Bir organizasyon yapısının fonksiyonel maliyet analizine bir örnek. Fonksiyonel maliyet analizi

Burada mısın: Masal kahramanları

Fonksiyonel maliyet analizi (FSA, A aktivite B ased C Osting, ABC), şirketin organizasyon yapısından bağımsız olarak bir ürün veya hizmetin gerçek maliyetini tahmin etmenizi sağlayan bir teknolojidir. Üretimin her aşamasında ihtiyaç duyulan kaynak miktarına bağlı olarak hem doğrudan hem de dolaylı maliyetler ürün ve hizmetlere dağıtılır. Bu aşamalarda gerçekleştirilen eylemlere FSA yöntemi kapsamında faaliyet adı verilmektedir.

FSA'nın amacı, ürünlerin üretimi veya hizmetlerin sağlanması için tahsis edilen fonların doğrudan ve dolaylı maliyetlere göre doğru dağılımını sağlamaktır. Bu, şirketin giderlerini daha gerçekçi bir şekilde değerlendirmenizi sağlar.

Temel olarak FSA yöntemi aşağıdaki algoritmaya göre çalışır:

Fiyat düzeyini piyasa mı belirliyor yoksa planlanan karı sağlayacak ürünün fiyatını belirlemek mümkün mü?
FSA yöntemi kullanılarak hesaplanan giderler için planlanan ödenek tüm operasyonlar için eşit olarak mı ayrılmalı yoksa bazı işlevler diğerlerinden daha fazla gelir mi sağlıyor?
Bir ürünün nihai satış fiyatı FSA göstergeleri ile nasıl karşılaştırılır?

Böylece, bu yöntemi kullanarak belirli bir ürün veya hizmetin üretiminden beklenen kâr miktarını hızlı bir şekilde tahmin edebilirsiniz.

Başlangıçtaki maliyet tahmini doğruysa, gelir (vergi öncesi), satış fiyatı ile FSA yöntemi kullanılarak hesaplanan maliyetler arasındaki farka eşit olacaktır. Ayrıca hangi ürün veya hizmetlerin üretilmesinin kârsız olacağı hemen belli olacaktır (satış fiyatları tahmini maliyetlerden daha düşük olacaktır). Bu verilere dayanarak, önümüzdeki dönemlere yönelik iş hedeflerinin ve stratejilerinin revize edilmesi de dahil olmak üzere düzeltici önlemler hızlı bir şekilde alınabilecek.

ÖSO'nun ortaya çıkış nedenleri

FSA yöntemi, geleneksel maliyet hesaplama yöntemlerinin geçerliliğini kaybetmeye başladığı 80'li yıllarda ortaya çıktı. İkincisi, geçen yüzyılın başında ve geçen yüzyıldan önceki yüzyılda (1870 - 1920) ortaya çıktı ve gelişti. Ancak 60'lı yılların başından bu yana ve özellikle 80'li yıllarda üretim ve iş biçimindeki değişiklikler, geleneksel maliyet muhasebesi yönteminin faydaları çok daha fazla hale geldiğinden "üretimin bir numaralı düşmanı" olarak anılmaya başlamasına yol açtı. şüpheli.

Geleneksel maliyetlendirme yöntemleri orijinal olarak envanterleri tahmin etmek için ("nesnellik, doğrulanabilirlik ve önem" ilkelerine dayanan GAAP standartlarına göre) geliştirildi ve dış tüketicilere (alacaklılar, yatırımcılar, Menkul Kıymetler Komisyonu) yönelikti ( S güvenlik e xdeğişim C ihmal), Vergi İdaresi ( BEN dahili R akşam S hizmet).

Ancak bu yöntemlerin özellikle iç yönetimde fark edilen bir takım zayıflıkları vardır. Bunlardan en büyük iki dezavantajı:

Bireysel bir ürünün üretim maliyetlerinin doğru bir şekilde aktarılamaması.
Geri bildirim sağlayamama - operasyonel yönetim için yöneticilere gerekli bilgiler.

Sonuç olarak, farklı türde ürünler satan şirketlerin yöneticileri, yanlış maliyet bilgilerine dayanarak fiyatlandırma, ürün karması ve üretim teknolojisiyle ilgili önemli kararlar almaktadır.

Bu nedenle, modern sorunların çözümü için maliyet-fonksiyonel analize başvurulmuştur ve sonuçta bunun, son yüzyılda yönetimdeki en önemli yeniliklerden biri olduğu ortaya çıkmıştır.

Yöntemin geliştiricileri, Harvard Üniversitesi profesörleri Robin Cooper ve Robert Kaplan, ÖSO'nun pratik kullanımının ana nedenleri olan üç bağımsız ancak koordineli faktör belirlediler:

Giderlerin yapılandırılması süreci çok önemli ölçüde değişti. Ve eğer yüzyılın başında işçilik toplam maliyetlerin yaklaşık% 50'sini oluşturuyorsa, malzeme maliyeti -% 35 ve genel giderler -% 15, şimdi genel giderler yaklaşık% 60, malzeme -% 30 ve işçilik - yalnızca Üretim maliyetlerinin %10'u. Açıkçası, maliyet tahsisi temeli olarak çalışma saatlerini kullanmak 90 yıl önce mantıklıydı ancak günümüzün maliyet yapılarında değerini kaybetmiş durumda.
Çoğu şirketin karşılaştığı rekabet düzeyi büyük ölçüde arttı. “Hızla değişen küresel rekabet ortamı” bir klişe değil, çoğu firma için oldukça gerçek bir sorundur. Böyle bir durumda hayatta kalabilmek için gerçek maliyetleri bilmek çok önemlidir.
Bilgi işlem teknolojileri geliştikçe ölçüm ve hesaplama yapma maliyeti azalmıştır. Sadece 20 yıl önce ÖSO için gerekli verilerin toplanması, işlenmesi ve analiz edilmesi çok pahalıydı. Ve bugün, yalnızca özel otomatik veri değerlendirme sistemleri değil, aynı zamanda kural olarak zaten şu veya bu şekilde toplanmış ve her şirkette saklanan verilerin kendisi de mevcuttur.

Bu bağlamda FSA, tüm operasyonel işlevler, bunların maliyetleri ve tüketimi hakkında bilgi sağladığı için çok değerli bir yöntem olabilir.

Geleneksel yöntemlerden farkı

Geleneksel finans ve muhasebe yöntemlerinde bir şirketin performansı, müşteriye sunulan hizmetlerden ziyade işlevsel faaliyetleriyle ölçülür. İşlevsel bir birimin verimliliği, şirketin müşterisine fayda sağlayıp sağlamadığına bakılmaksızın bütçe uygulamasına göre hesaplanır. Buna karşılık, fonksiyon maliyet analizi, bir hizmetin gerçekleştirilmesinin maliyetini ölçen bir süreç yönetimi aracıdır. Değerlendirme, hem hizmetin veya ürünün değerini artıran işlevler için hem de bu değeri değiştirmeyen ek işlevler dikkate alınarak yapılır. Geleneksel yöntemler belirli bir faaliyet türünün maliyetlerini yalnızca gider kategorisine göre hesaplıyorsa, FSA uygulama maliyetini gösterir. herkes sürecin aşamaları. FSA, hizmet sağlama maliyetlerini en doğru şekilde belirlemek, süreçleri modernize etme ve verimliliği artırma fırsatlarını sağlamak için olası tüm fonksiyonları inceler.

ÖSO ile geleneksel yöntemler arasındaki üç temel fark aşağıdadır (bkz. Şekil 1):

Geleneksel muhasebe, maliyet nesnelerinin kaynakları tükettiğini varsayarken, FSA'da maliyet nesnelerinin işlevleri tükettiği genel olarak kabul edilir.
Geleneksel muhasebe, maliyetlerin tahsisinde temel olarak niceliksel göstergeleri kullanırken, FSA çeşitli düzeylerdeki maliyet kaynaklarını kullanır.
Geleneksel muhasebe üretim yapısına odaklanırken, FSA süreçlere (fonksiyonlara) odaklanır.

Pirinç. 1. FSA ile geleneksel maliyet muhasebesi yöntemleri arasındaki temel farklar

Okların yönü değişir çünkü FSA, maliyet tahmini ve performans yönetimi için birden fazla düzeyde ayrıntılı süreç bilgileri sağlar. Ve geleneksel maliyet muhasebesi yöntemleri, neden-sonuç ilişkilerini hesaba katmadan maliyetleri basitçe maliyet nesnelerine dağıtır.

Dolayısıyla geleneksel maliyet muhasebesi sistemleri ürüne odaklanır. Ürünün her bir öğesinin üretiminin, üretim hacmiyle orantılı olarak belirli miktarda kaynak tükettiğine inanıldığından, tüm maliyetler ürüne atfedilir. Bu nedenle, genel giderlerin hesaplanmasında maliyet kaynağı olarak ürünün niceliksel parametreleri (çalışma süresi, makine saatleri, malzeme maliyeti vb.) kullanılır.

Ancak niceliksel göstergeler, üretimin büyüklüğü ve karmaşıklığı açısından ürün çeşitliliğini hesaba katmamıza izin vermiyor. Ayrıca harcama düzeyi ile üretim hacmi arasında doğrudan bir ilişki ortaya koymazlar.

FSA yöntemi farklı bir yaklaşım benimsiyor. Burada öncelikle bireysel işlevlerin yerine getirilmesinin maliyetleri belirlenir. Ve sonra, çeşitli işlevlerin belirli bir ürünün üretimi üzerindeki etki derecesine bağlı olarak, bu maliyetler tüm ürünlerin üretimiyle ilgilidir. Bu nedenle, genel gider maliyetleri hesaplanırken, ekipman kurulum süresi, tasarım değişikliği sayısı, işlem süreçleri sayısı vb. gibi işlevsel parametreler de maliyet kaynakları olarak dikkate alınır.

Sonuç olarak, ne kadar çok fonksiyonel parametre olursa, üretim zinciri o kadar ayrıntılı anlatılacak ve buna bağlı olarak ürünün gerçek maliyeti daha doğru değerlendirilecektir.

Geleneksel maliyet tahmin sistemleri ile FSA arasındaki bir diğer önemli fark, fonksiyonların dikkate alınma kapsamıdır. Envanteri değerlendirmek için tasarlanan geleneksel yöntemler yalnızca iç üretim maliyetlerini takip eder. FSA teorisi, bir ürünün maliyetini hesaplarken, hem üretimi desteklemeye hem de mal ve hizmetlerin tüketiciye teslimine ilişkin tüm işlevlerin dikkate alınması gerektiğine inanarak bu yaklaşıma katılmıyor. Bu tür işlevlere örnek olarak şunlar verilebilir: üretim, teknoloji geliştirme, lojistik, ürün dağıtımı, hizmet, bilgi desteği, mali yönetim ve genel yönetim.

Geleneksel ekonomi teorisi ve finansal yönetim sistemleri, maliyetleri yalnızca üretim hacimlerinde kısa vadeli dalgalanmalar olması durumunda değişken olarak kabul eder. Fonksiyonel maliyetleme teorisi, bir şirketin ürünlerinin ve müşterilerinin tasarımı, bileşimi ve aralığı değiştikçe birçok önemli fiyat noktasının da uzun süreler boyunca (birkaç yıl) değiştiğini öne sürmektedir.

Tablo 1'de FSA ile geleneksel maliyet muhasebesi yöntemlerinin karşılaştırması gösterilmektedir.

Tablo 1. FSA ve Geleneksel maliyet muhasebesi yöntemleri

ÖSO	Geleneksel yöntemler	Açıklama
İşlev tüketimi	Kaynak tüketimi	Geleneksel muhasebe yöntemleri, fiyatların kontrol edilebileceği varsayımına dayanır, ancak çoğu yöneticinin uygulamalarının gösterdiği gibi, bu neredeyse imkansızdır.Fonksiyonel maliyet analizi teorisi, yalnızca üretileni yönetebileceğinizi ve fiyatların değişime göre değiştiğini kabul eder. sonuçlar. FSA yaklaşımının avantajları, iş verimliliğini artırmak için daha geniş bir önlem yelpazesi sunmasıdır. Gerçekleştirilen işlevler sistematik olarak incelendiğinde, verimliliğin artmasına veya azalmasına etki eden faktörler belirlendiği gibi, kaynakların yanlış tahsisi de ortaya çıkarılmaktadır. Bu nedenle maliyetleri azaltmak için gücü rasyonel bir şekilde dağıtmak ve geleneksel yönteme göre daha yüksek verimlilik elde etmek mümkündür.
Farklı seviyelerdeki maliyetlerin kaynakları	Nicel maliyet dağıtım esasları	Genel giderler arttıkça yeni teknolojiler ortaya çıkıyor ve elbette maliyetleri toplam giderlerin (çoğu şirkette olduğu gibi) %5-15'ine göre dağıtmak çok riskli. Aslında hatalar yüzde birkaç yüze ulaşabilir. Fonksiyonel maliyet analizinde maliyetler, fonksiyonlar ve maliyet nesneleri arasındaki neden-sonuç ilişkilerine uygun olarak dağıtılır. Bu bağlantılar maliyet kaynakları kullanılarak kaydedilir. Uygulamada maliyet kaynakları çeşitli düzeylere bölünmüştür. İşte en önemlileri: Birlik seviyesi. Bu seviyede her çıktı biriminin kaynakları dikkate alınır. Örneğin: birim zamanda ürün üreten bir kişi ve bir makine. İlgili emek süresi birim düzeyde bir maliyet kaynağı olarak kabul edilecektir. Geleneksel muhasebe yöntemlerinde kullanılan maliyet tahsis esasına benzer niceliksel bir ölçüdür. Toplu seviye. Bu kaynaklar artık birimlerle değil, ürün partileriyle ilişkilidir. Bu seviyedeki fonksiyonların kullanımına bir örnek, büyüklüğüne bakılmaksızın her parti için gerçekleştirilen üretim planlaması olabilir. Bu tür kaynakların niceliksel göstergesi genellikle tarafların sayısıdır. Ürün seviyesi. Burada üretilen birim ve parti sayısına bakılmaksızın belirli bir ürün tipinin üretimiyle ilgili kaynaklardan bahsediyoruz. Örneğin kullanılan bir gösterge, bir ürünü geliştirmek için gereken saat sayısıdır. Bu gösterge ne kadar yüksek olursa, bu ürüne ayrılan maliyetler de o kadar büyük olur. Tesis seviyesi. Bu düzeydeki kaynaklar doğrudan ürünlerle ilgili olmayıp, işletmenin bir bütün olarak işleyişiyle ilgili genel işlevlerdir. Ancak bunların sebep olduğu maliyetler ürünler arasında daha da dağılmaktadır.
Süreç yönelimi	Yapısal yönelim	Geleneksel maliyetleme sistemleri mevcut süreçten ziyade organizasyon yapısına daha fazla odaklanır. Süreç hakkında hiçbir şey bilmedikleri için “Ne yapılmalı?” sorusuna cevap veremiyorlar. Yalnızca işi tamamlamak için gerekli kaynakların mevcudiyeti hakkında bilgi sahibidirler. Süreç odaklı FSA yöntemi, yöneticilere kaynak ihtiyaçlarını mevcut kapasiteyle daha doğru bir şekilde eşleştirme ve dolayısıyla üretkenliği artırma fırsatı verir.

ÖSO'nun uygulanması. Örnek

Ürünlerin yanlış fiyatlandırılması, büyük miktarda malın üretimi veya satışı ya da çeşitli hizmetlerin sağlanmasıyla uğraşan hemen hemen tüm şirketlerde meydana gelir. Bunun neden olduğunu anlamak için, basit bir ürün olan tükenmez kalem üreten iki varsayımsal fabrikayı düşünün. 1 No'lu Fabrika her yıl bir milyon mavi kalem üretiyor. 2 Nolu Fabrika da mavi kalem üretiyor ama yılda sadece 100 bin adet. Üretimin tam kapasiteyle çalışabilmesi, personel istihdamının sağlanması ve gerekli kârın elde edilebilmesi amacıyla 2 No'lu fabrikada mavi kalemlerin yanı sıra 60 bin siyah kalem, 12 bin kırmızı kalem olmak üzere çok sayıda benzer ürün de üretiliyor. , 10 bin mor vb. Tipik olarak, 2 numaralı tesis yılda, hacimleri 500 ila 100 bin adet arasında değişen bine kadar farklı türde mal üretmektedir. Yani 2 No'lu tesisin toplam üretim hacmi bir milyon ürüne denk geliyor. Bu değer 1 No'lu tesisin üretim hacmiyle örtüşmektedir, dolayısıyla aynı sayıda işçilik ve makine saati gerektirirler, aynı malzeme maliyetlerine sahiptirler.Ancak, malların benzerliğine ve aynı üretim hacmine rağmen dışarıdan bir gözlemci, önemli farkları fark edin. 2 No'lu Fabrikada üretimi desteklemek için daha fazla personel bulunmaktadır. Aşağıdaki faaliyetlere katılan çalışanlar vardır:

ekipmanın yönetimi ve konfigürasyonu;
ayarlamadan sonra ürünleri kontrol etmek;
gelen malzeme ve parçaların alınması ve kontrol edilmesi;
stokların hareketi, siparişlerin toplanması ve gönderilmesi, hızlı sevkiyatı;
kusurlu ürünlerin geri dönüşümü;
tasarım değişikliklerinin tasarımı ve uygulanması;
tedarikçilerle müzakereler;
malzeme ve parçaların alımını planlamak;
(ilk tesise göre) çok daha büyük bir bilgisayar bilgi sisteminin modernizasyonu ve programlanması).

