2.4 Análisis FODA como base para la planificación estratégica

El análisis FODA es un análisis de las fortalezas y debilidades de una empresa, así como de las oportunidades y amenazas que emanan del entorno externo. En esta etapa del proceso de planificación estratégica, los gerentes comparan los resultados del análisis externo con el perfil de la empresa para ver qué fortalezas y debilidades tiene, qué oportunidades y amenazas interrelacionadas surgen para el negocio.

Matriz-FODA

Después de analizar el entorno interno de la empresa Pyramid, se pueden determinar las fortalezas y debilidades de sus actividades. Estas características se ingresarán en el campo "Fortalezas de la organización" y en el campo "Debilidades de la organización".

Después de estudiar el entorno externo de la empresa, puede crear una lista de peligros y oportunidades que puede enfrentar. Estos datos se ingresarán en el campo "Oportunidades del entorno externo" y "Amenazas del entorno externo".

Después de una lista específica de las fortalezas y debilidades de la empresa, y

también se trazarán amenazas y oportunidades, llegará la etapa de establecer vínculos entre ellas. Para establecer estos vínculos se elabora una matriz FODA.

Hagamos combinaciones pareadas "fortaleza - oportunidad", "fortaleza - amenazas", "debilidad - oportunidad" y "debilidad - amenaza", que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia de comportamiento empresarial.

tabla 1

En cada uno de los campos de la matriz DAFO, es necesario seleccionar aquellas combinaciones que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia de comportamiento empresarial. Para aquellas parejas que fueron seleccionadas del campo "Fortaleza y Oportunidad", se debe desarrollar una estrategia para utilizar las fortalezas de la empresa con el fin de rentabilizar las oportunidades que han aparecido en el entorno externo. Para aquellas parejas que se encuentran en el campo de “Debilidades y Oportunidades”, la estrategia debe construirse de tal manera que, debido a las oportunidades que se han presentado, traten de superar las debilidades de la organización. Si el par está en el campo de Poder y Amenaza, entonces la estrategia debe involucrar el uso del poder de la empresa para eliminar las amenazas. Finalmente, para las parejas en el campo de la Debilidad y la Amenaza, la empresa debe desarrollar una estrategia que le permita deshacerse de la debilidad y tratar de prevenir la amenaza que se cierne sobre ella.

Sección 3. Mejora de la planificación estratégica de CJSC "Pirámide"

3.1 Formulación de misiones y metas

El desarrollo de la misión de la empresa es el primer paso en la planificación estratégica de las actividades de la organización. Una organización existe para lograr algo dentro de su entorno. El propósito específico o la misión de la organización suele estar claro desde el principio. Sin embargo, con el tiempo, a medida que crece la organización, el programa puede perder su claridad. Muchas empresas desarrollan una declaración de misión para sus actividades. Una misión bien diseñada permite que los empleados de la empresa se sientan partícipes de una causa común en el dominio de las oportunidades que se abren, les da una meta, enfatiza su significado, busca logros.

La misión de la organización debe indicar claramente el alcance de la empresa. Los límites comerciales pueden estar determinados por productos, tecnologías, grupos de clientes, sus necesidades o una combinación de varios factores.

La misión de la organización desde el punto de vista de la orientación al mercado define a la empresa en términos de sus actividades para atender a grupos específicos de consumidores y/o satisfacer necesidades y solicitudes específicas.

La empresa en cuestión declara la siguiente filosofía: nuestra empresa está diseñada para satisfacer las necesidades cada vez mayores de servicios de seguros en el mercado marítimo. La empresa asegura a personas de diferentes niveles de vida; asegura bienes, vehículos, salud, vida, riesgos financieros. En el futuro, CJSC "Pyramid" planea expandir su alcance de actividades a las regiones circundantes para satisfacer mejor las necesidades de la población, mientras crea empleos adicionales, logrando así, en última instancia, mayores ganancias. La empresa también busca ingresar al mercado de seguros para personas jurídicas.

Pero dado que la compañía ha estado asegurando a personas durante mucho tiempo y ha logrado cierto éxito en este negocio, es necesario continuar las actividades en la misma dirección mediante el desarrollo de nuevos programas, la mejora de las condiciones de servicio, etc.

Por lo tanto, la misión de CJSC "Pyramid" se puede formular de la siguiente manera: "Los servicios más nuevos y más inusuales para las personas". En el marco de esta misión, es posible formular las metas que enfrenta la organización.

Las metas son un estado final específico al que se esfuerza la empresa. Los objetivos son importantes porque:

Las metas son la base para desarrollar planes.

Esta es la base para construir la estructura de la empresa.

Este es el punto de partida para monitorear y evaluar el trabajo de los departamentos y gerentes.

Los objetivos de la compañía de seguros "Pyramid":

1. Realización de estudios de mercado;

2. Desarrollo de nuevos programas;

3. Mantener posiciones de liderazgo entre las compañías de seguros marítimos;

4. Entrar en nuevos mercados;

5. Atraer tantos clientes como sea posible;

6. Aumentar la profesionalización de los trabajadores y empleados;

7. Desarrollo de una política de promoción de servicios;

8. Servicio para todos los segmentos de la población;

9. Cooperación con compañías de seguros rusas y extranjeras;

3.2 Desarrollo de la estrategia

En toda la variedad de factores del entorno externo e interno, se puede notar su división en dos grupos: los que pueden ser manejados por la gerencia de la empresa, y los que no pueden ser manejados por dicha gerencia. En el proceso de desarrollo de una estrategia, se debe tener en cuenta que las oportunidades y amenazas pueden convertirse en sus opuestos.

La estrategia desarrollada debe estar dirigida al máximo aprovechamiento de las oportunidades brindadas y la máxima protección posible frente a las amenazas. Al elegir una estrategia, se debe tener en cuenta que las nuevas estrategias, tanto en las industrias tradicionales como en las nuevas áreas de negocios, deben corresponder al potencial acumulado de la empresa. Para elegir la estrategia más adecuada para la empresa Pyramid, es necesario recordar qué estrategias utilizan las empresas modernas en la actualidad.

