plan de ejecución claro (fecha, no trimestral ni semestral) y responsables. (2) El objetivo principal de la unidad se ha logrado al 100%. 161

Matriz de madurez empresarial de METINVEST-MRMZ LLC NIVEL DE FINALIZACIÓN ELEMENTO DEL SISTEMA ÁREA DE EVALUACIÓN CRITERIOS DE EVALUACIÓN 5 (Excelente) 1) Más del 80% de las actividades (actividades de KPI, equipos, SPP, resultados de revisiones) y decisiones para mejorar la eficiencia se completan en tiempo. 2) Se ha logrado el(los) objetivo(s) principal(es) de la unidad al 100%. 9. 1. Estandarización de las operaciones (1) Existen POE. (2) Dinámica positiva para más del 75% de los KPI (2.1) (3) Existe y funciona en >80% de los casos un determinado procedimiento para iniciar la estandarización (en caso de ocurrencia o repetición de problemas/desviaciones, principalmente relacionados al “factor humano” ) [por ejemplo, como resultado del análisis de todas las acciones correctivas, 3 se identificó como el desarrollo de SOP, o revisión de SOP, o enmiendas a otros documentos regulatorios; comprueba cuántos de estos tres están realmente completados]. 9. 2. Participación del personal en el trabajo con los POE (1) Más del 80% de los empleados están capacitados/instruidos para realizar el trabajo de acuerdo con los POE, y esto está documentado. (2) El 100% de los encuestados sabe qué es el SOP. El 100% de los empleados encuestados que realizan operaciones de SOP saben dónde se almacenan los SOP. El lugar de almacenamiento está ubicado cerca de donde se realizan las operaciones. (3) Los POE se desarrollan con la participación de los gerentes de línea y los empleados del equipo. (4) Los SOP se actualizan según sea necesario, pero no con menos frecuencia que los requisitos del documento reglamentario. 10. 1. Informar sobre las actividades de los equipos de SB y la actividad del personal 8. Implementación de medidas 8. 1. Nivel de disciplina en la implementación de medidas para mejorar la eficiencia (actividades sobre KPI, Teams, SPP, resultados de revisiones) (1) Más del 80% de los empleados conocen la oportunidad de participar en NS Teams. (2) El número de empleados que participaron en el trabajo de los Equipos SB es el 15% o más del número del año. (3) Se visualizan las tareas actuales de la unidad para los equipos NS. El 70% de los empleados conocen las tareas actuales o dónde encontrarlas o verlas. 10. 2. Eficacia de los equipos SB (1) Más del 80% de las tareas identificadas fueron resueltas por los equipos SB dentro del plazo acordado con la dirección, es decir, las tareas se completaron. (2) El 100% de las decisiones del equipo están dirigidas a indicadores específicos en $ o en términos físicos que afectan los KPI (2.1), los informes del equipo muestran el impacto de las actividades en estos indicadores. (3) Dinámica positiva para más del 75% de los KPI (2.1). (4) En la lista de tareas para equipos no hay tareas como: “Pintar…. Hacer reparaciones cosméticas…. Restaurar el nivel original de una habitación u objeto…. Instalar una puerta/ventana…. etc. " 9. Estandarización de operaciones Implementación 10. Comandos NS 162

Matriz de madurez de la empresa LLC "METINVEST-MRMZ" NIVEL DE CUMPLIMIENTO CRITERIOS ELEMENTO DEL SISTEMA ÁREA DE EVALUACIÓN CRITERIOS DE EVALUACIÓN 5 (Excelente) 11. 1. Funcionamiento del SPP 11. Sistema de presentación de propuestas Según la muestra de control, 3 propuestas de 3 corresponden a la documentación reglamentaria existente. 11. 2. La presencia de dinámica positiva en el número de propuestas El número de propuestas implementadas (completas) ≥ 1 pc. /año por empleado del departamento. 11. 3 El número de propuestas implementadas (completas) con propuestas económicas con un efecto igual o superior a 0,12 unidades. /año por empleado del departamento. efecto económico. Implementación 11. 4. El número de propuestas con El número de propuestas implementadas (completas) con un efecto económico significativo es igual o superior a 0,005 unidades. /año por empleado efecto económico en el departamento (al menos 1). (50 mil UAH .. y más o el 1% del coste anual del taller). 12. 5 C 12. 1. Informar sobre el sistema 5 C Más del 80% de los empleados conocen los pasos de implementación del sistema 5 C y conocen su papel en la implementación. 12. 2. Nivel de implementación en Puntuación 10 12. taller 163

Matriz de madurez de la empresa LLC "METINVEST-MRMZ" CRITERIOS DE NIVEL DE CUMPLIMIENTO ELEMENTO DEL SISTEMA ÁREA DE EVALUACIÓN 13. Evaluación periódica de las divisiones CRITERIOS DE EVALUACIÓN 5 (Excelente) 13. 1. Evaluación periódica de las divisiones (1) Nivel de empresa: Evaluación periódica de NS se lleva a cabo en todas las divisiones (talleres) con detalle debajo del nivel de unidad para las unidades de "zona roja". Al menos el 20% de las unidades caen en la “zona roja”. (2) Nivel de unidad: Para las unidades de “zona roja”, se elaboran planes de acciones correctivas, los cuales son coordinados y aprobados por el supervisor de la unidad (si existe un sistema de supervisión) o el director funcional/general. (3) Ninguno de los departamentos está en la “zona roja” durante más de 4 trimestres consecutivos 14. 1. Planificación e implementación de la capacitación (1) Hay una lista de capacitaciones sobre métodos para aumentar la eficiencia y herramientas del Lean Enterprise para todas las categorías de personal, acordado a nivel Sociedad Gestora (2) Existe un proceso de evaluación periódica (una vez al año) de conocimientos para todas las categorías de personal, teniendo en cuenta esta evaluación, un cronograma de re- (3) Más del 80% del personal ha completado la capacitación de NS, incluida la planificada después de la evaluación periódica (desde (2) arriba) Evaluación y ajuste 14. Capacitación 164

¿Dónde puede encontrar respuestas a estas preguntas candentes de la alta dirección?

• ¿Por qué se creó y certificó el SGC?
• ¿Dónde está el beneficio real que puedes tocar y sentir en forma de dinero?
• ¿Por qué no podemos reducir el tiempo que lleva desarrollar y lanzar nuevos productos y estamos perdiendo mercado?
• ¿Por qué tenemos que rechazar clientes debido a la imposibilidad de producir productos dentro del plazo requerido y nos abandonan?
• ¿Por qué no se reduce el porcentaje de defectos y tiempos de producción?
• ¿Por qué falla el equipo?

