La esencia y los métodos de la fabricación ajustada. Sistema Lean (Producción Lean) Número de formadores propios

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Oleg Levyakov

La producción LIN (del inglés Lean - slender, lean) o logística de producción "lean" ha provocado un tremendo aumento en la productividad laboral y los volúmenes de producción y sigue siendo el principal sistema de producción en muchos sectores de la economía mundial.

Lean Manufacturing es un nombre americano Sistema de producción Toyota. El creador de la manufactura esbelta, Taiichi Ohno, comenzó sus primeros experimentos en la optimización de la producción allá por los años cincuenta. En aquellos tiempos de posguerra, Japón estaba en ruinas y el país necesitaba coches nuevos. Pero el problema fue que la demanda no era lo suficientemente grande como para justificar la compra de una potente línea de producción, a la manera de Ford. Se necesitaban muchos tipos diferentes de automóviles (turismos, camiones ligeros y medianos, etc.), pero la demanda de un tipo específico de automóvil era pequeña. Los japoneses tuvieron que aprender a trabajar de manera eficiente, creando muchos modelos diferentes en condiciones de baja demanda para cada modelo. Nadie había resuelto antes este problema, ya que la eficiencia se entendía exclusivamente en términos de producción en masa.

La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y la máxima orientación al cliente.

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente. Desde el punto de vista del consumidor final, un producto (servicio) adquiere valor real sólo en el momento en que se produce el procesamiento y la producción directos de estos elementos. El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios, que se llama muda en japonés. Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita que el producto terminado o sus piezas estén en stock. Sin embargo, en un sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con retrabajos, defectos y otros costos indirectos, se pasan al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor, y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Por lo tanto, todo lo que no aporte valor al cliente, desde una perspectiva de manufactura esbelta, se clasifica como desperdicio y debe eliminarse.

Los principales objetivos de la manufactura esbelta son:

reducción de costos, incluida la mano de obra;
reducción del tiempo de creación de productos;
reducción del espacio de producción y almacén;
garantía de entrega del producto al cliente;
Máxima calidad a un determinado coste o mínimo coste a una determinada calidad.

Como se mencionó anteriormente, la historia del sistema LIN comenzó con la empresa Toyota. Sakishi Toyoda, uno de los fundadores de Toyota, creía que no hay límites para mejorar la producción y, independientemente de la situación de la empresa en el mercado y de su competitividad, es necesario avanzar constantemente y mejorar todos los procesos de producción. El resultado de esta filosofía fue la estrategia kaizen (mejora continua) seguida en las empresas Toyota. Sakishi Toyoda apoyó grandes inversiones en trabajos de investigación para crear automóviles nuevos.

Kiishiro Toyoda, el hijo de Sakishi, entendió que tendría que hacer algo inusual para poder competir con éxito con los gigantes automovilísticos estadounidenses (como Ford). Para empezar, introdujo en sus empresas el concepto de "justo a tiempo" (Togo y Wartman), lo que significaba que cualquier pieza de automóvil debía crearse no antes de lo necesario. Por tanto, los japoneses, a diferencia de los estadounidenses, no tenían grandes almacenes con repuestos, mientras que los japoneses ahorraban más tiempo y recursos. Los métodos "kaizen" y "Togo y Wartman" se convirtieron en la base de la filosofía de fabricación de la familia Toyoda.

El siguiente en la dinastía, Eiji Toyoda, comenzó sus actividades desarrollando un plan quinquenal para mejorar los métodos de producción. Para hacer esto, Taichi Ono fue invitado a Toyota como consultor, quien introdujo las tarjetas "kanban": "seguimiento de los movimientos de inventario". Taichi Ohno enseñó a los trabajadores una comprensión detallada de los métodos "kaizen" y "Togo y Wartman", modernizó el equipo y estableció la secuencia correcta de operaciones. Si surgiera algún problema con el ensamblaje de productos en el transportador, el transportador se detendría inmediatamente para encontrar y solucionar rápidamente cualquier problema. Toyota lleva veinte años aplicando su filosofía de calidad industrial, también con sus proveedores.

Soichiro Toyoda se convirtió en presidente y luego presidente de la junta directiva de Toyota Motor Corporation en 1982. Bajo su liderazgo, Toyota se convirtió en una corporación internacional. Soishiro comenzó su trabajo para mejorar la calidad en la empresa estudiando los trabajos del experto en calidad estadounidense E. Deming. La gestión de la calidad en las empresas Toyota se ha vuelto más clara y se ha implementado en todos los departamentos de la empresa.

Así, a lo largo de varias generaciones de gestión de Toyota, se desarrolló un sistema de calidad único, que formó la base del sistema LIN.

Las herramientas y métodos de producción ajustada más populares son:

Mapeo del flujo de valor.
Producción con línea de tracción.
Kanban.
Kaizen: mejora continua.
El sistema 5C es una tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz.
Sistema SMED - Cambio rápido de equipos.
Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo.
Sistema JIT (Just-In-Time - justo a tiempo).
Visualización.
Células en forma de U.

Mapeo del flujo de valor Es un diagrama gráfico bastante simple y visual que representa los flujos de material e información necesarios para proporcionar un producto o servicio al consumidor final. Un mapa del flujo de valor permite ver inmediatamente los cuellos de botella del flujo y, en base a su análisis, identificar todos los costos y procesos improductivos y desarrollar un plan de mejora. El mapeo del flujo de valor incluye los siguientes pasos:

Documentar el mapa del estado actual.
Análisis del flujo de producción.
Creando un mapa del estado futuro.
Desarrollar un plan de mejora.

tirar de la producción(ing. tirar de la producción): un esquema de organización de la producción en el que el volumen de producción en cada etapa de producción está determinado exclusivamente por las necesidades de las etapas posteriores (en última instancia, por las necesidades del cliente).

Lo ideal es el “flujo de una sola pieza”, es decir El proveedor ascendente (o proveedor interno) no produce nada hasta que el consumidor intermedio (o consumidor interno) se lo ordena. Así, cada operación posterior "extrae" productos de la anterior.

Esta forma de organizar el trabajo también está estrechamente relacionada con el equilibrio de líneas y la sincronización de flujos.

sistema kanban es un sistema que garantiza la organización de un flujo continuo de materiales en ausencia de inventarios: los inventarios se suministran en pequeños lotes, directamente a los puntos requeridos del proceso de producción, sin pasar por el almacén, y los productos terminados se envían inmediatamente a los clientes. El orden de gestión de la producción de productos es inverso: desde la i-ésima etapa hasta la (i - 1)-ésima.

La esencia del sistema CANBAN es que todos los departamentos de producción de la empresa reciben recursos materiales solo en la cantidad y en el tiempo necesarios para cumplir con el pedido. El pedido de producto terminado se envía a la última etapa del proceso productivo, donde se calcula el volumen requerido de trabajo en curso, que debe provenir de la penúltima etapa. Asimismo, a partir de la penúltima etapa se solicita la etapa anterior de producción para un determinado número de productos semiacabados. Es decir, el tamaño de la producción en un sitio determinado está determinado por las necesidades del siguiente sitio de producción.

Así, entre cada dos etapas adyacentes del proceso de producción existe una doble conexión:

desde la i-ésima etapa hasta la (i - 1)-ésima etapa, se solicita ("tira") la cantidad requerida de trabajo en progreso;
Desde la etapa (i - 1), los recursos materiales en la cantidad requerida se envían a la etapa i-ésima.

Los medios para transmitir información en el sistema CANBAN son tarjetas especiales ("canban", traducida del japonés como tarjeta). Se utilizan dos tipos de tarjetas:

Tarjetas de orden de producción, que indican el número de piezas que se producirán en una etapa anterior de producción. Las tarjetas de orden de producción se envían desde la i-ésima etapa de producción a la (i - 1) -ésima etapa y son la base para la formación de un programa de producción para la (i - 1) -ésima sección;
tarjetas de selección, que indican la cantidad de recursos materiales (componentes, piezas, productos semiacabados) que se deben llevar al sitio de procesamiento (ensamblaje) anterior. Las tarjetas de selección muestran la cantidad de recursos materiales realmente recibidos por el i-ésimo sitio de producción del (i - 1)-ésimo.

De esta forma, las tarjetas pueden circular no sólo dentro de una empresa utilizando el sistema CANBAN, sino también entre ésta y sus sucursales, así como entre empresas colaboradoras.

Las empresas que utilizan el sistema CANBAN reciben recursos de producción diariamente o incluso varias veces durante el día, por lo que el inventario de la empresa se puede actualizar completamente entre 100 y 300 veces al año o incluso más a menudo, mientras que en una empresa que utiliza el sistema MRP o MAP, solo 10- 20 veces al año. Por ejemplo, en Toyota Motors Corporation, en 1976, los recursos se suministraban a uno de los sitios de producción tres veces al día, y en 1983, cada pocos minutos.

El deseo de reducir inventarios también se convierte en un método para identificar y resolver problemas de producción. La acumulación de inventarios y volúmenes de producción inflados permiten ocultar frecuentes averías y paradas de equipos, así como defectos de fabricación. Dado que, en condiciones de minimización de inventarios, la producción puede detenerse debido a defectos en una etapa anterior del proceso tecnológico, el principal requisito del sistema CANBAN, además del requisito de “inventarios cero”, se convierte en el requisito de “defectos cero”. El sistema CANBAN es casi imposible de implementar sin la implementación simultánea de un sistema integral de gestión de calidad.

Los elementos importantes del sistema CANBAN son:

un sistema de información que incluya no sólo tarjetas, sino también cronogramas de producción, transporte y suministro, mapas tecnológicos;
sistema de regulación de la necesidad y rotación profesional del personal;
sistema de control de calidad total (TQM) y selectivo ("Jidoka") del producto;
sistema de nivelación de producción.

Principales ventajas del sistema CANBAN:

ciclo de producción corto, alta rotación de activos, incluidos inventarios;
los costos de almacenamiento para la producción y el inventario son nulos o extremadamente bajos;
Productos de alta calidad en todas las etapas del proceso productivo.

Un análisis de la experiencia global en el uso del sistema CANBAN ha demostrado que este sistema permite reducir los inventarios de producción en un 50%, el inventario en un 8%, con una aceleración significativa de la rotación del capital de trabajo y un aumento en la calidad de los productos terminados.

Las principales desventajas del sistema justo a tiempo son:

la dificultad de garantizar una alta coherencia entre las etapas de producción del producto;
riesgo significativo de interrupción de la producción y venta de productos.

Kaizen- Este es un derivado de dos jeroglíficos - "cambio" y "bien" - generalmente traducido como "cambio para mejor" o "mejora continua".

En un sentido aplicado, Kaizen es una filosofía y mecanismos de gestión que alientan a los empleados a proponer mejoras e implementarlas con prontitud.

Hay cinco componentes principales de Kaizen:

Interacción;
Disciplina personal;
Moral mejorada;
Círculos de calidad;
Sugerencias para mejorar;

Sistema 5C: tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz

Bajo esta denominación se conoce un sistema para establecer el orden, la limpieza y fortalecer la disciplina. El sistema 5C incluye cinco principios interrelacionados para organizar el lugar de trabajo. El nombre japonés de cada uno de estos principios comienza con la letra "S". Traducido al ruso: clasificación, disposición racional, limpieza, estandarización, mejora.

CLASIFICACIÓN: separe los elementos necesarios (herramientas, piezas, materiales, documentos) de los innecesarios para eliminar estos últimos.
DISPOSICIÓN RACIONAL: ordenar racionalmente lo que queda, colocar cada elemento en su lugar.
LIMPIEZA: Mantener la limpieza y el orden.
ESTANDARIZAR: Mantenga la precisión realizando las primeras tres S con regularidad.
MEJORA: convertir en hábito los procedimientos establecidos y mejorarlos.

Cambio rápido (SMED - Intercambio de troquel en un solo minuto) Traducido literalmente como "Cambiar un sello en 1 minuto". El concepto fue desarrollado por el autor japonés Shigeo Shingo y revolucionó los enfoques de cambio y reequipamiento. Como resultado de la implementación del sistema SMED, el cambio de herramienta y el reajuste se pueden realizar en tan solo unos minutos o incluso segundos, “con un solo toque” (concepto “OTED” - “One Touch Exchange of Dies”).

Como resultado de numerosos estudios estadísticos, se encontró que el tiempo para realizar diversas operaciones durante el proceso de cambio se distribuye de la siguiente manera:

preparación de materiales, troqueles, fijaciones, etc. - treinta%;
asegurar y retirar matrices y herramientas: 5%;
centrado y colocación de la herramienta - 15%;
tramitación y ajuste de prueba - 50%.

Como resultado, se formularon los siguientes principios para reducir el tiempo de cambio en decenas e incluso cientos de veces:

separación de las operaciones de ajuste interno y externo,
transformación de acciones internas en externas,
uso de abrazaderas funcionales o eliminación completa de sujetadores,
uso de dispositivos adicionales.

Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo Sirve principalmente para mejorar la calidad de los equipos, enfocados a su máximo uso eficiente gracias a un sistema integral de mantenimiento preventivo. El énfasis de este sistema está en la prevención y detección temprana de defectos en los equipos que pueden provocar problemas más graves.

TRM involucra a operadores y reparadores, quienes juntos garantizan una mayor confiabilidad del equipo. La base del TPM es el establecimiento de un cronograma de mantenimiento preventivo, lubricación, limpieza e inspección general. Esto asegura un aumento en el indicador de Eficiencia Total del Equipo.

Sistema JIT (Just-In-Time): sistema de gestión de materiales en producción., en el que los componentes de una operación anterior (o de un proveedor externo) se entregan exactamente cuando se necesitan, pero no antes. Este sistema conlleva una fuerte reducción del volumen de trabajos en curso, materiales y productos terminados en los almacenes.

Un sistema justo a tiempo implica un enfoque específico para seleccionar y evaluar proveedores, basado en trabajar con una gama reducida de proveedores seleccionados por su capacidad para garantizar la entrega justo a tiempo de componentes de alta calidad. Al mismo tiempo, el número de proveedores se reduce a la mitad o más y se establecen relaciones económicas a largo plazo con los proveedores restantes.

Visualización Es cualquier medio para comunicar cómo se debe realizar el trabajo. Se trata de una disposición de herramientas, piezas, contenedores y otros indicadores del estado de producción, en la que todos pueden comprender a primera vista el estado del sistema: la norma o la desviación.

Los métodos de imagen más utilizados son:

Delineando.
Codificación de color.
Método de señales de tráfico.
Marcado de pintura.
“Fue” - “se convirtió”.
Instrucciones gráficas de trabajo.

células en forma de U- Disposición de los equipos en forma de letra latina “U”. En una celda en forma de U, las máquinas están dispuestas en forma de herradura según la secuencia de operaciones. Con esta disposición del equipo, la etapa de procesamiento final ocurre muy cerca de la etapa inicial, por lo que el operador no tiene que caminar mucho para comenzar el siguiente ciclo de producción.

En un período de intensa competencia y crisis en aumento, las empresas de todo el mundo no tienen otro camino que utilizar las mejores tecnologías de gestión del mundo para crear productos y servicios que satisfagan al máximo a los clientes en términos de calidad y precio.

Las pérdidas en cualquier proceso de producción son un problema inevitable para muchas empresas, tanto las que producen productos como las que prestan servicios. El desperdicio es una condición que, por decirlo suavemente, no agrega valor a un producto o servicio. Para detectar pérdidas, primero es necesario reconocerlas. Hay ocho tipos de pérdidas, debido a las cuales se pierde hasta el 85% de los recursos de una empresa:

Pérdida de creatividad. Cuando un empleado es tratado como un engranaje de una máquina que puede ser desechado o reemplazado en cualquier momento, cuando las relaciones se reducen al esquema de "trabajar con las manos y seguir estrictamente las instrucciones del jefe", el interés de los empleados en el trabajo disminuye constantemente. Los expertos creen que este orden de cosas está obsoleto y está haciendo retroceder a la empresa, lo que afectará inmediatamente a sus beneficios. En Japón, por ejemplo, aparecen “círculos de calidad” en varias empresas, donde cualquiera tiene derecho a expresar sus propuestas para mejorar la calidad de los procesos. Los analistas creen que en el siglo XXI, las empresas que puedan crear un sentido de participación en la mejora de la producción tendrán éxito en el siglo XXI.
Producción excesiva, que se expresa en el hecho de que se producen más bienes de los requeridos, o antes de lo que requiere el cliente. Como resultado, los recursos que podrían gastarse en mejorar la calidad se gastan en aumentar la cantidad.
Retrasos. Cuando los trabajadores permanecen inactivos esperando materiales, herramientas, equipos o información, siempre es consecuencia de una mala planificación o de relaciones insuficientes con los proveedores, o de fluctuaciones imprevistas en la demanda.
Transporte innecesario cuando los materiales o productos se mueven con más frecuencia de la necesaria para un proceso continuo. Es importante entregar todo lo que necesita en tiempo y forma y en el lugar correcto, y para ello la empresa debe implementar buenos esquemas logísticos.
Inventario excesivo, o almacenar en almacenes más productos de los que se venden y más materiales de los necesarios para el proceso.
Exceso de procesamiento. Los productos deben salir de producción con una calidad tan alta que, si es posible, eliminen sus reelaboraciones y modificaciones, y el control de calidad debe ser rápido y eficaz.
Defectos que deben evitarse a toda costa, porque se gastan fondos adicionales en resolver las quejas de los clientes: si es necesario corregir un producto defectuoso, se gasta tiempo, esfuerzo y dinero extra.
Mal movimiento o mala entrega de herramientas y materiales dentro de la empresa, movimiento innecesario de empleados por las instalaciones.