Tesis 2'de daha yüksek kesinti, fazla mesai, depoda aşırı yükleme, yeniden işleme ve atık oranları görülüyor. Üretim sürecini destekleyen çalışan sayısının çokluğu ve ürün üretim teknolojisinin genel verimsizliği fiyat farklılıklarına yol açmaktadır.
Çoğu şirket böyle bir üretim sürecini yürütmenin maliyetini iki aşamada hesaplar. İlk olarak, belirli sorumluluk kategorileriyle (sorumluluk merkezleri) ilgili maliyetler dikkate alınır - üretim yönetimi, kalite kontrol, makbuzlar vb. - ve daha sonra bu maliyetler şirketin ilgili departmanlarıyla ilişkilendirilir. Birçok firma bu aşamayı çok iyi uyguluyor. Ancak departmanlar arasındaki maliyetlerin belirli ürünlere dağıtılmasının gerektiği ikinci adım çok basit bir şekilde gerçekleştirilir. Şimdiye kadar genellikle çalışma saatleri hesaplamanın temeli olarak kullanılıyordu. Diğer durumlarda hesaplamada iki ek esas dikkate alınır. Malzeme maliyetleri (malzemelerin satın alınması, teslim alınması, incelenmesi ve depolanması maliyetleri), doğrudan malzeme maliyetleri üzerinden yüzdelik bir fark olarak doğrudan ürünlere dağıtılır. Yüksek otomasyona sahip tesislerde makine saatleri (işlem süresi) de dikkate alınır.

Bu yaklaşımlardan birinin veya tamamının kullanılmasına bakılmaksızın, yüksek hacimli kalemler (mavi kalemler) üretmenin maliyeti, aynı ürünü ilk tesiste üretmenin maliyetinden her zaman önemli ölçüde daha yüksektir. Üretimin %10'unu temsil eden mavi kalemler, maliyetlerin %10'unu gerektirecektir. Buna göre üretim hacmi yüzde 1 olacak mor kalemler yüzde 1 maliyet gerektirecek. Aslında, standart işçilik maliyetleri, makine saatleri ve birim üretim başına malzeme maliyetleri hem mavi hem de mor kalemler için aynıysa (çok daha küçük hacimlerde sipariş edilir, üretilir, paketlenir ve gönderilir), o zaman birim ürün başına genel gider maliyeti mor için çok daha fazla kalem olacak.

Zamanla, mavi kalemlerin piyasa fiyatı (en büyük miktarlarda üretilen), bu ürünün üretiminde uzmanlaşmış daha başarılı üreticiler (örneğin, 1 numaralı fabrika) tarafından belirlenecektir. Fabrika 2 yöneticileri, mavi kalemlerin kar marjlarının özel ürünlere göre daha düşük olacağını göreceklerdir. Mavi kalemlerin fiyatı mor kalemlerden daha düşüktür, ancak maliyet sistemi her zaman mavi kalemlerin üretiminin mor kalemler kadar pahalı olduğunu hesaplar.

Düşük kar nedeniyle hayal kırıklığına uğrayan 2 No'lu Fabrikanın yöneticileri, geniş bir ürün yelpazesi üretmekle yetiniyor. Müşteriler, üretimi neredeyse normal mavi kalemler kadar maliyetli olan mor kalemler gibi özel ürünler için daha fazla para ödemeye hazır. Bu duruma yanıt olarak mantıksal olarak stratejik adım ne olmalıdır? Mavi kalemlerin rolünü küçümsemek ve benzersiz özellik ve yeteneklere sahip, farklılaştırılmış ürünlerden oluşan geniş bir yelpaze sunmak gerekiyor.

Aslında böyle bir strateji felaket olacaktır. Maliyetlendirme sisteminin sonuçlarına rağmen, mavi kalemlerin ikinci tesiste üretilmesi mor kalemlere göre daha ucuzdur. Mavi kalemlerin üretiminin azaltılması ve bunların yeni modellerle değiştirilmesi genel giderleri daha da artıracaktır. İkinci tesisin yöneticileri, toplam maliyetlerin artacağı ve kârlılığı artırma hedefine ulaşılamayacağı için derin bir hayal kırıklığına uğrayacak.
Birçok yönetici, muhasebe sistemlerinin malların maliyetini çarpıttığını fark eder ve bunu telafi etmek için resmi olmayan ayarlamalar yapar. Ancak yukarıda açıklanan örnek, çok az yöneticinin belirli ayarlamaları ve bunların üretim üzerindeki etkilerini önceden tahmin edebildiğini açıkça göstermektedir.

Yalnızca fonksiyonel maliyet analizi sistemi onlara bu konuda yardımcı olabilir, bu da çarpık bilgi ve yanıltıcı stratejik fikirler sağlamaz.

Fonksiyonel maliyet analizinin geleneksel yöntemlere göre avantajları ve dezavantajları

Sonuç olarak, ÖSO'nun avantaj ve dezavantajlarının son bir listesini sunuyoruz.
Avantajları

Ürün maliyetlerine ilişkin daha doğru bilgi, aşağıdaki konularda doğru stratejik kararların alınmasını mümkün kılar:
Şirketlerin aşağıdakileri yapabilmesi sayesinde gerçekleştirilen işlevler hakkında daha fazla netlik:

Kusurlar:

Fonksiyonları tanımlama süreci aşırı derecede ayrıntılı olabilir ve model bazen çok karmaşık ve sürdürülmesi zor olabilir.
İşlevlere (etkinlik sürücülerine) göre veri kaynakları hakkında veri toplama aşaması genellikle hafife alınır
Yüksek kaliteli uygulama için özel yazılım gereklidir.
Model, organizasyonel değişiklikler nedeniyle sıklıkla güncelliğini yitirir.
Uygulama genellikle finansal yönetimin gereksiz bir "kapris"i olarak görülür ve operasyonel yönetim tarafından yeterince desteklenmez.

Dipnotlar

Maliyet etkeni, bir ürün veya hizmetin üretim aşamasında meydana gelen ve şirketten maddi maliyet gerektiren bir süreçtir (işlev). Maliyetlerin kaynağına her zaman bazı niceliksel göstergeler atanır.

Örneğin, bölümlerin faaliyetlerinin yapısının açıklanmasıyla veya üretimin ana aşamaları düzeyinde

Rusya Federasyonu Devlet Komitesi

yüksek öğrenimde

Altay Devlet Teknik Üniversitesi

onlara. I.I.Polzunova

Makine Mühendisliği Teknolojisi Bölümü

SOYUT

Kontrol sistemlerinin fonksiyonel ve maliyet analizi

işi yaptım

ME-71 FITiB grubunun öğrencisi

Popov Vasili

Çalışmayı kontrol etti

Tatarkin E.Yu.

Barnaul

Giriiş.

Birçok kullanıcı fonksiyonel maliyet analizinin (FCA) anlaşılmasının oldukça zor olduğunu düşünmektedir. Bunun nedeni gerçekte ne olduğunu açıklayan çok az bilginin bulunması olabilir. Bu çalışmanın amacı fonksiyonel maliyet analizinin özünü ve uygulama kolaylığını ortaya koymaktır.

FSA, çeşitli nesnelerin işlevlerini, performansını ve bunların uygulama maliyetlerini sistematik olarak incelemek için bir yöntemdir. FSA şu anda en yaygın olarak teknik nesneler-ürünler, bunların parçaları ve bileşenleri, ekipman ve üretim süreçleri için kullanılmaktadır. Analizin temel amacı, söz konusu nesnelerin araştırma ve geliştirme, üretim ve işletme maliyetlerini azaltmak için rezervleri belirlemektir. Teknik nesnelerin tasarımı ve teknolojisine ek olarak, FSA'nın faaliyet alanı şu anda organizasyonel ve yönetim süreçlerini, işletmelerin üretim yapılarını, dernekleri ve araştırma kuruluşlarını içermektedir. Sistem analizinin genel önermesinden yola çıkarsak, FSA'nın amacı, ulusal ekonominin yukarıda vurgulanan özelliklerin gereksinimlerini karşılayan karmaşık üretim ve ekonomik sisteminin herhangi bir unsuru olabilir.

FSA teorisinin gelişimi, daha önce de belirtildiği gibi, makine mühendisliği, elektrik ve elektronik endüstrilerinde geniş uygulama alanı buldu. Bunun nedeni, her özel durumda, söz konusu nesnenin yapısını tanımlamayı, onu en basit unsurlarına ayırmayı ve onlara ikili bir değerlendirme (kullanım değeri - bütünleyici kalite açısından) vermeyi amaçlayan yöntemin sistematik doğasından kaynaklanmaktadır. ve araştırma, üretim ve işletme maliyetleri açısından). FSA, sistematik yapısı nedeniyle, incelenen her nesnedeki kalite - operasyonel ve teknik özellikler ile maliyetler arasındaki neden-sonuç ilişkilerini tanımlamayı mümkün kılar. Buna dayanarak, mekanik maliyet planlama yöntemlerinin ulaşılan seviyeden çıkarılması, mevcut emek yoğunluğu, maliyet ve malzeme tüketimi seviyesine dayalı standartların oluşturulması için zemin yaratılmaktadır.

FSA'nın avantajı, belirlenen neden-sonuç ilişkilerinin ikili niceliksel değerlendirmesini yapmayı mümkün kılan oldukça basit hesaplama ve grafiksel yöntemlerin varlığıdır. Bu avantaj, FSA'yı yalnızca teknik değil, aynı zamanda üretim ve ekonomik sistemleri, yapıları, organizasyon ve planlama yöntemlerini, üretim yönetimini ve bilimsel araştırmayı analiz etmek için en etkili yöntemler arasına yerleştirir. Ancak işletmelerde ve derneklerde ÖSO çalışmaları ekonomik hesaplamalardan bağımsız olarak yürütülüyor. Bu nedenle, mevcut üretimin ekonomik standartları fonksiyonel yaklaşımın kapsamına girmez; ulaşılan düzeyden itibaren maddi ekonomik analiz ve planlamaya dayanır.

Yönetim sistemlerinin fonksiyonel-maliyet analizi, aşağıdaki iş türlerini gerçekleştirmenize olanak sağlar:

· İşletmedeki iş süreçlerinin maliyetinin genel bir analizinin belirlenmesi ve yürütülmesi (pazarlama, ürün üretimi ve hizmet sunumu, satış, kalite yönetimi, teknik ve garanti hizmeti vb.);

· Yüksek kaliteli ürünlerin üretimini ve hizmet sunumunu sağlamak amacıyla işletmelerin yapısal bölümleri tarafından gerçekleştirilen işlevlerin kurulması ve gerekçelendirilmesine ilişkin işlevsel bir analizin yapılması;

· temel, ek ve gereksiz işlevsel maliyetlerin belirlenmesi ve analizi;

· İşletmenin yapısal bölümlerinin işlevlerini düzene sokarak üretim, satış ve yönetimdeki maliyetleri azaltmaya yönelik alternatif seçeneklerin karşılaştırmalı analizi;

· kurumsal performansın entegre iyileştirilmesinin analizi.

FSA yöntemi artık sistemleri, süreçleri ve kavramları değerlendirmek için kapsamlı bir araç haline geldi.

1. Fonksiyonel maliyet analizinin özü

Fonksiyonel maliyet analizi (FSA, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme, ABC), üretim, pazarlama, satış, teslimat, teknik destek, hizmet ve diğer faaliyetlerle ilgili işlevleri ve kaynakları temel alarak ürün, hizmet ve tüketicilerin maliyetini ve diğer özelliklerini belirlemeye yönelik bir yöntemdir. hizmetlerin sağlanması, müşteri hizmetleri ve kalite güvencesi.

FSA yöntemi, geleneksel finansal yaklaşımlara "operasyon odaklı" bir alternatif olarak tasarlanmıştır. Özellikle geleneksel finansal yaklaşımların aksine FSA yöntemi:

· iş sürecine doğrudan dahil olan işletme personelinin anlayabileceği bir biçimde bilgi sağlar;

· Genel gider maliyetlerini, doğrudan maliyetlere veya tüm çıktı hacminin muhasebeleştirilmesine dayalı olarak değil, kaynak kullanımının ayrıntılı bir hesaplamasına, süreçlerin ve bunların maliyetler üzerindeki etkilerinin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasına uygun olarak dağıtır.

FSA yöntemi, maliyet göstergelerini iyileştirmenin olası yollarını belirtmenize olanak tanıyan yöntemlerden biridir. İşletmelerin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik bir FSA modeli oluşturmanın amacı, işletmelerin işleyişinde maliyet, emek yoğunluğu ve verimlilik açısından iyileştirmeler sağlamaktır. FSA modelini kullanarak hesaplamalar yapmak, karar vermek için büyük miktarda FSA bilgisi elde etmenize olanak tanır.

FSA yöntemi, yöneticilere, aşağıdaki gibi yöntemleri uygularken yönetim kararlarını gerekçelendirmek ve almak için gerekli bilgileri sağlayan verilere dayanmaktadır:

· “tam zamanında” (Tam zamanında, JIT);

· küresel kalite yönetimi (Toplam Kalite Yönetimi, TKY);

· sürekli iyileştirme (Kaizen);

· iş sürecinin yeniden yapılandırılması (İş Sürecinin Yeniden Yapılanması, BPR).

FSA konsepti, yönetim bilgilerini finansal göstergeler biçiminde sunmanıza olanak tanır. Mali göstergeler için ölçü birimi olarak yalnızca ABD Doları veya RUB'u kullanan FSA yöntemi, bir şirketin mali durumunu geleneksel muhasebeden daha iyi yansıtır. Çünkü FSA yöntemi fiziksel olarak insanların, makinelerin ve ekipmanların fonksiyonlarını yansıtıyor. FSA yöntemi, işlevlere göre kaynak tüketim düzeyinin yanı sıra bu kaynakların kullanılma nedenlerini de görüntüler.

FSA bilgileri hem mevcut (operasyonel) yönetim hem de stratejik kararlar almak için kullanılabilir. Taktik yönetim düzeyinde, FSA modelinden elde edilen bilgiler, kârın arttırılmasına ve kuruluşun verimliliğinin arttırılmasına yönelik tavsiyelerin formüle edilmesi için kullanılabilir. Stratejik düzeyde - işletmenin yeniden düzenlenmesi, ürün ve hizmet yelpazesinin değiştirilmesi, yeni pazarlara girme, çeşitlendirme vb. ile ilgili kararların alınmasında yardım. FSA bilgileri, kaynakların maksimum stratejik fayda için nasıl yeniden tahsis edilebileceğini gösterir, en önemli faktörlere (kalite, hizmet, maliyet azaltma, işgücü yoğunluğunun azaltılması) yönelik fırsatların belirlenmesine yardımcı olur ve aynı zamanda en iyi yatırım seçeneklerini belirler.

İş süreçlerini yeniden düzenlemek için FSA modelini kullanmanın ana yönleri verimliliği artırmak, maliyeti, iş yoğunluğunu, zamanı azaltmak ve kaliteyi artırmaktır.

Verimliliği artırmak üç adımdan oluşur. İlk aşamada, uygulamaların verimliliğini artıracak fırsatları belirlemek için işlevler analiz edilir. İkincisinde verimsiz harcamaların nedenleri ve bunları ortadan kaldırmanın yolları belirlenir. Son olarak üçüncü adım, temel performans parametrelerini ölçerek istenen değişiklikleri izler ve hızlandırır.

Maliyetlerin, emek yoğunluğunun ve zamanın azaltılmasına gelince, FSA yöntemini kullanarak faaliyetleri sürdürülebilir bir azalma sağlayacak şekilde yeniden düzenlemek mümkündür. Bunu yapmak için aşağıdakileri yapmanız gerekir:

· işlevleri gerçekleştirmek için gereken süreyi azaltın;

· gereksiz işlevleri ortadan kaldırın;

· Maliyete, emek yoğunluğuna veya zamana göre sıralanmış bir işlevler listesi oluşturun; düşük maliyet, çaba ve zaman gerektiren işlevleri seçin; olası tüm işlevlerin paylaşımını organize etmek; İyileştirmeler sonucunda ortaya çıkan kaynakları yeniden dağıtın. Yukarıdaki eylemlerin iş süreçlerinin kalitesini artırdığı açıktır. İş süreçlerinin kalitesinin iyileştirilmesi, operasyonları veya prosedürleri gerçekleştirmek için karşılaştırmalı bir değerlendirme ve rasyonel (maliyet veya zaman kriterlerine göre) teknolojilerin seçilmesi yoluyla gerçekleştirilir.

