¿Qué es la producción ajustada y con qué se come? Fabricación ajustada: propósito de la implementación en producción, principios, herramientas... ¿Qué son las tecnologías ajustadas?

Inclinarse es un sistema de gestión en el que los productos se fabrican estrictamente de acuerdo con las solicitudes de los consumidores y con menos defectos en comparación con los productos fabricados con tecnología de producción en masa. Al mismo tiempo, se reducen los costes de mano de obra, espacio, capital y tiempo.

¿Por qué exactamente necesitas una fuente de alimentación?

• Mayor retorno del capital al reducir el inventario y reducir el tiempo desde el pedido hasta la entrega.


• Asegurar el crecimiento empresarial delegando responsabilidades y liberando al propietario o gerente de los problemas actuales.


• Rechazar y provisión .


• Cambiar la actitud hacia la competencia centrándose más en las solicitudes de los clientes, en lugar de comparar su oferta con otras en el mercado.


• Utilizar el potencial interno de los empleados y de la empresa involucrando a todos en el proceso de resolución de problemas.

Principios

1. Enfoque al cliente

3. Organización de las células de producción.

En la vida real se ve así:

Objetivo: aumentar la productividad laboral. Una persona puede alcanzar tal perfección que pueda dar servicio a varios equipos a la vez.

4. Reducir la duración de la liberación del pedido.

Todo lo que hacemos es rastrear el tiempo entre que el consumidor realiza un pedido y recibe el dinero por el trabajo completado. Acortamos este plazo eliminando los residuos que no aportan valor ( , 1988).

Es necesario procurar que pase el menor tiempo posible desde que el cliente envía una solicitud hasta que recibe su pedido.

En este proceso, es necesario centrarse en dos conceptos: tiempo de ciclo y takt time.

Tiempo del ciclo(duración de la liberación del pedido) es la duración del paso del producto a lo largo de todo el flujo de principio a fin.

tiempo takt es la frecuencia con la que los productos terminados salen de la línea. El takt time objetivo está determinado por la demanda del mercado (por ejemplo: necesitamos 2 automóviles por día).

La producción en masa tiene un takt time muy corto (dispara como una ametralladora) pero un ciclo muy largo (cada unidad tarda mucho en producirse). Además de congelar los activos materiales en forma de trabajos en curso, esto también reduce en gran medida la velocidad de producción de marcas raras de productos.

5. Flexibilidad

En la producción en masa, el cambio de equipo se realiza muy raramente: el equipo produce piezas en lotes gigantes. En la fabricación ajustada, las piezas deben fabricarse en lotes pequeños, por lo que es necesario reequipar el equipo con frecuencia. Por eso el instrumento está muy desarrollado en él.

6. Eliminar el desperdicio

Para reducir el tiempo del ciclo, se eliminan los residuos. Residuos es todo aquello que no añade valor al producto final. Las ganancias aumentan al eliminar las pérdidas de producción.

Tipos de pérdidas:

1. Superproducción- todos los productos no vendidos que abarrotan el almacén de productos terminados;


2. Inventario excesivo- Se ha gastado dinero en ellos, pero están inactivos. Se estropean y se pierden. Requiere inventario. Todos estos son costos innecesarios;


3. Expectativa- personas, piezas, productos. Todo lo que está ocioso permanece inmóvil en una cola en algún lugar;


4. Transporte- reducir el tiempo y la distancia;


5. Movimientos innecesarios durante las operaciones de trabajo.- Trabajo no optimizado de personas con las manos. Trabajo extra debido a herramientas imperfectas.


6. Exceso de procesamiento- cuando hacemos algo que el cliente no necesita;


7. Defectos, defectos;


8. Potencial de empleado no realizado.

7. Logística dentro del taller

El flujo de valor, así como los flujos de oferta, deben moverse en una sola dirección siempre que sea posible, excluyendo el retorno y los flujos que se cruzan. También debería reducirse al máximo la longitud de los trayectos. Para ello utilizamos la herramienta Spaghetti Diagram, con la que analizamos todos los movimientos y luego decidimos cómo optimizarlos.

8. Implicación general en el proceso de mejora

Para eliminar 8 tipos de pérdidas, todos los empleados de la empresa, encabezados por la primera persona, deben hacerlo constantemente. - esta es una condición clave para el éxito.

Esto es muy útil para la participación:

Esto requerirá una renuncia a favor de reconocer abiertamente los problemas. Negarse a resolver problemas reemplazando personas o mediante el método de “encontrar y castigar a los culpables”.

De lo contrario, su proceso de mejora fracasará porque sus empleados .

Cómo se ve en la práctica:

O así:

La característica clave de la mejora es la continuidad. No se puede reconstruir una empresa y luego no volver a abordar este tema. Un proyecto es algo que tiene un principio y un final. Y el proceso de mejora debería ser un vector.

¿Con qué frecuencia hay que entrenar para ser deportista? Constantemente. ¿Con qué frecuencia necesitas mejorar tus habilidades para ser un profesional? Constantemente.

Lo mismo con la producción. Los japoneses están por delante del resto del planeta en este sentido y su piedra angular es la mejora constante. Sin parar durante décadas.

Cómo los japoneses lo consideran cruel: trabajo diario + mejora

Como creen correctamente los japoneses: trabajo diario = mejora

La mejora debe ser constante. No se puede hacer algo saludable una vez y vivir hasta los 100 años. El estilo de vida correcto debe mantenerse durante toda la vida de forma continua.

Más detalles sobre la mejora:

La mejora construye una cierta rutina:

Si haces la transformación y no vuelves a tocar este tema, esto es lo que pasará:

También:

9. Ve al gemba (ven y mira)

Un principio fundamental de mejora y compromiso. Consiste en que los jefes no deben participar en el desarrollo de la empresa desde sus oficinas. Tienen que entrar al taller y observar cómo se realiza el trabajo. O ve y mira el lugar donde se lleva a cabo el matrimonio. Busque la causa de su aparición. El jefe japonés siempre va al frente. Donde se crea valor.

Una vez llegado al lugar de creación de valor (el gemba), es necesario buscar las causas fundamentales de los problemas. No tire de la parte superior, excave hasta la raíz. Existe un método para esto llamado “¿5 por qué?”. Hacer la pregunta “¿por qué?” 5 veces o más seguidas. trabajador en el sitio, puede averiguar "de dónde crecen las piernas". Y tomar medidas efectivas. Más detalles:

Se trata del flujo de valor. En general, los problemas deben buscarse no sólo en el gemba, sino también en la administración.

10. Céntrese en el proceso, no en los resultados

Podemos elogiarte si de alguna manera engañaste al sistema y saliste de un problema momentáneo. Jugueteé con piezas de algún otro pedido (que se enviará en 2 días, no hoy), o mis manos se metieron en la prioridad de trabajo del área de fabricación de piezas metálicas para remanufacturar algunas piezas que se perdieron en su pedido, lo cual se enviará hoy.

El pedido se envió a la mitad y todos dijeron "¡uf!" exhaló. Ahora necesitamos descubrir por qué sucedió esto en este orden. Cómo se perdieron las piezas fabricadas y por qué las piezas compradas no llegaron a tiempo. ¡Pero espera un minuto! ¡Acabamos de recoger las piezas del pedido, que se enviarán pasado mañana! Ahora necesitamos pensar urgentemente en cómo enviarlo. Además, interferimos con la prioridad de la sección de metal, y ahora se está retrasando, ¡y también es necesario hacer algo al respecto! Por lo tanto, ahora no hay tiempo para averiguar por qué sucedió esto. Y luego: todavía funcionó. Hay un resultado. ¡Y esto es lo más importante! (No)

En la fabricación ajustada, es necesario mejorar constantemente el proceso y luego dará un resultado estable.