Hay muchas pequeñas cosas, por ejemplo, los movimientos incómodos de un trabajador al realizar determinadas operaciones, a las que nadie presta atención. Pero cualquier producción se compone íntegramente de cosas tan pequeñas que pueden crecer y, superponiéndose entre sí, crear problemas muy graves (Henry Ford). En la vida real, costes improductivos, como, por ejemplo, colas, movimientos innecesarios, etc., etc. , generalmente permanecen ocultos y son difíciles de reconocer y eliminar... para implementar el sistema de gestión de producción de Toyota en una empresa, es necesario desarrollar una comprensión clara de lo que deben considerarse tales costos generales. Hasta que se identifiquen todas las posibles fuentes de dichos costos, el funcionamiento exitoso de la empresa sigue siendo una quimera (Taiichi Ohno, 1988)

La metodología 5S implica organizar el lugar de trabajo realizando las siguientes operaciones:

• Deshacerse de todo lo innecesario
• Colocación racional del resto de cosas necesarias.
• Limpiar el espacio de trabajo
• Estandarización de todo el trabajo.
• Mejora continua de las actividades.

La aparente simplicidad de esta técnica puede generar dudas sobre la posibilidad de su influencia en indicadores de desempeño como el aumento de la productividad o la reducción de defectos. Sin embargo, la experiencia de empresas de fama mundial como FORD, TOYOTA y muchas otras indica que este sistema es la base y el núcleo de todas las transformaciones y mejoras posteriores.

Esta técnica tiene como objetivo cambiar la ideología del empleado, quien debe considerar todo lo que le rodea desde el punto de vista de la posibilidad de mejora. En otras palabras, “Todo lo que se pueda mejorar debe mejorarse” es la idea principal y el enfoque de esta metodología.

Cabe señalar que todas las disposiciones de este sistema las utilizamos con éxito en la vida cotidiana y, por alguna razón, no se utilizan fácilmente en el lugar de trabajo.

Nos deshacemos de cosas viejas acumuladas en nuestro hogar; Etiquetamos los distintos recipientes de la cocina con azúcar, harina, pimienta y sal y los colocamos en función de la frecuencia de su uso. Limpiamos nuestro apartamento o casa con regularidad y lo hacemos de acuerdo con ciertas reglas que establecemos a nivel subconsciente. Intentamos constantemente mejorar nuestro alojamiento. Todo esto es evidente y nadie nos obliga a realizar estas actividades. Por otro lado, nos enfrentamos constantemente a dificultades cotidianas como encontrar el mando a distancia del televisor, buscar una camisa u otra prenda de vestir, etc. Y todo esto sucede por una simple razón: no existen lugares establecidos y conocidos por todos los miembros de la familia para almacenar tal o cual artículo.

Lo mismo sucede en la empresa. Podemos esperar mucho tiempo a que una persona vaya a buscar una herramienta o repuestos porque no hay almacenista, nadie sabe dónde está el artículo ni quién se lo llevó, perdemos el tiempo buscando la llave del almacén porque nadie sabe dónde Él. También existen pérdidas asociadas con movimientos incómodos o innecesarios que los trabajadores realizan mientras trabajan. Aritmética simple: si durante el trabajo dedicamos 30 segundos a intentar conseguir algún objeto, y realizamos esta operación 200 veces, entonces le dedicamos 100 minutos por turno. Ahora calcule, si podemos reducir el tiempo para buscar un elemento determinado de 30 segundos a 10 segundos, entonces podemos ahorrar más de una hora de tiempo de trabajo. Esta técnica tiene como objetivo eliminar todo tipo de costes improductivos. La tarea no es fácil, pero es necesario seguir este camino si queremos crear una empresa eficaz que nos proporcione beneficios y placer.

La base del sistema TRM es el mismo sistema 5S mencionado anteriormente. El sistema TRM hace referencia al sistema de mantenimiento de equipos, y su idea es realizar un mantenimiento productivo (eficaz) de los equipos durante todo su ciclo de vida por parte de todo el personal.

La característica distintiva más importante de TRM es el mantenimiento independiente del equipo por parte de los operadores, sin el cual es imposible implementar el principio "Yo mismo cuido mi equipo".

Además, como se desprende de la definición de TRM, uno de los fundamentos de este sistema es el deseo de reducir a cero diversas pérdidas, el llamado "luchar por cero".

¿Qué puede aportar TRM a una empresa?

La mejora cualitativa en el estado de la empresa se logra cuando se utiliza TRM debido a un cambio coordinado en dos factores. Primero: los operadores deben poder realizar de forma independiente el mantenimiento diario de los equipos, los trabajadores de apoyo (mecánicos, etc.) deben poder mantener continuamente la funcionalidad de los equipos de alta tecnología y los ingenieros deben poder diseñar equipos. Segundo: mejora del equipamiento.

Herramientas de gestión de calidad.

El sistema de gestión de la calidad es un componente integral del sistema general de gestión empresarial. La gestión de la calidad se lleva a cabo utilizando herramientas de gestión de la calidad destinadas a mejorar la calidad de los productos o servicios prestados.

El objetivo principal del sistema de gestión de la calidad es satisfacer los requisitos de las necesidades. Las herramientas de gestión de la calidad tienen como objetivo, en primer lugar, lograr la conformidad del desempeño de la empresa con las necesidades de los clientes, consumidores, organizaciones colaboradoras, la propia empresa y el público.

Las herramientas de gestión de la calidad contribuyen a la implementación de tácticas del sistema de gestión de la calidad, que incluyen:

• prevención de defectos;
• motivar a los empleados a trabajar activamente para mejorar la calidad del producto;
• desarrollo e implementación de una estrategia de gestión activa;
• medidas preventivas y correctivas encaminadas a la mejora continua de los indicadores de calidad;
• introducción de enfoques científicos para resolver eficazmente los problemas emergentes;
• Evaluación periódica de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y de la calidad de los productos.

