Kısaca liderliğe davranışsal yaklaşım. Liderlik olgusunun incelenmesine yönelik çeşitli yaklaşımların teorik analizi

3.5.2. Maliyet yaklaşımı

3.5.3. gelir yaklaşımı

16. LİDERLİK EĞİTİMİ Kamu Yönetimi Okulu. Harvard Üniversitesi'ne bağlı Kennedy Okulu 1936'da kuruldu. Şu anda Boston şehir merkezinden yaklaşık 8 mil uzakta sarmaşıklarla kaplı birkaç güzel tuğla binada bulunuyor. Bu daha yüksek

Yaklaşımımız Önce MBV metodolojisini ve ardından bu konseptin pratik uygulamasını açıklıyoruz. MBV'nin temel ilkeleri ilk dört bölümde tartışılmaktadır.Bölüm 1 MBV'yi tanımlar ve erken yönetim teorilerine dayalı gelişimini izler.

Süreç İyileştirme: Geleneksel ve Yalın Yaklaşımlar Süreç iyileştirmeye yönelik geleneksel yaklaşım, öncelikle yerel verimliliğe odaklanır - “ekipmana, katma değer sağlayan operasyonlara bakın ve

Ne, nasıl, kim yaklaşımı Tom Hoffman'ın beyin fırtınası seansında benimsediği yaklaşım günümüzde oldukça sık kullanılmaktadır. “Ne, nasıl, kim” yaklaşımı olarak bilinir ve insanların problemlere standart dışı çözümler bulmasına, geleneksel yaklaşımı terk etmesine yardımcı olur.

Sistem yaklaşımı Bir organizasyonun yapısı genellikle, bir örneği Bölüm 8'de sunulan iki boyutlu bir organizasyon şeması olarak tasvir edilir. Bu şemalar, departmanlar ve insanlar arasındaki karmaşık ilişkileri görselleştirmeye yardımcı olan oldukça faydalı modellerdir.

Etkili Liderliğe Yönelik Durumsal Yaklaşımlar İlk araştırmacıların liderlik tarzı, memnuniyet ve performans arasında bir ilişki kurma konusundaki başarısızlıkları, diğer faktörlerin onu etkilediğini açıkça gösterdi. Onları tanımlamak için teorisyenler ötesine geçti

Liderlik sorunlarına ilişkin çalışmalar, başta Amerika olmak üzere yabancı toplum psikolojisinde önemli bir yere sahiptir. Liderlik teorilerinin geliştirilmesine ve bunların çeşitli organizasyonların uygulamalarına uygulanmasına ayrılmış yüzlerce makale ve düzinelerce monografi bulunmaktadır.

Liderlik, kişilerarası ilişkiler sisteminde bir tahakküm ve boyun eğme, etkileme ve takip etme ilişkisidir. Bir kuruluşla ilgili olarak, bu, hedefe ulaşmak için belirli bir durum için güç kaynaklarının en rasyonel kombinasyonuna dayanan (bir lider ve takipçiler arasında) bir tür yönetimsel etkileşimdir.

Liderlik, liderin özel statüsünün, kişisel niteliklerinin, niteliklerinin veya pozisyonunun tanınmasına dayanan özel bir yönetim ilişkisi türüdür. İnsanları konumlarından etkileme sürecine, yetenekleri, becerileri ve insanların ihtiyaç duyduğu diğer kaynaklar - gayri resmi liderlik - yardımıyla resmi liderlik denir. Etkili bir liderin (resmi liderin) gayri resmi liderlik araçlarını kullanarak insanları etkilediğini ve onlara yol gösterdiğini kabul etmemek mümkün olmasa da.

Liderlik kavramına ve çalışmasına çeşitli yaklaşımlar vardır.

1. Kişisel nitelikler açısından yaklaşım (1930'lar), liderliği tüm liderlerde ortak olan belirli bir dizi kişisel niteliğin varlığıyla açıklar. Ancak uygulamada, her durumda başarıya götüren standart bir nitelikler dizisinin varlığı doğrulanmamıştır.

2. Davranışsal yaklaşım (1940-50'ler) liderliği, liderin astlarına karşı davranış kalıplarının bir seti olarak görür.

3. Durumsal yaklaşım (1960'ların başı), kişisel ve davranışsal özelliklerin önemini reddetmemekle birlikte, durumsal faktörlerin liderliğin etkililiğinde belirleyici bir rol oynadığını savunur.

4. Modern yaklaşımlar (1990'lar), uyarlanabilir liderliğin - gerçeklik odaklı liderliğin - etkinliğini varsayar. Belirli bir duruma göre, bilinen tüm yönetim tarzlarının, yöntemlerinin ve insanları etkileme yollarının uygulanması anlamına gelir. Bu, liderliği sadece bir bilim olarak değil, aynı zamanda bir yönetim sanatı olarak da yorumlamamızı sağlar.

Davranışsal yaklaşım, etkili liderliğin yöneticinin kişisel özelliklerine değil, davranış durumunun yeterliliğine, beceri düzeyine ve alınan önlemlere bağlı olduğunu gösterir. Davranışsal yaklaşım, liderin yönetim sürecinde kullandığı bir dizi karakteristik teknik ve yöntem olarak anlaşılan liderlik tarzına odaklanır. Tarz, liderin astlarına yetki devretme derecesini, kullanılan gücün türünü, dış çevre ile çalışma yöntemlerini, personeli etkileme yollarını, liderin astlarla ilgili olağan davranış tarzını yansıtır.

Başlıca davranışsal liderlik modelleri, D. McGregor'un "X" ve "Y" teorisini, K. Levin'in liderlik teorisini, R. Likert'in liderlik stillerinin sürekliliği, R. Blake ve D'nin yönetim ızgarasını içerir. Moutan, E. Fleishman ve E. Harris'in teorisi vb.

1. İnsan ilişkilerine odaklı davranış (çalışanların ihtiyaçlarına saygı, personelin gelişimine önem verme);

2. ne pahasına olursa olsun üretim görevlerinin yerine getirilmesine odaklanan davranış (astların ihtiyaç ve çıkarlarını göz ardı etmek, personel gelişimi ihtiyacını hafife almak).

En yaygın olanlardan biri, K. Levin'in liderlik teorisidir. Üç liderlik stilini tanımlar:

Otoriter - katılık, titizlik, komuta birliği, güç işlevlerinin yaygınlığı, katı kontrol ve disiplin, sonuçlara odaklanma, sosyo-psikolojik faktörleri göz ardı etme ile karakterize edilir;

Demokratik - meslektaşlığa, güvene, astları bilgilendirmeye, inisiyatife, yaratıcılığa, öz disipline, bilince, sorumluluğa, teşvike, tanıtıma, sadece sonuçlara değil, aynı zamanda onlara ulaşmanın yollarına da dayanır;

Liberal - düşük talepler, göz yumma, disiplin ve titizlik eksikliği, liderin pasifliği ve astlar üzerinde kontrol kaybı ile karakterize edilir ve onlara tam hareket özgürlüğü verir.

Durumsal yaklaşım: Kişisel ve davranışsal özelliklerin önemini reddetmemekle birlikte, durumsal faktörler etkin yönetimde belirleyici bir rol oynar.

Temel durumsal liderlik teorileri, F. Fiedler'in liderlik modeli, T. Mitchell ve R. House'un "yol-hedef" yaklaşımı, P. Gersey ve C. Blanchard'ın karar verme modeli olan yaşam döngüsü teorisidir. V. Vroom ve P. Yetton, vb.

Durumsal modellerin çoğu, uygun bir liderlik tarzı seçiminin, yönetsel durumun doğasının analizinin ve kilit faktörlerinin belirlenmesinin bir sonucu olarak belirlendiği önermesine dayanmaktadır.

Durumsal yaklaşımın ilk teorilerinden biri, F. Fiedler'in liderlik modeliydi. Duruma odaklandı ve liderin davranışını etkileyen üç faktör belirledi: lider ve astları arasındaki ilişki (güven ve saygı derecesi); görev yapısı (iş düzenlemesi); liderin gücü (resmi yetki miktarı).

Bu teori, etkili liderliğin sağlanmasıyla ilgili iki önemli gerçeği ortaya koydu.

Görev odaklı liderler, grubun hem olumlu hem de olumsuz durumlarda daha iyi performans göstermesini sağlar. İlişki odaklı liderler, ara durumlarda daha yüksek grup performansı sağlar;

Liderin çalışmasının etkinliği, hem uygun durumun derecesine hem de liderlik tarzına bağlıdır.

P. Ghersi ve C. Blanchard'ın yaşam döngüsü teorisi büyük önem taşımaktadır. Etkili bir liderlik tarzının icracıların "olgunluğuna" bağlı olduğu görüşüne dayanmaktadır. Olgunluk, çalışanların nitelikleri, yetenekleri ve deneyimleri, sorumluluk alma istekliliği, hedefe ulaşma arzusu, yani; belirli bir durumun özelliğidir.

İş görevlerine ve insan ilişkilerine odaklanmanın çeşitli kombinasyonlarını analiz eden P. Ghersi ve K. Blanchard, şu liderlik stillerini belirledi: çalışanların gelişim seviyelerine karşılık gelen komuta, eğitim, yönetime katılım (destekleyici) ve yetki devri.

Teori, personelin olgunluk düzeyine karşılık gelen dört liderlik stili kurar:

Yüksek görev oryantasyonu ve düşük insan oryantasyonu (yönlendirmek için);

Eşit derecede yüksek görev ve insan yönelimi (satmak için);

Düşük görev oryantasyonu ve yüksek insan oryantasyonu (katılım);

Aynı derecede düşük görev ve insan oryantasyonu (temsilci).