Según un estudio del Instituto de Estudios Estratégicos Integrados (ICSI) sobre la difusión de la manufactura esbelta en Rusia en marzo-abril de 2006, de 735 empresas industriales rusas encuestadas, el 32% utilizó la experiencia japonesa. Se llevó a cabo una nueva encuesta en marzo-abril de 2008. Aplicación del Lean Manufacturing en las empresas industriales rusas en el período 2006-2008”. en el III Foro Lean Ruso “Rusia Lean”. Empresas que fueron las primeras en aplicar métodos de producción ajustada: Gorky Automobile Plant (Grupo GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank de Rusia OJSC, etc.

INSTITUCIÓN EDUCATIVA DEL ESTADO

EDUCACIÓN PROFESIONAL SUPERIOR

REGIÓN DE TYUMEN

"INSTITUTO ESTATAL DE TYUMEN

ECONOMÍA MUNDIAL, GOBERNANZA Y DERECHO"

Departamento de Economía y Gestión Nacional

Trabajo del curso

en la disciplina "Fundamentos de la Gestión"

sobre el tema: “Construyendo un sistema de producción eficiente”

Completado por: estudiante

3 platos especiales MO, 571g

Jodorivskaya T.I.

Comprobado:

Serochudinov E. S.

Tiumén 2010

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..3

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL CONCEPTO DE LIN………………....5

1.1 La idea principal y los principios de la fabricación ajustada……………………...5

1.2 Herramientas de manufactura esbelta…………………………………….11

SOBRE EL EJEMPLO DE LA ORGANIZACIÓN JSC "WHILAN"………………...20

2.1 Características de la organización………………………………………….…20

2.2 Implementación de un sistema de producción ajustada en Whelan JSC y evaluación de los cambios realizados…………………………………………………………...23

CONCLUSIÓN……………………………………………………………….27

LISTA DE REFERENCIAS……………………………….29

La idea de la producción ajustada está ganando cada vez más la atención de los especialistas. Se trata de un concepto de gestión moderno centrado en reducir pérdidas, simplificar los procedimientos de producción y acelerar el lanzamiento de productos. Se hace especial hincapié en la atención a la mejora continua de los procesos y al aumento constante del número de ventajas competitivas: aumentar la eficiencia económica de la producción reduciendo las pérdidas.

Traducido del inglés, "lean" significa "magro, sin grasa, delgado". "Producción ajustada" ("Fabricación ajustada") - literalmente "producción sin grasa", producción donde no hay excesos ni pérdidas. En la versión rusa, el término Lin se tradujo como "producción ajustada", "producción ajustada" o simplemente "Lin".

La ideología Lean implica la organización de la producción lean, la optimización de los procesos de negocio con la máxima orientación al mercado y teniendo en cuenta la motivación de cada empleado. La producción ajustada forma la base de una nueva filosofía y cultura de gestión. Se trata de un concepto amplio de gestión destinado a eliminar el desperdicio y optimizar los procesos de negocio: desde la etapa de desarrollo del producto, producción y hasta la interacción con proveedores y clientes. La gestión del Lean Manufacturing está enfocada al máximo a identificar las necesidades del mercado y crear el máximo valor para el cliente con el mínimo gasto de recursos: esfuerzo humano, equipos, tiempo, espacio de producción, etc.

La relevancia del tema elegido está determinada por un principio simple que guía a casi todos los emprendedores: obtener los máximos resultados con un uso mínimo de recursos. Y si tenemos en cuenta que existen recursos insustituibles, entonces tendremos que inventar nuevas formas de ahorrar en producción. El concepto Lean o Lean Manufacturing muestra cómo lograr el máximo ahorro posible de todos los recursos de la empresa mediante la mejora continua de los procesos organizacionales.

El objeto del curso es JSC "Whelan" y el tema es el sistema de producción ajustada.

El objetivo del trabajo del curso es construir un sistema de producción ajustada en la empresa Whelan JSC. Las principales tareas serán:

· Definir la idea básica y los principios de la manufactura esbelta.

· Identificar herramientas de manufactura esbelta

· Calcular los cambios al implementar un sistema de producción ajustada en una empresa.

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL CONCEPTO DE LIN

1.1 La idea principal y los principios de la fabricación ajustada.

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente. Desde el punto de vista del consumidor, un producto (servicio) adquiere valor real sólo en el momento en que se produce el procesamiento y la producción directos. Por lo tanto, el corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios, que en japonés se llama "muda", que significa desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor a los productos, y operaciones y procesos que no agregan valor a los productos. Por lo tanto, todo lo que no aporte valor al cliente, desde una perspectiva de manufactura esbelta, se clasifica como desperdicio y debe eliminarse. Para un estudio visual, considere un ejemplo de montaje manual de un chasis de camión en una línea de montaje (ver Fig. 1).

Los componentes se alimentan a la línea de montaje.
El operador camina 7 metros para recoger la pieza.
El operador abre el contenedor y retira las piezas.
El operador extiende su mano.
El operador toma las herramientas y la pieza.
El operador selecciona los pernos para la pieza.
El operador camina 7 metros y regresa al chasis.

El operador instala la pieza en el chasis.
El operador se dirige al lugar donde se almacena la herramienta.
El operador toma la herramienta.
El operador regresa y lleva la herramienta al chasis.
El operador deja la herramienta.
El operador asegura la pieza suministrada con pernos.
El operador aprieta los pernos usando una herramienta.
El operador camina 7 metros para tomar el siguiente tramo.

Arroz. 1. Pérdidas en una línea de montaje de chasis de camión

El operador realiza muchas acciones, pero sólo algunas de ellas añaden valor al producto que es importante para el consumidor. En este caso, sólo se identificaron tres operaciones que agregan valor. También son necesarias otras operaciones, aunque no crean valor. Por ejemplo, el operador debe extender la mano para coger una herramienta. El objetivo es garantizar que se dedique el menor tiempo posible a operaciones que no añaden valor al producto. Para lograrlo, las herramientas y piezas deben suministrarse lo más cerca posible del lugar de montaje.

En el sistema de producción ajustada, se identificaron siete tipos principales de desperdicio: acciones o costos que no agregan valor en la implementación de los procesos de producción y negocios, que se enumeran a continuación. Estas pérdidas son posibles no sólo en la línea de producción, sino también durante el desarrollo de productos, la toma de pedidos y el trabajo de oficina.

1) Sobreproducción: producción de productos para los cuales no había pedido,

conduce a un exceso de inventario y genera pérdidas como exceso de mano de obra y espacio de almacenamiento, así como costos de transporte.

2) Espera (pérdida de tiempo): los trabajadores que monitorean el funcionamiento de los equipos automáticos se quedan inactivos esperando la siguiente operación de trabajo, herramienta, repuestos, etc. o simplemente permanecer inactivo debido a piezas faltantes, retrasos en el procesamiento, tiempo de inactividad del equipo y falta de capacidad.

3) Transporte o movimiento innecesario: desplazamientos de largas distancias que generan ineficiencias en el transporte, así como el traslado de materiales, piezas y productos terminados hacia y desde el almacén.

4) Sobremecanizado: operaciones innecesarias al mecanizar piezas. Procesamiento ineficaz debido a la mala calidad de la herramienta o a una solución de diseño mal concebida, lo que conlleva movimientos innecesarios y provoca la aparición de defectos. Pérdidas causadas por excesivos requisitos de calidad.

5) Exceso de inventario: El exceso de materias primas, trabajos en curso o productos terminados aumenta el tiempo de entrega, causa obsolescencia de los productos, genera daños a los productos terminados, costos de transporte y almacenamiento, retrasos y procrastinación. Además, el exceso de inventario dificulta la identificación de problemas como desequilibrios de producción, retrasos en las entregas, defectos, tiempos de inactividad de los equipos y cambios prolongados.

6) Movimientos extra: todos los movimientos extra que los empleados tienen que realizar durante el proceso de trabajo: búsqueda de lo que necesitan, necesidad de alcanzar herramientas, piezas, etc. o hacerles el peinado. Esto también incluye caminar.

7) Defectos: producción de piezas defectuosas y corrección de defectos. La reparación, el retrabajo, el desperdicio, el reemplazo de productos y las pruebas conducen a una pérdida de tiempo y esfuerzo.

En la Fig. 2. Estas pérdidas se representan en una coordenada temporal simple para el proceso de fundición, mecanizado y montaje de piezas.

Materias primas Tiempo Piezas terminadas

Tiempo durante el cual se crea valor

Tiempo durante el cual no se crea valor añadido

Arroz. 2. Pérdidas al crear valor añadido

La figura muestra que los procesos de procesamiento de productos muy simples se extienden hasta tal punto que el tiempo durante el cual se crea valor agregado es solo una pequeña parte del tiempo total. Sin duda, el uso irracional del tiempo conlleva importantes pérdidas económicas para el directivo y para la empresa en su conjunto.
Pero para construir eficazmente un sistema de producción lean, no basta con identificar pérdidas y eliminarlas, ya que el concepto Lean tiene como objetivo no solo eliminar muda, sino también mejorar continuamente los procesos organizacionales. En este sentido, se propusieron 14 principios que constituyen el “corazón” de toda manufactura esbelta.

Los principios se agrupan en 4 categorías:

Sección I: Filosofía a Largo Plazo

Principio 1. Tomar decisiones de gestión pensando en el largo plazo

perspectivas, incluso si es perjudicial para los objetivos financieros a corto plazo.

Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos

Principio 2: Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.

Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.

Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme : trabaja como una tortuga, no como una liebre.

Principio 5. Detener la producción para solucionar problemas.

parte de la cultura de producción, si la calidad lo requiere.

Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados"

Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.

Principio 8: Utilice únicamente tecnología confiable y probada.

Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados

y socios

Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros.

Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que adopten la filosofía de la empresa.

Principio 11. Respeta a tus socios y proveedores, ponlo delante de ellos

tareas difíciles y ayudarlos a mejorar.

Sección IV. Resolver constantemente problemas fundamentales estimula

el aprendizaje permanente

Principio 12. Para comprender la situación, debes verlo todo por ti mismo.

Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo, no lo dudes.

Principio 14: Conviértete en una estructura de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión y mejora continua.

1.2 Herramientas de fabricación ajustada

Después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota adoptó el enfoque de "fabricación en flujo" de Henry Ford y añadió una variedad de ideas, herramientas y técnicas de calidad, logística, planificación de la producción, motivación y liderazgo. Como resultado, a pesar de la escasez de mano de obra y recursos financieros, Toyota pudo ofrecer productos de mayor calidad a un costo menor que sus competidores.

Las herramientas y métodos de manufactura esbelta más populares son:

1. Mapeo del flujo de valor

2. Producción de línea de tracción

4. Kaizen: mejora continua

5. Sistema 5C: tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz

6. Sistema SMED: cambio rápido de equipos

7. Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo

8. Sistema JIT (Just-In-Time - justo a tiempo)

9. Visualización

10. Células en forma de U

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de ellos.

Mapeo del flujo de valor

El mapeo del flujo de valor es un diagrama gráfico bastante simple y visual que representa los flujos de material e información necesarios para proporcionar un producto o servicio al consumidor final. Un mapa del flujo de valor permite ver inmediatamente los cuellos de botella del flujo y, en base a su análisis, identificar todos los costos y procesos improductivos y desarrollar un plan de mejora.

El mapeo del flujo de valor incluye los siguientes pasos:

1. Documentar el mapa del estado actual

2. Análisis del flujo de producción.

3. Crea un mapa del estado futuro.

4. Desarrollar un plan de mejora

Producción de línea de tracción

La producción pull es un esquema de organización de la producción en el que los volúmenes de producción en cada etapa de producción están determinados únicamente por las necesidades de las etapas posteriores (en última instancia, por las necesidades del cliente).

Esta forma de organizar el trabajo también está estrechamente relacionada con el equilibrio de líneas y la sincronización de flujos.

Este derivado de dos jeroglíficos, "cambio" y "bien", generalmente se traduce como "cambio para mejor" o "mejora continua".

En un sentido aplicado, Kaizen es una filosofía y mecanismos de gestión que alientan a los empleados a proponer mejoras e implementarlas con prontitud.

Hay cinco componentes principales de Kaizen:

1. Interacción

2. Disciplina personal

3. Mejora de la moral

4. Círculos de calidad

5. Sugerencias de mejora

Kanban es una palabra japonesa que significa "señal" o "tarjeta". Es un método utilizado para incorporar productos y materiales a líneas de producción ajustadas.

Existen varias variantes de Kanban dependiendo de la aplicación: activación de proceso previo, dos contenedores (una sola tarjeta), multitarjeta, Kanban de un solo uso, etc.

Kanban le permite optimizar la cadena de planificación de las actividades de producción, comenzando por pronosticar la demanda, planificar las tareas de producción y equilibrar/distribuir estas tareas entre las capacidades de producción con la optimización de su carga. Optimización significa “no hacer nada innecesario, no hacerlo con anticipación, informar una necesidad emergente sólo cuando sea realmente necesario”. El sistema Kanban fue desarrollado e implementado por primera vez en el mundo por Toyota.

Sistema 5C: tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz

Bajo esta denominación se conoce un sistema para establecer el orden, la limpieza y fortalecer la disciplina. El sistema 5 C incluye cinco principios interrelacionados para organizar el lugar de trabajo. El nombre japonés de cada uno de estos principios comienza con la letra "S". Traducido al ruso: clasificación, disposición racional, limpieza, estandarización, mejora.

1. Clasificación: separar los elementos necesarios (herramientas, piezas, materiales, documentos) de los innecesarios para eliminar estos últimos.

2. Disposición racional: ordenar racionalmente lo que queda, colocar cada elemento en su lugar.

3. Limpieza: mantener las cosas limpias y ordenadas.

4. Estandarización: mantenga la precisión realizando las tres primeras S con regularidad.

5. Mejora: convertir en hábito los procedimientos establecidos y mejorarlos.

Cambio rápido (SMED - Intercambio de troquel en un solo minuto)

SMED se traduce literalmente como "Cambio de troquel en 1 minuto". El concepto fue desarrollado por el autor japonés Shigeo Shingo y revolucionó los enfoques de cambio y reequipamiento. Como resultado de la implementación del sistema SMED, el cambio de herramienta y el reajuste se pueden realizar en tan solo unos minutos o incluso segundos, “con un solo toque” (concepto “OTED” - “One Touch Exchange of Dies”).

Como resultado de numerosos estudios estadísticos, se encontró que el tiempo para realizar diversas operaciones durante el proceso de cambio se distribuye de la siguiente manera:

· preparación de materiales, matrices, fijaciones, etc. - 30%

· asegurar y retirar matrices y herramientas - 5%

· centrado y colocación de la herramienta - 15%

· tramitación y ajuste de prueba - 50%

Como resultado, se formularon los siguientes principios para reducir el tiempo de cambio en decenas e incluso cientos de veces:

· separación de las operaciones de ajuste interno y externo,

· transformación de acciones internas en externas,

· uso de abrazaderas funcionales o eliminación completa de sujetadores,

· uso de dispositivos adicionales.

Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo

TPM - “cuidado total de los equipos”, sirve principalmente para mejorar la calidad de los equipos, enfocado al máximo uso eficiente a través de un sistema integral de mantenimiento preventivo. El énfasis de este sistema está en la prevención y detección temprana de defectos en los equipos que pueden provocar problemas más graves.

Sistema JIT (Just-In-Time - justo a tiempo)

JIT (Just-In-Time) es un sistema de gestión de materiales en fabricación en el que los componentes de una operación anterior (o de un proveedor externo) se entregan exactamente cuando se necesitan, pero no antes. Este sistema conlleva una fuerte reducción del volumen de trabajos en curso, materiales y productos terminados en los almacenes.

Visualización

La visualización es cualquier medio de comunicar cómo se debe realizar el trabajo. Se trata de una disposición de herramientas, piezas, contenedores y otros indicadores del estado de producción, en la que todos pueden comprender a primera vista el estado del sistema: la norma o la desviación.

Los métodos de imagen más utilizados son:

1. Contornear

2. Codificación de colores

3. Método de señales de tráfico

4. Marcado de pintura

5. "Fue" - "se convirtió"

6. Instrucciones de trabajo gráficas

1. Delinear es una buena manera de mostrar dónde se deben almacenar las herramientas y los accesorios de ensamblaje. Delinear significa delinear los accesorios de montaje y las herramientas donde se almacenarán permanentemente. Cuando desee devolver la herramienta a su lugar, el esquema le mostrará dónde guardarla.

