Yalın üretim nedir ve neyle yenir? Yalın üretim: Üretimde uygulamanın amacı, ilkeleri, araçları Yalın teknoloji nedir?

Eğilmekürünlerin tam olarak müşteri gereksinimlerine göre ve seri üretim teknolojisi kullanılarak yapılan ürünlere göre daha az hatalı olarak üretildiği bir yönetim sistemidir. Bu, emek, yer, sermaye ve zaman maliyetini azaltır.

BP tam olarak ne işe yarar?

• Envanteri azaltarak ve siparişten teslimata kadar geçen süreyi kısaltarak sermaye getirisini artırın.


• Sorumluluğu devrederek ve sahibi veya yöneticiyi mevcut sorunlardan kurtararak işin büyümesini sağlamak.


• reddetmek ve sağlanması .


• Teklifinizi piyasadaki diğer tekliflerle karşılaştırmaya değil, müşteri taleplerine daha fazla odaklanarak rekabete yönelik tutumu değiştirin.


• Sorun çözme sürecine herkesi dahil ederek çalışanların ve işletmenin iç potansiyelini kullanmak.

Prensipler

1. Müşteri odaklılık

3. Üretim hücrelerinin organizasyonu

Canlı şuna benzer:

Amaç: İşgücü verimliliğini artırmak. Bir kişi, aynı anda birden fazla ekipmanın bakımını yapabilecek kadar mükemmelliğe ulaşabilir.

4. Emrin yayınlanma süresinin kısaltılması

Yaptığımız tek şey, müşterinin sipariş vermesi ile yapılan iş için ödeme alınması arasında geçen süreyi takip etmektir. Değer katmayan israfları ortadan kaldırarak bu süreyi kısaltıyoruz ( , 1988).

Müşterinin başvuruda bulunduğu andan siparişini aldığı ana kadar mümkün olduğu kadar kısa bir süre geçmesini sağlamak gerekir.

Bu süreçte iki kavrama odaklanmanız gerekiyor: çevrim süresi ve takt süresi.

Devir süresi(siparişin yayınlanma süresi), ürünün başından sonuna kadar tüm akışın süresidir.

Takt zamanı bitmiş ürünlerin hattan ayrılma sıklığıdır. Hedef takt süresi piyasa talebine göre belirlenir (örneğin: günde 2 arabaya ihtiyacımız var).

Seri üretimin yapım süresi çok kısadır (makineli tüfek gibi ateş eder), ancak çevrim süresi çok uzundur (ünitelerin her biri uzun süre üretilir). Devam eden çalışma biçimindeki maddi varlıkların dondurulmasının yanı sıra, bu aynı zamanda nadir markalı ürünlerin üretim oranını da büyük ölçüde azaltır.

5. Esneklik

Seri üretimde ekipmanın yeniden ayarlanması son derece nadirdir; ekipman devasa partiler halinde parçalar üretir. Yalın üretim, parçaları küçük partiler halinde üretme eğilimindedir, bu nedenle ekipmanın sık sık yeniden düzenlenmesi gerekir. Bu yüzden çok gelişmiş bir araca sahiptir.

6. Atıkların ortadan kaldırılması

Çevrim süresini kısaltmak için atıklar ortadan kaldırılır. Atık, nihai ürüne değer katmayan her şeydir. Üretimdeki kayıplar ortadan kaldırılarak kâr artırılır.

Kayıp türleri:

1. Aşırı üretim- bitmiş ürün deposunu dolduran tüm satılmamış ürünler;


2. Fazla envanter- Para harcanıyor ama onlar boş duruyor. Bozulurlar, kaybolurlar. Envanter gerektirir. Bütün bunlar ekstra maliyetlerdir;


3. Beklenti- insanlar, parçalar, ürünler. Boş duran her şey bir yerlerde hareketsiz bir kuyrukta duruyor;


4. Toplu taşıma- zaman ve mesafenin azalması;


5. İş operasyonları sırasında ekstra hareketler- insanların elleriyle çalışmaları optimize edilmemiştir. Aletin kusurlu olması nedeniyle ekstra iş.


6. Aşırı işleme- müşterinin ihtiyaç duymadığı şeyi yaptığımızda;


7. Kusurlar, evlilik;


8. Çalışanların gerçekleşmemiş potansiyeli.

7. Mağaza içi lojistik

Değer akışı ve arz akışları, dönüş ve geçiş akışları hariç, mümkün olduğunca aynı yönde hareket etmelidir. Seyahat yollarının uzunluğu da mümkün olduğunca kısa olmalıdır. Bunu yapmak için, tüm hareketleri analiz ettiğimiz "Spagetti Diyagramı" aracını kullanın ve ardından bunları nasıl optimize edeceğimize karar verin.

8. İyileştirme sürecine dahil olan herkes

8 tür kaybı ortadan kaldırmak için birinci şahıs başkanlığındaki şirketin tüm çalışanlarının sürekli bununla uğraşması gerekir. başarının anahtarıdır.

Bu, katılım için çok faydalıdır:

Bu bir feragat gerektirecektir sorunların açıkça kabul edilmesinden yanadır. Sorunları, kişileri değiştirerek veya "sorumluları bulup cezalandırarak" çözmeyi reddetmek.

Aksi takdirde iyileştirme süreciniz çökecek ve çalışanlarınızın .

Pratikte nasıl görünüyor:

Veya bunun gibi:

İyileştirmenin temel özelliği sürekliliktir. İşletmeyi yeniden inşa edemezsiniz ve sonra bu konuya geri dönemezsiniz. Proje, başlangıcı ve sonu olan bir şeydir. Ve iyileştirme süreci bir vektör olmalıdır.

Sporcu olmak için ne sıklıkla antrenman yapmanız gerekir? Sürekli. Profesyonel olmak için becerilerinizi ne sıklıkla geliştirmeniz gerekir? Sürekli.

Üstelik üretimle. Japonlar bu bakımdan gezegenin ilerisindedir ve bir temel taşı vardır: Sürekli iyileştirme. Onlarca yıldır aralıksız.

Japonlar kötülüğü nasıl düşünüyor: günlük çalışma + iyileştirme

Japonlar Nasıl Doğru Düşünüyor: Günlük Çalışma = İyileştirme

İyileştirme sürekli olmalıdır. Bir kere sağlıklı bir şey yapıp 100 yıla kadar yaşayamazsınız. Doğru yaşam biçiminin yaşam boyu sürekli olarak sürdürülmesi gerekir.

İyileştirme hakkında daha fazla bilgi:

Xiulian belirli bir rutin oluşturur:

Eğer dönüşüm yaparsanız ve bir daha bu konuya dönmezseniz, olacak olan şudur:

Ayrıca:

9. Gemba'ya gidin (gelin ve görün)

İyileştirme ve katılımın en önemli ilkesi. Patronların ofislerden işletmenin gelişimine meşgul olmaması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Atölyeye gidip işin nasıl yapıldığını izlemeleri gerekiyor. Ya da gidip evliliğin gerçekleştiği yere bakın. Bunun nedenini arayın. Japon patron her zaman öne çıkar. Değerin yaratıldığı yer.

Değer yaratma yerine (gembu) vardığınızda, sorunların temel nedenlerini aramanız gerekir. Üst kısımları çekmeyin, en köküne kadar kazın. Bunu yapmak için "5 Neden?" Yöntemi var. Art arda 5 kez veya daha fazla "neden?" sorusunu sorarak. şantiyedeki bir işçiye "bacakların nereden büyüdüğünü" öğrenebilirsiniz. Ve harekete geçin. Daha fazla:

Bu değer akışıyla ilgilidir. Genel olarak sorunlar sadece gembada değil yönetimde de aranmalıdır.

10. Sonuç Odaklı Değil, Süreç Odaklı

Eğer bir şekilde sistemi kandırıp bir anlık sıkıntıdan kurtulduysanız övülebiliriz. Başka bir siparişten parçalar aldım (bugün değil, 2 gün içinde gönderilecek) veya siparişinizde kaybolan bazı parçaları yeniden üretmek için metal parça üretim tesisinin iş önceliğine manuel olarak girdim. bugün gönderildi.

Sipariş ikiye bölünmüş bir şekilde gönderildi ve tüm bunlar "fuh!" nefes verdi. Şimdi bunun neden bu sırada olduğunu bulmamız gerekiyor. Üretilen parçaların nasıl kaybolduğu ve satın alınan parçaların neden zamanında ulaşmadığı. Fakat bekle! Yarından sonraki gün gönderilecek bir siparişin parçalarını az önce aldık! Şimdi acilen onu nasıl göndereceğimizi düşünmemiz gerekiyor. Ayrıca metal bölümünün önceliğine müdahale ettik ve artık gecikmeli olarak çalışıyor, bu konuda da acilen bir şeyler yapılması gerekiyor! Bu nedenle, bunun neden olduğunu araştırmaya şimdi zaman yok. Ve sonra evet işe yaradı. Sonuç orada. Ve bu en önemli şey! (HAYIR)

Yalın üretimde süreci sürekli iyileştirmek gerekir ve o zaman zaten istikrarlı bir sonuç verecektir.

Daha fazla:

11. 5S sistemi

5C, çalışma alanının düzenlenmesi, düzenin, temizliğin, disiplinin sağlanması ve sürdürülmesi, güvenli çalışma koşullarının oluşturulmasına yönelik bir sistemdir. 5C sistemi iş yerinde ve ofiste biriken çöplerden hızlı bir şekilde kurtulmaya ve ileride ortaya çıkabilecek görünümleri ortadan kaldırmaya yardımcı olur.