Bu teori, etkili bir liderlik tarzının, performans gösterenlerin olgunluğuna ve yönetsel durumun doğasına bağlı olarak her zaman farklı olması gerektiğini belirtir.

Durumsal liderlik teorileri, duruma bağlı olarak çok sayıda optimal liderlik tarzını öne sürdükleri için büyük pratik öneme sahiptir. Şu anda, liderliğin etkinliğinin doğası gereği durumsal olduğu ve astların tercihlerine, kişisel niteliklerine, kendi güçlerine olan inanç derecelerine ve durumu etkileme yeteneklerine bağlı olduğu görüşü kesin olarak oluşturulmuştur. Liderlik ayrıca liderin kişilik özellikleri, entelektüel, kişisel, ticari ve profesyonel nitelikleri tarafından belirlenir. Düzeltilmesi, örneğin karar verme yöntemlerinden çok daha zordur.

Her durumda, liderin eylemleri belirli duruma göre belirlenmelidir. Ortaya çıkan durumu kullanabilen lider etkili olacaktır. Bunu yapmak için, astların yeteneklerini, görevi tamamlama yeteneklerini, icracılar üzerindeki etkilerinin sınırlarını iyi bilmek gerekir.

Görevi yerine getirme sürecinde durum değişebilir ve bu, astları etkileme yollarının değiştirilmesini gerektirecektir, yani. liderlik tarzı. Genel olarak yönetim gibi, liderlik de bir dereceye kadar bir sanattır, bu nedenle başarılı bir lider, gerekirse liderlik tarzını değiştirebilecektir, örn. gerçek üretim koşullarına ve çevreye odaklanın.

Etkili liderliğe yönelik modern yaklaşımlar, ikame ve etki arttırıcı kavramları, kendi kendine ve süper liderlik, koçluk tarzı, dönüşümcü liderlik ve karizmatik yaklaşımı içerir.

Özellikle, dönüşümcü liderlik ve karizmatik yaklaşım, son yıllarda liderlerin niteliklerini ifade etme girişimlerinden ortaya çıkmış, onlara özel bir önem, ayrıcalık ve çekicilik halesi veren ve insanları yanlarında taşımalarına olanak tanıyan. Karizmatik liderleri takip edenlerin yüksek motivasyona sahip oldukları, şevkle çalışabildikleri ve önemli sonuçlar elde edebildikleri tespit edilmiştir. Bu tür liderlere özellikle gelişimin kritik aşamalarında, krizin aşılması, radikal reformların ve değişikliklerin uygulanması sırasında ihtiyaç duyulur.

Yönetim alanındaki modern uzmanlar, liderliğin her zaman belirli bir sosyal ilişki olduğuna inanırlar. En az dört değişken içermelidir: lider özellikleri; takipçilerinin konumları, ihtiyaçları ve diğer özellikleri; kuruluşun özellikleri (amacı, yapısı, gerçekleştirilecek görevlerin niteliği); sosyal, ekonomik ve politik çevre.

Kişisel nitelikler konumundan yaklaşım, liderliği tüm liderlerde ortak olan belirli bir dizi kişisel niteliğin varlığıyla açıklar. Yirmi çalışmanın sonuçlarının analizine dayanarak, seksenden fazla bu tür özellikler (fiziksel, entelektüel, kişilik, psikolojik) tanımlandı. Aynı zamanda, etkili bir lideri yönettiği liderlerden ayıran en yaygın özellikler hırs, enerji, dürüstlük ve doğrudanlık, özgüven, uyum sağlama, yetenek ve bilgidir. Bu nitelikler, özellikle tanınmış seçkin liderlerde (büyük insanlar teorisi) belirgindir.

Psikologlar pek çok özel araştırma yürüttüler; bunların sonuçları, çok az kişilik özelliğinin doğrudan liderlik etkinliğiyle ilişkili olduğunu ve bulunan karşılıklı bağımlılığın genellikle oldukça zayıf olduğunu gösteriyor.

İngilizce'den tercüme edilen "lider" kavramı, kelimenin tam anlamıyla "liderlik etmek", ilerlemek, "yol göstermek" anlamına gelir.

Liderlerden bahsetmişken, ilişkilerinde lider ve liderin görünüşte aynı olan kavramlarına, benzerliklerine ve farklılıklarına dikkat etmek gerekir. Slav dilleri, kelimenin kullanımı ile karakterize edilir.

"lider", İngilizce'de "lider" kelimesi daha sık kullanılır. Aralarındaki fark, her şeyden önce, gücün ortaya çıkmasıyla belirlenir veya bu kavramların uygulandığı konular arasında otorite denebilir. Lider her zaman "aşağıdan yukarıya" aday gösteriliyorsa, lider ise tam tersine, kural olarak atama yoluyla "yukarıdan aşağıya" aday gösterilir.

Bir lider olgusu, bir kişinin doğal niteliklerini, özelliklerini, farklılıklarını tanımaktan oluşur. Burada psikofiziksel özellikler, zihinsel gelişim düzeyi, organizasyon yeteneği, hitabet vb. dikkate alınabilir.

Eski zamanlarda, liderlik sorunlarının incelenmesi, büyük insanların biyografilerinin incelenmesine, bireyin tarihteki rolü sorusuna indirgenmiştir. Liderlik teorileri alanındaki ilk araştırmalar, seçkin kişiliklerin doğasında var olan özellikleri sistematize etme ve sınıflandırma girişimleriyle sınırlıydı. Bazı teorisyenler, lider kavramını, kitlelerin hayal gücünü şaşırtan benzersiz niteliklere sahip bir kişi olarak paylaştılar; diğerleri lider fenomenini kalıtsal faktörler açısından açıkladı.

Bu yaklaşım çerçevesinde kavramların ana fikirlerini ve özünü ele alalım:

T. Carlyle, lider kavramını, kitlelerin hayal gücünü hayrete düşüren benzersiz niteliklere sahip bir kişi olarak ortaya koydu.

A. Wiggum, o zamandan beri liderlerin yeniden üretiminin yönetici sınıfların yakınlık düzeyine bağlı olduğunu savundu. yavruları, aristokrat aileler arasındaki sağlıklı evliliklerin bir sonucu olarak ortaya çıktı ve ortaya çıktı.

J. Dowd, her toplumdaki bireylerin enerjileri, yetenekleri ve ahlaki güçleri bakımından birbirlerinden önemli ölçüde farklı olduğuna inanıyordu.

R. Stogdill 124 araştırmayı gözden geçirdi ve liderlerin kişisel niteliklerine ilişkin çalışmanın çelişkili sonuçlar vermeye devam ettiğini kaydetti. Bir kişinin yalnızca belirli bir dizi kişisel mülke sahip olduğu için lider olduğu sonucuna vardım.

Böylece Amerikalı araştırmacı K. Byrd, inisiyatif, sosyallik, mizah anlayışı, coşku, güven, nezaket, samimiyeti içeren bir liste hazırladı. Daha sonra R. Stockdill uyanıklık, popülerlik, belagat vb. özellikleri ekledi. Özelliklerin hiçbiri liderin karakterizasyonunda önemli bir yer tutmasa da, liderin karakterizasyonunda bulunurlar.

Maxwell'e göre, potansiyel bir lider olumlu bir algıya sahip olmalı, ortak çıkarlara hizmet etmeli, büyüme potansiyeline sahip olmalı ve tutarlı ve özverili olmalıdır: esnek, nezih, açık fikirli, disiplinli ve organizasyona ve insanlara minnettar. Bununla birlikte, sosyal psikolojinin sosyal durumun önemi hakkındaki ana hükümlerinden birinin rehberliğinde, yalnızca kişilik özelliklerini dikkate alarak bir liderin etkinliğini dikkate almak yeterli değildir. Liderin kişisel niteliklerine ve içinde hareket ettiği duruma aynı anda dikkat çeken birkaç liderlik teorisi vardır.

E. Borgatta, sözde "büyük adam" ın liderlik teorisini yarattı. Kural olarak, grup üyelerinden en yüksek notun en yüksek IQ'ya sahip kişi tarafından alındığını tespit etti.

R. Kattell, G. Steis, karakterlerinin analizine dayanarak 4 tip lider belirlediler ve karakter bütünlüğüne veya "Süper-I" gücüne sahip insanlar arasında bir lider aranması gerektiği sonucuna vardılar.

J. Kotter, D. Neidler, R. Hackmann, E. Lawler, insanların hayranlık uyandıran karakter özelliklerine sahip, idealleri olan ve taklit etmek istedikleri kişilerden etkilenme olasılıklarının daha yüksek olduğu sonucuna vardı.

E. Hollander, Weber'in karizmatik liderlik teorisini, özellikler teorisinin ilk versiyonlarından biri olarak görüyordu.

Yapılan araştırmalar, bir liderin onu diğer bireylerden ayıran belirli özelliklere ve karakter özelliklerine sahip olması durumunda, bu özellikleri öne çıkarmanın muhtemelen yolları olduğunu ileri sürmektedir. Doğru, bir liderin inisiyatif, özgüven, dürüstlük, zeka gibi birçok temel özelliğe sahip olması gerektiği inkar edilemez. Bununla birlikte, liderlerin kişisel niteliklerinin incelenmesi çelişkili sonuçlar verdi. Sonuç olarak, seçkin liderlere özgü evrensel bir nitelikler dizisinin varlığı sorgulanmıştır.

İlk teorilerden biri, "karizma" kelimesinden bazen "karizmatik teori" olarak adlandırılan "özellik teorisi"dir (liderliğin kişilik teorisi). Çeşitli din sistemlerinde bir kişiye inen bir şey olarak yorumlanan "lütuf". XIX sonları - XX yüzyılın başlarındaki Alman psikolojisinin hükümlerinden gelir. ve bir liderin doğuştan gelen niteliklerine odaklanır.