2. La marca de color indica para qué se utilizan piezas, herramientas, accesorios y moldes específicos. Por ejemplo, si se necesitan algunas piezas en la producción de un producto en particular, se pueden pintar del mismo color y almacenar en un área de almacenamiento pintada del mismo color.

3. Método de las señales de tráfico: utiliza el principio de indicar objetos frente a usted (QUÉ, DÓNDE y en qué CANTIDAD). Hay tres tipos principales de tales signos:

· punteros sobre objetos que indican dónde deben ubicarse los objetos

· carteles en lugares que indican qué artículos deben estar allí

Indicadores de cantidad que le indican cuántos artículos deben haber en esa ubicación

4.El marcado con pintura es una técnica que se utiliza para resaltar la ubicación de algo en el suelo o en los pasillos.

Las marcas de pintura se utilizan para marcar líneas divisorias entre áreas de trabajo o pasos de transporte.

5. "Fue" - "Se convirtió"

La imagen del lugar de trabajo/área/taller “antes” y “después” de los cambios demuestra claramente los cambios que se han producido, aumenta la motivación de los trabajadores y respalda el nuevo estándar.

6. Las instrucciones de trabajo gráficas describen las operaciones laborales y los requisitos de calidad en cada lugar de trabajo de la forma más simple y visual posible. Las instrucciones de trabajo gráficas están ubicadas directamente en el lugar de trabajo y estandarizan la forma óptima de realizar el trabajo, garantizando la universalización de los trabajadores y el cumplimiento de las normas.

células en forma de U

La disposición del equipo tiene la forma de la letra latina “U”. En una celda en forma de U, las máquinas están dispuestas en forma de herradura según la secuencia de operaciones. Con esta disposición del equipo, la etapa de procesamiento final ocurre muy cerca de la etapa inicial, por lo que el operador no tiene que caminar mucho para comenzar el siguiente ciclo de producción. En la Fig. La Figura 3 muestra claramente un ejemplo del uso de una celda en forma de U en una empresa.

Arroz. 3. Diagrama de una celda en forma de U usando el ejemplo de procesamiento de piezas.

CAPÍTULO 2. CONSTRUYENDO UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN LEAN

SOBRE EL EJEMPLO DE LA ORGANIZACIÓN JSC "WHILAN"

2.1 Características de la organización

Whelan LLC es una empresa especializada que, desde 1989, se dedica a la recolección y procesamiento de neumáticos de automóviles usados y productos de caucho de desecho. Para este tipo de actividad, la empresa cuenta con una licencia del Servicio Federal de Supervisión Ambiental, Tecnológica y Nuclear de la Federación de Rusia.

La empresa tiene una capacidad de producción mensual de más de 500 toneladas de migajas. La organización de la producción se basó en la idea de mejorar la situación ambiental en la región y, como resultado, obtener valiosas materias primas poliméricas: caucho granulado de varias fracciones de 0,63 mm a 5 mm.

Con una instalación de producción existente, la empresa Whelan LLC desde su fundación se ha dedicado a la modernización continua de los equipos y la mejora de la tecnología de producción, realizando investigaciones en el campo de los modos de procesamiento y equipos relacionados. El proceso tecnológico utilizó diversas instalaciones nacionales e importadas. Durante los trabajos se adquirió una gran experiencia en el diseño, instalación y puesta en servicio de equipos y se formó un equipo de especialistas altamente calificados. Todo esto nos permitió obtener una producción que cumple con los requisitos modernos.

En 2007, la empresa Whelan LLC adquirió la propiedad de una planta de fabricación de neumáticos y, mediante la emisión de acciones, se convirtió en una sociedad anónima cerrada. El nombre actual de la empresa es JSC "Whelan"

Desde hace 3 años, JSC "Whelan" es una empresa diversificada que se especializa en la recolección, procesamiento de productos de caucho y producción de caucho granulado, además de producir neumáticos para automóviles y vender estos productos en el mercado interno.

El complejo productivo del taller es una instalación prefabricada con una superficie total de 70 metros cuadrados. m y una altura de 10 metros, que puede procesar hasta 22,5 toneladas de materias primas por día. Además, el sitio de producción incluye un almacén de materia prima (llantas desgastadas y plásticos), un área de preparación de materia prima (corte de llantas en pedazos), almacenes de producto terminado: un almacén de combustible líquido, un almacén de negro de humo y un almacén de chatarra. (cordón de acero).

Las materias primas en el reactor se descomponen a una temperatura de aproximadamente 450°C, durante la cual se obtienen productos intermedios: gas, fracción de combustible líquido, residuos que contienen carbono y cordón de acero. El gas se devuelve parcialmente al horno del reactor para mantener el proceso. La parte restante del gas se libera a través de la tubería (la apariencia y cantidad de gas a la salida es comparable al escape de un camión). El residuo que contiene carbono después del templado y enfriamiento se somete a separación magnética (o se tamiza a través de un tamiz) para separar el alambre de acero. El combustible líquido, los cables de acero y los residuos que contienen carbono se envían a un almacén para su posterior procesamiento.

Las migas resultantes varían en tamaño de 0,63 mm a 5 mm. se transporta a la planta para su posterior procesamiento en productos acabados de caucho mediante un camión con una capacidad total de hasta 12 toneladas, que viaja 2 veces al día.

2.2 Implementación de un sistema de producción ajustada en Whelan JSC

y evaluación de los cambios realizados

La empresa ZAO Whelan posee un taller para la producción de materias primas poliméricas o caucho granulado, ubicado dentro de la ciudad, así como una planta para la producción de neumáticos de caucho, ubicada a una distancia de 90 km del taller. Cada día el camión realiza 2 viajes, entregando migajas con un peso total de hasta 50 toneladas al lugar de procesamiento. Con tales volúmenes de producción, los costos de transporte pueden representar grandes costos, no solo materiales, sino también temporales, eliminando los cuales será posible aumentar los ingresos de la empresa y, como resultado, aumentar la ganancia neta y ponerla en producción adicional. circulación o disposición del mismo a discreción de la empresa.

Las variables incluyen costos para:

Combustibles, lubricantes, electricidad, operaciones de propulsión;

Mantenimiento y reparación actual del material rodante (incluidos repuestos y materiales);

Salarios de los conductores (personal que realiza directamente el transporte);

Los costos fijos generalmente incluyen:

Costos de mantenimiento de la producción, la base técnica y la infraestructura de diversos tipos de transporte (alquiler);

Gastos de remuneración del personal administrativo y directivo;

Gastos generales y otros.

Como cualquier tipo de costo, los costos de transporte se pueden minimizar, pero la solución que veo es eliminarlos por completo trasladando el taller de producción de caucho granulado a la planta de fabricación de neumáticos, es decir, vender el taller y comenzar la construcción de uno nuevo cerca de la planta. ubicación. Para que esta idea no nos parezca descabellada, hagamos algunos cálculos matemáticos.

2) Como combustible se utiliza gasóleo, cuyo consumo es de 32 litros cada 100 km:

360 * 0,32 = 115,2

3) El precio medio de mercado del combustible diésel es de 23 rublos/l:

115,2 * 23 = 2649,6

4) En 22 días hábiles recibiremos:

2649,6 * 22 = 58291,2

Así, en total se gastan mensualmente sólo 58.291,2 rublos en combustible para el camión. La cantidad por año es 699.494,4 rublos.
5) Calculemos el coste del salario del conductor para el año:
20.000 * 12 = 400.000 rublos.

6) La inspección técnica de los camiones cuesta 3.600 rublos sin consumibles ni repuestos.

7) Una avería inesperada puede conllevar reparaciones de hasta el 75% del coste del camión o unos 30.000 rublos.

8) Los neumáticos se desgastan después de un kilometraje de 50.000 km, por lo tanto

360 * 22 * 12: 50000 = 1,9 (lo que significa que es necesario reemplazar los neumáticos 2 veces al año. El costo de 1 neumático es 5000 rublos: 5000 * 4 * 2 = 40000 rublos.
Para mayor claridad, introduzcamos todos los datos obtenidos en una tabla.
Cuadro 1. Costos de transporte en la empresa para el año.

1) La velocidad del camión en la ciudad es de 30 km/h.
90:30 = 3 horas

2) Multiplicar por 2 ida y vuelta
3 * 4 = 12 horas

3) Dentro de los 22 días hábiles
12 * 22 = 264 horas

4) Por año
264 * 12 = 3168 horas.

Así, en el transcurso de un año, los recursos de tiempo utilizados irracionalmente ascienden a 3168 horas o 132 días. Si tenemos en cuenta que los ingresos de la empresa en 2009 ascendieron a 187.500.000 dólares, al calcular para 1 día obtenemos 514.000 dólares. Multiplicando por el tiempo que la empresa dedica al transporte de materiales al año, es decir, 132 días, obtenemos 67.848.000 dólares o 217.1136.000 rublos. Esto es exactamente lo que una empresa pierde anualmente por el uso irracional de recursos temporales.

Antes de juzgar qué tan rentable será para la empresa la implementación de este proyecto, es necesario calcular los costos en los que incurrirá como resultado de la construcción de una nueva planta. A continuación se muestra una tabla con los datos. (Tabla 2)

Tabla 2. Costos de construcción de un nuevo taller.

El coste total de construcción de un taller es de aprox.

El coste total de construcción de un taller asciende en promedio a unos 5 millones 100 mil rublos para la construcción de una nueva planta. obtenemos 67848000,5 millones 100 mil rublos, que es 5 veces los costos de transporte de la empresa para el año. En el siguiente escenario, la organización necesitará casi 5 años para compensar las pérdidas sufridas como consecuencia de la construcción de un nuevo taller. Pero hay que tener en cuenta el hecho de que la empresa ya contará con 2 talleres, uno de los cuales, el antiguo taller, se puede vender por una media de 2 millones de rublos, excluyendo el coste del terreno, lo que reducirá significativamente la tiempo para recuperar pérdidas en 2 años.

Una de las principales ventajas de implementar este proyecto, además de reducir costos de material y tiempo, es el aumento de la base de clientes. La cooperación entre Whelan JSC y otras empresas será mucho más rentable, ya que las empresas clientes podrán no solo devolver neumáticos gastados, sino también recibir neumáticos nuevos según un pedido prefabricado en un solo lugar, lo que también les permitirá para ahorrar en costes de transporte y costes de tiempo.

CONCLUSIÓN

La manufactura esbelta es una técnica destinada a reducir costos sistemáticamente. Su tarea es diseñar e implementar una línea de producción capaz de producir diferentes tipos de productos exactamente en el tiempo realmente necesario para ello.

La fabricación ajustada permite a una empresa: aumentar la eficiencia de la producción, reducir costos, aumentar la rentabilidad, construir una producción flexible que responda rápidamente y sin pérdidas a los cambios en la demanda y las condiciones del mercado, mejorar la calidad de los productos / servicios en todas las etapas de su producción / creación. acelerar el proceso de modernización, creación de nuevos productos/servicios, aumentar el grado de coordinación entre departamentos, empleados, aumentar la satisfacción del cliente, etc.

Pero, a pesar de los importantes aspectos positivos, también existen ciertas dificultades y limitaciones que deben superarse para crear un sistema de producción eficiente en una empresa, tales como:

La necesidad de cambios organizativos significativos y la preparación del personal para estos cambios;

Es posible que se produzcan costes de material importantes;

Reciclaje de personal;

La necesidad de una estrecha interacción con proveedores, clientes y la capacidad de los proveedores para entregar productos de calidad adecuada dentro de un tiempo estrictamente establecido;

Largos tiempos de implementación;

Falta de apoyo gubernamental suficiente.

En el segundo capítulo, con la ayuda de cálculos matemáticos simples, fue posible demostrar la efectividad de la implementación del sistema de producción Liin en la empresa Whelan JSC utilizando el principio Kanban, que implica la optimización de la cadena de planificación de las actividades de producción, comenzando desde la previsión de la demanda, planificando las tareas de producción y equilibrando/distribuyendo estas tareas entre las capacidades de producción con la optimización de su carga.

Como en el ejemplo de esta empresa, las ideas y métodos de producción ajustada podrían desempeñar un papel decisivo en la transformación de ciertos sectores de la industria rusa y acercarla al nivel de los países desarrollados modernos, permitiéndoles resistir una mayor competencia global por los consumidores y garantizar el desarrollo exitoso de empresas en las duras condiciones del mundo moderno.

LISTA DE REFERENCIAS UTILIZADAS

1) Womack James P., Jones Daniel T. Fabricación ajustada. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad para su empresa. -M.,: Libros de negocios Alpina, 2008.

2) Womack James P., Jones Daniel T. La máquina que cambió el mundo.- M.: Potpourri, 2007.

3) Taiichi Ono. Sistema de producción Toyota: alejándose de la producción en masa. - M: Editorial ICSI.

4) Pascal Dennis. Sirtaki en japonés: sobre el sistema de producción de Toyota y más. - M. Editorial ICSI, 2007.

5) Yasuhiro Monden. Sistema de gestión Toyota. - M. Editorial ICSI, 2007.

6) Me gusta Jeffrey. The Toyota Way: 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo - M., Alpina Business Books, 2008.

7) Hobbs D.P. Implementación de la manufactura esbelta: una guía práctica para la optimización empresarial. - Minsk: Editorial Grevtsov, 2007.

Existen diferentes puntos de vista sobre el contenido y el papel del concepto de manufactura esbelta. Primero, veamos la historia del término "fabricación ajustada". A principios de los años 80 del siglo pasado, los turismos japoneses (principalmente las empresas Toyota) invadieron rápidamente el mercado interno estadounidense y en pocos años ocuparon hasta el 30% del mercado automovilístico nacional. Los fabricantes de automóviles estadounidenses comenzaron a investigar las razones de este desarrollo de los acontecimientos para encontrar una salida a la situación actual. Para ello se creó un fondo y se organizó un proyecto de investigación en el marco del Programa Internacional del Automóvil del Instituto Tecnológico de Massachusetts, encabezado por James Womack, D. T. Jones y D. Rus. Desde principios de 1985, el proyecto comenzó para desarrollarse rápidamente y dentro de cinco A lo largo de los años, casi todo el mercado mundial del automóvil ha sido estudiado a fondo. Durante el proceso de investigación apareció el término producción ajustada, cuyo autor fue John Krafcik, uno de los miembros del equipo del proyecto, quien propuso este término primero en el informe provisional del proyecto y luego en la prensa abierta. Los resultados del proyecto, que costó cinco millones de dólares, fueron publicados en un libro de Womack, Jones y Russ en 1990. Los autores del libro, por supuesto, entendieron que el nuevo sistema se basaba principalmente en el sistema de organización de la producción desarrollado por Toyota. El nuevo término probablemente era necesario para reflejar el hecho de que estamos hablando de algo mucho más grande que el sistema específico de producción y gestión de una empresa grande y conocida.

Probablemente, al proponer el término producción Lean, John Krafcik tenía en mente el hecho de que en este nuevo tipo de producción no hay nada superfluo, sobre todo porque entre los modismos asociados con la palabra lean, se encuentra, en particular, este: capaz de Trabajo difícil y eficaz (esbelto y mezquino). Pero los adjetivos anteriores no combinan bien con la palabra producción, por lo que surgieron dificultades con una traducción adecuada de este término. En publicaciones y traducciones nacionales había "producción ajustada", "producción ajustada", "producción ajustada", "producción sincrónica", "producción flexible", "producción fina", "producción de bajo costo". Pero la opción más extendida en los últimos años ha sido el “Lean Manufacturing”. A continuación, presentaremos los enfoques modernos de los especialistas sobre la esencia y el contenido del concepto de producción ajustada.

O. G. Turovets cree que la fabricación ajustada es un concepto moderno de organización de la producción, centrado en reducir pérdidas, simplificar los procedimientos de producción y acelerar el lanzamiento de productos. Se pone especial énfasis en el enfoque en la mejora continua de los procesos y un aumento constante en el número de ventajas competitivas; aumentar la eficiencia económica de la producción reduciendo las pérdidas.

E. Bashkardin, destacado especialista de Center Orgprom LLC, cree que es mejor utilizar el término "sistema de producción ajustada" que "producción ajustada", porque es mucho más amplio. En su opinión, el sistema de producción Lean es un sistema de producción pull destinado a reducir varios tipos de pérdidas, incluidos componentes tales como: mapear el flujo de creación de valor para el consumidor, sistemas para la organización racional del lugar de trabajo; control visual; TPM, Kanban, cambio rápido de equipos.

Los especialistas de KIODA creen que la base de la producción lean es la idea de que cualquier acción en una empresa debe considerarse desde el punto de vista del cliente: si esta acción crea valor para el cliente o no. La producción ajustada, en su opinión, es una combinación de filosofía, gestión y tecnologías de producción, que incluyen: mapeo del flujo de valor (VSM), el sistema de gestión de producción Kanban, el sistema de organización del lugar de trabajo 5S y la organización de la producción según el principio "Kanban". “justo a tiempo” (sistema JIT), sistema de mantenimiento total de equipos (TPM), cambio rápido de equipos; sistema de mejoras continuas “Kaizen”, sistema de control visual, sonoro y prevención de errores.