Las herramientas de gestión de la calidad están diseñadas para implementar los ocho principios básicos del sistema de gestión de la calidad establecidos en el sistema internacional de normas ISO 9000:

• enfoque al cliente: centrar las actividades de la empresa en las necesidades actuales y esperadas de los consumidores reales y potenciales;
• el papel dominante del líder es la implementación de la misión y los objetivos específicos de la empresa a través de los esfuerzos de un líder carismático y de voluntad fuerte que es capaz de dirigir la empresa en la dirección correcta en un mercado competitivo y con recursos limitados;
• implicación motivacional de los empleados: motivación e implicación en el proceso de mejora de la empresa de su principal recurso: los empleados;
• enfoque de procesos: lograr objetivos y cambios necesarios a través de los procesos del sistema de gestión de la calidad;
• gestión del sistema: teniendo en cuenta todos los aspectos de la actividad y los factores que afectan a la empresa;
• mejora continua – procesos cíclicos de gestión de la calidad;
• Gestión basada en hechos: tener en cuenta todas las mediciones, cálculos y datos posibles al tomar decisiones;
• Relaciones bilaterales con proveedores: cooperación con empresas proveedoras en condiciones mutuamente beneficiosas.

La filosofía de organizar las relaciones laborales, ahora conocida como Inclinarse, reside la experiencia del líder de la industria automotriz mundial: Toyota. En los talleres de producción de esta empresa se formularon y probaron los principios básicos del sistema de producción, que hoy goza de autoridad en todo el mundo. Fue el sistema de producción de Toyota (TPS), enriquecido con la experiencia de numerosas empresas y confirmado repetidamente por resultados prácticos fenomenales, el que formó la base. fabricación ajustada. El artículo analiza los principios generales de organización. fabricación ajustada, conceptos y herramientas básicos. El artículo se puede utilizar como explicación (para ello, los títulos de los capítulos repiten completamente los títulos de las hojas de presentación), así como como material independiente.

Fórmula de producción

La transición de la producción convencional a la producción ajustada marca una revisión completa de los fundamentos de la organización tanto de las relaciones laborales dentro de la empresa como de las relaciones con proveedores y consumidores. No es ningún secreto que para los fabricantes (en adelante, fabricantes también se refieren a proveedores de servicios), la principal tarea de la gestión empresarial es maximizar los beneficios. Las condiciones favorables del pasado reciente (alta demanda de los consumidores con una oferta insuficiente de bienes y servicios) contribuyeron al hecho de que el precio de los bienes se fijaba en función de los costos de producción de los productos para la empresa, agregando "margen de beneficio" a menudo injustificados.

Sin embargo, con el tiempo, la situación del mercado ha cambiado. El mercado de bienes y servicios está entrando gradualmente en modo de saturación. Las ofertas de varios fabricantes estimulan la competencia entre proveedores nacionales y extranjeros. Una situación en la que la oferta supera la demanda conduce a una caída forzada del precio de mercado de bienes y servicios y, como consecuencia, a una caída de los beneficios de la empresa. En tales condiciones, la única forma de evitar una caída de los beneficios es reducir los costes de producción, ya que los precios de las materias primas y los recursos también están determinados por la situación del mercado.

Conceptos básicos

La oportunidad de reducir los costos de producción no siempre es obvia para los fabricantes. La empresa está en funcionamiento. Se cumplen los estándares de consumo de materias primas y materiales, aumenta la productividad. ¿Cómo podemos hablar aquí de reducción de costes? Dejemos que el gobierno apoye mejor a los productores nacionales y cambie una vez más los derechos de importación y exportación... Sin embargo, es cada vez más difícil presionar la compasión del gobierno en relación con la integración en una sola comunidad económica. Y aquí están presionando nuestros competidores nacionales. ¿Qué hacer?

Sólo queda una cosa por hacer: volver al análisis de la estructura de los costes de producción. En primer lugar hay que clasificar los gastos en los que son realmente necesarios y los que se pueden eliminar. Para ello, intentemos imaginar por qué paga el consumidor su dinero cuando compra un producto manufacturado. En términos de manufactura esbelta, la capacidad de un producto para satisfacer las expectativas del consumidor se denomina valor. El consumidor está dispuesto a pagar sólo si las características del producto cumplen con sus expectativas (en cuanto a funcionalidad, calidad, plazo de entrega, precio, etc.). Si durante el proceso productivo se realiza alguna actividad por la que el consumidor no tiene intención de pagar, es decir, Las actividades que no agregan valor se denominan pérdida. En japonés, este término tiene un nombre muy sonoro: muda.

Ocho tipos de pérdidas

Inclinarse identifica ocho tipos de pérdidas.

1. Pérdidas por sobreproducción (producción excesiva de productos).

2. Pérdidas de transporte (movimiento excesivo de materias primas, productos, materiales).

3. Pérdidas por espera (no se realizan actividades de producción en horario laboral).

4. Pérdidas por inventarios (cantidades excesivas de materias primas, materiales, productos semiacabados).

5. Pérdidas por la elaboración de productos con defectos (defectos).

6. Desperdicio de procesamiento innecesario (procesamiento que no agrega valor o agrega funcionalidad innecesaria).

7. Pérdidas por movimientos innecesarios (no directamente relacionados con actividades productivas).

8. Pérdida de potencial creativo (uso incompleto de las capacidades de los recursos humanos).

En capítulos posteriores, estas pérdidas se analizarán con más detalle.

Pérdida 1: Sobreproducción

Una de las formas más obvias de aumentar las ganancias es aumentar la productividad empresarial. Sin embargo, en la búsqueda de la productividad, los altos directivos a menudo olvidan que la cantidad de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar está determinada por la demanda del mercado. De repente, llega un momento en el que un producto que ayer era tan escaso se acumula en el almacén (por alguna razón, ese momento siempre llega de repente, independientemente de si estamos hablando de fluctuaciones estacionales en la demanda o cambios en las condiciones del mercado :) ). Los gerentes de ventas se ven obligados a hacer todo lo posible para vender productos obsoletos o dañados. ¡Qué ganancia! Los costes se compensarían o algo peor: ¡para minimizar las pérdidas! Lo más extraño de todo esto es que esta situación se considera normal: ¡el consumidor no puede adivinarlo! Y se considera normal sufrir ciertas pérdidas debido a cambios en la demanda (pero con la ola de demanda obtuvieron grandes ganancias).

¿Es posible excluir por completo tales pérdidas? Poder. Y la solución al problema no es tan utópica como podría parecer a primera vista. Qué necesitas:

Producir sólo a tiempo y sólo lo que el cliente quiere (de hecho, trabajar sólo “por encargo”);

Producir productos en pequeños lotes cuya venta esté garantizada (si la demanda cae, cambiar rápidamente a otro tipo de producto);

Para reducir las pérdidas durante los cambios de equipos, reduzca el tiempo de cambio al mínimo, haciendo rentable la producción en lotes pequeños.