Más detalles:

11. sistema 5S

5C es un sistema para organizar el espacio de trabajo, establecer y mantener el orden, la limpieza, la disciplina y crear condiciones de trabajo seguras. El sistema 5C ayuda a deshacerse rápidamente de la basura acumulada en la producción y en la oficina y evitar su reaparición en el futuro.

El sistema es necesario para la participación de todos y las 5S son muy útiles para aumentar la productividad. Cuando nos deshacemos de todo lo innecesario, colocamos todos los artículos en su lugar, etiquetamos sus lugares de almacenamiento y controlamos la limpieza y el orden, esto reestructura enormemente la mente de las personas. Los prepara para mejorar. Además, las personas que no quieren participar en esto se vuelven muy notorias.

En Japón, nadie ha evitado jamás “mejorar por mejorar” sin una ganancia monetaria directa. Todo esto crea filosofía, crea espíritu. No todo se mide con dinero. También hay

Más detalles:

12. Rechazo del control de masas

Negativa a realizar inspecciones masivas de productos en la salida, así como negativa a asignar un responsable de control de calidad después de cada máquina. En lugar de ello, asignar responsabilidades con verificación a los propios trabajadores en etapas posteriores del trabajo. Esto sólo es posible en una cultura de superación, donde los culpables no son castigados ni multados, sino que simplemente intentan averiguar qué provocó el matrimonio y eliminar la posibilidad de casarse en el futuro. Por ejemplo, introduciendo métodos de protección contra errores involuntarios (Poka-yoke):

Entonces los trabajadores no tendrán miedo de informar sobre las piezas defectuosas de sus compañeros y no serán necesarios tantos empleados del departamento de control de calidad.

Esto es mejor que comprobar todos los productos al final, porque... Al final, ya se han invertido muchos más recursos en ello que si el defecto se hubiera detectado en las primeras etapas. Por tanto, si se produce un defecto en alguno de los tramos, se para el transportador hasta que se descubre cuál es el problema. Para no forzar más el matrimonio. Los japoneses fueron incluso los primeros en idear una tecnología que detiene automáticamente el equipo cuando ocurre un defecto.

13. Estandarización + capacitación en el trabajo + control

Las mejoras no tienen sentido si no existen estándares en el lugar de trabajo. Porque si no hay un estándar - .

Las operaciones deben estandarizarse así:

Una vez que se redactan los estándares, las mejores prácticas deben replicarse mediante capacitación:

Luego será necesario monitorear la implementación de los estándares: (estructura de control paralela)

14. Visualización

Para que los empleados involucrados mejoren los procesos, los procesos deben ser visuales, comprensibles y estandarizados. Todo debe ser visualizado, transparente y etiquetado. En aguas turbias no está del todo claro qué sucede y cómo funciona todo, por lo que no hay ideas sobre cómo mejorarlo. No se ven pérdidas. El objetivo es que cualquier persona que visite el sitio, sin hacer preguntas, comprenda cómo funciona todo aquí, cómo debería funcionar y si hay alguna infracción.

La visualización se ve así:

15. Oficina de Estadística

La manufactura esbelta basa sus decisiones en análisis y hechos. Y los hechos son estadísticas. La gerencia debe tomar decisiones basadas en estadísticas de producción.

Discutido en detalle en el libro "7 herramientas de gestión de calidad", Hitoshi Kume.

La principal herramienta para identificar pérdidas. Artillería pesada, por así decirlo. Se puede decir que esta es una fotografía enorme de una jornada laboral de todo el proceso. Bosquejamos todo lo que se está haciendo. Registramos el tiempo, los flujos de información, la cantidad de personal en operaciones, el tiempo de inactividad, los defectos y otra información importante. En base a todo esto, elaboramos un gran mapa, contemplando el cual buscamos oportunidades de mejora.

En la pared es un método arcaico. Posible en Excel.

A veces la gente me pregunta qué LIBRO leer para entender la producción lean desde cero.

Para ser honesto, hasta hoy no conocía ningún libro adecuado. Por eso tuve que escribir yo mismo el artículo “Lean Manufacturing from Scratch”. ¡Y por fin ha aparecido un buen libro! Alguien lo intentó. Tiene una estructura bien desarrollada e infografías interesantes. Es cien veces mejor que su predecesor. .

Ya tenía una nota “Lean Manufacturing from Scratch”, y decidí adjuntar este libro a mi nota, porque... el libro dice lo mismo. Está escrito con la misma sencillez, pero con más detalle. Por tanto, quien, después de esta nota, quiera profundizar más, puede descargar el libro desde el enlace.

Gennady Kuzin Director general adjunto
Andrei Kulikov Responsable del Centro de Tecnologías de Gestión y Lean Manufacturing
Laboratorio de consultoría "Innovaciones Abiertas"

Los sistemas LEAN (que suelen incluir la filosofía de Lean Manufacturing, sus herramientas (tecnologías LEAN) y personal capacitado), tras un éxito rotundo en la industria del automóvil, ya se utilizan en todas las demás industrias (incluidas la energía, el transporte, la metalurgia, el petróleo y el gas, etc.), en comercio, servicios, vivienda y servicios comunales. Además, los sistemas LEAN ahora se utilizan en áreas sin fines de lucro, como la atención médica, el gobierno e incluso el ejército. Esto no es sorprendente, porque... El enfoque se basa en el sentido común y en herramientas visuales simples que ayudan a desarrollar soluciones productivas incluso para los casos más avanzados. Sin embargo, las tecnologías LEAN se han generalizado tanto en Occidente, pero en nuestro país aún están en su infancia. Por regla general, en nuestro país se trata de pequeñas islas de desarrollo soviético (en la URSS todavía siguieron innovaciones para mejorar la organización de la producción, intentaron adoptar innovaciones extranjeras y desarrollar sus propios desarrollos), o divisiones localizadas de empresas occidentales.

En lugar de un sistema LEAN: tecnologías LEAN separadas

Con el uso a gran escala de los enfoques de Lean Manufacturing, una empresa crea un sistema LEAN completo que impregna todos los niveles y subsistemas de gestión. En el marco de este sistema, los empleados de la empresa realizan sus operaciones laborales utilizando métodos óptimos (replicación de mejores prácticas). Los gerentes de línea monitorean las pérdidas de producción diariamente y toman medidas inmediatas para prevenirlas, eliminarlas o reducirlas. En esto cuentan con la ayuda de optimizadores, empleados de un servicio especial que tienen un conocimiento profundo de los enfoques y herramientas de Lean Manufacturing. La dirección planifica y lleva a cabo sus actividades en términos de eficiencia de producción, que se controla diariamente y, a veces, incluso cada hora. Por supuesto, todo esto está respaldado por una cultura LEAN general (que, por cierto, se puede dominar en nuestro país; hay ejemplos), cuando, por ejemplo, para ascender en la carrera profesional, es imperativo desarrollar e implementar una mejora para el proceso en el que trabajas.

Sin embargo, existe una dificultad con los sistemas LEAN. Su construcción lleva años y, a menudo, su implementación cuesta una suma considerable (que luego da sus frutos, pero no de inmediato, sino de forma gradual). ¿Qué hacer si no tiene el tiempo ni el dinero para una empresa tan grande, pero desea mejorar significativamente la eficiencia operativa?

Afortunadamente, en la mayoría de los casos, para identificar e implementar reservas internas, no es necesario implementar un sistema LEAN a gran escala; puede utilizar la idea misma de Lean Manufacturing y algunas tecnologías LEAN simples para obtener resultados significativos ahora mismo.

Por supuesto, el posible efecto en este caso será ligeramente menor que el de un sistema LEAN completo, pero un aumento de la productividad laboral de 1,5 a 2 veces también es un resultado muy deseable. Junto con la optimización de otros costos, esto puede conducir a un aumento significativo de las ganancias.