Cabe señalar que cuando se utilizan los principios y métodos del concepto de manufactura esbelta, se pueden lograr las siguientes mejoras:

reducción del tiempo de cumplimiento de pedidos en un 90% (tiempo de ciclo);

aumento de la productividad laboral entre un 30 y un 50%;

reducción de inventarios WIP en un 80%;

mejora de la calidad entre un 50 y un 80%;

reducción del espacio ocupado entre un 30% y un 75%;

reducir la cantidad de errores al procesar pedidos;

optimización del trabajo en atención al cliente;

reducción del tiempo de cambio de 2 a 4 veces;

reducción de la rotación del capital de trabajo en un 70-80%;

reducir las necesidades de personal;

aumentar el nivel de los salarios;

reducción del desgaste de equipos y costos de restauración;

reduciendo la cantidad de residuos de 2 a 3 veces.

Pero, a pesar de los importantes aspectos positivos, también existen ciertas dificultades y limitaciones que deben superarse para crear un sistema de producción lean en una empresa, enumeramos las principales:

la necesidad de cambios organizativos significativos y la preparación del personal para estos cambios;

son posibles costos de material significativos;

reciclaje del personal;

la necesidad de una estrecha interacción con proveedores, clientes y la capacidad de los proveedores para entregar productos de calidad adecuada dentro de un tiempo estrictamente establecido;

largos tiempos de implementación;

Falta de apoyo gubernamental suficiente.

Por lo tanto, utilizando los principios y herramientas de la fabricación ajustada, es posible aumentar significativamente la eficiencia de la producción, la calidad del producto, la productividad laboral, reducir los costos de material y tiempo, reducir el tiempo de cumplimiento de los pedidos, reducir el período de desarrollo de nuevos productos y aumentar la competitividad de la empresa. empresa. Las ideas y métodos de producción ajustada podrían desempeñar un papel decisivo en la transformación de ciertos sectores de la industria rusa y acercarlos al nivel de los países desarrollados modernos, permitiéndoles resistir una mayor competencia global por los consumidores y garantizar el desarrollo exitoso de las empresas en las duras condiciones. de la economía mundial moderna.

Algoritmo para implementar Lean Manufacturing según James Womack

1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad)

2. Obtener los conocimientos necesarios sobre el sistema Lean Manufacturing (los conocimientos deben obtenerse de una fuente confiable)

3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para introducir Lean Manufacturing es una crisis en la organización)

4. No te dejes llevar por cuestiones estratégicas (puedes empezar eliminando pérdidas siempre que sea posible)

5. Construir mapas de flujo de valor (primero el estado actual y luego el futuro, después de la introducción de Lean Manufacturing)

6. Iniciar el trabajo en las áreas principales lo más rápido posible (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización)

7. Esfuércese por obtener resultados de inmediato

8. Realizar mejoras continuas según el sistema Kaizen (pasar de procesos de creación de valor en planta a procesos administrativos)

Womack J., Jones D. Manufactura ajustada: cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad para su empresa. - M.: Alpina Business Books, 2007. - (serie “Modelos de gestión de corporaciones líderes”)

Sin embargo, para implementar los principios de la “producción ajustada” no basta con determinar el valor del producto, es necesario pensar en el flujo de creación de este valor. Un flujo de valor es la totalidad de todas las acciones que deben realizarse para que un determinado producto pase por tres etapas importantes de producción:

Resolución de problemas (desde el desarrollo de conceptos y diseño detallado hasta la producción y prueba de los primeros productos);

Gestión de los flujos de información (desde la recepción de un pedido de un consumidor hasta la elaboración de cronogramas para el suministro de recursos financieros y materiales, un cronograma detallado para la producción y entrega de bienes);

Transformación física (desde los materiales hasta que el consumidor tenga el producto terminado).

Este tema es estratégico para la empresa, ya que en las condiciones modernas no son tanto las empresas individuales las que compiten, sino las cadenas de valor. Por tanto, en el marco de la “fabricación ajustada” existen varios niveles del flujo de valor: a nivel de procesos individuales, de una empresa individual, de varias empresas y a nivel de toda la cadena de valor. Para finalmente obtener el resultado deseado, cada participante de la transmisión de cualquier nivel debe jugar un juego común. Esto es necesario para optimizar el flujo en su conjunto y no en áreas individuales.

En la producción de bienes se utilizan dos tipos de flujos:

1. El flujo de información le dice a cada proceso qué producir, cuánto, cuándo o qué hacer a continuación. Desde el consumidor hasta las distintas partes del proceso de producción, el flujo de información debe moverse sin demora;

2. El flujo de producción se ocupa del movimiento de materiales dentro de una planta. La dirección del movimiento de este flujo va desde los materiales hasta los productos terminados. Sin embargo, el punto de partida son las demandas de los consumidores.

Para analizar la eficiencia de la creación de productos desde el consumidor hasta el proveedor, es necesario construir mapas de flujo de valor, que representan una descripción del estado de cosas en la producción de un producto y son un modelo de “fabricación ajustada”. La construcción de mapas se realiza a partir de la recopilación de información en talleres. Primero, se construye un mapa del flujo actual y luego, después del análisis, un mapa del flujo futuro.

Si el punto de partida de la "fabricación ajustada" es el valor para el cliente, entonces en el proceso de creación de un producto es necesario eliminar acciones y operaciones improductivas. Cada acción, estado de materiales, procesos, funciones se valora desde el punto de vista: ¿lo necesita el cliente?

Para evaluar la efectividad de las actividades diseñadas para eliminar el desperdicio en el proceso de producción de un producto, se puede ingresar un indicador de eficiencia de la empresa. Dicho indicador puede ser la eficiencia del ciclo del proceso, que está determinada por la fórmula:

Eficiencia del ciclo de producción = Tiempo de creación de valor / Tiempo total de entrega del pedido * 100%

Después de mapear el estado del flujo actual, el tiempo total de entrega fue de 576 horas y solo se dedicaron 2,42 horas a crear valor. En consecuencia, la eficiencia del ciclo fue del 0,42% y por cada hora valiosa hubo 238 horas de desperdicio. Después de tener en cuenta todos los factores negativos, se construyó un mapa del estado futuro del flujo. Como resultado, el tiempo de creación de valor se redujo a 0,32 horas y el tiempo total de cumplimiento del pedido se redujo a 72 horas. Esto aumentó la eficiencia del ciclo al 0,44%.

Así, el mapa ayuda a visualizar el inventario disponible entre etapas, durante las cuales se crea valor con todo el lead time. Utilizando estos planos, se pueden desarrollar actividades para eliminar el desperdicio y reducir el tiempo para la creación de valor. Y el mapa del flujo futuro debería corresponder al concepto de “producción ajustada”.

Por tanto, para mejorar la eficiencia de una organización, es necesario utilizar las ideas y métodos de “producción ajustada”. Para mejorar los resultados finales de las operaciones, a veces no es necesario comprar equipos costosos, nuevos materiales y tecnologías, informatizar la producción o introducir costosos sistemas de información. Estos resultados pueden lograrse cambiando la gestión de la empresa, el patrón de relaciones entre divisiones y niveles y el sistema de valores de orientación de los empleados. Utilizando los principios de "producción ajustada", puede aumentar la productividad laboral, reducir las pérdidas y reducir los costos de producción. Esto aumentará la competitividad de la empresa en el mercado de consumo.

Hobbs D. P. Implementación de manufactura esbelta: una guía práctica para la optimización empresarial. - Minsk: Editorial Grevtsov, 2007.

El negocio del reciclaje de neumáticos se amortiza en 6 meses

La humanidad lleva mucho tiempo pensando en cómo reciclar neumáticos usados, cuyo número aumenta cada año. Pero incluso hoy en día, del número total de neumáticos en el mundo, sólo alrededor del 20% se recicla, aunque hoy en día existen métodos para reciclar neumáticos. E incluso con algunos de ellos se puede ganar dinero y, al mismo tiempo, mejorar la situación medioambiental.

El hecho es que los neumáticos desgastados son materias primas poliméricas muy valiosas: en 1 tonelada de neumáticos hay alrededor de 700 kilogramos de caucho, que pueden reutilizarse para la producción de combustible, productos de caucho y materiales de construcción. Al mismo tiempo, si se quema 1 tonelada de neumáticos usados, se liberan a la atmósfera 270 kg de hollín y 450 kg de gases tóxicos.

Hacer que el reciclaje de neumáticos sea económico a escala industrial es un desafío. Sin embargo, según los fabricantes de equipos de eliminación de residuos, tener una miniplanta propia para el reciclaje de neumáticos es una producción totalmente rentable.

El complejo de producción es una instalación prefabricada con una superficie total de 17,5 metros cuadrados. m y 10 metros de altura, que pueden procesar hasta 5 toneladas de materias primas por día. Además, el sitio de producción incluye un almacén de materia prima (llantas desgastadas y plásticos), un área de preparación de materia prima (corte de llantas en pedazos), almacenes de producto terminado: un almacén de combustible líquido, un almacén de negro de humo y un almacén de chatarra. (cordón de acero).

Negocio de reciclaje de neumáticos: proceso de reciclaje

Los neumáticos usados se recogen y transportan por carretera hasta un almacén de materias primas. A continuación, los neumáticos se inspeccionan para detectar la presencia de discos y anillos metálicos y se envían a cortar. Después del corte, la materia prima triturada se introduce en la tolva receptora del reactor.

Negocio de reciclaje de neumáticos: descripción del equipo

La productividad de la instalación (por día) es: para combustible líquido - 2 toneladas/día; para residuos sólidos que contienen carbono: 1,5 toneladas/día; para cordón de acero: 0,5 toneladas/día; para gas - 1 tonelada/día.

Consumo de materias primas - 5 toneladas/día. Esto significa que el rendimiento de combustible líquido es del 40% del peso del caucho cargado.

La instalación funciona de forma continua utilizando gas producido durante el procesamiento de neumáticos. Instalado en un área abierta.

Dimensiones totales: altura - 10 m; ancho - 3,5 m; longitud - 5 m.

Consumo de electricidad - 14,5 kW/h (instalación - 7 kW/h y tijeras - 7,5 kW/h).

Sirve para 2 personas.

Negocio de reciclaje de neumáticos: capital inicial

El coste de instalación es de aproximadamente 1.100.000 rublos. (sin entrega). Además, se necesitarán tanques para almacenar el fueloil obtenido durante el procesamiento. Para obtener mayores ganancias durante los períodos de precios a la baja, se recomienda acumular combustible en tanques y vender los productos acumulados durante los períodos de precios al alza. Los tanques usados de 60 toneladas se pueden comprar a un precio de 20 a 25 mil rublos por pieza. Seis tanques serán suficientes.

Más equipo de almacén, herramientas, ropa de trabajo: al menos otros 100 mil rublos. Por lo tanto, el costo del equipo, teniendo en cuenta el alquiler del territorio y las instalaciones, la entrega, la instalación y diversas aprobaciones, ascenderá a al menos 1,5 millones de rublos.

Gastos actuales

Se requieren cuatro trabajadores para trabajar dos turnos. El salario de todos es

unos 10 mil rublos al mes. También necesitará una oficina de contabilidad y al menos dos empleados más, uno de los cuales organizará el suministro de materias primas y el segundo, la venta de productos terminados. En total, al menos 70.000 rublos al mes para los salarios de los empleados, más impuestos y alquiler de oficinas.

El consumo de electricidad es de 14,5 kW/h, es decir, 10440 kW/mes.

Los gastos mensuales de las actividades actuales de la empresa ascenderán a unos 100 mil rublos.

Negocio de reciclaje de neumáticos: ingresos

La ventaja del proyecto es que las materias primas son prácticamente gratuitas. Además, en algunos casos ya puedes ganar dinero recogiéndolo.

Por ejemplo, las empresas industriales pagan por el reciclaje de neumáticos, porque... Los vertederos de la ciudad no aceptan neumáticos. El costo varía en diferentes ciudades. Esto está estipulado en el contrato con la empresa. En Chelyabinsk, por ejemplo, las empresas pagan 2.000 rublos por reciclar 1 tonelada de neumáticos, en Krasnodar, 3.500 rublos.

Las empresas de reciclaje aceptan chatarra a un precio de unos 4.000 rublos la tonelada. El coste del carbono de baja calidad es de unos 3.000 rublos por tonelada. El carbono se utiliza para fabricar diversos revestimientos.

Por lo tanto, el ingreso total de la instalación por mes es de 375.000 rublos (2? 3.000 (gasóleo) + 1,5? 3.000 (carbono) + 0,5? 4.000 (chatarra) = 12.500 rublos/día). Costos mensuales: 100.000 (salarios de los trabajadores y oficina) + 14.616 (electricidad) = 114.616 rublos. Así, el plazo de amortización de la instalación es de unos 6 meses desde el inicio de la producción.

Negocio de reciclaje de neumáticos: trampas

En primer lugar, no hay terrenos baldíos: todo el terreno ya se ha distribuido para edificios residenciales. En segundo lugar, la distancia desde los edificios residenciales debe ser de al menos 300 metros; un sitio así no es fácil de encontrar. Es aún más difícil aprobar el examen. Además, la opinión pública: la gente no quiere que se construya una nueva empresa "debajo de sus ventanas", especialmente una para el procesamiento de residuos.

Es mucho más fácil organizar dicha producción en el territorio de empresas y organizaciones existentes. No es ningún secreto que muchas plantas de producción están actualmente inactivas. Y su territorio cuenta con todas las conclusiones y aprobaciones medioambientales necesarias. Todo lo que queda es llegar a un acuerdo con la propia empresa: es mucho más fácil llegar a un acuerdo sobre cuestiones difíciles con el propietario que con los ecologistas, los bomberos y otras autoridades.

Otro punto importante. Para evitar la contaminación ambiental causada por dicha producción, lo más probable es que tenga que comprar una planta de purificación especial, que le costará al empresario varias veces más que la producción en sí.

Además, según los expertos, no es práctico construir una pequeña planta procesadora especializada en un solo tipo de producto. Es necesario abarcar el reciclaje del mayor número de productos posible: vidrio, plástico, metal, caucho, papel, etc.

El proyecto no prevé muchos gastos imprevistos que seguramente surgirán en el proceso de preparación y actividades de producción en toda regla. Habrá problemas con los ambientalistas y los bomberos. Por ejemplo, para almacenar fueloil en tanques viejos, una protección contra incendios no es suficiente. Aquí se requieren toda una serie de medidas de seguridad: desde mangueras por las que fluye combustible o gas hasta instrucciones para el personal.

Y los ambientalistas están completamente celosos de los vertederos y las plantas de reciclaje. Siempre hay algo de qué quejarse y el coste de cumplir con todos los requisitos asciende a cientos de miles de rublos.

Region Ecology LLC se organizó en 2007 para resolver un grave problema medioambiental en la región: el creciente número de neumáticos usados. Debido a la falta de un servicio autorizado para la eliminación de este tipo de residuos, millones de neumáticos usados de automóviles son llevados a vertederos, que luego son enterrados o quemados, contaminando el medio ambiente y provocando daños irreparables al medio ambiente.

La misión de Region Ecology LLC es mejorar la situación ambiental en nuestra región, proteger el medio ambiente de la influencia negativa de los productos de desecho humanos y empresariales, conservar los recursos y mejorar la ciudad. Nuestras actividades tienen como objetivo aumentar el nivel de seguridad ambiental y preservar la salud de los residentes de nuestra región.

Nuestro objetivo es mejorar la cultura ambiental en nuestra región. No es ningún secreto que el reciclaje de residuos sólidos domésticos es necesario. Al mismo tiempo, sólo unos pocos se dan cuenta de que el reciclaje permite no sólo limpiar áreas de basura y desechos, sino también preservar los recursos naturales.

La principal actividad de Region Ecology LLC:

Recogida y procesamiento posterior de neumáticos de desecho y otros productos de caucho.

Region Ecology LLC ofrece sus servicios de reciclaje de neumáticos de desecho desde 2007. Licencia No. OT-53-002197 (63), emitida por el Servicio Federal de Supervisión Ambiental, Tecnológica y Nuclear. En nuestras actividades utilizamos un método RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE para procesar neumáticos de desecho: el método de trituración mecánica. El principal producto de nuestra producción es la MIGA DE CAUCHO, uno de los materiales más duraderos y resistentes al desgaste.

La capacidad de producción del Grupo de Empresas de Ecología de la Región nos permite procesar hasta 5 mil toneladas de neumáticos por año. De esta forma, nuestra empresa es capaz de solucionar por completo el problema del reciclaje de ruedas en la ciudad. Aceptamos neumáticos usados y productos de caucho en nuestra sede en la ciudad de Tolyatti.

Region Ecology LLC continúa celebrando activamente acuerdos con empresas de la ciudad para el reciclaje de neumáticos usados, también continuamos trabajando con particulares, aceptando neumáticos de pasajeros para su reciclaje de forma gratuita.

Acuerdo para la eliminación de neumáticos usados.

Licencia para actividades de recolección, aprovechamiento, neutralización, transporte, disposición de residuos peligrosos:

Descripción de la tecnología de reciclaje de neumáticos:

El taller se divide en tres zonas:

Almacén de materias primas.