Todo esto significa que ha llegado el momento de olvidarse de la rentabilidad de la producción a gran escala. Los clientes de hoy son exigentes. Necesitan variedad. ¿Qué, no rentable? ¿Es rentable sufrir pérdidas por almacenamiento de activos ilíquidos, por consumo excesivo de materias primas, por problemas con los clientes?

Pérdida 2: Transporte

Cualquier producción más o menos compleja es una secuencia de operaciones para transformar materias primas o productos semiacabados en el producto final. Pero todos estos materiales deben trasladarse entre operaciones. Los procedimientos para mover objetos de valor están presentes incluso en la producción de cintas transportadoras. Después de todo, es necesario llevar las materias primas al transportador o llevar los productos terminados al almacén. Por supuesto, el transporte es una parte integral de la producción, pero desafortunadamente no crea valor en absoluto, aunque requiere costos de combustible o electricidad, para mantener una flota de transporte, para organizar la infraestructura de transporte (carreteras, garajes, pasos elevados, etc.) . Además, el transporte requiere mucho tiempo y corre el riesgo de dañar el producto.

Para reducir las pérdidas en el transporte, conviene crear un mapa de rutas de vehículos y realizar un análisis exhaustivo de la viabilidad de un movimiento en particular. Después de esto, debe intentar eliminar el transporte innecesario mediante la reurbanización, la redistribución de responsabilidades (para que no tenga que pasar por dos talleres para la firma del controlador), la eliminación de existencias remotas (las existencias deben eliminarse por completo, pero si están, que estén a mano), etc. P. Además, un sistema no interferirá en materia de transporte: cada movimiento de objetos de valor debe estar justificado mediante el documento reglamentario correspondiente y no existe ninguna actividad amateur.

Pérdida 3: Esperando

Las pérdidas asociadas con la espera del inicio del procesamiento del material (piezas, productos semiacabados) indican que el proceso de planificación y el proceso de producción no están coordinados entre sí. Esta situación no es infrecuente en las empresas nacionales. El proceso de planificación en sí es bastante complejo, ya que requiere el análisis de una gran cantidad de factores. Dichos factores incluyen: la estructura de los pedidos de los consumidores, el estado del mercado de materias primas, el rendimiento del equipo, el horario de turnos, etc. Una planificación verdaderamente óptima requiere una formación matemática seria y una interacción refinada entre los servicios de ventas, compras y producción. Quizás sea raro que en la planificación de una empresa se dedique un científico capaz de sistematizar todos los factores y encontrar la mejor solución al problema. Como regla general, el proceso de planificación es de naturaleza pseudoóptima y se basa en el enfoque subjetivo de personas con cierta experiencia en producción. A priori, podemos asumir que siempre existe una oportunidad de mejorar el proceso de planificación.

Además de una planificación subóptima, las pérdidas asociadas con la espera se ven afectadas significativamente por el rendimiento desigual del equipo. En este caso, puede producirse una acumulación de productos en espera de procesamiento antes de la operación de menor rendimiento. Es necesario mejorar la productividad de tales operaciones. Si esto no es posible, se debe considerar una programación flexible del equipo o la redistribución del personal entre operaciones.

Pérdida 4: Inventario

Probablemente haya pocas personas que no puedan responder a la pregunta: ¿por qué están mal las acciones? Los inventarios son dinero congelado, es decir. dinero sacado de circulación y perdiendo su valor. Pero por alguna razón, la presencia de inventarios en producción se considera bastante común y, lo más importante, ¡aceptable! Después de todo, gracias a las reservas es posible compensar los aumentos repentinos de la demanda de los consumidores. Los inventarios permiten a la empresa producir productos durante las interrupciones en el suministro de materias primas. Finalmente, los inventarios ayudan a suavizar el flujo de producción. Entonces, ¿es posible prescindir de suministros si son tan útiles? Para responder a esta pregunta, debemos considerar el problema del inventario desde un punto de vista diferente. Parece que se necesitan suministros, pero:

Como ya se mencionó, los inventarios son capital de trabajo congelado;

El inventario necesita mantenimiento (espacio de almacén, personal, logística, etc.);

Y lo más importante, los inventarios esconden problemas de producción: mala planificación, relaciones tensas con los proveedores, flujo de producción desigual, etc.

De hecho, los inventarios ocultan pérdidas de otro tipo, creando la impresión de un entorno de producción próspero.

Pérdida 5: Defectos

El lanzamiento de productos que no cumplen con los requisitos del consumidor implica costos obvios de materias primas, tiempo de trabajo, mano de obra, costos de procesamiento y eliminación de defectos. Una medida tradicional para reducir las pérdidas asociadas con la liberación de productos defectuosos es la organización de varios departamentos y servicios de control. Se cree que dichas unidades deben tomar medidas oportunas para evitar la aparición de defectos. Además, a veces toda la responsabilidad del matrimonio recae en los servicios pertinentes. Pero normalmente no se tiene en cuenta el hecho de que los servicios de control de calidad no tienen la influencia necesaria sobre las unidades de producción. Resulta que preguntar a las autoridades reguladoras es lo mismo que tratar los síntomas de una enfermedad y no sus causas.

Es aconsejable comenzar a eliminar las pérdidas por producción defectuosa analizando la eficacia del funcionamiento de las unidades de control. No se trata de descubrir si los inspectores pasan por alto defectos o no (esto, por supuesto, también es importante). Lo principal es comprender en qué medida contribuyen los servicios de control a eliminar las causas de los productos defectuosos. En cualquier caso, el control suele realizarse únicamente después de la fabricación del producto. En consecuencia, los inspectores no tienen la oportunidad de influir rápidamente en la calidad. La única salida a esta situación es integrar procedimientos de gestión de calidad en el proceso de producción.