Sistem herkesin katılımı için gerekli ve 5S verimliliğin artırılması açısından çok faydalı. Gereksiz olan her şeyden kurtulduğumuzda, tüm eşyaları yerlerine koyduğumuzda, depo yerlerini imzaladığımızda, temizlik ve düzeni denetlediğimizde bu, insanların zihinlerini büyük ölçüde yeniden inşa ediyor. Onları iyileştirme için ayarlar. Ayrıca bu işin içinde yer almak istemeyen kişiler de çok dikkat çekici hale geliyor.

Japonya'da hiç kimse doğrudan parasal kazanç olmaksızın "iyileşme uğruna iyileştirme"den asla kaçınmadı. Bütün bunlar bir felsefe yaratır, bir ruh yaratır. Her şey parayla ölçülmez. Ayrıca birde şu var

Daha fazla:

12. Kitle kontrolünün reddedilmesi

Çıkışta ürünleri toplu olarak kontrol etmenin reddedilmesi ve her makinenin arkasına bir QCD çalışanının konulmasının reddedilmesi. Bunun yerine, işin sonraki aşamalarında doğrulanarak görevlerin işçilere verilmesi. Bu ancak faillerin cezalandırılmadığı veya para cezasına çarptırılmadığı, sadece evliliğe neyin sebep olduğunu bulmaya çalıştığı ve gelecekte evlilik olasılığını ortadan kaldırdığı bir yetiştirme kültüründe mümkündür. Örneğin, kasıtsız hatalara (Poka-yoke) karşı koruma sağlayacak yöntemler sunarak:

O zaman işçiler arızalı parçaları birbirlerine bildirmekten korkmayacaklar ve bu kadar çok sayıda QCD çalışanına ihtiyaç duyulmayacak.

Bu, tüm ürünleri en sonunda kontrol etmekten daha iyidir, çünkü sonuçta evliliğin ilk aşamalarda keşfedilmesine kıyasla çok daha fazla kaynak harcandı. Bu nedenle bölümlerden birinde evlilik meydana gelirse, sorun anlaşılıncaya kadar konveyör durdurulur. Evliliği daha ileri götürmemek için. Hatta Japonlar, evlilik gerçekleştiğinde ekipmanı otomatik olarak durduran bir teknolojiyi icat eden ilk kişilerdi.

13. Standardizasyon + iş başında eğitim + denetim

İşyerinde standartlar yoksa iyileştirmelerin bir anlamı yoktur. Çünkü eğer bir standart yoksa - .

Aşağıdaki gibi işlemleri standartlaştırmanız gerekir:

Standartlar uygulamaya konduktan sonra en iyi uygulamalar eğitim yoluyla tekrarlanmalıdır:

Daha sonra standartların uygulanmasının izlenmesi gerekecektir: (paralel kontrol yapısı)

14. Görselleştirme

Bağlı çalışanların süreçleri iyileştirebilmesi için süreçlerin görsel, anlaşılır ve standart olması gerekir. Her şey görselleştirilmeli, şeffaflaştırılmalı ve işaretlenmelidir. Çamurlu suda neler olduğu ve her şeyin nasıl çalıştığı tamamen anlaşılmaz, bu nedenle nasıl iyileştirileceğine dair hiçbir fikir yok. Kayıp görünmüyor. Amaç, siteye gelen herhangi bir kişinin burada her şeyin nasıl çalıştığını, nasıl çalışması gerektiğini ve herhangi bir ihlal olup olmadığını soru sormadan anlamasıdır.

Görselleştirme şuna benzer:

15. İstatistik Ofisi

Yalın üretim, kararlarında analize ve gerçeklere dayanır. Gerçekler istatistiktir. Yönetim üretim istatistiklerine dayanarak karar vermelidir.

Hitoshi Kume'nin "Kalite Yönetimi için 7 Araç" kitabında ayrıntılı olarak tartışılmıştır.

Kayıpları tanımlamak için ana araç. Tabiri caizse ağır toplar. Bunun tüm sürecin çalışma gününün kocaman bir fotoğrafı olduğunu söyleyebiliriz. Yapılan her şeyin taslağını çiziyoruz. Zamanı, bilgi akışlarını, operasyonlardaki personel sayısını, arıza sürelerini, kusurları ve diğer önemli bilgileri düzeltiriz. Tüm bunlara dayanarak, iyileştirme fırsatlarını araştırdığımızı düşünerek büyük bir harita oluşturuyoruz.

Duvarda arkaik bir yöntem var. Excel'de mümkündür.

Bazen bana yalın üretimi sıfırdan anlamak için hangi KİTAP okumam gerektiği soruluyor.

Doğrusunu söylemek gerekirse bugüne kadar buna uygun bir kitap bilmiyordum. Bu yüzden "Sıfırdan Yalın Üretim" notunu kendim yazmak zorunda kaldım. Ve sonunda güzel bir kitap ortaya çıktı! Birisi denedi. İyi gelişmiş bir yapıya ve harika infografiklere sahiptir. Benzerlerinden 100 kat daha iyidir .

Zaten bir Sıfırdan Lean gönderimi vardı ve bu kitabı gönderime eklemeye karar verdim çünkü kitap da aynı şeyi söylüyor. Aynı derecede basit ama daha ayrıntılı olarak yazılmıştır. Dolayısıyla bu nottan sonra daha derine inmek isteyenler kitabı linkten indirebilirler.

Gennady Kuzin Genel Müdür Yardımcısı
Andrey Kulikov Yönetim Teknolojileri ve Yalın Üretim Merkezi Başkanı
Danışmanlık laboratuvarı "Açık Yenilikler"

LEAN sistemleri (genellikle Yalın üretim felsefesini, araçlarını (LEAN teknolojileri) ve eğitimli personeli içerir), otomotiv endüstrisindeki büyük başarının ardından halihazırda diğer tüm endüstrilerde (enerji, ulaştırma, metalurji, petrol ve gaz dahil) kullanılmaktadır. vb.), ticaret, hizmetler, konut ve toplumsal hizmetlerde. Üstelik LEAN sistemleri artık kar amacı gütmeyen alanlarda da kullanılıyor; örneğin sağlık hizmetleri, kamu yönetimi ve hatta ordu. Bu şaşırtıcı değil, çünkü Yaklaşım, en ihmal edilen durumlar için bile üretken çözümler geliştirmeye yardımcı olan sağduyuya ve basit görsel araçlara dayanmaktadır. Ancak LEAN teknolojileri Batı'da o kadar yaygınlaştı ki ülkemizde henüz emekleme aşamasında. Kural olarak, ülkemizde bunlar ya hala Sovyet gelişmelerinin küçük adalarıdır (SSCB'de hala üretim organizasyonunu iyileştirmedeki yenilikleri takip ediyorlardı, yabancı yenilikleri benimsemeye ve kendi gelişmelerini yapmaya çalışıyorlardı) ya da Batılı şirketlerin yerelleştirilmiş bölümleri .

LEAN sistemi yerine ayrı LEAN teknolojileri

Yalın üretim yaklaşımlarının tam ölçekli kullanımıyla şirkette, yönetimin tüm seviyelerine ve alt sistemlerine nüfuz eden tam teşekküllü bir LEAN sistemi yaratılmaktadır. Bu sistem çerçevesinde işletme çalışanları iş operasyonlarını optimal yöntemler (en iyi uygulamaların kopyalanması) kullanarak gerçekleştirirler. Hat yöneticileri üretim kayıplarını günlük olarak izler ve bunları önlemek, ortadan kaldırmak veya azaltmak için derhal harekete geçer. Bu konuda onlara, Yalın üretim yaklaşımları ve araçları hakkında derinlemesine bilgi sahibi olan özel bir hizmetin çalışanları olan optimize ediciler yardımcı olur. Yönetim, faaliyetlerini günlük, hatta bazen saatlik olarak takip edilen üretim verimliliğine göre planlar ve yürütür. Tabii ki, tüm bunlar ortak bir LEAN kültürü tarafından destekleniyor (bu arada, ülkemizde de ustalaşılabilir - örnekler var), örneğin kariyer basamaklarını yükseltmek için gerekli olduğunda Çalıştığınız süreç için bir iyileştirme geliştirin ve uygulayın.

Ancak LEAN sistemlerinde bir zorluk vardır. Yıllar geçtikçe inşa edilirler ve çoğu zaman uygulanmaları büyük bir meblağa mal olur (ki bu daha sonra kendini amorti eder, ancak hemen değil, kademeli olarak). Peki ya bu kadar büyük bir iş için zamanınız ve paranız yoksa ama operasyonel verimliliği önemli ölçüde artırmak istiyorsanız?

Neyse ki çoğu durumda, iç rezervleri belirlemek ve uygulamak için tam ölçekli bir LEAN sistemi uygulamaya gerek yoktur; şimdi önemli sonuçlar elde etmek için Yalın üretim fikrini ve bazı basit LEAN teknolojilerini kullanabilirsiniz.

Elbette bu durumda olası etki tüm LEAN sisteminden biraz daha az olacaktır, ancak sonuçta emek verimliliğinde 1,5-2 kat artış da çok arzu edilen bir sonuçtur. Diğer maliyetlerin optimizasyonuyla birlikte bu, kârda önemli bir artış sağlayabilir.

Yalın teknoloji yaklaşımı

LEAN teknolojilerinin yerel olarak uygulanması durumunda genel yaklaşım 5 adımdan oluşan bir döngüdür (Şekil 1). Kuruluşun faaliyetlerini optimize etme süreci sorunların incelenmesiyle başlar. Onlar. Öncelikle incelenen süreçte var olan ve LEAN teknolojilerinin yardımıyla çözeceğimiz sorunları tanımlamalıyız. Sonuçta, iyi formüle edilmiş bir problem, yarısı çözülmüş bir problemdir. Üstelik bazen durum öyle gelişir ki, çalışma sonucunda başlangıçta belirlenen görevin (veya adı geçen sorunun) öyle olmadığı, tamamen farklı bir bilgi alanında yer aldığı ortaya çıkar.