Área de producción.

Almacén de caucho granulado (producto de procesamiento de neumáticos). 50 toneladas

1.3 Algoritmo para implementar la manufactura esbelta y problemas que surgen

implementación del problema

Algoritmo para implementar Lean Manufacturing según Dennis Hobbs

ETAPA 1. Inicialización y lanzamiento del proyecto

Objetivo: lanzar un proyecto de implementación

Formule los objetivos del proyecto y los objetivos para la producción futura. Determinar la composición de los equipos y capacitar a los participantes. Haz un plan de acción. Definir la autoridad de los equipos y sus tareas. Comience a recopilar la información del proceso y del producto necesaria para diseñar una línea ajustada y un sistema Kanban.

PASO 2: Comprensión de los productos, procesos y materiales

Finalidad: Documentar todos los procesos de producción y productos.

Determinar el desempeño del proceso teniendo en cuenta la variabilidad, el reprocesamiento y el desperdicio. Identifique familias de productos en función de las similitudes de procesos. Documentar puntos de consumo y reposición de componentes Kanban. Establecer cadenas de tracción y tiempos de reposición. Identificar los componentes de un sistema Kanban.

ETAPA 3. Aprobación de datos para la línea lean

Objetivo: completar la recopilación de información y validar datos para crear una línea ajustada.

Lograr el consenso y la aprobación del comité directivo de las decisiones sobre productos, niveles de producción y horas de mano de obra disponibles en la línea lean. Documentación completa de la secuencia de eventos, duraciones de los procesos y requisitos de calidad. Finalizar los componentes para el sistema Kanban y tirar de las cadenas para el área objetivo. Calcular los recursos necesarios para la línea diseñada.

ETAPA 4. Modelado de instalaciones de producción y desarrollo de un diseño de línea ajustada.

Objetivo: crear un diseño de línea magra.

Desarrolle un diseño en papel de una línea lean en función de la cantidad calculada de recursos. Localice kanbans, kanbans de inicio de procesos (IPK) y almacenes RIP. Desarrollar un plan de implementación detallado para el sistema Kanban. Determinar los requisitos de capacitación del operador. Desarrollar un cronograma de transformaciones tecnológicas y organizativas de la línea.

ETAPA 5. Puesta en funcionamiento de la línea magra

Objetivo: empezar a trabajar en una línea magra.

Verifique el saldo de la línea y la capacidad de los operadores para cambiar. Asegúrese de que las tareas se distribuyan correctamente entre los puestos de trabajo y compruebe la disposición ergonómica. Asegúrese de que todos los IPK sean claramente visibles para los operadores. Establecer un sistema de gestión de inventario kanban de dos contenedores. Asegúrese de que se haya completado toda la capacitación requerida. Desarrollar un plan para reducir gradualmente los inventarios de trabajo en proceso. Asegurar la implementación de un mecanismo de mejora continua de procesos.

PASO 6: Desarrollar pasos para seguir mejorando

Objetivo: verificar el funcionamiento de la línea y evaluar su cumplimiento de los métodos de manufactura esbelta.

Identificar desviaciones y desarrollar estrategias de corrección. Revisar la asignación de responsabilidades y modificar estrategias y procedimientos para mejorar la gestión lean. Asegúrese de que todos los sistemas necesarios para gestionar la línea lean y el sistema KANBAN estén implementados.

Problemas de implementación

En cada una de las 6 etapas de implementación pueden surgir ciertos problemas, cada uno de los cuales tiene sus propias soluciones.

Etapa 1. Inicialización y lanzamiento del proyecto de manufactura esbelta.

Problema. Los trabajos preparatorios del proyecto están estancados debido a que se subestima su estado. Esto sucede si el director no supervisa personalmente a los artistas.

El efecto de estado del proyecto se crea si el inicio de la producción ajustada lo lleva a cabo el gerente de la planta. Las funciones de autoridad y poder del director aumentan automáticamente la importancia del proyecto en la mente de los empleados. Además, solo él tiene derecho a asignar funciones adicionales a otros altos directivos de la empresa.

Etapa 2. Comprensión de productos, procesos, materiales a través de la formalización y análisis del esquema tecnológico y de transporte existente.

Problema. Se recopila una pila de materiales que no están relacionados en estructura y contenido y no se pueden procesar en el futuro.

El efecto de coherencia del proyecto se crea si la función de inicializador del proyecto se desarrolla suavemente hasta convertirse en la función de coordinador. Los altos directivos de la empresa son designados como ejecutores responsables del proyecto (líderes de áreas). Al liderazgo se le da un carácter funcional basado en la comprensión de la esencia del producto terminado. En Lean Manufacturing se considera la unidad de tres componentes: primero, los procesos de producción, incluyendo el trabajo y la tecnología; en segundo lugar, el componente material; en tercer lugar, apoyo financiero a los procesos de producción y ventas. En consecuencia, se identifican 3 áreas de implementación de manufactura esbelta, cada una con su propio líder.

El ingeniero jefe se convierte en el líder del grupo de proceso. Supervisa la producción, calidad y mantenimiento de los procesos tecnológicos, control de productos.

El Director de Marketing y Ventas se convierte en el líder del grupo de materiales. Supervisa la adquisición y el transporte de materias primas y suministros, las ventas y el marketing, el diseño de ingeniería de nuevos productos y la planificación de la producción.

El Director de Finanzas se convierte en el líder del grupo de apoyo financiero. Supervisa los incentivos financieros para los artistas intérpretes o ejecutantes; financiar la modernización del proceso productivo de acuerdo con un esquema tecnológico y de transporte optimizado; Apoyo financiero para herramientas de manufactura esbelta.

El director, el coordinador principal, está obligado a escuchar los informes de los ejecutores responsables del proyecto en la reunión de planificación semanal. Esto garantizará la coherencia del trabajo y un alto estado del proyecto.

Etapa 3. Transformación y optimización del esquema tecnológico y de transporte, mediante su transformación en un sistema push-out PUSH.

Problema. Formación de un sistema inviable cuando los especialistas de la empresa o los consultores invitados trabajan de forma autónoma.

El efecto sinérgico del proyecto se produce cuando los consultores de la empresa consultora y los especialistas de la empresa trabajan juntos. No se puede contar con que los consultores proporcionen soluciones listas para usar y totalmente viables después de varias semanas de trabajo. Sólo los empleados de la empresa conocen bien los procesos de producción y los productos. Sin embargo, su debilidad es la falta de conocimiento sobre cómo organizar la producción ajustada. Las decisiones del proyecto deben discutirse y tomarse en conjunto. La experiencia práctica de los trabajadores de producción, respaldada por el conocimiento científico de los consultores, proporcionará el resultado necesario, es decir, se produce un efecto sinérgico.

Etapa 4. Planificación del proceso productivo según un esquema tecnológico y de transporte optimizado.

Problema. Implicación de un gran número de trabajadores no capacitados para implementar el proyecto en la empresa.

El efecto de visibilidad se forma con el éxito visible de los primeros pasos del proyecto. Para crear un efecto visual, los métodos de fabricación ajustada se prueban inicialmente en una línea de producción (piloto). Se considera orientativo el proceso de su transformación en lean. Por lo tanto, debe involucrar al núcleo de participantes del proyecto, es decir, el director de la empresa y los altos directivos, líderes de áreas funcionales. Un éxito visible puede convencer a los escépticos e inspirar a los entusiastas. Lo más importante es que los líderes de grupo, además de la experiencia, deben ganar confianza en la corrección del camino elegido.

Etapa 5. Puesta en funcionamiento de instalaciones productivas optimizadas.

Problema. Incluso los trabajadores que participaron en el diseño de la producción ajustada no siempre están preparados para adaptarse a la nueva organización del trabajo. Otros empleados suelen ver la fabricación ajustada como una forma de exprimirse el sudor. Tienen pensamientos negativos: mejoraremos los indicadores de producción y los gerentes se aprovecharán de esto y reducirán los precios. A primera vista, el problema puede resolverse mediante una transición preliminar a salarios basados en el tiempo mediante una tarea estandarizada. Sin embargo, un rechazo masivo de los salarios a destajo en el período base igualará los ingresos de los trabajadores de diferentes calificaciones. La productividad laboral en la empresa cambiará significativamente.

La eficiencia de Pareto del proyecto, que indica el interés mutuo de la dirección y los trabajadores, se manifestará si, en el proceso de formación de los trabajadores, se demuestra de forma convincente que con un aumento de la productividad, la intensidad del trabajo solo disminuye debido a la eliminación de mano de obra innecesaria. técnicas y acciones, y el nivel salarial medio está directamente relacionado con la productividad laboral.

Etapa 6. Dominio total de las herramientas del mecanismo de manufactura esbelta.

Problema. Si no se apoya la actividad de los trabajadores, ésta se extinguirá y el proyecto quedará obsoleto.

El efecto de la irreversibilidad del proyecto crea una masa crítica de actores que participan en el lanzamiento de un proyecto de manufactura esbelta. Una condición suficiente y necesaria para el efecto de la irreversibilidad son 2 condiciones: lograr frugalidad en la línea piloto; Reacción oportuna de los altos directivos a cualquier propuesta de los equipos. El primero crea la base propia de la empresa para preparar a los trabajadores para utilizar el mecanismo de producción ajustada. El segundo proporciona satisfacción moral por participar en el proyecto.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

ESTRATEGIA Y TÁCTICAS PARA IMPLEMENTAR LA PRODUCCIÓN LEAN

¿DÓNDE EMPEZAR?

Digamos que se da cuenta de que su empresa necesita volverse eficiente. Hay muchas pérdidas por todos lados, no pasas la mayoría de las pruebas, la cultura está lejos del nivel de Toyota. No existe un sistema de liderazgo, no existen grupos de trabajo eficaces, los departamentos funcionales están en un estado de confrontación la mayor parte del tiempo, los métodos de resolución de problemas son superficiales e inconsistentes. Aunque probó algunas herramientas de manufactura esbelta en algunas áreas e incluso obtuvo buenos resultados a corto plazo, no pudo consolidar sus éxitos.

Bienvenidos a la realidad que viven la mayoría de las empresas del mundo. Incluso Toyota tiene que trabajar incansablemente para mantener su Tao. Difundir el Tao fuera de Japón es aún más difícil para la empresa. Es un trabajo duro e incansable.

¿Dónde empezar? En este capítulo hablaremos de estrategia y táctica. Al comenzar a implementar la manufactura esbelta, debe decidir dónde enfocar sus esfuerzos. En otras palabras, necesitas un plan. Hay mucho trabajo por hacer y hay muchas maneras de hacerlo.

Sostenemos que todos los niveles del modelo de cuatro pilares de Toyota (filosofía, procesos, personas y socios, y resolución de problemas) están intrincadamente entrelazados. Este es un sistema único. Pero todavía tienes que empezar por algún lado. Incluso si lleva varios años intentando dominar la fabricación ajustada sin éxito, necesita un punto de partida para darle un nuevo impulso al proceso. Tienes al menos cuatro opciones:

1. Filosofía. Puede comenzar con un retiro de alta dirección y desarrollar una visión clara para transformar la empresa en una empresa eficiente.

2. Proceso. Puede comenzar implementando la manufactura esbelta mediante la creación de flujos de valor conectados, como se analiza en la Parte III de este libro.

3. Empleados. Se puede empezar enseñando a la gente una nueva forma de pensar (la filosofía de la fabricación ajustada) y así iniciar una transformación cultural.

4. Resolución de problemas. Puedes formar personas en metodología de resolución de problemas, darles la oportunidad de reunirse y analizar situaciones reales.

Todos estos enfoques han sido utilizados por una variedad de empresas durante años con distintos grados de éxito. En un grado u otro, tendrás que utilizar cada uno de ellos. Pero si necesita elegir una dirección en la que concentrar sus esfuerzos, debe ser un proceso, es decir, reducir las pérdidas.

NIVELES, ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE PRODUCCIÓN LEAN

El plan de implementación de Lean Manufacturing se puede estructurar de manera diferente dividiendo la organización en varios niveles 24 . Estos niveles, desde la empresa extendida, que incluye todas las organizaciones y empresas relacionadas con su producto, hasta el proceso específico, se presentan en la Tabla 19-1. Veamos cada uno de ellos, empezando desde abajo, con el proceso.

Tabla 19-1. Estrategias y herramientas para implementar la manufactura esbelta

Nivel de implementación	Estrategia	Ejemplos de herramientas
Empresa extendida	Gestión de la cadena de suministro	contratos, *alianzas,* determinación del precio objetivo, logística, análisis de costos/análisis de costos funcionales, capacitación de proveedores, asociaciones de proveedores
En toda la empresa	Lean Manufacturing en trabajos de oficina e ingeniería.	Todas las herramientas y enfoques de producción ajustada adaptados a los procesos de fabricación y servicios.
En producción		Modelos conceptuales, programas de capacitación, certificaciones lean, métricas lean, manuales de procedimientos operativos estándar
Toda la planta	Herramientas para toda la planta	5S, trabajo estándar, kanban, celda, cambio rápido, líderes de equipo, mantenimiento total de equipos (TPM), prevención de errores
	Proyectos actuales	Análisis de restricciones, análisis de costo-beneficio, cualquier herramienta de manufactura esbelta.
Flujo de valor	Línea de modelo	Mapeo del flujo de valor y herramientas de manufactura esbelta necesarias para hacer realidad la visión del estado futuro
La mejora de procesos	proyecto kaizen	Taller Kaizen, proyecto kaizen, círculos de calidad, grupo de trabajo, herramientas de manufactura esbelta para propósitos específicos.
	Proyecto Seis Sigma	Herramientas Seis Sigma

La mejora de procesos

Un proceso es lo que hace un determinado trabajador en una máquina o de forma manual: estampar o soldar piezas, ensamblar, mezclar pintura, atender llamadas en un servicio de asistencia, introducir datos, etc. La mejora de dicho proceso debe perseguir un objetivo específico: reducir la cantidad de defectos en un 20%, aumentar la productividad reduciendo el tiempo del ciclo en un 20%, reducir el inventario de trabajo en proceso en un 50%, reducir el tiempo de inactividad del 10 al 2%, etc.

Para mejorar los procesos como estrategia para dominar la producción lean, se utiliza ampliamente una herramienta como un taller práctico de una semana sobre kaizen. La estructura de un taller práctico de kaizen (también conocido como taller de mejora acelerada o taller práctico de lean Manufacturing) es la siguiente:

1. Preparación preliminar. Preliminar de dos a cuatro semanas

preparación, durante la cual se determina la escala del problema y la composición del equipo, se recopilan datos sobre la situación actual, se seleccionan las herramientas de producción ajustada necesarias y se resuelven las cuestiones relacionadas con la impartición del seminario. En algunos casos se realiza una precompra de herramientas, materiales y equipos, que no se puede realizar durante un taller de una semana de duración.

2. Realización de un seminario:

Lunes. Los participantes obtienen una comprensión general de la fabricación ajustada y las herramientas específicas que se utilizarán durante el taller. Por la tarde se inicia la recogida de datos sobre el estado actual del proceso.

Martes. Los participantes completan el análisis del estado actual, recopilan datos, elaboran un mapa de flujo de proceso, representan la ruta de movimiento del operador en un diagrama de diseño del lugar de trabajo, desarrollan una tabla resumen del trabajo estandarizado, etc. y desarrollar ideas sobre el estado futuro. Al final del día, podrá comenzar a detallar el estado futuro (plan).

Miércoles. Implementación inicial (hazlo). Puede ser un proyecto piloto para probar una solución propuesta o una implementación a gran escala. A veces, la implementación comienza con el desmantelamiento del equipo y la pintura del taller, después de lo cual las máquinas se organizan de acuerdo con el nuevo diseño.

Jueves. Evaluación del proceso (verificar), mejora (actuar), repetición adicional del ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) hasta que se desarrolle el método adecuado.

Viernes. Elaboración de una presentación para la dirección. Presentación. Ceremonia de clausura. (El seminario suele terminar con un almuerzo festivo).

3. Actividades de seguimiento. Todo lo que no se logra durante la semana se incluye en la lista de tareas, a veces llamada “boletín kaizen”. Durante el taller, que dura una semana, se elabora un plan de acción que describe qué, cuándo y quién debe hacerlo para completar lo iniciado.

Los talleres Kaizen han adquirido mala reputación en muchos círculos. Jim Womack los llama burlonamente "kaizen kamikazes"

o “kaizen en tránsito”. Quiere decir que al sumergirse rápidamente, resuelve una serie de problemas sobre la marcha y con la misma rapidez se eleva hacia el cielo. La cuestión no es que los talleres prácticos de kaizen sean malos en sí mismos, sino que en muchas empresas el desarrollo de la fabricación ajustada se reduce a una serie de talleres de este tipo, y se crea una unidad especial que se ocupa de la formación, la administración, el apoyo y el control de tales eventos. En ocasiones, los talleres prácticos de kaizen incluso se incluyen en la lista de indicadores más importantes de la organización. Este enfoque tiene varias desventajas graves (ver Figura 19-1).

1. Los talleres Kaizen suelen estar orientados a mejoras locales en un solo proceso. Sin una visión más amplia, no se puede lograr un flujo en toda la empresa.