Kişisel özellikler ve liderlik ilişkisini düşünün:

1. Liderler genellikle "sürülerinden" biraz daha yüksek bir zekaya sahiptir. Hiçbir durumda bir liderlik adayı, takipçilerinin ortalama entelektüel seviyesinden ayrı tutulmamalıdır. Yüksek kaşlı bir entelektüel, en yakın asistanın, bilgenin, liderin gizli danışmanının ve en iyi ihtimalle gri bir kardinalin yerini alabilir. Ancak "tahta giden yol" çoğu zaman ona emredilir.

2. Gücün motivasyonu. Birçok lider, güçlü bir güç arzusuyla hareket eder. Kendileri üzerinde güçlü bir konsantrasyonları, prestij kaygıları, hırsları ve aşırı enerjileri vardır. Bu tür liderler sosyal olarak daha hazırlıklı, daha esnek ve uyarlanabilir olma eğilimindedir. Güç sevgisi ve merak uyandırma yeteneği, onların uzun süre ayakta kalmalarına yardımcı olur.

3. Tarihsel kayıtlar üzerinde yapılan bir araştırma, bilinen 600 hükümdar arasında en ünlülerinin ya çok yüksek ahlaklı ya da son derece ahlaksız kişilikler olduğunu gösterdi.

4. Bir kişinin boyu ile grup lideri olma olasılığı arasında küçük bir pozitif ilişki vardır.

6. Karizma, cesaret, baskınlık veya özgüven gibi özelliklerin bir kişinin lider olarak performansının göstergesi olduğuna dair çok az kanıt vardır.

Böylece kişisel özellikler ile liderlik yetenekleri arasındaki ilişki bulunabilir. Ancak genel olarak, yalnızca kişilik özelliklerine bakarak bir kişinin ne kadar iyi bir lider olacağını tahmin etmek çok zordur. Bu nedenle, zamanla araştırmacılar, kişilik özelliklerini tek başına ele almanın yeterli olmadığı görüşüne yönelmeye başladılar. Bu özelliklerin tezahür ettiği durumu dikkate almak gerekir.

Genel olarak, liderlik modeli aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

1. Lider bir vizyon oluşturur, amaç ve hedefler belirler. Lider sadece kendisi için bu vizyonun farkında olmamalı, aynı zamanda insanları hedeflere ulaşmak için motive edebilmeli, bunun neden önemli olduğunu, neden gerekli olduğunu ve gelecekte neler kazandıracağını açıklayabilmelidir.

2. Lider her zaman sistemin alanındadır: çevre ve bilgi. Bu alanı yönetebilmek en önemli liderlik vasıflarından biridir. Kurgusal olmayan bir gerçeklikte yaşayın ve yalnızca rüyaları hayal edin, ancak aynı zamanda fikirlerinizi, planlarınızı, düşüncelerinizi çevredeki gerçeklikle nesnel olarak ölçün. Sürekli bir bilgi akışından gerekli bilgileri çıkarabilmek, yararlı sinyalleri tanıyabilmek ve bunları hedeflere dönüştürebilmek. Şansınızı yakalamayın, ancak ortaya çıkması için tüm koşulları metodik olarak oluşturun.

4. Liderliğin özü, her şeyden önce, bir kişi olarak lider tarafından belirlenir. Ancak insanları kendisine çekmek için liderin karizması olması gerekir. Yukarıda bahsedildiği gibi, karizmatik bir lider başkaları için başlı başına bir çekiciliktir. Böyle bir lider onu taklit etmek ve onu takip etmek ister. Onu kalabalıkta fark etmemek zor. Bu nedenle karizma, gerçek bir liderin ayrılmaz bir parçasıdır. Özel politik teknolojilerin yardımıyla karizmanın şekillendiği siyasette bu olguya bu kadar büyük önem verilmesi boşuna değildir.

5. Bir lider, karizmatik olmasının yanı sıra doğru inançları ve ilham verici fikirleri iletmelidir. Bu, başkalarına düşünce için yiyecek verir, lideri içeriden bir kap gibi doldurur, bir iç çekirdek, bir destek oluşturur. İnsanlar, kelimelerin ve dış kabuğun arkasında belirli bir eylem, belirli bir düşünce, içsel bir inanç olduğunu anlarlar.

6. Lider, etki alanını genişletmesine izin veren belirli niteliklere ve becerilere sahip olmalıdır. Tüm fenomenolojik teoriler, gerçek bir liderin özellikleri ve nitelikleri üzerine inşa edilmiştir. Bir lider için gerekli olan çok sayıda özelliği tahsis edin. Farklı çalışmalarda onlarca, yüzlerce var.

Bir lider, grubunda en büyük otoriteye ve tanınmaya sahip olan, diğer insanlara liderlik etme yeteneğine sahip bir kişi olarak kabul edilir. Lider atanmaz, kişisel nitelikleri nedeniyle kendisi aday gösterilir.

İlk çalışmalar, tarihteki "büyük insanları" kitlelerden ayıran nitelikleri belirlemeye çalıştı. Araştırmacılar, liderlerin onları lider olmayan insanlardan ayıran oldukça istikrarlı ve değişmeyen bazı benzersiz niteliklere sahip olduğuna inanıyorlardı.

20. yüzyılın başında Amerikalı sosyolog E. Bogardus, bir liderin sahip olması gereken düzinelerce niteliği sıraladı - mizah duygusu, incelik, öngörü yeteneği, dikkat çekme yeteneği, insanları memnun etme yeteneği, isteklilik sorumluluk almak vb. Akıl, enerji, karakter gibi niteliklerin insanı her şeyden önce lider yaptığına inanırdı.

R. Dilts, modern bir liderin aşağıdaki temel niteliklerini vurgulamaktadır:

1. Vizyon. Gerçek bir lider ileriye bakabilmelidir. Geleceği öngörebilmeli ve vizyonuna dayanarak ekibini hedefe doğru yönlendirebilmelidir.

2. Motivasyon. Bir lider kendisini ve ekibini harekete geçirebilmelidir. Bir lider, başkalarını harekete geçirmeleri için ilham vermeli ve motive edebilmelidir.

3. Zayıf sinyallerin tanınması (hassasiyet).

4. Davranışta esneklik. Lider sadece hızlı cevap verebilmeli değil, aynı zamanda farklı davranış stratejilerine de sahip olmalıdır.

Aşağıdaki liderlik nitelikleri de en önemlidir: amaçlılık, iç bütünlük, sistematik düşünme, merak, aktivite, inisiyatif, daha fazlasını isteme, organizasyon, tutarlılık, iletişim becerileri, güven oluşturma, özdenetim, cesaret, konuşma, ikna etme, duyma ve dinleme yeteneği.

P. Drucker, bir liderin doğasında bulunan kendi niteliklerini bir araya getirdi: hırs, analiz etme, durumu tartma, doğru seçimi yapma, farklılıkları çözme ve organize etme yeteneği. Bir lider, cesur sezgisel kararlar almak için hızlı ve kararlı hareket etme yeteneğine ihtiyaç duyar. Bir liderin atılganlığa, kapsama, hayal gücüne, yenilik duygusuna, inisiyatife, insanları anlama yeteneğine, sorumluluk duygusuna ihtiyacı vardır. Gerektiğinde sert olmalı, kendi hatalarından ders çıkarabilmelidir. Lider dinlemeli, objektif olmalı, kendini kontrol etmeli, sözünün eri olmalı, eleştiriye izin vermeli, perspektif düşünmeli, ayrıntılara kapılmamalı, asıl şeyi kaçırmamalı, belirsizlik karşısında özgüvenini korumalıdır. Alçakgönüllü olmalı, bilgili insanlardan tavsiye istemekten çekinmemeli, güzel söz söylemeli, çekici, enerjik olmalı. "Ticari bir kokuya" sahip olması, rakiplerin zayıflıklarını hissetmesi, gelecekteki durumu tahmin etmesi, bağlantılar kurabilmesi ve ustaca müzakere edebilmesi gerekiyor.

Sosyolog W. Packard, başarılı şirketlerin liderlerinin, başkalarına saygı ve güven uyandırabilen bir yönetici görünümü için bir standart geliştirdiklerini yazıyor. Sağlıklı görünüm, samimi-açık ifade, ucuz gri takım elbise, sade tavırlar. Uzun ve ince olması arzu edilir. Çene, elbette, özellikle önemli olan iradelidir.

Sosyolog Button, ideal bir lider için gerekli olan elli niteliği saydı ve ona göre bunların arasında en önemlisi oyunculuk yeteneğidir. C. Baird, 20 araştırmayı özetleyerek bir liderin 79 özelliğini belirledi.

Ancak tüm yazarların hemfikir olacağı tek bir özellik olmadığı ortaya çıktı.

Yaşam yolunda hangi hedefleri belirlerse belirlesin, bu özelliklerin çoğunun herhangi bir kişi için yararlı olduğu açıktır. Bu niteliklerden bazıları başarılı insanları gerçekten ayırt eder. Birçok yönden, bu insanlar benzerdir ve kendiliğinden oluşturulmuş belirli bir standardı karşılar. Ancak genellikle bir konuda güçlü, diğerinde zayıftırlar. Başarılı kişilerin çoğu, listelenen niteliklerin çoğuna sahip değildir ve tüm erdemleri tek bir kişide birleştiremezler. Üstelik tüm bu erdemler, hiçbir şeyde başarılı olamayan insanlarda daha az yaygın değildir.

G. Allport'a göre, İngilizcede bir kişiyi tanımlamak için kullanılan 17.000 tanımdan hemen hemen her biri bir lideri karakterize etmek için kullanılabilir.