Fonksiyon bazlı yönetim, FSA bilgilerini kullanan çeşitli analitik yöntemlere dayanmaktadır. Bunlar; stratejik analiz, maliyet analizi, zaman analizi, emek yoğunluğu analizi, hedef maliyet belirleme ve bir ürün veya hizmetin yaşam döngüsüne dayalı maliyet hesaplamasıdır.

FSA'nın ilke, araç ve yöntemlerinin kullanım alanlarından biri de işlevlere dayalı bütçe planlamasıdır. Bütçe planlaması, işin kapsamını ve kaynak gereksinimlerini belirlemek için FSA modelini kullanır. Bunu kullanmanın iki yolu vardır:

· stratejik hedeflerle bağlantılı öncelikli faaliyet alanlarının seçimi;

· Gerçekçi bir bütçenin geliştirilmesi.

FSA bilgileri, işlevler ile maliyet nesneleri, maliyet faktörleri ve işin kapsamı arasındaki ilişkilerin anlaşılmasına dayalı olarak kaynak tahsisi konusunda bilinçli ve hedefe yönelik kararlar vermenizi sağlar.

2. ÖSO YÜRÜTME PROSEDÜRÜ

FSA'nın temel ilkelerinden biri, uygulanmasının belirli bir sırasıdır. Her biri birkaç ayrı çalışmadan oluşan birbiriyle ilişkili dört aşamadan oluşur:

/. Hazırlık aşaması

1.1. Bir nesnenin seçilmesi ve ÖSO'nun hedeflerinin belirlenmesi.

1.2. Araştırma grubunun bileşiminin seçimi ve onaylanması.

1.3. Grup uzmanlarının ÖSO'nun temelleri konusunda eğitimi.

2. Bilgi ve analitik aşama

2.1. Faiz maliyetleri, çalışma koşulları ve yönetim sisteminin eksiklikleri hakkında bilgilerin toplanması ve incelenmesi.

2.2. Bir kontrol sisteminin yapısal ve işlevsel diyagramının oluşturulması.

2.3. Yönetim sistemi için ana göstergelerin ve gereksinimlerin bir listesinin, geliştirilmesine yönelik kriterlerin belirlenmesi.

2.4. Yönetim sisteminin yapısal bağlantılarının fonksiyonlarının analizi ve sınıflandırılması.

2.5. Fonksiyon maliyetlerinin belirlenmesi ve karşılaştırılması.

2.6. Yönetim sisteminde maliyetlerin en yoğunlaştığı fonksiyonel alanların belirlenmesi.

2.7. Daha akılcı ve optimal bilgi teknolojisi çözümleri bulmak için görevlerin belirlenmesi.

3. Arama ve araştırma aşaması

3.1. Kontrol sisteminin geliştirilmiş yapısal ve işlevsel diyagramlarını arayın.

3.2. Geliştirilmiş kontrol sistemlerinin modellenmesi.

3.3. Geliştirilmiş kontrol sistemlerinin optimum parametrelerini arayın.

3.4. Yeni kontrol sistemlerinin deneysel testleri.

3.5. En iyi kontrol sistemi seçeneklerinin seçimi.

3.6. Sonuçların işletmenin organizasyon yapısının bir diyagramı şeklinde kaydedilmesi ve her bağlantıya belirli işlevlerin atanması, ilgili bölümlerle koordinasyonu ve onaylanması.

4. ÖSO sonuçlarının geliştirilmesi ve uygulanması

4.1. Gerekli belgelerin (organizasyon yapısına ilişkin Yönetmelikler, İş sorumluluklarına ilişkin Yönetmelikler, Personel Alımı) hazırlanması ve yürütülmesi ve FSA sonuçlarının verimlilik hesaplamalarının açıklanmasıyla birlikte uygulanmasına yönelik öneriler.

4.2. Madde 4.1 kapsamındaki tekliflerin ilgili departmanlar ve hizmetlerle koordinasyonu ve onaylanması.

4.3. Tekliflerin uygulanması için işin organizasyonu.

4.4. ÖSO tavsiyelerinin geliştirilmesi ve uygulanmasında katılımcılara maddi ve manevi teşvik. ÖSO'nun uygulanmasının iyileştirilmesine yönelik önerilerle yapılan çalışmalar hakkında bir rapor hazırlanması.

Bilgilerin toplanmasına ve analiz edilmesine özellikle dikkat edilmelidir (aşama 2). Başlangıç olarak, yönetim sisteminin organizasyon yapısını vurgulamak, her bir bağlantının işlevlerini belirlemek ve bireysel bağlantılar arasındaki işlevsel bağlantıları belirlemek gerekir. Bir sonraki adım fonksiyonun sınıflandırılmasıdır (bölüm 2.4). Fonksiyonlar dört gruba ayrılabilir: ana, temel, yardımcı, gereksiz.

Ana işlevler Sistemin ana elemanlarına sahip olduklarından F 0 olarak adlandırılabilirler.

Ana işlevler ana elemanların çalışmasını doğrudan sağlayan unsurlara atıfta bulunmak; herhangi bir çekirdek işlev hariç tutulursa, çekirdek işlev prensipte uygulanamaz.

İkincil işlevler ana ve ana işlevin uygulanmasını tüketici açısından daha etkili, daha kabul edilebilir veya çekici hale getiren unsurları ifade eder; Yardımcı fonksiyon hariç tutulduğunda, incelenen sistemin performansı korunur ancak bazı kalite göstergeleri bozulur.

Gereksiz işlevler nesnenin çalışabilirliğini sağlamada ve kalitesini iyileştirmede önemli (veya herhangi bir) rol oynamayan unsurları ifade eder; böylece gereksiz işlev ve ilgili unsurların ortadan kaldırılmasıyla kalite göstergeleri bozulmaz, hatta bazıları iyileşebilir.

İşlevlerin maliyetinin belirlenmesi ve karşılaştırılması (madde 2.5).

İşlevlerin maliyeti geniş anlamda anlaşılmaktadır, yani işlevlerin uygulanmasıyla ilişkili işlevlerin uygulanmasıyla ilgili her türlü maliyeti kastediyoruz.

Fonksiyonların maliyetini tahmin etmenin iki yolu vardır. Bunlardan ilki, malzeme maliyeti, teknolojik süreç işlemleri vb. temel alınarak doğrudan maliyet hesaplama yöntemidir. Bu yöntemin yüksek doğruluğuna rağmen, (bilgi toplamanın yüksek karmaşıklığı veya eksikliği nedeniyle) çoğu zaman mümkün değildir. Çalışılan ve benzer nesneler için işlevlerin maliyetini hesaplar.

Tablo 1,

Bir işlevi uygulamanın maliyetini karşılaştırma

Bu bağlamda, incelenen nesnenin ve benzer nesnelerin işlevlerinin maliyetlerinin daha az emek yoğun ve daha evrensel bir uzman karşılaştırması yöntemi sıklıkla kullanılır. Bu yöntemi kullanırken, her bir işlev için, her gösterge ve işlevin uygulanmasına yönelik her seçenek için göreceli bir sıralama ölçeğinin oluşturulduğu bir form doldurulur (Tablo 1), yani en iyi seçeneğe 1 tutarında bir maliyet atanır, en kötüsü - bir maliyet T, karşılaştırılan seçeneklerin sayısına eşittir. Masada Şekil 1, bir fonksiyonun uygulanmasına yönelik beş seçenek için göreceli maliyet tahmininin bir örneğini göstermektedir; burada seçenek 4 (patent 1) en düşük maliyetlere sahiptir.

Tabii ki, tablodaki maliyet göstergeleri seti. 1 farklı işlevler için farklı olacaktır.

Tablodan belirlenen maliyetlerin en ön tahmini. 1, Yi tahminlerinin toplamına eşittir. Ağırlıklandırma faktörleri dikkate alınarak daha doğru bir maliyet tahmini yapılabilir:

Nerede k ben | - ağırlık katsayısı, segmentteki değerleri alır; Gösterge ne kadar önemliyse ağırlık da o kadar yüksek olur.

Fonksiyonların maliyetlerine ilişkin göreceli bir değerlendirme yaparken tabloya göre minimum maliyetin vurgulanması önemlidir. 1 veya formül (1) ve izin verilen maksimum maliyet (genellikle incelenen nesneye karşılık gelir). Bu değerlerin her ikisi de, üçüncü olan arama ve araştırma aşamasını gerçekleştirirken gelişmiş TR seçeneklerini ararken iyi bir kılavuzdur.

Tablo 2

İşlev maliyeti özeti

Bireysel fonksiyonların maliyetlerini tahmin etmeye yönelik çalışma, formu Tablo'da verilen fonksiyon maliyetlerinin özet tablosu şeklinde sunulmaktadır. 2. Bir fonksiyonun tabloda birden fazla değerlendirme göstergesi olabileceği unutulmamalıdır. 2 yalnızca ana göstergeleri sağlar.

Fonksiyonların mümkün olan en düşük ve kabul edilebilir en yüksek maliyet şeklinde değerlendirilmesi ve maliyet hedeflerinin belirlenmesi, maliyet azaltma sürecini hedef haline getirir.

Maliyetlerin en yoğunlaştığı alanların belirlenmesi(madde 2.6).

İncelenen nesnede maliyetlerin en yoğunlaştığı fonksiyonel alanları belirlerken çeşitli yaklaşımlar kullanılabilir.

1. Elemanların işlevlerini yerine getirme maliyetlerini belirledikten sonra, her biri için, bireysel nesnenin genel işleyiş spektrumunda bireysel işlevin (P i) önemi belirlenir.

Daha sonra fazla ve eksik maliyetlerin payını belirleyin

burada Qi, i'inci öğe tarafından işlevin yüzde cinsinden gerçekleştirilmesinin göreceli maliyetidir. Anlam Ri incelenen nesnenin maliyetine göre artan (fazla) veya azalan (eksik) maliyetlerin payına karşılık gelir.

En büyük pozitif değerler Ri maliyetlerin en yoğunlaştığı alanlara karşılık gelir. Tesisin bir bütün olarak verimliliğini artırmak acil bir görevse, en büyük negatif değerler dikkate alınmalıdır. Ri i'inci elemanın verimliliğini arttırmak.

2. Tabloyu kullanmak. Şekil 2 ve 3, mevcut (göz önünde bulundurulan nesnede) ile formu tabloda verilen minimum olası fonksiyon maliyeti arasındaki en büyük farkların bir tablosunu oluşturur. 3, mevcut olana göre mevcut ve mümkün olan minimum maliyetler arasındaki nispi farkın alındığı yer. Bu tabloda fonksiyonlar farklar 5-10'a düşürülerek sıralanmıştır. %. Bölgeler Gereksiz maliyetlerin en büyük yoğunlaşması, işlev maliyetlerindeki en büyük farklılıklara karşılık gelir.

3. Maliyetlerin en fazla yoğunlaştığı alanları belirlemek için, bir nesnenin öğelerini üç gruba ayırmayı içeren ABC analizi kullanılır:

A grubu - pahalı elemanlar (parçalar, montajlar);

grup B - ortalama maliyetin unsurları;

C grubu – düşük maliyetli unsurlar.

Tablo 3

İşlevlerin maliyetindeki en büyük farkların tablosu

Tablo 4

Maliyet yoğunlaşma alanlarının sınıflandırılması

Maliyetlerin en fazla yoğunlaştığı alanları belirlemek için formül (2) kullanılarak yapılan hesaplama verileri ve tablodaki veriler kullanılır. 3, en yüksek maliyetlere sahip işlevlerin bir listesinin derlendiği temel alınarak. Bu liste, tabloda aynı anda en yüksek değerlere sahip olan fonksiyonları (elemanları) içerir. Ri'nin 3 n en büyük pozitif değeri. Ek olarak, uygulanması ek maliyetler gerektiren, en büyük negatif Ri değerlerine sahip işlevler belirlenir.

Maliyetlerin en yoğunlaştığı alanları belirlemenin bir başka yolu da tabloya dayalıdır. 3 ve 4, bu tür bölgelerin iki listesini oluşturur: ilk (ana) liste, aynı anda tabloya dahil edilen işlevleri (öğeleri) içerir. 3 ve tablodaki A elementleri grubu. Şekil 4'te ikinci (ek) liste, aynı anda tabloda yer alan elemanların işlevlerini içerir. Tabloda 3 ve B grubu. 4.

Maliyetlerin en yoğunlaştığı alanları belirlemeye yönelik başka bir yaklaşım daha vardır. Yukarıdaki fonksiyon sınıflandırmasına uygun olarak maliyetler genellikle aşağıdaki standart dağılıma sahiptir:

temel işlevler %20-30;

yardımcı işlevler %40-50;

gereksiz işlevler %5-10.

İşlevleri değerlendirirken, genellikle yardımcı işlevlerin uygulanmasının aşırı büyük bir maliyet payına (% 60-70) karşılık geldiği, yani maliyetleri düşürmek için ana rezervlerin buraya konulduğu keşfedilir.

Bilgilendirme ve analitik aşama sonucunda aşağıdaki belgeleri alıyoruz:

· kontrol sistemi fonksiyonlarının ve yapıcı fonksiyonel yapısının analiz tablosu;

· ana, temel, yardımcı ve gereksiz işlevlerin listesi;

· Geliştirilmekte olan sistem için geliştirme kriterlerinin, ana göstergelerin ve gereksinimlerin listesi;

· İşlev maliyetlerinin özet tablosu;

· Maliyetlerin en yoğunlaştığı alanların listesi ve özellikleri;

· Gereksiz işlevlere sahip öğeleri ortadan kaldıracak görevlerin belirlenmesi;

· Gereksiz maliyetler içeren işlevlerin maliyetini düşürmeye yönelik hedefler belirlemek;

· Uzmanlarla daha sonra tartışılmak üzere bilgilerin toplanması, sistemleştirilmesi ve analizi sırasında ortaya çıkan belirsiz konuların bir listesi;

· Yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik fikirlerin listesi ve açıklaması.

Bilgi ve analitik aşamayı gerçekleştirirken aşağıdaki tipik hatalara dikkat edilebilir:

Yetkisini kaybetme korkusu veya isteksizlik ve bazen onlarla iş bağlantısı kuramama nedeniyle diğer hizmetlerden uzmanların bilgi ve deneyimlerinin zayıf çekiciliği;

İncelenen nesne hakkında çok fazla zaman ve kaynak gerektiren çok az veya çok fazla bilgi elde etmek; bu nedenle, analizin belirli hedefleri ve çalışma planında belirtilen süre tarafından belirlenen en uygun bilgi miktarıyla sınırlandırılmalıdır;

Bilinen ofis işi kurallarının ihmal edilmesi; Toplanan ve işlenen tüm bilgiler sistematik hale getirilmeli ve yeniden kullanım için güvenli bir şekilde saklanmalıdır.

Çok tipik bir hata, bilgi toplama ve analiz etme sürecinde ortaya çıkan ilk fikirlerden birinin dikkatini dağıtmasıdır. Fikir ilginç ve umut verici görünebilir. Onu geliştirmeye başlama ve esasen daha fazla bilgi toplamayı ve analiz etmeyi durdurma arzusu var. Sistem analizinin temel ilkelerini değiştirmeden bu tür ayartmalardan kaçınılmalıdır.

Litex LLC örneğini kullanarak yönetim sisteminin işlevsel ve maliyet analizi.

2.1. Litex LLC'nin faaliyet kapsamı inşaat ve montaj işleri, bina ve yapıların büyük ve kozmetik onarımlarıdır. Litex'in çalıştığı ana tesisler Barnaul'da bulunmaktadır.

2.2. Bu işletmenin faaliyet ölçeği nispeten küçük olduğundan, Litex LLC'nin organizasyon yapısı nispeten basittir ve şematik olarak şu şekilde temsil edilebilir:

Pirinç. 1. Litex LLC'nin organizasyon yapısının şematik diyagramı.

Bu şirketin tek başkanı genel müdürüdür. Yardımcısı, sekreteri, finans müdürü ve muhasebe departmanı doğrudan ona rapor veriyor. Genel Müdür Yardımcısı, tesislerdeki çalışmaların ilerlemesinden sorumludur, tedarik acentelerinin ve destek hizmetlerinin çalışmalarını denetler. Tedarik acenteleri, gerekli malzeme, ekipman ve araçların temini için amirlerden gelen emirleri yerine getirir.