Existen los siguientes tipos de estrategias:

La estrategia de crecimiento es inherente a las empresas jóvenes de cualquier campo de actividad que recién inician su ascenso o se encuentran a la vanguardia del progreso científico y tecnológico. Se caracterizan por una tasa constante de aumento en la escala de producción, el volumen de productos o servicios, medido en todas las áreas de actividad por decenas de por ciento por año.

Una estrategia de crecimiento moderado es característica de las grandes empresas que están firmemente sobre sus pies y operan en áreas más tradicionales. Aquí también hay progreso en la mayoría de las áreas, pero a un ritmo más lento, en un pequeño porcentaje por año. El crecimiento rápido aquí ya no es necesario y peligroso, porque debido a la gran inercia en caso de situaciones difíciles, pueden surgir dificultades en la reorientación y, en consecuencia, se crea una amenaza para el bienestar de la empresa.

La necesidad de seguir una estrategia de downsizing surge durante la reestructuración de la empresa, cuando necesita ser actualizada. Esta estrategia puede ser de carácter global, afectando a toda la empresa, o local, afectando sólo a una serie de departamentos, mientras que el resto sigue funcionando como antes.

Una estrategia combinada incluye, en una proporción u otra, elementos de estrategias anteriores, cuando algunas divisiones crecen rápidamente, otras lentamente, otras se estabilizan y otras reducen la escala de sus actividades. Como resultado, dependiendo de la situación específica, puede haber un aumento general, una estabilización general o una reducción general en el potencial de producción de la empresa.

Por lo tanto, habiendo considerado las capacidades de la empresa Pyramid, sus fortalezas y debilidades, habiendo analizado las amenazas que emanan del entorno externo y familiarizándose con los principios básicos para desarrollar una estrategia, es posible determinar la estrategia de la empresa, apoyándose en los objetivos de la organización.

Dado que la empresa opera en un mercado emergente con fuerte competencia, lo mejor para ella es una estrategia combinada, dirigida a abordar sus ventajas competitivas y proporcionar una penetración más profunda y un desarrollo geográfico del mercado.

La empresa necesita realizar estudios de mercado entre personas físicas y jurídicas para determinar las necesidades y capacidades de los clientes existentes y potenciales. Es necesario revisar la lista de servicios proporcionados y averiguar qué servicios son populares y generan ganancias para la empresa, y cuáles ya “han dejado de ser útiles” y necesitan ser ajustados o eliminados. En primer lugar, esto reducirá los gastos injustificados. Es necesario desarrollar nuevos programas, aún no conocidos por el mercado de seguros de Primorye, programas: seguro de apartamento para el período de vacaciones, muchas personas, que se van de vacaciones, tienen miedo de dejar su apartamento desatendido; seguro para mascotas, porque muy a menudo las mascotas se convierten en "miembros de la familia" de pleno derecho. Y para esto, debe concluir un acuerdo con una de las mejores clínicas veterinarias.

Necesitas acercarte más al cliente: distribuye tus flyers en hospitales, autocentros, inmobiliarias, constructoras, colegios e instituciones educativas. Es necesario mejorar el nivel profesional de los empleados de la empresa, i.е. enviarlos a todo tipo de conferencias, seminarios, cursos de actualización, para que conozcan todos los cambios, innovaciones y puedan adaptarse a ellos y utilizarlos en su trabajo. Y esto, a su vez, le dará a la empresa oportunidades de desarrollo y prosperidad. También requiere pasantías con un socio australiano para obtener experiencia e implementarla en el mercado de seguros ruso.

Es hora de "conquistar" nuevos territorios. Para lograr esto, es necesario abrir oficinas de representación no solo en Primorsky Krai, sino también en las regiones vecinas. También puede comprar gradualmente pequeñas compañías de seguros locales.

La empresa necesita inversión extranjera y cooperación con empresas extranjeras, por lo que es necesario crear un clima de inversión atractivo. Esto se puede lograr como resultado de un aumento en el capital autorizado, estabilidad financiera y confiabilidad.

Un reflejo completo de las actividades de la entidad de crédito. La contabilidad primaria es la principal fuente de información para la contabilidad y la contabilidad de gestión. Un enfoque integrado para la organización de la contabilidad primaria en LLC "Pegas-Tourist" proporciona: - desarrollo de planificación operativa y control interno operativo (en el sentido más amplio); - desarrollo de cada tarea contable y coordinación total de todas las tareas...

Viajes al extranjero Seguros de viaje en Rusia y la CEI Seguros de buceo Seguros de accidentes Seguros de vida Seguros de pensión complementaria y otros. La JSC "Compañía de Seguros del Estado" Yugoria "ofrece seguros de riesgos derivados de la operación del transporte acuático, a saber: Seguro de embarcaciones para CASCO Seguro de responsabilidad...

“Los resultados se pueden lograr aprovechando las oportunidades, no resolviendo problemas. Los resultados en sí mismos deben provenir del aprovechamiento de las oportunidades: encontrar los caminos y acciones correctos y concentrar recursos y esfuerzos en ellos.

¿Alguna vez te has preguntado qué hace un buen líder militar antes de una pelea? Estudia el campo de batalla que se avecina, busca todas las colinas ganadoras y los lugares pantanosos peligrosos, evalúa su propia fuerza y ​​​​la fuerza del enemigo. Si no lo hace, condenará a su ejército a la derrota.

Los mismos principios funcionan en los negocios. Los negocios son una serie interminable de pequeñas y grandes batallas. Si, antes de una batalla, una empresa no evalúa sus fortalezas y debilidades de la empresa, no identifica las oportunidades y amenazas del mercado (el terreno muy desigual que se vuelve de gran importancia en medio de una batalla), sus posibilidades de éxito se reducirán drásticamente. disminuir.

Para obtener una evaluación clara de la fortaleza de la organización de la empresa y la situación en el mercado, existe un análisis DAFO. Esta tecnología es el objeto de estudio de este trabajo de curso. El tema de la investigación es el uso del análisis FODA en los negocios modernos.

En efecto, hoy en día el interés por los problemas de la dirección estratégica se ve exacerbado por cambios inesperados en el entorno externo, exigiendo una respuesta rápida y adecuada de la empresa para mantener y potenciar su competitividad.