2. Un taller práctico de kaizen suele terminar con una lista de actividades adicionales (deberes). A menudo, este trabajo queda sin realizar porque no existe un propietario real del proceso en el sitio.

3. Aunque el personal del centro de trabajo participa en el seminario y en ese momento se llena de entusiasmo, una semana después todo se olvida y en la mayoría de los casos vuelve a la normalidad.

4. Los talleres Kaizen a menudo se juzgan sólo por las reducciones de costos a corto plazo que no estimulan un verdadero cambio sistémico.

5. No se está produciendo un cambio cultural sostenible.

Esto no significa que las empresas que se toman en serio la fabricación ajustada no deban utilizar los talleres kaizen como una de sus herramientas. Los talleres Kaizen tienen fila ventajas:

1. Este es un evento emocionante para todos los participantes. El análisis y la mejora intensivos, combinados con el sentido de comunidad que surge del trabajo en equipo, pueden cambiar las perspectivas de las personas. Aprenderán a notar los desperdicios y verán qué se puede hacer cuando se eliminen.

2. Los gerentes ven con qué rapidez la combinación de esfuerzos conduce a resultados. La acción decidida y el uso de un sistema de apalancamiento al distribuir recursos pueden hacer maravillas.

3. La gente logra aprender mucho. El desarrollo intensivo de experiencias abre amplias oportunidades para el personal que normalmente no están disponibles en la formación presencial tradicional.

4. Por lo general, se asigna dinero y otros recursos necesarios para la realización de seminarios, incluido el apoyo de la dirección y de otros departamentos. En una semana podrás llevar a cabo transformaciones que de otro modo se traducirían en largos meses de solicitudes, aprobaciones y persuasiones.

5. A menudo es posible ganarse a los escépticos para que se pongan de su lado. Al enseñar en un salón de clases, un escéptico puede pedir hablar y comenzar a argumentar por qué la manufactura esbelta no será de ninguna utilidad. En el seminario, le da vida con sus propias manos, testificando lo contrario.

El ejemplo de Teppeso en Smithville, Tennessee, ilustra las ventajas y desventajas de los talleres prácticos de kaizen. En este caso, transformaciones radicales a través de talleres kaizen quincenales cambiaron por completo la cara de la planta. Con la ayuda de Kaizen, fue posible liberar alrededor del 40% del personal. Durante un año, los trabajadores de la planta lograron realizar seminarios de este tipo en todos los sitios de producción, moviendo cientos de equipos y creando nuevas terminales para enviar y recibir productos cerca de sus áreas de uso, como resultado de lo cual la planta Justo transformado. Las impresionantes reducciones de costos llamaron la atención de la gerencia e impulsaron al director ejecutivo a realizar inversiones a gran escala en manufactura esbelta. Cabe señalar que los seminarios no siempre tienen éxito. En la planta de Teppeso en Smithville, los talleres prácticos de kaizen fueron coordinados hábilmente por un capacitador veterano de manufactura eficiente que orientó a los participantes y a toda la planta hacia cambios importantes. Al mismo tiempo, los seminarios kaizen suelen ser dirigidos por coordinadores que carecen de la experiencia, la asertividad y las habilidades para dirigir este tipo de eventos. En tales condiciones, el seminario a menudo no va más allá del sistema 5S.

Los programas Six Sigma, que se utilizan para mejorar procesos, tienen prácticamente las mismas ventajas y desventajas que los talleres prácticos kaizen. Normalmente, un proyecto Six Sigma tiene una duración prolongada (por ejemplo, varios meses), está dirigido por Black Belts capacitados y depende en gran medida de métodos y mediciones estadísticas. Six Sigma se originó como un desarrollo de la gestión de calidad total (TQM), pero sus defensores argumentan que Six Sigma se complementa con un enfoque en el resultado final. Se estima que un proyecto Six Sigma debería ahorrarle a la empresa varios cientos de miles de dólares. De hecho, muchas empresas hacen un seguimiento de los ahorros de los proyectos Six Sigma e incluso informan estas cifras a los analistas del mercado de valores. Capacite a mil personas para que realicen proyectos de doscientos mil dólares y logrará enormes ahorros en poco tiempo. Aunque los proyectos Six Sigma utilizan herramientas estadísticas que pueden ser muy efectivas en las manos adecuadas y en el momento adecuado, el método general tiene una serie de deficiencias graves.

1. Six Sigma da importancia al análisis de datos, elección procedimientos estadísticos apropiados, probar las características estadísticas de los datos y producir informes completos y convincentes, el analista puede distraerse del propósito real del proyecto y perder el foco en gemba.

2. Según el método Six Sigma, los “cinturones verdes” o “cinturones negros” se ubican en la organización en especial posición Aunque estos empleados son muy buenos en el análisis, no siempre comprenden adecuadamente el proceso que están mejorando.

3. Los Black Belts con demasiada frecuencia actúan por su cuenta y convierten el trabajo en un proyecto de ingeniería con poca participación de otros empleados.

4. A menudo no existe ningún “propietario” entre quienes ejecutan directamente el trabajo, por lo que los cambios recomendados no resisten la prueba del tiempo.

5. El programa Six Sigma no tiene otra base filosófica que el principio de encontrar, medir, eliminar variaciones y ahorrar más dinero.

Este enfoque (buscar, medir, analizar y arreglar cosas para ahorrar dinero) a menudo conduce al kaizen local y, a veces, contradice gravemente los principios de la fabricación ajustada. Los siguientes son ejemplos de proyectos que redujeron los costos unitarios, pero alejaron a la organización de la manufactura esbelta y, en última instancia, aumentaron los costos generales:

Reducir el tiempo de cambio, declarar ahorros en mano de obra al aumentar el tamaño de los lotes en lugar de disminuirlos (consulte “Estudio de caso: Reducción del tiempo de cambio Six Sigma”).

Reduzca los costos de transporte enviando camiones completos mientras reduce la frecuencia de entrega y aumenta los niveles de inventario de la fábrica.

Reducción de mano de obra al dejar el manejo de materiales y la configuración a los operadores de celda. Como resultado, la carga de trabajo de los trabajadores que agregan valor ha aumentado a expensas del trabajo que no agrega valor.

Lean Six Sigma promete traer lo mejor de ambos mundos, pero Lean a menudo se interpreta de manera estricta y se reduce a herramientas técnicas como la creación de células y descripciones de trabajo estandarizadas. El resultado es el kaizen local, para el que se utilizan tanto herramientas Six Sigma como de manufactura esbelta. La creación de flujo y el cambio cultural necesarios para respaldar la transformación de la adopción lean no se están produciendo. Este enfoque tiene muchas desventajas inherentes a la optimización de procesos mediante talleres kaizen y herramientas Six Sigma.

Situación específica:

Tenneco, Smithville. Kaizen radical, etapa 1

Tenneco Automotive abrió una planta de fabricación de sistemas de escape en Smithville, Tennessee, en 1994. Su primer cliente fue Toyota, seguido más tarde por Nissan, Saturn, Honda y Corvette. En 1996, la planta obtuvo la certificación ISO 9000 y luego QS 9000. Todo salió bien. Desafortunadamente, el funcionamiento de la planta se basó en el concepto tradicional de Tenneco de "aldeas de proceso", que implicaba agrupar los equipos por función: prensas estampadas, máquinas dobladoras de tubos, equipos de soldadura. Había existencias de materias primas y trabajos en proceso por todas partes, y el material se procesaba en grandes lotes para reducir el número de cambios. Externamente, la planta estaba funcionando mejor de lo esperado y no parecía haber necesidad inmediata de cambios. La rentabilidad de la planta fue mayor de lo previsto y, según el principal indicador desde el punto de vista de la empresa, la desviación del fondo salarial real respecto del estándar, el plan se superó en un millón de dólares.

Sin embargo, en el año 2000 comenzaron a aparecer síntomas alarmantes y los beneficios empezaron a disminuir. Aunque Toyota estaba satisfecha con la calidad del producto, la disciplina de entrega era tan inestable que se volvió peligrosa, dijeron funcionarios de Toyota. Llegó al punto que una vez, por problemas de calidad, Tenneco tuvo que pagar el envío urgente de componentes en avión desde Japón, cuyo coste era de 30 mil dólares. Se hizo evidente que era necesario cambiar la situación, de lo contrario la empresa no recibiría un solo pedido en el futuro, y los pedidos de Toyota proporcionaron la mitad del volumen de trabajo de la planta. En ese momento, Joe Czarnecki fue nombrado nuevo vicepresidente de producción, quien se centró en indicadores de un tipo completamente diferente. Dijo que aunque la planta es rentable, según sus cálculos el nivel de rentabilidad debería ser un 20% mayor. Analizó la eficiencia de los trabajadores de apoyo, el volumen de horas extras y el inventario y encontró que todos estos indicadores estaban muy lejos de lo que él consideraba correcto. Nissan exigió una reducción de precios del 20% y Toyota lanzó otro programa de reducción de precios. La necesidad de cambio se ha vuelto crítica.

Poco antes, Tenneco invitó al experto en Lean Manufacturing Pasquale DiGirolamo, quien acordó dedicar casi todo su tiempo de trabajo a la planta durante 8 a 12 meses y tratarla como un proyecto piloto para el desarrollo de Lean Manufacturing en Tenneco. Digirolamo y el director de planta, Glenn Drodge, se reunían tres veces al día: en una reunión de planificación por la mañana, durante reuniones analíticas a mitad y al final del día. Digirolamo participó en el entrenamiento, pero también fue muy decidido y asertivo. Vio que el nivel general de disciplina en la planta era bajo y repetía a menudo: “Obtienes lo que estás dispuesto a soportar”.

La consultora japonesa Shingijutsu capacitó a Digirolamo para llevar a cabo talleres prácticos de kaizen destinados a lograr un cambio radical. Organizó seminarios de este tipo cada dos semanas; en la mayoría de los casos, una semana después del seminario se creó una célula de producción completa. Durante los primeros seis meses todas las operaciones de producción de unidades de montaje comenzaron a realizarse en células. Durante los seis meses siguientes, todas las operaciones de montaje final también se reorganizaron en células. La planta fue prácticamente reconstruida, se cambió por completo su diseño y fue necesario trasladar 450 equipos. Se acercaron nuevas terminales de envío a las zonas de uso de productos. Esta transformación fue posible gracias a talleres prácticos de kaizen destinados a lograr cambios fundamentales. De hecho, esto ya no es kaizen (mejora continua), sino kaikaku (transformación radical).

En preparación para una transformación fundamental de la planta que durará un año, DiGirolamo calculó un excedente de mano de obra del 40%. Recomendó una reducción de personal antes del inicio del kaizen. En primer lugar, se despidió a los trabajadores temporales, ya que la planta utilizó activamente su mano de obra. A otros se les ofreció el paquete de indemnización estándar de Teppeso y muchos aceptaron irse en esos términos. Como resultado, se evitó el despido forzoso de trabajadores remunerados a tiempo. Los despidos también afectaron a los artesanos, principalmente a aquellos que no tenían las habilidades de gestión necesarias en las nuevas condiciones de producción ajustada. El acuerdo verbal entre el director de la planta y Digirolamo significaba esencialmente que las riendas de la planta pasaban a manos de Digirolamo.

Los resultados finales fueron sorprendentes. Digirolamo se unió a la fábrica como sensei en noviembre de 2000. Llevó algún tiempo resolver los problemas de estabilización. La implementación de Lean comenzó en enero de 2001, dirigida por un comité directivo en Smithville. En abril, la situación había mejorado significativamente y la planta comenzó a funcionar antes de lo previsto, y los directores de otras plantas de Teppeso comenzaron a preguntarse qué estaba pasando en Smithville. Durante el primer año, los costos laborales cayeron un 39 %, la eficiencia de los trabajadores de producción aumentó un 92 %, la productividad laboral general aumentó un 56 % y el inventario de efectivo se redujo a la mitad, liberando $5 millones en efectivo. El número de piezas con defectos externos cayó de 638 a 44 por millón y el tiempo de cumplimiento de los pedidos se redujo a la mitad. En 2002, la planta recibió por primera vez el codiciado premio de Toyota por sus productos y servicios de alta calidad.

Para utilizar la terminología utilizada en este capítulo para describir los enfoques de cambio, la planta de Smithville utilizó una versión radical de proyectos kaizen durante su primer año. Estos proyectos se sucedieron continuamente, uno tras otro. Al mismo tiempo, creó

Hubo un flujo, aunque en la mayoría de los casos se limitó a células individuales. Se habían introducido varios sistemas kanban antes del año de cambio radical, pero el enfoque principal de DiGirolamo estaba en la estabilidad y la creación de células. Su enfoque estaba orientado a la acción. Los cambios radicales se llevaron a cabo rápidamente y la resistencia de los escépticos fue rota tanto en Smithville como en otras fábricas de Teppeso. Los resultados fueron obvios. En la Tabla 19-2 se proporciona un resumen de los logros. Además, el éxito de la planta atrajo la atención del director general de la empresa, quien empezó a percibir la implementación de la manufactura esbelta como una de las áreas prioritarias. Al mismo tiempo, si pensamos en la espiral de mejora continua (el ciclo que se muestra en la Figura 3-4, Capítulo 3), el trabajo realizado en toda la planta (estabilización, creación de flujo, estandarización) fue solo una parte de una vuelta. Para crear un sistema de producción genuino de Toyota en la planta, quedaba mucho, mucho más por hacer.

Tabla 19-2. Dominar la manufactura lean en Smithville, resultados de las transformaciones durante 2001

Número total de personal	-39%
Personal salarial	-12%
Eficiencia laboral de los trabajadores de producción.	+92%
Productividad laboral general	+56%
Reservas de efectivo, en términos monetarios	-48%
Fondos liberados al reducir los niveles de inventario	$5 millones adicionales
Área de las instalaciones de producción (con una superficie total de 200.000 pies cuadrados)	8% liberado
Número de defectos externos por millón (el indicador no estaba incluido en el objetivo)	De 638 a 44 (-93%)
Tiempo de espera	50%
Calidad y disciplina de las entregas.	Premio Toyota en 2002

Como se analizará más adelante en este capítulo, durante los siguientes tres años la planta avanzó poco en el dominio de la manufactura esbelta y varios de los sistemas que había creado cayeron en mal estado. Y luego la planta se dedicó a mejorar el flujo de valor, empezando por la creación de una línea de montaje ejemplar. El estado actual del mapa de procesos, que tuvo en cuenta todos los cambios realizados durante los talleres kaizen, mostró que células de soldadura aisladas estaban expulsando productos, creando una enorme cantidad de inventario. Se desarrolló un mapa del estado futuro. Después de ingresar la proporción dando la bienvenida cambios, se dio otro salto en eficiencia. Aunque los cambios radicales a través de los talleres kaizen transformaron la planta y produjeron ganancias significativas de eficiencia, no lograron un cambio cultural sostenible ni un flujo cohesivo.

Los proyectos Kaizen implican el uso de varias herramientas de fabricación ajustada diseñadas para resolver problemas específicos de mejora de procesos. Muchas de las técnicas de resolución de problemas descritas en el Capítulo 13 son enfoques para la mejora de procesos. En este capítulo dijimos que existen métodos para resolver problemas pequeños, medianos y grandes. Los problemas de tamaño mediano generalmente se resuelven mediante talleres kaizen o proyectos Six Sigma (fuera de Toyota), como se muestra en la Figura. 13-2. Las tablas 13-1, 13-2, 13-3 presentan una amplia gama de enfoques utilizados en Toyota para mejorar los procesos. Estos enfoques incluyen equipos multifuncionales, círculos de calidad, grupos de trabajo dirigidos por líderes de grupo, etc. La elección de los métodos depende de la naturaleza del proyecto. Este podría ser un proyecto formal que se comparte con un equipo multifuncional. El trabajo se puede confiar a un ingeniero que formará un equipo especial. Un grupo de trabajo podría organizar un taller kaizen con poco apoyo externo.

Todos estos tipos de trabajo de mejora de procesos en Toyota tienen una serie de características comunes:

1. Como regla general, los objetivos de mejora de un área específica están determinados por los objetivos de hoshin kanri (despliegue de políticas) para esta área, mientras que los objetivos de mejora en todos los niveles, hasta el presidente de la empresa, están interconectados.

2. Los proyectos de mejora de procesos incluyen los pasos descritos en los Capítulos 13-17. En su forma final, se pueden presentar en forma de informe AZ, que es el tema del Capítulo 18. Independientemente de dónde y en qué forma se presente dicho informe: en la pared, en un tablero o en una hoja de Documento AZ: invariablemente contiene los mismos componentes (formulación del problema, tareas de mejora, alternativas consideradas, alternativas seleccionadas, justificación, resultados, acciones futuras).

3. El trabajo se realiza de acuerdo con el ciclo “planificar - hacer - verificar - actuar”.

4. El trabajo forma parte del proceso de aprendizaje de la organización en su conjunto, y el conocimiento y la experiencia críticos pasan a ser propiedad de toda la organización.