Enfoque tecnológico LEAN

El enfoque general en el caso de la aplicación local de tecnologías LEAN es un ciclo de 5 pasos (Fig. 1). El proceso de optimización de las actividades de una organización comienza con el estudio del problema. Aquellos. En primer lugar debemos identificar los problemas que existen en el proceso en estudio y que solucionaremos utilizando tecnologías LEAN. Después de todo, un problema correctamente formulado es un problema medio resuelto. Además, a veces la situación se desarrolla de tal manera que, como resultado de la investigación, resulta que la tarea inicialmente planteada (o el problema nombrado) no es tal, sino que se encuentra en un área de conocimiento completamente diferente.

Arroz. 1. Enfoque general para la optimización de la producción.

Por lo tanto, en el primer paso, recopilamos hechos (estadísticas de los sistemas de contabilidad y control, estándares establecidos, lecturas de instrumentos, fotografías y videos, etc.) e información sobre el problema (presencia y orígenes/causas de incidentes, opiniones de los participantes del proceso, experiencia previa, opiniones sobre el problema, etc.). A partir de los resultados, se forma una lista de problemas y una gran cantidad de información sobre ellos.

En el segundo paso, se analiza el conjunto de información para llegar a las causas fundamentales: “¿Por qué surge este problema?” Este es un paso muy importante, ya que para obtener un resultado sostenible es necesario, en términos médicos, tratar en primer lugar la enfermedad y no sus síntomas.

Una vez identificadas las causas fundamentales, puede pasar del estudio del problema al desarrollo de soluciones de optimización. Se comienza con el tercer paso, que es la búsqueda de posibles soluciones. Como muestra la práctica, siempre se puede encontrar la solución óptima y equilibrada, y con el uso de determinadas tecnologías (por ejemplo, "Optimization Funnel", 5C, etc.) pueden surgir varias.

En el cuarto paso, las soluciones propuestas se evalúan en términos de su efectividad para seleccionar las más preferibles y luego desarrollar e implementar un plan de acción para su implementación. Por cierto, a la hora de desarrollar un plan de acción, no debemos olvidar en absoluto que el proceso que se está estudiando y optimizando no puede estar en el vacío, es decir. Los cambios en un proceso normalmente implican cambios en procesos relacionados.

Muchas empresas nacionales se olvidan del paso 5, pero es muy importante a la hora de optimizar procesos, porque Como parte de este paso, se consolida el resultado de la implementación. Con la ayuda de la estandarización de actividades, el monitoreo de parámetros y otras tecnologías para arreglar la solución, no se permite que la situación regrese con el tiempo a su estado original. El resultado del quinto paso debería ser una solución que funcione estable. Una vez que se haya mejorado el proceso, se hayan cambiado su contenido y parámetros, puede continuar nuevamente con el paso 1. Este ciclo contiene la naturaleza iterativa de la optimización: ¡no hay límite para la mejora!

Este enfoque recuerda al método científico. Al menos tiene sus ventajas en términos de objetividad, mensurabilidad, demostrabilidad, etc. Pero al mismo tiempo es bastante sencillo, porque... En esencia, se trata simplemente de organizar sus propios pensamientos y buscar ideas, algo que toda persona en su sano juicio puede hacer. No hay nada complicado en esto; en nuestros proyectos podemos arreglárnoslas sin el binomio de Newton, e incluso sin ecuaciones cuadráticas. Sin embargo, requiere disciplina en el uso de las herramientas, negarse a caer en la tentación de engañarse a uno mismo ante los hechos reales del trabajo de la organización y voluntad de pensar en innovación.

¿“Diagnóstico empresarial” o “Equipo de optimización”?

El uso de tecnologías LEAN se puede dividir en 2 enfoques:

• Diagnóstico empresarial
• Comando de optimización

Nuestro equipo de especialistas tiene detrás de nosotros proyectos implementados tanto por nuestros propios consultores (“Business Diagnostics”) como por los empleados del cliente bajo la tutoría de consultores (“Optimization Team”). Cada uno de estos enfoques tiene sus propias ventajas.

Por ejemplo, el diagnóstico empresarial le permite observar la organización con una visión independiente (experta). Gracias a la experiencia, los resultados de las mediciones de los consultores son más precisos y el proyecto en sí se implementa más rápido.

Durante el proyecto de Diagnóstico Empresarial, los empleados del cliente pueden participar para recopilar información o aclarar matices individuales de la resolución de problemas. En casos especiales, también se podrá invitar a expertos externos en temas específicos.

Según los resultados del proyecto, el cliente recibe soluciones a los problemas (declarados por el propio cliente o identificados durante el diagnóstico), por ejemplo, un conjunto de medidas para aumentar la eficiencia operativa o la productividad laboral. Además, de ser necesario, se desarrollan materiales para replicar las mejores prácticas encontradas o desarrolladas.

Por otro lado, ¿alguien conoce mejor los procesos de una organización desde dentro que las personas que trabajan en ella? Por eso, en los proyectos de la serie “Equipo para la optimización”, el énfasis está en los empleados de la organización. Ellos entienden mejor su empresa, por lo que sólo hay que ayudarles a ver las reservas. Al mismo tiempo, los plazos del proyecto son limitados, por lo que es recomendable capacitarlos en las herramientas de optimización más simples que se pueden dominar en una semana de capacitación.

Durante el proyecto, los empleados del cliente reciben una formación teórica sobre los conceptos básicos de Lean Manufacturing, tras lo cual, junto con consultores, estudian los problemas de la organización y desarrollan soluciones de optimización. A medida que avanza el desarrollo, los optimizadores defienden sus iniciativas ante la dirección empresarial.

Una vez finalizado el proyecto “Equipo de optimización”, la empresa, además de resolver sus problemas, recibe un grupo de especialistas que pueden realizar proyectos similares de forma independiente, sin consultores.

Funciona si se hace bien

Sin embargo, surge la pregunta: si todo es tan simple, ¿qué impide la implementación de tecnologías LEAN en las empresas de todo el mundo?

Cada paso tiene herramientas que tiene sentido usar en él (aunque en algunos casos también se pueden usar en otros pasos). Existen muchas herramientas de este tipo y la decisión sobre cuál es mejor utilizar para la investigación depende de las características específicas de la tarea y del nivel de formación de los optimizadores.

Por ejemplo, en la etapa de recopilación de hechos e información, recomendamos que los optimizadores novatos utilicen las herramientas que se muestran en la Fig. 2.

Arroz. 2. Herramientas para recopilar hechos e información.

Sin embargo, todas las herramientas en cualquier etapa deben usarse con prudencia. Usar herramientas “por si acaso” o “descuidadamente” no sólo es un “desperdicio” de recursos de los optimizadores, sino también errores en la toma de decisiones que pueden costar demasiado a la organización.