Pirinç. 1.Üretim optimizasyonuna genel yaklaşım

Bu nedenle, ilk adımda sorunla ilgili gerçekleri (muhasebe ve kontrol sistemlerinden istatistikler, yerleşik standartlar, cihaz okumaları, fotoğraflar ve videolar vb.) ve sorunla ilgili bilgileri (olayların varlığı ve kökenleri / nedenleri, katılımcıların görüşleri) toplarız. süreç, önceki deneyimler, soruna ilişkin görüşler vb.). Sonuçlara göre bir sorun listesi ve bunlara ilişkin bir dizi bilgi oluşturulur.

İkinci adımda, temel nedenlerin temeline inmek için bir dizi bilgi analiz edilir: "Bu sorun neden oluşuyor?". Bu çok önemli bir adım çünkü sürdürülebilir bir sonuç elde etmek için tıbbi açıdan ilk etapta hastalığın semptomlarını değil tedavisini yapmak gerekiyor.

Temel nedenler belirlendikten sonra sorunları incelemekten optimizasyon için çözümler geliştirmeye geçmek mümkündür. Olası çözümlerin araştırılması olan üçüncü adımla başlar. Uygulamada görüldüğü gibi, en uygun ağırlıklı çözüm her zaman bulunabilir ve belirli teknolojilerin (örneğin, "Optimizasyon Hunisi", 5C vb.) kullanılmasıyla bunlardan birkaçı olabilir.

Dördüncü adımda, önerilen çözümler etkinlik açısından değerlendirilerek en çok tercih edilen çözümlerin seçilmesi ve bunların uygulanmasına yönelik bir eylem planının geliştirilip uygulamaya konulması sağlanır. Bu arada, bir eylem planı geliştirirken araştırılan ve optimize edilen sürecin boşlukta olamayacağını unutmak kesinlikle imkansızdır. Bir süreçteki değişiklikler genellikle bitişik süreçlerde de değişiklik yapılmasını gerektirir.

Birçok yerli işletme 5. adımı unutuyor, ancak süreçleri optimize ederken bu çok önemlidir çünkü. Bu adım çerçevesinde uygulamanın sonucu sabitlenir. Faaliyetlerin standartlaştırılması, parametrelerin izlenmesi ve kararı sabitlemeye yönelik diğer teknolojilerin yardımıyla, durumların zamanla orijinal durumuna geri dönmesine izin verilmez. Beşinci adım sonucunda stabil işleyen bir çözüm elde edilmelidir. Süreç iyileştirildikten, içeriği ve parametreleri değiştirildikten sonra tekrar 1. adıma geçebilirsiniz. Bu döngü, optimizasyonun yinelemeli doğasını içerir: iyileştirmenin sınırı yoktur!

Bu yaklaşım bilimsel yönteme benzer. En azından nesnellik, ölçülebilirlik, kanıtlanabilirlik vb. açılardan avantajları var. Ama aynı zamanda oldukça basit çünkü. aslında bu sadece kişinin kendi düşüncelerini sıralaması ve aklı başında her insanın yapabileceği fikir arayışıdır. Bunda zor bir şey yok, Newton'un binomunun olmadığı, hatta ikinci dereceden denklemlerin olmadığı projelerde başarılı oluyoruz. Bununla birlikte, araçların kullanımında disiplini, kuruluşun nasıl çalıştığına dair gerçek gerçeklerle karşı karşıya kaldığında kendini kandırmanın cazibesini reddetmeyi ve düşünmede yenilik yapma isteğini gerektirir.

"İşletme Teşhisi" mi yoksa "Optimizasyon Ekibi" mi?

LEAN teknolojilerinin kullanımı 2 yaklaşıma ayrılabilir:

• İşletme Teşhisi
• Optimizasyon ekibi

Uzmanlarımızdan oluşan ekibimizin arkasında, hem danışmanların kendi başlarına (“İş Teşhisleri”) hem de danışmanların rehberliğinde müşterinin çalışanları (“Optimizasyon Ekibi”) tarafından uygulanan projeler bulunmaktadır. Bu yaklaşımların her birinin kendine özgü avantajları vardır.

Örneğin, İşletme Teşhisleri kuruluşa bağımsız (uzman) bir bakış açısıyla bakmanıza olanak tanır. Tecrübe sayesinde danışmanların ölçüm sonuçları daha doğru oluyor ve projenin kendisi daha hızlı uygulanıyor.

İş Teşhisi projesi sırasında, müşterinin çalışanları bilgi toplamak veya sorunların çözümüne ilişkin bireysel nüansları açıklığa kavuşturmak için dahil edilebilir. Özel durumlarda, belirli konularda dışarıdan uzmanlar da davet edilebilir.

Projenin bir sonucu olarak müşteri, sorunlara (müşterinin kendisi tarafından bildirilen veya teşhis sırasında belirlenen) çözümler alır - örneğin, operasyonel verimliliği veya iş gücü verimliliğini artırmaya yönelik bir dizi önlem. Ayrıca, gerekirse bulunan veya geliştirilen en iyi uygulamaları kopyalamak için materyaller geliştirilir.

Öte yandan organizasyonun süreçlerini içeriden orada çalışan insanlardan daha iyi bilen var mı? Bu nedenle “Optimizasyon Ekibi” serisinin projelerinde odak noktası kurum çalışanlarıdır. İşlerini daha iyi anlıyorlar, bu yüzden rezervleri görmelerine yardımcı olmanız yeterli. Aynı zamanda, projenin son teslim tarihleri ​​sınırlıdır, bu nedenle onlara bir haftalık eğitimde ustalaşılabilecek en basit optimizasyon araçlarını öğretmeniz önerilir.

Proje sırasında müşterinin çalışanları Yalın üretimin temelleri konusunda teorik eğitim alıyor, ardından danışmanlarla birlikte organizasyonun sorunlarını inceliyor ve optimizasyon çözümleri geliştiriyorlar. Geliştirme ilerledikçe, optimize ediciler girişimlerini kurumsal yönetime karşı savunurlar.

İşletme, "Optimizasyon Ekibi" projesinin tamamlanmasının ardından sorunlarını çözmenin yanı sıra, benzer projeleri danışman olmadan kendi başlarına yürütebilecek bir grup uzman da alıyor.

Doğru yapılırsa işe yarar

Ancak şu soru ortaya çıkıyor: Her şey bu kadar basitse, o zaman LEAN teknolojilerinin her yerdeki işletmelere uygulanmasını engelleyen nedir?

Her adımda kullanıma uygun araçlar bulunur (ancak bazı durumlarda diğer adımlarda da kullanılabilirler). Bu tür pek çok araç vardır ve araştırma için neyin daha iyi kullanılacağına ilişkin karar, sorunun özelliklerine ve optimize edicilerin eğitim düzeyine bağlıdır.

Örneğin, gerçekleri ve bilgileri toplama aşamasında, acemi optimizerlerin Şekil 2'de gösterilen araçları kullanmasını öneriyoruz. 2.

Pirinç. 2. Gerçekleri ve bilgileri toplamak için araçlar

Ancak hangi aşamada olursa olsun tüm araçların akıllıca kullanılması gerekir. "Her ihtimale karşı" veya "kolsuz" araçları kullanmak, yalnızca optimize edicilerin kaynaklarının "israfı" değil, aynı zamanda karar vermede kuruluşa çok pahalıya mal olabilecek hatalardır.

Optimizasyona yönelik ekip eğitimimizde, belirli bir aracın nüanslarını açıklarken uygulamaya odaklanıyoruz. Örneğin, optimizasyon amacıyla görüşmeler gerçekleştirirken aşağıdakileri yapmanızı öneririz:

1. Röportajın amacına karar verin ve hazırlanın.
   • Röportaj yapacağınız kişinin size cevap vermesi için yaklaşık bir saati olacaktır çünkü kendisi genellikle iştedir. Bir dahaki sefere, yakında hiç özgür olamayabilir. Bu zamanı etkili bir şekilde kullanmak için öncelikle tam olarak neyi öğrenmek istediğinizi kendiniz belirleyin. Amaç "sorunları öğrenmek" değildir. Kimin veya neyin sorunları hakkında? Bu gün mü yoksa bu ay mı? Peki hiçbir sorun olmadığını söylerse sırada ne var?
   • Röportajın amacına göre kendinize bir soru listesi hazırlayın (anket, röportaj kılavuzu). Bir saat içinde en fazla 10-15 soru sormak mümkün olacak. Bu liste görüşmenin ilerleyişini kontrol etmenize yardımcı olacaktır. Ancak görüşme sırasında mantıklı bir şeyi "kazırsanız" buna sıkı sıkıya bağlı kalmanıza gerek yoktur - birkaç ek soru sormak için sapabilirsiniz.
   • Röportajın tarihini ve saatini, kendisi için uygun olacak şekilde röportaj yapılan kişiyle koordine edin. Süre açısından bir saatten fazla görüşme yapılması önerilmez çünkü. bir saatlik konuşmanın ardından insan yorulur, kısa ve öz cevap vermeye çalışır, bazen sinirlenmeye başlar.
2. Bir röportajda öncelikle röportajın kendisi hakkında konuşun.
   • Herkes bilinmeyenden bir dereceye kadar korkar. Büyük olasılıkla, bu, muhatabınız için optimize edici ile ilk görüşme olacaktır, bu nedenle önce görüşülen kişiye onunla ne yapacağınızı açıklayın: ona konuşmanın amacını, ne soracağınızı ve bu görüşmede sizi neyin ilgilendirdiğini anlatın. ilk yer.
   • "Tehlikeli" kelimeleri kullanmamaya çalışın. Ne yazık ki, "optimizasyon" kelimesi Rusya'da olumsuz bir anlam kazandı ve her zaman böyle olmasa da çoğu zaman doğrudan toplu işten çıkarmalarla ilişkilendiriliyor. "Coşkulu" bir dil kullanın: işgücü verimliliğini artırmak, maliyetleri azaltmak, süreçleri iyileştirmek vb.
3. Çift olarak röportaj (en azından ilk kez)
   • Özellikle görüşülen kişi çok ve hızlı konuşmayı seviyorsa, bilgi kaybetme riski önemli ölçüde azalır.
   • Muhatabın duygusal olarak reddedilme riski de azalır, çünkü kişilerarası uyumsuzluk diye bir şey vardır (çünkü herkes farklıdır). Birlikte konuşmaya gittiğinizde, görüşülen kişinin her iki iyileştiriciyle uyumsuzluk olasılığı büyük ölçüde azalır.
   • Her birimizin psikolojik algı filtreleri var. Birisi futbolu seviyor, biri de dubstep'i seviyor. İlgilendiğimiz şey - dikkatlice dinliyoruz ve hatırlıyoruz ve bazen ilginç olmayan şeyler kulaklarımızdan geçiyor. Daha az gözden kaçırılması için görüşmeye iki kişi gider.
4. Röportajı yönetin, konunun sapmasına izin vermeyin
   • Bazen görüşülen kişiler "ağaçtaki düşünceyi" yaymayı ve vakayla ilgisi olmayan vahşi doğaya girmeyi seviyorlar. Nazikçe, incelikli ama istikrarlı bir şekilde muhatabı röportajın konusuna geri getirin.
   • Bazen tam tersine son derece tedbirli ve isteksizce cevap verirler. Aynı soruyu farklı kelimelerle tekrarlamaktan korkmayın (HCGCCSP kullanın - kenar çubuğuna bakın)
   • Daha önce bilmediğiniz bir belgenin adını duyduysanız, bir örneğini görmeyi isteyin veya daha sonra bulabilmek için ayrıntılarını yazın.
5. Yaz
   • Her zaman kaydedin. Olağanüstü hafızaya sahip insanların yüzdesi çok azdır, onlardan biri olmanız pek mümkün değildir. Bu nedenle, her şeyi hatırlayabildiğiniz hissi büyük olasılıkla kendinizi kandırmaktır.
   • Mümkünse ve görüşülen kişi bunu sorun etmiyorsa bir ses kayıt cihazı kullanın. Ancak onu bu konuda uyardığınızdan emin olun (etik nedenlerden dolayı).
   • Görüşmeden sonra, aldığınız bilgileri sistematik hale getirdiğiniz bir görüşme raporu yazın. Birlikte röportaj yaptıysanız, birbirinizi kontrol edin.
6. Kişiyi kaydedin (röportajın sonunda)
   • Röportajı yapan kişiye teşekkür edin
   • İletişim bilgilerini alın (cep telefonu numarası özellikle değerlidir)
   • Daha sonra belirli soruları sormak için izin isteyin.
   • Çok sayıda cevaplanmamış soru varsa veya ortaya çıkan yeni sorular varsa, başka bir görüşme ayarlayın.

Tavsiyenin basit ve görünüşte "açık" olduğu anlaşılıyor. Ancak bunlardan en az birini ihmal ederseniz görüşmenin etkinliği büyük ölçüde zarar görebilir. Optimize edicinin araştırma için kendisine bu tür özgürlükler tanımasına izin vermeyecek kadar az zamanı vardır.

Sorunların açıklaması

Optimizasyonun ilk aşaması sonucunda sorunla ilgili gerçekler ve bilgiler toplanacaktır. Bu çok önemli çünkü spesifik çözümlerin geliştirilmesi ancak ilk verilerin ayrıntılı bir analizinden sonra mümkündür. Bu açıdan "sorun" kavramı ve doğru yorumlanması önemlidir.

Günlük anlayışta, soruna bir şeyin eksikliği, çeşitli hoş olmayan durumlar ve bu tür durumların sonuçları ve genel rahatsızlık denir. Bu nedenle, optimizasyon yapanlar (ve optimize edilenler) arasında neyin kastedildiğinin (sonuçta neyi iyileştirdiğimizin) net bir şekilde anlaşılabilmesi için sorunun bir tanımına ihtiyaç vardır.

Üretim ve yönetim süreçlerini optimize etmeye yönelik projeler çerçevesinde, sorunun, sürecin gerekli durumu (hedef, normal, normalleştirilmiş) ile mevcut durumu arasında ölçülebilir bir delta olduğuna inanıyoruz.

Örneğin, bir sorun diyoruz:

• Petrol üretimi planlanan 100 ton/gün yerine 90 ton/gündür.
• Kimyasal ürünlerin üretim maliyeti planlanan 12 yerine 15 ruble / kg'dır.
• Malzeme ve teknik kaynakların satın alınmasına ilişkin belgelerin değerlendirilmesi ortalama 10 gün sürer, ancak standart 5'ten fazla gerektirmemektedir.

Sorunları bu formda yazmak neden tercih edilir? Gerçek şu ki, bu yaklaşımın daha verimli optimizasyon çalışmasına olanak tanıyan bir takım avantajları vardır. Aralarında:

KesinlikÖlçülebilir bir gösterge, "yaklaşık" tahminler ("kötü", "iyi", "yetersiz" vb.) kullanmadan sorunlu alanı doğru bir şekilde belirlemenize olanak tanır.

Objektiflik Spesifik ölçümler bireylerin görüşlerine bağlı olmayıp, gerçekte objektiftir.

Başlangıç ​​durumunun düzeltilmesi Optimizasyon projelerinde, gelecekte bunu dikkate alarak değişiklik seçeneklerini oluşturmak ve en iyi olanı seçmek için dönüşümlerin başlangıç ​​noktasının yansıtılması önemlidir.

Geliştirilen çözümün etkinliğinin kanıtlanmasıÇözüm, tespit edilen sorunun ortadan kaldırılmasına yönelik olmalıdır. Bu bakımdan her çözüm, istenilen durum ile başlangıçtaki durum arasındaki farkı ne kadar ortadan kaldırdığına göre değerlendirilir. Bu, yapılan seçimin doğruluğunun kanıtı olacaktır.

Optimizasyon ilerlemesinin değerlendirilmesi Seçilen çözümün uygulanması sırasında, sorun göstergesi değiştikçe başarısını takip etmek mümkün hale gelir. İstenilen (hedef, normatif) duruma girer girmez sorunun çözüldüğüne inanmak için neden vardır.

Yukarıdakilerin ışığında her spesifik çözümün, problem alanına en uygun konfigürasyona sahip olması gerekir. Mecazi anlamda konuşursak, belirlenen sorunlara en iyi şekilde uyacak şekilde böyle bir anahtarın seçilmesi gerekir (Şekil 1). Çoğu zaman bunu yapmak o kadar kolay değildir, bu yüzden problem analizi için özel araçların kullanılması tavsiye edilir.

Örneğin dış kaynak kullanımı gibi bir çözüm ilk bakışta çok cazip bir çözüm gibi görünse de tuzaklarla dolu olabileceğini unutmamak gerekir. Etkinliğini doğrulamak için bir dizi ön çalışma yapılmalıdır.

Sorun Analizi Araçları

Sorun analizi aşamasında titiz bir yaklaşım önemli bir rol oynar, çünkü sürdürülebilir bir sonuç elde etmek için tıbbi açıdan öncelikle semptomların değil hastalığın tedavi edilmesi gerekir.

Pirinç. 3. Sorun analizine yönelik araçlar

Bu araçlar arasında:

Neden ağacı- Tanımlanan sorundan ortaya çıkma nedenlerine kadar mantıksal ilişkilerin yapılandırılmış bir grafik sunumu. Sonuç bir ağaç diyagramıdır. Bu araç, ortaya çıkan sorunların temel nedenlerine ulaşmanıza yardımcı olur.

İş sürecinin açıklaması Basitçe söylemek gerekirse, çalışanların girdi kaynaklarını (hammaddeler, malzemeler, bileşenler) yerleşik teknolojiye uygun olarak emek araçlarını kullanarak beklenen sonuca dönüştürmek için gerçekleştirdiği operasyonlar dizisinin bir ifadesidir. Sorunun özelliklerine bağlı olarak örneğin ARIS, IDEF0, Gilbreath notasyonu bir iş süreci oluşturmak için kullanılabilir. İş süreci, çalışanların yetki dağılımındaki tutarsızlıkları, çoğaltmayı veya tersine bireysel operasyonlar için sorumluluğun azalmasını bulmaya yardımcı olur.

Üretim akış şeması- Yarı mamul ürünlerin üretim sahasındaki hareketinin ve bunlar üzerinde gerçekleştirilen işlemlerin basitleştirilmiş bir açıklaması. Aynı zamanda, tüm operasyonlar müşteriye değer getiren operasyonlar ve kayıplar olarak ikiye ayrılır. Sonuç olarak akışın verimliliğinin ne olduğunu, ana kayıpların nerede olduğunu ve bunlardan kurtulmaya hangi önlemlerin yardımcı olabileceğini analiz etmek mümkündür.