Tüm söylenenlerden, önemli bir pratik sonuç çıkar. Başarıyı garanti eden belirli kişilik özellikleri yoktur. Başarı, birçok farklı niteliğe sahip insanlar tarafından elde edilebilir ve bu, her birimizde güven uyandırmalıdır. Asıl mesele, standart avantajların varlığı değil, kişinin kendi bireysel niteliklerinin ustaca kullanılmasıdır.

Bir liderin en önemli özelliklerinden biri, tüm bu beceri ve yeteneklerin davranışta uygulanması olabilir. Herhangi bir kelime eylemlerde ve eylemlerde somutlaştırılmalıdır.

Lider V.N.'nin liderlik nitelikleri altında. Codin, psikolojik niteliklerinin, yeteneklerinin ve grupla etkileşim özelliklerinin bütünlüğünü anlayarak liderlik işlevlerinin başarısını sağlar.

Çeşitli araştırmacılar tarafından liderlik olarak yorumlanan nitelikler listesi uzun süre devam ettirilebilir. Bununla birlikte, listeleri uzadıkça, pratik kullanımı o kadar az olur. Liderin kendisini grubun diğer üyelerinden ayıran bazı niteliklere hala sahip olması gerektiğine şüphe yoktur. Bu niteliklerin listesi, aşağıdakiler de dahil olmak üzere durumsal değişkenler temelinde derlenmelidir:

Grubun sosyal ve demografik özellikleri.

Çözülecek görevlerin özellikleri.

Profesyonel etkileşimin özellikleri vb.

Bilimsel literatürün analizine ve Harbiyeli grup komutanlarının liderlik niteliklerine ilişkin ampirik bir araştırmaya dayanarak, V.N. Codin, bir örgütsel liderin liderlik niteliklerinin genelleştirilmiş bir yapısını seçti.

1. Bireysel-kişisel nitelikler

Bilmek ve hissetmek. Bir liderin kendini iyi tanıması, kendisini, hislerini ve duygularını dinleyebilmesi gerekir. Kendinizi hissetmek, bir kişinin neyi sevip neyi istemediğini bilmek, yeterli bir benlik kavramının oluşumunda önemli unsurlardır, yaşam yolunda gezinmeye ve diğer insanları anlamaya yardımcı olur. Bu fikir W. Bennis tarafından geliştirildi ve kişinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi ve ilkelerine sadakatinin bir liderin önemli nitelikleri olduğuna dikkat çekildi.

Özgüven. Bir liderin yeterince yüksek bir özgüven düzeyi, özgüvenle birleştiğinde, kritik durumlarda kararlılığını artırır ve gerektiğinde risk almasına yardımcı olur. Kendine güven, bir liderin yeteneklerinin sınırlarını zorlamasına ve yeni deneyimler kazanmasına olanak tanır. Bu fikir, 1981'de önde gelen on liderlik çalışmasını analiz eden ve liderin özgüven duygusunun yanı sıra öz saygı düzeyinin takipçilerinden önemli ölçüde daha yüksek olduğunu doğrulayan B. Bass tarafından doğrulandı.

Aktif yaşam pozisyonu ve liderlik için çabalama. Aktif bir yaşam pozisyonu, liderin durumda yeterli yönelim için gerekli olan olayların merkezinde olmasını sağlar. Liderlik ve başarı arzusu, bir liderin kendini geliştirmesi ve geliştirmesi için gerekli bir faktördür. Bu fikir Stephen Covey tarafından desteklenmektedir.

Ahlaki normatiflik, güvenilirlik, eylemlerde tutarlılık. Lider, grubun normlarının ve değerlerinin taşıyıcısıdır, bu nedenle davranışı ve dünya görüşü, evrensel ahlak normlarıyla - adalet, dürüstlük, sorumluluk, güvenilirlik ve eylemlerde tutarlılık - tutarlı olmalıdır. B. Nanus, bir liderin bu niteliğini "yüksek dürüstlük ve karakter bütünlüğü" olarak adlandırdı.

Gelişmiş liderlik benlik kavramı. Liderin dünya görüşü ve takipçileriyle etkileşiminin doğası, büyük ölçüde liderin bir lider olarak kendisi ve başkalarıyla etkileşimde kendi liderlik rolü hakkında bir fikir sistemi içeren benlik kavramı tarafından belirlenir.

2. Organizasyonel ve yönetsel nitelikler

Geleceğe ve vizyona bakmak. Liderin gruba liderlik etmesi için nereye gideceğini bilmesi gerekir. Bunu yapmak için, grubun faaliyetlerine ilişkin beklentileri görmesi gerekiyor. W. Bennis bu kaliteye "yol gösterici vizyon" adını verdi.

Duruma duyarlılık ve davranış esnekliği. Lider genellikle karmaşık bir sürecin bir katılımcısıdır ve birçoğu o anda bilgisinin, anlayışının ve kontrolünün ötesinde olan çok sayıda farklı gücün faaliyet gösterdiği "arenada"dır. Bu nedenle, duruma duyarlılık, hızlı bir şekilde gezinme ve doğru karar verme yeteneği örgütsel lider için gereklidir. Max DePree benzer bir kaliteye "durumsal içgörü" adını verdi.

Bir takım oluşturma yeteneği. Bir kişinin lider olma başarısını belirleyen önemli bir niteliği, başkalarını çekme (yaratıcı programlar, fikirler, idealler) ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturma yeteneğidir. Kurumsal amaç ve değerlerin oluşturulması ve takipçilerin bunlara bağlılığının kontrolü bir liderin en önemli görevleri arasındadır. - B. Nanus, bir liderin benzer bir niteliğini daha geniş anlamda "bir organizasyon kurma yeteneği" olarak adlandırdı.

Bir sorunu çözmek için bir grup organize etme yeteneği. Bu nitelik, bir örgüt lideri için temel niteliklerden biridir. Grup üyeleri arasında işlevleri dağıtma becerisini, onları bir görevi tamamlamaları için motive etme ve ilham verme, işi koordine etme vb. becerilerini içerir.

Ortak faaliyetlerin sonuçlarını kontrol etme, teşekkür etme ve teşvik etme becerisi. Bu kalite aynı zamanda örgüt liderinin uygun yönetim fonksiyonlarındaki başarısını da sağlar.

Zor zamanlarda destek olma isteği. Liderin çok önemli olduğu ve bunu yapabileceği durumlarda takipçisine destek sağlama konusundaki isteksizliği, kural olarak, onu liderlik statüsünden ve takipçilerinden mahrum eder. Bu etki, F. Hader fenomeninden türetilmiştir; buna göre, bir lider bir sonuca ulaşabilecek bir kişi olarak algılanırsa, ancak bunu bariz irade veya isteksizlik eksikliği nedeniyle yapmazsa, o zaman o daha fazladır. İstenilene ulaşamayan ancak hedefe ulaşmak için açık bir çaba gösteren bir lidere kıyasla takipçi kaybetme olasılığı yüksektir.

3. Sosyal ve psikolojik nitelikler

Kişilerarası duyarlılık, başkalarının ihtiyaçlarını anlama yeteneği. Liderlik sosyal bir fenomendir ve insan odaklıdır, bu nedenle diğer insanları görmek, onların özlemlerini, sorunlarını ve endişelerini hissetmek ve ayrıca "lider-takipçiler" ilişkisini anlamak bir örgütsel liderin başarısını büyük ölçüde belirler. Bu kalitenin önemi James O'Toole tarafından işaret edilmiştir.

İletişimsel yeterlilik. İnsanlarla hızlı bir şekilde iletişim kurma, bir takıma güvenme yeteneği, bir liderin önemli bir niteliğidir ve organizasyonel ve yönetsel faaliyetlerinde başarılı olmasını sağlar. Benzer bir kalite John Gardner "insan becerileri" olarak adlandırdı.

Takipçilerin kendini gerçekleştirmesi için koşullar yaratma yeteneği. Takipçilerin kendini gerçekleştirmesi için koşullar yaratma yeteneği, lidere güven inşa etmenin ve takipçilerin onu takip etmeye hazır olmalarının temelidir.

Adalet. Lider, takımdaki ilişkilerin koordinatörü olarak hareket eder ve diğer insanların eylemlerini ve eylemlerini değerlendirirken objektif ve adil olmalıdır.

Grubun çıkarlarını dış durumlarda temsil etme ve savunma, grup etkinlikleri için sorumluluk alma becerisi. Lider, grubun bir temsilcisidir, bu nedenle grubun çıkarlarını dış durumlarda temsil etme ve savunma, grup içi faaliyetlerin sorumluluğunu alma yeteneği, bir örgütsel liderin önemli bir niteliğidir. Benzer kalitede bir lidere duyulan ihtiyaç John Gardner tarafından haklı gösterildi.

4. Algısal liderlik nitelikleri

Yukarıdaki niteliklerin varlığı, bir örgütsel liderin liderlik potansiyelini oluşturur, ancak bunlara sahip olmak, bireyi mutlaka bir lider haline getirmez. Her biri hem lider hem de hayatta başarı için çabalayan herhangi bir kişi için önemli ve yararlı olabilir. Bize göre, yalnızca liderlik olarak kabul edilebilecek nitelikler, grubun lidere bahşettiği niteliklerdir. Buna göre, özellikle önemli olan: bireyin grup tarafından lider olarak algılanması; liderlik statüsünün ve yetkisinin tanınması; lideri takip etmeye hazır takipçilerin varlığı; grup üyeleri arasında liderin faaliyetlerinden kişisel beklentilerin varlığı; grup üyeleri tarafından kişisel faaliyetin bir kısmının lidere devredilmesi vb.