En la formación de nuestro equipo de optimización, nos centramos en la práctica, mientras explicamos los matices de una herramienta en particular. Por ejemplo, al realizar entrevistas con fines de optimización, recomendamos hacer lo siguiente:

1. Decida el propósito de la entrevista y prepárese.
   • La persona a la que vas a entrevistar tendrá aproximadamente una hora para responderte, porque suele estar en el trabajo. La próxima vez puede que no esté libre en absoluto. Para aprovechar este tiempo de manera eficaz, en primer lugar, determine usted mismo qué es exactamente lo que desea descubrir. “Aprender sobre los problemas” no es el objetivo. ¿Sobre los problemas de quién o qué? ¿Para este día o este mes? Y si dice que no hay problemas, ¿qué sigue?
   • Según el propósito de la entrevista, haga usted mismo una lista de preguntas (cuestionario, guía de entrevista). En una hora no podrá hacer más de 10 a 15 preguntas. Esta lista le ayudará a controlar el progreso de la entrevista. Pero no es necesario atenerse estrictamente a esto, si durante la entrevista "desenterró" algo útil, puede desviarse y hacer algunas preguntas adicionales.
   • Acordar una fecha y hora para la entrevista con el entrevistado de forma que le resulte conveniente. No se recomienda hacer una entrevista de más de una hora, porque... Después de una hora de conversación, una persona se cansa, intenta responder de forma breve y concisa y, en ocasiones, comienza a enfadarse.
2. En una entrevista, primero hable sobre la entrevista en sí.
   • Todas las personas, en un grado u otro, temen lo desconocido. Lo más probable es que esta sea la primera entrevista con un optimizador para tu interlocutor, así que primero explícale al entrevistado qué vas a hacer con él: cuéntale el propósito de la conversación, qué le preguntarás y qué te interesa en el futuro. primer lugar.
   • Trate de no utilizar palabras "peligrosas". Desafortunadamente, la palabra “optimización” en Rusia ha adquirido una connotación negativa y a menudo se asocia directamente con despidos masivos, aunque no siempre es así. Utilice formulaciones “eufónicas”: aumentar la productividad laboral, reducir costos, mejorar procesos, etc.
3. Entrevistarse juntos (al menos al principio)
   • El riesgo de perder información se reduce significativamente, especialmente si al entrevistado le gusta hablar mucho y rápido.
   • También se reduce el riesgo de rechazo emocional por parte del interlocutor, porque existe la incompatibilidad interpersonal (simplemente porque todos somos diferentes). Cuando van a hablar juntos, la probabilidad de que el entrevistado sea incompatible con ambos optimizadores disminuye drásticamente.
   • Cada uno de nosotros tiene filtros psicológicos de percepción. A algunas personas les encanta el fútbol y a otras les encanta el dubstep. Escuchamos atentamente lo que nos interesa y lo recordamos, pero a veces ignoramos lo que no nos interesa. Para asegurarse de que se pierda menos tiempo, dos personas van a la entrevista.
4. Lidera la entrevista, no la dejes al azar
   • A veces a los entrevistados les gusta dejarse llevar por sus pensamientos y adentrarse en bosques que no tienen nada que ver con el asunto. De manera suave, discreta pero constante, haga que el interlocutor vuelva al tema de la entrevista.
   • A veces, por el contrario, responden con extrema moderación y de mala gana. No tenga miedo de repetir la misma pregunta, pero con diferentes palabras (use CHKGKKSP - vea la barra lateral)
   • Si escuchas el nombre de alguna documentación que antes no conocías, pide ver una muestra de ella o anota sus detalles para poder encontrarla más tarde.
5. Anote
   • Escríbelo siempre. El porcentaje de personas con una memoria fenomenal es muy pequeño; es poco probable que usted sea uno de ellos. Por tanto, la sensación de que puedes recordar todo probablemente sea un autoengaño.
   • Si es posible y el entrevistado no se opone, utilice una grabadora de voz. Pero asegúrese de advertirle sobre esto (por razones éticas).
   • Después de la conversación, redacta un informe sobre la entrevista, en el que sistematizas la información recibida. Si ustedes dos se entrevistaron, consulten entre sí.
6. Guardar contacto (al finalizar la entrevista)
   • agradecer al entrevistado
   • Tome su información de contacto (un número de teléfono móvil es especialmente valioso)
   • Pida permiso para hacer preguntas específicas en el futuro.
   • Si hay muchas preguntas no formuladas o han surgido nuevas, acuerde otra entrevista.

Parecería que el consejo es simple y aparentemente "obvio". Pero si descuida incluso uno de ellos, la eficacia de la entrevista puede verse muy afectada. El optimizador tiene muy poco tiempo para que la investigación se tome tales libertades.

Descripción de problemas

Como resultado de la primera etapa de optimización, se recopilarán hechos e información sobre el problema. Esto es muy importante porque... el desarrollo de soluciones específicas sólo es posible después de un análisis detallado de los datos iniciales. Desde este punto de vista, el concepto de “problema” y su correcta interpretación son importantes.

En la comprensión cotidiana, un problema se refiere a la falta de algo, diversas situaciones desagradables, las consecuencias de tales situaciones y el malestar general. Por lo tanto, es necesario definir el problema para que haya una comprensión clara entre los optimizadores (y los que están siendo optimizados) de lo que se quiere decir (lo que estamos mejorando después de todo).

En el marco de proyectos de optimización de procesos productivos y administrativos y de gestión, creemos que el problema es un delta cuantificable entre el estado requerido (objetivo, normal, estandarizado) y el actual del proceso.

Por ejemplo, llamamos a un problema:

• La producción de petróleo es de 90 toneladas/día en lugar de las 100 toneladas/día previstas.
• El coste de fabricación de productos químicos es de 15 rublos/kg en lugar de los 12 previstos.
• Revisión de documentación para la compra de recursos materiales y técnicos en promedio en 10 días, aunque según la norma no más de 5.

¿Por qué es preferible anotar los problemas de esta forma? El hecho es que este enfoque tiene una serie de ventajas que permiten realizar el trabajo de optimización de manera más eficiente. Entre ellos:

Exactitud Un indicador medible le permite determinar con precisión el área del problema sin utilizar calificaciones "aproximadas" ("mala", "buena", "insuficiente", etc.)

Objetividad Las mediciones específicas no dependen de las opiniones de personas individuales, sino que son verdaderamente objetivas.

Fijación del estado inicial. En los proyectos de optimización es importante reflejar el punto de partida de las transformaciones para posteriormente tenerlo en cuenta para formular opciones de cambios y seleccionar la mejor.

Probabilidad de la eficacia de la solución desarrollada. La solución debe tener como objetivo eliminar el problema identificado. En este sentido, cada solución se evalúa en relación con cuánto cierra la brecha entre el estado requerido y el original. Esto será prueba de la exactitud de la elección realizada.

Evaluación del progreso de la optimización. A medida que avanza la solución elegida, es posible monitorear su éxito a medida que cambia el indicador del problema. Tan pronto como entra en el estado requerido (objetivo, normativo), hay motivos para creer que el problema se ha resuelto.

A la luz de lo anterior, cada solución específica debe tener la configuración más adecuada para el área del problema. En sentido figurado, conviene elegir la clave que mejor se adapte al problema identificado (Fig. 1). A menudo esto no es tan fácil de hacer, por lo que se recomienda utilizar herramientas especiales para analizar el problema.

Por ejemplo, una solución como la subcontratación es muy atractiva a primera vista, pero hay que recordar que puede estar plagada de dificultades. Para garantizar su eficacia, se deben realizar una serie de estudios preliminares.

Herramientas de análisis de problemas

En la etapa de análisis del problema, un enfoque escrupuloso juega un papel importante, ya que para obtener un resultado sostenible es necesario, en términos médicos, tratar en primer lugar la enfermedad y no sus síntomas.

Arroz. 3. Herramientas para el análisis de problemas

Entre estas herramientas:

árbol de razones– una presentación gráfica estructurada de las relaciones lógicas desde el problema identificado hasta las razones de su aparición. El resultado es un diagrama en forma de árbol. Esta herramienta ayuda a llegar a las causas fundamentales de los problemas emergentes.

Descripción del proceso de negocio., en pocas palabras, es una declaración de la secuencia de operaciones realizadas por los trabajadores para transformar los recursos de entrada (materias primas, materiales, componentes) en el resultado esperado utilizando herramientas laborales de acuerdo con la tecnología establecida. Dependiendo de las características específicas del problema, por ejemplo, se pueden utilizar las notaciones ARIS, IDEF0 y Gilbreth para construir un proceso de negocio. El proceso empresarial ayuda a encontrar inconsistencias en la distribución de poderes de los empleados, duplicaciones o, por el contrario, disminución de la responsabilidad de las operaciones individuales.