Sınırlı sistem teorisi Bir akış olarak temsil edilen her iş faaliyetinde bir darboğazın, mümkün olan en düşük verimliliğe sahip bir işyerinin bulunduğunu varsayar. Ayrıca tüm akışın performansı darboğazın performansına göre belirlenir. Bu nedenle görev üretimi artırmaksa optimizasyon böyle bir işyerinin "dikilmesiyle" başlamalıdır. Sistem kısıtlamaları teorisi bir zamanlar E. Goldratt tarafından geliştirildi ve son zamanlarda temel optimizasyon araçları setine giderek daha fazla dahil edildi.

risk matrisi- bu, olası risklerin koordinat düzlemindeki "risk olasılığı" ve "risk kritikliği" (yani riskin sonuçlarının ne kadar şiddetli olacağı) eksenleriyle bir yansımasıdır. Güvenilir verilerin bulunmaması durumunda bu değerlerin değerlendirilmesi uzmanlar tarafından yapılabilir. Her şeyden önce olasılığı ve kritikliği en yüksek olan risklerle mücadele etmek mantıklıdır.

Uyumluluk Matrisi Personelin niteliklerini analiz etmenizi sağlar. Yatay olarak üretim sürecinin (operasyonlar) aşamalarını, dikey olarak çalışanları yansıtır. İşaretlerden biri kavşakta yer alıyor:

• “Biliyor çünkü. operasyona katılan
• "Operasyona dahil olmasa da biliyor"
• "Bilmiyorum ama kolayca öğretilebilir"
• "Bilmiyorum ve öğretmesi zor"

Uyumluluk matrisi, işler arasındaki niteliklerin "örtüşmelerini" belirlemenize ve meslekleri birleştirmenin, işleri birleştirmenin veya çalışanları belirli operasyonlarda uzmanlaştırmanın olasılığını ve etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır.

Sorun Çözme Önceliklendirmesi

Xiulian süreciyle ilgili bir husus vardır. Gerçek şu ki, değişim temsilcilerinin kaynakları sınırsız değildir, bu nedenle sorunları çözmeye ve bunlara yol açan nedenleri ortadan kaldırmaya öncelik vermek önemlidir. Onlar. Optimize ediciler, maksimum etkiyi elde etmek için çabalarını kendileri optimize etmelidir.

Nasıl yapılır? Bunu yapmak için, iki eksen boyunca içeren Pareto şeması (Şekil 4) gibi bir araç kullanabilirsiniz: nedeni ortadan kaldırmanın etkisi ve ortadan kaldırmanın kolaylığı. Sorunun her nedeni bu koordinat düzleminde bir nokta olarak yerleştirilebilir.

Pirinç. 4. Pareto şemasını kullanarak (sayılarla gösterilen) nedenleri ortadan kaldırmanın önceliğini değerlendirmeye bir örnek

Böylece bir tür nedenler "takımyıldızı" elde ederiz. Bunlardan hangisi ilk önce alınmalı? Açıkçası, sağ üst çeyrekte olanlar için, çünkü Bunların ortadan kaldırılması, minimum çaba harcanarak maksimum etki sağlayacaktır.

Bazen heterojen nedenlerin parametrelerinin nasıl karşılaştırılabileceği sorusu ortaya çıkar. Bunun için iki yaklaşım uygulanabilir:

• Uzman incelemesi
• Birleşik göstergelere çeviri (ruble, kişi * saat)

Çözümlerin uygulanmasının ardından nedenlerin bir kısmını ortadan kaldırdıktan sonra sorunu Pareto'ya göre tekrar analiz edebilir ve geri kalanları ortadan kaldırmaya devam edebilirsiniz.

Personel maliyetleri önemli

Danışmanlık laboratuvarı "Açık Yenilikler" çalışanları, önde gelen yerli işletmelerle (petrol ve gaz, demiryolu, kimya, enerji, mühendislik ve diğer endüstriler) çalışma deneyimlerine dayanarak, bir işletmenin ana maliyet unsurlarının karakteristik yapısını belirledi. ortalama yerli sanayi kuruluşu ve bu maliyetleri azaltma potansiyeli ve uygulama olasılığı (Şekil 5). Etki ve uygulama olasılığı açısından en öncelikli olanı personele (hem üretim hem de idari ve yönetimsel) ilişkin maliyetlerdi.

Pirinç. 5. Yerli bir sanayi kuruluşunun maliyetlerinin tipik dağılımı

Personelin azaltılmasının bordro fonu ve sosyal katkı maliyetlerinin azaltılmasının yanı sıra aşağıdakilerin de azaltılmasını mümkün kılması önemlidir:

• ekipmanın satın alınması, bakımı ve onarımı için masraflar;
• tulum, işgücü koruması vb. giderleri;
• VHI ve yiyecek masrafları (varsa);
• tesislerin bakımı için harcamalar (elektrik, ısıtma, su temini, vb.);
• yönetim ve idari giderler (ofis, ulaşım giderleri vb.).

Ayrıca personel azaltımının önemli bir etkisi de işletme yönetiminin şeffaflığının artmasıdır. Ayrıca "balasttan" kurtulmak ve yalnızca en iyi çalışanları (uygun optimizasyonla) bırakmak mümkündür. Bunun ışığında, personel maliyetleri yerli işletmelerin karlılığını artırma sorununu çözmenin anahtarı haline geliyor.

Yalın üretim, şirket yönetiminin özel bir planıdır. Ana fikir, her türlü maliyeti ortadan kaldırmak için sürekli çaba göstermektir. Yalın üretim, her çalışanın optimizasyon prosedürüne katılımını içeren bir kavramdır. Böyle bir plan tüketiciye maksimum yönelimi amaçlamaktadır. Yalın üretim sisteminin ne olduğuna daha yakından bakalım.

Oluşum tarihi

Yalın üretimin endüstriye girişi 1950'lerde Toyota Corporation'da gerçekleşti. Böyle bir kontrol planının yaratıcısı Taiichi Ohno'ydu. Hem teorinin hem de pratiğin daha da geliştirilmesine büyük bir katkı, diğer şeylerin yanı sıra hızlı geçiş için bir yöntem yaratan meslektaşı Shigeo Shingo tarafından yapıldı. Daha sonra Amerikalı uzmanlar sistemi araştırdılar ve onu yalın üretim (yalın üretim) - "yalın üretim" adı altında kavramsallaştırdılar. İlk başta konsept öncelikle otomotiv endüstrisinde uygulandı. Bir süre sonra şema, proses üretimine uyarlandı. Daha sonra yalın üretim araçları sağlık, kamu hizmetleri, hizmetler, ticaret, askeriye, kamu yönetimi sektörü ve diğer endüstrilerde kullanılmaya başlandı.

Ana Unsurlar

Bir işletmede yalın üretim, son tüketici için üretilen bir ürünün değerinin yaratılışın her aşamasında analiz edilmesini içerir. Konseptin temel amacı sürekli bir maliyet eliminasyonu sürecinin oluşturulmasıdır. Başka bir deyişle yalın üretim, kaynakları tüketen ancak son kullanıcı için herhangi bir değer yaratmayan her türlü faaliyetin ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin bitmiş ürünün veya bileşenlerinin stokta bulunmasına ihtiyacı yoktur. Geleneksel sistemde evlilik, tadilat, depolama ve diğerleriyle ilgili tüm maliyetler tüketiciye yansıtılıyor. Yalın üretim, tüm şirket faaliyetlerinin ürüne değer katan ve katmayan süreç ve operasyonlara bölündüğü bir şemadır. Bu nedenle asıl görev ikincisinin sistematik olarak azaltılmasıdır.

Yalın Üretim: Atık

Maliyetlerde bazı durumlarda muda terimi kullanılır. Bu kavram çeşitli harcamalar, çöp, atık vb. anlamına gelmektedir. Taiichi Ohno yedi tür maliyet belirledi. Kayıplar aşağıdakilerden dolayı oluşur:

• beklentiler;
• aşırı üretim;
• toplu taşıma;
• ekstra işlem adımları;
• gereksiz hareketler;
• kusurlu malların serbest bırakılması;
• fazla stok.

Taiichi Ohno asıl meselenin aşırı üretim olduğunu düşünüyordu. Bu, diğer maliyetlerin ortaya çıkmasına neden olan bir faktördür. Yukarıdaki listeye bir madde daha eklendi. Toyota deneyimi araştırmacısı Jeffrey Liker, çalışanların gerçekleşmemiş potansiyelini israf olarak nitelendirdi. Maliyet kaynakları olarak kapasitelerin aşırı yüklenmesini, artan yoğunluktaki faaliyetleri yürüten çalışanların yanı sıra operasyonun dengesiz yürütülmesini (örneğin, talepteki dalgalanmalar nedeniyle kesintiye uğrayan bir program) sayıyorlar.

Prensipler

Yalın üretim beş aşamaya bölünmüş bir süreç olarak sunulmaktadır:

1. Belirli bir ürünün değerinin belirlenmesi.
2. Bu ürünün kurulumu.
3. Sürekli akışın sağlanması.
4. Tüketicinin ürünü çekmesine olanak sağlamak.
5. Mükemmellik arayışı.

Yalın üretimin dayandığı diğer ilkeler şunlardır:

1. Mükemmel kaliteye ulaşmak - malların ilk sunumdan itibaren teslim edilmesi, "sıfır kusur" planının kullanılması, sorunların ortaya çıktığı ilk aşamalarda tanımlanması ve çözülmesi.
2. Bilginin, maliyetlerin ve risklerin paylaşılmasıyla tüketici ile uzun vadeli etkileşimin oluşturulması.
3. Esneklik.