Pérdida 6: sobreprocesamiento

Como ya se mencionó, el consumidor está dispuesto a pagar sólo por aquellas propiedades del producto que son valiosas para él. Si un consumidor necesita, por ejemplo, un televisor, entonces espera recibir un producto de calidad adecuada, dotado de las propiedades de consumo adecuadas, a un precio determinado. Por lo tanto, si incorporas, digamos, un soporte para bastones de esquí en un televisor y duplicas el precio, entonces no es un hecho que el televisor encuentre a su consumidor. Esto se debe a que la funcionalidad adicional no agrega valor al televisor. Otro ejemplo. Si el consumidor espera que la carcasa del televisor sea negra (blanca, plateada, etc.), pero usted sólo tiene plástico verde y, después de fabricar la carcasa, la vuelve a pintar del color deseado, esto también es un desperdicio de procesamiento innecesario. Después de todo, esto requiere tiempo, personas, equipos, pintura, pero la carrocería que realmente tiene valor para el consumidor ya está fabricada. Las pérdidas por procesamiento innecesario también deberían incluir el mantenimiento de los equipos automáticos. Por ejemplo, las piezas se mueven a lo largo de un transportador que se detiene periódicamente debido a su desalineación. Un trabajador especial supervisa el transportador y corrige las piezas torcidas. El trabajo de tal trabajador también es un procesamiento innecesario.

Pérdida 7: Movimiento

Los movimientos innecesarios que conducen a pérdidas podrían llamarse más simplemente: vanidad, enfatizando así su irracionalidad y caos. Desde fuera, estos movimientos pueden parecer mucha actividad, pero si se analizan más de cerca se observará que, al igual que las pérdidas analizadas anteriormente, no contribuyen a la creación de valor para el consumidor. Normalmente, este tipo de pérdidas sólo tiene una causa: una mala organización del trabajo. Esto puede incluir la falta de instrucciones necesarias, personal mal capacitado o baja disciplina laboral. Este tipo de pérdida se distingue por el hecho de que pueden detectarse con bastante facilidad y, una vez descubiertas, se pueden tomar medidas bastante obvias para eliminarlas. Inclinarse ofrece una serie de herramientas para estos fines: procedimientos operativos estándar, sistema de organización del lugar de trabajo (5S).

Pérdida 8: Creatividad perdida

¿Conoces el estado en el que sientes la fuerza para hacer más, cuando tienes la voluntad, el conocimiento, el impulso creativo, pero las circunstancias no te permiten expresarte adecuadamente? En este caso, las circunstancias que impiden que un empleado se exprese plenamente son: la voluntad irrazonable de sus superiores, la falta de tiempo y fondos para implementar las ideas y la situación tensa en el equipo de trabajo. Todo esto lleva a que una persona se sienta sólo como un apéndice del sistema de producción, una pieza que puede ser fácilmente reemplazada por otra. En tal situación, el empleado cumple formalmente sus funciones hasta el mínimo requerido y se apresura a abandonar la empresa que le es ajena. Mientras tanto, todas las personas son propensas a la creatividad en un grado u otro, incluso si la necesidad de crear surge del deseo de evitar trabajos innecesarios o reducir la carga de las actividades rutinarias. Además, ¿quién más que un empleado, es decir, una persona directamente relacionada con la creación de valor, puede, observando la misma actividad todos los días, notar deficiencias y formas de mejorar? Es por eso que una de las tareas más importantes que deben resolverse durante la implementación fabricación ajustada Consiste en la participación general del personal en actividades de mejora continua - Kaizen (Kaizen) con el fin de aprovechar al máximo el potencial de cada empleado.

Enfoque de eliminación de pérdidas

Así, se han identificado los principales tipos de pérdidas. ¿Cómo determinar su presencia en producción y acercarse a eliminarlos? El enfoque propuesto dentro del concepto. fabricación ajustada, se basa en una comprensión obligatoria, integral y detallada del mecanismo para crear valor para el consumidor de los productos manufacturados. Para ello, el primer paso debería ser la elaboración de una descripción detallada de todo el proceso productivo. Si la producción es compleja, entonces todo el proceso se puede dividir en subprocesos, que se describen y analizan por separado. Para describir los procesos de producción, se utiliza una representación esquemática visual llamada mapa de flujo de valor. La secuencia completa de acciones para eliminar pérdidas incluye los siguientes pasos.

1. Desarrollo de mapas de creación de flujos de valor de procesos.

2. Desarrollo de listas de verificación para ayudar a identificar las causas de las pérdidas en cada etapa del proceso.

3. Recopilación de información estadística sobre el momento de creación de valor y el momento de pérdidas, así como cualquier otra información que indique la presencia de pérdidas, utilizando listas de verificación desarrolladas.

4. Construcción de un mapa de flujo de valor futuro (sin pérdidas).

5. Análisis de las causas de las pérdidas y eliminación de procedimientos que no crean valor.

6. Estandarización de procedimientos de trabajo y uso en otros procesos.

Luego se puede repetir el proceso. Además, se pueden realizar esfuerzos específicos para eliminar ciertos tipos de desperdicio utilizando herramientas de fabricación ajustada adecuadas (más sobre esto más adelante).

Mapa de flujo de valor

Un mapa de flujo de valor es una descripción detallada del proceso de una actividad manufacturera. Al elaborar un mapa, no se deben perder ni los detalles más pequeños y aparentemente insignificantes. Si el movimiento de activos materiales está controlado por un sistema de flujo de documentos, entonces los tipos y trayectorias de los documentos ejecutados deben mostrarse en el mapa. A menudo, es la irracionalidad del flujo de documentos lo que provoca pérdida de tiempo o acumulación de inventario. Para mayor claridad, es necesario resaltar en el mapa de forma especial los lugares donde puede ocurrir cualquiera de las pérdidas enumeradas anteriormente (almacenes, transporte, colas, etc.). Se pueden encontrar más detalles sobre el proceso de desarrollo de mapas de flujo de valor en la literatura disponible, por ejemplo, en el libro de Mike Rother y John Shook.

Listas de verificación

Las hojas de control sirven como prueba documental primaria que refleja los resultados del seguimiento del desempeño de una operación de producción en particular. El llenado de listas de verificación debe asignarse a observadores independientes para eliminar el componente subjetivo de las observaciones. Además, en los puntos más críticos, la supervisión debería asignarse a varios supervisores independientes. Esto nos permitirá obtener una muestra estadística consistente de los resultados de la observación. Durante el proceso de observación, los controladores deben tomar notas que caractericen las particularidades de una operación en particular, así como notas que indiquen la posible presencia de uno de los tipos de pérdidas. A partir del análisis de listas de verificación, se toma una decisión sobre la presencia o ausencia de pérdidas en la operación y se elabora un mapa de flujo de valor, teniendo en cuenta el estado de flujo deseado. Posteriormente, comienza un complejo y largo proceso de eliminación de las pérdidas detectadas utilizando determinadas herramientas. fabricación ajustada.