Diagrama de flujo de producción– una descripción simplificada del movimiento de productos semiacabados por el lugar de producción y de las operaciones realizadas en ellos. Al mismo tiempo, todas las operaciones se dividen en aquellas que aportan valor al cliente y pérdidas. Como resultado, es posible analizar cuál es la eficiencia del flujo, dónde se ubican las principales pérdidas y qué medidas pueden ayudar a eliminarlas.

Teoría del sistema acotado Se supone que en cada actividad laboral, representada como un flujo, existe un cuello de botella: un lugar de trabajo con la menor productividad posible. Además, el rendimiento de todo el flujo está determinado por el rendimiento del cuello de botella. Por lo tanto, si la tarea es aumentar la producción, entonces la optimización debe comenzar con la "apertura" de dicho lugar de trabajo. La teoría de las restricciones del sistema fue desarrollada una vez por E. Goldratt y recientemente se ha convertido cada vez más en parte del conjunto básico de herramientas optimizadoras.

matriz de riesgo– esto es un reflejo de los posibles riesgos en un plano coordinado con los ejes “probabilidad del riesgo” y “criticidad del riesgo” (es decir, cuán graves serán las consecuencias del riesgo). A falta de datos fiables, los expertos pueden realizar estimaciones de estos valores. Es lógico que, en primer lugar, sea necesario afrontar los riesgos con la mayor probabilidad y criticidad.

Matriz de compatibilidad le permite analizar las calificaciones del personal. Las etapas del proceso de producción (operaciones) se reflejan horizontalmente y los empleados se muestran verticalmente. En el cruce se coloca una de las siguientes señales:

• “Él lo sabe, porque participa en la operación"
• “Él lo sabe, aunque no participa en la operación”
• “Él no lo sabe, pero puede enseñar fácilmente”
• “Él no sabe y es difícil enseñar”

La matriz de compatibilidad permite identificar cualificaciones “superpuestas” entre puestos de trabajo y evaluar la posibilidad y eficacia de combinar profesiones, combinar puestos de trabajo o especializar a los trabajadores en operaciones específicas.

Priorizar la resolución de problemas

Hay un aspecto relacionado con el proceso de mejora. Lo cierto es que los recursos de los agentes de cambio no son ilimitados, por lo que es importante priorizar la solución de los problemas y eliminar las causas que los generan. Aquellos. Los optimizadores deben optimizar sus propios esfuerzos para obtener el máximo efecto.

¿Cómo hacerlo? Para ello se puede utilizar una herramienta como el diagrama de Pareto (Fig. 4), que contiene dos ejes: el efecto de eliminar la causa y la facilidad de eliminarla. Cada causa de un problema se puede plantear como un punto en este plano de coordenadas.

Arroz. 4. Un ejemplo de evaluación de la prioridad de eliminar causas (indicadas por números) utilizando un diagrama de Pareto

Así, obtenemos una cierta “constelación” de razones. ¿Cuáles deberías abordar primero? Obviamente, para los que están en el cuadrante superior derecho, porque eliminarlos traerá el máximo efecto con un mínimo de esfuerzo.

A veces surge la pregunta de cómo comparar los parámetros de causas heterogéneas. Para hacer esto, puede utilizar dos enfoques:

• Revisión de expertos
• Conversión a indicadores unificados (rub., persona*hora)

Habiendo eliminado algunas de las causas después de implementar las soluciones, puedes volver a analizar el problema usando Pareto y comenzar a eliminar las restantes.

Los costes de personal son clave

Los empleados del laboratorio de consultoría Open Innovations, basándose en su experiencia de trabajo con empresas nacionales líderes (industrias de petróleo y gas, ferrocarriles, química, energía, ingeniería, etc.), determinaron la estructura típica de los principales elementos de costos, característicos de un promedio empresa industrial nacional, así como el potencial de reducción de estos costos y la posibilidad de su implementación (Fig. 5). La máxima prioridad en términos de efecto y viabilidad de la implementación resultaron ser los costos relacionados con el personal (tanto de producción como administrativo).

Arroz. 5. Distribución típica de costos de una empresa industrial nacional.

Es importante que la reducción de personal, además de reducir los costos de los fondos salariales y las contribuciones para necesidades sociales, también permita una reducción de:

• gastos de compra, mantenimiento y reparación de equipos;
• gastos de vestimenta especial, protección laboral, etc .;
• gastos de VHI y alimentación (si están disponibles);
• gastos de mantenimiento del local (electricidad, calefacción, suministro de agua, etc.);
• Gastos de gestión y administración (gastos de oficina, transporte, etc.).

Otro efecto importante de la reducción de personal es aumentar la transparencia de la gestión empresarial. Además, es posible deshacerse del “lastre” y retener sólo a los mejores empleados (si la optimización se realiza correctamente). En vista de esto, los costos de personal se convierten en la clave para resolver el problema de aumentar la rentabilidad de las empresas nacionales.

La producción ajustada es un esquema especial de gestión empresarial. La idea principal es esforzarse constantemente en eliminar todo tipo de costes. La producción ajustada es un concepto que implica involucrar a todos los empleados en el procedimiento de optimización. Este esquema tiene como objetivo la máxima orientación hacia el consumidor. Consideremos con más detalle qué es el sistema de producción ajustada.

Historia de origen

La introducción de la manufactura esbelta en la industria ocurrió en la década de 1950 en Toyota Corporation. El creador de este esquema de control fue Taiichi Ono. Su colega Shigeo Shingo hizo una gran contribución al desarrollo de la teoría y la práctica, quien, entre otras cosas, creó un método para un cambio rápido. Posteriormente, especialistas estadounidenses estudiaron el sistema y lo conceptualizaron bajo el nombre de lean manufacturing (producción ajustada). Al principio, el concepto se utilizó principalmente en la industria del automóvil. Con el tiempo, el esquema se adaptó al proceso de producción. Posteriormente, las herramientas de fabricación ajustada comenzaron a utilizarse en la salud, los servicios públicos, los servicios, el comercio, las fuerzas armadas, el sector de la administración pública y otras industrias.

Aspectos principales

La fabricación ajustada en una empresa implica analizar el valor del producto que se produce para el consumidor final en cada etapa de creación. El principal objetivo del concepto es la formación de un proceso continuo de eliminación de costes. En otras palabras, la manufactura esbelta es la eliminación de cualquier actividad que consuma recursos pero no cree ningún valor para el cliente final. Por ejemplo, no necesita que el producto terminado o sus componentes estén en stock. Bajo el sistema tradicional, todos los costos asociados con defectos, retrabajo, almacenamiento y otros se pasan al consumidor. La fabricación ajustada es un marco en el que todas las actividades de la empresa se dividen en procesos y operaciones que añaden y no añaden valor al producto. La tarea principal, por tanto, es la reducción sistemática de estos últimos.

Fabricación ajustada: residuos

En costos, el término muda se utiliza en varios casos. Este concepto significa gastos diversos, basura, desperdicios, etc. Taiichi Ohno identificó siete tipos de costos. Las pérdidas se generan por:

• Expectativas;
• superproducción;
• transporte;
• pasos de procesamiento innecesarios;
• movimientos innecesarios;
• liberación de mercancías defectuosas;
• exceso de existencias.

Taiichi Ono consideraba que lo principal era la sobreproducción. Es un factor que hace que surjan otros costos. Se ha agregado un elemento más a la lista anterior. Jeffrey Liker, que estudió la experiencia de Toyota, calificó como una pérdida el potencial no realizado de los empleados. Las fuentes de costos incluyen la sobrecarga de capacidad, los empleados al realizar actividades con mayor intensidad, así como la ejecución desigual de la operación (por ejemplo, un cronograma interrumpido debido a fluctuaciones en la demanda).

Principios

La producción ajustada se presenta como un proceso dividido en cinco etapas:

1. Determinar el valor de un producto específico.
2. Instalación de este producto.
3. Garantizar un flujo continuo de flujo.
4. Dando al consumidor la posibilidad de tirar del producto.
5. La búsqueda de la excelencia.