El entorno externo en el que tienen que operar las empresas rusas se está volviendo cualitativamente diferente: la intensificación de la competencia en un mercado saturado conduce a un aumento de su grado de incertidumbre, lo que hace que aparezcan factores de riesgo impredecibles. Es obvio que las prioridades de la gestión también se trasladan al área de gestión del cambio. Es por eso que el tema que hemos elegido es realmente relevante.

Pero la teoría por sí sola no te llevará lejos. En base a esto, el objetivo principal de este trabajo para nosotros es mejorar las habilidades prácticas en el campo de la investigación de mercados.

Para lograr este objetivo, se deben completar varias tareas:

Dar el concepto de análisis DAFO

Dar el concepto de investigación de mercados.

Determinar el lugar del análisis FODA en la investigación de mercados.

Considere la metodología para realizar un análisis DAFO

Desarrollar una matriz FODA para Morozko

El trabajo utiliza una variedad de literatura: revistas de marketing (la mayoría de las cuales solo se necesitaban en la etapa de preparación), libros de texto, tutoriales y artículos de Internet.

Capítulo 1. El análisis DAFO como parte de la planificación estratégica.

El análisis FODA es un análisis de diagnóstico operativo de una organización y su entorno. Se realiza con el objetivo de identificar fortalezas y debilidades en el potencial de la organización, amenazas del entorno externo, así como establecer las oportunidades que brinda a la firma su entorno externo.

Este es un elemento integral de la planificación estratégica, cuya esencia es la revisión constante de las respuestas a las siguientes preguntas: dónde está la organización ahora; en qué dirección debería desarrollarse en el futuro; cómo va a llegar a la posición donde el liderazgo quiere que esté.

El enfoque estratégico para la gestión de organizaciones empresariales comenzó a utilizarse en todo el mundo ya en los años 20-30. siglo XX. Pero el proceso de transición a la gestión basada en el desarrollo comenzó con especial intensidad en los años 60, cuando se intensificó la competencia de las empresas europeas y americanas con Japón y las empresas se vieron obligadas a reestructurar sus actividades teniendo en cuenta las nuevas realidades. Fue entonces cuando se requirió un enfoque que permitiera a las empresas adaptarse oportunamente a las condiciones externas, tanto favorables como desfavorables, para predecir opciones alternativas para el desarrollo de la empresa y gestionar este desarrollo utilizando nuevas metodologías para predecir y modelar tendencias en Cambios en el macro y microambiente. De modo que el concepto de dirección estratégica (o dirección estratégica) entró en el léxico de gestión. Otro aspecto importante de la gestión estratégica fue la atención a las tendencias del entorno interno de la empresa y, sobre todo, a los intereses y aspiraciones de su personal.

Según la mayoría de los expertos, la gestión estratégica moderna es “una forma programática de pensar y gestionar que asegura la coordinación de los objetivos y capacidades de una empresa con los intereses de todas las partes interesadas en sus actividades. Implica no solo determinar el curso general de desarrollo de la empresa y organizar el negocio sobre esta base, sino también aumentar la motivación y el interés de todos los empleados en su implementación ... Esto implica establecer un nuevo conjunto de procesos que reflejen la prioridad de las metas y la dinámica del desarrollo, asegurando la oportunidad de las decisiones y acciones, previendo el futuro, analizando las consecuencias de las acciones de control y las innovaciones”.

Es obvio que se necesita una tecnología que realice diagnósticos constantes tanto de los recursos y capacidades internas de la empresa, como del entorno externo. Por lo tanto, podemos representar de manera simplista el siguiente algoritmo del proceso de gestión estratégica:

Como puede ver, el punto de partida del proceso de gestión estratégica es la formación de la misión de la empresa. Esta puede ser la filosofía de las actividades de la organización: su propósito, valores y principios de actividad, o la misión como representación del objetivo principal de las actividades de la empresa.

Después de la formación de la misión, la empresa desarrolla metas para sí misma, que deben dar una idea clara de la dirección del desarrollo. Por definición, "los objetivos estratégicos son las principales actividades de una organización que conducen al cumplimiento de su misión".

La siguiente etapa más importante es un análisis estratégico, que debe brindar una evaluación real de los propios recursos y capacidades en relación con el estado (y las necesidades) del entorno externo en el que opera la empresa.

Sobre la base de este análisis, debe tener lugar una elección racional de estrategias entre un conjunto posible de opciones. Y luego, la implementación de la estrategia más efectiva y su ajuste, si es necesario.

El análisis estratégico completo solo está disponible para empresas muy grandes. Sin embargo, en un entorno que cambia dinámicamente, incluso para empresas relativamente pequeñas, la intuición del gerente por sí sola no es suficiente para acciones exitosas en el mercado. Esto requiere la introducción de opciones limitadas y "más baratas" para desarrollar estrategias en dichas empresas. Pero incluso para las grandes empresas, “muy a menudo los costos de la justificación cuantitativa para la elección de metas y estrategias son mucho más altos que el efecto de sus ventajas, en comparación con métodos “cualitativos” más simples” (E. Deming).

Por lo tanto, como herramienta principal para la gestión estratégica regular, muchas empresas eligen una matriz de análisis estratégico "cualitativo", que también se denomina matriz FODA (abreviatura de las letras iniciales de las palabras en inglés: Fortalezas - fortalezas; Debilidades - debilidades; Oportunidades - oportunidades; Amenazas - amenazas)

Esta matriz proporciona a los líderes de la empresa un campo de información estructurado en el que pueden navegar estratégicamente y tomar decisiones.

Lo más atractivo de este método es que el campo de información lo forman directamente los propios líderes, así como los empleados más competentes de la empresa, a partir de la generalización y coordinación de su propia experiencia y visión de la situación.

Al mismo tiempo, no hay necesidad de utilizar costosos y poderosos sistemas de análisis "cuantitativo" e involucrar a expertos no menos costosos que, al tener menos conocimiento de las especificaciones de un mercado en particular y una empresa en particular, pueden "imponer" un solución óptima bajo limitaciones de tiempo e información incompleta. Pero el valor de cualquier solución "óptima" cuidadosamente calculada, si aparece demasiado tarde, se vuelve igual a "cero".