Gerektiğinde şirket başkanı belirli belirli sorunları çözmek için çalışma grupları oluşturur. Bu tür görevler genellikle siparişin en başında, gerekli belgelerin hazırlanması, ilgili makamlardan izin alınması, konunun tüm hukuki yönlerinin çözülmesi, tasarım belgelerinin geliştirilmesi, tahminler üzerinde anlaşmaya varılması vb. gerektiğinde ortaya çıkar. Tipik olarak çalışma grubu bir finans yöneticisi, muhasebe departmanından bir çalışan ve müfettişlerden birini içerir. Emrin önemine göre böyle bir çalışma grubuna genel müdür veya vekili başkanlık eder.

2.3. Bu işletmenin yönetim sistemi için temel gereksinimlerin listesi aşağıdaki şekilde formüle edilebilir:

İşletmenin aksamadan çalışmasının sağlanması,

İşletmenin kurucularına temettü ödenmesi,

Cezalardan kaçınmak için vergi ödemelerinin bütçeye zamanında ödenmesi,

Müşteri isteklerini en iyi şekilde karşılayan siparişlerin yürütülmesini sağlamak,

Aşağıdaki geliştirme kriterleri ayırt edilebilir:

Yapılan işin kalitesi,

Sipariş karşılama hızı,

Yönetim maliyetleri.

Şimdi bu yapının her bir bağlantısının gerçekleştirdiği işlevleri tanımlayalım:

Tablo 5

Kontrol sistemi fonksiyonlarının analizi. ( madde 2.4. )

Elementler
Tanım	İsim	Tanım	Tanım
	CEO		şirket yönetimi
			nesne arama
			müşterilerle etkileşim
			çalışma grubu liderliği
	Genel Müdür Yardımcısı:		şantiyelerdeki çalışmaların ilerlemesini izlemek
			yapım aşamasındaki nesnelerin tasarım belgelerine uygunluğunun izlenmesi
			İşçilerin işe devamlılığının periyodik olarak izlenmesi
			müşterilerle etkileşim
			Ücretlerin işçilere, ustabaşılara ve tedarikçilere dağıtılması
			Tedarik acentelerinin faaliyetlerinin periyodik olarak izlenmesi
			Çalışma grubu liderliği
	Finans yöneticisi:		şirket maliyetlerinin en aza indirilmesi
			vergi ödemelerinin en aza indirilmesi
			nakit dışı işlemlerin kontrolü
			Muhasebe yazılımı
	Sekreter:		sekreter yardımcısının görevleri
	Sekreter:		İK departmanının işlevleri (çalışanların işe alınması, işten çıkarılması)
	Muhasebe Departmanı:		Muhasebe
			şirket çalışanlarına maaş verilmesi
			sorumlu kişilere nakit verilmesi
			Şirketin hukuki desteği
			tek bir sahadaki işin kalitesinin ve hızının kontrolü
			kendisine emanet edilen şantiyede yeterli sayıda malzeme ve aracın bulunup bulunmadığının kontrolü
			Siparişlerin satın alma departmanına gönderilmesi
	Tedarik acenteleri:		amirlerden gelen emirlerin yerine getirilmesi yoluyla şantiyelerdeki işlerin yürütülmesini sağlamak
	Tedarik acenteleri:		aylık gider raporlarının hazırlanması
	Rec. Hizmetler:		malzemelerin depolanması
	Rec. Hizmetler:		ekipman depolama
	Çalışma Grubu:		Sözleşmelerin imzalanması için gerekli belgelerin hazırlanması
			Sahadaki işin performansıyla ilgili yasal ve diğer ilgili konuların detaylandırılması
			Bazı işlerin yapılması için ilgili makamlardan izin alınması
			Gerekli tasarım ve çizimlerin geliştirilmesi için tasarım kuruluşlarıyla sözleşme yapılması
			tahminlerin hazırlanması vb.

Not: Bu sistemin ana işlevi yatırımcılara temettü ödenmesini sağlamaktır; ana işlevler vurgulanmıştır. kalın harflerle, yardımcı - normal yazı tipinde gereksiz işlevler yoktur.

Tablo 6

İşlevleri gerçekleştirmek için gereken aylık maliyetler. ( madde 2.5. )

Yapısal birimin adı		Maliyetler (gerçek)	Maliyetler (minimum)
	Fg 1, Fg 2, Fg 3, Fg 4

	Fm 1, Fm 2, Fm 3, Fm 4

	Fb 1, Fb 2, Fb 3, Fb 4
	FP 1, FP 2, FP 3, FP 4

2.6. İşlevlerin önemini değerlendirerek maliyetlerin en yoğunlaştığı alanları belirlemeye başlayalım. Fonksiyon Fg 1, kontrol sisteminin genel işleyişini önemli ölçüde etkiler. Bu işlevin ihlali (örneğin, bir yöneticinin hastalığı), tüm sistemin performansında önemli bir bozulmaya (yaklaşık% 10 oranında) yol açar. FY 2, geleceğe yönelik iş sağlamak amacıyla sürekli olarak uygulanmaktadır (%10 fazlalık). Fg 3 yalnızca müdür yardımcısı bu işlevi yerine getiremediğinde (%50 artıklık), vb. uygulanır.

Tablo 7

Fazla ve eksik maliyet payları

Fonksiyon tanımı	Fonksiyonun önemi: “-” azaltılmış, “+” artırılmış, P Ben , %	Qi işlevlerini gerçekleştirmenin göreceli maliyetleri, %	Fazla (-) veya eksik (+) maliyet payları, Ri, %

Tablo 8

Göreceli maliyet farkı

	Elementlerin adı	Göreceli maliyet farkı, %
Fg 1, Fg 2, Fg 3, Fg 4	CEO
Fm 1, Fm 2, Fm 3, Fm 4	Finans yöneticisi
	Rec. Hizmetler
FP 1, FP 2, FP 3, FP 4
	Sekreter
	Tedarik acenteleri
Fb 1, Fb 2, Fb 3, Fb 4	Muhasebe
Federal Kanun 1, Federal Kanun 2, Federal Kanun 3, Federal Kanun 4, Federal Kanun 5, Federal Kanun 6, Federal Kanun 7	Milletvekili
Fr 1, Fr 2, Fr 3, Fr 4, Fr 5	Çalışma Grubu

Bu diyagramlar, yetersiz finansal destek nedeniyle bu parçaların belirli fonksiyonları düzgün bir şekilde yerine getirilemediğinden, maliyetleri azaltılabilen veya tercihen artırılabilen, incelenmekte olan yönetim sisteminin parçalarını açıkça vurgulamaktadır. Bu eylemler sistemin verimliliğini artırabilir ve faaliyetlerini sürdürme maliyetlerini azaltabilir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

" Gelişimiş gücüaktivitelerdepartmanpersonelişletmelerAçıktemelişlevsel maliyetanaliz"

giriiş

İK departmanı, kuruluşun iş süreçlerini yöneten ana yapısal birimdir ve aynı zamanda personelin işe alınması, eğitilmesi ve yeniden eğitilmesi işlevlerini de yerine getirir. Bu nedenle İK departmanının faaliyetlerinin iyileştirilmesine dikkat edilmesi gerekmektedir. Daha önce kuruluşların çalışanları kaynaklarını saklayıp tek bir yerde sessizce çalışıyorlardı, şimdi ise şiddetli rekabetin olduğu bir dönemde yeteneklerini göstermek için mümkün olan her yolu deniyorlar. Rekabette hayatta kalabilmek için, öncelikle organizasyondaki emek ve emek süreçlerinin rasyonelleştirilmesinin yanı sıra işletmenin sosyal ve emek kaynaklarının daha eksiksiz kullanılması yoluyla maliyetleri düşürmenin yollarını aramak gerekir. .

Tüm bu hedeflere ulaşmak için fonksiyon maliyet analizi (FCA) uygun olabilir. FSA'nın temel avantajı, neden-sonuç ilişkilerinin niceliksel ve niteliksel olarak değerlendirilmesine olanak tanıyan oldukça basit hesaplama ve grafiksel yöntemlerin varlığıdır. Bu avantaj, FSA'yı yalnızca teknik değil, aynı zamanda üretim ve ekonomik yapıları, organizasyon ve planlama yöntemlerini, üretim yönetimini ve bilimsel araştırmaları analiz etmede en etkili yöntemler arasına yerleştirir.

Ders çalışmasının amacı, fonksiyonel maliyet analizini kullanarak İK departmanının çalışma faaliyetlerini iyileştirme sorununu incelemektir.

Hedefleri işin amacından kaynaklanmaktadır:

1. Bu ders çalışmasının konusu çerçevesinde teorik materyalin edinilmesi ve bunlara hakim olunması;

2. Personel departmanının özü ve yapısının incelenmesi;

3. LLC "IEYUZ" İK departmanının yönetim aparatının analizi;

4. IEYU LLC'nin İK departmanının faaliyetlerinin fonksiyonel ve maliyet analizini kullanarak bir analizinin yapılması.

5. IEYUZ LLC'nin İK departmanının iş ve emek süreçlerinin organizasyonunun iyileştirilmesi.

Konu İK departmanının çalışmalarının bir analizidir.

Çalışmanın amacı bu kurumun insan kaynakları departmanıdır.

Çalışma yapısı. Bu ders çalışması bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

1. RoldepartmanpersonelVsistemyönetmekinsankaynaklar

1.1 AnlamHizmetlerdepartmanpersonelVyönetmekkadro

Bir işletme bir organizmaya benzetilebilir ve tüm hizmetler onun yaşamsal işlevlerini yerine getiren organlara yöneliktir. Personel hizmetleri, vücutta hayati bir organ olarak işletmenin faaliyetlerinde de rol oynar.

Bir işletmenin personel servisi, işletme yönetimi alanında, seçilen personel politikası çerçevesinde personeli yönetmek üzere görevlendirilen yetkililer (yöneticiler, uzmanlar, icracılar) ile birlikte bir dizi uzmanlaşmış yapısal birimdir.

Yakın zamana kadar birçok işletmenin personel hizmetleri yardımcı departmanlar olarak sınıflandırılıyordu. Ancak son on yılda ülkedeki durum çarpıcı biçimde değişti. Şirketlerin personele nasıl davrandığına ilişkin üç ana kavram vardır:

İşletme maliyetlerine esas personel;

Kuruluşun varlığı;

Şirketin gelişimi için itici güç.

En büyük başarılar, yöneticileri üçüncü kavramın taraftarı olan işletmeler tarafından elde edilmektedir. Bu bağlamda, işlevleri tamamen muhasebeden yönetime kadar genişleyen personel hizmetinin durumu değişmektedir. Çözülen görevlerdeki niteliksel ve niceliksel artış, personel hizmetlerinin organizasyon yapılarının ayarlanması ihtiyacını gerektirmektedir.

Yöneticilerin astlarına ilişkin algıları ve şirkette meydana gelen değişiklikler kaçınılmaz olarak personel hizmetlerinin organizasyon yapısını da etkilemektedir. Ancak personel departmanının çalışması için evrensel bir plan yoktur - her işletme bu departmanın kendi yapısını düzenler. Yukarıda belirtildiği gibi statik ve dinamik olarak bölünebilen personel hizmetinin işlevlerine bağlıdır. Birincisi, karne, muhasebe, hesaplama gibi süreçlerle ilişkilidir, ancak personel hizmetinin ana işlevi hala yönetimdir, bu nedenle ana görevleri dinamiktir, yani işe alma, işten çıkarma, iş transferleri, eğitim, sertifikasyon ile ilgilidir.

İnsan kaynakları yönetiminin temel görevi, çalışanların yeteneklerinin işletmenin ve toplumun amaçları doğrultusunda en etkin şekilde kullanılmasıdır. Aynı zamanda her bireyin sağlığının korunması sağlanmalı ve ekip üyeleri ile çeşitli sosyal gruplar arasında yapıcı işbirliği ilişkileri kurulmalıdır.

Kurumsal insan kaynakları yönetimi, her biri ayrı ayrı ve toplu olarak kuruluş için son derece önemli olan birbiriyle ilişkili bir dizi faaliyet içerir:

1. Şirketin iş stratejisine göre işçi, mühendis, çeşitli niteliklerdeki yönetici ihtiyacının belirlenmesi.

2. İşgücü piyasası analizi ve istihdam yönetimi.

3. Personelin seçimi ve uyarlanması.

4. Şirket çalışanlarının kariyer planlaması, mesleki ve idari gelişimleri.

5. Her kişi için uygun sosyo-psikolojik atmosfer de dahil olmak üzere rasyonel çalışma koşullarının sağlanması.

6. Üretim süreçlerinin organizasyonu, maliyet ve işçilik sonuçlarının analizi, ekipman sayısı ile çeşitli gruplardaki personel sayısı arasında optimal ilişkilerin kurulması.

7. İşgücü verimliliği yönetimi.

8. Etkili faaliyetler için motivasyon sistemlerinin geliştirilmesi.

9. Gelir yapısının gerekçesi, farklılaşma derecesi, ücretlendirme sistemlerinin tasarımı.

Bu işlevlerin her birinin çalışma kapsamı, işletmenin büyüklüğüne, üretilen ürünlerin özelliklerine, işgücü piyasasındaki duruma, personelin niteliklerine, üretimin otomasyon derecesine, işletmedeki sosyo-psikolojik duruma bağlıdır. kurumsal ve ötesi.

1.2 Prensipleryapıdepartmanpersonel

Evrensel bir İK yapısı yoktur. Ancak aşağıdaki departmanları içerebilir:

Tasarım ve istatistik;

İşgücü yönetimi;

Çalışanlar ve uzmanlarla çalışmak;

Merkezi zaman işleyişi;

Uzmanların ve çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi;

İşçilerin eğitimi ve ileri eğitimi.

Uygulamada sekiz sektörden oluşan bir yapı daha yaygındır:

İşçi alımı;

Personel eğitimi ve terfisi;

Motivasyon ve ücretlendirme;

Personel değerlendirmesi;

Çalışma İlişkileri;

Stratejik personel yönetimi;

İş sağlığı ve güvenliği;

Kariyer rehberliği ve adaptasyonu.

Personel servisinin ve diğer herhangi bir departmanın organizasyon yapısını oluşturma ilkeleri büyük ölçüde benzerdir. Bunları tanımlamadan önce departmanın ilgilenmesi gereken görev yelpazesinin ana hatlarını çizmek gerekir: "Personel servisi hangi görevleri çözüyor?"

Bazı yerli işletmelerin yöneticileri, Batılı şirketler örneğini takip ederek insan kaynakları yönetimi hizmetleri yaratıyor, onlara bir dizi sorunun çözümünde (işe alma, işten çıkarma, seçme, ücretlerin belirlenmesi, standardizasyon ve çok daha fazlası) yetkiler veriyor ve esasen çeşitli geleneksel İK departmanlarını tek çatı altında birleştiriyor. bir çatı.

Personel servisinin görevleri dinamik ve statik olarak ayrılabilir. Böyle bir dernek ne olursa olsun, içinde her zaman işlevleri işletme personelinin niceliksel ve niteliksel bileşimi ile ilgili sorunları çözmek olan bir yönetim yapısı tahsis edilir. Bu tür insan kaynakları yönetimi görevleri doğası gereği dinamiktir (örneğin seçme, işe alma, işten çıkarma, sertifikalandırma, mesleki gelişim, kariyer ilerlemesi, organizasyonel ve profesyonel hamleler). Statik olarak sınıflandırılabilecek çalışanlarla çalışmanın (standartlaştırma, maaş bordrosu hesaplaması, üretim muhasebesi) bir dizi diğer görevinden farklı olarak, daha az resmileştirilmiştir.

Bordro hesaplaması statik bir görev türü olarak sınıflandırılabilir. Ancak ücretlerdeki değişikliklerle ilgili sorunlar, örneğin bir çalışanın başka bir departmana aktarılması, ileri eğitim, pozisyonların birleştirilmesi gibi dinamik süreçlerin bir sonucudur. Bu nedenle, personel hizmetlerinin dinamik görevleri güvenle öncelik olarak kabul edilebilir.

Ayrıca personel hizmetinin tüm görevlerinin üç komplekse ayrılabileceğini de not ediyoruz.

İlk görev grubu: bölgesel işgücü piyasasının araştırılması, personel arama ve seçimi (özgeçmişlerin analizi dahil), görüşmeler, açık işler için başvuranların seçimi.

İkinci görev grubu: kişisel personel kayıtları, personelin işletmedeki organizasyonel ve yapısal, geçici ve niteliksel hareketleri, personelin eğitimi ve mesleki yeniden eğitimi, personel sertifikasyonu, kariyer gelişimi, iş disiplini, uygun bir iklim ve ekip performansının sürdürülmesi, hazırlanması iş tanımları.