Toyota'nın kullandığı üretim sistemi iki ana prensibe dayanmaktadır: özerklik ve tam zamanında üretim. İkincisi, montaj için gerekli tüm elemanların hatta tam ihtiyaç duyulduğu anda, kesinlikle stoğu azaltmak için belirli bir süreç için belirlenen miktarda ulaşması anlamına gelir.

Elementler

Söz konusu konsept çerçevesinde, çeşitli bileşenler - yalın üretim yöntemleri - ayırt edilmektedir. Bunlardan bazıları bizzat bir kontrol şeması görevi görebilir. Ana unsurlar aşağıdakileri içerir:

• Tek malların akışı.
• Ekipmanın genel bakımı.
• 5S sistemi.
• Kaizen.
• Hızlı değişim.
• Hata önleme.

Endüstri Seçenekleri

Yalın sağlık hizmeti, insanlara yardım etmekle doğrudan ilgisi olmayan sağlık personelinin harcadığı zamanın azaltılmasına yönelik bir kavramdır. Yalın lojistik, değer akışına dahil olan tüm tedarikçileri bir araya getiren bir çekme planıdır. Bu sistemde rezervlerin küçük miktarlarda kısmi olarak yenilenmesi söz konusudur. Bu plandaki ana gösterge lojistik toplam maliyettir. Yalın üretim araçları Danimarka Postanesi tarafından kullanılmaktadır. Konsept kapsamında sunulan hizmetlerin geniş çaplı bir standardizasyonu gerçekleştirildi. Etkinliğin hedefleri verimliliği artırmak, transferleri hızlandırmaktı. Hizmetleri kontrol etmek ve tanımlamak için "değer akış haritaları" tanıtıldı. Ayrıca departman çalışanlarına yönelik bir motivasyon sistemi geliştirilmiş ve sonrasında uygulamaya konulmuştur. İnşaatta, inşaat sürecinin her aşamada verimliliğini artırmaya odaklanan özel bir strateji oluşturulmuştur. Yalın üretim ilkeleri yazılım geliştirmeye uyarlanmıştır. Söz konusu planın unsurları şehir ve eyalet idaresinde de kullanılmaktadır.

Kaizen

Fikir 1950 yılında Dr. Deming tarafından formüle edildi. Bu prensibin uygulamaya konulması Japon şirketlerine büyük karlar getirdi. Bunun için uzmana imparator tarafından madalya verildi. Bir süre sonra Bilim Birliği ödülü onlara duyurdu. Üretilen malların kalitesi için Deming.

Kaizen Felsefesinin Faydaları

Bu sistemin yararları, en yüksek verimlilik ve üretkenliği sağlayacak koşulların yaratıldığı her sanayi sektöründe değerlendirilmiştir. Kaizen bir Japon felsefesi olarak kabul edilir. Sürekli değişimi teşvik etmekten ibarettir. Kaizen düşünce okulu, ilerlemenin tek yolunun sürekli değişim olduğu konusunda ısrar ediyor. Sistemin ana vurgusu, gereksiz ve zorlu işleri ortadan kaldırarak verimliliği artırmaktır. Tanımın kendisi iki kelimenin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur: "kai" - "değişim" ("dönüştürme") ve "zen" - "daha iyiye doğru." Sistemin avantajları Japon ekonomisinin başarısını oldukça açık bir şekilde yansıtıyor. Bu sadece Japonlar tarafından değil aynı zamanda dünya uzmanları tarafından da kabul edilmektedir.

Kaizen konseptinin hedefleri

Üretimin gelişiminin gerçekleştirildiği beş ana yön vardır. Bunlar şunları içerir:

1. Atık azaltma.
2. Anında sorun giderme.
3. Optimum kullanım.
4. Takım çalışması.
5. En yüksek kalite.

İlkelerin çoğunun sağduyuya dayandığını söylemek gerekir. Sistemin ana bileşenleri, malların kalitesinin artırılması, her çalışanın sürece dahil edilmesi, etkileşime ve değişime hazır olmaktır. Tüm bu faaliyetler karmaşık matematiksel hesaplamalar veya bilimsel yaklaşım arayışı gerektirmez.

Atık azaltma

Kaizen felsefesinin ilkeleri, her aşamada (operasyon, süreç) kayıpları önemli ölçüde azaltmayı amaçlamaktadır. Programın en önemli avantajlarından biri tüm çalışanları kapsamasıdır. Bu da her bir sahadaki iyileştirme önerilerinin geliştirilmesini ve sonrasında uygulanmasını içermektedir ve bu tür çalışmalar kaynak kaybının en aza indirilmesine katkıda bulunmaktadır.

Anında sorun giderme

Kaizen kavramına uygun olarak her çalışanın sorunlara karşı önlem alması gerekir. Bu davranış sorunların hızlı çözümüne katkıda bulunur. Anında sorun giderme ile teslim süresi artmaz. Sorunların anında çözülmesi, faaliyetleri etkili bir yöne yönlendirmenize olanak tanır.

Optimum kullanım

Sorunları hızla çözmek kaynakları serbest bırakır. İyileştirmek ve başka hedeflere ulaşmak için kullanılabilirler. Bu önlemler birlikte, sürekli ve verimli bir üretim süreci oluşturmayı mümkün kılar.

Takım çalışması

Tüm çalışanları sorunların çözümüne dahil etmek, daha hızlı bir çıkış yolu bulmanızı sağlar. Zorlukların başarıyla üstesinden gelmek, şirket çalışanlarının ruhunu ve özgüvenini güçlendirir. çatışma durumlarını ortadan kaldırır, üst ve alt çalışanlar arasında güvene dayalı ilişkilerin oluşumunu teşvik eder.

En iyi kalite

Hızlı ve etkili problem çözme, iyi koordine edilmiş ekip çalışmasına ve büyük miktarda kaynak yaratılmasına katkıda bulunur. Bu da ürünlerin kalitesini artıracaktır. Bütün bunlar şirketin yeni bir kapasite seviyesine ulaşmasını sağlayacak.

Eğilmek ( yalın üretim, yalın üretim ), pek çok kavram gibi herkesin dilinde. Nedir?

Yalın üretim, mal pazarındaki rekabetçiliğin devamını sağlamanın yanı sıra üretim sürecindeki maliyetli yatırımları en aza indirmesi gereken, üretilen ürünlerin kalitesini yönetmeye ve kontrol etmeye yönelik bir yaklaşımdır.

Yalın üretim uygulamasının sonuçları

Yalın üretim, Toyota sisteminin özel yöntemlerinin (TPS) uygulanmasına dayanmaktadır. Başlıcaları şunları içerir:

• düzenli görsel inceleme;
• tüm talimatların doğruluğu ve güncelliği;
• kanban;
• sistemlerin ve diğer teknolojilerin operasyonel değişimi.

Yalın üretim sistemi James Womack ve Daniel Jones gibi bilim adamları tarafından kurulmuş ve öncülük etmiştir.
Aslında özgün adı Yalın Üretim (“Yalın Üretim”) olan böyle bir metodoloji, pratik anlamda, üretim yönetiminde kullanılan Japon teknolojilerinin bir nevi yorumudur.

Yalın Üretim ve Uygulama Prensipleri

Yalın üretimin tanıtımı, temel ilkelerine sıkı sıkıya uyularak gerçekleştirilir:

• belirli bir ürünün değerinin belirlenmesi;
• inşaat süreci için bir ipliğin tahsisi;
• ürün devamlılığı ve kesintisiz çalışma yaratma prosedürünün sağlanması;
• tüketici ürünü "çekmelidir";
• mükemmellik için toplam çaba.

Bu kavramın temel varsayımlarına dayanarak, başlangıçta, ihtiyaç duyduğunuz süreç çerçevesinde bilginin (kaynak materyal) hareket ettiği yörüngeyi kullanarak özel bir değer akışı haritası oluşturmaya değer. Tüm üretim faaliyetlerinin eksiksiz bir analizi yapıldıktan sonra değer yaratmak için kullanılabilecek ek teknik rezervler bulunacak ve üretimin verimliliğini engelleyen aşamalar vurgulanacaktır.

Yalın üretim araçları, kullanımları sırasında, tek malların kesintisiz akışını organize etme hedefine daha da yaklaşmalıdır. Konsept evrenseldir, hem tasarım aşamasına hem de ürünler için ek sipariş alma prosedürüne veya üretim sürecinin kendisine uygulanabilir.
Sonuç olarak tekli ürünlerin organize akışı, tüketiciye ihtiyaçlarını karşılayan tüm mallardan oluşan bir set sağlar.

Kesintisiz üretim sisteminin yeterli işleyişinin koşullarından biri, çalışma ekipmanının değiştirilmesi için harcanan sürenin önemli ölçüde azaltılmasıdır. Mevcut üretim stoklarındaki azalmayı atlamak da dahil olmak üzere, hammaddelerin değerli bir tüketici ürününe dönüşüm oranını maksimuma çıkarmadan, malların doğru ekonomik üretimini yaratmak da imkansızdır.

Ancak herhangi bir üretim organizasyonu değeri doğru belirlemeyi öğrendiğinde, yaratımının akışını tasarladığında, bu değeri akışın her aşamasında üretim ürününe kesintisiz olarak kattığında ve aynı zamanda tüketicinin onu organizasyonun kendisinden çıkarmasına izin verdiğinde. Ancak o zaman süreçteki tüm doğrudan katılımcılar açık ve tartışılmaz bir sonuca varacaklar: Mükemmelliğin sınırı yoktur ve üretimin iyileştirilmesi süresiz olarak gerçekleşebilir.

Yalın üretim - ilk etapta nelere dikkat edilmeli?