Entre los otros principios en los que se basa la fabricación ajustada se encuentran:

1. Lograr una excelente calidad: entrega de la mercancía desde la primera presentación, utilizando el esquema “cero defectos”, identificando y resolviendo problemas en las primeras etapas de su aparición.
2. Formar una interacción a largo plazo con el consumidor compartiendo información, costos y riesgos.
3. Flexibilidad.

El sistema de producción utilizado en Toyota se basa en dos principios fundamentales: autonomía y justo a tiempo. Esto último significa que todos los elementos necesarios para el montaje llegan a la línea exactamente en el momento en que se necesitan, estrictamente en la cantidad determinada para un proceso particular para reducir el inventario.

Componentes

En el marco del concepto considerado, se identifican varios componentes: métodos de producción ajustada. Algunos de ellos pueden actuar ellos mismos como circuito de control. Los elementos principales incluyen los siguientes:

• Flujo de bienes individuales.
• Cuidados generales del equipo.
• Sistema 5S.
• Kaizen.
• Cambio rápido.
• Previniendo errores.

Opciones de la industria

La atención sanitaria ajustada es el concepto de reducir el tiempo dedicado por el personal sanitario que no está directamente relacionado con la atención a las personas. La logística ajustada es un esquema de atracción que reúne a todos los proveedores involucrados en el flujo de valor. En este sistema, la reposición parcial de reservas se produce en pequeños volúmenes. El principal indicador de este esquema es el costo total de logística. La oficina de correos danesa utiliza herramientas de fabricación ajustada. Como parte del concepto, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de los servicios ofrecidos. Los objetivos del evento eran aumentar la productividad y acelerar los envíos. Se introdujeron “mapas de flujo de valor” para controlar e identificar los servicios. También se desarrolló y posteriormente implementó un sistema de motivación para los empleados del departamento. En construcción, se ha formado una estrategia especial destinada a aumentar la eficiencia del proceso de construcción en todas las etapas. Los principios de fabricación ajustada se han adaptado para el desarrollo de software. En la administración municipal y estatal también se utilizan elementos del esquema considerado.

Kaizen

La idea fue formulada en 1950 por el Dr. Deming. La introducción de este principio generó grandes beneficios para las empresas japonesas. Por ello, el especialista recibió una medalla del emperador. Después de un tiempo, la Unión de Ciencias anunció un premio que lleva su nombre. Deming por la calidad de los productos industriales.

Beneficios de la filosofía Kaizen

Los beneficios de este sistema han sido apreciados en todos los sectores industriales, donde se han creado las condiciones para garantizar la mayor eficiencia y productividad. Kaizen se considera una filosofía japonesa. Se trata de promover el cambio continuo. La escuela de pensamiento Kaizen insiste en que el cambio constante es el único camino hacia el progreso. El objetivo principal del sistema es aumentar la productividad eliminando tareas innecesarias y monótonas. La definición en sí se creó combinando dos palabras: "kai" - "cambiar" ("transformar") y "zen" - "hacia lo mejor". Los méritos del sistema se reflejan claramente en el éxito de la economía japonesa. Esto lo reconocen no sólo los propios japoneses, sino también los expertos mundiales.

Objetivos del concepto Kaizen

Hay cinco direcciones principales en las que se lleva a cabo el desarrollo de la producción. Éstas incluyen:

1. Reducir gasto.
2. Solución de problemas inmediata.
3. Uso óptimo.
4. Trabajo en equipo.
5. Calidad superior.

Cabe decir que la mayoría de los principios se basan en el sentido común. Los componentes principales del sistema son la mejora de la calidad de los productos, la participación de cada empleado en el proceso y la disposición para la interacción y el cambio. Todas estas actividades no requieren cálculos matemáticos complejos ni la búsqueda de enfoques científicos.

Reducir gasto

Los principios de la filosofía Kaizen tienen como objetivo reducir significativamente las pérdidas en cada etapa (operación, proceso). Una de las principales ventajas del plan es que incluye a todos los empleados. Esto, a su vez, implica el desarrollo y posterior implementación de propuestas de mejora en cada uno de ellos, trabajo que contribuye a minimizar las pérdidas de recursos.

Solución de problemas inmediata

Cada empleado, de acuerdo con el concepto Kaizen, debe contrarrestar los problemas. Este comportamiento ayuda a resolver problemas rápidamente. Solucionar los problemas inmediatamente no aumenta los tiempos del ciclo de producción. La resolución inmediata de problemas le permite dirigir las actividades en una dirección eficaz.

Uso óptimo

Resolver problemas rápidamente libera recursos. Se pueden utilizar para mejorar y lograr otros propósitos. En conjunto, estas medidas permiten establecer un proceso continuo de producción eficiente.

Trabajo en equipo

Involucrar a todos los empleados en la resolución de problemas le permite encontrar una solución más rápido. Superar con éxito las dificultades fortalece el espíritu y aumenta la autoestima de los empleados de la empresa. elimina situaciones de conflicto, promueve la formación de relaciones de confianza entre empleados superiores y subordinados.

Mejor calidad

La resolución rápida y eficaz de problemas contribuye a un trabajo en equipo bien coordinado y a la creación de una gran cantidad de recursos. Esto, a su vez, garantizará una mejor calidad de los productos. Todo esto permitirá a la empresa alcanzar un nuevo nivel de capacidad.

Inclinarse ( producción ajustada, manufactura esbelta ), como muchos otros conceptos, están en boca de todos. ¿Qué es?

La fabricación ajustada es un enfoque para gestionar y controlar la calidad de los productos fabricados, que debería garantizar su competitividad continua en el mercado de productos, así como minimizar las costosas inversiones en el proceso de fabricación.

Resultados de la implementación de manufactura esbelta

La fabricación ajustada se basa en la aplicación de métodos especiales del sistema Toyota TPS. Los principales incluyen los siguientes:

• inspección visual periódica;
• precisión y puntualidad en la ejecución de todas las instrucciones;
• canban;
• reajuste operativo de sistemas y otras tecnologías.

El sistema de fabricación ajustada fue fundado y promovido por científicos como James Womack y Daniel Jones.
De hecho, en un sentido práctico, esta metodología, cuyo nombre auténtico es Lean Production, es una interpretación única de las tecnologías japonesas utilizadas en la gestión de la producción.

Principios de implementación y fabricación ajustada

La introducción del Lean Manufacturing se lleva a cabo siguiendo estrictamente sus principios básicos:

• determinar el valor de un producto;
• asignación de un hilo para el proceso de su construcción;
• asegurar la continuidad y el funcionamiento ininterrumpido del procedimiento de creación del producto;
• el consumidor debe “tirar” del producto;
• compromiso total con la excelencia.

Con base en los postulados básicos de este concepto, primero debe construir un mapa de flujo de valor especial, utilizando la trayectoria a lo largo de la cual se mueve la información (material de origen) en el marco del proceso que necesita. Luego de realizar un análisis completo de todas las actividades productivas, se identificarán reservas técnicas adicionales que pueden usarse para crear valor y se resaltarán aquellas etapas que bloquean la productividad de su producción.

Las herramientas de fabricación ajustada, en el proceso de su uso, deberían acercar el objetivo: organizar un flujo ininterrumpido de bienes individuales. El concepto es universal, es aplicable tanto a la etapa de diseño como al procedimiento de aceptación de pedidos adicionales de productos, o al proceso de producción en sí.
Como resultado, el flujo organizado de productos individuales proporciona al consumidor un conjunto de todos los bienes que satisfacen sus necesidades.