Üçüncü görev grubu: bir arşivin bakımı, iç kullanım ve dış yetkililer için standart belgeler (raporlama dahil) hazırlamak, düzenlenmemiş talepler için bilgi hazırlamak, işletme personelini personel hizmeti faaliyetlerinin belirli yönleri hakkında bilgilendirmek.

İlk görev seti, işletmenin personel tedarikçisi olan dış çevre ile iletişiminin (personelin işe alınması ve seçimi) yanı sıra işletmenin bir çalışanının onu terk ettiği aşamada onunla etkileşimi (işten çıkarılma) ile ilgilidir. personel).

İkinci görev grubu, kuruluştaki her çalışanın “kaderinden” sorumludur.

Üçüncüsü, yukarıdaki sorunları çözerken ortaya çıkan genel bilgi sorunlarıyla ilgilidir.

Personel hizmetinin yapısı ve personel seviyesi bir dizi faktöre bağlıdır; bunların başlıcaları:

İşletmenin sanayi bağlantısı;

İşletmenin ekonomideki yeri (dünya düzeyinde, eyalet düzeyinde, bölgesel, yerel);

Yönetimin merkezileşme düzeyi;

İşletme türü (yerel şirket, holding);

Ekonomik göstergelerin belirlenmesi;

İşletmenin çalışan sayısı;

İnsan kaynakları yönetimi kavramı;

Personel politikası (öncelikler, strateji, taktikler);

Bölgesel işgücü piyasasının durumu;

Bölgesel eğitim altyapısının mevcudiyeti;

Çalışanların cinsiyeti ve yaşı;

Üretimin teknolojik özellikleri;

Personel servis uzmanlarının mesleki eğitim düzeyi.

Ek olarak, herhangi bir işletmenin gelişimi, şirkette meydana gelen tüm değişikliklere esnek bir şekilde yanıt vermesi gerektiğinden, personel hizmetinin organizasyon yapısında otomatik olarak değişikliklere yol açmaktadır. Örneğin, yeni bir üretim tesisinin devreye alınması, personelin yeniden eğitilmesini gerektirebilir; bu da, personel hizmetleri çalışanları arasında işlevlerin yeniden dağıtılması ihtiyacına yol açar ve sonuç olarak, organizasyon yapısına da yansır.

Personel servisinin organizasyon yapısı, onun bir yönetim birimi olarak sınıflandırılmasına izin verir.

Personel hizmetinin organizasyon yapısını tasarlama süreci üç aşamadan oluşur:

Mevcut organizasyon yapısının analizi;

Mevcut olanın düzeltilmesi (tasarımın kendisi);

Tasarlanan organizasyon yapısının etkinliğinin değerlendirilmesi.

2. AnalizaktivitepürüzsüzlükdepartmanpersonelOOO « IEEW»

2.1 Organizasyon ekonomisicheskayakarakteristikOOO « IEEW»

IEYUZ LLC, Phoenix Corporation'ın bir parçasıdır ve ana faaliyet alanı otomotiv bileşenlerinin üretimidir.

LLC "IEYUZ", faaliyetleri rekabetçi ürünlerin (otomotiv bileşenleri) üretim hacmini daha da artırmayı, maksimum kar elde etmek için "Minsk" serbest ekonomik bölgesi topraklarında ürün yelpazesini genişletmeyi amaçlayan ticari bir kuruluştur. Nüfusun binek otomobiller için yedek parça ihtiyacının artması ve işletmenin üretim potansiyelinin daha da artması.

Yasal adres: Rusya, Voronej, Revolution Ave.

İşletmenin kurucuları: Rusya tarafından - Dmitry Vladimirovich Pelipenko; Alman tarafından - Hannover şehri "Phoenix Automotive GmbH" şirketi.

İşletmede üretilen tüm ürünler (otomotiv fren ve debriyaj hidrolik silindirleri, fren diskleri, disk fren kaliperleri grupları, fren hortumları, su pompaları, amortisörler) BDT ve Avrupa pazarlarında binek otomobiller için yedek parça olarak satılmaya yöneliktir. İşletmenin ürettiği ürünler sertifikalı olup Phoenix markası altında satılmaktadır.

IEYUZ LLC'nin çalışmaları ekibin faaliyetlerinden önemli ölçüde etkilenmektedir. Çalışanların hak ve sorumluluklarının devredilmesine dayalı olarak işletmenin organizasyon yapısı oluşturulur (Şekil 1).

Şekil 1 - IEJU LLC'nin organizasyon yapısı

İEYUZ LLC'nin mevcut faaliyetlerinin yönetimi, tek icra organı (Genel Müdür) ve meslekten oluşan bir organ (Yönetim Kurulu) tarafından yürütülmektedir.

Aşağıdakiler doğrudan Genel Müdüre bağlıdır:

1. Üretim rezervlerini daha iyi kullanmak, üretim için malzeme, işçilik ve parasal maliyetleri azaltmak, ekonomik iş organizasyonunu iyileştirmek vb. için çalışmaları organize eden Ekonomi ve Finans Genel Müdür Yardımcısı.

İşletmenin aşağıdaki hizmetleri doğrudan Ekonomi ve Finans Genel Müdür Yardımcısına bağlıdır: Planlama ve Ekonomi Departmanı (PED); muhasebe; ASUP.

2. İcra müdürü - üretilen ürünlerin üretimi ile ilgili tüm çalışmaları organize etmekten sorumlu olan baş mühendis, işletmede teknik politika geliştirip uygulayan, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişmesini, yeni, daha ilerici ekipman türlerinin tanıtılmasını sağlar ve teknik süreçler vb. Teknik kontrol departmanı ve üretim sahalarının çalışmalarını denetleyen yardımcısı doğrudan icra müdürüne bağlıdır.

3. Üretimden Sorumlu İcra Direktör Yardımcısı - üretim başkanı, üretim departmanını yöneten, üretimin otomobille ve nakliyeyi sağlamak için gerekli diğer ulaşım türleriyle zamanında sağlanmasından sorumlu olan lojistik grubu (LMTS).

4. Pazarlama hizmeti ve satış departmanının kendisine bağlı olduğu Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı.

5. Güvenlik, personel departmanı ve ofisin bağlı olduğu güvenlik servisi başkanı.

6. Hukuk danışmanı.

Bir işletmenin üretimi ve ekonomik faaliyeti, her üretim biriminin işleyiş sürecinin özünü belirler. Bu sürecin sonucu, her birinin imzalanan sözleşmeler kapsamındaki ürünleri serbest bırakması, diğer müşterilere satılması ve alınan mali kaynakların yeni bir sürece dahil edilmesidir.

İEYUZ LLC'nin organizasyon yapısı doğrusaldır. Bu organizasyonel yönetim yapısı en basit organizasyonel yönetim yapılarından biridir. Her yapısal birimin başında, tüm yetkilere sahip olan ve kendisine bağlı çalışanların tek yönetimini uygulayan ve tüm yönetim fonksiyonlarını elinde yoğunlaştıran tek bir yöneticinin bulunmasıyla karakterize edilir. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından yönetim seviyeleri sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, geliştiren ve belirli bir nesnenin yönetimiyle ilgili kararlar alan yöneticilerin nesne bazında tahsisinden bahsediyoruz.

Doğrusal bir yönetim yapısında kararlar zincir boyunca "yukarıdan aşağıya" aktarıldığından ve alt düzeydeki yönetim başkanı, kendisinden daha yüksek düzeydeki yöneticiye bağlı olduğundan, bu özel organizasyonun bir tür yöneticileri hiyerarşisi oluşur. oluşturulmuş. Bu durumda komuta birliği ilkesi uygulanır; bunun özü, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirmesidir. Daha yüksek bir yönetim organının, bir üst amirini atlamadan herhangi bir icracıya emir verme hakkı yoktur. Yöneticilerin her biri tam yetkiye sahiptir, ancak dar, uzmanlık bilgisi gerektiren işlevsel sorunları çözme konusunda nispeten az beceriye sahiptir. Doğrusal yönetim yapısı mantıksal olarak daha uyumlu ve resmi olarak tanımlanmıştır ancak aynı zamanda daha az esnektir.

İşletmenin oldukça güçlü bir bilgisayar desteği var, neredeyse tüm uzmanların işyerleri tamamen otomatik. İşletmenin ana idari departmanlarının otomasyonu, iç ve dış belgelerin bilgisayarda yazılması, ürün çizimlerinin hazırlanması ve oluşturulması, muhasebe kayıtlarının ve personel politikalarının sürdürülmesi olanağını sağlar.

İşletme 45 bilgisayardan (10/100 Mbit/s) oluşan yerel bir ağ kurmuştur. Tüm ağ kullanıcısı gruplarının İnternet'e ve kendi posta kutularına erişimi vardır: E-posta.

Kar ve zarar raporundaki verilere dayanarak IYUEZ LLC'nin 2009-2010 yılı ana performans göstergelerini analiz edeceğiz. (Tablo 1).

Tablo 1. İEYUZ LLC'nin 2009-2010 yılı ana performans göstergeleri.

Göstergeler	2010, milyon ruble	Sapma (+/-)	Büyüme oranı, %

Ürün, mal, iş, hizmet satışlarından elde edilen gelir
Ürün, mal, iş, hizmet satışlarından elde edilen gelirlere dahil edilen vergiler
Ürün, mal, iş, hizmet satışlarından elde edilen gelir (KDV, tüketim vergileri ve diğer benzeri zorunlu ödemeler hariç)
Satılan malların, işlerin, hizmetlerin maliyeti
Satışlardan kar
Faaliyet gelirleri
Faaliyet gelirine dahil edilen vergiler
Faaliyet geliri (KDV ve diğer benzeri zorunlu ödemeler hariç)
İşletim giderleri
Faaliyet gelir ve giderlerinden elde edilen kar
Faaliyet dışı gelir
Faaliyet dışı giderler
Faaliyet dışı gelir ve giderlerden kar (zarar)
Raporlama dönemi karı
Kazançlara uygulanan vergi ve harçlar
Diğer giderler ve kardan yapılan ödemeler
Net kazanç

2009 ile karşılaştırıldığında 2010 yılında ürün, mal, iş, hizmet satışlarından elde edilen gelirde 21.849 milyon ruble artış yaşandı. (veya %39,8 oranında), satılan malların, işlerin, hizmetlerin maliyeti (23.558 milyon ruble veya %46,6 oranında). Maliyetin ürün satışından elde edilen gelirden daha hızlı artması nedeniyle Alpha LLC'nin satış kârında 2009 yılına göre 1.709 milyon ruble düşüş yaşandı. veya %39,2 oranında.

Faaliyet geliri 238 milyon ruble, işletme giderleri ise 231 milyon ruble arttı. Faaliyet gelir ve giderlerinden elde edilen kar 2009 yılına göre 7 milyon ruble arttı. Faaliyet dışı gelirler 7 milyon ruble azaldı, faaliyet dışı giderler ise 204 milyon ruble arttı. Faaliyet dışı gelir ve giderlerden kaynaklanan zarar 2009 yılına göre 211 milyon ruble arttı.

İEYUZ LLC'nin 2009-2010 mali faaliyetlerinin sonuçları. kar ancak 2009'a göre 1913 milyon ruble azaldı, düşüş oranı %52,2 oldu. Kârdan ödenen vergi ve harçlar 401 milyon ruble azalırken, diğer gider ve kârdan yapılan ödemeler değişmeyerek 2 milyon ruble olarak gerçekleşti. Dağıtılmamış karlar 1.512 milyon RUB azaldı. (veya geçen yılın aynı dönemine göre %55,1 oranında) arttı.

IEYU LLC'nin 2009-2010 mali ve ekonomik göstergelerinin analizine dayanarak, IEYU LLC'nin 2010 performansının 2009'a kıyasla önemli ölçüde azaldığı sonucuna varabiliriz; bu, satışlardan elde edilen kârdaki azalmanın ve raporlama dönemi kârının da gösterdiği gibi ve IEJU LLC'nin tasarrufunda kalan kar.

2.2 İşlevsel ve maliyetanalizaktivitelerdepartmanpersonel

Yukarıda da belirtildiği gibi insan kaynakları departmanının kuruluşun yönetim sistemindeki rolü giderek artmaktadır. Bu nedenle, şu anda işletmede mevcut olan hizmetin iyileştirilmesi ihtiyacıyla ilgili soru ortaya çıkıyor. Bu tür bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için, yönetim teknolojilerinin ve organizasyon yapısının iyileştirilmesi gibi görevleri dikkate alan fonksiyonel maliyet analizi (FCA) tarafından sağlanan bir gerekçe gereklidir; departmanın ve çalışanlarının işlevlerinin açıklığa kavuşturulması; fonksiyonların kalitesinin iyileştirilmesi; departmanın diğer departmanlarla ilişkilerinin rasyonelleştirilmesi; bilgi desteğinin iyileştirilmesi; işlevleri yerine getirme maliyetini azaltır. FSA birkaç aşamadan oluşur: hazırlık, bilgilendirme, analitik, yaratıcı, araştırma ve uygulama aşaması. İlk 3 aşamaya detaylı olarak bakalım.

1. Hazırlık aşaması

ÖSO'nun hazırlık aşamasında analiz görevleri belirlenir ve analiz için bir çalışma planı hazırlanır.

FSA'nın kuruluşun İK departmanının çalışma faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik hedefleri şunlardır: yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların çalışma faaliyetlerinin verimliliğini artırmak; Departmanların ve organizasyonun bir bütün olarak emek ve malzeme kaynaklarının kullanımının iyileştirilmesi ve İK departmanının işlevlerinin optimize edilmesi yararına. Analizin nihai amacı, departmanın verimliliği ile fonksiyonlarını yerine getirme maliyetleri arasında en iyi dengeyi sağlamaktır.

Tablo 2. Çalışma planı

		Bilgi nereden geliyor?	İcracı	Son teslim tarihleri

Hazırlanacak.	FSA görevlerinin tanımı	Ekonomi departmanı, üretim. bölümler, departmanlar
Bilgi	OK'nin çalışmasını ve işlevlerini karakterize eden verilerin sistemleştirilmesi ve OK'nin faaliyet sisteminin açıklaması	Ekonomi departmanı, çalışma departmanı, insan kaynakları departmanı
Analitik	Fonksiyonların formülasyonu, analizi ve sınıflandırılması. İşlevlerin önem derecesinin ve bunların uygulanma kalitesinin belirlenmesi. Yedekli fonksiyonların belirlenmesi.	Ekonomi departmanı, işgücü koruma departmanı, insan kaynakları departmanı, üretim departmanları.	Uzman grubu, tamam, ayrı uzatma
Yaratıcı	Yolların tanımlanması sorun İK departmanının işlevleri ve görevleri.	Tecrübe. grup, ekonomi departman, ayrı OT.	Uzman grup.
Keşfediyor.	Departman faaliyetlerinin organizasyonunu iyileştirmeye yönelik önlemler için yaratıcı aşamada belirlenen seçenekler arasından seçim yapılması.	Uzman grubu, ayrı OT, tamam	Uzman grup.
		Uzman grubu, ekonomi departmanı, OK	Uzman grup, ekonomik. Departman.
Uygulama	Sonuncunun gelişimi yabancılara yönelik eylemler seçilen önlemler	Tamam, ekonomi departmanı.	Tamam, ekonomi. Departman.

Geliştirilen çalışma planına dayanarak kuruluş, İK departmanının faaliyetlerinin FSA yöntemini kullanarak bir analizini gerçekleştirdi.

2. Bilgi aşaması

İncelenen organizasyonda İK departmanının temel fonksiyonları muhasebe, personelin seçimi ve yerleştirilmesidir. Bu sorumluluklar arasında İK departmanının aşağıdaki ana faaliyet alanları öne çıkmaktadır:

Ш işletmenin uzman ve işçilere yönelik ihtiyaçlarının planlanması;

Ш, yönetim ve mühendislik pozisyonları için uzmanların yönetimi, seçimi ve işe alınmasıyla birlikte;

Ш İşçilerin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitiminin mevcut ve uzun vadeli planlanması;

Ш çalışanların sertifikasyonunun organizasyonu ve kontrolü;

Ш personele ilişkin yerleşik raporlamanın hazırlanması;

Ш muhasebenin organizasyonu ve kişisel dosyaların oluşturulması, çalışma kitaplarının yasaya uygun olarak tutulması ve saklanması;

Ш Emeklilik dosyalarının kaydı ve askeri personelin kaydı.

Ana işlevler üzerinde daha fazla çalışıldığında aşağıdaki yardımcı sorumluluklar tanımlanabilir:

Ш uzmanların faaliyetlerinin incelenmesi, yerleştirme ve rasyonel kullanım üzerinde kontrol;

Ш personel değişimini önlemeye yönelik önlemlerin analizi, geliştirilmesi ve uygulanması;

Ш öğrenciler ve meslek okulu öğrencileri tarafından uygulamalı eğitimin tamamlanması.