Herramientas de fabricación ajustada

Entonces, se describe el flujo de valor, se identifican las pérdidas y se describe el estado deseado. ¿Que sigue? Luego viene la parte difícil. Si hasta este momento podía resolver problemas confiando únicamente en un círculo reducido de personas bastante conscientes que lo rodeaban, entonces, para comenzar una lucha directa contra las pérdidas, necesitará utilizar los recursos de toda la fuerza laboral de la empresa. Aquí me gustaría enfatizar que Inclinarse No se puede simplemente tomarlo e implementarlo como un equipo nuevo. En primer lugar, es necesario enseñar a la gente a pensar de nuevas maneras. Es necesario trasmitir a la conciencia de todo el personal la importancia de analizar su entorno y sus propias actividades desde la posición de búsqueda de inicios y pérdidas racionales. Esta es una tarea separada y muy compleja, cuya solución depende en gran medida de qué tan preparada esté la dirección de la empresa para ello.

Eliminar pérdidas, así como prevenir su ocurrencia dentro de fabricación ajustada Se han desarrollado muchos métodos para la organización racional de las actividades productivas. No es posible discutir todos los métodos en el marco de este artículo. Detengámonos únicamente en los más importantes, cuyo uso es un requisito previo para la implementación exitosa del programa de implementación. fabricación ajustada.

Mejora continua - Kaizen

El concepto de Kaizen proviene de Japón. Está formado por dos palabras: Kai (cambio) y Zen (para mejor). Cambio continuo en pequeños pasos que no requieren inversiones importantes: este es el significado que encierra el concepto de Kaizen. Para demostrar las características del camino Kaizen, generalmente se lo contrasta con el desarrollo innovador.

Innovación
Cambios principales.	Cambios menores.
Una vez cada 5...10 años.	Cada día.
Realizado por directivos.	Realizado por trabajadores.
Requiere altos costos.	Se requieren costos mínimos o nulos.
El efecto se logra en el futuro.	Las mejoras se notan inmediatamente.
La atención se centra principalmente en los medios de producción (equipos).	La atención se centra en las relaciones laborales (procesos).

Organización de los lugares de trabajo - 5S

La metodología de organización del lugar de trabajo 5S es una herramienta muy fácil de entender pero muy eficaz para mejorar el entorno laboral. En un programa de producción muy ocupado, los trabajadores dejan de prestar atención a “pequeñas cosas” como el desorden, la suciedad, las cosas innecesarias, etc. Mientras tanto, esto no añade eficiencia a las acciones del personal ni seguridad a la producción misma. El sistema 5S define cinco reglas claras para poner orden en el lugar de trabajo: clasificar, mantener el orden, mantener limpio, estandarizar y mejorar. El cumplimiento de estas normas mejora significativamente la calidad del trabajo, el nivel de cultura productiva y conduce a una reducción de las pérdidas por movimientos desordenados.

Estándar de Procedimientos Operativos

En el nivel cotidiano, en nuestro círculo social, muy a menudo alcanzamos tal nivel de comprensión mutua que con la ayuda de varias interjecciones podemos transmitir el significado a nuestro interlocutor. Un extraño que se encuentre en un círculo social así no entenderá absolutamente nada. También sucede que los propios interlocutores, enredados en las complejidades de su dialecto comunicativo, dejan de entenderse. La comunidad de intereses del colectivo laboral también conduce al surgimiento de una especie de lenguaje de comunicación específico. Sin embargo, si en el ámbito cotidiano es poco probable que los errores tengan consecuencias graves, en la producción los malentendidos provocan pérdidas importantes de los más diversos tipos.

Para obtener resultados estables, cualquier actividad productiva debe realizarse estrictamente de la manera prescrita. Este procedimiento debe regularse de tal manera que elimine errores al realizar cualquier procedimiento de trabajo y sea comprensible para los principiantes. Un documento que describe cómo realizar una operación particular de una forma clara y accesible se denomina procedimiento operativo estándar (SOP). Idealmente, los empleados deberían crear sus propios POE. Si esto no es posible, al menos deberían participar en el proceso de desarrollo, al menos en la fase de prueba. De esta forma se garantizará la plena coherencia del documento.

Mantenimiento Total de Equipos Productivos

El estado de los equipos de producción es uno de los principales factores para lograr los indicadores de producción planificados: calidad, productividad y seguridad. En el mejor de los casos, el equipo debería funcionar sin problemas, sin averías ni accidentes. es posible? Es muy posible si aborda el problema de su mantenimiento de manera competente.

En una situación normal, la operación de los equipos la realiza personal tecnológico (operacional), y el mantenimiento preventivo y las reparaciones los realizan los servicios de reparación. Las tareas a las que se enfrentan estos servicios son diferentes. Para los primeros, esto significa cumplir los objetivos de producción; para los segundos, significa mantener los equipos en buenas condiciones y realizar reparaciones oportunas. Esta diferencia en los objetivos de los servicios lleva al hecho de que los operadores no están interesados ​​en los problemas de los servicios de reparación y los reparadores no están interesados ​​en los problemas de los departamentos de producción. Naturalmente, el rendimiento del equipo se ve afectado.

Para vincular indisolublemente el cuidado de los equipos y el proceso de producción, es necesario reconsiderar por completo el enfoque del mantenimiento de los equipos. Una de las herramientas te permite hacer esto. fabricación ajustada, que se denomina Mantenimiento Productivo Total (TPM). La metodología TPM se basa en el postulado de que trabajo y mantenimiento son inseparables. Esto significa que todos los trabajos de mantenimiento que no requieran habilidades especiales deben ser realizados directamente por los operadores del equipo de producción. Todos los procedimientos de mantenimiento deben estar estandarizados. Durante las reparaciones, los equipos deben restaurarse y modernizarse completamente para evitar que se repitan accidentes. Los problemas deben registrarse y analizarse para planificar las actividades de mantenimiento.

TPM se analiza con más detalle en el artículo "Mantenimiento productivo total - TPM" y en.