Con base en la consideración consistente de estos factores, se toman decisiones para ajustar las metas y estrategias de la empresa (corporativas, de producto, de recursos, funcionales, gerenciales), que, a su vez, determinan los momentos clave de la organización de actividades.

Cabe señalar que las decisiones estratégicas no siempre están asociadas a un largo tiempo de planificación, sino que se caracterizan por su influencia en la profundidad de la reestructuración empresarial, su estructura, direcciones de desarrollo que, por ejemplo, durante períodos de crisis o "saltos tecnológicos". ”, puede cambiar con bastante rapidez.

Además, las decisiones estratégicas están relacionadas con problemas externos más que internos de la empresa, en particular decisiones relacionadas con la elección de la gama de productos y segmentos de mercado. Además, estas “decisiones estratégicas” pueden verse influidas tanto por factores del “entorno de la empresa” cercano como lejano.

Así, el desarrollo de la estrategia de una empresa se basa en el análisis de segmentos de mercado específicos para evaluar la penetración favorable en las áreas previstas, su uso para fortalecer sus posiciones. El éxito en este caso depende de una descripción formal, precisa, completa e integral de la interacción de la empresa con el entorno externo. Esto da cierta garantía de que las decisiones estratégicas se toman sobre la base de un análisis de toda la información disponible y no se pierde nada.

Las decisiones estratégicas tomadas de manera correcta y oportuna juegan hoy un papel clave en el funcionamiento exitoso de la organización. En última instancia, son ellos quienes tienen una influencia decisiva en la competitividad de los productos y de la empresa en su conjunto.

Después de realizar un análisis FODA, el gerente tiene una idea más clara de las ventajas y desventajas de la empresa, así como de la situación en el mercado. Esto le permite elegir el mejor camino de desarrollo, evitar peligros y hacer el uso más eficiente de los recursos disponibles, aprovechando en el camino las oportunidades que ofrece el mercado.

15. El análisis FODA como una herramienta importante para la planificación estratégica.

EMPOLLÓN- un método de análisis en la planificación estratégica, que consiste en dividir los factores y fenómenos en cuatro categorías: S tendencias (fortalezas), W debilidades (Debilidades), O oportunidades (oportunidades) y T amenazas (amenazas).

El acrónimo FODA se introdujo por primera vez en 1963 en la Conferencia de Política Comercial de Harvard por el profesor K. Andrews.

El objeto del análisis FODA puede ser no solo una organización, sino también otros objetos socioeconómicos: industrias, economías de ciudades, instituciones públicas estatales, científico esfera, partidos politicos, organizaciones sin ánimo de lucro(ONG), especialistas individuales, personas, etc.

como regla general, un análisis DAFO, es decir, El análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, las oportunidades y amenazas que emanan del entorno, se realiza mediante tablas auxiliares (matrices). La forma más sencilla de presentar los resultados de un análisis FODA se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Matriz DAFO.

Como complementos a esta tabla, se pueden compilar las denominadas matrices auxiliares de planificación estratégica, tales como matriz BCG etc. La información para la planificación estratégica presentada en matrices auxiliares se transfiere a la principal y se utiliza para resumir los resultados análisis estratégico. Existen dos matrices de este tipo: la matriz de oportunidades y la matriz de amenazas.

Además, en el proceso de realizar un análisis DAFO, se recomienda elaborar un perfil del entorno, es decir. una tabla en la que se deben anotar los factores ambientales que tienen o pueden tener un impacto significativo en la organización. Luego, para cada factor, se determina su importancia para la industria, su impacto en la organización, la dirección de esta influencia y se calcula el grado total de impacto para cada factor y en general. Todas las matrices auxiliares del análisis FODA se presentan en las tablas 2-4.

Tabla 2. Matriz de Oportunidades.

Tabla 3. Matriz de amenazas.

Tabla 4. Perfilado del entorno.

Por su sencillez conceptual. EMPOLLÓNanálisis se ha vuelto fácilmente aplicable a los gerentes y tan propenso al mal uso. No requiere extensas bases de datos o entrenamiento formal. Cualquiera que tenga un poco de conocimiento de la empresa y una comprensión del mercado puede armar un FODA simple. Por otro lado, la simplicidad inherente del análisis puede conducir a conclusiones apresuradas y sin sentido, llenas de conceptos tan vagos y ambiguos como "rendimiento del producto", "equipo moderno", "precios". Además, los usuarios a veces se olvidan de la objetividad y confían en información desactualizada o poco confiable. información estratégica.

Para evitar estos errores y aprovechar al máximo el análisis FODA, debe seguir las siguientes reglas simples.

Regla 1 El alcance de cada análisis FODA debe definirse cuidadosamente. Las empresas a menudo realizan un análisis general que cubre todo su negocio. Lo más probable es que sea demasiado general e inútil para los gerentes interesados ​​en oportunidades en mercados o segmentos específicos. Centrar el análisis FODA en, por ejemplo, un segmento específico asegura que se identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que son más importantes para él.

Regla 2 Comprender las diferencias entre los elementos FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son características internas de la empresa, por lo tanto, bajo su control. Las oportunidades y amenazas están relacionadas con las características del entorno del mercado y no están sujetas a la influencia de la organización.

regla 3 Las fortalezas y debilidades solo pueden considerarse como tales si los compradores las perciben como tales. Solo las fortalezas y debilidades más relevantes deben incluirse en el análisis. Recuerde que deben determinarse a la luz de las ofertas de los competidores. Un lado fuerte solo será fuerte cuando el mercado lo vea como tal. Por ejemplo, la calidad de un producto solo será una fortaleza si funciona mejor que los productos de la competencia. Y finalmente, puede haber muchas de estas fortalezas y debilidades, por lo que no comprenderá cuáles son las principales. Para evitar esto, las fortalezas y debilidades deben clasificarse según su importancia a los ojos de los compradores.

regla 4 Es necesario ser objetivo y utilizar información de entrada versátil. Por supuesto, no siempre es posible realizar un análisis basado en los resultados de una extensa investigación de mercado, pero, por otro lado, uno no puede encomendarlo a una sola persona, ya que no será tan preciso y profundo como un análisis realizado. en forma de discusión grupal e intercambio de ideas. Es importante comprender que un análisis FODA no es solo una lista de las sospechas de los gerentes. Debe basarse tanto como sea posible en hechos objetivos y datos de investigación.