Bir grup, bir bireye bu nitelikleri kazandırmazsa, o kişinin bu grupta lider olmadığı iddia edilebilir ki bu, atfedilen liderlik teorilerinde geliştirilen fikirlerle uyumludur.

Özellikler teorisinin göze çarpan eksiklikleri, liderlik olgusuna yeni bir yaklaşımın oluşmasına neden oldu. Farklı gruplar üzerinde yapılan çalışmalar bir liderin özellikleri konusunda aynı sonuçları vermediğinden, bu tür sosyal grupların liderlerinin karakterlerinin aynı olamayacağı varsayılabilir. Liderlik giderek durumun bir işlevi olarak görülmeye başlandı.

Başlangıçta davranışçılar tarafından geliştirilen sosyal psikolojideki durumsal eğilim, hem neo-Freudcular hem de etkileşimciler tarafından ele alındı. Ampirik araştırmalarda lider, grup içinde oynadığı rol açısından giderek daha fazla değerlendirilmektedir.

Durumculuğun, özellikler teorisinde geliştirilen liderin kişilik özellikleri fikrini tamamen dışladığı söylenemez. Bazı araştırmacılar, bir liderin belirli özelliklerinin duruma göre değiştiğine inanıyor. A. Goldiner'e göre durumculuk, kişilik özelliklerinin büyük bir rol oynadığını inkar etmez, ancak liderliğin "bireysel gruplardaki durumun bir ürünü" olduğuna inanır.

Durumcular, bir gruptaki liderliğin her durumda farklı olacağına, belirli bir durumda bir kişinin lider, başka bir durumda başka birinin lider olabileceğine işaret eder.

Özellikler kuramı başka bir sosyal psikolog grubunu da tatmin etmiyor. Liderin kişiliğine odaklanan bu teorinin, onlara göre "lider - takipçiler" ilişkisinin daha önemli olan ikinci tarafını görmezden geldiğine inanıyorlar. Grubun kendisi, çıkarlarını karşılayan bir lider seçer, liderin özünde grubun bir aracından başka bir şey olmadığını savunurlar. Dolayısıyla "liderin sırrı" kendisinde değil, takipçilerinin isteklerindedir. F. Enford, "Lideri, durumu algılayan ve nihayetinde lideri kabul eden veya reddeden takipçidir" diyor.

Bütün söylenenlerden, liderlik sorununa farklı yaklaşımların yalnızca sınırlı ölçüde gruplara ve pedagojik etki durumlarına (isterseniz etkileşim) uygulanabileceği oldukça açıktır. Geçen yüzyılın son yıllarında, yetiştirme ve eğitim alanında liderliğe ve liderliğe adanmış çalışmalar olmasına rağmen, yazarları, kural olarak, liderlik çalışmasında gelişen şu veya bu yaklaşıma gönüllü veya istemsiz olarak bağlı kalırlar. siyasi, askeri ve endüstriyel alanlar.

İyi çalışmalarınızı bilgi bankasına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve işlerinde kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim adamları size çok minnettar olacaklar.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır

1. Giriş

2. Kişisel niteliklerin konumuna yaklaşın

3. Liderliğe davranışsal yaklaşım, davranışsal yaklaşım teorisi

3.1 D. McGregor'un teorisi

3.2 Lewin'in araştırması

3.3Fiedler'in teorisi

3.4 Mitchell-House teorisi

3.5 Yaşam döngüsü teorisi

4. Sonuç

5. Referanslar

1. giriiş

Günümüzde birçok işletme o kadar hantal hale geldi ki, işçiler işverenleriyle insani temasını kaybediyor. Bazı imalat sanayilerinde, yüksek derecede otomasyon, işçilerin, örneğin, emeklerini harcadıkları ürüne ilişkin bir tatmin ve sahiplik duygusundan mahrum kalmasına yol açar. Birçok çalışanın, alıcının ürünü ne amaçla kullandığı hakkında hiçbir fikri bile yoktur. İşlerinin büyük bir kısmının robotik doğası, özgüvenlerini artırmaz. Büyük Rus yazar Fyodor Dostoyevski'nin sözleriyle, "Bir kişiyi tamamen önemsiz hale getirmek gerekirse, bunun için ona tamamen yararsız işler emanet etmek yeterli olacaktır."

İnsan ilişkileri birçok yönden iyi niyetin ve sağduyunun uygulamadaki tezahüründen başka bir şey değildir. Bir girişimcinin insan ilişkileri alanındaki başarısı büyük ölçüde bir süpermarkette hoş bir iş yeri ya da bir fabrikada cazip bir iş yapmak gibi şeylere bağlıdır. Girişimciler, özellikle işleri yeni büyürken, genellikle bu basit şeyleri görmezden gelirler. Girişimciliğin ilk aşamasında, kural olarak, yalnızca kendilerine ve belki de birkaç personeline bakmak zorunda kalırlar. Tek bir hedefin kesin bilinci, işletme sahibi ile çalışanları birbirine bağlar. Ancak yeni çalışanlar ortaya çıktıkça, girişimci sözde insan sorunlarına gereken ilgiyi göstermezse bu bağlantı giderek zayıflar.

İşe yaramazlığın damgası fabrikalarda, büyük mağazalarda ve bürolarda yapılan birçok emek türünde yatmaktadır. Pek çok işçi, onurlarını ve bireyselliklerini ellerinden alan dev, meçhul makinelere tamamen boyun eğmiş gibi hissediyor. İnsan ruhunun bu yozlaşması nedeniyle, işçiler arasında kendi kendine yararlılık duygusunu canlandırmanın ve böylece üretkenliklerinin artmasına katkıda bulunmanın yollarını araması gereken insan ilişkileri bilimi doğdu. İnsan ilişkilerinin ilkelerinden biri "insanın hayatı, yaptığı iş daha anlamlıysa daha keyifli hale getirilebilir" der.

2. Kişisel nitelikler açısından yaklaşım

Yönetim, liderlik, iki yüzyılın başında araştırma konusu haline geldiğinde A yirminci yüzyıl ilk kez yönetimi incelemeye başladı. Ancak, ilk girişim ancak 1930 ile 1950 yılları arasında yapıldı. liderliği bir daire içinde incelemek P ölçekli ve sistematik bir şekilde Bu ilk çalışmalar, etkili kişilerin özelliklerini veya kişilik özelliklerini belirlemeyi amaçladı. de liderler. tarafından da tanımlanan liderliğin kişilik kuramına göre, Ö rom, tüm kişisel niteliklerde ortaktır. Bu fikri geliştirerek, bu nitelikler tanımlanabilseydi insanların eğitmeyi öğrenebilecekleri ileri sürülebilir. S bunları kendi içinizde öğrenin ve böylece etkili liderler olun. Bazı Ö İncelenen bu özelliklerden bazıları, bir zeka ve bilgi düzeyi, etkileyici bir görünüm, dürüstlük, sağduyu, inisiyatif, sosyal ve ekonomik eğitim ve yüksek derecede güvendir. N kendinde olma.

40'lı yıllarda bilim adamları çalışmaya başladı kişisel nitelikler ve liderlik arasındaki ilişki hakkında gerçekleri topladı. Ne yazık ki, yüzlerce araştırmaya rağmen, büyük bir lideri mutlaka ayırt eden nitelikler dizisi üzerinde bir fikir birliğine varamadılar. 1948'de Stogdill, liderlik araştırmalarının kapsamlı bir incelemesini yaptı ve burada kişisel niteliklerin incelenmesinin çelişkili sonuçlar vermeye devam ettiğini kaydetti. Liderlerin zeka, bilgi arzusu, güvenilirlik, sorumluluk, etkinlik, sosyal katılım ve sosyoekonomik statü ile ayırt edilme eğiliminde olduğunu buldu.

Ancak Stogdill, farklı durumlarda etkili liderlerin farklı kişisel nitelikler gösterdiğini de kaydetti. Daha sonra, bugünün davranış bilimcilerinin şu konuda hemfikir olacağı sonucuna vardı: "Bir kişi, sırf bazı kişisel özelliklere sahip olduğu için lider olamaz."

Böyle bir kişisel nitelikler dizisinin olmadığı sonucu T tüm etkili liderlerde ortak olan, genellikle kanıt olarak gösterilen A liderlik etkinliğinin durumsal olduğuna dair kanıt. HAKKINDA D Bununla birlikte, Stogdill'in kendisi, bakış açısının kişisel bilgileri yeterince vurgulamadığına inanıyor. T liderliğin yeni doğası. Farklı durumlarda gerekli olduğuna dair güçlü kanıtlar olduğunu savunuyor. H kişisel yetenekler ve nitelikler. Liderliğe liyakat temelli bir yaklaşıma dönüş çağrısında bulunmasa da Stogdill şu sonuca varıyor: "yapı de liderin kişisel niteliklerinin ra'sı, bağlı olduğu kişinin kişisel nitelikleri, faaliyetleri ve görevleriyle ilişkilendirilmelidir. N hayır".

3. PLiderliğe Vedik yaklaşım, davranışsal yaklaşım teorileri

Davranışsal yaklaşımın liderlik teorisine önemli bir katkısı, liderlik tarzlarını analiz etmeye ve sınıflandırmaya yardımcı olmasıdır. liderin astlarına nasıl davrandığı. Yönetim bağlamında liderlik tarzı, bir yöneticinin astlarına karşı onları etkilemek ve örgütün hedeflerine ulaşmalarını teşvik etmek için alışılmış davranışıdır. Bir yöneticinin yetkisini devretme derecesi, kullandığı yetki türleri ve önce insan ilişkileri veya önce görevle ilgilenmesi, hepsi o yöneticiyi karakterize eden liderlik tarzını yansıtır. Geleneksel sınıflandırma sistemine göre, tarz otokratik (bir uçta) ve liberal (diğer uçta) olabilir veya iş merkezli ve insan merkezli bir tarz olacaktır.