Justo a tiempo

Una de las pérdidas consideradas anteriormente se denominaba espera. El desperdicio en espera ocurre cuando partes salen de una operación anterior pero no pueden procesarse en la siguiente. Si la operación anterior continúa produciendo piezas, se forma otra pérdida: stock. Si el inventario aumenta demasiado rápido, se hace necesario transportarlo al almacén (otro desperdicio). Como puede ver, es muy importante enviar piezas para su posterior operación solo cuando surja la necesidad. Este método de trabajo se llama justo a tiempo (JIT). De hecho, JIT es trabajo por encargo para la siguiente operación. Como cualquier trabajo "bajo pedido", JIT requiere una planificación clara para lograr una carga flexible del equipo. El factor principal para una planificación exitosa es la reducción del volumen de lotes procesados ​​y transferidos a la siguiente operación y el uso de métodos de control del flujo de producción. Una de las herramientas para monitorear el rendimiento de las operaciones de producción son las tarjetas Kanban.

Kanban

Kanban es una tarjeta o etiqueta que comunica las características o condición de las unidades de producto que se procesan. Kanban se puede utilizar para determinar la cantidad de artículos en un lote, para determinar la necesidad de tomar un lote para su procesamiento, para determinar el orden en que se procesan los lotes, etc. Normalmente, las tarjetas Kanban tienen un diseño brillante y que llama la atención. Por ejemplo, los lotes que deben procesarse primero reciben tarjetas rojas. Los envíos menos urgentes están en verde. El uso de tarjetas ayuda a eliminar el desperdicio debido a movimientos innecesarios, trabajar justo a tiempo y mejorar la cultura de producción general.

Cambio rápido

Tradicionalmente se cree que la producción por lotes es rentable sólo para grandes volúmenes de lotes procesados. Sin embargo, los lotes de gran tamaño provocan, a su vez, pérdidas de espera, aumento de inventarios y movimientos innecesarios de productos. La competencia en una economía de mercado ha llevado al hecho de que las empresas no deben centrarse en el volumen de productos producidos, sino en su variedad. Sólo es posible obtener una amplia variedad si los productos se producen en pequeños lotes con frecuentes cambios de equipo para una gama diferente de productos.

Los cambios son una pérdida de tiempo. Por lo tanto, es muy importante reducir el tiempo de un cambio al mínimo valor posible. Para hacer esto, debe utilizar una técnica para reducir el tiempo de cambio. Dentro de esta metodología se clasifican todas las operaciones de cambio, tras lo cual el tiempo de operación se reduce al mínimo posible. Esto se logra estandarizando el proceso de cambio, mejorando el equipo y realizando parte de los procedimientos de cambio antes de detener o después de iniciar el proceso (por ejemplo, las herramientas se pueden transportar durante la operación sin dañar la calidad y la productividad).

Calidad incorporada

Para lograr un alto nivel de calidad del producto, la gran mayoría de las empresas tienen en su estructura organizativa divisiones responsables del control de calidad de los productos fabricados (aquí se encuentran los departamentos de control técnico conocidos desde la época soviética: el Departamento de Control de Calidad y los departamentos de gestión de calidad modernos: OUK y unidades organizativas similares). Los productos que no hayan pasado la inspección de dichos departamentos están sujetos a rechazo, eliminación, reelaboración, reducción de calidad, rebajas, etc. Como resultado de los procedimientos enumerados, se producen pérdidas por reelaboración (procesamiento adicional, procesamiento y almacenamiento de defectos) o disminuye el valor de los productos para el consumidor. Esto sucede porque los productos ya lanzados están sujetos a control.

Para reducir estas pérdidas, es aconsejable trasladar el control de calidad a etapas más tempranas. La mejor solución sería realizar el control de calidad directamente durante las operaciones de producción. La técnica de combinar operaciones de producción y operaciones de control de calidad se denomina calidad incorporada. La metodología se basa en procedimientos estándar que permiten comprobar la conformidad de la calidad de los productos fabricados y regular el procedimiento de actuación en caso de detección de no conformidades. El matrimonio no debe celebrarse; este es un tipo de ley que todos los trabajadores deben aprender. Si esto requiere detener el transportador, entonces debe hacerse. Sólo se podrá reiniciar después de que se hayan eliminado las causas de las inconsistencias. Otra dirección para reducir la probabilidad de defectos es la modernización de los equipos de producción, o más bien la integración en ellos de mecanismos para la detección oportuna de productos inadecuados.

¿Qué se necesita para el éxito?

Inclinarse no es sólo un conjunto de conceptos, herramientas y reglas. Se trata, ante todo, de una filosofía que cambia las opiniones establecidas sobre la organización de las relaciones laborales, una filosofía que afecta a todos los niveles de la estructura organizativa de una empresa, una filosofía que requiere la presencia de sus oráculos y seguidores en la empresa. Lo esencial fabricación ajustada son simples y su implementación no requiere inversiones financieras importantes, sin embargo, la facilidad con la que se puede tomar el camino de esta filosofía va al lado de la colosal dificultad de mantenerse en este camino.

Dos componentes principales determinan la mayor parte del éxito de la implementación de la filosofía. fabricación ajustada. En primer lugar, la empresa necesita líderes que sean capaces de "encender" a sus subordinados con nuevas ideas, inculcarles la confianza en la necesidad de cambio y, junto con ellos, paso a paso, soportar todas las dificultades asociadas con la solución de problemas de larga data. problemas de pie. Y en segundo lugar, un sistema de motivación y participación del personal de la empresa en la causa común de implementar nuevos enfoques que sean comprensibles para todos. En términos matemáticos, estos dos componentes son necesario condición para una implementación exitosa fabricación ajustada. Todo lo demás (herramientas, técnicas) es el aspecto técnico del problema, que complementa la condición necesaria con una condición suficiente.

Literatura

1. Rother Mike, Shook John Aprenda a ver los procesos de negocio. La práctica de construir mapas de flujo de valor / Transl. Del inglés, 2ª ed. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centro para el Desarrollo de Habilidades Empresariales, 2006. - 144 p.

Para los mandos medios y junior (desde el capataz hasta el jefe de taller) de todas las empresas de Metinvest y para los mandos intermedios de la sociedad gestora "METINVEST HOLDING" en mayo de 2012, se lanzó el programa "DNA Management" en la Universidad Corporativa Metinvest.