Regla 5 Deben evitarse declaraciones largas y ambiguas. Con demasiada frecuencia, el análisis FODA se debilita precisamente porque incluye tales declaraciones, que muy probablemente no significan nada para la mayoría de los compradores. Cuanto más precisas sean las formulaciones, más útil será el análisis. Esto lo confirma la Fig. A3.2. Notar que los compradores lo percibirán como una declaración mal definida y sin sentido. Este elemento necesita ser desglosado en varios componentes que son más significativos desde el punto de vista del comprador: equipos modernos. La Tabla 5 enumera las categorías más comúnmente incluidas en el análisis FODA. Cada FODA es único y puede incluir uno o dos de ellos, o incluso todos a la vez. Cada elemento, dependiendo de la percepción de los compradores, puede resultar tanto una fortaleza como una debilidad (al analizar el componente interno), y también, respectivamente, tanto una oportunidad como una amenaza (al analizar el componente externo). En la práctica, a menudo se compila un análisis FODA para cada competidor líder y para mercados individuales. Esto revela las fortalezas y debilidades relativas de la empresa, su capacidad para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Actualmente, se pueden distinguir las siguientes direcciones principales de desarrollo EMPOLLÓNanálisis:

visualización en el modelo de los cambios dinámicos de la empresa y su entorno competitivo.

teniendo en cuenta los resultados del análisis de la empresa y su entorno competitivo utilizando modelos clásicos de planificación estratégica.

desarrollo de modelos FODA teniendo en cuenta diversos escenarios para el desarrollo de situaciones en el mercado.

El análisis DAFO se utiliza para:

análisis de los factores del entorno competitivo. Actualmente, en el marco de las tecnologías de planificación estratégica, el análisis FODA se considera como una etapa separada de evaluación y estructuración de la información recopilada de acuerdo con los modelos clásicos PEST, modelos de Porter, etc.

planificación implementacion de estrategias

inteligencia competitiva.

Universidad Estatal de San Petersburgo

TRABAJO FINAL DE CALIFICACIÓN

en la dirección 080100 - "Economía"

APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DAFO PARA LA PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

Terminado:

Estudiante de 4º año de grado, EFIUI -41 grupos

Consejero científico:

Asistente /______/

San Petersburgo

Introducción .................................................. . .................................................. .. ............................... 3

Capítulo 1

§1. Principales características del análisis DAFO ............................................... ............................................... 5

§2 La relación entre el análisis FODA y otros métodos de planificación estratégica ........ 11

§3 Posibles errores al realizar un análisis FODA ........................................... ...... .......... 15

§4. Algoritmo para realizar un análisis FODA .................................................. .................................................................... 17

§ 4.1 Proceso de identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ........................................... ............................. 17

§ 4.2 La matriz TOWS como etapa final del análisis ........................................... ........ ..... 24

Capítulo 2. Aplicación del análisis FODA para la planificación estratégica en una empresa en el ejemplo de la incubadora de empresas "Ingria" .......................... .................................. ................ .......................................... ................. .......... 26

§1. Información general sobre el vivero de empresas ............................................... .................................... 26

§2 Las principales actividades de la incubadora de empresas ....................................... ..... 28

§3. Análisis del ambiente interno .............................................. .................. ................................ .......... 29

§4. Análisis del entorno externo .............................................. .. .................................................. . .... 37

§5. DAFO de la incubadora de empresas.................................................... ....... .................................................. ...... 48

§6. Recomendaciones para el desarrollo estratégico de una incubadora de empresas con base en el análisis FODA realizado .................................. ........................... ....................... .......................... ................................. ....................... 52

Conclusión................................................. .................................................. . ............................. 62

Bibliografía .................................................. . .................................................. .. .......... 63

Aplicaciones .................................................. .................................................. . ............................. sesenta y cinco

Introducción

Es bien sabido que una estrategia bien pensada es la clave del éxito de cualquier empresa. Después de todo, el desarrollo de una estrategia es, ante todo, el deseo de la gestión en condiciones de incertidumbre y, de acuerdo con los recursos disponibles, para establecer objetivos de desarrollo empresarial adicionales, formas de mayor interacción de la empresa con el entorno externo. El desarrollo de una estrategia le permite identificar las debilidades relativas a los competidores que le impiden alcanzar sus objetivos, así como las amenazas potenciales que puede enfrentar una empresa si se ignoran las debilidades. La identificación de debilidades y formas de eliminarlas aumenta la viabilidad de la empresa, le permite expandir su zona de influencia en el mercado.

Hoy en día, la planificación estratégica ofrece muchas herramientas para implementar este proceso: la matriz de Ansoff, el cuadro de mando integral, el modelo de McKinsey, la matriz BCG. Entre ellos, se encuentra el análisis FODA, esta herramienta ha sido utilizada por gerentes y líderes durante un tiempo relativamente largo y sigue siendo popular en la planificación empresarial. Muchos expertos, como, por ejemplo, Kotler, Cherenkov, Molchanov y otros, notan la efectividad de su uso. Tal popularidad se debe, por un lado, a la sencillez de conducir e interpretar los resultados, por otro lado, a su complejidad, ya que el DAFO permite mirar a la empresa desde cuatro lados: en términos de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta. Sin embargo, en el curso del análisis de artículos y monografías de varios autores extranjeros y nacionales, concluimos que la opinión sobre la simplicidad del análisis FODA se debe al enfoque superficial de su implementación por parte de los gerentes. Según los científicos, los gerentes y comercializadores de muchas empresas modernas utilizan una versión simplificada del análisis DAFO, que no proporciona una visión completa de la posición de la empresa en el mercado y reduce a cero el valor de los resultados obtenidos durante el estudio. Además, notamos en varias fuentes diferentes métodos propuestos para realizar DAFO, lo que indica ambigüedad en el enfoque de su implementación.