Üreticiler gerçekten mükemmel bir ürün yaratmak için sınırsız miktarda çaba gösterebilirler; işçilik maliyetlerini en aza indirir, üretim alanını azaltır, malların maliyetini düşürürler ve sonuç olarak bu, onları herhangi bir tüketicinin gerçekte arzuladığı şeye mümkün olduğunca yaklaştırabilir. Yalın üretim kavramında mükemmelliğin son ve aslında ana prensip olduğunu hatırlayın.

Modern uygulamada, ürün imalatının kalite kontrolüne yönelik bu yönetim teknolojisi, çok sayıda Batılı işletme tarafından aktif olarak kullanılmaktadır. Yalın üretimi uygulama çabalarının minimum yatırımla maksimum sonuçlara yol açması için, Eli Goldratt'ın kısıtlamalar teorisinin araçlarını kullanarak işletmedeki durumun genel bir analiziyle başlamanızı öneririm. Bu, işi tüm işletmenin çalışmasını engelleyen en sorunlu alanlardan biriyle sınırlandırarak başlamanıza olanak sağlayacaktır.

navigasyon gönderisi

Kişiler

Olaylar

• Henüz güncel bir etkinlik yok

Yorumlar

Kısıtlama sistemleri teorisinin temelleri (Kısıtlamalar Teorisi)

Eğitim oldukça yeterli. Malzeme hayatta iyi bir şekilde uygulanır. Öğrenmeye yönelik bilinçli ve bilgiçlik yaklaşımını beğendim. İşbirliğimizi istişare şeklinde sürdürüyoruz.

Alexander Viktorovich, Yaroslavl, Rusya

... materyalin teorisyen ve uygulayıcı tarafından sunumu tamamen farklı, Valeria tamamen "konunun içinde", her şeyi "su" olmadan gerçek örneklerle anlatıyor.

HA. İvanovo

44-FZ kapsamında sözleşme sistemine ilişkin kanunda 2018-2019'daki değişiklikler

Ekim ayında danışman Vakhrameeva V. V.'nin “44-FZ'ye göre sözleşme sistemi kanununda 2018-2019'daki değişiklikler” seminerini dinledik. Semineri çok beğendik! Bilgiler açık ve anlamlı bir şekilde sunulur. Konuşmacımız sorularımızı yanıtlarken çok bilgili ve sabırlıydı. Çok faydalı bir seminerdi, aldığımız bilgiler doğrultusunda faaliyetlerimizi analiz ettik.

İvanovo

44-FZ ve 223-FZ'ye uygun satın alma (32 akademik saat)

İlginç bir seminer, kazanılan bilgiler pratikte uygulanabilir.

Okumak

Yalın üretim veya yalın üretim, birçok Rus işletmesi tarafından güvenle uygulanmaktadır. 2017 yılında yalın üretime ilişkin bir dizi GOST yayımlandı, ancak tüm uzmanlar bu kavrama aşina değil. Verimliliği artırmanın en iyi yolunu arayan genç profesyoneller ve şirketler için materyal, yalın üretim dünyasına yönelik bir rehber olabilir.

2 8 15/11/2018

Her şey nasıl başladı: krizden konsepte

Yalın üretimin tarihi Toyota'daki krizle başladı. 1950'lerde savaş sonrası Japonya'da bir mali kriz yaşandı. Finansal ve üretim kaynaklarının tükenmesiyle ilişkilendirildi. Şirketlerin hayatta kalmasının tek yolu maliyetleri düşürürken ürün kalitesini artırmaktı.

Yalın üretim konseptinin öncüsü olan Taiichi Ohno, işte bu noktada Toyota Motor Fabrikası'nın genel müdürü oldu. Daha sonra Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak anılacak olan benzersiz bir üretim sistemi geliştirdi ve uyguladı. Müşteriye değer katan ve genel giderleri azaltan faaliyetlerin belirlenmesine dayanıyordu. O andan itibaren, dünya pazarına başarılı bir şekilde giren ve otomobillerinin parasının karşılığını vererek tüketicileri fetheden Toyota'nın altın çağı başladı.

80'lerin başında Toyota arabaları ABD pazarında ortaya çıktı. Beklenmedik bir şekilde hızla popüler hale geldiler ve ABD'nin üç büyük otomobil üreticisinden pazarın adil bir payını ele geçirdiler. Bundan sonra James P. Wumeck ve Daniel T. Jones liderliğindeki bir grup Amerikalı bilim adamı Japonya'daki Toyota fabrikasına gitti. Toyota Üretim Sistemi üzerine yaptıkları araştırmalar sonucunda yalın üretim kavramını formüle ettiler ve bunu daha sonra en çok satan kitaplar haline gelen kitaplarına koydular.

Yalın üretim ve TPS kavramları Toyota Üretim Sistemini temel almasına ve prensiplerinin çok benzer olmasına rağmen bazı uzmanlar bunları şu şekilde ayırmaktadır: TPS şirkete özgü benzersiz bir yoldur ve yalın üretim bir dizi yöntem, araçtan oluşmaktadır. Bu deneyime dayanan ve diğer endüstrilerde uygulanabilecek mekanizmalar ve felsefeler

8 tür kayıp

Taiichi Ohno, atıklarla (muda) mücadeleyi, yani kaynakları tüketen ancak son tüketiciye değer katmayan her türlü faaliyetin azaltılmasını savundu. Bunu yapmak için öncelikle değer katan faaliyetleri belirlemeniz gerekir. Ve bu her zaman kolay değildir. Ve diğer operasyonların maliyeti minimumda tutulmalıdır.

Bir çit boyama örneğini düşünün. İşçi depodan boya ve fırçayı alır, çite gider, fırçayı boyaya batırır, çitin üzerinden birkaç kez geçirir, döngüyü tekrarlar, fırçayı düzenli olarak temizler, vardiya sonunda kalanını alır. malzemeleri depoya götürür ve patronu işi kontrol eder. Açıklanan tüm işlemler arasında yalnızca çitin fırçalanması tüketicilere değer katmaktadır.

Taiichi Ohno yedi ana kayıp grubunu belirledi. Sekizinci grup Geoffrey Liker tarafından formüle edildi. Bu tür atıklar aynı zamanda yalın üretim için de standart hale geldi. Bunlar aşağıdaki türlerdir:

1. Aşırı üretim. Bu grubun kayıplarının nedenleri kuruluşun dolaşımdan çekilen fonları, depo kiralama maliyetleri ve sorumlu personelin maaşıdır.
2. Sıralarda bekliyorum. Bu tür kayıpların ana kaynakları, gerekli bileşenlerin teslimatını bekleyen ekipman ve personelin aksama süreleri ile ilişkilidir.
3. Toplu taşıma. Bunlar, ürünün hem üretimde hem de tedarikçilerden/tüketicilerden aşırı hareket etme maliyetiyle ilişkili kayıplardır (nakliye ekipmanlarının amortismanı, lojistik maliyetleri, nakliye sonucu kusurların ortaya çıkması).
4. Değer katmayan üretim süreçleri. Bunlar, örneğin son tüketicinin ihtiyaç duymadığı işlevlerin ürüne eklenmesi (entegre ekranlı buzdolabı) veya tüketiciye değer katmayan teknik işlemlerin gerçekleştirilmesi ile ilgili maliyetlerdir.
5. Aşırı stoklar. Bu tür kayıplar, ürünlerin depolanması için depo kiralama maliyeti, sorumlu personelin ücretleri ve stokların raf ömrünün aşılması riskleriyle ilişkilidir.
6. Ekstra hareketler. Bu durumda çalışanın çalışma alanında gereksiz hareketlere zaman harcaması, gerekli araçları araması vb. nedeniyle kayıplar ortaya çıkar. Üretimin bazı alanlarında zaman kayıpları %20’lere kadar çıkabilmektedir.
7. kalite kayıpları. Bu tür kayıplar, kusurların düzeltilmesi, onarılamaz kusurların bertaraf edilmesi ve ürünlerin gereksiz kalite kontrollerinden kaynaklanan kayıpları içerir.
8. Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyelinden kaynaklanan kayıplar. Çalışanın kendisine özgü olmayan iş türlerini gerçekleştirmesi veya yeteneğine veya ilgisine sahip olmadığı bir şeyi yapmasıyla bağlantılıdırlar. Bu kayıplar çoğunlukla çalışanların üretim girişimlerini bulmaya ve desteklemeye yönelik bir aracın bulunmamasından kaynaklanmaktadır.

Yalın üretim anlayışına göre kayıplarla başa çıkmanın temel yolu, çekerek üretim ve tam zamanında üretim ilkeleridir.

Üretim çekme ilkesi, üretimin her aşamasına ilişkin siparişin üretim sürecinin bir sonraki aşamasından (iç tüketici) geldiğini ve her şeyin son tüketicinin (dış tüketici - müşteri) ihtiyaç ve tercihlerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesiyle başladığını ima eder. . Ancak büyük ölçekli üretim koşullarında bunu başarmak son derece zordur, bu nedenle giden sinyal, pazardaki durumu derhal ve sürekli olarak izleyen pazarlama ekibi tarafından verilir. Bu, aşırı üretimden kaynaklanan kayıpları önler.

Tam zamanında prensibi, şirketin çalışmalarının planlama ve organizasyon sisteminin, gerekli tüm unsurların üretim sürecine doğru zamanda ve gerekli miktarda girecek şekilde inşa edildiğini varsayar. Ayrıca bu prensip, evliliğin tüm açık planlama sistemini bozabileceği için hatasız üretimi varsayar.

Yalın üretim kavramını hayata geçirmek için çok çeşitli yöntemler kullanılmaktadır.