SABER AL INSTANTE sobre las últimas novedades en la página oficial de la revista enFacebook

El programa de formación tiene una duración de 1,5 años. Con su ayuda, Metinvest forma en los empleados una comprensión de la visión estratégica del negocio de la empresa y los principales procesos económicos y financieros, su participación en los procesos de la empresa y la importancia de su contribución al negocio, hablan de valores corporativos. los criterios para la eficacia del trabajo de un directivo, y mucho más. El programa consta de 5 módulos, que se desarrollan en formato formativo. Incluyen: un seminario de orientación, los conceptos básicos de economía y finanzas de una empresa, los conceptos básicos de una empresa ajustada, los conceptos básicos para el establecimiento de objetivos y un sistema de indicadores clave de desempeño (KPI), gestión eficaz de tareas y personal. Cuatro módulos del programa son impartidos por formadores de la Universidad Corporativa: se trata de 24 empleados de Metinvest que han sido capacitados en habilidades de coaching, y en el Módulo 2 “Fundamentos de la economía y las finanzas de una empresa” son impartidos por formadores de un proveedor externo. (Consultoría ECOPSIA).

Los empleados de la planta de coque y productos químicos de Avdeevsky, que ya completaron la capacitación, hablaron sobre cómo la capacitación en “Gestión del ADN” influye en el logro de resultados en su trabajo.

- Durante mi turno me comunico mucho con mis subordinados, desde fijar tareas para el turno hasta analizar el trabajo realizado. Por lo tanto, dependiendo de cómo pueda configurar la tarea y controlarla, se completará,- habla Alejandro Kalabin, Subjefe del Taller de Preparación de Carbón N° 1. - Uno de los ejercicios de la formación “Gestión eficaz de tareas y personal” me permitió mirarme desde fuera: cómo me comunico con compañeros y subordinados. A veces es útil tener ese “espejo” para entender en qué necesito trabajar todavía como líder. Y el segundo módulo "Fundamentos de economía y finanzas de una empresa" revela de forma accesible conceptos como el balance de la empresa, la rotación de capital, las inversiones, la evaluación y elección, el punto de equilibrio, el EBITDA, etc. Fue importante para mí. comprender cómo mis decisiones y acciones afectan los resultados financieros de la empresa en general.

No podemos dejar de estar de acuerdo en que la oportunidad de verse a uno mismo desde fuera y evaluar los resultados de su trabajo en la escala de la economía y los ingresos de toda la empresa es una experiencia importante e invaluable.

- Esta es una gran oportunidad para conocer compañeros de otras fábricas, trabajar con ellos en el mismo equipo,- comparte sus impresiones del programa Alexander Balasanian, Responsable del Departamento de Mejora Continua. - El programa dio inicio a nuestra interacción, intercambio de conocimientos, experiencias y mejores prácticas. Sabía qué era Lean Enterprise antes de capacitarme en el programa, pero aprendí métodos de esta capacitación sobre cómo enseñar estas herramientas a los subordinados. Durante la capacitación sobre KPI, fue útil practicar una vez más el establecimiento de objetivos SMART y la evaluación de la calidad de su formulación. Y lo más importante es cómo dar retroalimentación adecuada a su subordinado para que sea comprensible y motivador para cumplir con los indicadores.

Para implementar programas de capacitación y desarrollo de empleados, las empresas Metinvest están creando modernos Centros de Capacitación Gerencial, que son aulas especializadas equipadas con todo el equipo necesario para realizar la capacitación. Hasta la fecha, ya se han abierto centros de este tipo en Azovstal, en la planta de coque de Avdeevsky, en las plantas de extracción y procesamiento Northern, Central e Ingulets, en Krasnodonugol y en la sociedad gestora. En total, se crearán 22 aulas en las empresas de Metinvest para formar a los empleados.

Así, gracias a los esfuerzos de Metinvest, todos los directivos absorberán habilidades de gestión eficaces, literalmente, "a nivel genético". Un líder competente es la clave para el trabajo coordinado, estable y eficaz de toda la empresa.

"Lean Enterprise" Es un enfoque integrado para resolver los problemas que existen en la producción, organizando procesos que requieren menos espacio, materiales, tiempo y costos laborales en todas las etapas del ciclo de producción. Se trata de un sistema de medidas para reducir las pérdidas satisfaciendo al consumidor y una clave fundamental del éxito para conseguir altos resultados en todos los ámbitos de actividad.

La planta de tuberías de Khartsyzsk fue la primera entre las empresas ucranianas del grupo Metinvest en comenzar a implementar el programa Lean Enterprise. Hasta la fecha, el proyecto abarca dos plantas de producción principales: TPP-2 y TPP-4.

El programa comenzó en KhTZ en 2010. Actualmente, sus herramientas se están implementando con éxito en la planta: 5C , TRM Y SMED. Además, en el marco del programa, la empresa introdujo la gestión visual, un sistema de presentación de propuestas y creó equipos de mejora continua en los principales departamentos de producción.

Durante la implementación de "Lean Enterprise" en KhTZ, se lograron resultados positivos en casi todas las áreas de actividad de la planta:

• los estándares de producción han mejorado;
• se mejorarán los lugares de trabajo y los sistemas de mantenimiento de equipos;
• se visualizan indicadores de producción;
• aumenta la operatividad y productividad de los equipos.

"5C" es un sistema de organización del lugar de trabajo que puede aumentar significativamente la eficiencia y la controlabilidad del área operativa, mejorar la cultura corporativa, aumentar la productividad laboral y ahorrar tiempo. Este es el primer paso hacia la creación de una empresa Lean y la aplicación de otras herramientas del programa.

TRM- un sistema de cuidado total del equipo, en el que participan conjuntamente operadores y personal de mantenimiento, garantizando una mayor confiabilidad del equipo

SMED- reducir la duración del cambio de equipos, sustitución de herramientas y aumentar la flexibilidad del sistema de producción

Control visual- herramientas de control visual que simplifican enormemente el trabajo y aumentan la productividad. Ayuda a hacer visibles los problemas, estar al tanto de la situación en el lugar de trabajo, dejar claros los objetivos de mejora (establecer un objetivo visual). Al mismo tiempo, tanto los resultados actuales como los objetivos siempre son visibles al mismo tiempo.

Equipos de Mejora Continua- un grupo de trabajadores de la planta que se reúnen periódicamente de forma voluntaria para identificar problemas y preparar propuestas para eliminarlos que afectan la eficiencia de la producción y la calidad del producto. Los equipos de mejora continua de HTZ comenzaron sus actividades hace relativamente poco tiempo, pero ya participan activamente en el desarrollo de propuestas de mejora.

Sistema de presentación de propuestas - tiene como objetivo fomentar la participación de todos los empleados en el proceso. Comenzó a operar en KhTZ el 21 de febrero de 2011. El objetivo principal del desarrollo de los empleados es mejorar la calidad de los productos, reducir costos, eliminar pérdidas y mejorar la salud y seguridad ocupacional.