Ш toplantılardaki raporlar için yönetime sunulacak materyallerin hazırlanması;

Ш personel ile çalışma üzerinde kontrolün uygulanması.

SUPR'nin İK departmanı yapısal bir birimdir ve çalışmalarında doğrudan SUPR'nin yöneticisine rapor verir. Bölüm, SUPR müdürü tarafından atanan personel departmanı başkanı tarafından yönetilmektedir; personel müfettişi doğrudan ona bağlıdır. Personel departmanının başına, yüksek öğrenim görmüş, personel ile çalışma tecrübesine sahip ve üretimin özellikleri ve organizasyonu hakkında gerekli bilgiye sahip bir kişi atanır. Personel müfettişi olarak, iş tecrübesi şartı aranmaksızın uzmanlaşmış ortaöğretim veya genel ortaöğretim ile belirlenmiş bir programa göre özel eğitim almış kişi, personel müfettişi olarak atanır. İK departmanının personeli, yapılan iş hacmi dikkate alınarak belirlenen prosedüre uygun olarak onaylanır. SUPR'nin İK departmanı, çalışmalarını üç aylık planlara göre yürütür ve mevcut mevzuat, SUPR direktörünün emir ve talimatları, daha yüksek bir kuruluşun emirleri ve birimdeki düzenlemeler tarafından yönlendirilir.

3. Analitik aşama

Bu aşamada, İK departmanının fonksiyonlarının uygulanmasına ilişkin bir fonksiyonel-maliyet diyagramı oluşturulmuştur - Şekil 1. 2. Bu yapı, ana fonksiyonların yardımcı olanlardan tanımlanmasını ve ayrılmasını mümkün kılan bir fonksiyon sınıflandırması temelinde gerçekleştirilir, çünkü ikincisi arasında, departman için gereksiz ve olağandışı işlevler, gereksiz maliyetlerin önemli bir kaynağıdır ve dolayısıyla bir dizi yönetim işlevini gerçekleştirme maliyetini azaltmak için bir yedektir.

İşlevleri yerine getirme maliyetleri hesaplanırken, ücret fonu, tek bir vergi tahakkuku ve bilgisayar ekipmanlarının bakım ve işletimine ilişkin harcamalar dikkate alınır.

İşlevleri gerçekleştirmek için kullanılan teknik ekipmanın maliyeti tüm durumlar için aynıdır ve 24.000 rubleye eşittir. Bilgisayar ekipmanlarının servis ömrü 3 yıldır. Böylece yıllık amortisman ücretleri: 24.000 ruble olacaktır. : 3 = 8.000 ovmak.

Aylık amortisman payı şuna eşittir:

8.000 ruble. : 12 ay = 667 ovmak. Bu, 1 saatlik ekipman çalışması = 667/170 = 3,93 ruble anlamına gelir.

Bir çalışanın aylık çalışma süresi 170 saattir. İşlevlerin yerine getirilmesine ilişkin amortisman giderlerinin payı Tablo 3'te sunulmaktadır.

personel departmanı işçiliği

Tablo 3. Kalite Güvence fonksiyonlarının uygulanmasına yönelik maliyetlerin belirlenmesi

Tablo 4. Amortisman payı payı

Özellik numarası	İşlevleri gerçekleştirmek için harcanan zaman, saat	Amortisman giderlerinin payı, ovmak.	Aylık zaman fonu, saat	Amortisman masrafları, harcanan zamanı dikkate alarak ovun.

Tablo 5 İşlevlerin yerine getirilmesi için işçilik maliyetleri

Özellik numarası	İşçilik maliyetleri, ovmak.	Harcanan zaman, saat.	Aylık zaman fonu, saat	Zaman dahil işçilik maliyetleri, ovmak.

Sosyal sigorta primleri Tablo 6'da hesaplanmaktadır.

Tablo 6. Sosyal sigorta primleri

Özellik numarası	İşçilik maliyetleri, ovmak.	Sosyal güvenlik katkı payı oranı	Kesintiler, ovmak.

Tablo 7. Sonuçların özeti

Özellik numarası	Amortisman kesintileri	İşçilik maliyetleri	Sosyal güvenlik bağışları

KG fonksiyonlarının formülasyonu, sınıflandırılması ve uygulama maliyetlerinin belirlenmesi sonucunda elde edilen veriler Tablo 8'de özetlenmiştir.

Tablo 8. OK fonksiyonlarının formülasyonu ve sınıflandırılması

Fonksiyon adı	İşlev türü	Not	İşlevleri yerine getirme maliyetleri, ovun.
	İsim
Plan yapmak	ihtiyaçlar		personelde
	dekor		personel
Yönetmek	planlama		yeniden eğitim ve ileri eğitim
Yönetmek	sertifikasyon		personel
Oluştur	raporlama		personel tarafından
	muhasebe ve formasyon		kişisel dosyalar ve iş kayıtları
			emeklilik davaları ve askeri personel
Oluştur			sosyal Gelişim
Hazır	malzemeler		toplantılar için yönetim
Tasarım	cezalar ve teşvikler		kadro
Düzenlemek	geçen		uygulamalar
Kontrol			personel tarafından
Uyarmak	akışkanlık		personel
Kontrol	etkinlik ve düzenleme		personel

Tablo 9. İK departmanının fonksiyonel ilişkileri şeması

Departman fonksiyonları	Bölümler
	Müdür	Muhasebe	Sağlık ve güvenlik departmanı	İnşaat siteleri	İş Güvenliği ve Sağlığı Müdürlüğü
1. Personel ihtiyaçlarının planlanması
2. Personelin kaydı ve seçimi
3. Eğitimin ve ileri eğitimin planlanması.
4. Sertifikasyonun yürütülmesi
5. Raporlama
6. Kişisel işleri yönetmek
7. Emeklilik dosyalarının ve askerlik hizmetlerinin tescili ve muhasebeleştirilmesi.
8. Sosyal kalkınma planlarının hazırlanması
9. Toplantı yönetimine yönelik materyallerin hazırlanması
10. Ceza ve teşviklerin tescili
11. Staj organizasyonu
12. Personelle çalışmanın kontrolü
13. Akışkanlığın önlenmesi
14. Faaliyetlerin kontrolü ve personelin yerleştirilmesi

Not: O - bu işlevin yerine getirilmesinden sorumludur, yürütülmesini organize eder, gerekli belgeyi hazırlar ve yürütür; P - bu işlevi gerçekleştirmek için gerekli olan ilk verileri ve bilgileri sağlar; U - bu işlevin yerine getirilmesine katılır, hazırlanan belgeyi onaylar; C - fonksiyona ilişkin hazırlanan belgeyi koordine eder; R- bir karar verir, onaylar, belgeyi imzalar. Kalite güvencesi fonksiyonlarının önem derecesini belirlemek için bir uzman grubu oluşturuldu. Bu grupta QA ve OSPiOT başkanları, genel konular ve üretimden sorumlu müdür yardımcıları ve baş muhasebeci yer alıyordu. Her grup üyesi ikili fonksiyon karşılaştırma matrislerini tamamladı. Toplam beş matris doldurulur. Nihai sonucu Tablo 10'a giriyoruz.

Tablo 10. İkili karşılaştırmaların özet matrisi

Uzman numarası	Aritmetik ortalama	Fonksiyon Sıralaması
Personel ihtiyaç planlaması
Personelin kaydı ve seçimi
Eğitimin planlanması, yeniden eğitim ve ileri eğitim
Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi
Raporların hazırlanması
Kişisel işleri yönetmek
Emeklilik dosyalarının ve askeri personelin kayıt ve muhasebesi
Sosyal kalkınma planlarının hazırlanması
Yönetim toplantıları için materyal hazırlamak
Ceza ve teşviklerin tescili
Staj organizasyonu
İK kontrolü
Sıvı Önleme
Personelin faaliyetleri ve yerleştirilmesi üzerinde kontrol

Yönetim fonksiyonlarının önemini belirlerken öznel faktörü azaltmak için uzman sıralamaları aşağıdaki formül kullanılarak kontrol edilir:

K = Z1 / Z2,

burada: K, uzman serisinin kararlılık katsayısıdır (Kn 2.0);

Z 1 - uzman serisinde maksimum önem;

Z 2 - uzman serisinde optimal önem.

K 1 = 16: 10 = 1,6	K 5 = 17: 13 = 1,3	K 10 = 18: 10 = 1,8
K 2 = 14: 11 = 1,27	K 6 = 17: 14 = 1,21	K 11 = 13: 8 = 1,62
K3 = 13: 10 = 1,3	K 7 = 17: 12 = 1,41	K 12 = 15: 8 = 1,87
K4 = 14: 10 = 1,4	K 8 = 11: 6 = 1,83	K 13 = 17: 14 = 1,21
	K9 = 17: 13 = 1,3	K 14 = 16: 9 = 1,77

Özet matrisi, tüm uzmanların görüşleri dikkate alınarak tüm departman fonksiyonlarını önem derecelerine göre sıralamanıza olanak tanır.

Özet matrisindeki verileri kullanarak, işlevlerin öneminin bir diyagramını ve bunların uygulanmasının maliyetlerinin bir diyagramını çizeriz (Şekil 3.3) ve bunları karşılaştırırız.

“Personel kaydı” fonksiyonunun uygulanmasının maliyetlerinin önemi ile dengelenmediği diyagramlardan açıkça görülmektedir, bu nedenle sürecin iyileştirilmesine dikkat edilmesi gerekmektedir. "Kişisel işler muhasebesi" ve "askerlik hizmetinden sorumlu olanların emekli maaşlarının muhasebesi" işlevlerini yerine getirirken büyük emek yoğunluğuna dikkat çekilebilir.

Şimdi aşağıdaki formülü kullanarak işlev uygulamasının kalite düzeyini belirleyelim:

K kfu = (K 1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6)/6, burada

Kfu, yönetim fonksiyonlarının kalite düzeyini karakterize eden bir katsayıdır.

Açık bir gösterim için, işlevlerin önem düzeyinin bir diyagramını ve kalite düzeyinin bir diyagramını oluşturalım ve bunları karşılaştıralım (Şekil 3.).

Pirinç. 3 Birleşik diyagramlar

Diyagramların karşılaştırılmasından şu sonuç çıkıyor:

Kalite açısından işlevler yaklaşık olarak aynı seviyededir;

“Stajı organize etme” fonksiyonu hariç, fonksiyonların önem derecesi ve kalite düzeyi nispeten dengelidir;

Gerçekleştirilen işlevlerin kalite düzeyi düşüktür.

3. Gelişimaktivitelerdepartmanpersonel

İşletmenin raporlama belgelerinde sunulan SUPR'nin mevcut organizasyonel yönetim yapısını (OMS) incelerken, yapısının mantıksızlığını ve gerçekleştirilen pozisyonlar ve departmanların bağlılık ilişkileri ile ilgili gerçeklikle tutarsızlığını belirtmekte fayda var. hizmetler vb.

Genel olarak, literatürü inceledikten sonra, SUPR personel yönetiminin organizasyon yapısı şu şekilde karakterize edilebilir: yüksek düzeyde merkezileşme, yani. hakların kuruluştan tamamen sorumlu olan yöneticide yoğunlaşması; Nitelikli uzmanların kullanılması ihtiyacını doğuran açık bir iş bölümü; alt seviyenin üst seviye tarafından kontrol edildiği ve tabi olduğu yönetim hiyerarşisi; işe alımın bu pozisyonun yeterlilik şartlarına uygun olarak gerçekleştirilmesi. Yukarıdaki faktörlerin tümü OSU SUPR'yi hiyerarşik bir türe göre oluşturulmuş doğrusal işlevsel bir yönetim yapısıyla ilişkilendirir.

Böyle bir yönetim yapısının kullanılması, organizasyonun ölçeğinin küçük olması ve homojen faaliyetlerde bulunmasından kaynaklanmaktadır.

Böylece rasyonel olarak tasarlanmış bir yapı, yönetim işinin işlevsel bölümünün etkin bir şekilde kullanılmasını ve karar almada merkezi bir yaklaşımı mümkün kılar.

Yönetim sisteminin işlevsel ve yapısal analizinden elde edilen sonuçları özetleyerek, yönetim yapılarının radikal bir şekilde yeniden yapılandırılmasıyla ilişkili olarak yönetim sisteminde bir bütün olarak ciddi değişiklikler yapılmasına gerek olmadığını varsayabiliriz, çünkü Mevcut organizasyon yapısı, işletmenin gerçekleştirdiği işle tamamen tutarlıdır.

Bu durumda OSU'da yer alan bağlantıların (unsurların) arasındaki ilişkinin ve buna yeni bir unsurun (personel yönetimi hizmeti) eklenmesine yönelik çalışmaların yapılması gerekmektedir.

Önde gelen yerli ve yabancı şirketlerin personel yönetim sistemine ilişkin genel ve istatistiksel verilere dayanarak, kurumsal yönetim hizmetlerinin temel olarak 6 bölümden oluştuğunu söyleyebiliriz: personelin işe alınması ve işten çıkarılması, personel planlaması, personel gelişimi, iş motivasyonu, hukuki hizmetler, sosyal faydalar ve ödemeler. Departmanlara geniş yetkilere sahip ve işletmenin politikasını aktif olarak etkileyen bir yönetici başkanlık eder. Böyle bir sistem büyük işletmelere atfedilebilir. Bizim durumumuzda hukuki hizmetleri şirket çapında bırakmak ve sosyal yardımlar ve ödemeler bölümünü iş motivasyonu departmanıyla birleştirmek daha doğru olacaktır.

Personel yönetimi fonksiyonunun eksiksiz ve kaliteli bir şekilde uygulanması için hizmetin boyutunu belirlerken A.Ya.Kibanov'un tavsiyelerini kullanacağız. ve Genkin. Bunlara göre mevcut SUPR çalışan sayısı (1200 kişi) ile personel yönetimi hizmetinin 8 ila 10 kişi arasında çalışması gerekmektedir.

Birleşik bir personel yönetimi hizmetinin organizasyonu, etkili bir personel yönetim sistemi ve sosyal süreçlerin oluşturulmasına dayalı aktif bir personel politikasının izlenmesini, çalışanların bireysel özelliklerini dikkate alarak inisiyatif ve yaratıcı faaliyetleri için koşulların sağlanmasını mümkün kılacaktır. ve mesleki beceriler, personel kalitesinin iyileştirilmesi konularının dikkate alınması, bir işletmenin ekonomik faaliyetini her çalışanın katkısıyla yakından ilişkilendiren ekonomik hizmet materyali ve sosyal teşviklerle birlikte geliştirilmesi, eklendi 05/12/2015

İşletmenin genel özellikleri, organizasyonel ve hukuki yapısı ve idari yapısı. Mal satma ve promosyon etkinlikleri yürütme sistemine aşinalık. İK departmanının faaliyetlerini, muhasebe belgelerini ve çalışanların sorumluluklarını incelemek.

uygulama raporu, 15.02.2014 eklendi

Personel kayıt yönetiminin bir yönetim süreci olarak ele alınması. Kamu hizmeti ve personel departmanındaki personel belgeleriyle çalışmanın iyileştirilmesine yönelik doğrulanmış önerilerin geliştirilmesi. Departman faaliyetlerinin organizasyon kalitesinin değerlendirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 28.07.2015

İK çalışanlarının ana görevlerine aşinalık. Memurlar için personel departmanı müfettişinin işlevlerini destekleyen bir bilgi sisteminin gelişim aşamalarının özellikleri. Oktyabrsky bölgesi İçişleri Bakanlığı personel departmanının analizi.

tez, 23.06.2014 eklendi

İnsan kaynakları departmanının organizasyonel yönetim yapısı, yapısı ve fonksiyonları. Personel uzmanlarının mesleki sorumlulukları ve görev tanımları sistemi. Teknik ve sosyo-ekonomik çalışma koşulları. Bölümün ana dokümantasyonunun analizi.

uygulama raporu, 12/15/2010 eklendi

Bolshesoldatsky Bölge İdaresi'nin genel özellikleri ve faaliyet yönleri, görev ve fonksiyonlarının tanımı. İncelenen kurumun personel departmanına duyulan ihtiyacın iç yapısı ve gerekçesi, uzmanlarının görev tanımları.

uygulama raporu, 09/06/2014 eklendi

kurs çalışması, eklendi 06/09/2013

Kuruluşun İK departmanının faaliyetlerinin işlevsel ve maliyet analizi. Çalışanların iş faaliyetleri sırasında mesleki, ticari ve ahlaki niteliklerinin değerlendirilmesi. Motivasyon ve etkili personel yönetimi. Otelin organizasyon yapısı.

kurs çalışması, eklendi 11/14/2017

İşgücünün önemi ve personel devir hızının azaltılmasının teorik yönü. Soçi'deki 23 No'lu Belediye Eğitim Kurumunun yönetim departmanı ve idari binası personeli, ekipteki mikro iklim ve son 6 aydaki personel değişiminin analizi üzerine bir çalışma.

kurs çalışması, eklendi 05/18/2009

LLC "NIAP-Katalizator" işletmesinde personel yönetimi. İşletmenin İK departmanının özellikleri. Kıdemli İK yöneticisinin iş tanımı. İK departmanındaki çalışma koşulları. Kuruluşun personel politikası. Yönetim yöntemleri sistemi.