5S

Bu muhtemelen en popüler yalın üretim yöntemidir. Özü, çalışma alanının rasyonel ve verimli organizasyonunda yatmaktadır. Doğru aletin aranmasından ve hatalı ekipman veya düzensiz çalışan işyeri nedeniyle evlilikten kaynaklanan kayıplarla mücadele edilmesi amaçlanıyor. Bu sistemde çalışma alanı, bireysel bir çalışanın (müdürden temizlikçiye kadar) bireysel çalışma alanı ve bir bütün olarak üretim tesisi olarak kabul edilir.

5S yöntemi beş temel prensibin gözetilmesine dayanmaktadır.

Seiri - sıralama

Çalışma alanındaki tüm nesneleri gruplara ayırmak gerekir:

• her zaman gerekli: çalışma alanında bulunur;
• bazen ihtiyaç duyulur: çalışma alanının dışına çıkarılır ancak ulaşılabilir durumda kalır;
• gereksiz: kaldırılmalıdır.

Bu prensibin ana fikri, etrafımızda ne kadar az şey varsa çalışmanın o kadar kolay olmasıdır.

Seiton - düzeni sağlamak

Her şeyin ve aletin kendine özgü yeri belirlenmelidir. Bu düzenin korunması gerekiyor. Aletler için yer seçimi rasyonel olarak yapılmalıdır:

• sürekli kullanılan bir şey her zaman el altındadır;
• Nadiren ihtiyaç duyulan şeyler çalışanın işine karışmamalıdır.

Çoğu zaman, 5S uygulanırken işlerin ana hatları doğrudan işyerinde çizilir ve kaliteli hizmet çalışanları işyerini düzenli olarak denetler.

5S yönteminin en anlaşılır prensibi budur. Toz ve kir israfa ve israfa neden olur ve dolayısıyla verimliliği ve maliyeti etkiler. Çoğu durumda bu ilke, yalnızca tesislerin değil aynı zamanda işyerinin de düzenli temizliği olarak yorumlanır. Ancak iki nüans var.

1. İş yerinin temizliğinden sadece temizlikçi değil, çalışanın kendisi de sorumludur.
2. Üretim mümkün olduğu kadar az çöp ve atık olacak şekilde düzenlenmeli ve yerlileştirilmelidir.

Shisuske - standardizasyon

Her çalışanın faaliyetlerine ilişkin görsel talimatlara sahip olması gerekir. Küçültülmeli, anlaşılır olmalı, görselleştirilmelidir. Çalışma alanındaki proses ekipmanlarının standart denetimleri düzenli olarak gerçekleştirilmektedir.

Seiketsu - mükemmellik

5S sisteminin varlığı için sadece halihazırda geliştirilmiş mekanizmaları korumak değil, aynı zamanda onları sürekli iyileştirmek de gereklidir. Üretim döngüsü durmuyor, şirketler değişiyor, onlarla birlikte 5S mekanizmalarının da değişmesi gerekiyor.

Artık 6S sistemi var. Son S'nin tedavisinde 5S yönteminden farklılık gösterir. 5S'de son nokta iyileştirme, 6S'de ise disiplin ve alışkanlıktır.

Standardizasyon

Bu yöntem, çalışanlara yönelik ana üretim süreçlerini açıklayan görsel talimatların oluşturulmasını içerir. Talimatlar, çalışanın gerçekleştirdiği tüm işlemleri mümkün olduğunca kısa, açık ve net bir şekilde düzenlemelidir.

Talimatların maksimum uzunluğu 3 sayfadan, tercihen birden az olmalıdır. Maksimum görselleştirmeye sahip talimatların kullanılması arzu edilir; bu yaklaşımın güzel bir örneği, örneğin IKEA mobilya montaj talimatları, Artis iş güvenliği talimatları, LEGO montaj kurallarıdır.

Kuruluş, çalışma talimatlarının yanı sıra tüm süreçleri kısa ve anlaşılır bir şekilde tanımlamalıdır. Bunun için kural olarak akış şemaları kullanılır.

Tüm talimatlar, tüm kuruluş için tek tip kurallara göre yayınlanmalı ve düzenli olarak güncellenmelidir. Yönetim, çalışanların talimatlarının uygulanmasını izlemelidir. Sapma durumunda, çalışanın neden talimatlardan saptığını analiz etmek ve belirlemek gerekir: üretim sürecinin zararına hayatını basitleştirme arzusu nedeniyle veya işlemleri gerçekleştirmenin daha uygun bir yolunu bulması nedeniyle. İkinci durumda, tecrübesi organizasyonda uygulanmalı ve çalışan ödüllendirilmelidir.

Bu yöntemle iş akışındaki değişkenliğin azaltılması, kusur sayısının azaltılması ve yeni çalışanların üretim sürecine adaptasyon sürecinin kolaylaştırılması amaçlanmaktadır.

Poka Yoke

Bu yöntemin adı Rusçaya "yanlış adımlardan korunma" veya "aptaldan korunma" olarak çevrilmiştir. Bir çalışanın hata yapmasının imkansız olduğu, yani "insan faktörünün" mümkün olan maksimum düzeyde hariç tutulduğu koşulların yaratılması amaçlanmaktadır.

Bu yöntem tamamen pratiktir, dolayısıyla bunun için genel ilkeler yoktur. Fikri anlamak için işte birkaç örnek:

• Tüm yapının yanlış bir şekilde monte edilmesini imkansız kılan yapısal elemanların kullanılması. Örneğin, SD veya flash kartların şekli bunların medyaya yanlış taraftan yerleştirilmesine izin vermiyor.

• Üretim sırasında elemanların renk markalaması. Birbirine bağlanması gereken elemanlar aynı renkle işaretlenmiştir. Örneğin, bir kablo ve konnektörü aynı renkte işaretlenmiştir: kırmızıdan kırmızıya, sarıdan sarıya.

• Otomatik kontrol sistemi. Bir elemanın arızalı olması halinde bir sonraki üretim sahasına geçmesine izin vermeyecek sistemin oluşturulması. Örneğin, bir konveyör hattında bir işçinin iki parçayı dört vidayla deliklerden bağlaması gerekir. Bu işlemden sonra bant üzerine fotosel takılır ve vidalardan biri sıkılmazsa bu eleman daha fazla geçmez.

Bu yöntem aynı zamanda endüstriyel yaralanmaların önlenmesi için de kullanılmaktadır. Örneğin, bir mobilya panelini kesmek için kullanılan taşıma bandında, bir çalışanın iki eliyle iki düğmeye basması gerekiyor. Bu, kesici çalışırken çalışanın mobilya panelini tek eliyle düzeltmeye çalışamaması için yapılır. Düğmelerden birini bıraktığı anda kesici durur.

Bu yöntemin uygulanması her kuruluş için benzersizdir ancak göz ardı edilemez.

Kanban

Bu, JIT ve çekme üretimini uygulamanın ana yöntemidir. Başlangıçta bunlar, üretim hattındaki bir çalışanın, üretim için gerekli öğeler bittiğinde dahili tedarikçilerine teslim ettiği kartlardı. Artık sanatçının kartları aktarmasına gerek yok, bu otomatik bir sistem tarafından yapılıyor.

Taiichi Ohno, kanban yöntemini kullanmanın temel kurallarını formüle etti:

• Hiç kimse sipariş almadan parça üretemez.
• Herhangi bir parçaya veya parça grubuna bir kanban kartı eklenmelidir.

Kanban yöntemini kullanmak şunları yapmanızı sağlar:

• Ürünlerin teslim alındığı ve nakledildiği yer ve zamanlama hakkında bilgi edinmek;
• aşırı üretimi önlemek;
• Kusurların hangi aşamada oluştuğunu tespit ederek kusurlu ürünlerin ortaya çıkmasını önler.

Hızlı değişim yöntemi (SMED)

Bu yöntem tamamen pratiktir ve her sektör için benzersizdir. Ana görevi ekipman değiştirme süresini azaltmaktır. Bu, parçaların küçük partiler halinde üretilmesine olanak tanıyacak ve bu da çekme ve JIT ilkelerinin uygulanmasını başlatacaktır. Çoğu durumda her işletme için benzersiz olduğundan, bu yöntemin teknik çözümlerini ayrıntılı olarak açıklamak pratik değildir.

Referans

Yalın üretimin en popüler ancak tüm yöntem ve araçları yukarıda ele alınmamıştır. İncelemeye dahil olmayanlar arasında:

6 sigma hatasız üretim yaratmayı amaçlayan bir metodolojidir.

Kaizen, bir organizasyondaki süreçlerin sürekli iyileştirilmesi sistemidir.

Darboğaz analizi, üretimde darboğaz olarak adlandırılan durumu bulmayı ve ortadan kaldırmayı amaçlayan bir metodolojidir.

Beş "neden?" - Ortaya çıkan sorunlara çözüm bulma yöntemi.

Değer akış haritası, son tüketici için ürünlere değer katan faaliyetleri belirlemenize olanak tanıyan bir araçtır.

Toplam Ekipman Bakımı (TPM), ekipmanın ömrünü ve verimliliğini artırmayı amaçlayan bir metodolojidir.

Üretimin görselleştirilmesi - bu yöntem, çalışanları üretimin durumu hakkında basit görsel araçlarla ve diğerleri hakkında bilgilendirmeyi amaçlamaktadır.

Yukarıdaki yöntemlerin tümü imalat şirketleri için geliştirilmiş olsa da yalın üretim kavramı hizmet sektöründe, örneğin lojistik, tıp ve bilişim sektöründe yaygın olarak kullanılmaktadır.