3.1 Teori D. McGregorA

Otokratik bir lider, liderliği yönetmede otoriterdir. Otokratik lider, iradesini oyunculara dayatmak için yeterli güce sahiptir ve ihtiyaç duyulduğunda buna başvurmaktan çekinmez. Otokrat, astlarının alt kademelerinin ihtiyaçlarına kasten hitap eder. Ve bu seviyenin aynı seviyede olduğu önerisine dayanarak e kükreme. Tanınmış liderlik bilgini Douglas McGregor, D "X" teorisine göre işçilerle ilgili otokratik kafa göndermeleri. Teori X'e göre:

İnsanlar başlangıçta çalışmayı sevmezler ve mümkün olduğunca çalışmaktan kaçınırlar.

İnsanların hırsları yoktur ve yönetilmeyi tercih ederek sorumluluktan kurtulmaya çalışırlar.

Çoğu insan güvenlik ister.

İnsanları çalışmaya zorlamak için baskı, kontrol ve ceza tehdidi kullanmak gerekir.

Bu tür varsayımlara dayanarak, otokrat genellikle otoriteyi olabildiğince merkezileştirir, astların çalışmalarını yapılandırır ve onlara karar vermede çok az özgürlük verir. Otokrat ayrıca yetkinliği dahilindeki tüm işleri sıkı bir şekilde yönlendirir ve işin yapılmasını sağlamak için genellikle tehdit edici olmak üzere psikolojik baskı uygulayabilir. Bir otokrat, olumsuz zorlamadan kaçındığında ve bunun yerine ödülleri kullandığında, ona hayırsever bir otokrat denir. Astlarının ruh hali ve refahı için aktif bir ilgi gösterir. Görev planlamasına katılımlarına izin verecek veya onları teşvik edecek kadar ileri gidebilir. Ancak karar verme ve yürütme yetkisini elinde tutar.

Çalışanlarla ilgili demokratik bir lider fikri, otokratik bir liderinkinden farklıdır. McGregor onlara Y Teorisi adını verdi:

Doğum doğal bir süreçtir. Koşullar uygunsa, insanlar sorumluluğu kabul etmekle kalmaz, bunun için çabalarlar.

İnsanlar örgütsel hedeflere bağlıysa, özyönetim ve özdenetim kullanacaklardır.

Kapsayıcılık, amaca ulaşılmasıyla ilişkili ödülün bir işlevidir.

Yaratıcı problem çözme kapasitesi yaygındır ve ortalama bir insanın entelektüel potansiyelinden yalnızca kısmen yararlanılır.

Bu varsayımlardan dolayı demokratik lider, daha üst düzey ihtiyaçlara hitap eden etki mekanizmalarını tercih eder: ait olma, yüksek amaç, özerklik ve kendini ifade etme ihtiyacı. Demokratik bir lider, iradesini astlarına dayatmaktan kaçınır.

Demokratik bir tarzın hakim olduğu örgütler, yetkilerin yüksek derecede ademi merkeziyetçiliği ile karakterize edilir. Astlar karar vermede aktif rol alırlar ve görevleri yerine getirirken geniş bir özgürlüğün tadını çıkarırlar. Çoğu zaman, örgütün hedeflerini açıklayan lider, astlarının formüle ettiği hedeflere göre kendi hedeflerini belirlemelerine izin verir.

Demokratik lider, insanların sosyal etkileşim, başarı ve kendini ifade etme gibi daha üst düzey ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini varsaydığından, ikincil sorumlulukları daha çekici hale getirmeye çalışır. Bir anlamda, yaptıkları işin doğası gereği ödüllendirici olduğu için, insanların bir dereceye kadar kendi kendilerini motive ettikleri bir durum yaratmaya çalışıyor. Astlarına örgütün sorunlarını derinlemesine incelemeyi, onlara yeterli bilgiyi vermeyi ve onlara alternatif çözümleri nasıl arayacaklarını ve değerlendireceklerini öğretmeye çalışır.

3.2 Levin'in araştırması

Liderlik stillerinin etkililiği üzerine belki de en eski çalışma Kurt Lewin ve meslektaşları tarafından yapılmıştır. Bu çalışma, McGregor'un liderleri X ve Y Teorileri açısından tanımlamasından önce yapıldı. Levin'in çalışmasının amacı 10 yaşındaki erkek çocuklardı. Bu çocuklar birkaç gruba ayrıldı ve farklı kulüplere atandı; her biri, otokratik, demokratik ve liberal liderlik tarzlarını benimseyen bir yetişkin tarafından yönetiliyordu. Astlara, hedeflerini belirleme ve çalışmalarını kontrol etme konusunda neredeyse tam bir özgürlük verilir. Otoriter liderlik, liderin yüksek derecede tek gücü ile karakterize edilir: lider, grubun tüm stratejilerini belirler; Gruba herhangi bir yetki devri yapılmaz. Demokratik liderlik, güçlerin bölünmesi ve işçilerin yönetime katılımı ile karakterize edilir; sorumluluk yoğunlaşmaz, dağıtılır. Liberal liderlik, liderin liberal katılımı ile karakterize edilir; grup kendi kararlarını verme konusunda tam özgürlüğe sahiptir.

Lewin ünlü çalışmasında, otoriter liderliğin demokratik liderliğe göre daha fazla iş yaptığını buldu. Bununla birlikte, ölçeğin diğer tarafında, düşük motivasyon, daha az özgünlük, gruplarda daha az arkadaş canlısı olma, grup düşüncesi eksikliği, hem lidere hem de diğer grup üyelerine karşı daha fazla saldırganlık, daha fazla bastırılmış kaygı ve aynı zamanda daha bağımlı ve boyun eğici davranış vardı. . Liberal liderlik altında, iş miktarı azaltılır, işin kalitesi düşer, daha fazla oyun vardır ve anketler demokratik bir liderin tercih edildiğini gösterir.

Daha yeni araştırmalar, otokratik liderliğin demokratik liderliğe göre daha yüksek verimlilikle ancak daha düşük tatminle sonuçlandığı bulgularını tam olarak desteklememiştir. Ancak, araştırma e Lewin'in fikirleri, davranış okulundaki diğer bilim adamlarının yüksek emek verimliliğine ve yüksek derecede tatmine yol açabilecek bir davranış tarzı arayışına temel oluşturdu.

3.3 Fiedler'in teorisi

Fiedler'in Durumsal Liderlik Modeli: Fiedler'in modeli, duruma odaklandığı ve lider davranışını etkileyen üç faktör belirlediği için teorinin daha da geliştirilmesine önemli bir katkı sağladı. Bu faktörler:

Liderler ve ekip üyeleri arasındaki ilişki, astların gösterdiği sadakati, liderlerine olan güvenlerini ve performans gösterenler için liderin kişiliğinin çekiciliğini ima eder.

Görevin yapısı, görevin aşinalığını, formülasyonunun ve yapılanmasının netliğini ima eder ve belirsizliği ve yapı eksikliğini değil.

İş otoritesi, liderin ücreti kullanmasına izin veren pozisyonuyla ilişkili yasal otoritenin yanı sıra resmi organizasyonun lidere sağladığı desteğin düzeyidir. Fiedler, her durumun kendi liderlik tarzı olmasına rağmen, bir liderin tarzının genellikle sabit kaldığına inanıyor. Fiedler, bir kişinin liderlik tarzını duruma uyarlayamayacağı varsayımından yola çıktığı için, lideri istikrarlı bir liderlik tarzına en uygun durumlara yerleştirmeyi önerir. Bu, durumun gerekleri ile yöneticinin kişisel nitelikleri arasında uygun bir denge sağlayacak ve bu da yüksek performans ve memnuniyete yol açacaktır.

2 potansiyel durumu göz önünde bulundurun. Birincisi, lider için en uygun olanıdır. İçinde görev iyi yapılandırılmış, iş güçleri geniş ve lider ile astlar arasındaki ilişki de iyi, bu da maksimum etki fırsatı yaratıyor. Tersine, 2 durum en az elverişlidir, çünkü iş güçleri küçüktür, astlarla ilişkiler zayıftır ve görev yapılandırılmamıştır. Garip bir şekilde, Fiedler'in araştırmasının sonuçları, bu uç durumların her ikisinde de en etkili liderlik tarzının görev odaklı olacağını gösteriyor. Bu görünüşteki tutarsızlık bir kaşık yardımıyla açıklanabilir. Görev odaklı bir liderlik tarzının potansiyel avantajları, eylem ve karar verme hızı, amaç birliği ve astların çalışmaları üzerinde sıkı kontroldür; daha sonra, üretimin başarısı için, otokratik tarz başlangıçta etkili bir araçtır. performans gösterenlerin liderle isteyerek işbirliği yapmaları şartıyla örgütün amaçları. Bu durumda, görev odaklı bir liderlik tarzı en uygun olanıdır çünkü lider ve astları arasındaki ilişki zaten iyidir. Bu nedenle, yöneticinin bu ilişkileri sürdürmek için çok fazla zaman harcamasına gerek yoktur. Ek olarak, liderin hatırı sayılır bir gücü olduğundan ve görev rutin olduğundan, astlar liderin talimatlarına uyar ve çok az yardıma ihtiyaç duyar. Dolayısıyla bu durumda liderin rolü yapılması gerekeni söylemektir.