Evrensel bir yöntem olarak personel yönetim sisteminin fonksiyonel maliyet analizi (FCA), yürütülürken bir yöntemler sisteminin kullanılmasına izin verir. FSA şu aşamaları içerir: hazırlık, bilgilendirme, analitik, yaratıcı, araştırma, öneri, uygulama.

Hazırlık aşamasında, kuruluşun üretim ve yönetim durumuna ilişkin kapsamlı bir araştırma gerçekleştirilir, bir FSA nesnesi seçilir, analizin yürütülmesi için belirli görevler belirlenir, bir çalışma planı ve FSA'nın yürütülmesi için bir emir hazırlanır. Burada şu yöntemler kullanılmaktadır: kendi kendine muayene, röportaj, iş gününün fotoğrafları, anketler vb.

Bilgi aşamasında, personel yönetim sistemini veya bireysel alt sistemlerini karakterize eden bilgilerin yanı sıra benzer sistemlere ilişkin veriler ve yönetimin iyileştirilmesinde en iyi uygulamalar hakkında bilgi toplanır, sistemleştirilir ve incelenir. Hazırlık aşamasında olduğu gibi burada da aynı yöntemler kullanılıyor.

Analitik aşama en emek yoğun olanıdır. İşlevleri formüle etmek, analiz etmek ve sınıflandırmak, ayrıştırmak, yönetim aygıtının bölümleri arasındaki işlevsel ilişkileri analiz etmek, uygulama maliyetlerini ve işlevlerin kalite düzeyini hesaplamak için kullanılır. Burada işlevin önem derecesi ve işlevlerin maliyet düzeyi ve kalitesi ile tutarsızlığının nedenleri belirlenir. Aşırı, zararlı, olağandışı, kopyalanan işlevler belirlenir. Görevler, personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik fikirleri ve yolları araştırmak için formüle edilmiştir. Bu aşamada tabloda verilen analiz yöntemleri kullanılır. 2 (bkz. Ek).

Yaratıcı aşamada, yönetim işlevlerinin yerine getirilmesine yönelik fikirler ve yöntemler ortaya konulur, işlevlerin uygulanmasına yönelik seçenekler esas alınarak formüle edilir, ön değerlendirme ve en uygun ve gerçekçi olanların seçimi yapılır. Personel yönetim sistemini iyileştirmenin yolları için mümkün olduğunca çok seçenek bulmak amacıyla aşağıdaki yöntemlerin kullanılması önerilir: yaratıcı toplantılar, toplu not defteri, test soruları, 6-5-3, morfolojik analiz vb. Fikir arama yöntemleri, analiz nesnesinin özelliklerine ve yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi sürecinde oluşan belirli durumlara dayanmaktadır.

Araştırma aşamasında, seçilen her seçeneğin ayrıntılı bir açıklaması yapılır, bunların karşılaştırmalı organizasyonel ve ekonomik değerlendirmesi ve uygulama için en rasyonel olanın seçimi yapılır. Bu aşamada gerekli tüm gerekçelerle birlikte taslak bir personel yönetim sistemi geliştirilmektedir. Proje, personel yönetim sisteminin tamamını kapsayabileceği gibi ayrı bir alt sistemi veya bölümü de kapsayabilir. Proje geliştirmenin karmaşıklığı ve süresi tasarım nesnesinin doğasına bağlıdır. Burada Tablo 1'de verilen gerekçelendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Öneri aşamasında, taslak FSA yönetim sistemi analiz edilip onaylanır ve uygulama prosedürüne ilişkin bir karara varılır. ÖSO tavsiyelerinin uygulanmasına yönelik bir program hazırlanır ve onaylanır.

ÖSO sonuçlarının uygulanması aşamasında uygulamaya yönelik sosyo-psikolojik, mesleki, maddi ve teknik hazırlıklar yapılmaktadır. Burada projenin uygulanması için maddi ve manevi teşvik sistemi geliştirilmekte, personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi gerçekleştirilmekte ve uygulamanın ekonomik verimliliği değerlendirilmektedir.

Örnekten de görülebileceği gibi, bir personel yönetim sisteminin analiz ve inşa yöntemleri, FSA'nın yürütülmesi aşamalarının mantığına organik olarak uymaktadır ve bu da bunların bir sistem haline getirilmesini mümkün kılmaktadır.

Çözüm

Sonuç olarak şunu eklemek isterim ki, ekonomik kalkınmanın gelinen aşamasında dünyanın birçok ülkesinde ve Rusya'da en önemli sorunlardan biri personel çalışma alanındaki sorundur. Günümüzde birçok orta ölçekli şirket, bünyelerinde tam teşekküllü bir personel hizmeti oluşturmayı ciddi olarak düşünmektedir. Şirketin başkanının tüm çalışanları seçtiği, eğittiği ve maaşlarını ödediği zamanlar giderek geçmişte kalıyor. Yöneticiler, İK yönetimi fonksiyonlarını kademeli olarak bölüm yöneticilerine, onların yardımcılarına ve İK görevlilerine devretmektedir. Ancak şirketlerin bu alanda giderek daha fazla sorunu var: Adaylar, kendileri gerekli minimum seviyeyi karşılamasalar da çok yüksek taleplerde bulunuyorlar; işçiler insanlık dışı çalışma koşullarından şikayetçi: şirketlerde tüm personelin çabasını tüketen entrikalar ortaya çıkıyor; çalışanlar eldiven gibi iş değiştiriyor ve işverenler onları nasıl tutacaklarını bilmiyor.

Merkezi personel yönetimi sorunlarını göz ardı etmenin artık bir anlamı yok. Bunu yapmak için iki kişilik bir personel departmanı değil, tam teşekküllü bir personel servisi oluşturmak gerekir. Ancak ideal olmayan, ancak tam olarak şirketin şu anda ihtiyaç duyduğu hizmeti sıfırdan oluşturmak kolay bir iş değil. Kurumsal yönetimin nasıl yapılandırılacağı ve yönetim algoritmasının ne olması gerektiği sorularını yanıtladıktan sonra, uygulanması için neyin ve hangi biçimde dikkate alınması gerektiği sorusuna cevap alırlar.

Başvuru

Tablo 1. Bir kuruluşun personel yönetim sistemini analiz etme ve oluşturma yöntemlerinin sınıflandırılması

Anket yöntemleri (veri toplama)	Analiz yöntemleri	Oluşum yöntemleri
Kendi kendine muayene Röportaj, konuşma Çalışma gününün aktif takibi Anlık Gözlemler Anket Belgeleri incelemek	Sistem Ekonomik Ayrışma Sıralı ikame Karşılaştırmalar Dinamik Hedeflerin yapılandırılması Uzman-analitik normatif Parametrik Modelleme Fonksiyonel maliyet analizi Ana bileşenler Denge Korelasyon ve regresyon Matris	Sistem yaklaşımı Analojiler Uzman-analitik Parametrik Simülasyon Fonksiyonel maliyet analizi Hedeflerin yapılandırılması Yaratıcı toplantılar Toplu not defteri Güvenlik soruları 6-5-3 Morfolojik analiz
Gerekçe yöntemleri	Uygulama yöntemleri
Analojiler Karşılaştırmalar normatif Uzman-analitik İncelenen nesnenin gerçek ve istenen durumunun modellenmesi Önerilen seçeneklerin ekonomik verimliliğini değerlendirmek için niceliksel ve niteliksel göstergelerin hesaplanması Fonksiyonel maliyet analizi	Yönetim personelinin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi Yeniliklerin maddi ve manevi teşviki Kamu kuruluşlarının katılımı Fonksiyonel maliyet analizi

PERSONEL YÖNETİM SİSTEMİNİN FONKSİYONEL-MALİYET ANALİZİNİN UYGULAMA ÖZELLİKLERİ

M.S.SYSOEVA, V.M.SYSOEV

Makale, gereksiz veya yinelenen yönetim fonksiyonlarının belirlenmesi de dahil olmak üzere, personel yönetim sisteminin fonksiyonel-maliyet analizinin uygulanmasının özelliklerini ortaya koymaktadır; belirli nedenlerden dolayı gerçekleştirilmeyen işlevler; Yönetim fonksiyonlarının merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma derecesi belirlenir. Uzmanların ÖSO yürütürken karşılaştığı temel zorluklar belirlendi. Bu yöntemin avantaj ve dezavantajları belirlenir.

Anahtar kelimeler: fonksiyonel-maliyet analizi, personel yönetim sistemi, fonksiyon, fonksiyonel-maliyet analizinin aşamaları, geleneksel analiz yöntemleri, maliyet analizi.

Piyasa ekonomisine geçişle birlikte işletmelerin ve kuruluşların yönetim sistemlerinde köklü değişiklikler meydana gelir. Bu tür değişikliklerin sonucu, personel yönetiminin kalitesine yönelik yeni yaklaşımlardır.

Personel yönetiminin kalitesini artırmak için personel yönetim sistemindeki değişikliklerle ilgili bir takım sorunların çözülmesi gerekmektedir. Bu nedenle personel yönetiminin verimliliğinin arttırılması ayrı bir önem ve pratik öneme sahiptir. Yakın zamana kadar, her kuruluşun sorumlulukları çalışanları işe almak ve işten çıkarmak, personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesini vb. içeren bir personel yönetimi alt sistemi (personel departmanı) olmasına rağmen, bu kavram yönetim uygulamasında pratik olarak yoktu. Ancak personel departmanları, kural olarak, örgütsel statüleri düşük, mesleki açıdan zayıflardı. Personel yönetimi işlevlerini yerine getiren diğer bölümlerden (iş ve ücret departmanı, hukuk departmanı vb.) Yapısal olarak ayrılmışlardı. Ve sonuç olarak, örgütün personel çalışmaları için ne metodolojik, ne bilgi, ne de koordinasyon merkeziydi.

Günümüzde kamu yönetiminin karmaşık sorunlarını çözen memurların ve Rus kamu hizmetinin faaliyetlerinin önemi artmaktadır. Bu nedenle kamu hizmetinde personel yönetimiyle ilgili sorunlar özellikle önem kazanmıştır. İletim yönetimi sorunları

Bu, Rus kurum ve kuruluşlarında hangi görev ve işlevleri yerine getirirse getirsin her yönetici için geçerlidir.

Son zamanlarda personel yönetimine yönelik yeni yöntem ve yaklaşımlara ilgi artmaktadır. Yönetimle ilgili modern fikirler, personelle çalışmanın açıkça analiz edilmesi ve iyileştirilmesi gerektiği gerçeğine dayanmaktadır. İşletme personelini tanımlamak, izlemek, analiz etmek ve geliştirmek için en etkili yöntemlerden biri fonksiyonel maliyet analizi (FCA) yöntemidir.

Fonksiyonel maliyet analizi, bir nesnenin (ürün, süreç, yapı) işlevlerini sistematik olarak incelemek için, kalitesini ve kullanışlılığını korurken (artırırken) nesnenin tasarım, üretim ve işletme alanlarındaki maliyetleri en aza indirmeyi amaçlayan bir yöntemdir.

FSA, ekonomik analizin umut verici yöntemlerinden biridir. Mühendislik, mantıksal ve ekonomik analizin ileri tekniklerini ve unsurlarını başarıyla kullanır. Bu yöntemin ayırt edici özelliği yüksek verimliliğidir. Uygulamada görüldüğü gibi, FSA'nın doğru uygulanmasıyla üretim maliyetleri ortalama% 20-25 oranında azalır.

FSA yöntemi, 1947 yılında ABD'de General Electric şirketinde L. Mays liderliğindeki bir grup mühendis tarafından geliştirildi ve günümüzde birçok sanayileşmiş ülkede kullanılıyor.

Yabancı uygulamada FSA “maliyet analizi” ve “mühendislik” isimleri altında kullanılmaktadır.

ama-maliyet analizi". İlk terim mevcut ürünleri analiz ederken, ikincisi ise yenilerini tasarlarken kullanılır. Ancak her iki analiz türünün de hedef yönelimi aynıdır: her ikisi de daha düşük maliyetle eşdeğer ürün performansı sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Yabancı literatürde bu yöntemi belirtmek için “değer yönetimi” veya “değer yönetimi” terimleri giderek daha fazla kullanılmaktadır.

Ülkemiz ÖSO yöntemini kullanma konusunda da geniş bir deneyime sahiptir. Makine mühendisliği, elektronik, elektrik mühendisliği, kömür endüstrisi ve ulusal ekonominin diğer sektörlerindeki uygulamalarına ilişkin teorik gelişmeler ve metodolojik materyaller bulunmaktadır.

FSA yöntemi, başlangıcında sadece mevcut ürünlerdeki gereksiz maliyetlerin aranmasına yönelik bir araç olarak düşünülüyordu. Ancak ustalaştıkça ve yayıldıkça, çeşitli işlerin organize edilmesi ve yönetilmesi alanında, ürünlerin tasarım ve üretimi aşamasında etkisiz çözümlerin ortaya çıkmasını önleme aracı olarak kullanılmaya başlandı.

FSA, işlevsel bir yaklaşım sağladığı için üretim ve işletme maliyetlerini düşürmeye yönelik geleneksel yöntemlerden temel olarak farklıdır. Bu yaklaşımın özü, bir nesneyi kendine özgü biçiminde değil, yerine getirmesi gereken bir dizi işlev olarak düşünmektir. Her biri, bir dizi özel teknik kullanılarak olası uygulama ilkeleri ve yöntemleri açısından analiz edilir. Bir nesnenin inşası için seçeneklerin değerlendirilmesi, işlevlerin uygulama derecesi ve öneminin yanı sıra yaşam döngüsünün tüm aşamalarında bunların uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin miktarını dikkate alan bir kritere göre gerçekleştirilir.

İşlevsel yaklaşım bizi yalnızca müşterilerin özel ihtiyaçlarını araştırmaya değil, aynı zamanda bu ihtiyaçların niceliksel ve niteliksel yönlerini derinlemesine analiz etmeye ve üretimi bunlara uygun şekilde yeniden inşa etmeye zorlar.

Geniş anlamda bir işlev, bir faaliyet, sorumluluk, iş, amaç, roldür. FSA'da bir işlev, belirli bir ilişkiler sistemindeki bir nesnenin özelliklerinin dışsal tezahürü olarak anlaşılmaktadır.

Bir nesnenin gerçekleştirdiği işlevler temel, yardımcı ve gereksiz olarak ayrılabilir. Ana işlevler ürünün amacını belirler. Yardımcı işlevler, birincil işlevlerin yerine getirilmesine katkıda bulunan veya bunları tamamlayan işlevlerdir. Gereksiz

işlevler yapının ana amacının yerine getirilmesine katkıda bulunmaz, aksine nesnenin teknik parametrelerini veya ekonomik göstergelerini kötüleştirir.

FSA'nın amacı, bir nesnenin yararlı işlevlerini, tüketici için önemi ile uygulama maliyetleri arasında en uygun dengeyi kurarak geliştirmektir. Matematiksel olarak ÖSO’nun amacı şu şekilde yazılabilir:

Z/PS => min veya PS/Z => maks,

burada Z, gerekli tüketici özelliklerine ulaşmanın maliyetidir;

PS, bir nesnenin bir dizi tüketici özelliğidir.

Ne yazık ki, mevcut teorik ve pratik deneyimin zenginliğine rağmen, şu anda yerli işletmeler FSA yöntemine gereken ilgiyi göstermemektedir. Bunun ana nedenleri şunlardır:

1) işletme yöneticilerinin yetersiz ilgisi;

2) birçok işletmede pazarlama hizmetlerinin bulunmaması;

3) ÖSO'yu yürütmek için yetersiz mali kaynaklar;

4) ÖSO'yu gerçekleştirmek için yüksek emek yoğunluğu.

FSA yöntemi, geleneksel finansal yaklaşımlara “operasyon odaklı” bir alternatif olarak tasarlanmıştır. Özellikle geleneksel finansal yaklaşımların aksine FSA yöntemi:

İş sürecine doğrudan dahil olan işletme personelinin anlayabileceği bir biçimde bilgi sağlar;

Genel gider maliyetlerini, doğrudan maliyetlere dayalı veya çıktı hacminin tamamını hesaba katmak yerine, kaynak kullanımına ilişkin ayrıntılı hesaplamalara, süreçlerin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasına ve bunların maliyetler üzerindeki etkisine uygun olarak dağıtır.