Así, las dos razones anteriores determinan la relevancia del tema de este trabajo, cuyo propósito es, a partir del análisis de los métodos propuestos, formular paso a paso el algoritmo de análisis FODA para su posterior aplicación en la empresa. La relevancia y elección del tema se debe a la aplicabilidad práctica de los aspectos teóricos tratados en el trabajo.

Para lograr este objetivo, se formularon las siguientes tareas:

1. Describir el análisis FODA, su lugar en el proceso de planificación estratégica. Formular los aspectos positivos que justifiquen su uso práctico.

2. Enumerar y analizar los errores al realizar un análisis FODA.

3. Describa los cuatro elementos de un análisis DAFO

4. Determinar la relación entre el análisis FODA y otros métodos de planificación estratégica

5. Compare los métodos de análisis DAFO ofrecidos por diferentes expertos

6. Implementación práctica de los resultados obtenidos en el ejemplo de la incubadora de empresas Ingria.

Capítulo 1. El análisis FODA como herramienta de planificación estratégica

§1. Características clave del análisis FODA

Antes de pasar a las características del propio análisis FODA, es necesario decir unas palabras sobre la planificación estratégica en la que esta herramienta ha encontrado su aplicación. La planificación estratégica es el proceso de desarrollo de una estrategia, que es una combinación de métodos de organización de la competencia y del negocio, dirigida a la satisfacción del cliente y al logro de los objetivos de la organización. En un entorno externo dinámico, cuyo grado de incertidumbre aumenta con la intensificación de la competencia en el mercado y otros factores, cada empresa necesita determinar no solo la misión que determina su propia existencia, sino también las estrategias con las que puede lograr sus objetivos. Sin objetivos claros, es imposible no solo administrar de manera efectiva la empresa, sino también evaluar la efectividad de sus actividades. La estrategia, a su vez, sirve de puente para alcanzar los objetivos de la empresa. La fuerza de este puente depende del desarrollo cuidadoso de la estrategia. La necesidad de evaluar el éxito de una estrategia justifica la existencia de herramientas de planificación estratégica. Con la ayuda de ellos, puede evaluar el entorno externo e interno de la empresa, evaluar el mercado y ver áreas prometedoras para el desarrollo comercial. Según D. Genster, las herramientas de planificación estratégica permiten a los gerentes responder a la pregunta "¿dónde estamos ahora?" y evaluar los recursos disponibles. De hecho, el efecto positivo del uso de herramientas es obvio, ya que le permiten eliminar estrategias ineficaces incluso antes de la etapa de implementación e implementación.

Si presentamos esquemáticamente el proceso de la dirección estratégica, podemos ver que en la primera etapa se formula la visión de la empresa, su perspectiva a largo plazo, y en la segunda etapa esta visión se materializa en forma de objetivos concretos logrados en la práctica. . Este objetivo se puede lograr a través de las estrategias que se desarrollan en la tercera etapa. Aquí es donde se utilizan las herramientas de planificación estratégica, incluido el análisis FODA. Después del desarrollo de la estrategia, se lleva a cabo la etapa de su implementación, luego de la evaluación de los resultados, si es necesario, se realiza un ajuste.

Figura 1. Etapas de la planificación estratégica

Los resultados se pueden lograr aprovechando las oportunidades, no resolviendo problemas. Los resultados en sí mismos deben provenir del aprovechamiento de las oportunidades: encontrar los caminos y acciones correctos y concentrar recursos y esfuerzos en ellos.
Drucker

Como se ha señalado en publicaciones anteriores, el entorno externo en el que tienen que operar las empresas rusas se está volviendo cualitativamente diferente: la intensificación de la competencia en un mercado saturado conduce a un aumento de su grado de incertidumbre, lo que hace que aparezcan factores de riesgo impredecibles. Es obvio que las prioridades de gestión se trasladan al área de gestión del cambio (gestión del desarrollo organizacional).

Los cambios inesperados en el entorno externo, que requieren una respuesta rápida y adecuada de la empresa para mantener y fortalecer su competitividad, exacerban el interés en los problemas gestión estratégica.

Su esencia radica, a nuestro juicio, en la constante revisión de las respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Dónde está ubicada actualmente la organización?
• en qué dirección debería desarrollarse en el futuro;
• cómo va a llegar a la posición donde el liderazgo quiere que esté.

El enfoque estratégico para la gestión de organizaciones empresariales comenzó a utilizarse en todo el mundo ya en los años 20-30. siglo XX. Pero el proceso de transición a la gestión basada en el desarrollo comenzó con especial intensidad en los años 60, cuando se intensificó la competencia de las empresas europeas y americanas con Japón y las empresas se vieron obligadas a reestructurar sus actividades teniendo en cuenta las nuevas realidades. Fue entonces cuando se requirió un enfoque que permitiera a las empresas adaptarse de manera oportuna a las condiciones externas tanto favorables como desfavorables, predecir opciones alternativas para el desarrollo de la empresa y gestionar este desarrollo utilizando nuevas metodologías para predecir y modelar tendencias en cambios en la macro y microambiente. Entonces el concepto de gestión entró en el léxico. gestión estratégica (o dirección estratégica). Otro aspecto importante de la gestión estratégica fue la atención a las tendencias del entorno interno de la empresa y, sobre todo, a los intereses y aspiraciones de su personal.

Según la mayoría de los expertos, la gestión estratégica moderna es “una forma programática de pensar y gestionar que asegura la coordinación de los objetivos y capacidades de una empresa con los intereses de” todas las partes interesadas en sus actividades. Implica no solo determinar el curso general de desarrollo de la empresa y organizar el negocio sobre esta base, sino también aumentar la motivación y el interés de todos los empleados en su implementación ... Esto implica establecer un nuevo conjunto de procesos que reflejen la prioridad de las metas y la dinámica del desarrollo, asegurando la oportunidad de las decisiones y acciones, previendo el futuro, analizando las consecuencias de las acciones de control y las innovaciones”.