İkinci durumda, liderin gücü o kadar düşüktür ki, performans gösterenler neredeyse kesin olarak, fırsat ortaya çıkar çıkmaz herhangi bir etkiye direneceklerdir. Burada otoriter tarz en etkili olacaktır çünkü astların çabalarının doğru yönlendirilmesi için kesinlikle gerekli olan liderin doğrudan kontrolünü en üst düzeye çıkarır.

İlişki odaklı bir liderlik tarzı, liderin etkileme yeteneğini artıracaktır. Astların refahı için endişe göstermek, aslında lider ve astlar arasındaki ilişkiyi geliştirecektir. Astların daha yüksek düzeydeki ihtiyaçlar tarafından motive edilmesi koşuluyla, bu liderlik tarzının kullanılması, liderin belirli bir işte performans gösterenlerin kişisel ilgisini uyandırmasını sağlayabilir. Bu ideal olacaktır, çünkü kendi kendini yöneten bir iş gücü sıkı ve katı bir denetime ihtiyaç duyar ve aynı zamanda kontrolü kaybetme riskini de en aza indirir.

Diğer tüm modeller gibi, Fiedler modeli de kusursuz değildir ve diğer teorisyenlerden tam destek almayacaktır. Fiedler, görev odaklı bir liderlik tarzının en çok veya en az elverişli durumlarda en uygun olacağını ve kişi merkezli bir tarzın orta derecede uygun durumlarda en iyi performansı göstereceğini belirleyerek, yönetime gelecekteki durumsal yaklaşımın temelini attı.

Yazarlardan birine göre, “Fiedler'in durumsal yaklaşımı, lider, oyuncular ve durum arasındaki etkileşimin önemini vurgulamanın mükemmel bir yoludur. Yaklaşımı, koşullardan bağımsız tek, optimal bir liderlik tarzı olduğu yönündeki basit görüşe karşı uyarıda bulunuyor. Ayrıca, çok sayıda çalışmadan elde edilen kanıtlar, durumsal yaklaşımın liderlerin seçilmesi, işe alınması ve yerleştirilmesi için pratik çıkarımlara sahip olabileceğini göstermektedir. Durumsal yaklaşımın liderlik kavramının anlaşılmasına önemli katkılar sağladığı ve sağlamaya devam ettiği açıktır.

3.4 Mitchell-House teorisi

Mitchell ve House'un hedefe giden yoldan yaklaşımı. Birçok yönden Fiedler'in modeline benzeyen ve motivasyonla ilgili beklenti teorisiyle pek çok ortak noktası olan başka bir durumsal liderlik modeli, Terence Mitchell ve Robert House tarafından geliştirilmiştir. "Yol - hedef" terimi, çaba - performans, performans - sonuçlar (ödül) ve ödülün astın gözünde algılanan değeri gibi beklentiler (beklentiler) teorisinin bu tür kavramlarını ifade eder. Temel olarak hedefe giden yol yaklaşımı, yönetsel davranışın astların motivasyonu, tatmini ve performansı üzerindeki etkisini açıklamaya çalışır. Bu yaklaşıma göre lider, astlarını örgütün amaçlarına ulaşmaya teşvik edebilir, bu hedeflere ulaşma yolundaki etkisini etkileyebilir.

Liderlerin hedeflere ulaşmak için yolları veya araçları etkileme yollarından bazıları şunlardır:

Asttan ne beklendiğinin netleştirilmesi.

Destek sağlamak, mentorluk yapmak ve engelleri kaldırmak.

Hedeflere ulaşmak için astların çabalarını yönlendirmek.

Başın yetkinliğinde olan ve tatmin edebilecek bu tür ihtiyaçların astlarında yaratılması.

Hedefe ulaşıldığında astların ihtiyaçlarını karşılamak.

House, modelinin başlangıcında iki liderlik tarzını değerlendirdi:

Destek stili, kişi veya ilişki odaklı stile benzer.

Bu tarzı, astlarının statüsünü, refahını ve ihtiyaçlarını önemseyen, arkadaş canlısı ve başa çıkması kolay bir liderde buluyoruz.

Enstrümantal stil, iş veya görev odaklı stile benzer.

Bu liderlik tarzı, astlara kendilerinden ne istediklerinin söylenmesi, onlara neyi ve nasıl yapacaklarına dair özel talimatlar verilmesi ve böylece ekip liderinin rolünü herkes için anlaşılır hale getirmesiyle kendini gösterir.

Daha sonra Profesör House iki stil daha ekledi:

Katılımcı tarz, liderin sahip olduğu bilgileri astlarıyla paylaşması ve grup kararları almak için onların fikir ve önerilerini kullanması ile karakterize edilir.

Başarı odaklı tarz, astlar için oldukça yorucu bir hedef belirleyerek, onlardan ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını beklemekle karakterize edilir.

durumsal faktörler. Duruma en uygun ve astlar tarafından tercih edilen liderlik tarzı iki durumsal faktöre bağlıdır: astların kişisel nitelikleri ve ayrıca dış çevreden gelen gereksinimler ve etkiler. Astların kendine saygı duyma ve ait olma ihtiyacı daha fazla olduğunda, destek tarzı en uygun olacaktır. Bununla birlikte, astların özerkliğe ve kendini ifade etmeye güçlü bir ihtiyacı varsa, araçsal bir tarzı tercih etme olasılıkları daha yüksektir.

Başka bir kişisel özellik. Uygunluk seçimini etkilemek Yu Genel liderlik tarzı, astların kendisinin veya Ö dış çevreyi etkileme yeteneğine sahiptir. davranış bilimcileri S bu özellik bir kontrol noktası olarak kabul edilir. Özünde, kontrol noktası, yöneticinin eylemlerinin doğruluğundan ne ölçüde emin olduğunu ifade eder. T Wii başlarına gelenleri etkiler. Çevreyi gerçekten etkilediklerine inanan bireyler, çevreyi içeren liderlik stillerini tercih ederler. A karar vermede astların gücü. Zayıf olduğunu düşünenler T çevrelerinde olup biten olaylardan, bu olayların kader ya da şans tarafından kontrol edildiğinden endişe duyarlar, otoriter bir otoriteyi tercih ederler. R ny veya enstrümantal tarz.

Başarı odaklı liderlik tarzı daha uygun görülüyor Astların yüksek bir performans düzeyine ulaşmayı arzuladıkları ve böyle bir düzeye ulaşabileceklerinden emin oldukları bu tür durumlara karşılık gelir. Astların karar alma sürecine katılımına odaklanan bir tarz, astların yönetim sürecine katılmaya çalıştıkları durumlar için daha uygundur.

Fiedler modelinde olduğu gibi, yoldan hedefe yaklaşımı doğrulamak için daha fazla araştırmaya ihtiyaç vardır. Bu alanlardaki araştırmacılar genellikle sonuçların cesaret verici olduğu sonucuna varırlar. Bununla birlikte, “teori, liderlik etkinliği sorusuna nihai cevap değildir. Bu yönetim olgusu o kadar önemli ve karmaşıktır ki, eğer mümkünse, önümüzdeki yıllarda liderliğe evrensel bir yaklaşımın ortaya çıkması beklenemez.

3.5 Yaşam döngüsü teorisi

Paul Hersey ve Ken Blanche, yaşam döngüsü teorisi adını verdikleri durumsal bir liderlik teorisi geliştirdiler. İle etkili liderlik tarzları, performans sergileyenlerin "olgunluğuna" bağlıdır. Bireylerin ve grupların olgunluğu, sorumluluk taşıma yeteneğini ifade eder. N kişinin davranışının sorumluluğu, belirlenen hedefe ulaşma arzusu ve ayrıca tamamlanması gereken belirli görevle ilgili eğitim ve deneyim ben bir iplik

Bireyler ve gruplar, yerine getirilen göreve bağlı olarak farklı "olgunluk" seviyeleri sergilerler. Yönetici bu olgunluğu, başarma arzusunu, davranış için sorumluluk alma yeteneğini, eğitim düzeyini ve geçmiş iş deneyimini değerlendirerek belirler. akademik görevler Lider, bu sübjektif değerlendirmeye dayanarak, belirli bir kişi veya grubun göreli olgunluğunu belirler.

Oyuncuların belirli bir olgunluk düzeyine karşılık gelen dört liderlik stili vardır: "talimat ver", "sat", "katıl", "delege et". İlk stil, liderin yüksek derecede görev yönelimi ile düşük derecede insan ilişkileri yönelimini birleştirmesini gerektirir. Bu stile "yol tarifi vermek" denir; düşük olgunluk düzeyine sahip astlar için uygundur. Burada bu tarz oldukça uygundur çünkü astlar belirli bir görev için ya isteksizdirler ya da sorumluluk alamazlar ve uygun talimatlar, rehberlik ve sıkı kontrol gerektirirler.

İkinci tarz - "satış" - liderin tarzının eşit derecede ve yüksek oranda görev odaklı ve ilişki odaklı olduğunu ima eder. Bu durumda, astlar sorumluluk almak isterler, ancak bölge nedeniyle alamazlar. A ortalama bir olgunluk düzeyi verir. Böylece lider davranışı seçer. e astlara özel talimatlar vermek için görev odaklı iletişim N ne ve nasıl yapılacağı hakkında nym. Aynı zamanda lider D Sorumluluğu altındaki görevi yerine getirme istek ve şevkini devam ettirir. T damar.