Una de las condiciones para el funcionamiento adecuado del sistema de producción ininterrumpida es una reducción significativa del tiempo dedicado al reajuste de los equipos de trabajo. También es imposible crear una producción económica correcta de bienes sin maximizar la velocidad de conversión de las materias primas en un producto de consumo valioso, incluso evitando la reducción del nivel existente de inventarios de producción.

Solo en el momento en que cualquier organización de producción aprenda a definir correctamente el valor, diseñar el flujo de su creación, agregar ininterrumpidamente este valor al producto de producción en cada etapa del flujo y también permitir que el consumidor lo saque de la propia organización. sólo entonces todos los participantes directos en el proceso llegarán a una conclusión inequívoca e indiscutible: no hay límites para la perfección y la mejora de la producción puede ocurrir sin cesar.

Fabricación ajustada: en qué centrarse primero

Los fabricantes pueden poner un esfuerzo ilimitado para crear un producto verdaderamente ideal: minimizar los costos laborales, reducir el espacio de producción, reducir el costo de los bienes y, como resultado, esto puede acercarlos lo más posible a lo que cualquier consumidor realmente busca. Recordemos que la excelencia es el último y, de hecho, el principio fundamental del concepto de manufactura esbelta.

En la práctica moderna, numerosas empresas occidentales utilizan activamente esta tecnología de gestión para el control de calidad de los productos. Para que los esfuerzos por implementar la fabricación ajustada logren los máximos resultados con una inversión mínima, recomiendo comenzar con un análisis general de la situación en la empresa utilizando las herramientas de la teoría de restricciones de Eli Goldratt. Esto le permitirá comenzar por limitar el trabajo a una de las áreas más problemáticas, que frena el trabajo de toda la empresa.

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Muchas empresas rusas están implementando con confianza la fabricación ajustada o producción ajustada. En 2017, se publicaron una serie de estándares GOST sobre producción ajustada, pero no todos los especialistas están familiarizados con este concepto. Para los jóvenes profesionales y las empresas que buscan la forma óptima de aumentar la eficiencia, el material puede convertirse en una guía para el mundo de la producción ajustada.

2 8 15/11/2018

Cómo empezó todo: de la crisis al concepto

La historia de la manufactura esbelta comenzó con la crisis de Toyota. En los años 50 del siglo XX, se desató una crisis financiera en el Japón de la posguerra. Se asoció con el agotamiento de los recursos financieros y productivos. La única manera de que las empresas sobrevivieran era mejorar la calidad de los productos y al mismo tiempo reducir los costos.

Fue en este punto que Taiichi Ohno, el progenitor del concepto de manufactura esbelta, se convirtió en director ejecutivo de la planta de Toyota Motor. Inventó e implementó un sistema de producción único, que más tarde se conoció como el Sistema de Producción Toyota (TPS). Se basó en identificar actividades que agregaran valor al cliente y redujeran el desperdicio. A partir de ese momento comenzó la época dorada de Toyota, que ingresó con éxito al mercado mundial, cautivando a los consumidores con la relación calidad-precio de sus automóviles.

A principios de los años 80, los coches Toyota aparecieron en el mercado estadounidense. Inesperadamente, rápidamente se hicieron populares, robando una buena cantidad de participación de mercado a los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses. Posteriormente, un grupo de científicos estadounidenses liderados por James P. Womack y Daniel T. Jones viajaron a Japón, a la planta de Toyota. Como resultado de su investigación sobre el sistema de producción de Toyota, formularon el concepto de manufactura esbelta y lo resumieron en sus libros, que luego se convirtieron en bestsellers.

Aunque los conceptos de producción ajustada y TPS se basan en el Sistema de Producción Toyota y sus principios son muy similares, algunos expertos los distinguen de la siguiente manera: TPS es el camino de una empresa específica que es única, y la producción ajustada es un conjunto de métodos. Herramientas, mecanismos y filosofía que se basan en esta experiencia y pueden implementarse en otras industrias.

8 tipos de pérdidas

Taiichi Ohno abogó por la lucha contra el desperdicio (muda), es decir, la reducción de cualquier actividad que consuma recursos pero no aporte valor al consumidor final. Para hacer esto, primero necesita identificar actividades que agreguen valor. Y no siempre es fácil. Y los costes de otras operaciones deberían mantenerse al mínimo.

Veamos un ejemplo de cómo pintar una valla. Un trabajador toma pintura y una brocha del almacén, se acerca a la cerca, moja la brocha en la pintura, la pasa varias veces sobre la cerca, repite el ciclo, limpia la brocha periódicamente, al final del turno de trabajo toma la Los materiales restantes al almacén y su jefe controla el trabajo. De todas las operaciones descritas, sólo rozar la valla añade valor a los consumidores.

Taiichi Ohno identificó siete grupos principales de pérdidas. El octavo grupo fue formulado por Jeffrey Liker. Este tipo de desperdicio también se ha vuelto canónico en la manufactura esbelta. Estamos hablando de los siguientes tipos:

1. Superproducción. Los motivos de las pérdidas en este grupo son los fondos de la organización retirados de la circulación, el costo de alquiler de almacenes y los salarios del personal responsable.
2. Esperando en filas. Las principales fuentes de este tipo de pérdidas están asociadas con el tiempo de inactividad de los equipos y el personal que espera la entrega de los componentes necesarios.
3. Transporte. Se trata de pérdidas asociadas al coste del movimiento excesivo del producto tanto en la propia producción como desde los proveedores/consumidores (desgaste de los equipos de transporte, coste de logística, defectos resultantes del transporte).
4. Procesos productivos que no crean valor añadido. Se trata de costes asociados, por ejemplo, a añadir funciones a un producto que el consumidor final no necesita (un frigorífico con pantalla incorporada), o a realizar operaciones técnicas que no aportan valor al consumidor.
5. Inventario excesivo. Este tipo de pérdida está asociada a los costos de alquiler de bodegas para almacenamiento de productos, salarios del personal responsable y el riesgo de exceder la vida útil de los inventarios.
6. Movimientos adicionales. En este caso, las pérdidas surgen debido a que el empleado pierde tiempo en movimientos innecesarios en el espacio de trabajo, buscando las herramientas necesarias, etc. En algunas áreas de producción, la pérdida de tiempo puede alcanzar hasta el 20%.
7. Pérdidas relacionadas con la calidad. Este tipo de pérdida incluye pérdidas por corrección de defectos, eliminación de defectos irreparables y controles de calidad innecesarios de los productos.
8. Pérdidas por el potencial creativo no realizado de los empleados. Están asociados al hecho de que el empleado realiza tipos de trabajo que no le son típicos o hace algo para lo que no tiene la capacidad o el interés. Estas pérdidas suelen deberse a la falta de una herramienta para buscar y apoyar las iniciativas de producción de los empleados.

La principal forma de combatir las pérdidas, según el concepto de manufactura esbelta, son los principios de producción pull y Justo a tiempo.

El principio de pull de producción implica que el pedido de cada etapa de producción proviene de la siguiente sección del proceso productivo (consumidor interno), y todo comienza con un estudio exhaustivo de las necesidades y preferencias del consumidor final (consumidor externo - cliente). . Pero en un entorno de producción a gran escala, esto es extremadamente difícil de lograr, por lo que la señal de salida la envía un equipo de especialistas en marketing que monitorean de manera rápida y continua la situación en el mercado. Esto evita pérdidas por sobreproducción.

El principio Justo a tiempo supone que el sistema de planificación y organización de la empresa está construido de tal manera que todos los elementos necesarios ingresen al proceso de producción en el momento adecuado y en la cantidad requerida. Este principio también supone una producción sin defectos, ya que un defecto puede alterar todo el claro sistema de planificación.

Se utiliza una amplia gama de métodos para implementar el concepto de manufactura esbelta.