Es obvio que, como cualquier metodología de gestión moderna, la gestión estratégica debe basarse en un sistema de información adecuado, solo con la ayuda del cual es posible analizar y evaluar las tendencias: presentes, pasadas y futuras, porque. solo teniendo una idea clara de en qué etapa de desarrollo se encuentra la empresa y su entorno, se puede decidir hacia dónde avanzar. En otras palabras, se necesita una tecnología para realizar diagnósticos constantes tanto de los recursos y capacidades internas de la empresa, como del entorno externo.

En ingeniería empresarial, la última tecnología para gestionar el desarrollo organizacional, la dirección estratégica se entiende como desarrollo de estrategias para las actividades de la empresa utilizando procedimientos formalizados, que se describen por etapas y técnicas aplicadas de análisis y modelado. Estos procedimientos están destinados a construir modelos del estado futuro de la empresa, así como programas para la transición a este estado (“planes estratégicos”), donde también se programan todas las actividades de acuerdo con determinadas plantillas y con un grado de detalle adecuado.

Incluso para versiones simplificadas de este circuito, es necesario configurar el siguiente ciclo de gestión:

• monitoreo y análisis de factores ambientales externos e internos,
• desarrollar una solución y modelar el estado futuro de la empresa,
• elaboración de un plan estratégico,
• control de la implementación y desarrollo de las acciones regulatorias en caso de desviación de los objetivos

Por lo tanto, podemos representar de manera simplista el siguiente algoritmo del proceso de gestión estratégica:

Figura 1. Algoritmo de gestión estratégica.

Como puede ver, el punto de partida del proceso de gestión estratégica es la formación de la misión de la empresa. La forma en que ocurre este proceso se discutió en detalle en una publicación anterior.

Después de la formación de la misión, la empresa desarrolla metas para sí misma, que deben dar una idea clara de la dirección del desarrollo. Por definición, “los objetivos estratégicos son las principales actividades de una organización que conducen al cumplimiento de su misión”. Pueden ser varios, dependiendo del tamaño y nivel de desarrollo de la organización, recursos disponibles, etc. Deben ser específicos, lo más cuantificables posible, alcanzables y realistas. Las metas deben ser consistentes con las capacidades y aspiraciones de la empresa, expresadas en su misión.

En la actualidad, los líderes y consultores que se ocupan del problema de la "misión" de la empresa están dominados por un interés en su expresión externa o función "comunicativa" de la misión. Esta consiste en encontrar y formular un determinado mensaje a la sociedad y al interior de la organización, explicando sus objetivos y valores. A pesar de la importancia absoluta de este aspecto “literario” de la misión, queda al margen su llamada “estructura interna”, que está explícitamente llamada a declarar las intenciones de la empresa en relación con todas las partes interesadas en sus actividades exitosas. Solo entonces, en la etapa de “construcción de mitos”, esta suma de declaraciones se “pliega” en un mensaje comunicativo que las generaliza: “misión - imagen”.

Es la “construcción” de la misión, y no sólo la elección de un “eslogan corporativo”. le permitirá establecer objetivos razonables, no arbitrarios. Al mismo tiempo, siempre se debe tener en cuenta que "no hay nada más peligroso que los objetivos cuantitativos de la organización establecidos arbitrariamente; las pérdidas de esto pueden ser incalculables" (E. Deming). Por lo tanto, en muchos casos, las metas pueden interpretarse como tendencias de desarrollo “cualitativas” deseadas.

Pero es importante no solo definir estos objetivos, sino también elegir, reflejados en un conjunto de estrategias interrelacionadas, un curso de acción que garantice la forma más efectiva de alcanzarlos (en adelante, por simplicidad, usaremos la palabra “estrategia”). ”). Por lo tanto, la etapa más importante en el desarrollo de una estrategia empresarial eficaz es análisis estratégico , que debe dar una evaluación real de sus propios recursos y capacidades en relación con el estado (y las necesidades) del entorno externo en el que opera la empresa. Sobre la base de este análisis, debe tener lugar una elección racional de estrategias entre un conjunto posible de opciones.

El análisis estratégico completo solo está disponible para empresas muy grandes. Sin embargo, en un entorno que cambia dinámicamente, incluso para empresas relativamente pequeñas, la intuición del gerente por sí sola no es suficiente para acciones exitosas en el mercado. Esto requiere la introducción de opciones limitadas y "más baratas" para desarrollar estrategias en dichas empresas. Pero incluso para las grandes empresas, “muy a menudo los costos de la justificación cuantitativa para la elección de metas y estrategias son mucho más altos que el efecto de sus ventajas, en comparación con métodos “cualitativos” más simples” (E. Deming).

Por lo tanto, como herramienta principal para la gestión estratégica regular, muchas empresas eligen una matriz de análisis estratégico de "alta calidad", que también se denomina matriz EMPOLLÓN(abreviatura de letras iniciales de palabras en inglés: Fortalezas - fortalezas; Debilidades - debilidades; Oportunidades - oportunidades; Amenazas - amenazas)

Esta matriz proporciona a los líderes de la empresa campo de información estructurada en el que puedan navegar estratégicamente y tomar decisiones.

Lo más atractivo de este método es que el campo de información lo forman directamente los propios líderes, así como los empleados más competentes de la empresa a partir de la generalización y coordinación de su propia experiencia y visión de la situación.

Al mismo tiempo, no es necesario utilizar costosos y poderosos sistemas de análisis "cuantitativo" e involucrar a expertos no menos costosos que, al tener menos conocimiento de las especificaciones de un mercado en particular y de una empresa en particular, pueden "imponer" una estrategia no óptima. solución bajo limitaciones de tiempo e información incompleta. Pero el valor de cualquier solución "óptima" cuidadosamente calculada, si aparece demasiado tarde, ¡se vuelve igual a "cero"!

Con base en la consideración consistente de estos factores, se toman decisiones para ajustar las metas y estrategias de la empresa (corporativas, de producto, de recursos, funcionales, gerenciales), que, a su vez, determinan los momentos clave de la organización de actividades.

Tenga en cuenta que Las decisiones estratégicas no siempre están asociadas con mucho tiempo de planificación., sino que se caracterizan por su influencia en la profundidad de la reestructuración empresarial, su estructura, las direcciones de desarrollo que, por ejemplo, pueden cambiar con bastante rapidez durante períodos de crisis o “saltos” tecnológicos.