Üçüncü stil, orta derecede yüksek bir olgunluk derecesi ile karakterize edilir. Bu durumda, astlar, görevi tamamlamaktan sorumlu tutulabilir, ancak bunu istemezler. Düşük derecede görev oryantasyonu ile bir araya getiren bir yönetici için yüksek derecede - insan ilişkilerinde, en uygun tarz, astların karar verme sürecine katılımına dayanacaktır, çünkü astlar neyi ve nasıl yapacaklarını bilirler ve özel talimatlara ihtiyaçları yoktur. Ancak, onlar da bu göreve dahil olduklarının farkında ve istekli olmalıdırlar. Yöneticiler, astlarına karar verme sürecine katılma fırsatı vererek, onlara yardım ederek ve herhangi bir talimat empoze etmeyerek, astlarının motivasyonunu ve katılımını artırabilir.Özünde, lider ve astları birlikte karar verirler ve bu onların daha fazla katılımına katkıda bulunur. ve mülkiyet.

Dördüncü stil, yüksek derecede olgunluk ile karakterizedir. Bu durumda, astlar hem sorumlu olabilir hem de olmak ister.Delege etme tarzı burada en uygun olanıdır ve liderin davranışı, düşük derecede görev yönelimi ve insan ilişkilerini birleştirebilir. Bu tarz, olgun performans gösterenlerin olduğu durumlarda uygundur. astlar neyi ve nasıl yapacaklarını bilirler ve göreve yüksek derecede katılımlarının farkındadırlar. Sonuç olarak lider, astlarının kendi başlarına hareket etmelerine izin verir: çünkü herhangi bir desteğe veya talimata ihtiyaçları yoktur. tüm bunları birbirleriyle ilişkili olarak kendileri yapabilirler.

Diğer durumsal modeller gibi, Hersey ve Blanchard'ın yaşam döngüsü modeli de esnek, uyarlanabilir bir liderlik tarzı önerir. Ancak diğer liderlik modelleri gibi evrensel bir kabul görmemiştir.

4. Çözüm

baş yönetim liderlik davranışsal

Yönetim gibi liderlik de bir dereceye kadar bir sanattır. Belki de araştırmacıların herhangi bir teori geliştirememesinin veya kanıtlayamamasının nedeni budur. Liderliğe durumsal bir yaklaşımı paylaşıyoruz ve uygun eğitimle liderlerin duruma uygun bir tarz seçmeyi öğrenebileceklerine inanıyoruz. Bazı durumlarda liderler, görevleri yapılandırarak, görevleri ve rolleri planlayıp organize ederek, ilgi göstererek ve destek sağlayarak işlerinde etkili olabilirler. Diğer durumlarda, lider, işin uygulanması için koşulları yapılandırmak yerine astlarının karar verme sürecine bir dereceye kadar katılmalarına izin vererek etki yaratmayı daha uygun bulabilir. Zaman içinde aynı liderler, görevin değişen doğasına, astların karşılaştığı sorunlara, üst yönetimin baskısına ve kuruluşa özgü diğer birçok faktöre uygun olarak tarzlarını değiştirmeyi gerekli göreceklerdir.

Liderlik alanında bir kariyer seçenlerin çok azı aynı işte uzun yıllar kalmaya isteklidir. Birçoğu aktif olarak daha büyük sorumluluk gerektiren pozisyonlara terfi etmeye çalışıyor. Belirli bir liderlik tarzını seçen ve geçmişte iyi performans gösterdiği için ona sıkı sıkıya bağlı kalan bir yönetici, tüm astlarının başarı odaklı olduğu daha yüksek bir pozisyonda başka bir durumda etkili bir şekilde liderlik edemeyebilir.

Benzer bir durum, genellikle olduğu gibi, liderin oldukça yapılandırılmış görevleri olan bir birimden yapılandırılmamış, yaratıcı görevleri olan bir birime geçmesi durumunda ortaya çıkabilir. Elbette, bazı insanlar diğerlerinden daha güçlü bir kişiliğe sahiptir ve davranış değişikliği gerektiren çeşitli durumlara daha az tepki verebilirler. Bu alanda daha fazla araştırmaya ihtiyaç duyulsa da, önceki araştırmalar etkili liderlerin durumlara esnek bir şekilde yanıt verdiğini göstermiştir; değişen stiller.

Kendi ülkeleri dışında çalışan liderler, herhangi bir liderlik tarzının kültürel sınırlamalarının özellikle farkında olmalıdır. Araştırmalar, farklı ülkelerde tercih edilen liderlik stilleri arasında büyük farklılıklar olduğunu gösteriyor. Günümüzün çokuluslu şirketler dünyasında özellikle önemli olan düşünce için yiyecek sağlar. Avrupalılar, geleneksel olarak etkilenme ve otokratik liderliğe Amerikalılardan daha açık olma eğilimindedir. Öte yandan, Japon kültürü geleneğe ve sadakate oldukça değer vermesine rağmen, Japonlar karar vermede işçi katılımını kapsamlı ve etkili bir şekilde kullanır.

Mümkün olduğu kadar verimli olmak, astlarından en iyi şekilde yararlanmak isteyen bir lider, kariyeri boyunca tek bir liderlik tarzını benimsemeyi göze alamaz. Bunun yerine yönetici, belirli bir durum için en uygun olan tüm stilleri, yöntemleri ve etki türlerini kullanmayı öğrenmelidir. Birinden "en iyi" liderlik tarzını söylemesi istenseydi, bu "uyarlanabilir" veya Argyris'in yerinde bir şekilde ifade ettiği gibi "gerçekliğe yönelik" bir tarz olurdu. Bu gerçeklik odaklı tarzı tarif eden Argyris, "birçok yönde gelişiyor. Ek olarak, liderlik tarzlarının nasıl ve ne zaman değiştirileceğine dair kılavuz görevi görebilecek karar kuralları geliştirilmektedir.

İlgili literatürü incelerseniz, “etkili” olarak kabul edilen liderlik tarzının duruma göre değiştiğini değiştirebilirsiniz… hiçbir liderlik tarzı en etkili olarak kabul edilemez… Bu nedenle etkili liderler, duruma bağlı olarak farklı davranabilen kişilerdir. gerçekliğin gereksinimleri ".

5. Referanslar

1. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. Yönetmek. M., 2001.

3. Grove E.S. Yüksek performanslı yönetim. M., 2003.

4. Duncan W.D. Yönetimde temel fikirler. M., 2000.

6. Karlof B. Liderlerin meydan okuması. M., 2003.

7. Arazi P.E. Yönetim, yönetme sanatıdır. M., 2001.

8. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri M. 2003.

10. Francis D., Woodcock M. Serbest yönetici. M., 2004.

Allbest.ru'da barındırılıyor

Benzer Belgeler

Mitchell-House "yol-hedef" yaklaşımının özü ve liderin hedefe ulaşmak için araçları etkileme yöntemleri. Liderlik stillerinin tanımı. Bir Yaşam Döngüsü Teorisi Olarak Durumsal Liderlik Teorisi. Çalışan tipolojisi ve liderlik stilleri.

sunum, 05/15/2015 eklendi


Liderlik stillerinin sınıflandırılması ve modellerinin, avantaj ve dezavantajlarının incelenmesi. Etkili liderliğe davranışsal ve durumsal yaklaşımların analizi. Blake ve Mouton'un yönetim tablosu. Kurt Lewin'in tipolojisi. Blanchard'ın yaşam döngüsü teorisi.

özet, 12/08/2012 eklendi


Modern yönetimin özü ve karakteristik özellikleri. Modern örgütlerde liderlik (liderlik) kavramı. Davranışsal liderlik teorilerinin karşılaştırmalı analizi: McGregor'un kavramı, K. Levin'in teorisi, R. Likert'in dört sistemi ve karşıtları.

dönem ödevi, 21.11.2011 tarihinde eklendi


Personel yönetiminin durumsal teknolojisi durumunda yöneticilerin faaliyetleri. F. Fiedler'in liderlik modeli. Mitchell-House "yol-hedef" modeli. Yönetime durumsal yaklaşımın özü. İnsan ilişkilerine odaklanan liderlik tarzları.

özet, 25.11.2011 tarihinde eklendi


Liderliğe davranışsal, durumsal ve kişisel yaklaşımlar. LLC "Rus" şirketinin misyonu ve bir hedef ağacının inşası, motivasyon sisteminin ve organizasyon kültürünün analizi. Optimal liderlik tarzı ve yönetim kalitesini artırmak için tavsiyeler.

dönem ödevi, 05/07/2011 eklendi


Yönetim tarzı çalışmasına üç yaklaşım. Fiedler'in durumsal liderlik modeli. Mitchell ve House'un "yol-amaç" teorisi. Durumsal bir yönetim stili kullanmak. Durumsal yönetim tarzını tercih eden bir liderin psikolojik özellikleri.

test, 18.01.2010 tarihinde eklendi


Yönetimin önemli sorunlarından biri olarak liderlik sorunu. Liderlik kavramının tanımı, liderlik teorisinin analitik gelişimi. Davranışsal faktörün analizi ve liderliğin başarısındaki rolü. Durumsal liderlik teorilerinin ana hükümleri.

özet, 06/14/2010 eklendi


Liderlik ve yönetimin temel özellikleri ve ayırt edici yetenekleri. Klasik liderlik teorileri: kişisel nitelikler açısından, davranışsal ve durumsal yaklaşım. Duygusal zeka, içsel uyarım ve "sıcak gruplar" kavramları.

dönem ödevi, 12/01/2012 eklendi


Liderlik teorisi, kişisel nitelikler açısından yaklaşım. Davranışsal ve durumsal yaklaşımlar. Güç kaynakları, etki, güç. İşbirliği yoluyla etkileme, etkinin pratik kullanımı. Liderlik tarzı, duruma göre seçimi.

özet, 27.02.2010 tarihinde eklendi


Lider tarzında liderlik kavramı. Etkili liderliğe davranışsal ve durumsal yaklaşımlar. Liderlik stillerinin farklı sınıflandırma ve modellerinin, avantaj ve dezavantajlarının analizi. Davranışsal kişilik tipini belirleme metodolojisi.