Proyectos críticos

En cualquier trabajo surgen a veces problemas sumamente agudos y dolorosos que requieren soluciones inmediatas, y quien logra solucionarlos de repente se convierte en un héroe. Esta podría ser una operación que supone un cuello de botella y obstaculiza constantemente el cronograma. Podría tratarse de un equipo importante que se avería en el momento más inoportuno. Quizás sean los problemas de calidad los que obligan a equipos enteros de empleados a realizar inspecciones y retrabajos.

El pensamiento ágil y las habilidades de resolución de problemas le permiten afrontar rápidamente estos problemas. En ocasiones, las empresas utilizan seminarios prácticos kaizen de una semana de duración como método que les permite resolver rápidamente problemas de este tipo. En la Fig. La Figura 19-2 resume las fortalezas y debilidades de centrarse en proyectos críticos.


Características \|
Urgencia: encontrar una salida rápidamente	Algunas empresas utilizan prácticas
fuera de la crisis	seminarios kaizen
Un indicador
Objetivos claros de mejora.
Mejorando procesos aislados
Fortalezas Alto compromiso/apoyo activo Recursos generalmente disponibles Orientado a la acción Voluntad de realizar cambios rápidos y radicales Resultados impresionantes para convencer a los escépticos Resolver problemas de la alta dirección, lo que ayuda a ganar su apoyo en el futuro Trampas Falta de una visión holística/estrategia unificada Falta de un sistema que garantice la estabilidad de las transformaciones Riesgo de retroceso No existe un “maestro” si la iniciativa proviene de una unidad funcional Los impresionantes resultados a corto plazo se convierten en la base para evaluar futuros esfuerzos para desarrollar la manufactura esbelta La producción ajustada se convierte en una herramienta para apagar incendios (perspectiva a corto plazo)

Arroz. 19-2. Fortalezas y debilidades del método del proyecto crítico

Tuvimos que consultar a empresas cuyos directivos se mostraban escépticos sobre la producción ajustada y exigieron pruebas de su eficacia. Creyendo que lean tenía potencial y que valía la pena intentarlo, los ejecutivos esperaron para ver si era aplicable a su trabajo y compatible con su cultura. En tales casos, a veces preguntamos: “¿Qué es lo que más te molesta? ¿Qué problemas te mantienen despierto por la noche? Por lo general, las respuestas revelan una serie de grandes oportunidades para un cambio inmediato, cuyos resultados dejan a la gerencia sin palabras. Además, si está asumiendo un proyecto que es importante para la administración, probablemente podrá ayudarlo a superar cualquier obstáculo, brindarle acceso a recursos y brindarle apoyo total cuando sea necesario. Cuando las cosas mejoran milagrosamente, la dirección empieza a creer en el nuevo enfoque.

Pero el que viene con espada, a espada morirá. Cuando los gerentes ven cómo las tecnologías lean resuelven problemas críticos, comienzan a querer más. “Pasemos a esta zona, aquí también hay un problema grave”. O: “No, será mejor que te ocupes de esta maldita máquina. Desde que apareció, no ha sido más que un problema”. Al final, todo puede desembocar en una serie interminable de kaizens locales, como cuando se realizan seminarios prácticos. Es como darle a un drogadicto una droga de alta calidad. Él estará de acuerdo, pero ¿cuál será el resultado?

Muchos proyectos Six Sigma son bastante "críticos". Se requieren Black Belts para garantizar que cualquier proyecto produzca grandes ahorros. La forma más sencilla de lograrlo es encontrar un proyecto crítico. Esto se ilustra claramente con el siguiente ejemplo de reducción de los tiempos de cambio utilizando el método Six Sigma. El objetivo de este proyecto era eliminar un cuello de botella en el proceso de moldeo por inyección reduciendo los tiempos de cambio. El proyecto fue exitoso y proporcionó ahorros de casi $30,000 por año debido a la reducción de los costos laborales durante el proceso de cambio. Desafortunadamente, desde una perspectiva de manufactura eficiente, este proyecto resultó en un aumento en el tamaño de los lotes y en el inventario de piezas moldeadas y en un aumento de los costos generales. El método Six Sigma, con toda su sofisticación, ha reducido el tiempo de cambio a sólo 1,2 horas, lo que está muy lejos del nivel mundial.

Esto no significa que deba abandonarse de una vez por todas el énfasis en proyectos críticos. En primer lugar, estos proyectos le permiten lograr rápidamente resultados tangibles y obtener el derecho a participar en una formación más reflexiva de un sistema de producción eficiente, orientado al largo plazo, lo que significa que el dinero está en el banco. En segundo lugar, les sucede a aquellos que han estado desarrollando la manufactura esbelta durante bastante tiempo trabajar en este tipo de proyectos. Una vez que los sistemas Lean centrales están implementados, se cuenta con un nivel básico de estabilidad, el flujo está establecido, la producción está alineada y las personas trabajan en equipos y tienen sólidas habilidades para resolver problemas, trabajar en problemas importantes ocurre con bastante frecuencia. Son precisamente estos problemas en los que se centra el kaizen. Sin embargo, estos proyectos son sólo una parte de un proceso kaizen más orgánico y no deben considerarse la fuerza impulsora detrás de la transición a la manufactura esbelta.

Estudio de caso: Reducción del tiempo de cambio a Six Sigma para eliminar un cuello de botella 25

En una planta que produce componentes para automóviles, incluidos faros, una joven ingeniera se estaba preparando para convertirse en cinturón negro. Como proyecto eligió un problema importante que existía en la planta desde hacía muchos años. El problema fue que se gastó una cantidad excesiva de tiempo y recursos en reequipar las máquinas de moldeo por inyección de plástico. Los largos tiempos de cambio convirtieron el moldeo por inyección en un cuello de botella.

Se recogieron datos detallados. El tiempo de cambio al cambiar a otro tipo de producto fue en promedio de 3,5 horas. El cambio de cada una de las 34 máquinas se realizó tres veces por semana. La pérdida resultante de tiempo de producción fue de 357 horas semanales. Se determinó que la duración objetivo del cambio era de 2,5 horas. Un reajuste más prolongado se consideró un defecto. El objetivo básico del proyecto era que en la mitad de los casos el cambio fuera inferior a 2,5 horas, lo que significa que el número de defectos debería reducirse a la mitad. También se fijó un objetivo superior al plan: garantizar que el 90 % de los cambios se completaran en 2,5 horas o menos.

Se analizó una cantidad significativa de datos para determinar la distribución de probabilidad de los cambios. El análisis reveló diferencias estadísticamente significativas entre turnos, máquinas y moldes. El sistema de medición del tiempo de cambio y la estabilidad del proceso también se probó utilizando métodos estadísticos y se desarrolló un mapa detallado del proceso de cambio. El trabajo utilizó una variedad de herramientas estadísticas, incluida la prueba t de Student, la distribución de Weibull, diagramas de caja y diagramas de distribución de probabilidad. Además, se utilizaron herramientas de manufactura esbelta más tradicionales, como enumerar los pasos del proceso y dividir las actividades de cambio en externas e internas. Las operaciones de cambio externo se pueden realizar mientras la máquina aún está en funcionamiento; las operaciones de cambio interno requieren detener la máquina. Todas estas actividades se clasificaron en función del tiempo de finalización. Se elaboró un diagrama de causa y efecto de espina de pescado, que refleja los factores que reducen la eficiencia del cambio relacionados con materiales, equipos,

minería, personas, métodos, mediciones y medio ambiente. Se identificaron dos razones más importantes: la espera del carro de cambio y el proceso de calentamiento del molde, que duró el 38% del tiempo total de cambio, o 1,3 horas. Además, se encontró que 12 de las 22 operaciones se podían completar mientras la máquina aún estaba en funcionamiento (operaciones externas).

Un ingeniero que se estaba capacitando para convertirse en cinturón negro utilizó la lluvia de ideas para generar ideas para mejorar. En esto también participaron los trabajadores del taller. Como resultado, se decidió implementar las siguientes ideas:

Programe los cambios de molde para que este procedimiento se realice durante la pausa del almuerzo. Esto permitirá que los moldes se calienten durante el almuerzo (el costo del equipo para precalentar los moldes se consideró injustificado).

Añade un carrito extra.

En lugar de dejar los cambios en manos de los operadores, haga que un equipo dedicado haga el trabajo y realice gran parte del cambio externo mientras la máquina aún está en funcionamiento.

Los resultados superaron los objetivos. Se recopilaron, trazaron y analizaron datos detallados. Los resultados mostraron una mejora significativa del 98%: 2828 defectos por millón (un defecto se definió como un cambio que duró más de 2,5 horas). Los cambios ahora tomaban un promedio de 1,2 horas, muy por debajo del objetivo de 2,5 horas. Un análisis del ahorro, que tuvo en cuenta principalmente la reducción de los costes laborales para el cambio, mostró que ascendía a casi 300.000 dólares al año. De hecho, el número de cambios por semana superó lo estimado y, en paralelo, se trabajó para estabilizar el cronograma y reducir el número de cambios. Surgieron disputas sobre si los ahorros de mano de obra debidos al proyecto deberían evaluarse en función del número de cambios en el momento actual o teniendo en cuenta la reducción de su número en el futuro.

¿Significa esto que el proyecto fue un éxito? ¿O se puede dudar de esto? Pensemos en lo que está mal aquí:

1. El trabajo duró varios meses. Gran parte del tiempo se dedicó a análisis estadísticos complejos y a la preparación de materiales de presentación. Si un profesional Lean experimentado asumiera este tipo de trabajo, todo podría realizarse en un taller kaizen de una semana de duración.

2. El ingeniero hizo la mayor parte del trabajo solo. Apenas involucró al personal de producción y no intentó interesarlos.

3. El ingeniero subestimó una serie de ideas importantes. Por ejemplo, rechazó la idea de precalentar los moldes, lo que podría haber jugado un papel decisivo. Si el agente de cambio fuera un trabajador de producción experimentado, se prestaría atención a esta idea.

4. El objetivo de 2,5 horas no es una tarea extenuante, e incluso 1,2 horas para el cambio de equipo de moldeo por inyección es demasiado tiempo para un objetivo “serio”. Un indicador objetivo aceptable debe ser de 15 a 20 minutos y un indicador superior al plan debe ser de 5 minutos. Este es exactamente el tiempo que lleva el cambio en las fábricas que dominan la fabricación ajustada. Un cambio de quince minutos permitiría un aumento en el número de cambios, una reducción en el tamaño de los lotes y, al mismo tiempo, una reducción significativa de los costos laborales.

5. En general, el flujo de valor se ha vuelto menos escaso. No se produjo ningún mapa de flujo de valor. Un mapa compilado a posteriori mostró que antes de que se redujera el tiempo de cambio, las piezas fundidas permanecieron cinco días en reposo. La reducción de los tiempos de cambio ahora programados para el almuerzo, junto con la consiguiente reducción en el número de cambios, dio como resultado que el inventario de piezas ahora esperara varios días más para su posterior procesamiento, lo que significó tiempos de ciclo de producción más largos. El mapeo del flujo de valor podría sugerir que el objetivo de reducir los tiempos de cambio es aumentar la frecuencia de los cambios para reducir el inventario.

Aplicación de herramientas de manufactura esbelta en toda la planta.

El hermano de los proyectos críticos es un método que puede denominarse "herramientas críticas". A menudo, en los cursos cortos Lean encontramos que los principales objetivos de los participantes son aprender herramientas que puedan aplicarse en el trabajo. Son las herramientas que la gente ve como un medio que puede aportar beneficios reales. Las teorías son buenas, pero las herramientas son más poderosas.

No hay nada de malo en esta actitud hacia las herramientas de fabricación ajustada. Carpinteros, músicos, deportistas, ingenieros y profesionales de cualquier otro campo, por supuesto, deben dominar las herramientas de su oficio. No hay duda de ello. La pregunta es: ¿vale la pena, desde el principio de dominar la fabricación ajustada, centrarse principalmente en la formación secuencial en herramientas individuales y su implementación secuencial en toda la empresa?

Esta introducción secuencial de herramientas a lo largo de la planta tiene muchos puntos atractivos, como se observa en la Fig. 19-3. Si una empresa tiene varias empresas, la implementación puede abarcarlas todas. Por lo tanto, puede implementar cualquier herramienta de manufactura esbelta, incluido el trabajo estandarizado, el mantenimiento total del equipo, las 5S, el cambio rápido, las células, Kanban, la prevención de errores, Six Sigma e incluso los grupos de trabajo. Este enfoque parece ser una forma relativamente rápida, sencilla y económica de aprender mucho, crear conciencia general, desarrollar modelos de implementación estándar y sentar las bases para un mayor desarrollo del sistema de manufactura esbelta. El Capítulo 4 enfatiza la importancia de garantizar la estabilidad antes de crear un hilo. ¿Por qué no empezar implementando herramientas de estabilidad en toda la organización, como el mantenimiento universal de equipos y el trabajo estandarizado? ^

En el Capítulo 3, enfatizamos que vincular dos operaciones para crear un flujo entre ellas requiere una estabilidad básica del proceso. Hablamos sobre el hecho de que la producción ajustada es un sistema y solo la creación de un flujo permite aprovechar plenamente sus frutos. Esto se puede ver cuando el sistema está en funcionamiento. Puede pasar años intentando estabilizar el desempeño de áreas individuales, posponiendo la conexión de flujos y privándose de la oportunidad de aprender qué es la verdadera fabricación ajustada. Si comparas la estabilidad con los cimientos, resulta que colocas unos cimientos tras otros, pero nunca llegas al punto de construir una casa.

El concepto de hogar también es importante porque sus componentes se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, se requieren procesos estables para crear flujo, pero el flujo reduce el "nivel del agua" y aumenta los requisitos de estabilidad. El tiempo de inactividad de las máquinas interrumpe el flujo, pero ¿por qué pasar por la molestia del mantenimiento preventivo diario de equipos cuyo tiempo de inactividad no afecta el siguiente proceso que podría estar utilizando el inventario? Si una avería de la máquina corta el suministro de oxígeno al siguiente proceso y este se detiene, la reparación de la máquina y el mantenimiento preventivo se vuelven urgentes.

Las herramientas de fabricación ajustada, diseñadas para ayudar a eliminar el desperdicio, no están aisladas de las demás. El principal resultado positivo de reducir el tiempo de cambio es la capacidad de realizar cambios con mayor frecuencia y reducir el tamaño de los lotes, lo que, a su vez, ayuda a suavizar la producción. Sin embargo, hemos visto a muchas empresas utilizar la reducción del cambio de herramientas como herramienta independiente para producir más piezas y procesar material en lotes aún mayores. Esta es una clara distorsión de la idea.

Sistema de producción propio

Ahora subamos de nivel: hablaremos de la organización en su conjunto. Imaginemos que el vicepresidente de fabricación decidiera tomarse en serio la fabricación ajustada. Habiendo aprendido sobre este enfoque a través de libros o visitas de evaluación comparativa a otras empresas, o quizás a través de talleres kaizen exitosos o proyectos críticos, un alto ejecutivo declara: "Necesitamos un verdadero sistema de manufactura eficiente". Esto es genial, esta es exactamente la actitud hacia la fabricación ajustada por la que nos esforzamos.

Ayudamos a construir su propio sistema de producción en varias empresas. Uno de los proyectos más importantes fue la creación del Sistema de Producción Ford a mediados de los años 1990, aunque probablemente sea más apropiado hablar aquí de una recreación, ya que TPS se basó originalmente en el sistema Ford. La historia de cada uno de estos proyectos se describe en la Fig. 19-4. Los consultores participan en la “creación” del sistema, trabajando con el personal administrativo de la empresa, que es responsable de implementar la fabricación ajustada e involucrando a otros empleados en el trabajo. Aunque el TPS es el corazón de dicho sistema, puede haber diferencias en terminología, implementación específica (Ford, por ejemplo, utiliza un modelo que incluye cinco componentes interconectados) y principios individuales, que dependen de las características de la empresa. Se dedica mucho tiempo a desarrollar un lenguaje y crear una imagen. Para obtener el consentimiento de la alta dirección, es necesario redactar muchos documentos y hacer muchas presentaciones.

Se reúnen varios parámetros de procedimientos operativos estándar. Se realiza una auditoría de manufactura esbelta. La empresa reconoce que el sistema de desempeño existente fomenta patrones de comportamiento de producción en masa. Inicia un cuadro de mando eficiente

producción: plazo de entrega, calidad a la primera, eficiencia general del equipo. La moral de los empleados se mide mediante encuestas. Por ejemplo, Ford ha desarrollado un conjunto de indicadores críticos para cada uno de los cinco componentes.

Implementar un nuevo sistema de producción (a veces llamado "sistema operativo") es un proceso de educación y capacitación: la educación es aprender los conceptos básicos de la manufactura esbelta y la capacitación es dominar las características específicas del sistema operativo. Por ejemplo, Ford necesitaba un curso de varios días sobre cómo implementar un nuevo sistema de métricas de manufactura eficiente porque cada una de sus plantas en todo el mundo tenía que comenzar a informar sobre las nuevas métricas. La atención debería centrarse en un único sistema de producción que sea estándar en todas las plantas de fabricación. Así es como funciona Toyota, y funciona. Facilita el intercambio de mejores prácticas.