FSA yöntemi, maliyet göstergelerini iyileştirmenin olası yollarını belirtmenize olanak tanıyan yöntemlerden biridir. İşletmelerin personel yönetimi faaliyetlerini iyileştirmek için bir FSA modeli oluşturmanın amacı, işletmelerin çalışmalarında maliyet, emek yoğunluğu ve verimlilik açısından iyileştirmeler sağlamaktır. FSA modelini kullanarak hesaplamalar yapmak, karar vermek için büyük miktarda FSA bilgisi elde etmenize olanak tanır.

FSA yöntemi, yöneticilere yönetim kararlarını gerekçelendirmek ve benimsemek için gerekli bilgileri sağlayan verilere dayanmaktadır.

aşağıdaki gibi yöntemleri kullanırken çözümler:

- “tam zamanında” (Tam zamanında, JIT) ve KANBAN;

Küresel Kalite Yönetimi (TKY);

Sürekli iyileştirme (Kaizen);

İş Süreci Yeniden Yapılanması (BPR).

FSA bilgileri hem mevcut (operasyonel) yönetim hem de stratejik kararlar almak için kullanılabilir. Taktik yönetim düzeyinde, FSA modelinden elde edilen bilgiler, kârın arttırılmasına ve kuruluşun verimliliğinin arttırılmasına yönelik tavsiyelerin formüle edilmesi için kullanılabilir. Stratejik düzeyde - işletmenin yeniden düzenlenmesi, ürün ve hizmet yelpazesinin değiştirilmesi, yeni pazarlara girme, çeşitlendirme vb. ile ilgili kararların alınmasında yardım. FSA bilgileri, kaynakların maksimum stratejik fayda ile nasıl yeniden dağıtılabileceğini gösterir, olasılıkların belirlenmesine yardımcı olur en önemli faktörlerden (kalite, bakım, maliyet azaltma, iş gücü azaltma) yararlanır ve en iyi yatırım seçeneklerini belirler.

İş süreçlerini yeniden düzenlemek için FSA modelini kullanmanın ana yönleri verimliliği artırmak, maliyeti, iş yoğunluğunu, zamanı azaltmak ve kaliteyi artırmaktır.

Modern yönetim, işi değerlendirmek için etkinlik ve verimlilik gibi kavramları kullanır. Etkililik, planlanan faaliyetlerin uygulanma ve planlanan sonuçların elde edilme derecesidir. Verimlilik, elde edilen sonuç ile kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkidir.

Söz konusu yöntem bağlamında etkililik sistemin bir özelliğidir,

İşlevleri yerine getirme yeteneği olarak tanımlanır ve verimlilik, iş sistemi tarafından emilen maliyetlerle ters orantılı bir özelliktir. Başka bir deyişle, bir sistemin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmek için sistemde gerçekleştirilen işlevler ile bunların uygulanma maliyetleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi gerekir.

İş sistemi yönetimi açısından bakıldığında, yöntemin uygulanmasının amacı verimliliği ve etkinliği arttırmaktır (yani maliyetleri azaltmaktır).

İşlevleri gerçekleştirmek için gereken süreyi azaltın;

Gereksiz işlevleri ortadan kaldırın;

Maliyete, emek yoğunluğuna veya zamana göre sıralanmış bir işlevler listesi oluşturun;

Düşük maliyet, çaba ve zaman gerektiren işlevleri seçin;

Olası tüm işlevlerin paylaşımını düzenleyin;

İyileştirmeler sonucunda serbest kalan kaynakları yeniden tahsis edin.

Yukarıdaki eylemlerin iş süreçlerinin kalitesini artırdığı açıktır. İş süreçlerinin kalitesinin iyileştirilmesi, operasyonları veya prosedürleri gerçekleştirmek için karşılaştırmalı bir değerlendirme ve rasyonel (maliyet veya zaman kriterlerine göre) teknolojilerin seçilmesi yoluyla gerçekleştirilir.

FSA'nın ilke, araç ve yöntemlerinin kullanım alanlarından biri de işlevlere dayalı bütçe planlamasıdır. Plani-

Bütçeleme, işin kapsamını ve kaynak gereksinimlerini belirlemek için FSA modelini kullanır. Bunu kullanmanın iki yolu vardır:

Stratejik hedeflerle bağlantılı öncelikli faaliyet alanlarının seçimi;

Gerçekçi bir bütçe geliştirmek.

FSA yönteminin gelişimi, fonksiyonel maliyet yönetimi (FSU, Faaliyet Tabanlı Yönetim, FSU) yöntemiydi.

FSU, maliyetlerin süreçlere ve ürünlere daha doğru şekilde atfedilmesinin kullanılmasına dayalı maliyet yönetimini içeren bir yöntemdir.

FSU yönteminin sadece maliyetleri belirlemeye değil aynı zamanda yönetmeye de olanak tanıdığına özellikle dikkat çekiyoruz. Ancak yönetim ile kontrolü aynı kefeye koymamak gerekir. FSA/FSU verileri, kontrolden çok "tahmin edici" modelleme için kullanılır. Günümüzde maliyet verilerinin kontrol ihtiyaçları için kullanılmasının yerini istatistiksel süreç kontrol fonksiyonları (İstatistiksel Süreç Kontrolü, SPC) şeklinde uygulanan TKY yönteminden veya gerçek zamanlı çalışan entegre bilgi sistemlerinden gelen daha zamanlı bilgiler alıyor.

Fonksiyonel maliyet modellerinin oluşturulması sürecinde IDEF0 ve FSA modelleri arasında metodolojik ve teknolojik bir ilişki kurmak mümkün olmuştur.

IDEF0 ve FSA yöntemleri arasındaki bağlantı, her iki yöntemin de bir kuruluşu sıralı olarak gerçekleştirilen işlevler kümesi olarak ele alması ve IDEFO modelinin girdi, çıktı, kontrol ve mekanizmalarının yaylarının, işletmenin maliyet nesnelerine ve kaynaklarına karşılık gelmesi gerçeğinde yatmaktadır. ÖSO modeli.

Fonksiyonel maliyet analizi yöntemi, bir personel yönetim sistemi oluşturmak veya en az maliyet gerektiren ve nihai sonuçlar açısından en etkili olan belirli bir personel yönetimi işlevini gerçekleştirmek için bir seçenek seçmenize olanak tanır. Gereksiz veya yinelenen yönetim işlevlerini, şu veya bu nedenle gerçekleştirilmeyen işlevleri tanımlamanıza, personel yönetimi işlevlerinin merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma derecesini vb. belirlemenize olanak tanır.

FSA şu aşamaları içerir: hazırlık, bilgilendirme, analitik, yaratıcı, araştırma, öneri, uygulama.

Hazırlık aşamasında, kuruluşun üretim ve yönetim durumuna ilişkin kapsamlı bir araştırma gerçekleştirilir, bir FSA nesnesi seçilir, analizin yürütülmesi için belirli görevler belirlenir, bir çalışma planı ve FSA'nın yürütülmesi için bir emir hazırlanır. Aşağıdaki yöntemler kullanılır: kendi kendini muayene etme, görüşme,

çalışma gününün fotoğrafları, anketler vb. Bilgi aşamasında, personel yönetim sistemini veya bireysel alt sistemlerini karakterize eden bilgilerin yanı sıra benzer sistemlere ilişkin veriler ve yönetimin iyileştirilmesinde en iyi uygulamalar hakkında veriler toplanır, sistemleştirilir ve incelenir. Hazırlık aşamasında olduğu gibi burada da aynı yöntemler kullanılıyor.

Analitik aşama en emek yoğun olanıdır. Fonksiyonların formülasyonunu, analizini ve sınıflandırılmasını, yönetim aparatının bölümleri arasındaki fonksiyonel ilişkilerin analizini sunar ve uygulama maliyetlerini ve fonksiyonların kalite düzeyini hesaplar. Burada işlevin önem derecesi ve işlevlerin maliyet düzeyi ve kalitesi ile tutarsızlığının nedenleri belirlenir. Aşırı, zararlı, olağandışı, kopyalanan işlevler belirlenir. Görevler, personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik fikirleri ve yolları araştırmak için formüle edilmiştir. Bu aşamada analiz yöntemlerinden yararlanılır.

Gerekli tüm gerekçelerle. Proje, personel yönetim sisteminin tamamını kapsayabileceği gibi ayrı bir alt sistemi veya bölümü de kapsayabilir. Proje geliştirmenin karmaşıklığı ve süresi tasarım nesnesinin doğasına bağlıdır. Burada gerekçelendirme yöntemleri kullanılır.

Yöntem şunları teşvik eder:

1) pahalı operasyonların verimliliğinin arttırılması gibi yönetim fonksiyonlarının yüksek kalitede uygulanması;

2) Ürünlerin değerini artırmayan işlem hacminin belirlenmesi ve azaltılması.

Bu yöntemin dezavantajları:

İşlevleri tanımlama süreci aşırı derecede ayrıntılı olabilir ve muhasebe modeli bazen çok karmaşık olabilir ve gerçek koşullara uyarlanması zor olabilir;

Faaliyet etkenlerine ilişkin veri toplama aşaması çoğu zaman hafife alınmaktadır;

Yöntemin yüksek kalitede uygulanması için özel yazılım gereklidir;

Modelde yapılan değişiklikler organizasyonel değişim hızına uymuyor;

Uygulama, mali yönetimin bir “hevesi” olarak görülüyor ve operasyonel yönetim tarafından yeterince desteklenmiyor.

ÖSO'nun uygulanmasındaki temel sorunlar şunlar olabilir:

İlerici maliyet yönetimi yöntemlerinin uygulamaya konmasıyla ilgili olarak yöneticilerin yüksek düzeyde kaygı ve düşük motivasyon düzeyleriyle ilişkili psikolojik zorluklar;

FSA'nın yürütülmesine yönelik metodolojik aparatın zayıf gelişimi, maliyet yönetimi süreci için yazılım ve otomasyon araçlarının eksikliği ile ilgili bilgi zorlukları.

Böylece fonksiyonel-maliyet analizi ve süreç yaklaşımı seçim yapmanızı sağlar.

En az maliyet gerektiren ve nihai sonuçlar açısından en etkili yönetim sistemi kurma seçeneği. Gereksiz veya yinelenen yönetim işlevlerini tanımlamanıza olanak tanır; belirli nedenlerden dolayı gerçekleştirilmeyen işlevler; Yönetim fonksiyonlarının merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma derecesini belirler. Ek olarak, bu metodoloji, üretim ve ekonomik sistemler için bir yönetim sistemi modeli olan IDEF0'un etkinliğini ve uygunluğunu hangisinin belirleyebileceğini hesaplayan bir dizi göstergedir. Fonksiyonel maliyet analizi yapmak emek yoğun bir iştir. Uzmanların FSA'yı yürütürken karşılaştığı temel zorluklar, süreçlere ilişkin başlangıç verilerinin eksikliği veya yokluğu ve bu süreçler tarafından tüketilen kaynakların maliyeti ile ilgilidir. ÖSO sırasında bu verilerin toplanması ve işlenmesi gerekir.

FSA'yı yürütmenin bir özelliği de, öncelikle destekleyici süreçlerin ve yönetim süreçlerinin maliyetini belirlemeden ana sürecin maliyetini doğru bir şekilde belirlemenin imkansız olmasıdır. FSA yönteminin bu özelliği nedeniyle uygulanması çoğu zaman şirket yöneticilerinin işletmenin ana süreçlerine odaklanma, yönetim süreçlerini ve destek süreçlerini arka plana atma istekleriyle çelişkiye yol açmaktadır.

Yöntemin karmaşıklığı aynı zamanda uygun bilgi işleme araçlarının kullanılması ihtiyacını da varsayar. Bu da FSA yöntemini oldukça pahalı hale getiriyor.

Bir personel yönetim sisteminin FSA'sını yürütürken, değerin kaynaklardan ürünlere aktarımını belirleyen neden-sonuç ilişkileri tanımlanır. FSA yöntemi, işletmenin faaliyetlerini iyileştirmek için bu neden-sonuç ilişkilerinin nasıl değiştirileceği sorusuna cevap vermemektedir ancak bu neden-sonuç ilişkilerinin nerede “kötü” olduğunu görmeyi mümkün kılmaktadır. FSA yöntemi, bir işletmenin değer dönüşümü ve katma değer üretimi açısından faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik gerekli bir adımdır.

Edebiyat

1. Gordashnikova O. Yu İşletmede ürün kalitesi ve pazarlama yönetiminin işlevsel ve maliyet analizi. M., 2006.

2. Ilyenokova S. D. Kalite yönetimi. M., 1998. S. 5.

3. Kukukina I.G. Yönetim muhasebesi: ders kitabı. ödenek. M., 2005.

4. Moiseeva N.K., Karpunin M.G. Fonksiyonel maliyet analizinin teorisi ve pratiğinin temelleri. M., 1988. S. 14.

5. Fonksiyonel maliyet analizinin yapılmasına yönelik metodolojinin temel hükümleri // Ekonomik gazete. 1982. Sayı 28.

6. Seleznva N. N., Ionova A. F. Finansal analiz. Finansal yönetim: ders kitabı. üniversiteler için el kitabı. 2. baskı, revize edildi. ve ek M., 2007.

7. Sokolova N. A., Kaverina O. D. Yönetim analizi: ders kitabı. ödenek. M., 2007.

FONKSİYONEL VE MALİYET ANALİZİNİN UYGULAMA ÖZELLİKLERİ

PERSONEL YÖNETİM SİSTEMİ

M. S. Sysoyeva, V. M. Sysoyev

Makalede, aşırı veya yinelenen yönetim fonksiyonlarının belirlenmesi de dahil olmak üzere, bir personel yönetim sisteminin fonksiyonel maliyet analizinin uygulanmasının özellikleri ortaya konulmaktadır; belirli nedenlerden dolayı gerçekleştirilemeyen fonksiyonlar, yönetim fonksiyonlarının merkezileştirilmesi ve dağıtılmasının kapsamını tanımlamak, uzmanların FCA'yı gerçekleştirirken karşılaştığı temel zorluklar gün ışığına çıkmakta, bu yöntemin yararları ve dezavantajları tanımlanmaktadır.

Anahtar kelimeler: fonksiyonel maliyet analizi, personel yönetim sistemi, fonksiyon, fonksiyonel ve maliyet analizinin gerçekleştirilme aşamaları, geleneksel analiz yöntemleri, maliyet analizi.

Editörün Seçimi

Bitkilerin harika dünyası Ekili buğday

Arkeolojik kazılar, insanın buğdayla tarımın ortaya çıkışından çok önce tanıştığını gösteriyor. Bu fikir doğrulandı...

Uzaya ilk uçan kimdi?

2019'da hangi Rus kozmonotlar uzayda ve yörüngede ne gibi işler yapıyorlar? Bir sonraki mürettebatla kim uçacak?

Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının borç sürdürülebilirliği

Finansal ve ekonomik sistemlerin kriz sonrası gelişiminin ve istikrarsız ekonomik ilişkilerin modern koşullarında, sorular...

Borç sürdürülebilirliği kriterleri

Konsolide kamu borcunun (iç ve dış) hacminin oluşumu devletin kontrolü altında olmalıdır, çünkü...

Amortismana tabi maliyet - nedir bu?

Mikrofinans kuruluşlarındaki yeni muhasebe standartlarında, kredi verirken mikrofinans kuruluşları için yeni bir kavram ortaya çıkıyor -...

Kredi politikasının geliştirilmesi İşletmenin kredi politikasının değerlendirilmesi

İyi düşünülmüş bir kredi politikasına sahip olmak, mal ve hizmet sağlayan bir işletmenin başarısının ve istikrarının anahtarıdır...

Sübvansiyon nasıl hesaplanır ve alınır?

03/01/2018 Yeni! Bu güncellenmiş bir hesap makinesidir. (Rusya Federasyonu İnşaat Bakanlığı'nın 4 Temmuz 2018 tarih ve 387pr sayılı Emri) Uygunluk: 1 Temmuz 2018'den itibaren...

Askerlerin sağlık ve görünümüne ilişkin iç hizmet yönetmeliği Orduda kimler sakal bırakabilir?

Bazı ülkelerde orduda sakal sadece bir heves değil, zorunlu bir kuraldır. Sakallar bir semboldür...

Rusya Federasyonu Savunma Bakanlığı'nın 09.02.2011 tarih ve 011 sayılı Emri. Kayıtsız medyaya ilişkin hizmet bilgileri. Rusya Federasyonu silahlı kuvvetlerinin askeri personelini yolsuzluk yapmaya teşvik etmek amacıyla Rusya Federasyonu Savunma Bakanına muamele gerçekleri hakkında bilgi verme prosedürü

Rusya Federasyonu Savunma Bakanı'nın 11 Eylül 2007 N 367 tarihli emri. Bu Talimatın 4. Maddesi uyarınca aşağıdaki durumların meydana gelmesi...

Yeni

Popüler