Además, las decisiones estratégicas están relacionadas con problemas externos más que internos de la empresa, en particular decisiones relacionadas con la elección de la gama de productos y segmentos de mercado. Además, estas “decisiones estratégicas” pueden verse afectadas tanto por factores del “entorno de la empresa” cercano como lejano.

Es por eso análisis externo, además de evaluar las condiciones del mercado, debe cubrir áreas como la economía, la política, la tecnología, la posición internacional y el comportamiento sociocultural, es decir, realizado de acuerdo con el modelo OBTIENE , lo que significa cuatro grupos de fuerzas de presión externas:

• Gobierno - el gobierno;
• Economía - economía;
• Tecnología - tecnología;
• Sociedad - sociedad.

Procedimientos análisis interno puede y debe incluir una evaluación de la singularidad de los recursos y tecnologías, los principales componentes de la gestión, la cultura corporativa, etc.

Una evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con las oportunidades y amenazas del entorno externo solo determina si la empresa tiene perspectivas estratégicas y la posibilidad de su implementación. Es claro que en este caso habrá obstáculos (amenazas) que deberán ser superados. Esto implica “... la reorientación de los métodos para gestionar el desarrollo de una empresa en función de los resultados ya alcanzados, los bienes dominados y las tecnologías utilizadas ( factores internos ) para estudiar las restricciones impuestas por el entorno del mercado exterior ( factores externos )”.

Esencialmente una matriz análisis FODA es una herramienta conveniente para la descripción estructural de las características estratégicas del entorno y de la empresa. Al construir la matriz, los llamados "procedimiento dicotómico" (dickotomia - (griego) divido en dos partes), utilizado en muchos campos del conocimiento (filosofía, matemáticas, botánica, socionica, informática, etc.). Entonces los elementos de la matriz son "parejas dicotómicas" (pares de características mutuamente excluyentes), lo que permite reducir la incertidumbre (entropía) de la interacción entre el entorno y el sistema al describir la situación con un "gran trazo".

La metodología para construir una matriz de análisis estratégico primario es que primero se divide el mundo entero en dos partes - externo medio ambiente y interno(la propia empresa), y luego los eventos en cada una de estas partes - en favorable Y desfavorable:

• EXTERNO INTERNO
• FUERZA - DEBILIDAD,
• OPORTUNIDADES - AMENAZAS

Vista general de la matriz análisis FODA primario se muestra en la figura 2

Figura 2. Matriz de análisis FODA estratégico primario.

El proceso de llenado de la matriz debe hacerse con el mayor cuidado posible, porque. incluso algo como la secuencia de llenado de las celdas de la matriz puede afectar el resultado. Aquí debe tenerse en cuenta que la figura muestra solo el esquema general de la matriz. En la práctica, la cantidad de factores FODA para cada eje de la matriz puede ser significativa y existen procedimientos especiales para clasificarlos y colapsarlos. Pero aún más importante es el “factor subjetivo” que introducen los participantes en el proceso (director, especialistas, gerentes) al discutir una situación particular. Debido a esto, el resultado del análisis también se repone. filosofía de la estrategia , que, estando presente en el razonamiento, no encaja en ninguna celda de la matriz, sino que las une en un todo único. La "filosofía de la estrategia" suele estar directamente relacionada con la "visión" (visión) que constituyó la base de la misión de la empresa.

La elección de estrategias efectivas que correspondan a los parámetros internos de la empresa y su posición en el mercado y, en general, en el entorno externo, se realiza mediante la construcción de matrices análisis DAFO de correlación. En la figura 3. se da un ejemplo de tal matriz para elegir una estrategia corporativa.

Fig. 3. Matriz de análisis DAFO de correlación.

Las estrategias de la empresa se determinan a partir de la comparación (correlación) de las características del entorno y de la empresa descritas anteriormente para cuatro zonas de matriz. Para cada zona de la matriz, obtenemos nuestras propias estrategias básicas. por ejemplo, para zona inferior izquierda La matriz se caracteriza por estrategias dirigidas a utilizar las fortalezas de la empresa para neutralizar las amenazas del entorno externo. La empresa tiene importantes fortalezas internas, pero el entorno externo está plagado de muchas amenazas. Aquí, las estrategias más efectivas serán aquellas encaminadas a mitigar las amenazas externas en el mercado a través de la diversificación (desarrollo de nuevos productos y mercados) y la integración empresarial. Para zona superior derecha caracterizado por estrategias dirigidas a compensar las debilidades de la empresa debido a las buenas oportunidades proporcionadas por el entorno externo (creación de empresas mixtas para el trabajo activo en un mercado prometedor). Continuando con el análisis, vemos que para zona superior izquierda matriz, la mejor estrategia sería centrarse en el crecimiento y aumentar las ventas, y para inferior derecha- lo más razonable es la concentración en un segmento reducido del mercado o la salida del mercado.

Así, “el desarrollo de la estrategia de una firma se basa en el análisis de segmentos de mercado específicos para evaluar la penetración favorable en las áreas previstas, su uso para fortalecer sus posiciones”. El éxito en este caso depende de una descripción formal, precisa, completa e integral de la interacción de la empresa con el entorno externo. ¡Esto da cierta garantía de que las decisiones estratégicas se toman sobre la base de un análisis de toda la información disponible y no se pierde nada!

Además, los resultados del análisis y las decisiones tomadas sobre su base deben registrarse y acumularse, porque la experiencia estructurada acumulada (“base de conocimientos”) es la base del valor de gestión de cualquier empresa. Aquí está el mejor ajuste tecnologías y herramientas de la ingeniería empresarial, basado en el sistema de modelos de información de la empresa y modelos del entorno externo. Los módulos especiales de tales programas solo le permiten registrar, monitorear y comparar los factores FODA que afectan las decisiones estratégicas sobre la elección de posibles direcciones para el desarrollo de la empresa.

Las decisiones estratégicas tomadas de manera correcta y oportuna juegan hoy un papel clave en el funcionamiento exitoso de la organización. En última instancia, son ellos quienes tienen una influencia decisiva en la competitividad de los productos y de la empresa en su conjunto.