El desarrollo y la implementación de un sistema operativo unificado tiene muchos resultados positivos. La organización adquiere una identidad individual que se identifica con su sistema operativo. Se crea un lenguaje común que permite compartir información sobre cómo seguir adelante. El Lean Scorecard promueve la estabilización y el flujo y desalienta la sobreproducción.

¿Cuáles son las desventajas de un enfoque que tiene ventajas tan obvias? Lo más importante es no poner el carro delante del caballo. El Toyota Way se basa en la acción y el aprendizaje práctico. Este enfoque supone que la verdadera comprensión de Lean llega sólo cuando las personas tienen la oportunidad de experimentar Lean como un sistema. De lo contrario, sigue siendo simplemente una idea abstracta que puede entenderse especulativamente, pero no comprobarse al tacto. Una vez dominado teóricamente, sólo puedes filosofar sobre ello. Básicamente, tienes tres problemas:

1. ¿Cómo crear tu propio sistema de producción sin tener un conocimiento profundo y completo del lean Manufacturing?

2. Este proceso suele estar asociado con el desarrollo de un consenso, e incluso si alguien en la empresa sabe bien qué es la fabricación ajustada, otros no tienen ese conocimiento.

Del libro Guerras de marketing por Rice Al

Del libro Exposición. Técnica y tecnología del éxito. autor Zakharenko Gennadi

Estrategia y táctica Como ya se señaló, el trabajo del stand debe ser gestionado por el responsable del stand designado por orden o instrucción. Es personalmente responsable del estado del stand, de su seguridad y del personal. El responsable del stand es el responsable de la ejecución.

Del libro Actividades publicitarias de periódicos y revistas. autor Nazaikin Alexander

Del libro Márketing. curso de conferencias autor Basovsky Leonid Efimovich

Estrategia y tácticas de fijación de precios La empresa fija un precio inicial y luego lo ajusta basándose en diversos factores del entorno. Fijación de precios para un nuevo producto. El enfoque estratégico de una empresa respecto de la fijación de precios depende en parte de

Del libro Marionetas de negocios. autor Puerto deportivo de Sharípkina

5.4. Estrategia y tácticas de negociación Las negociaciones son un acontecimiento inevitable en las asociaciones. Las negociaciones son un proceso en el que se desarrollan posiciones mutuamente aceptables de las partes. Para que las negociaciones tengan éxito, es decir, todas las partes

Del libro de Enkoda: Cómo negociar con cualquier persona y sobre cualquier cosa. autor Jodorich Alexey

CAPÍTULO 4 Estrategia y tácticas de conflicto efectivo

Del libro Publicidad: Hoja de referencia autor autor desconocido

Del libro ¡Avance empresarial! 14 mejores clases magistrales para gerentes autor Parabellum Andrey Alekseevich

Del libro Venta de bienes y servicios mediante el método de fabricación ajustada. por James Womack

Estrategia de guerra, tácticas de combate ¿En qué se diferencian los proyectos tácticos de los estratégicos? La gestión de proyectos y la gestión de procesos no valen un comino si no hay un objetivo claro. Cuando un proyecto lo acerca un paso más al logro de la misión prevista, es estratégico.

Del libro ¡Deja de pagar por todo! Reducir costes en la empresa. autor Gagarski Vladislav

Del libro Universum. Teoría general del control. autor Maslikov Vladislav Ivanovich

Del libro The Caterpillar Way [Lecciones de liderazgo, crecimiento y lucha por el valor] por Bouchard Craig

Del libro del autor.

4.2.1. Estrategia, tácticas y objetivos operativos La descripción clásica de operaciones militares utiliza los conceptos de estrategia, táctica y objetivos operativos específicos. Todos ellos encajan completamente en el modelo universal (Fig. 4.2). Considere el flujo en U ascendente comenzando con

En general, se acepta que las técnicas de gestión de la producción son de poca utilidad en otras industrias y no pueden ayudar al ejército, pero la diferencia entre la organización de la producción en empresas del complejo militar-industrial y, digamos, en una planta para la producción de electrodomésticos no es Por más significativo que uno pueda pensar, al igual que la diferencia entre los procesos de organización en el ejército y el sector de servicios. La logística, el suministro, la adquisición, la atención médica, el trabajo con el personal - dondequiera que se lleven a cabo estos procesos - en cualquier ciudad o en una zona de guerra - se desarrollan esencialmente de la misma manera y a menudo enfrentan las mismas dificultades, lo que significa que pueden confiar en los mismos decisiones. Las técnicas que funcionan en las industrias civiles también aportan beneficios a las industrias militares, y hay muchas pruebas de ello.

EE.UU

Hoy en día, las fuerzas armadas estadounidenses, las agencias gubernamentales asociadas y las empresas del complejo militar-industrial están experimentando quizás la transformación más significativa en décadas. Y no estamos hablando de rearme ni de cambios de personal en los niveles más altos del mando militar. Lin se convirtió en una nueva ola que afectó al ejército en todos los niveles.

1,3 millones de personas: este es el número total de equipos lean y kaizen de las fuerzas armadas de EE. UU. El concepto, que surgió y se desarrolló dentro de la industria automotriz, hoy sirve con éxito al beneficio del país, transformando unidades del ejército, divisiones y departamentos del Ministerio de Defensa y empresas del complejo militar-industrial del país.

¿Por qué el Departamento de Defensa de los EE. UU. se interesó por los conceptos modernos de gestión de la producción y cómo se produjo su rápido despliegue?

La industria militar conlleva una enorme responsabilidad y requiere la máxima calidad y fiabilidad de los equipos producidos. Esto es especialmente cierto para el ejército de los EE. UU., que lleva a cabo operaciones militares activas en diferentes países del mundo. No menos urgente es la cuestión de la financiación y la correcta distribución del presupuesto estatal, en el que nunca sobran fondos.

Michael Kirby, subsecretario de Modernización del Ejército, destacó que en cierto momento quedó claro: ya no se podía negar la necesidad de modernización. "El ejército estadounidense es una máquina militar de vanguardia y muy eficaz, pero nuestros procesos internos están estancados en mediados del siglo XX", afirmó Kirby.

Para superar los problemas existentes, se formó un equipo dentro del ministerio para encontrar el camino óptimo de desarrollo. Se decidió comenzar con la evaluación comparativa.

"Comenzamos a analizar cómo se organizaban los procesos en varias organizaciones, en empresas de diversos perfiles, y descubrimos que podíamos aplicar algunas de sus prácticas en casa", dice el teniente general Ross Thompson, responsable de suministros, logística y tecnología. - Por ejemplo, el Centro de Logística Aérea Warner Robins implementó con éxito Lean. Teníamos ante nuestros ojos un ejemplo que decía: sí, esto funcionará. Decidimos evaluar la aplicabilidad de las herramientas Lean en la gestión de armas”.

Después de considerar una serie de conceptos, el Departamento de Defensa de los EE. UU. puso sus principales esperanzas en el concepto Six Sigma. Desarrollado en Motorola y popularizado por General Electric, el concepto también es aplicable al ejército, ya que afecta a una amplia variedad de procesos y tiene como objetivo mejorar la calidad de los resultados de cualquiera de ellos, minimizando defectos y desviaciones del estándar de operaciones.

El objetivo del programa Lean y Six Sigma, en el que participan personal militar y empleados del Departamento de Defensa y agencias relacionadas, así como empleados de empresas y contratistas, es "hacer que la producción, el suministro y la gestión de oficinas sean tan eficientes como las operaciones militares". ”, dice Ronald Rezek, asistente especial del Secretario de Defensa de Estados Unidos.

El primero en implementar Lean fue RedRiver Army Depot en Texas, uno de los centros de reparación y soporte técnico. Su increíble éxito en las primeras etapas del lanzamiento de un sistema de mejora continua se convirtió en un ejemplo para otros departamentos.

La distribución masiva de Six Sigma en el ejército estadounidense comenzó a finales de 2005 bajo la dirección del Secretario del Ejército de Estados Unidos, Francis Harvey. Fue su equipo el que, desde los primeros meses de trabajo, se dedicó a revisar los procesos llevados a cabo en el ejército y los ministerios. Su adjunto, el teniente coronel Marko Nikityuk, asumió la responsabilidad de la formación del programa de implementación Six Sigma y Lean.

Hablando sobre el despliegue a gran escala de Lean en el ejército, es necesario comprender qué es el ejército de los EE. UU.:

Formado: 1775

Fuerza (incluida la reserva y la Guardia Nacional): 1,3 millones de personas

Número de operaciones en todo el mundo: 4100

Presencia en: 120 países alrededor del mundo

Presupuesto (2006): 175.800 millones de dólares

El proyecto comenzó en 2005 con una encuesta entre funcionarios del mando, del ejército y de los ministerios y trabajadores de empresas del complejo militar-industrial sobre qué procesos tenían más problemas y cómo veían su solución. “Por eso queríamos identificar a las personas más observadoras, proactivas y dispuestas a aprender”, explica Nikityuk.

Se contrató a un grupo de consultores para formar a los empleados y se puso especial énfasis en la formación de formadores internos en Lean. Las capacitaciones comenzaron en 2006; En 2008, el número de formadores formados fue de 446 personas, sin contar los jefes de grupo, cuyo número aumentó a 1.240 personas.

Programa Seis Sigma, 2008

Comenzar: 2005 año

Número de entrenadores propios:

Principiantes - 1240
Experimentado - 446
Maestros Seis Sigma - 15

Número de proyectos: 1069 completados, 1681 en proceso de implementación

Monto de ahorro:$2 mil millones

La diferencia entre implementar Lean y Six Sigma en empresas y en agencias gubernamentales en realidad no es tan grande. "Trabajan según el mismo modelo", dice Nikityuk. - Planificación centralizada y ejecución descentralizada."

Como en cualquier sector industrial, en la estructura del Ministerio de Defensa (en unidades militares, departamentos, empresas del complejo militar-industrial), Lean trabaja para crear una cultura de mejora continua, asegura la velocidad de eliminación de pérdidas, operaciones innecesarias y Desperdicio ineficaz de recursos. Los métodos clásicos de mapeo del flujo de valor se integran con éxito en el “arsenal” de técnicas de gestión de procesos; reducir el tiempo del ciclo aumenta la eficiencia del trabajo y, en el lenguaje del presupuesto estatal, esto significa ahorrar dinero que puede destinarse a otras necesidades.

Hay diferencias y algunas de ellas son positivas. Por ejemplo, en las estructuras militares construidas para cumplir órdenes, la resistencia interna a la innovación resulta ser mucho más débil que en las empresas civiles.

Otra diferencia importante es la diferencia de escala. Ninguna empresa, ni siquiera la más grande, puede compararse con el complejo militar del país en toda su diversidad.

“Utilizamos las mejores prácticas de la industria para medir nuestro progreso y formular un plan futuro”, dice Kirby, “pero luego nos dimos cuenta de que teníamos que reescribir las métricas para nosotros mismos, para una organización del tamaño de la maquinaria militar estadounidense. Pero esta tarea, con el enfoque correcto, es bastante factible”.

Una solución eficaz fue el portal interno, un sistema unificado para intercambiar información, crear una base de datos de ideas y recopilar datos estadísticos. Las métricas clave para cualquier proyecto eran la cantidad de dinero ahorrado, la mejora del tiempo del ciclo y la mejora de la calidad del producto o proceso.

Si todavía hay quienes dudan de la posibilidad de utilizar Lean en la industria militar, los resultados hablan por sí solos:

Marina de los EE.UU.: ahorros en el primer año de implementación: 450 millones de dólares; retorno de la inversión - 4:1;
Producción del avión de transporte militar Lockheed C-130J: el tiempo de trabajo en el taller de estampado para un avión se redujo de 12 días a 3 minutos;
Producción de módulos electrónicos para necesidades militares: reducción de costos en un 73%;
Producción de vehículos de lanzamiento Delta IV: reducción del 63 % en el uso del espacio;
Componentes de fabricación para el General Dynamics F-16 Fighting Falcon: reducción del tiempo de ciclo en un 75%;
Producción de JDAM (equipo basado en tecnología GPS que convierte bombas de caída libre en municiones guiadas para todo clima): reducción de costos del 63%.

Lin en el ejército de EE. UU.- No se trata sólo de la modernización de las empresas, encaminada a reducir las pérdidas y el número de defectos para un uso más eficiente del presupuesto estatal. Al mismo tiempo que las empresas se trasladaban a la nueva economía, Lean comenzó a implementarse en toda una red de instituciones relacionadas con la defensa: desde ministerios militares, departamentos, academias militares y campos de entrenamiento que luchaban contra la burocracia y el desperdicio de recursos, hasta unidades militares, organizaciones internacionales. bases y unidades que llevan a cabo operaciones de combate operaciones en puntos calientes. En este caso, la logística eficiente, el JIT y el establecimiento de flujos de información se convierten en la clave para salvar vidas y el éxito de las operaciones, permitiendo establecer rápidamente suministros y proporcionar el apoyo necesario. Dadas las operaciones militares que se llevan a cabo en varios frentes, el El precio del éxito nunca ha sido tan alto.

Alemania

Mientras Estados Unidos enfatiza Lean y Six Sigma en su sentido clásico, Alemania mejora la eficiencia de sus procesos a través de un sistema de mejora continua, o KVP. Casi todas las empresas alemanas fomentan de una forma u otra la participación de sus empleados en la eliminación de pérdidas, cuellos de botella y áreas problemáticas en los procesos productivos y no productivos. Las empresas, fuerzas armadas, departamentos y ministerios del complejo militar-industrial no son una excepción.

En este caso, KVP tampoco es una iniciativa limitada promovida en unidades o empresas “piloto” individuales. El Ministerio de Defensa alemán abordó la implementación y promoción de este concepto de manera sistemática, con verdadero pragmatismo alemán y una inclinación por el orden.

En 2008 se creó una Carta que establecía Programa de mejora continua en la Bundeswehr . Contiene un algoritmo para la presentación, procesamiento e implementación de propuestas de mejora, registra las funciones del consultor de la NPU y otros responsables y responde preguntas urgentes que surgen en el proceso de trabajo. Al ser un documento oficial del Ministerio de Defensa, la Carta se ha convertido también en una especie de recordatorio para todos los implementadores, al que pueden recurrir en cualquier situación controvertida.

La promoción del programa de mejora continua recibió un importante apoyo al más alto nivel: se publicaron guías e instrucciones prácticas, se desarrolló una red interna para el intercambio de información, se distribuyeron folletos y volantes, se realizaron eventos especiales y se formó un Banco de Ideas. Los participantes en el programa reciben valiosos premios y bonificaciones de hasta 25 mil euros, y también pueden recibir un coche para su uso.

Un trabajo tan serio no tardó en dar resultados: El ahorro en el primer año de implementación ascendió a unos 8 millones de euros.. Hoy en día, la Bundeswehr representa el 60% de las propuestas de racionalización presentadas por todos los servicios federales en Alemania. Anualmente se procesan alrededor de 2 mil propuestas.

En Rusia, Lean, Six Sigma, Kaizen y otros conceptos de gestión se están implementando principalmente en empresas de la industria civil: metalúrgica, mecánica y automotriz, energética, química y alimentaria. Las industrias no manufactureras y la industria militar prácticamente no se ven afectadas por estos cambios, que en EE.UU. y Alemania están configurando una nueva visión de los procesos.

Ya hay ciertos avances en esta dirección: por ejemplo, la Corporación Estatal Rostec, que promueve el desarrollo y la producción de productos de alta tecnología para fines civiles y militares, ha comenzado a introducir el sistema Lean Manufacturing en sus empresas. A finales de 2012 creó el Centro de Optimización de Sistemas de Producción, que estudia los métodos de producción lean de las principales empresas del mundo. Pero lo que realmente le falta a Rusia hoy es un enfoque sistemático respaldado al más alto nivel.

La necesidad de un cambio se debía desde hace mucho tiempo. El otro día, el Viceministro de Defensa de la Federación de Rusia, Ruslan Tsalikov, señaló que “hay tres pilares sobre los que se basa la capacidad de defensa de cualquier país. El primero son las armas y el equipo militar. El segundo es la infraestructura. El tercero es el personal y un bloque de cuestiones sociales. Un retraso en cualquiera de estos segmentos debilita inevitablemente la fuerza militar". Lean le permite trabajar en las tres áreas: mejorar la calidad y confiabilidad de los equipos y armas fabricados, desarrollar infraestructura y crear una cultura de participación activa en todos los cambios en curso entre los empleados de empresas y ministerios, entre los militares y los funcionarios públicos.

Al lanzar un programa para modernizar el complejo militar-industrial del país, el Presidente y el Gobierno de la Federación de Rusia están asignando miles de millones de rublos a su desarrollo. Sin embargo, el dinero no lo es todo. El complejo militar-industrial en sí, en sus empresas y estructuras, contiene un enorme potencial que, con un desarrollo adecuado, no sólo ahorrará millones, sino que también impulsará la "renovación" en industrias relacionadas con la provisión del complejo militar-industrial. .

Preparado por Natalia Konoshenko

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