5S

Este es probablemente el método de fabricación ajustada más popular. Su esencia radica en la organización racional y eficaz del espacio de trabajo. Su objetivo es combatir las pérdidas que surgen como resultado de la búsqueda de la herramienta adecuada, así como como resultado de defectos debidos a equipos defectuosos o un lugar de trabajo sucio del empleado. En este sistema, el espacio de trabajo se considera tanto el lugar de trabajo individual de un empleado individual (desde el director hasta el limpiador) como las instalaciones de producción en su conjunto.

El método 5S se basa en el cumplimiento de cinco principios básicos

Seiri – clasificación

Es necesario dividir todos los objetos del espacio de trabajo en grupos:

• siempre necesario: ubicado en el espacio de trabajo;
• a veces es necesario: sacarlo del espacio de trabajo, pero permanecer dentro de su alcance;
• innecesario: debe eliminarse.

La idea principal de este principio: cuantas menos cosas nos rodeen, más fácil será trabajar.

Seiton – mantener el orden

Cada elemento y herramienta debe tener su lugar específico. Este orden debe mantenerse. La elección del lugar para las herramientas debe hacerse de forma racional:

• algo que se usa constantemente, está siempre a mano;
• las cosas que rara vez se necesitan no deben interferir con el empleado.

La mayoría de las veces, cuando se implementan las 5S, las líneas generales de las cosas se trazan directamente en el lugar de trabajo y los empleados de servicios de calidad auditan periódicamente el lugar de trabajo.

Este es el principio más comprensible del método 5S. El polvo y la suciedad provocan defectos y pérdidas y, por tanto, afectan la eficiencia y el coste. En la mayoría de los casos, este principio se interpreta como una limpieza periódica no sólo de las instalaciones, sino también del lugar de trabajo. Sin embargo, hay dos matices.

1. No sólo el personal de limpieza, sino también el propio empleado es responsable de la limpieza del lugar de trabajo.
2. La producción debe organizarse de manera que haya la menor cantidad posible de basura y desperdicios, y deben localizarse.

Shisuske – estandarización

Cada empleado debe tener a mano instrucciones visuales para sus actividades. Deben ser minimizados, comprensibles y visualizados. Regularmente se llevan a cabo inspecciones estandarizadas de los equipos de proceso en el espacio de trabajo.

Seiketsu-mejora

Para que exista un sistema 5S es necesario no sólo apoyar los mecanismos ya desarrollados, sino también mejorarlos constantemente. El ciclo de producción no se detiene, las empresas cambian y los mecanismos de las 5S deben cambiar con ellas.

Actualmente ha aparecido el sistema 6S. Se diferencia del método 5S en la interpretación de la última S. En 5S el último punto es la mejora, y en 6S es la disciplina y el hábito.

Estandarización

Este método implica la creación de instrucciones visuales para los empleados que describen los principales procesos de producción. Las instrucciones deben regular todas las operaciones realizadas por el empleado de la manera más breve, clara y clara posible.

La extensión máxima de las instrucciones debe ser de 3 páginas, preferiblemente menos de una. Es recomendable utilizar instrucciones con máxima visualización, buenos ejemplos de este enfoque son, por ejemplo, las instrucciones de montaje de muebles de IKEA, las instrucciones de seguridad laboral de Artis y las reglas de montaje de LEGO.

Además de las instrucciones de trabajo, la organización debe describir todos los procesos de forma breve y clara. Para ello se suelen utilizar diagramas de bloques.

Todas las instrucciones deben redactarse según normas uniformes para toda la organización y actualizarse periódicamente. La gerencia debe monitorear el cumplimiento de las instrucciones por parte de los empleados. Si se identifican desviaciones, se debe realizar un análisis para determinar por qué el empleado se desvió de las instrucciones: por el deseo de hacerle la vida más fácil en detrimento del proceso de producción, o porque encontró una forma más óptima de realizar las operaciones. En este último caso, su experiencia debe introducirse en la organización y el empleado debe ser recompensado.

Este método tiene como objetivo reducir la variabilidad del proceso de trabajo, reducir el número de defectos, así como facilitar el proceso de adaptación de los nuevos empleados al proceso productivo.

Poka-Yoke

El nombre de este método se traduce al ruso como "protección contra errores" o "protección contra tontos". Su objetivo es crear condiciones en las que sea simplemente imposible que un empleado cometa un error, es decir, eliminar al máximo el "factor humano".

Este método es puramente práctico, por lo que no existen principios generales para ello. Para entender la idea, aquí hay algunos ejemplos:

• La utilización de elementos estructurales que imposibiliten el montaje incorrecto de toda la estructura. Por ejemplo, la forma de las tarjetas SD o flash no permite insertarlas en el medio por el lado equivocado.

• Codificación de colores de elementos durante la producción. Los elementos que deben conectarse entre sí están marcados con el mismo color. Por ejemplo, un cable y su conector están marcados en un color: rojo con rojo, amarillo con amarillo.

• Sistema de control automatizado. Crear un sistema que no permitirá que un elemento pase al siguiente sitio de producción si contiene un defecto. Por ejemplo, en una línea transportadora, un trabajador debe conectar dos piezas con cuatro tornillos en orificios pasantes. Luego de realizar este procedimiento se instala una fotocélula sobre la cinta, y si uno de los tornillos no está asegurado, este elemento no pasa más.

Este método también se utiliza para prevenir lesiones relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, en una cinta transportadora para cortar paneles de muebles, un empleado debe presionar dos botones con ambas manos. Esto se hace para que el empleado no pueda intentar enderezar el panel del mueble con una mano mientras el cortador está en funcionamiento. Tan pronto como suelta uno de los botones, el cortador se detiene.

La aplicación de este método es única para cada organización individual, pero no puede ignorarse.

Kanban

Este es el método principal para implementar JIT y pull manufacturer. Originalmente, eran tarjetas que un empleado de una línea de producción entregaba a sus proveedores internos cuando se quedaba sin artículos necesarios para la producción. Ahora el contratista no necesita transferir tarjetas, esto se hace mediante un sistema automatizado.

Taiichi Ohno formuló las reglas básicas para utilizar el método kanban:

• Nadie puede fabricar piezas sin recibir un pedido.
• Se debe adjuntar una tarjeta Kanban a cualquier pieza o lote de piezas.

Utilizar el método Kanban le permite:

• obtener información sobre el lugar y momento de recepción y transporte de productos;
• prevenir la sobreproducción;
• Prevenir la aparición de productos defectuosos identificando exactamente en qué etapa se producen los defectos.

Método de cambio rápido de equipo (SMED)

Este método es puramente práctico y único para cada industria. Su tarea principal es reducir el tiempo de cambio de equipos. Esto permitirá la producción de piezas en lotes pequeños, lo que a su vez inicia la aplicación de los principios pull y JIT. No es práctico describir en detalle las soluciones técnicas de este método, ya que en la mayoría de los casos son únicas para cada empresa.

Referencia

Los métodos y herramientas de fabricación ajustada más populares, pero no todos, se analizan anteriormente. Entre los no incluidos en la revisión:

6 Sigma es una metodología destinada a crear una producción libre de defectos.

Kaizen es un sistema de mejora continua de los procesos de una organización.

El análisis de cuellos de botella es una metodología destinada a encontrar y eliminar el llamado cuello de botella en la producción.

Cinco "por qué" – un método para encontrar soluciones a los problemas que han surgido.

Un mapa de flujo de valor es una herramienta que permite identificar operaciones que agregan valor a un producto para el consumidor final.

El Mantenimiento Total de Equipos (TPM) es una metodología orientada a aumentar la vida útil y la eficiencia de los equipos.

Visualización de la producción: este método tiene como objetivo informar a los empleados sobre el estado de la producción utilizando medios visuales simples, entre otros.

Aunque todos los métodos anteriores se desarrollaron para empresas manufactureras, el concepto de fabricación ajustada se utiliza ampliamente en el sector de servicios, por ejemplo, en logística, medicina y TI.